Management des ressources humaines

Plan
Introduction Chapitre 1 : Dfinition Gnrale
I. Missions 1. Mission gnrales 2. Mission spcifiques au personnel II. Fonctions 1. Fonction assistance et conseil 2. Fonction administrative ou de grance 3. Fonction de relations publiques 4. La fonction sociale

Chapitre 2 : Gestion Prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) et Gestion des carrires
I. Caractristique de la GPEC 1. Planification des RH a. Mise en place de la GPEC b. Les enjeux et les limites de la GPEC 2. Lanalyse des postes II. Employabilit et gestion des carrires 1. Analyse de la mobilit interne a. Dfinition et typologies b. Dmarche de mobilit interne 2. Outils et dmarche de la gestion des carrires a. Outils. b. Dmarches pour la russite dune carrire 3. La fin de carrire

Chapitre 3 : Organisation du travail et management des conflits

I. Organisation et optimisation du travail 1. Nature et objectif de lorganisation de travail a. Nature de lorganisation du travail b. Les objectifs de lorganisation du travail 2. Les composantes internes des systmes dorganisation du travail Page 1

Management des ressources humaines a. Amnagement des lieux b. Amnagement du temps du travail c. Amnagement des conditions du travail II. Gestion des conflits et ngociation 1. Phase de comprhension a. Gense et droulement du conflit b. Typologie et dimension des conflits c. Consquences des conflits. 2. Phase de traitement a. Mthode daction et de raction face au conflit b. Techniques dassertivit 3. Techniques de ngociation a. Les mthodes dfensives ou stabilisantes b. Les mthodes constructives

Conclusion Bibliographie SAID BALHADJ <<Manager la ressource humaine, enjeux, tendances et pratiques actuelles>> ESTELLE MERCIER et GERALDINE SCHMIT << Gestions des ressources humaines>> LOIC CADIN, FRANCIS GUERIN << Gestion des ressources humaines 3me dition>> JEAN-MARIE PERRETTI << Ressources humaines et gestion des performances>> Management des ressources humaines : Mthodes de recherche en sciences humaines et sociales - Roussel Patrice ; WacheuxFrederic De Boeck 2005 1er dition Management des comptences : Enjeux, modles et perspectives -Anne Dietrich, Patrick Gilbert, Frdrique Pigeyre, et al. Dunod 2010 - 3me dition Gestion des comptences et GPEC - Ccile Dejoux. Dunod 2008

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Introduction
La mondialisation de lconomie ainsi que la rapidit des progrs techniques ont donn une importance accrue aux ressources humaines. Leur gestion efficace, ainsi que le dveloppement et la mobilisation des comptences dont disposent les individus faisant partie dune entreprise sont devenus un des lments cls de la comptitivit. La gestion des hommes au travail savre un sujet de proccupation de plus en plus important pour les gestionnaires et managers contemporains. Il est dailleurs de bon ton depuis un certain temps dj, dans les milieux de gestion, de dire que les ressources humaines constituent la plus grande force ou la plus grande richesse de lentreprise. Quelles sont les missions et les fonctions du management des ressources humaines ? Comment se fait la gestion prvisionnelle des emplois et comptences, et la gestion des carrires au sein des entreprises ? Comment les managers organisent le travail et grent les conflits afin dobtenir un rendement positif de la part de leurs salaris ?

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Chapitre 1 : dfinition gnrale

Quand on parle du management des ressources humaines, on se rfre plusieurs concepts : lesmissions, les fonctions et les activits dvolues cette fonction. Dans la prsente section, nousallons prsenterles missions et fonctions de management des ressources humaines.

I. Missions
La finalit de la fonction de management des ressources humaines dans une organisation est deraliser l'quilibre entre les objectifs techniques (productions des biens et des services) et conomiques (rendement, rentabilit) de l'organisation et les objectifs et valeurs du personnel. Lafonctionde management desressources humaines doit donc organiser d'une faon harmonieuse l'effort humain investi dans l'entreprise ou le projet. La Direction du Personnel a pour mission la fois de fournir l'ensemble des units del'organisation les hommes les plus aptes et motives atteindre les objectifs, et aussi elle doit donner aux hommesdans l'organisation les moyens despanouir dans et par leur travail; cela tout moment de la vie del'organisation. Cette mission globale peut tre clate en deux groupes de missions :

1. Missions gnrales
Quisont communes l'ensemble des grandes units de l'organisation, savoir : la dfinition d'une politique cohrente et raliste en (selon les secteurs) afin que les objectifs soientatteints au moindre cot ; lagestionefficacede tous les moyens matriels, humains et financiers mis en uvre parl'organisation lesuivi etcontrledel'application despolitiquesdcidesparlaDirectionGnrale.

2. Lesmissions spcifiquesaupersonnel
il s'agit : de dfinirencequiconcernelepersonnel despolitiquesefficaces,d'dicter desprincipes,desrgles etdesprocdurescommuns l'ensembledupersonnelet d'encontrlerl'application dansunespritd'quitet dejusticesociale. d'tabliretdegrer lesmoyensfinanciersncessaires l'administration et laformationd'unpersonnel apteatteindrelesobjectifsquel'organisations'est assigne. d'laboreretdemettreen uvrelesmoyenspermettant auxagentsdedvelopperlescomptencesetpotentialitsindividuellesdanslecadredesobjectifsdel'or ganisationoudel'entreprise. Demettre dispositionlescomptencestechniqueset humainesdontl'organisationa besoin.

II. FONCTIONS
Pour raliser ces missions la Direction du Personnel doit remplir les fonctions (ou rles) ci-dessous

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1. Fonction assistance et conseil

La gestion du personnel concerne tout l'encadrement de l'organisation car la responsabilit des chefs de service est entire tant vis-A-vis de leurs objectifs de production que de leurs agents. Aussi la Direction du Personnel doit : aider le Directeur Gnral A dfinir les politiques sectorielles en matire d'ACCUEIL, de RECRUTEMENT, de PERFECTIONNEMENT et de PROMOTION ainsi que d'en amliorer l'efficacit en permanence. -aider le Directeur Gnral avoir une vision prvisionnelle en matire d'emploi et de main d'uvre. -aider la Direction Gnrale dfinir les structures de production les plus appropries l'environnement et aux hommes. Assister, conseiller et former si ncessaire l'encadrement de l'organisation dans son rle de management des hommes. aider tout le personnel de l'organisation dvelopper leur potentiel et rsoudre certaines difficults sociales dans les limites de ses moyens.

2. Fonction administrative ou de grance

La Direction du Personnel doit : faire appliquer les dispositions, les procdures lgales ou rglementaires et les dispositions particulires prises par le Directeur General concernant les travailleurs. cet effet elle a la charge de tous les actes administratifs rgissant le personnel de l'organisation, que ce personnel soit ou non en priode d'activit. tablir et grer le budget et les moyens matriels propres la Direction du Personnel. tablir le budget des frais de personnel de l'ensemble de la socit. contrler l'efficacit des politiques appliques.

3. Fonction de relations publiques

La Direction du Personnel doit : assurer la liaison entre l'organisation et les partenaires sociaux (internes et externes) dans le souci d'une bonne comprhension rciproque. organiser la circulation de l'information et donner aux agents toutes les informations concernant leurs droits et devoirs. s'assurer, chaque instant, du climat social de l'organisation et de proposer des solutions aux difficults qui relveraient ventuellement des rapports entre les groupes.

4. La fonction sociale
La Direction du Personnel doit organiser et assurer tout le personnel l'assistance et la surveillance mdicale dans le cadre des textes en vigueur. assurer toutes les units des conditions d'hygine indispensables conformment aux textes en vigueur. aider les familles et/ou les individus ncessiteux dans les limites des moyens dont dispose l'organisation. aider la promotion des activits socioculturelles des agents.

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Chapitre 2 : Gestion Prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) et Gestion des carrires
Pour relever les nouveaux dfis et assumer le succs des stratgies organisationnelles, lentreprise est tenue de se doter court, moyen et long terme demploys comptents et motivs. La dotation en ressources humaines suppose la mise en place dune GPEC tenant compte la fois des besoins actuels et futurs de lentreprise et des contraintes de son environnement. Cependant toutes les pratiques de la GRH doivent tre bases sur une carte aussi fiable que possible des emplois qui existent dans lentreprise, ceci suppose une valuation claire et incontestable des postes comme cl de vote dun systme de GRH. Une fois les postes sont bien dfinis et classs, ils doivent tre pourvus dans le cadre dune dmarche de recrutement qui doit tre considre comme une pratique dinvestissement long terme.

I. Caractristique de la GPEC
1. Planification des RH
a. Mise en place de la GPEC Il faut procder une analyse des forces, de faiblesses et de contraintes externes et prciser un plan qualitatif et quantitatif les moyen de mise en uvre ainsi quun calendrier de ralisation. Ce plan doit traiter les problmatiques suivantes : Quels sont les objectifs ? Quels seront les besoins ? Quel sera le cot ? Quelles seront les ressources ? Comment passer la pratique ?

Quant aux tapes de mise en uvre, il faut suivre les tapes suivantes : Elaboration du plan dentreprise en tenant compte des projections de production lhorizon choisie et de la capacit de production. Rflexions sur les emplois futurs en faisant des simulations sur les emplois actuels par rapport aux facteurs dvolution identifis. Le calcul conomique en confrontant les diffrentes demandes des responsables avec les possibilits prvisionnelles conomiques de lentreprise. Lajustement des ressources aux besoins en planifiant les pratiques et les mesures ncessaires pour adapter les ressources aux nouvelles exigences. b. Les enjeux et les limites de la GPEC Sadapter la notion dhomme acteur

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Management des ressources humaines Avec lvolution de lenvironnement et des besoins, les salaris sont devenus plus actifs, cratifs et dynamique face au travail. Sur le plan organisationnel, les entreprises ont d repenser les schmas tayloriens classiques et mettre en place des outils de gestion plus adapts la notion dhomme-acteur qu celle prime dhomme-excutant. Rpondre aux exigences du salari

Llvation de du niveau culturel des salaris les conduit rechercher plus dintrt dans leur travail, demander plus de pouvoir et plus de responsabilit et obtenir de vritables possibilits de progression dans le droulement de leur carrire. Maintenir lemployabilit

Grce la GPEC, les entreprises doivent assurer leurs salaris au moins lemployabilit si elles ne peuvent pas leur garantir lemploi. Lemployabilit peut tre dfinie comme lattractivit que reprsente un salari sur le march du travail en ayant la possibilit de trouver un emploi des conditions acceptables pour les deux parties. Anticiper, sadapter vers le futur

Le salari ne peut seul tre capable dimaginer le futur, mais cest au niveau de lentreprise que les problmes de lemploi doivent tre efficacement traits. Il est donc possibles lintrieur de lorganisation danticiper et de grer les consquences qualitatives et quantitatives de mutations technologiques et conomiques actuelles et de mettre en place les nouveaux modes de dveloppements conomiques.

2. Lanalyse des postes

Les mthodes dtude du poste

Le processus habituel de lanalyse des postes comporte plusieurs tapes. Dabord la dtermination des postes tudier, ensuite la nature des informations recueillir, puis la mise en uvre de la dmarche pour la production de linformation plus sre et valable. En parallle il y a le choix des mthodes appropries pour recueillir les donnes ncessaires cette analyse. La collecte dinformation peut tre faite suite une varit de mthodes dont chacune prsente des avantages et des inconvnients. Avantages et des inconvnients de plusieurs mthodes dtude de poste :

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Management des ressources humaines METHODES OBSERVATION AVANTAGES - observateur extrieur - grilles homognes INCONVENIENTS - temps pass - limites aux tches courtes manuelles - rticences de lobserv - fiabilit des rsultats - comparabilit - utilisation facile - subjectivit des rponses - manque de contrle sur le contenu des entreprises

ENTRETIEN

QUESTIONNAIRE

- fiabilit des rsultats - comparabilit - utilisation facile - facilit dutilisation - Standardisation des rsultats - cot peu lev

La dmarche danalyse du poste

La dmarche danalyse de poste peut tre ralise de plusieurs manires qui peuvent tre rsumes en quatre approches suivantes : Par une commission adhoc, souvent interhirarchique et inter-fonction qui est charge de mener lanalyse de poste sur les emplois-types de lentreprise. Par le titulaire du poste lui-mme en dcrivant le poste quil occupe suivant un format normalis ou pas. Par un spcialiste interne appartenant souvent la fonction des ressources humaines. Par un consultant extrieur qui apporte bien souvent une mthodologie spcifique exprimente ailleurs.

Ces quatre approches correspondent des orientations philosophiques et culturelles qui sont rsumes dans cette figure : approche possibles danalyse Dmocratique Objectif Titulaire du poste Commission adhoc Spcialiste interne Autocratique Subjectif Consultant externe

II. Employabilit et gestion des carrires

1. Analyse de la mobilit interne
Le fait de mettre en place une vritable gestion des ressources humaines en offrant une possibilit au personnel deffectuer un parcours professionnel tout au long de la carrire ncessite une prise en conscience de la mobilit interne pour mieux la qualifier.

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Management des ressources humaines a. Dfinition et typologies La mobilit interne est un changement de poste, de mtier au sein de la mme entreprise, ce changement peut tre soit volontaire (changer lenvironnement, russir un concours...) ou non volontaire (restructuration / rorganisation du service...). Il est distinguer entre la mobilit verticale qui consiste changer lemploi dun niveau de responsabilit donn un emploi dun niveau de responsabilit suprieur, et la mobilit horizontale o le changement de mtier ou demploi seffectue dans un mme niveau de responsabilit. b. Dmarche de mobilit interne La mobilit interne peut se droules en en quatre phases principales : Identification du besoin de mobilit par la formulation dune demande motive. Validation du projet de mobilit aprs tude de son utilit et sa pertinence. Actions de mobilit : dfinir un plan daction, comportant des pistes dorientation rpondant au projet tablie, et organiser des entretiens pour assurer ladquation entre profil poste / employ. Intgration dans le nouvel emploi.

2. Outils et dmarche de la gestion des carrires

a. Outils. Lencouragement et la progression de la carrire dune personne sont assurs par diffrents moyen prsents la fois par lentreprise et par la personne elle-mme. Principaux outils quune personne doit se doter pour promouvoir sa carrire : Russite : afin de faire progresser sa carrire, lindividu doit avoir une bonne opinion de soimme et tre en tat dveil. Scurit et stabilit : en respectant les normes de lorganisation et en adoptant une vision long terme. Crativit : cest--dire chercher tre reconnu et faire sa marque. Rendement : en fournissant toujours le rendement le plus lev, sans trop se fatiguer Dtente : encourager la possibilit dtre en pleine nature de temps autre. Formation : sintresser la formation offerte par les institutions denseignement. Principaux moyen qui doivent tre considrs par lorganisation pour aider ses employs avancer leur carrire : Direction : tablir un climat de travail agrable. Rtroaction : faire savoir lemploy ce quil fait de bon ou de mauvais. Mobilit : accepter le dplacement de lemploy un poste plus lev. Prsence du service des RH qui permettra dencourager la formation et le dveloppement de la carrire.

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b. Dmarches pour la russite dune carrire Le succs de la planification dune carrire est fonction de la conscience et de lengagement de la personne concerne, elle dpond de ses ambitions, ses valeurs et intrt. La question davancement dans la carrire est lie fortement au degr de partage des responsabilits entre lorganisation et lemploy. Pour russir sa carrire, lindividu doit savoir se vendre auprs de ses employeurs cest--dire tre inform, capable, conscient, et opportuniste... et savoir tablir une bonne image de soi-mme au sein et en dehors de son organisation (fournir les rsultats souhaits dans les dlais prvus, russir dans la plupart des projets, aider et reconnatre les efforts de ses collaborateurs...)

3. La fin de carrire
La fin ou la rupture de la carrire peut sexpliquer par deux raison : Perte de valeur du travail Absence de considration lgard de la personne

Lobjectif de toute personne intgrant une vie professionnelle est de russir sa carrire dans la socit o elle vit. Cette russite est en fonction du degr dattachement la valeur travail qui varie dune personne une autre. Le manque dattention et la ngligence exprime auprs des employs peuvent dfavoriser le dveloppement de leurs carrires. En effet, se sentir la marge, faire lobjet des valuations sans communication rtroactives par lorganisation poussent les employs dcrocher de leurs plans dj trac pour leurs carrires.

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Chapitre 3 : Organisation du travail et management des conflits

A travers les parties de ce chapitre nous tenterons de mettre en lumire limportance et linfluence de lorganisation du travail pour lattente des objectifs de lentreprise. Mais avant de le faire nous allons essayer didentifier la nature et les objectifs derrire le systme dorganisation, numrer les composantes du systme dorganisation du travail. En deuxime partie on aura loccasion danalyser le conflit et sa gestion, et daborder les approches de ngociation permettant daider les dirigeants dans sa gestion, et daborder les approches de ngociation permettant daider les dirigeants dans cette charge.

I. Organisation et optimisation du travail

1. nature et objectif de lorganisation de travail
a. nature de lorganisation du travail Lorganisation du travail consiste amnager les tches, les conditions de travail et les rapports entre les postes. Elle consiste poser les actions suivantes : dterminer les modes de structuration ou dencadrement du travail et les modes regroupement en unit administratives ; choisir des technologies appropries la ralisation du travail ; amnager les tches effectuer et les rapports entre les postes (ou les rles) ; doser les charges physiques et mentales ; -prciser les moments au cours desquels seffectuent les tches ; amnager les lieux de travail ; b. les objectifs de lorganisation du travail Lorganisation du travail vise latteinte dobjectifs dordre conomique, social et juridique, et des objectifs intermdiaires. Les objectifs conomiques de lOT

Sur le plan conomique, lorganisation du travail doit viser deux objectifs : lefficience et lefficacit. Ainsi, le travail doit tre amnag de faon viter les pertes de temps, dnergie et dargent. Les objectifs sociaux :

Les raison dtre de ces objectifs sont de trois types : lthique et la responsabilit sociale, lintrt de se comporter en citoyen corporatif qui se conforme la loi sous peine de poursuites juridiques. La prservation de la sant physique et mentale des individus constitue une des objectifs de nature sociale.

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Management des ressources humaines Les objectifs juridiques :

Le travail doit tre amnag de faon satisfaire aux exigences du cadre juridique. Au Maroc, ces exigence ont trait la sant et la scurit du travail et au horaires de travail. Les objectifs intermdiaires

Lorganisation du travail comporte aussi deux objectifs intermdiaires : lengagement au travail et lidentification aux objectifs de lorganisation. Lengagement envers lemploi mrites lattention en raison de ses liens, dune part, avec lassiduit, les efforts et le rendement, et dautre part, avec la satisfaction au travail. Lintrt port aux objectifs de lorganisation se justifie principalement par ses liens avec lassiduit et la satisfaction au travail.

2. les composantes internes du systme dorganisation du travail.

a. lamnagement des lieux Lamnagement des lieux est dtermin par la technologie, les structures et la culture de lorganisation. Voici un exemple dinfluence exerce par ce dernier facteur. Au japon, le personnel administratif travaille autour de grandes tables ; en Amrique du nord, cette faon de faire heurterait les habitudes des individus en matire despaces personnel. A son tour, lamnagement des lieux influe sur le travail et les individus qui leffectuent. b. lamnagement du temps de travail : Lamnagement des horaires de travail doit se faire la lumire des exigences de la production. Celles-ci se divisent en trois catgories : les facteurs qui dterminent la longueur de la journe et de la semaine de travail, ceux qui influent sur la flexibilit des horaires et ceux qui agissent sur lquilibre entre loffre et la demande de services. Catgories de facteurs Facteurs qui dterminent la longueur de la journe de travail requises pour raliser la quantit de biens ou de services Facteurs - Possibilit de ne rpondre la demande de services qu certaines heures - Technologie utilise - Dcision stratgiques quant aux heures douverture - Ncessit dune prsence continue - Exigences de coordination - Possibilit dexercer dautres modes de contrle que la supervision directe et la vrification des heures de travail effectu - Variation cycliques et prvisibles de production - Variations non cycliques et temporaires de production - Baisses temporaires de personnel en raison des vacances ou dautres absences - Accroissement ou baisse de production en raison de ltat de ltat de dveloppement de lorganisation et de sa position sur le march

Facteurs qui influent sur la flexibilit des horaires

Facteurs qui agissent sur lquilibre entre loffre et la demande de travail

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Management des ressources humaines c. lamnagement des conditions de travail : Les conditions de travail regroupent une srie de dimensions qui varient selon la nature des postes et le niveau de qualification exig. Cependant, on peut noter que le domaine de conditions de travail touche divers aspects de la vie de lHomme au travail savoir : les caractristiques du poste de travail ; lenvironnement physique et humain, direct et indirect du travail ; les mthodes dorganisation et de dure de temps de travail ; les actions damlioration correspondantes ; la qualit de production.

Ces aspects sont rgis par : la lgislation du travail les rglements intrieurs les conventions collectives

II. Gestion des conflits et ngociation

De nos jours, les conflits font partie intgrante de lenvironnement du travail des entreprises quel que soit la qualit de leur gestion des ressources humaines et leur absence peut tre un signe ngatif pour lentreprise, il faut toujours tre prt suivre une avenue vers une gestion efficace des conflits car cest la manire dont ils sont grs qui est fondamentale.

1. phase de comprhension :
a. gense et droulement du conflit Le terme conflit sapplique toute situation dans laquelle se trouvent des individus ou des groupes dont les objectifs, les cognitions et les motions sont incompatibles et les conduisent sopposer. Les organisations font travailler des personnes de culture, de statut, dorigine, de croyance diffrentes, ce qui engendre des divergences et des situations opposantes. b. typologies et dimensions de conflits Le conflit revt des formes varies. Il cache de multiples enjeux qui bien souvent se situent diffrents niveaux (psychologiques, sociaux ou organisationnels). Derrire un motif immdiat de mcontentement se cache presque toujours un enjeu plus profond. Il est non-dit parce que la personne a du mal lexprimer ou ne trouve pas les mots pour le dire. Le rle du manager consiste dcouvrir progressivement les sources profondes du conflit. Car si lon ne distingue pas lexpression dun conflit de son motif profond, on risque de passer ct de toute ngociation. Dans les organisations, les conflits sont de diffrentes natures. Ils peuvent tre :

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Management des ressources humaines Intra-individuels : les personnes sont en conflits lintrieur delles-mmes. Interpersonnels : il y a msententes sur les buts, les moyens, les valeurs ou les comportements adopter ; ou alors, ce sont des antipathies, des rivalits qui entretiennent le conflit ; Intragroupes : cela ressemble au cas prcdent, mais avec polarisation de la msentente autour de plusieurs membres dun mme groupe ; Intergroupes : les antagonismes opposent deux ou plusieurs groupes dans leurs enjeux, leurs intrts ou leurs contraintes de fonctionnement.

Les conflits peuvent tre rgls : Par force, Par vitement, Par compromis Par conciliation Par confrontation des problmes et construction dune nouvelle ralit permettant de dpasser la situation initiale au profit des deux partenaires, cest ce quon appelle le "jeu somme non nulle" o chacun est gagnant. c. consquences du conflit Le conflit peut engendrer des rsultats positifs et ngatifs, et lampleur de ses effets varie selon diffrentes facteur : dsinformation, nature de dfense des parties, enjeux politiques Comme consquences positives, le conflit peut : Stimuler : les opposions peuvent devenir une source de crativit, innovation, progression, invitation la participation Servir de soupage : le conflit peut tre utilis pour identifier les origines du problme, trouver des solutions Solidariser cest--dire amener une cohsion chez le groupe, produire une dynamique, et faciliter la comprhension des intrts du groupe.

Ngativement, le conflit peut : Impliquer des cots : cots de consommation des ressources matrielles, psychologiques, baisse de production, perte de la clientle. Perturber le milieu de travail. Dplacer les objectifs. Renforcer le conformisme : accepter les directives dictes par la direction sans les remettre en question. Rduire la mfiance, et sintresser aux objectifs personnels au dtriment des objectifs dintrt gnral.

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2. Phase de traitement
a. mthodes daction et de raction face au conflit La prvalence de la hirarchie

Les manager peuvent essayer de rsoudre un conflit en mettant simplement une directive pour prciser aux subordonns la marche suivre et leur demander de sy conformer. La dissociation

La manire dont une organisation est structure rduire linterdpendance entre les dpartements. En attribuant aux dpartements des ressources et des stocks indpendants.Il est possible de les dissocier et de les rduire ainsi le risque que se produise un conflit entre ces dpartements reste faible. La cration de stocks-tampons

Il peut tre onreux davoir des dpartements compltements dissocis ou totalement indpendants les uns des autres. La nomination dun agent de la liaison

Une organisation peut introduire des agents de liaison dans la structure quand lintgration des dpartements laisse dsirer et lorsque se poursuit quelque conflit inutile. Lagent de liaison est un individu charg de faciliter lintgration de deux dpartements dont les taches se trouvent imbriques. b. technique dassertivit Les technique dassertivit sont des outils dune force tranquille . En fait, lassertivit est laffirmation de soi positive constructive, responsable, et intelligente, elle est la base de la communication non violent . Il sagit de savoir saffirmer sans agressivit. Lassertivit exige un certain nombre de techniques qui doivent tre reconnues : Savoir critiquer, et savoir recevoir la critique, Savoir exprimer clairement des besoins, et les comprendre ceux des autre, Savoir se faire respecter sans heurter ni blesser, Pouvoir communiquer sans simposer ni seffacer, Savoir communiquer de faon positive et responsable, Savoir exposer son opinion de faon claire et prcise, de manire directe mais non agressive, Savoir sortir des jeux de pouvoirs, Etre respectueux et respectable, savoir dvelopper la rciprocit.

Dune manire gnrale, il y a plusieurs faons de grer les conflits au travail, mais cela ne veut dire que toutes les mthodes produisent de bons rsultats.

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3. Techniques de ngociation
a. Les mthodes dfensives ou stabilisantes Dans ce type de mthodes, les acteurs se confrontent ouvertement et seulement lun dentre eux peut rsulter gagnant. Dans les pratiques traditionnelles de ngociation, on tche dobtenir un compromis partir de compensations rciproques. On se trouve entre conflit et coopration, lorsquil ya blocage, on peut tenter de mieux se comprendre et daller vers de plus coopration, on peut rester sur ses gardes en ne ngociant que les compromis exigs par les circonstances, chaque change de ngociation aboutit en gnrale trois effets complmentaires : Un discours de conciliation autour de points de convergence ; Loctroi de concessions, de part et dautre, par rapport aux positions initiales ; Le maintien de dsaccords et dantagonismes qui pourront faire ressurgir le conflit. b. les mthodes constructives Dans les mthodes prcdentes, les arrangements taient plutt somme nulles : ils taient un mlange de ngociations distributives et intgratives. Les ngociations distributives cherchent la victoire aux dpends de lautre partenaire ; elles ne se soucient pas forcment de rationalit, de lgalit ou de bonne fois. Par contre, les ngociations intgratives tchent dobtenir un consensus avec lautre interlocuteur, en vaillant un relatif partage des intrts. Les mthodes constructives sont plutt la somme non nulle ; elles largissent la reprsentation des ressources et des grains rpartir, de faon ce que tous les partenaires soient gagnants. Cependant, un partage parfaitement quitable nest pratiquement jamais les cas ce qui est de nature engendrer la frustration et le sentiment dinjustice. Il est noter finalement que le lien entre conflit et ngociation est loin dtre systmatique. La ngociation nest quune des faons parmi dautres de rgler les conflits. On pourrait mme dire que la ngociation est loin dtre le mode habituel de gestion des conflits. Pourtant la ngociation est toujours apparue comme la solution la plus intelligente au conflit.

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Conclusion
Les ressources humaines ntant plus facilement accessibles et renouvelables, il faudra redoubler deffort et dingniosit pour les attirer, les recruter et les conserver. La ressource humaine est une richesse pour lentreprise dans sa qute vers le profit et sa prennit, et pour atteindre ses objectifs lentreprise doit mettre cette ressource humaine au centre de sa stratgie.

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