Ao de la Integracin Nacional y reconocimiento de Nuestra Diversidad

19361

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE : CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESPECIALIDAD

CONTABILIDAD Y FINANZAS

CURSO

ADMINISTRACIN

TEMA

APORTES A LA ADMINISTRACIN

PROFESOR

: MONJARAZ PACHECO AUGUSTO

ALUMNO CICLO

EDUARDO JOS ARVALO MEDINA II CICLO

TURNO

TARDE

2012
APORTES EN LA ADMINISTRACION HENRI FAYOL
Naci en Francia en 1841, y muri en 1925. Es el autor ms distinguido en el campo de la administracin. Fayol utilizo una filosofa positivista, y utilizo un mtodo cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar experiencias si corresponde y extraer reglas, desarrolla una teora administrativa y un modelo administrativo, muy acogido en su poca. El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Fayol divide las operaciones de las empresas en: Administrativas o de gerencia: previsin, mando, organizacin, coordinacin y control. Tcnicas de produccin: Fabricacin, transformacin de insumos. Comerciales: Compras, ventas, bsqueda de mercados. Financieras: Bsqueda y administracin de capitales. Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadsticas, precios. Seguridad: Proteccin de bienes y de personas.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL Fue el creador de los principios generales de la administracin. Para Fayol, la funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social, Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa solo obra sobre el personal. Los 14 principios de Henri Fayol: 1. Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin de poderes. 2. Autoridad: estos es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer". 3. Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Seala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones ms claras y equitativas que sea posible y

c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas. 4. Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto. 5. Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la empresa. 6. Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que en una institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del inters de la empresa. 7. Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado. 8. Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo" 9. Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarqua no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el xito de una operacin, siempre con la autorizacin de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol. 10. Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente est en el lugar asignado". 11. Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia". 12. Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa. 13. Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa. 14. Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin.

Aportaciones de Fayol a la Administracin Fayol nos aport el proceso administrativo, sostuvo que la Administracin es una unidad abstracta dirigida por reglas y autoridad que justifica su existencia a travs del logro de objetivos. Si la Administracin quiere lograr sus objetivos debe prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. a) Previsin. Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece planes. b) Organizacin. Formula una estructura dual (material y humana).

c) Direccin. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organizacin d) Coordinacin. Consiste en reunir toda la informacin en busca de unificacin y cohesin. e) Control. Se verifica el resultado con el plan original Fayol tambin dio 6 reas Funcionales: 1. Funciones Tcnicas. Produccin, transformacin, fabricacin 2. Funciones Comerciales. Compras, ventas, intercambios 3. Funciones Financieras. Captacin y administracin de capitales 4. Funciones de Seguridad. Proteccin de los bienes de las personas 5. Funciones Contables. Inventarios, balances, costos, etc. 6. Funciones Administrativas. Previsin, organizacin, mando, coordinacin y control

FREDERICK TAYLOR
El ingeniero Taylor naci en Filadelfia (1856-1915), inici su carrera como aprendiz de taller, por su voluntad y constancia escal puestos en diversas compaas cuyos sistemas de produccin modific totalmente, llegando a construir una teora nueva para la administracin y funcionamiento de empresas. PRINCIPALES APORTACIONES ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimiento (motion-time study). Partiendo de esta premisa, comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea. Eliminar los movimientos intiles para sustituirlo por otros ms eficaces. Volver ms racional la seleccin y el entrenamiento del personal. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea excesivo. Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por aumento de la produccin.

Los objetivos de estudio de tiempo y movimiento eran los siguientes: Eliminacin de todo desperdicio e esfuerzo humano. Adaptacin de los obreros a la propia tarea. Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo. Mayor especializacin de las actividades Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo DIVISIN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO

El anlisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la total reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. DISEO DE CARGO Y TAREAS El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeos por las personas se dio con la administracin cientfica. Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin dejo una organizacin. Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especifica un cargo es muy sencillo y elemental. Disear un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseo de cargo es el mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecucin de tareas mayores. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN Para logar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes, incentivos salariales y premios por produccin. La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms. LA SUPERVISIN FUNCIONAL La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempre que sea posible, el trabajo de cada ampliado deber delimitarse a la ejecucin de una nica funcin. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICAS DE TAYLOR Segn Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por cuatro principios: 1. Principio de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico- prctica por los mtodos basados en el procedimiento cientfico. 2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado, as mismo preparar las maquinas y equipos de produccin. 3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empelados para que la ejecucin sea la mejor posible. 4. Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administracin Cientfica a partir de los siguientes principios: 1. Organizacin Cientfica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas. 2. Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador. 3. Cooperacin entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo. 4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y mayor eficiencia. Dados los principios de Taylor, hablaremos un poco de lo que fue el fordismo: El fordismo se puede considerar como una etapa del capitalismo moderno que abarca desde la dcada de 1940 hasta la dcada de 1970, la denominada edad dorada del capitalismo, caracterizada por la existencia de empresas de produccin a gran escala, con mtodos de produccin Tayloristas, una alta divisin del trabajo y el crecimiento de los crditos al consumo. El taylorismo es pues, la base de muchos de los procesos productivos actuales y representa uno de los primeros pasos en lo que hoy llamamos Administracin Gerencial.

PETER DRUCKER
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943, cuando sus primeros escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las entraas de la General Motors, que se haba convertido en una de las mayores compaas del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Comparti dicha fascinacin con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El Concepto de Corporacin (un estudio de General Motors Internacional), del que se derivaron muchos artculos y trabajos posteriores. Gracias a l se populariz la estructura multidivisional de GM. Drucker se interes por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes ms que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber

ms de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, an teniendo que cooperar con otros en una gran organizacin. Drucker analiz y explic cmo dicho fenmeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberan gestionarse las organizaciones. Siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera tambin podra considerarse al propio Drucker como uno de los lderes ms influyentes del siglo XX, ya que defini cierta cosmovisin de todos los administradores de empresas, administradores pblicos, administradores de organizaciones sin nimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero. Conceptos desarrollados por Drucker como "privatizacin", "emprendimiento", "direccin por objetivos", "sociedad del conocimiento" o "postmodernidad", son hoy en da trminos globalmente aceptados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de "redencin social" y evidencia que slo la productividad de una nacin puede generar equidad entre su pueblo. En 1969, Peter Drucker, en su libro ms conocido La era de la discontinuidad, escribi una seccin sobre la sociedad del conocimiento, basndose en los datos y proyecciones de Machlup. Drucker aadi que, a finales de los 70, el sector del conocimiento generara la mitad del P.I.B. En 1970, el tema del encuentro anual de la American Society for Information Science era la Sociedad de la Informacin-Consciente, y un artculo presentado trat sobre el Advenimiento de la Sociedad de la Informacin. Para Drucker, las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, que acompaan a la sociedad de la informacin y la sociedad del conocimiento, estn transformando radicalmente las economas, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales. El impacto es mayor, segn l, en la sociedad y la poltica, y, en conjunto, en la manera en que vemos el mundo y a nosotros mismos. No olvidemos que nos encontramos, en esos momentos (2011), en los albores del modelo de empresa (mal llamada) multinacional (transnacional), que atraviesa fronteras- que se extendera por todo el globo como paradigma de la economa ms avanzada.

HAROLD KOONTZ
Sealo como funciones de administracin la planeacin, organizacin, la integraron del recurso humano, la direccin y el control y que las funciones de la administracin estn interrelacionadas y son interdependientes. Harold Koontz en sus obras seala cuatro ventajas en la administracin por objetivos: 1. Mejora de la administracin: Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos.

Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. 2. Clarificacin de la organizacin: Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempean. 3. Estmulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos. 4. Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva y dirigida.

IDALBERTO CHIAVENATO Para Idalberto Chiavenato, la administracin de RH est constituida por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes: Subsistema de alimentacin de RH, incluye la investigacin de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la seleccin. Subsistema de aplicacin de RH, incluye el anlisis y descripcin de los cargos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o del desempeo y movimientos del personal. Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la remuneracin, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal. Subsistema de desarrollo de RH, incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal. Subsistema de control de RH, incluye el banco de datos, sistema de informaciones de RH y la auditora de RH.

Estos subsistemas forman un proceso a travs del cual los RH son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. Adems, son situacionales, varan de acuerdo con la situacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una direccin no significa que los dems cambien tambin exactamente en la misma direccin y en la misma medida. El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema polticas definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de RH, este es sin dudas uno de sus principales aportes. Modelo de Idalberto Chiavenato Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestin del talento humano se centran en 6 vertientes: en la admisin de personas relacionado directamente con el reclutamiento

y seleccin, en la aplicacin de personas (diseo y evaluacin del desempeo) en la compensacin laboral, en el desarrollo de las personas; en la retencin del personal (capacitacin, etc.) y en el monitoreo de las personas basados en sistemas de informacin gerencial y bases de datos. Estos procesos estn influenciados por las condiciones externas e internas de la organizacin. MICHAEL PORTER Michael Eugene Porter , es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestin y administracin de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. Porter es bachiller en ingeniera mecnica y aeroespacial, por la Universidad de Princeton (1969), MBA por la Universidad de Harvard (1971) y Ph.D. en Economa Empresarial (Business Economics) por la Universidad de Harvard (1973). Su principal teora es la de Gerencia Estratgica, que estudia cmo una empresa o una regin pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento de ste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una empresa: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante. 3. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse. 4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms

avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. 5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Este modelo es utilizado cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales, cuando se desea entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cul es tu posicin en ella, cuando se debe analizar la posicin estratgica y se buscan iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. Otra aportacin muy interesante de Porter es la Teora de los Cmulos, se basa en el anlisis de la realidad industrial de un pas o regin mediante la definicin de un grupo de empresas que se relacionan entre s y que se concentran en una zona geogrfica concreta. Con estos cmulos se facilita el anlisis en el mbito local de la industria. Permiten a los dirigentes polticos y a los empresarios establecer estrategias para solucionar problemas y as aumentar la competitividad de las empresas. A lo anterior, se agrega, un factor para Porter muy significativo, como es el Crecimiento. Si ste no se acomete con inteligencia, puede ser causante de la quiebra de grandes compaas. Con frecuencia, el crecimiento puede ser un gran peligro. Puede dar al traste con la singularidad y socavar la ventaja competitiva. Es un error llevar a la empresa por delirios de grandeza o crecer pensando que un aumento de ingresos supondr un aumento de los beneficios. Justamente para Porter, crecer debera suponer profundizar en la posicin obtenida, logrando que las actividades sean cada vez ms peculiares y su encaje est cada vez ms fortalecido. Pero siempre orientado a un mayor entendimiento por parte del cliente. Conseguir una continuidad estratgica permite que los ingresos de muchas empresas se transformen en beneficios y que la creacin de valor sea uno de sus identificativos.