XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

NVEL DE SERVIO LOGSTICO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE BEBIDAS DA PARABA

Liliane Sena da Silva (UFPB) lilianesena@yahoo.com.br

Com as constantes inovaes do ambiente competitivo em que se encontra o mercado, a existncia de consumidores exigentes, com diferentes necessidades a serem atendidas, faz com que as empresas busquem novas formas de gesto de seus negcioss de maneira a garantir a fidelizao de seus parceiros e clientes. Em resposta a esta necessidade, surgem vrias alternativas para o panorama frentico da atualidade. Dentre estas, os servios tm se mostrado fator essencial para a diferenciao de um produto, e a maneira mais eficaz de se agregar servios encontra-se no planejamento logstico. Desta maneira, este trabalho apresenta um estudo de caso em uma empresa de bebidas e, para este panorama, sugere o seguinte questionamento: os indicadores logsticos citados na literatura para a qualificao do nvel de servio so relevantes na indstria de bebidas?

Palavras-chaves: Nvel de Servio, Planejamento Logstico, Indicadores de Desempenho, Disponibilidade, Bebidas.

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1. Introduo Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes (COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, 2006). Em uma primeira fase, a logstica foi aplicada de forma fragmentada, onde se buscou melhorar o desempenho individual de cada uma das atividades bsicas de um negcio (comprar, produzir, gerenciar estoques, transportes e distribuio) - muitas vezes de forma isolada. Ou seja, no havia uma abordagem sistmica, a nfase era funcional e a execuo dava-se por departamentos especializados. No momento seguinte, diversos fatores evidenciaram o imperativo de que as atividades funcionais deveriam ser executadas de forma integrada e harmoniosa para obter-se uma boa performance da organizao. O avano na tecnologia da informao e a adoo de um gerenciamento orientado para processos facilitaram essa mudana. Essa etapa conhecida como Logstica Integrada. Isto culminou com a percepo de que o processo logstico no comea e nem termina nos limites da prpria empresa. Na verdade, o incio se d na correta escolha e no estabelecimento de parcerias com fornecedores, exigindo ademais que o canal de distribuio esteja apto a atender plenamente s necessidades e expectativas do cliente final. Com as constantes inovaes e mudanas do ambiente competitivo em que se encontra o mercado, a existncia de consumidores exigentes, com diferentes necessidades a serem atendidas, faz com que as empresas busquem novas formas de gesto de seus negcios de maneira a garantir a fidelizao de seus parceiros e clientes. Em resposta a esta necessidade, surgem vrias alternativas para o panorama frentico da atualidade. Dentre estas, os servios tm se mostrado fator vital para a diferenciao de um produto, e a maneira mais eficaz de se agregar servios encontra-se no planejamento logstico. Ballou (2001) relata que o planejamento logstico tem por objetivo contribuir na determinao e elaborao de diretrizes cruciais ao desenvolvimento das atividades logsticas, dentre as quais o nvel de servio oferecido aos clientes. O fato de ter o produto certo para o pblico certo uma questo de marketing, fundamental para a sobrevivncia da empresa. Porm, estar no momento certo, na hora certa, pelo preo justo e na convenincia deste pblico, uma questo de logstica; diferencial este que impacta diretamente na deciso de compra dos clientes e que ir garantir a excelncia do nvel de servio prestado. Wood et al. (1999) descrevem que o servio ao cliente o conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa na busca da satisfao dos clientes, proporcionando ao mesmo tempo, uma percepo de que a empresa pode ser um timo parceiro comercial. Como a competio no acontece apenas entre uma empresa e outra, mas entre cadeias de suprimentos, a excelncia no nvel de servio oferecido ao cliente, tende a aumentar de modo substancial o valor agregado em toda cadeia de suprimentos (CONCEIO, 2004).

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Desta maneira, este trabalho apresenta um estudo de caso em uma empresa de bebidas da Paraba e, para este panorama, sugere o seguinte questionamento: os indicadores logsticos citados na literatura para a qualificao do nvel de servio so relevantes na indstria de bebidas? 2. Justificativa Os gastos com logstica so bastante relevantes, em todo o mundo, representando de 5 a 35% do valor das vendas dependendo do tipo de atividade, da operao e da relao peso/valor dos produtos e materiais (Bowersox e Closs, 2001). A relevncia da logstica influenciada diretamente pelos custos associados a suas atividades (BALLOU, 1993). Sistemas logsticos eficientes so, portanto, a base para o comrcio e um fator-chave para a manuteno do alto padro de vida nos pases desenvolvidos. Quanto maior e mais sofisticado for o desenvolvimento operacional destes sistemas, e quanto mais baratas forem suas movimentaes e armazenagens, mais livre ser a troca de materiais, e em conseqncia, melhor ser seu nvel de servio. Costumava-se tratar os requisitos de servio do cliente como um nvel fixo, geralmente determinado pelo pessoal de vendas, por estes terem maior contato com os clientes. Atualmente, existe um grande foco no consumidor, e as empresas reconhecem que a escolha do cliente, influenciada pelos nveis de servio logstico oferecido, a principal garantia de retornos financeiros futuros. Em pesquisa realizada pelo CEFET-PR (REAES 2001) em 98 empresas cadastradas no FIEP para medir o grau de importncia atribuda aos diversos indicadores de desempenho das atividades logsticas, verificou-se que os indicadores tidos como mais importantes para as empresas so os que medem o nvel de servio aos clientes e os de benchmarking. E surpreendentemente, os tidos como os de menos importncia so os que avaliam produtividade e qualidade. Verificou-se ainda nesta pesquisa que as empresas esto mais satisfeitas com os resultados avaliados pelos indicadores de produtividade e servio ao cliente. Portanto, torna-se necessrio conduzir pesquisas com o objetivo de investigar como as empresas esto avaliando o nvel de servio logstico prestado pelos seus fornecedores considerando clientes e fornecedores como elos de uma cadeia de suprimentos - de maneira tal que a seleo de indicadores venha a posicionar a atuao de cada elo quanto ao nvel de servio prestado aos seus parceiros. 3. Reviso da Literatura A busca pela diferenciao do servio oferecido faz com que a Logstica assuma um papel relevante para a manuteno dos clientes. Segundo Slack et al (2000) a logstica representa uma extenso da gesto da distribuio fsica (operao de fornecimento ao cliente) e corresponde gesto do fluxo de materiais e, tambm, informaes da organizao at os clientes. Existem vrias definies para o conceito de servio ao cliente, que variam, por exemplo, quanto ao elo no canal de distribuio tratado, o setor em estudo ou mesmo a viso entre as distintas empresas-cliente. Embora Emerson e Grimm (1996) apud Goldsmid (2003) afirmem que o servio ao cliente integre as funes de marketing e logstica, para fins deste trabalho ser utilizado o conceito

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de Lambert e Stock (1993), que vem servio ao cliente como um resultado do sistema logstico. Pensar o servio ao cliente como a criao das utilidades logsticas de tempo e lugar (LAMBERT E STOCK; 1993, BOWERSOX E CLOSS; 1996) equivale a considerar que o produto no tem valor se no estiver disponvel ao cliente na hora e no lugar desejados. A este conceito, Emerson e Grimm (1996) acrescentam a idia de forma, visto que o produto deveria estar, tambm, sem avarias. Assim, para Christopher (1997), o servio ao cliente seria composto por uma srie de fatores que, em ltima anlise, seriam responsveis por fazer o produto disponvel. Para fins deste trabalho, entenderemos tais fatores como medidores de desempenho do servio ao cliente, ou, simplesmente, indicadores de nvel de servio. A tabela 1 indica o resultado de algumas pesquisas sobre os indicadores de desempenho mais utilizados na Logstica.
INDICADOR Entregas 100% no prazo Preenchimento 100% nas ordens de venda Acuracidade das Faturas (faturas sem erros) Performance no cumprimento dos prazos de entrega Tempo de atendimento da ordem de venda Excessos de Estoque / Pedidos pendentes (falta de estoque) Quantidades entregues a mais ou a menos / Danos nas entregas Itens de ordens de venda 100% atendidos Devolues e Reentregas Custo de Frete Tempo de resposta a consulta Preenchimento embalagens de caixas / % DE CLIENTES QUE O % DE CLIENTES QUE USAM O RECONHECEM COMO MUITO INDICADOR IMPORTANTE 86 75 69 66 63 62 61 55 44 44 36 32 91 88 77 82 78 84 73 84 63 68 63 77

Tabela 1 - Indicadores Logsticos mais comuns Fonte: Keeping Score: Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain

Partindo do princpio de que as empresas e os clientes so diferentes, Lambert e Stock (1993) apud Gervsio (2004) sugerem alguns mtodos para a determinao da estratgia de servio ao cliente: definir o nvel de servio com base na reao dos consumidores aos stockouts;

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analisar os trade-offs de custo da oferta do nvel de servio versus receita gerada pelas vendas; realizar anlise ABC dos clientes e produtos para determinar a oferta de acordo com a rentabilidade do cliente; e efetuar auditorias para identificao do nvel de servio prestado e possveis oportunidades. Definida a estratgia de servio ao cliente, necessrio que se mensure seu desempenho. Para a mensurao do Nvel de Servio importante destacar que antes da empresa definir quais sero os seus indicadores, deve identificar as necessidades e expectativas dos clientes, a forma como estas podero ser mensuradas e os custos envolvidos nas mesmas. Segundo Otto e Kotzab (2003), o ideal proporcionar um timo nvel de servio a segmentos especficos de clientes. Depois que os segmentos estiverem identificados, ser possvel desenhar no papel um sistema logstico capaz de atender s exigncias de cada um dos grupos de clientes. Para Bowersox e Closs (1996) o servio ao cliente poderia ser dividido ento, em servio bsico e servio de valor agregado, onde o servio bsico seria composto de trs dimenses: Disponibilidade se refere capacidade de ter estoque quando o produto desejado pelo cliente, sendo medida pela freqncia de stockout - termo utilizado em logstica para designar falta de estoque - pedidos entregues completos e percentual entregue do total encomendado; Desempenho operacional abrange a idia de entrega pontual, ou seja, consistncia do tempo de ciclo, flexibilidade operacional e recuperao de falhas; Confiabilidade habilidade em cumprir o nvel de servio combinado. J os servios de valor agregado, diferente dos bsicos, seriam desenvolvidos para clientes especficos, se adequando a cada caso, como sistemas de ressuprimento contnuo, estoque gerenciado pelo fornecedor, entre outros. 3.1 Pirmide de Servio ao Cliente Servir os clientes como eles querem ser servidos e tornar a empresa de fcil negociao so objetivos competitivos que as empresas assumiram em meados da dcada de 90 (COPACINO, 1997). O foco na qualidade no apenas do produto, mas em especial, do servio oferecido ao cliente impulsionou Copacino, a desenvolver um sistema estratgico conhecido por Customer Service Piramid (Pirmide de Servio ao Cliente). Por este sistema, as capacidades e programas do servio ao cliente dividem-se em trs segmentos, como mostra a figura 2. Na base da pirmide est a confiabilidade. Alcanar a confiana do cliente significa executar o bsico de maneira satisfatria encurtando os tempos de pedidos, cumprindo prazos de entrega, realizando carregamentos sem perdas. No passado, isto seria a excelncia de um servio; porm nos dias atuais faz-se necessrio apresentar algo mais. No segundo segmento apresenta-se a resilincia, ou seja, a habilidade de resistir ao fracasso dos servios. Para evitar que isto acontea, e se alcanar tal resilincia, a empresa deve buscar oferecer um gil sistema de transporte; prover a comunicao entre os funcionrios, de maneira que mudanas no status do pedido de determinado cliente sejam imediatamente detectadas por todos.

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Diviso de informao Inovaes de entrega Venda direta Inovaes de embalagem

Fcil acesso Entrega no prazo Tempo de pedido Condies do produto na chegada Preciso

Cobertura emergencial Comunicao pr - ativa acerca do status do pedido Resposta aos questionamentos do cliente Sistema de retorno/ troca de produto

Figura 1 Pirmide de Servio ao Cliente

No topo da pirmide est a criatividade. Desenvolver programas de valor agregado, como inovaes que reduzam os custos operacionais, e conseqentemente, reduzam o valor do servio oferecido, bem como customizar o servio de acordo com as necessidades individuais de cada cliente como, por exemplo, carregamentos com pallets picados. 3.2 Indicadores de Nvel de Servio Indicadores vm sendo criados para avaliar a capacidade da organizao de dispor de produtos e servios de qualidade, entrega eficiente e outros atributos que garantam a total satisfao dos clientes (MIRANDA, 2001). Algumas qualidades devem ser levadas em conta quando se vai obter um conjunto de medidores, para assim formar uma estrutura coerente. Portanto, para que sejam efetivos alguns desses atributos so: relevncia; clareza e objetividade; confiabilidade; possibilidade de serem controlados pelas aes e capacidade de medir a eficincia, eficcia e a efetividade (CNEPA). Segundo Attadia et al (2003) apud Globerson (1985), ao analisar a relao entre estratgias, aes e medies, recomenda que os sistemas de medio de desempenho (SMD) devem: (i) ser derivados da estratgia corporativa da empresa; (ii) fornecer uma retroalimentao (feedback) precisa; (iii) ter metas especficas e claras; e (iv) ser claramente definido e objetivo. Bowersox et al (1986), agruparam os elementos do servio ao cliente e os classificaram de acordo com sua importncia relativa em quatro diferentes grupos. O primeiro comporta as medidas de disponibilidade de produto que a capacidade de fornecer produtos no momento desejado pelos clientes. O segundo grupo o das medidas de desempenho operacional que so: velocidade de ciclo de pedido, flexibilidade do sistema de distribuio e capacidade de lidar com as falhas. Bowersox e Closs (2001) incluem neste grupo medidas de consistncia. A velocidade de ciclo de pedido a percepo do cliente em relao ao tempo que se passou desde o momento em que o pedido foi feito at o momento do recebimento. As medidas de flexibilidade avaliam o esforo envolvido no fornecimento de servios especiais, como na substituio de produtos, ou fornecimento de um servio de transporte mais rpido. A correo de falhas mede a habilidade de responder a problemas como erros ou danos ao

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produto (Bowersox et al, 1986). E a consistncia avalia se a empresa capaz de executar o servio nos prazos esperados e de maneira constante (Bowersox e Closs, 2001). O penltimo grupo definido por Bowersox et al (1986) rene as medidas que os autores classificam como relacionadas qualidade. Estas medidas dizem respeito capacidade da empresa de fornecer informaes quanto ao status dos pedidos e fornecer suporte antes e aps a venda. No ltimo grupo, Bowersox et al (1986) agrupam medidas genricas que no se encaixam nos demais grupos; entretanto no citam nenhuma medida especfica. 3.3 Histrico de Bebidas no Brasil A cada dia que passa o mercado nos surpreende com novidades na rea de bebidas. So combinaes que excedem a imaginao do produtor, embalagens desenhadas especialmente para certos tipos de bebida. O mercado mundial de bebidas demonstra claramente que a diversificao de sabores e tipos de bebidas tende a aumentar. Cada vez mais o consumidor se preocupa com a prpria sade e convenincia e isso se refletem em seus hbitos de consumo. A cerveja chegou no Brasil em 1808 trazida da Europa pela famlia Real Portuguesa. Durante a primeira metade do sculo XIX a cerveja ainda era restrita a uma pequena parcela da populao quando s havia marcas importadas. Em 27 de Outubro de 1836, atravs do anncio do Jornal do Comrcio, Rio de Janeiro, surge a notcia de fabricao de cerveja no Brasil. A concretizao deste anncio aconteceu em 1885 quando a fbrica Antarctica Paulista que fabricava somente gelo e produtos alimentcios passou tambm a fabricar cerveja. Em 1888, o suo Joseph Villiger registrou na Junta Comercial da Capital do Imprio, a marca Brahma, e seis anos depois ocorreu a associao com a Cervejaria Georg Maschke & Cia. A formao dessas empresas constituiu uma nova empresa que aperfeioou a fabricao da cerveja. Em 1904 formou-se a Companhia Cervejaria Brahma como sociedade annima. A operao mais antiga de refrigerantes no Brasil iniciou em Santa Maria, Rio Grande do Sul, com a Fbrica Cyrilla de Bebidas. Fundada por filhos de imigrantes alemes, iniciou a produo de refrigerantes em 1906. O mercado de bebidas assume importncia com o crescimento da renda de um pas, onde as pessoas deixam de beber apenas gua e passam a consumir outros produtos de maior valor agregado. Atualmente o Brasil apresenta uma posio de destaque no mercado mundial de bebidas, sendo extremamente significativo no que tange a arrecadao de impostos por parte dos governos estaduais. No segmento de cervejas, o pas o quarto maior produtor, com cerca de 8,5 bilhes de litros por ano. No segmento de refrigerantes, ocupa tambm a quarta posio, com 11 bilhes de litros por ano (BRINGHEINT, 2005). 4. Metodologia O procedimento metodolgico utilizado neste trabalho um estudo de caso, com pesquisa de campo, de maneira a diagnosticar o nvel de servio de uma empresa de bebidas da Paraba. 4.1 Tipologia da Pesquisa No que se refere caracterizao da pesquisa, o estudo qualitativo de carter exploratriodescritivo, com base nos procedimentos tcnicos de pesquisa bibliogrfica e coleta de dados. Configura-se como descritiva, porque os dados so observados, registrados, analisados,

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classificados e interpretados, sem a interferncia do pesquisador. E exploratria porque proporciona maiores informaes sobre o assunto a ser investigado. Primeiramente realizou-se uma pesquisa bibliogrfica literria para conhecimento das variadas conceituaes de servio ao cliente, bem como os resultados de avaliaes de desempenho do servio prestado por empresas localizadas no Brasil, obtendo exemplos dos indicadores mais utilizados pelas mesmas. O ambiente da pesquisa o mercado de bebidas da Paraba, atendido por uma empresa multinacional pertencente indstria de bebidas, localizada no distrito industrial de Joo Pessoa PB. 4.3 Instrumento da Coleta de Dados Para a coleta dos dados descritivos foi utilizado como instrumento medidor de nvel de servio um questionrio adaptado do desenvolvido pelo Centro de Estudos em Logstica (CEL) COPPEAD/UFRJ, sobre uma Pesquisa Benchmark Servio ao Cliente, preenchido em entrevistas de campo realizadas com uma amostra de clientes da empresa em estudo. O objetivo do questionrio disponibilizar informaes com relao ao Nvel de Servio da empresa, considerando: A percepo do cliente sobre o desempenho geral do mercado; A expectativa mnima do cliente; A percepo do cliente sobre o desempenho da empresa em estudo. 4.4 Limitaes do Mtodo As limitaes deste estudo so diversas, ocorrendo desde a coleta de dados at a anlise dos mesmos. Deve-se levar em conta os limites pertinentes a qualquer pesquisa que utiliza questionrio com perguntas fechadas, como o estmulo sugesto de respostas que no seriam naturalmente formuladas pelo respondente, a influncia da seqncia das perguntas, da ordem de apresentao das alternativas e possvel m compreenso das questes. Os itens mencionados podem ser motivos de vis nas respostas. Por fim, condies situacionais como constrangimento, pressa ou desconhecimento do assunto especfico podem levar o respondente a fornecer respostas inadequadas ou mesmo inverdicas. Nuances estas que no podem ser percebidas na anlise dos dados. 5. Resultados 5.1 Caracterizao dos Clientes Para comprovar que os servios tm se mostrado fator essencial para a diferenciao de um produto, com elevado peso para garantia da fidelizao de clientes, iniciou-se a aplicao do questionrio solicitando que os clientes distribussem 100 pontos entre os fatores que influenciam na sua deciso de compra, visando identificar a importncia de cada um na deciso de seleo de um determinado fornecedor.

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Prioridades na deciso de compra

8% 16% 58%

Qualidade Preo Servio ao cliente Propaganda

18%

Figura 2 - Prioridades na deciso de compra

Pode-se verificar, ento, que o Servio ao Cliente um fator quase to relevante quanto o preo da mercadoria, ficando com um peso de 16% na deciso de escolha do fornecedor. 5.2 Dimenses para Anlise dos Resultados A seguir as dimenses de anlise presentes no mtodo desenvolvido pelo Centro de Estudos em Logstica (CEL) COPPEAD/UFRJ, sobre uma Pesquisa Benchmark Servio ao Cliente e, adaptado para este estudo, com seus respectivos resultados. 5.2.1 Disponibilidade de Produto Supondo um total de 100% que o cliente gostaria de encomendar, foi questionado quanto por cento o solicitante realmente consegue confirmar. A figura 3 mostra que, para a empresa em estudo, os clientes conseguem conformar 89% dos pedidos.
Porcentagem de pedidos que o cliente consegue confirmar
Prtica de Mercado Expectativa Mnima 100% Servio da empresa

89%

88%

Figura 3 - Porcentagem de pedidos que o cliente consegue confirmar

A empresa em estudo enxerga o nvel de servio apenas como uma varivel quantitativa, calculada como sendo:
NS = Volume _ no _ atendido Volume _ total _ negociado

Cujo resultado, para que se considere um nvel de servio adequado dinmica do mercado de bebidas, deve ser inferior a uma meta estabelecida pela gerncia corporativa de 27%. Como esta meta baseia-se apenas quantitativamente em termos de volume, a essncia deste trabalho a caracterizao qualitativa do servio oferecido pela empresa, isto , entender o

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que est por traz deste nmero, em termos de satisfao do cliente e propenso a continuar sendo fiel a seus produtos.
Percentual normalmente entregue do total pedido
Prtica de Mercado Expectativa Mnima 100% Servio da empresa

83%

84%

Figura 4 - Percentual normalmente entregue do total pedido

Pode-se considerar, portanto, que, a empresa entende por Nvel de Servio efetivamente a percentagem de falta de produto - indisponibilidade. Na figura 4 pode-se observar que, o desempenho geral de disponibilidade de produto entre os meses de Novembro/2007 a Janeiro/2008 est dentro da meta dos 27% admissveis de falta (a Figura 4 mostra uma indisponibilidade de 17%). 5.2.2 Freqncia de Entrega, Tempo de Ciclo de Pedido e Consistncia do Prazo de Entrega Devido elevada dinamicidade que caracteriza o mercado de bebidas, dependendo do porte do estabelecimento, observa-se uma freqncia mdia de entregas de trs a quatro vezes por semana, o que significa que, em geral, o pedido feito no dia anterior entrega. A mdia do tempo de recebimento do produto aps a confirmao do pedido para o Servio da empresa em estudo de 1,2 dias. O principal motivo de reclamao - considerado a falha que gera maior nvel de transtorno so os atrasos. Para este panorama, a figura 5 apresenta uma deficincia do Servio da empresa em estudo comparada Prtica de Mercado.
Percentual de entregas que chegam com atraso
Prtica de Mercado 35% 41% 0% Expectativa Mnima Servio da empresa

Figura 5 - Percentual de entregas que chegam com atraso

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5.2.3 Flexibilidade do Sistema de Distribuio Considerando o nvel de importncia para seu processo de suprimento, os clientes foram questionados sobre a necessidade de condies especiais de entrega. Do total entrevistado, 28% do importncia mediana a horrios especiais de entrega (como entregas noturnas), 35% do muita importncia ao adiantamento de entregas, enquanto 48% consideram entregas urgentes de extrema importncia ao andamento de seu processo de suprimentos, pois mesmo que no sejam freqentes, no podem falhar quando solicitadas. O percentual mdio de pedidos sujeito a alguma das condies especiais de entrega supracitadas de 30%. Diante dessa necessidade dos clientes, o desempenho avaliado apresentado na figura 6, onde se pode perceber que apenas 45% das solicitaes especiais so atendidas pela empresa em estudo de maneira satisfatria.
Percentual das solicitaes especiais atendidas de maneira satisfatria
Prtica de Mercado

45%

63%
Expectativa Mnima

82%

Servio da empresa

Figura 6 - Percentual das solicitaes especiais atendidas de maneira satisfatria

5.2.4 Sistema de Remediao de Falhas Algumas falhas no processo de distribuio de bebidas podem gerar elevado nvel de transtorno aos clientes. Por isso lhes foi solicitado que classificassem qual o nvel de transtorno gerado na ocorrncia de falhas como avarias no produto, mercadoria trocada, ou atrasos no processo de suprimento. A figura 7 mostra, por exemplo, que o nvel de transtorno mximo se d em maioria para a falha atraso, visto que 31% dos entrevistados consideram o atraso a causa de muito transtorno para seu processo de suprimento e 24% consideram o atraso a causa de transtorno mediano. Em contra-partida, 78% dos entrevistados acham que uma mercadoria trocada gera pouco transtorno para seu processo, e quando questionados sobre este posicionamento, a justificativa se d ao passo de que so poucas as vezes que isso ocorre.

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Nvel de Transtorno causado por falhas

Percentual de Clientes
100% 80% 60% 40% 20% 0%
Avarias Nenhum Pouco Mdio Muito 32% 33% 16% 19% Erro de documentao 64% 36% 0% 0%

Mercadoria trocada 4% 78% 0% 16%

Atrasos 15% 30% 24% 31%

Falhas

Figura 7 - Estratificao do Nvel de Transtorno causado por falhas segundo a opinio de clientes

De um percentual geral de 18% para a Prtica de Mercado de pedidos que resultam em reclamaes ao fornecedor, e diante de uma Expectativa Mnima de 0 (zero) reclamaes, os clientes da empresa em estudo apresentam um percentual de 28% de pedidos que resultam em reclamaes ao fornecedor. Deste total reclamado, o tempo mdio de demora entre o momento em que a falha foi informada e quando a falha remediada de 4,5 dias para o Servio da empresa, contra 4,0 dias para a Prtica de Mercado, o que aponta um atraso de 0,5 dia do Servio da empresa em relao aos demais fornecedores. 5.2.5 Apoio na Entrega Fsica Alguns aspectos devem ser levados em considerao no momento da entrega fsica do produto, para que o servio mantenha um padro elevado. Portanto, foi solicitado aos entrevistados que dessem nota de 1 pssima a 5 excelente quanto qualidade do apoio na entrega fsica do material. Considerando que 97% dos clientes responderam ter uma Expectativa Mnima de excelncia (nota 5) nos trs aspectos a seguir avaliados, tem-se como resultado para a Prtica de Mercado que 54% dos entrevistados consideram o preparo do pessoal de entrega excelente e os outros 46% consideram-no bom. Quanto ao desempenho da empresa em estudo, 83% dos clientes julgam-no excelente. Quanto pontualidade, tem-se como resultado para a Prtica de Mercado 52% dos entrevistados consideram-na excelente, enquanto 28% a consideram boa, e os 20% restantes julgam o padro de pontualidade do mercado fornecedor de bebidas como mediano. A pontualidade na entrega do servio da empresa est representado na figura 8.

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Pontualidade na Entrega

Pssimo 32% 38% Regular Mdio 14% 16% 0% Bom Excelente

Figura 8 Pontualidade na entrega

No que se refere rapidez na descarga, tanto para a Prtica de Mercado Fornecedor, Expectativa Mnima e Servio da empresa em estudo, os clientes entrevistados consideram-na excelente. 5. Concluses Esta pesquisa confirma a afirmao de Christopher (1997), de que os clientes so diferentes quanto a suas necessidades de servios, e de que o planejamento dos servios logsticos tem potencial para auxiliar o fornecedor a alcanar vantagem competitiva de diferenciao. As empresas que tm o Nvel de Servio como um de seus indicadores logsticos - assim como a estudada neste trabalho , costumam simplificar a definio deste indicador to abrangente e significativo para uma questo de indisponibilidade, o que comprovamos no ser suficiente para a qualificao de um servio, visto que este abrange tambm conceitos qualitativos peculiares necessidade de cada sistema de suprimentos. Muitos so os indicadores sugeridos pela bibliografia para mensurao do nvel de servio, porm, diante da anlise de seus resultados, a melhoria do servio um fator peculiar s empresas de acordo com seus objetivos de excelncia. Foi constatado que, no que se refere disponibilidade de produto, o servio da empresa estudada entre os trs meses de anlise Novembro/2007 a Janeiro/2008 - apresenta um percentual de 17% de falta de produto. Como a meta de indisponibilidade da empresa para o referido perodo de 27%, conclui-se que este item encontra-se satisfatrio para sua tica interna. Para a dimenso condies especiais de entrega, entendidas como particularidades para a eficincia de cada sistema de suprimento entrevistado, o servio da empresa se mostrou incapaz de atend-las em 55% dos casos, enquanto seus concorrentes costumam falhar em apenas 37% das vezes que so solicitadas condies especiais como entrega noturna, adiantamento na entrega ou entregas urgentes. Quando questionados sobre o transtorno que falhas como atrasos, avarias, erro de documentao ou mercadorias trocadas poderiam causar para seu sistema de suprimentos, a falha atraso apontada como causa de muito transtorno para 31% dos clientes, especialmente pela freqncia com que ela ocorre. Ento, para a dimenso sistema de remediao de falhas, de um total de 28% de pedidos que resultam em reclamaes ao

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fornecedor, a empresa estudada demora 4,5 dias para reparar a falha, contra 4,0 dias da prtica de mercado fornecedor. Na dimenso de apoio na entrega fsica, 83% dos clientes entrevistados julgaram o servio da empresa estudada como excelente no quesito preparao dos atendentes, porm no quesito pontualidade, 38% julgaram o servio como pssimo. 5.1 Consideraes Finais Diante dos resultados apresentados, pode-se concluir que cabe empresa focar no preenchimento das lacunas diagnosticadas, buscando formas de minimizar o atraso mdio de suas entregas; conhecer melhor as necessidades individuais de seus clientes, de maneira a satisfazer suas condies especiais de entrega; e trabalhar para melhoria contnua do seu servio de distribuio, ficando como sugesto da autora, um estudo para otimizao de rotas e anlise da capacidade da frota de caminhes, cujos detalhes fogem ao objetivo deste trabalho. Referncias
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XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

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