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Avoir lopportunit de crer sa propre entreprise est un challenge que peu de personnes ont le pouvoir de relever. En effet, cest une dcision qui ncessite une rflexion trs approfondie sur tous les stades de la cration. A commencer par la conception de lide, cette tape est probablement la plus dlicate. Le futur entrepreneur doit faire preuve dinnovation, de crativit, de volont de fer et de ralisme sil veut augmenter ses chances de russite. Vient ensuite ltude de la faisabilit du projet ; que ce soit sur le plan marketing, juridique, technique ou financier. Le crateur se doit de collecter toutes les informations touchant ces aspects, les interprter et prendre sa dcision sur la base des conclusions tires. Cette tape peut staler sur des mois voire des annes. Elle ncessite beaucoup de patience et de diplomatie, mais galement beaucoup dargent. Les informations gratuites se font de plus en plus rares de nos jours. Finalement, si ltude de faisabilit savre positive, lentrepreneur passe au stade de concrtisation de lide, savoir la mise en place de son entreprise et le dmarrage de son activit. Ceci fait, le nouveau venu ne peut esprer un accueil chaleureux de la part de ses concurrents. Il doit conqurir progressivement des parts de march sans trop se faire remarquer. Ainsi, il vitera toute confrontation qui peut lui tre fatale, surtout quil est au dbut du parcours.

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Notre projet sera une exploitation agricole destine la production et la vente du chou brocoli. Elle se situera la rgion dEl Jadida, qui a pour objet : -Dapprovisionner le march de lgumes au Maroc par un nouveau produit, savoir le chou brocoli. -Augmenter le nombre de lgumes sant (ayant de grandes qualits nutritionnistes et des proprits prventives vis--vis de diffrentes pathologies) se trouvant sur le march et offrir aux personnes suivant un rgime alimentaire plus de choix dans leurs assiettes. -Enrichir la gastronomie marocaine par de nouvelles recettes faites avec ce lgume. Dans cet esprit, notre tude portera sur cinq volets savoir : Processus de prise de dcisions dinvestissement. Ltude de march : Cette tape est un passage oblig pour tout futur chef d'entreprise, dans la mesure o elle lui permet : - De mieux connatre les grandes tendances et les acteurs de son march, et de vrifier lopportunit de se lancer, - De runir suffisamment dinformations lui permettant de fixer des hypothses de chiffre daffaires, - De faire les meilleurs choix commerciaux pour atteindre ses objectifs (dterminer sa stratgie), - De fixer, de la manire la plus cohrente possible, sa politique "produit", "prix", "distribution" et "communication" (mix marketing), Ltude technique qui a pour objet de dfinir les caractristiques de l'implantation du projet, les quipements de production et les moyens humains ncessaires. Ltude juridique qui a pour finalit de dterminer la forme de la socit et la rdaction des statuts. Ltude financire comme les autres tapes de la cration dentreprise, est un processus itratif qui permet progressivement de faire apparatre tous les besoins financiers de lentreprise en activit et les possibilits de ressources qui y correspondent.

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Il est recommand de suivre les tapes suivantes : Llaboration du bilan qui consiste valuer et recenser en terme montaire les ressources (Passif) et les emplois (Actif). Ltablissement du compte de rsultat prvisionnel permettant de juger si l'activit prvisionnelle de l'entreprise sera en mesure de dgager des recettes suffisantes pour couvrir la totalit des charges ( moyens humains, matriels et financiers ) . Ltablissement du besoin en fond de roulement permettant de reprsenter le solde des emplois et des ressources dexploitation ( soit en simplifiant : stock + clients fournisseurs ). Llaboration du plan de financement sur 5 ans est capable dapprcier la solidit financire prvue de l'entreprise sur les premires annes dexercice. Il est recommand aussi pour lvaluation de la rentabilit du projet de calculer : Les cash flows ; La dpense dinvestissement ; La valeur actuelle nette(VAN) ; La dure de rcupration actualise (DRA) ; Cette dmarche doit conduire la construction d'un projet cohrent et viable puisque chacune des options prises trouve sa traduction financire et sa rpercussion sur les quilibres financiers.

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Toute dcision dinvestissement fait lobjet dun processus prparatoire qui peut tre segment en tapes afin den faciliter la comprhension et lorganisation. Ces tapes dfinissent ce que nous pouvons appeler le processus de la dcision dinvestissement . Ce processus peut tre schmatiquement compartiment en 4 tapes : I. la prslection des projets Il sagit dune pr-tude simplifie des projets possibles dgags en premire phase ;cette pr-tude doit permettre : Une meilleure formulation des variantes sur les plans technique, commerciale et financier. Une confrontation des variantes formules la stratgies de lentreprise pour en valuer la conformit et la convergence . Dans cette phase des lments de rponse doivent tre apports des questions telles que : La capacit du projet rpondre aux besoins dfinis sur le plan quantitatif et qualitatif. Lapport du projet en techniques nouvelles et la capacit de lentreprise de les digrer . Les besoins en personnel,les qualification et comptence requises ; les variantes qui noffrent pas dadquation suffisante en terme de potentiel de rentabilit et de conformit avec la stratgie sont abandonnes. II- lvaluation de la rentabilit des projets Dans cette phase ,les variantes retenues deviennent des projets promus ltude de faisabilit et lvaluation de la rentabilit . Lvaluation des projets a pour objet dapprcier leur viabilit conomique et financire travers leur rentabilit et le risque associ. Cette tude impose dexpliciter et destimer diffrents paramtres sur les plans : Commercial :march, dbouchs ,produits ,prix, concurrence ,force de vente, volution dans le temps . Technique : cycle de production, approvisionnement, stockage, quipement . Fiscale :avantages fiscaux et impositions nouvelles et incidences sur le cot de linvestissement et sur la rentabilit du projet.

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Cot de linvestissement et analyse de ces cot. Comptes dexploitation prvisionnelle ;produits et charges et leur volution .

Ces estimations sont la base de la dtermination des flux financiers caractrisant le projet et permettant lvaluation de sa rentabilit, elles doivent tre accompagnes dune analyse du risque associ au projet. Lactualisation des flux financiers se fait travers ladoption dun taux dactualisation propre lentreprise ,dtermin gnralement dans le cadre de lanalyse de financement et du risque dactivit pouvant affecter les flux financires associs au projet.

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Soumission dun projet dinvestissement

PREMIERE ETAPE ETUDE Technico-conomique Dtermination du montant de linvestissement Rentabilit conomique du projet

Linvestissement satisfait-il aux normes de rentabilit conomique de lentreprise ?

Projet rejet ou rexamen des normes

DEUXIEME ETAPE ETUDE FINANCIERE Choix du mode de financement du projet dinvestissement Rentabilit financire

Le projet dinvestissement peut-il tre financ ?

Rejet ou rexamen des financements

DECISION FINALE

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III- la slection des projets et leur financement Aprs lvaluation de la rentabilit et du risque des projets tudis ,il importe de slectionner parmi les projets acceptables, ceux qui seront effectivement raliss. Il sagira de slectionner les projets les plus rentables compte tenu du capital investi, de la dure de vie du projet et du risque. Il importe surtout de procder cette slection en fonction des contraintes de financement en situation de rationnement du capital. la contraintes budgtaire globale peut inciter dcaler la ralisation dun projet mme rentable ,sinon la remettre en cause. Il faut laborer les plans de financement des projets pour dterminer les besoins de financement et leur chronologie, ainsi que le choix des moyens de financement devant rpondre au mieux ces besoins dans le cadre dune structure financire quilibre. IV- la ralisation et le contrle des investissements Une fois la dcision dentreprendre la mise en uvre dun projet slectionn ; il sagit de contrler la ralisation des prvisions et de prendre les dcision qui simposent suite aux carts constats. Il est important quun planning de ralisation soit dfini et respect .de faon plus spcifique, l faut suivre les processus de construction et damnagement ventuels et dacquisition et de mise en place des matriels .une priode de tests et dajustement doit tre gnralement prvue avant le lancement effectif de lexploitation. A titre dexemple tout dcalage temporel par rapport aux prvisions est gnralement coteux, en particulier, e, manque gagner. Il peut aussi tre dstructurant pour lensemble du projet.

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Pour mieux rduire les incertitudes relatives au monde des affaires ,une tude commerciale demeure indispensable ,cette dernire a pour rle danalyser actions commerciales adquates. Par ailleurs, ltude de march reprsente la principale composante de cette tude considre comme primordiale dans le processus de cration dune entreprise. Elle permettra, dans notre cas, de dgager les diffrentes opportunits et contraintes que prsente le march du brocoli, afin dlaborer la stratgie marketing idale pour nous imposer dans celui-ci. Ainsi, dans cette partie, nous prsenterons un bref aperu sur le paysage agricole au Maroc. Ensuite, nous allons ( travers une tude sur terrain) prsenter la situation actuelle du march de brocoli au Maroc, sans oublier didentifier notre clientle cible, nos fournisseurs et nos concurrents. Ceci fait, nous passerons llaboration de notre politique Marketing en dveloppant les composantes du mix marketing (produit, communication, distribution et prix). Finalement, nous prsenterons nos prvisions quant aux volumes de ventes attendus pour les trois exercices venir. 1-Prsentation du secteur agricole au Maroc : a- Le paysage agricole au Maroc : Comme la plupart des pays de la mditerrane, lconomie du Maroc dpend en grande partie de lagriculture. Ceci explique lintrt particulier que porte le gouvernement marocain ce secteur et les efforts dploys de sa part pour encourager les acteurs y intervenant. La diversit du paysage naturel marocain permet le dveloppement dun nombre considrable de cultures, allant des lgumes jusquaux crales en passant par les agrumes lenvironnement de lentreprise (march, consommateur..),dadopter lappareil de production et dorganiser les

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Cependant, le secteur agricole au Maroc reste fortement tributaire des alas climatiques. Cette ralit est pour beaucoup dans la fluctuation des rendements agricoles et la dtrioration de la qualit des produits cultivs. A noter galement la distribution ingale des ressources aquatiques entre les zones nord et sud du pays, ces dernires connaissant frquemment des pnuries deau dans les priodes chaudes de lanne. Ceci dit, le Maroc connat peu peu lapparition de nouvelles techniques optimisant la gestion de leau et la rationalisation des mthodes dirrigation. Une rvolution qui annonce des rsultats prometteurs pour ce secteur dans lavenir. b-Le march du brocoli au Maroc : Lors de la conception de notre ide, nous tions conscientes de lindisponibilit dinformations concernant ce march au Maroc. Nous tions donc contraintes de faire une tude sur le terrain pour remdier cette problmatique. Pour ce faire, nous avons tabli un questionnaire (voir lannexe I) destin un chantillon de 50 personnes. La population composant notre chantillon est constitue dindividus des deux sexes, avec des moyennes dages situes entre 18 et 60 ans. Les zones ou sest effectue notre enqute taient principalement : -les grandes surfaces -les alentours des marchs de lgumes.

Analyse du questionnaire
I-Diversit du march des lgumes: 11

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cette sous partie vise collecter des informations concernant la diversit du march des lgumes au Maroc ainsi que laptitude du consommateur adopter dautres variantes. a) -Comment jugez vous la diversit du march des lgumes au Maroc ? Les rsultats obtenus se prsentent comme suit :
68% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 32% Suffisante Insuffisante

68% des personnes ne sont pas satisfaites de la diversit des lgumes au Maroc ; ceci implique la ncessit dintroduire dautres varits pour combler ce besoin. b) - Pensez vous que dautres variantes seraient les bienvenues ? Oui 50 Non 0

Donc les 50 personnes interroges ont t unanimes quant la prsentation de nouveaux lgumes , ce qui nous pousse considrer ce march comme potentiel ,caractris par une demande latente ,ncessitent ainsi ladoption d un marketing de stimulation afin de la dvelopper II -Identification du produit : a) -Connaissez vous le lgume brocoli ?

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70% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 30% Oui Non

Les 35 personnes de lchantillon ne connaissent pas le chou brocoli. Ceci prouve que ce lgume est faiblement prsent sur le march. Les questions qui seront poses par la suite seront destines aux 15 personnes qui ont pu reconnatre le produit. b) -Comment lavez-vous dcouvert ?
7% 13%

20% Livres culinaires missions tlvises recomme ndation de ditticie n sur un lie u de vente 60%

Les missions tlvises prsentent le premier moyen pour la reconnaissance du brocoli suivi des recettes figurant dans les livres culinaires aprs vient les recommandations des ditticiens et les lieu de ventes. (Ceci laisse entrevoir une concentration dune partie de nos efforts de communication sur les missions tlvises). III Consommation du produit :

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Il sagit de recenser le nombre de personnes ayant deja consomm le brocoli ainsi que le lieu de vente de ce dernier. a) - Lavez-vous consomm auparavant ?

60% 40% 20% 0% 40%

60% Non

Oui Non

Oui

Parmi les 15 personnes qui connaissent le brocoli, uniquement 6 personnes lont dj got (40%), par contre, les 60% restants reprsentent des interviews se limitant juste lidentification du produit. b) -Veuillez prciser lendroit dachat ?

33%
grandes surfaces vendeurs de lgumes

67%

Les vendeurs de lgumes constituent la principale source dapprovisionnement du brocoli. Ceci dit, les vendeurs pourront tre considres comme des intermdiaires unique entre le producteur et le client final.

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IV Habitude de consommation : a) -Quelle est la frquence de votre consommation ? 1fois et plus/semaine 1fois/15jours 1fois/mois occasionnellement 0 0 0 6

Toutes les personnes ont confirm que la consommation du brocoli se fait dune manire occasionnelle. Par voie de consquence, brocomar doit multiplier ses efforts afin de faire connatre le produit ainsi que ses valeurs nutritionnelles. Par ailleurs, les quantits consommes sont comme suit :

0%

17%
Moins de 250g 250g Plus de 250g

83% La consommation individuelle du lgume savre importante dans 83 % des cas. b) - Veuillez prciser quelles en sont vos utilisations ?

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Salades plats soupe

6 0 0

100% des personnes consomment le brocoli dans des salades, ce qui montre lignorance des personnes interviewes quant aux autres utilisations de ce produit. V Priode de consommation: a) - Quelle est la priode de lanne o vous consommez de plus le brocoli ?

Atmn/Hiver Prtps/ t Consommation irrgulire

0 0 6

Toutes les personnes consomment irrgulirement le brocoli. b) - Si consommation irrgulire, pourquoi ? Raret du lgume Prix lev 6 0

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autres

100% des personnes ont attribu la consommation irrgulire du lgume sa raret. Do la ncessit de produire se lgume au Maroc, afin que le consommateur marocain en procurer tout moment.

VI Facteurs dachat: Il sagit de dtecter les facteurs influenant lacte dachat. 10% 30% 20%
la qualit le prix La fracheur Le dsir

40% Lacte dachat reste principalement tributaire du prix du lgume. Chose qui prouve la sensibilit du consommateur marocain au facteur prix. 2- Dtermination de la clientle cible : Notre objectif est dintroduire notre produit auprs de tout mnage marocain, vu que les lgumes demeurent des biens de grande consommation.

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Pour atteindre cet objectif, nous serons amenes cibler une catgorie prcise de clientle, savoir, les grossistes revendeurs Ces derniers feront lobjet dune stratgie Marketing spcifique. 3-Identification de la concurrence : Comme il a t avanc, il nexiste pas de producteurs du chou brocoli au Maroc. Il y a donc absence de concurrents locaux directs. Ceci implique que nos principaux concurrents seront les importateurs de ce chou. A noter galement les producteurs des autres lgumes qui constituent des concurrents indirects, vu quils produisent des lgumes qui peuvent tout moment se substituer au brocoli.

4-Dtermination des fournisseurs : Afin de choisir nos fournisseurs, nous avons opt la notation qui nous permet de dfinir le fournisseurs retenir tant en combinant plusieurs critres pour chaque quipement tel que : -Contrler la qualit des produits, leurs prix, leurs dlais de livraison, les garanties offertes. Mthode de notation : 4 : Etant le plus important. 1 : Etant le moins important. Le fournisseur retenu est celui qui a le nombre de points le plus levs. 1) Matires premires. a) - Graines de semences : PRIX COGEPRA 4 QUALITE 3 GARANTIE 2 D.L 4 TOTAL DES POINTS 13

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MAROSEM

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b) - Engrais chimiques : PRIX QUALITE GARANTIE D.L TOTAL DES CHARAFCORPORATION ENGRAISMAROC c) Fertilisants minraux : PRIX QUALITE GARANTIE D.L TOTAL DES POINTS AGRIFERTIL FERTL DU MAGHREB d)- Pesticides PRIX QUALITE GARANTIE D.L TOTAL POINTS BAYER MAGHREB BIO-PESTICIDES e) Gasoil Nous avons opt pour un seul fournisseur : Petrom 2) Matriel du transport Les entreprises contacts sont : Citren, Peugeot, Renault Les rsultats obtenues se prsent comme suit : PRIX GARANTIE CONSOMMATION TOTAL DES POINTS 4 3 3 2 2 2 4 3 13 10 DES 4 2 3 1 3 2 4 3 14 8 3 3 4 4 4 2 4 3 POINTS 15 12

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BERLINGO PARTNER KANGOO

2 2 3

2 4 3

3 3 2

7 9 8

3) - Mobilier de Bureau Les fournisseurs contacts sont : Kitea, Mobilia -Bureau PRIX QUALITE FACILITE DE PAIEMENT TOTAL DES POINTS

KITEA MOBILIA

3 2

3 3

3 3

9 8

4) Matriel informatique - Les ordinateurs+ imprimants : CARTE MERE LA MAISON 1 DU PC DIAGRON MICRODEL 3 3 DISQUE DUR 3 3 2 2 3 2 2 1 1 RAM PRIX FACILITE DE PAIEMENT 1 2 3 TOTAL DES POINTS 9 12 11

Pour le tlphone+fax : nous avons opt pour un seule fournisseur : SIGMATEL

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Les fournisseurs retenus sont les suivants :

Elments Graines de semences Engrais chimiques Fertilisants minraux Pesticides Energie (gasoil) Matriel de transport Mobilier de bureau Matriel informatique Tlphone+ Fax Nom du Fournisseur COGEPRA S.A CHARAF CORPORATION S.A AGRIFERTIL BAYER MAGHREB S.A PETROM RENAULT KITEA DIAGRON SIGMATEL

Les modalits de paiement des fournisseurs seront comme suit : Fournisseurs dimmobilisations et de matires et fournitures : Un mois aprs la date dachat.

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5- stratgie marketing : 5.1. Produit : Le brocoli est une plante appartenant la famille des choux et est class comme tant une varit botanique de l'espce Brassica oleracea. Le mot brocoli vient de litalien broccolo qui veut dire pousse de choux Le brocoli est un chou qui poussait ltat sauvage sur les rives de la Mditerrane. Valeurs nutritionnelles du brocoli : Le Brocoli prsente plusieurs qualits nutritionnelles. Il est riche en vitamine C, en vitamine A ainsi quen sels minraux : calcium, magnsium, potassium, fer et acide folique (lments pour lesquels on observe souvent une carence chez les femmes enceintes). De plus, le brocoli est modrment nergtique (24 calories/ 100 g de brocoli) Il existe plusieurs varits de brocoli, notamment le brocoli asperge connu pour ses longues tiges et ses petites pommes, et le brocoli calabrais qui a une large pomme. Nous avons dcid de produire la deuxime catgorie, savoir, le brocoli calabrais. Lapparence similaire quil a avec son cousin le chou-fleur lui permettra dtre facilement mmoris par les consommateurs. 5.2. Communication : La commercialisation du brocoli ne ncessite pas dactivits de communication proprement dite. En ralit, la russite de la vente est intimement lie la qualit et au prix du lgume. Ceci dit, un effort de reprsentation commerciale simpose auprs des distributeurs dans un premier temps, pour nous faire connatre et faire connatre notre produit. Nous pouvons galement prendre contact avec des prescripteurs (ditticiens, gyncologues, pdiatres, prsentateurs dmissions culinaires). Ces derniers peuvent tre derrire la stimulation de lacte dachat chez le consommateur final. Par consquent, nos clients directs (distributeurs) seront satisfaits.

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Reprsentants commerciaux BRO

Grossistes revendeurs
Marchs de gros

Dtaillants
Vendeurs de lgumes

Grandes surfaces Marjane, Acima,Metro

Consommateurs

5.3. Distribution : Le choix de notre circuit de distribution va porter sur la vente sur pied au niveau de lexploitation . Ce choix, en tant que nouvelle entreprise, sexplique tout dabord par le fait quil faut limiter les dpenses en rapport avec le transport. Mais galement par le comportement des grossistes qui prfrent pour la plupart se dplacer au niveau des exploitations pour sapprovisionner et sassurer de la qualit des produits sur place. Ainsi, lorsque la date de rcolte sapprochera, nous contacterons les grossistes pour les informer de cette dernire et connatre les quantits souhaites par chacun. Circuit de distribution

Prescripteurs
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5.3. Prix : BROCOMAR Sarl Lessentiel de la politique des prix rside dans le fait que les prix sont soumis la loi de loffre et la demande. Comme nous avons vu auparavant, la production locale de ce lgume est inexistante, nous serons donc en situation de quasi monopole durant les trois premires annes dactivit. Le prix de revient slve environ 3.110 DH la tonne (voir page 32). Le prix fixer sera de 4.043 DH la tonne. Au del de la troisime anne, nous prvoyons une augmentation de loffre. De nouveaux producteurs sinstalleront sur le march, donc nous allons rduire le prix 3639DH la tonne. A noter que le prix des brocolis imports se situe entre 20 et 30 dhs le kilogramme. 6- prvisions de ventes Concernant les prvisions de vente, nous estimons que notre production annuelle sera vendue raison de 96% aux grossistes. Cette dernire est value 4 rcoltes par an. Le rendement de chaque rcolte est de 30 tonnes/ hectare en moyenne. Une amlioration du rendement est prvoir partir de la deuxime anne. N.B. : la superficie cultive de lexploitation slve a 3 hectares. Volume de ventes prvisionnel Annes Croissance P Production en tonnes 2007 _ 360 2008 2% 367 2009 2% 374 2010 3% 385 2011 3% 396

Producteurs

Grossistes revendeurs

Volume des

ventes 346 4.043 1.398.878

352 4.043 1.423.136

359 4.043 1.451.437

370 3639 1.346.430

380 3639 1.382.820

(96% P) en tonnes P.V. unitaire en DH C.A annuel

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100 80 60 40 20 0 1er trim. 2e trim . 3e trim . 4e trim . Est

Production en tonnes = 3 hectares tonnes * 4 rcolte Volume de vente = production * 96% L'volution du C A
1460000 1440000 1420000 1400000 1380000 1360000 1340000 2006

* 30

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Le CA connatra une volution positive au cours des 3 premires annes, mais laugmentation prvue de loffre (les concurrents), nous contraindra rduire le prix de 4.043DH/T 3639DH/T soit une rduction de 10%. 7-demande potentielle : Afin de dterminer la demande potentielle relative notre produit (Brocoli) on a essay de collecter le maximum dinformation concernant les ventes ralises par les grandes surfaces ainsi que leur volution. Ces chiffres nous seront indispensables pour la dtermination des donnes actuelles de la demande et de son taux de croissance. 25

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Pour ce faire et daprs les visites quand a effectues auprs des diffrents vendeurs de brocoli, le march peut se rparti comme suit :

Rpartition de la demande auprs des diffrents vendeurs

Mach de gros 30% Marjane 50% Autres(Htels,,,) 5% Acima 10%

Marjane Metro Acima AutreS(Htels,Resta urants,,,) Mach de gros

Metro 5%

2004 Marjane Autres vendeurs Total

200T 200T 400T 420-400 400 2005 420T =5% 2006 441T

2005
210T 210T 420T

Taux de croissance de la demande = 2004 La demande 400T

2007 463T

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Brocomar Importateur = 22%

360 463

=78 % (part de march envisage).

Ltude de march nous a reprsent le march o nous allons voluer au cours des annes venir, et les exigences de notre clientle potentielle. Ltude de la demande a prcis la quantit et la valeur demande par notre march. Ainsi et compte tenu des prvisions de lvolution de loffre et de la demande, nous avons dtermin notre part prvisionnelle du march du brocoli, et nos possibilits prvisionnelles de vente. En dfinitive, cette tude nous a permis de dfinir notre politique marketing.

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La faisabilit technique demeure un pilier non moins important de notre projet dtude. Son objectif sera de prsenter les diffrents cots lis linvestissement en numrant la totalit du matriel devant tre acquis, et aussi les tapes suivre pour la production du chou brocoli. Aussi, tout au long de cette partie, nous allons prsenter des points concernant : -Les critres de localisation pour notre entreprise ; -Les diffrents amnagements oprer au niveau de lexploitation agricole ; -La nature des matriels utiliss ; -Le processus de production ;

1- localisation de lentreprise :
choix de la localisation : Le choix de la localisation de lentreprise sera dune trs grande importance dans la mesure ou il influencera de manire significative la productivit et par la mme occasion, la rentabilit de notre projet. Le brocoli est une culture de saison tempre. L'optimum de croissance se situe entre 15 et 18C ; la valeur de 24C est considre comme un maximum alors que 4C est une valeur minimale de croissance. Le sol doit prsenter un degr de fertilit satisfaisant et un pourcentage de salinit moyen. Ces exigences sont rencontres gnralement dans les zones ctires du Maroc. Notre choix a port sur la ville dEl jadida.

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Amnagement de la superficie :

Notre exploitation aura une superficie de 3 hectares et comme pour toute exploitation qui se respecte, il faut un minimum de construction, cette dernire sera de lordre de 460 m, donc le total de notre superficie est de 3hectar et 460 m. Choix de la location du terrain : Pour lacquisition dun terrain de 3hectar et 460 m, il nous faut : 167.530.000dh (1m =5500 DH) . Par contre la location slve 18.276dh/h (6.000dh/h). Donc on a choisi la location vu quelle nest pas trop coteuse pour lentreprise.

Installation de la construction
Elments Hangar de 300m Bureau de 40m Logements ouvriers de 20 m Magasin de 100m Total construction Montants en DH 300.000,00 40.000,00 20.000,00 100.000,00 460.000,00

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RQ : 1 m=1.000 DH. Nous envisageons galement la construction dun puits qui servira irriguer les parcelles cultives. Nous avons pris en considration un puits dune profondeur moyenne de 30metres, dont 20 m creuss en sec et 10m creuss dans leau. Ce puits sera construit en dur. Le prix du mtre linaire en sec est de 1.250DH, et celui du mtre linaire dans leau est de 1.750 DH. Installation puits Elments 1250 DH/m creus en sec : soit 1250*20 1750DH/creus dans leau : soit 1750*10 Total construction puits Montants 25.000 17.500 42.500

Notre exploitation a besoin dune conduite principale pour lacheminement de leau depuis le puits jusquaux terres cultives. Linstallation de la station de pompage et de la conduite principale, plus lassistance technique, reviennent en tout 25.000 DH

2- Matriel utilis :
2.1. Matriel agricole : Nous distinguerons essentiellement le petit matriel et le grand matriel le petit matriel : Cot unitaire 25 40 400 1000 500 Montant en DH 125 200 800 1.000 1.000

Elments 5 rteaux avec manches 5 sapes 2 faux 1 pH mtre lectronique 2 pulvrisateurs dos

Total

3.125

le grand matriel :

-Matriel dirrigation : 31

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Elments -pompe 4 pouces + 6 turbines -Moteur diesel Deutz Type F3L Total -Matriel roulant et de traitement : Elments -Tracteur de 27 CV -Pulvrisateur complet avec citerne -Chariots, cover-crop, charrue socs

Montant 30.000 67.800 97.800

Montant 75.000 DH 36.000 DH 40.000 DH

Total

151.000 DH

2.2. Matriel et mobilier de bureau : Il sera constitu essentiellement de tables de bureau, de chaise et dun tlfax. Elments Table de bureau Chaise de bureau Tlfax Total Quantit 3 2 6 2 Prix unitaire 1.000 1.000 300 3.400 Montant 3.000 2.000 1.800 6.800 13.600

2.3. Matriel informatique : Constitu essentiellement dun micro-ordinateur et dun imprimante. Le tout slve 45.000DH (15.000 DH*3) 2.4. Matriel de transport : Afin de garantir lapprovisionnement en matires premires en temps voulu, il sera utile de disposer dun moyen de transport. Le matriel choisi sera la PEUGEOT Partner, value 100.000 DH.

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3-processus de production :
Le processus de production consiste suivre les diffrentes tapes numres ci-aprs : a. Choix du matriel vgtal : au niveau du producteur, cest lune des premires dcisions prendre. b. Installation de la culture : elle consistera en la dsinfection du sol, la prparation de la parcelle aprs avoir apport cette dernire de la fumure organique et minrale de fond, et la dtermination de la date et du dispositif de la plantation. c. Conduite de la fertilisation minrale : elle consistera en une fertilisation azote, une fertilisation phosphate et potassique, et une fertilisation en oligo-lments. d. Fertigation : elle consistera essentiellement en lanalyse des besoins de la culture autrement dit le choix des engrais, des doses et des solutions mres. e. Gestion de lirrigation : elle consistera en llaboration du systme dirrigation et au suivi des besoins en eau de la plantation. f. Entretien de la culture : elle consistera en la lutte contre les mauvaises herbes, la gestion de la croissance et de la prennit de la plantation, et la gestion de la rcolte. g. Protection de la culture : elle consistera essentiellement en la lutte contre les insectes et les parasites sattaquant au brocoli h. Rcolte : La priode de rcolte est tale sur 20 30 jours et le nombre de rcoltes est de 3 a 5 par anne. 4-Gestion de stocks : La gestion de nos stocks consiste uniquement lentre des matires nous permettant deffectuer le processus dexploitation. Ainsi, nous avons rpertori les divers lments dans le tableau prsent ci-aprs.

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Il est signaler que nous naurons pratiquement pas faire une gestion de stock pour nos sorties, ce qui nous facilite bien entendu la tache.

Stock des matires premires Elments Graines de semences pesticides engrais Fertilisants minraux Total matires par hectare Montant (DH) 2.000 450 2.000 2.500 6.950

Soit un stock de 20.850 DH pour les 3 hectares de culture par rcolte.

Prix de revient :
Prix de revient = cot dachat+cot de production (par rcolte)

1) Cot dachat :
Quantit Engrais Pesticides Graines Fertilisants minraux Approvisionnement Total 30 9 6 Prix unitaire 200 150 1.000 Montant 6.000 1.350 6.000 7.500 500 21.350 Sac de 20 kg Bouteille 1 L Sac de 1 kg

Rq : 34

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Approvisionnement. Prix du voyage dun camion des sacs dengrais=500dh La charge de 2Tde fertilisants minraux cotent 2.500dh : 3hectar *2.500dh =7.500dh. 2) - Cot Fertilisants minraux.

de production :
quantit Prix unitaire montant 21.350 6.250 16.000m3 238.77 L 3 10 9.80 2.300 6.000 2.300 160.000 2.340 20.700 (3ouvriers *3mois *2.300) 18.000 (6.000*3mois) 6.900 (2.300*3 mois)

Cot dachat Charges directes : Mise en culture Irrigation Energie(gasoil) MOD Technicien Tractoriste Charges indirectes : Salaire du personnel Eau / lectricit. Tlphone/fax Assurance Loyer Autres entretiens Total

33.000 (10.000*2)+7.000+6.000 3.000 1.125 750 4.569 1.875 279.859

Donc notre prix de revient / Tonne : 279.859 30 tonnes=3.110 dh

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3 hectares Avec une marge de 30% le prix de vente sera de : 3.110 *(1+30%)= 4.043dh / Tonne Ltude de la faisabilit technique aura dmontr toute son importance car cest travers elle que nous avons pu dfinir le processus de production de chou brocoli et dterminer l'ensemble des moyens en hommes, en locaux, en matriels, etc. qui nous sont ncessaires pour assurer la production correspondant nos objectifs commerciaux. Ceci est particulirement important, car l'ensemble des moyens dont nous disposons constitue des frais, des dpenses, dont le total reprsentera l'enveloppe de l'investissement.

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La faisabilit juridique et administrative demeure un maillon trs important dans le processus de cration. En effet, cest dans cette partie que sont traites les points relatifs la dfinition de la forme juridique de notre entreprise et la gestion des ressources humaines. Aussi, cest dans cette perspective que nous allons prsenter, dans un premier temps la forme adopte pour notre socit ainsi que les statuts relatifs cette dernire. Ensuite, nous nous intresserons a laspect organisationnel de notre entreprise ainsi quaux aspects qui lui sont relatifs (rmunration et dveloppement des RH).

I-

Etude juridique :

Comme la plupart des entreprises nouvellement cre, BROCOMAR adoptera la forme dune SARL vu les diffrents avantages quelle offre, comparaison faite avec dautres formes juridiques : -La responsabilit des associs est la limite de leurs apports contrairement aux socits de personnes (SNC). - Les sanctions dfinies pour cette forme sont moins lourdes que celles de la S.A. Extraits des statuts de BROCOMAR SARL: : production du chou Brocoli a la rgion dEL JADIDA : 99 ans : totalit en numraire soit 972.800DH Dont 486.400DH apports par CHOUKRI Siham et 486.400DH apports par BEKRI Hasnaa Parts sociales : 9728 parts de 100 DH CHOUKRI Siham .. 4864 parts Dnomination : BROCOMAR SARL Objet social Dure Apports

Nbre dassocis : 2

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BEKRI Hasnaa. 4864 parts Les statuts figurent en entier dans lannexe II

II.

Etude administrative :
Cette partie sera consacre ltude de laspect ressources humaines de notre socit. Il serait question de dterminer les besoins en employs et ouvriers ainsi quaux rmunrations qui leurs seront attribues.

1- Organigramme de BROCOMAR SARL :

Co-grantes

Responsable du service comptabilit

Reprsentant commercial

Technicien agricole Ouvriers Tractoriste

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2-Descriptif des postes :

poste Cogrants profil Bac+4 Diplms dune cole suprieure de gestion Technicien agricole Bac+3 Diplm de lInstitut Agronomique de Rabat ou Reprsentant commercial Agadir + 3 ans dexprience Bac+2/+4 Diplm commerce agricole Comptable Bac+4 BTS ou licence + 3 ans dexprience ouvriers ________ dune + cole 5 de ans Rle -Prendre les dcisions stratgiques -Fixer les objectifs -Veiller la bonne marche de la socit -Superviser les oprations de production - Amliorer le rendement de la culture -Transmettre les directives aux ouvriers Reprsenter la socit auprs des clients (grossistes) Fidliser la clientle Ngocier les prix avec nos fournisseurs et nos clients Tenir la comptabilit de la socit Mettre a la disposition de lentreprise les ressources financires ncessaires son fonctionnement Veiller lapplication des lois et des rglements Utiliser de manire efficace loutil informatique - Excuter toutes les oprations ncessaires au bon

dexprience dans le secteur

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Tractoriste

________

dveloppement des plantations - Il conduit le tracteur.

3-Rmunration du personnel :
Poste grants Technicien agricole Reprsentant commercial Comptable Ouvriers Tractoriste Salaires bruts mensuels : Salaire brut en DH / personne 10.000 6.000 6.000 7.000 2.300 2.300

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-Salaires nets mensuels :

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Nous pouvons conclure daprs le tableau prcdent que : -la part salariale des charges sociales mensuelles slve : CNSS+ mutuelle + retraite+ frais professionnels+ AMO

Retenues exonres Postes Salaire brut CNSS 4.29%

257.4 257.4 257.4 257.4 257.4 98.67 98.67 98.67 98.67

Frais Mutuell Retraite profess e 6% . 3% 17%

300 300 180 180 210 69 69 69 69 600 600 360 360 420 138 138 138 138 1700 1700 1020 1020 1190 391 391 391 391

AMO 2%
200 200 120 120 140 46 46 46 46

SB imposabl e
6942.6 6942.6 4062.6 4062.6 4782.6 1557.33 1557.33 1557.33 1557.33

IGR

Salaire net

Grant 1
Grant 2 Technicien Commercia l Comptable Ouvrier1 Ouvrier2 Ouvrier3 Tractoriste

10.000 10.000 6.000 6.000 7.000 2.300 2.300 2.300 2.300

1808.08 1808.08 540.88 540.88 857.68 -----

5134.52 5134.52 3521.72 3521.72 3924.92 1557.33 1557.33 1557.33 1557.33

Total

48.200

1681,68

1446

2892

8194

964

33.022,32

5555,6

27.466,72

= 1.681,68 + 1.446 + 2.892 + 8.194 + 964 =15.177,68 Quand la part patronale, elle sera de : Postes Salaire brut Salaires plafonns Alloc. Familiales 7.5% Prestations sociales 8.6% Taxe formation prof 1.6% AMO 2%

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Grant 1 Grant 1 Technicien Commercial Comptable Ouvrier1 Ouvrier2 Ouvrier3 Tractoriste TOTAL

10000.00 10000.00 6000.00 6000.00 7000.00 2300.00 2300.00 2300.00 2300.00 48200.00

6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 2300.00 2300.00 2300.00 2300.00 39200.00

750.00 750.00 450.00 450.00 525.00 172.50 172.50 172.50 172.50 3615

516.00 516.00 516.00 516.00 516.00 197.80 197.80 197.80 197.8 3371.20

160.00 160.00 96.00 96.00 112.00 36.80 36.80 36.80 36.80 771.2

200.00 200.00 120.00 120.00 140.00 46.00 46.00 46.00 46.00 964

Soit un total de : 3 615 + 3 371,20 + 771,2 + 964 = 8 721,4 Donc, les charges sociales globales sont de : 15.177,68 + 8.721,40 = 23.899,08 DH N.B : la dure de travail annuelle est de 11 mois pour chaque employ. Charges de personnel annuelles : Elments Montant

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Salaires brut Charges sociales Total

48.200 * 11 23.899,08 * 11

530 200 262.889,88 793.089,88

N.B : Une augmentation de 2% de ces charges est prvoir partir de la troisime anne dactivit. 2

Dveloppement des ressources humaines :

Recrutement : Etant une entreprise en pleine cration, nous avons opt pour une structure organisationnelle simple pour matriser nos cots. Nos besoins en matire de ressources humaines dpendront de lvolution de notre activit, et par consquent de notre structure. Le recrutement peut se faire linterne ou lexterne selon la nature des postes disponibles.

Formation continue :
Elle sera effectue au travers des sminaires qui seront organiss essentiellement par les organismes gouvernementaux et internationaux du secteur agricole.

En dfinitive, la faisabilit juridique et administrative aura montr toute son importance dans la mesure ou elle nous a permis de choisir la forme juridique de notre entreprise et de dfinir les contours de sa gestion des ressources humaines. Nous avons ainsi pu slectionner tout le potentiel humain susceptible de sinvestir fond tout en respectant les valeurs et les rglements de lentreprise.

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Aprs avoir vrifi la faisabilit du march, technique, juridique et administrative de notre projet, nous arrivons la partie la plus sensible de cette tude, savoir, la faisabilit financire. Notre rle en tant que nouvelles entrepreneuses sera de vrifier si les ressources dont nous disposons seront de taille pour couvrir toutes les dpenses qui accompagnent cet investissement. Aussi, nous serons tenues dvaluer la rentabilit du projet pour dcider si nous devons rellement investir et viter toute impulsion ou mauvais pas qui puissent nous tre fatals.

I. Programme dinvestissement :
Le P.I englobe lensemble des investissements indispensables la cration de lentreprise : Les frais de constitution Les divers amnagements Le matriel utilis 47

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Mais galement les besoins en fonds de roulement, induits par le projet. a- frais de constitution : Elments Certificat ngatif Etablissement des statuts Enregistrement (0.5% du capital) Dpt lgal Immatriculation au registre de commerce Publicit aux annonces lgales+B.O Total Montant (DH) 150 800 4.864 200 150 600 6.764

b- frais damnagement : Elments Construction Installation du puits Station de pompage + conduite principale Total Montant (DH) 460.000 42.500 25.000 527.500

c- matriel utilis : Elments Petit matriel Montant (DH) 3.125

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Grand matriel Mobilier de bureau Matriel informatique Matriel de transport Total d- programme dinvestissement Elments Frais de constitution Amnagements matriel BFR Programme dinvestissement

248.800 13.600 45.000 100.000 410.525

Montants 6.764 527.500 410.525 264.232 1.209.021

II. Choix des ressources de financement :

Le financement de notre projet se fera en totalit par capitaux propres pour viter de supporter les charges financires dues une situation dendettement. Egalement, pour viter tout impact sur le prix de revient de notre produit et par consquent sur notre comptitivit. Nous rappelons que le capital social est de 972.800DH.

III. Etats de synthses prvisionnels :

1) Bilan douverture 2007 Actif ACTIF IMMOBILISE Montant 944.789 Passif FINANCEMENT PERMANENT 49 Montant 972.800

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Immo. en non valeur Frais prliminaires Immo. corporelles Constructions ITMO Matriel de transport Mob., matriel bureau Trsorerie- Actif banque Total 2) CPC prvisionnel :

6.764 6.764 938.025 527.500 251.925 100.000 58.600 28.011 28.011 972.800

Capitaux propres

972.800

Total

972.800

Le compte de produits et charges permet de dterminer le rsultat global du projet durant les annes dtude prvues. a- produits dexploitation : Annes Chiffre daffaire annuel 2007 1.398.878 2008 1.423.136 2009 2010 2011 1.451.437 1.346.430 1.382.820

N.B : La diminution du CA en 2010 est due la diminution du prix de vente. b- charges dexploitation : Elments Mise en culture achats consommes de matire et fournitures : 2007 25.000 2008 27.000 39.300 26.000 32.000 13.500 10.360 2009 29.000 40.200 28.000 34.000 15.000 11.360 2010 31.000 41.100 30.000 36.000 16.500 12.360 2011 33.000 42.000 32.000 38.000 18.000 13.360

Traitements phytosanitaires 38.400 engrais Fertilisants minraux Eau+lectricit Gasoil 24.000 30.000 12.000 9.360

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Total

138.760

148.160

157.560

166.960

176.360

autres charges externes : 2007 6.800 18.276 7.500 3.000 35.576 2008 6.900 18.276 8.000 3.000 36.176 2009 7.000 18.276 8.500 3.000 36.776 2010 7.200 18.276 9.000 3.000 37.476 2011 7.400 18.276 9.500 3.000 38.176

Elments Tlfax Location terrain Autres entretiens assurance Total

charges de personnel : 2007 793089,88 2008 793.089,88 2009 808951,68 2010 808951,68 2011 808951,68

Annes Charges de personnel impts et taxes :

La vignette de la voiture slve : 3.000DH dotations aux amortissements annuelles : Valeur dorigine Dure de vie 6.764 460.000 42.500 25.000 251.925 100.000 13.600 5 ans 20 ans 10ans 10 ans 10 ans 5 ans 10 ans Taux 20% 5% 10% 10 % 10 % 20 % 10% Dotation annelle 1.352,80 23.000 4.250 2.500 25.192,5 20.000 1.360

Elments Frais prliminaires Construction Puits Station de pompage Matriel et outillage Matriel de transport Mobilier de bureau

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Matriel informatique Total

45.000

6.66 ans

15%

4.500 82.155,30

CPC prvisionnels : Elments 1-Produits dexploitation Chiffre daffaires 2-Charges dexploitation Achats cons de mat et fournitures Autres charges externes Impts et taxes Charges de personnel Dotations dexploitation I- Rsultat dexploitation (1-2) II- Rsultat financier IIIRsultat non avant 2007 1.398.878 1.398.878 1.050.581,18 138.760 35.576 3.000 793.089,88 82.155,30 348.296,82 348.296,82 2008 1.423.136 1.423.136 2009 1.451.437 1.451.437 2010 1.346.430 1.346.430 2011 1.382.820 1.382.820

1.062.581,18 1.088.442,98 1.098.542,98 1.108.642,98 148.160 36.176 3.000 793.089,88 82.155,30 360.554,82 360.554,82 157.560 36.776 3.000 808.951,68 82.155,30 362.994,02 362.994,02 166.960 37.476 3.000 808.951,68 82.155,30 247.887,02 247.887,02 176.360 38.176 3.000 808.951,68 82.155,30 274.177,02 274.177,02

courant IV- Rsultat impt (I+II+III)

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Impt sur le rsultat IS 35%(les socits agricole sont exonres de lIS ).

348.296,82

360.554,82

362.994,02

247.887,02

274.177,02

Rsultat net

Rsultat net 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Rsultat net

Interprtation : Le rsultat net connatra une volution positive au cours des 3 premires annes, mais la diminution du chiffre daffaires au cours de la 4me anne aura un impact direct sur notre RN do sa diminution. 3) Bilan au 31/12/2007 Actif ACTIF IMMO Immo. en NV Frais prliminaires Immo. Corpor. Brut 944.789 6.764 6.764 938.025 Amort. 82.155,3 1.352,80 1.352,80 80.802,5 Net 862.633,7 5.411,2 5.411,2 857.222,5 Passif F .Permanent Capitaux propres Rsultat net Montant 1.321.096,82 972.800 348.296,82

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Constructions ITMO Matriel transport MMB TOTAL I

527.500 251.925 100.000 58.600 944.789

29.750 25.192,5 20.000 5.860 82.155,3

497.750 226.732,5 80.000 52.740 862.633,7 TOTAL I 1.321.096,82

IV. Besoin en fonds de roulement :

Le besoin en fonds de roulement (BFR) est une notion utile la connaissance des finances de lentreprise.

description du cycle dexploitation :

T1 T2 T3 T4

Dbut du cycle: Achats 1

Rcolte 1 + achats 2

Rcolte 2 + achats 3

Rcolte 3 + achats 4

Rcolte 4 fin du cycle TE*CP 5j

Temps dcoulement SMP : SMP*360 Achats consomms de mat 1 res =20850*360/138.760=54.09j CLTS : 30 j

Coef. de pondration Achats consomms/CAHT= 138.760/1.398.878= 0.099 J du C

CATTC/CAHT 1.678.653.6 / 1.398.878 =1.2 J du C

36j

FRS 30 j

Achat TTC/CAHT 1.076.785/1.398.878=0.77 J du C

23j

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BO M S . . RC A . R O RAL

Donc, notre BFR sera de : BFR= (d P C + d S d F) * CAHT/360 = (36j +5j 23j)*CAHT/360 BFR =18 j * CAHT/360 = 18* 1.398.878/360 =69 943.9 DH

Interprtation :
il faut avoir 69 943.9 DH pour couvrir le besoin en liquidit, qui va tre impos a lentreprise pendant 18 jours .

V-Plan de financement :
Le tableau de financement est un tableau double entre permettant de connatre dun ct, les besoins de lentreprise pour son financement et son dmarrage et de lautre, les ressources qui sont les moyens pour financer ces besoins comme le capital. Rubrique
Ressources X1

2007

2008

2009

2010

2011

1403252,12 442710,12 445149,32 330042,32 356332,32 430452,12 442710,12 445149,32 330042,32 356332,32 972800 1014732,9 6764 527500 410525 69943,9 1212,9 1212,9 1415,05 1415,05 -5250,35 -5250,35 1819,5 1819,5

cash flow capitaux propores

Emplois X2

frais de constitution amnagement matriel variation du BFR

Solde X1 - X2 La somme des soldes

388519,22 441497,22 443734,27 335292,67 354512,82 388519,22 830016,44 1273750,71 1609043,38 1963556,2

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VI- IV- Evaluation de la rentabilit du projet :

Dans le but dvaluer le projet quant sa capacit crer le plus de valeur, cette partie se consacre ltude de la rentabilit de ce dernier, en vue dassurer la continuit et viabilit de lentreprise. 1. Choix du taux dactualisation : Le taux dactualisation choisi est le fruit des informations recueillies sur le secteur dactivit en question. Ce taux dactualisation tourne autour de 10% en prenant en compte les variables risque et inflation. 2. Dtermination des cash-flows du projet : Annes Rsultat net 2007 348.296,82 2008 360.554,82 2009 362.994,02 2010 247.887,02 2011 274.177,02

Dotations

82.155,30

82.155,30

82.155,30

82.155,30

82.155,30

Cash-flows Coeff. dactualisation Cash-flows actualiss

430.452,12

442.710,12

445.149,32

330.042,32

356.332,32

1,1 391.320,10

1,1 365.876.13

1,1 334.447,27

1,14 225.423,34

1,15 167.209,03

3. Dtermination de la dpense dinvestissement : La dpense dinvestissement est calcule comme suit : DI= Actif immobilis + variations de BFR actualises

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Calcul des variations de BFR actualises : Annes C.A annuel BFR (88 j CAHT/360) Variation du BFR Coeff. dactualisation Variation BFR actualise 2007 1.398.878 69.943,9 69.943,9 1,1 63.585,36 2008 1.423.136 71.156,8 +1.212,9 1,1 1.002,39 2009 1.451.437 72.571,85 +1.415,05 1,1 1.063,14 2010 1.346.430 67.321,5 -5.250,35 1,1 4 -3.586,05 2011 1.382.820 69.141 +1.819,5 1,1 5 1.129,76

Donc, la dpense dinvestissement est de : DI= 944.789 + (63.585,36+1.002,39+1.063,14-3.586,05+1.129,76) = 1.012.376,84 DH 4. Critre de la valeur actuelle nette VAN : VAN = Cash-flows actualiss Dpense dinvestissement =(391.320,10+365.876.13+334.447,27+225.423,34+167.209,03)-1.012.376,84 VAN = +471.899,03 DH Il ressort des calculs effectus que notre projet est rentable au bout de 2 ans. Mais, pour connatre la dure exacte partir de laquelle notre dpense sera totalement amortie nous utiliserons un autre critre, savoir, le dlai de rcupration actualis.

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5. Critre du dlai de rcupration actualis DRA : Annes 2007 2008 2009 2010 2011

Cash-flows actualiss Cumul des CF actualiss

391.320,10 391.320,10

365.876.13 757.196,23

334.447,27 1.091.643,5

225.423,34 1.317.066,84

167.209,03 1.484.272,87

Le dlai de rcupration de notre dpense se situe entre la deuxime et la troisime anne : Anne 2 < DRA < Anne 3 757.196,23< 1.012.376,84 < 1.317.066,84

Donc :

DRA=

1.012.376,84 -757.196,23 +2 1.091.643,5-757.196,23

DRA= 2 ans 9 mois et 3 jours

Aprs lvaluation du projet sur le plan commercial, technique, administrative, lheure est venue pour dcliner les rsultats propres ltude financire, cest dans ce stade o se trace la situation financire de lentreprise future ainsi que sa rentabilit. En se basant sur les diffrents indicateurs cits auparavant, nous pouvons dire que lentreprise prsente un rsultat correcte par rapport aux diffrentes charges engages, ce qui nous amne considrer le prsent projet comme un projet ralisable, rentable et viable.

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En dfinitive, ltude de faisabilit de notre projet savre trs positive. En effet, ltude de march a relev lexistence dune clientle potentielle trs importante, laquelle contribuera a notre succs si elle vient tre stimule. Quant ltude de la faisabilit technique du projet, il en ressort que les investissements entreprendre sont la porte de nos moyens. De plus, le processus de production relatif notre culture est relativement simple. Concernant ltude financire, cette dernire vient supporter les conclusions tires lors des parties prcdentes, a savoir : notre projet est considrablement rentable comparaison faite avec les diffrentes dpenses engages. En guise de conclusion, il est vrai quentre les prvisions et les ralisations, il peut y avoir parfois des surprises, aussi bonnes que fcheuses. Cependant, notre dfi en tant que jeunes entrepreneuses est de sadapter aux situations auxquelles nous allons nous confronter sans se laisser impressionner par les bonnes ralisations, ni prendre par les grands obstacles.

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