INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE MACUSPANA

KAIZEN Mejora Contnua (Mejoramiento Contnuo)

Ingeniera Industrial / Tpicos de Manufactura

El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares fundamentales la lucha continua en la eliminacin de desperdicios y despilfarros (mudas en japons).

Una lucha implacable y sin respiro es la necesidad de eliminar los factores generadores de improductividades:

Altos costos Largos ciclos Costosas y largas esperas Prdida de clientes Defectos de calidad

Todo lo cual origina la prdida de participacin en el mercado, con cada en la rentabilidad y en los niveles de satisfaccin de los consumidores.

El KAIZEN Japons, se ha identificado con la Calidad Total, pero ms bien el KAIZEN es:

La sombrilla que cubre la mayora de las prcticas japonesas

Incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Crculos de Calidad, etc.

Como lo escribe Masaaki Imai autor del libro KAIZEN La clave del xito de la competitividad Japonesa:

Sin embargo tambin significa involucramiento incluyendo trabajadores y gerentes.

La esencia del KAIZEN es simple y directa: KAIZEN significa mejoramiento.

Se asume una forma de vida en el trabajo, en lo social, en el hogar.

Si se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN.

Algunos conceptos del ZEN son necesarios para entender el KAIZEN. Pregunta un filsofo a Buda: Filsofo: He odo hablar del ZEN como doctrina de iluminacin. Cul es el mtodo?.. O en otras palabras qu haces cada da? Buda: Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc.

Filsofo: Y que tienen de especial esos actos?. Todos andan, comen, se lavan, se sientan...

Si se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN. (Continuacin.)

Buda: Pero amigo mo, hay una gran diferencia.. Cuando nosotros andamos, tenemos conciencia del hecho que andamos, cuando comemos tenemos conciencia de que comemos y as sucesivamente... Cuando los otros andan, comen, se lavan, se sientan, no se dan cuenta de lo que hacen.

Si se trabaja sin tener conciencia del trabajo que se hace, viene a ser como no trabajar (hay que alumbrar la existencia).

La conciencia es una disciplina que ayuda al hombre a realizarse (producir el poder de concentracin y desarrollar su visin), porque el fin ltimo del ZEN es la visin de la realidad, adquirida por el poder de concentracin.

Por eso no se habla del ZEN, se experimenta.

Los Seis Principios ZEN para la vida comunitaria (Trabajo en equipo?):

1.

Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de

derechos)

2. 3.

4.
5. 6.

Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones) Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto) Compartir los bienes (recompensas similares) Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento) Crear la armona de opiniones para mantener la alegra de vivir en la comunidad.

Algunos de estos principios engendrados en la filosofa ZEN son retomados en la Calidad Total, pero no se ponen en prctica con la misma fuerza. el kanban, el Just in Time, los Crculos de Calidad, el TPM (Mantenimiento Productivo Total), el TQM (Gestin de Calidad Total), las 5 S, poka-yoke, autonomacin.

KAIZEN
INTRODUCCIN

Kaizen es una forma de mejorar la productividad, originaria del trabajo de expertos como Frederick W. Taylor y Frank Bunker Gilbreth por la sucesin de la Segunda Guerra Mundial. La palabra Kaizen proviene de dos vocablos japoneses, Kai que significa Cambio y Zen que se interpreta como lo mejor en un sentido tanto espiritual como fsico.

Quin cuente antes con mayor y mejor informacin, y pueda analizarla de manera ptima tendr no slo ms posibilidades de subsistir a mediano y largo plazo, sino adems sacar ventaja sobre sus competidores.

As pues tenemos que para operar en un entorno cambiante la empresa debe contar con un Sistema de Informacin que le permita estar en continuo conocimiento de lo que acontece ya no slo en el mercado local, regional o nacional, sino global.

LA INFORMACIN SER EN LO ATINENTE A:

Gustos Nuevos productos y servicios Nuevos diseos Procesos Materiales Forma de comercializacin Niveles de calidad y costos

No basta contar con informacin y proceder a su anlisis, sino que adems deben efectuarse esas actividades dentro y conjuntamente con una metodologa de Planificacin Proactiva, lo cual implica no slo adelantarse a los hechos futuros, sino crear stos y hacerlos realidad.

Ello significa realizar los cambios internos en cuanto a productos, servicios y procesos necesarios para anticiparse a la competencia y a los deseos de los consumidores

Hay dos formas fundamentales de llevar adelante dichos cambios, mediante la Reingeniera, o bien por medio de un Proceso de Mejora Continua:
INFORMACION CAMBIOS EN EL ENTORNO ANALISIS

BENCHMAKING

PLANIFICACIN PROACTIVA

BENCHMAKING

MEJORA CONTINUA

CAMBIOS INTERNOS

REINGENIERIA

Mediante la Reingeniera se realizan cambios profundos, fundamentales y radicales en la forma y metodologa en que operan los procesos de negocios. Constituye un replanteo en la forma de operar, poniendo en discusin cada aspecto y forma de realizar los procesos, sean estos los de produccin, servicios, financieros, comerciales y otros que hacen a la operatoria de la empresa. Por lo radical de los cambios, por quin los realiza (fundamentalmente guiados por consultores, ms all de la participacin del personal de la empresa) y por las inversiones necesarias para su puesta en marcha, no slo deben enfrentar la resistencia al cambio, sino adems los riesgos propios de cambios profundos.

De las empresas podemos decir que no hay ninguna gran empresa japonesa que no aplique el kaizen, siendo las ms renombradas por la importancia que tuvieron en el desarrollo y puesta en prctica de las diversas herramientas y metodologas: Toyota, Honda, Suzuki, Toshiba, Sanyo, Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony, Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y Subaru entre otras grandes corporaciones niponas.

EL KAIZEN COMO SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes e ingenieros, sino que adems incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no.

Adems de poner el sentido comn en prctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organizacin de aprendizaje que permita lograr cada da metas ms elevadas.

Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de produccin), y en este debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que son:

1. El housekeeping
2. La eliminacin del muda 3. La estandarizacin.

Housekeeping

Es un ingrediente fundamental para una buena gestin gerencial, por medio del mismo los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.

Eliminacin del muda

Es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que no agregan valor. Los obreros en el gemba agregan valor o no agregan valor. Esto tambin es cierto para otros recursos, tales como mquinas y materiales.

Estandarizacin

Los estndares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Es necesario mantener un cierto estndar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad. Mantener los estndares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparicin de errores.

LA LAPIDA DE UNA TUMBA

NUESTRA EMPRESA
Falleci vctima de: - Inadaptacin al cambio - Mirarse al ombligo - No ser competitiva Sus restos descansan en el Parque Jursico Q.E.P.D.

LA MEJORA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA

1. Conoce realmente a sus clientes?
2. Sabe lo que ellos necesitan y esperan? 3. Se sienten entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios?

En caso negativo, Qu se necesita para entusiasmarlos? Hacer un buen trabajo no lograr despertar su entusiasmo. Hacer un buen trabajo no comprar la lealtad de sus clientes.

Las doce normas que deben emplearse en el proceso de cambio son:

1.

La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro. Debe existir una visin que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas las personas lo vean y comprendan. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales. Toda la organizacin debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visin. Los lderes de la organizacin necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas tcnicas requeridas.

2.

3.

4.

5.

6.

Las doce normas que deben emplearse en el proceso de cambio son: (Continuacin..)
7.

Deben establecerse sistemas de evaluacin de manera que puedan cuantificarse los resultados. Debe suministrarse a todos una retroalimentacin continua. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado. Debe hacerse hincapi en la importancia fundamental que tiene el trabajo en equipo, las buenas relaciones humanas, y la excelencia en las comunicaciones.

8.

9.

10.

11.

12.

Exigir disciplina para lograr de manera constante nuevas metas.

QU ES UN PROCESO?
No existe producto y / o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe proceso sin un producto o servicio.

Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados definitivos.

LOS PROCESOS Y EL KAIZEN

Para el kaizen resulta fundamental la eliminacin del muda constituido fundamentalmente por aquellas actividades o procesos que no agregan valor. As se tiene que:

1. Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la organizacin. 2. Existe una oportunidad significativa para mejorar la participacin de mercado al mejorar los procesos de la empresa. 3. El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de negocios y ponerlas en prctica con mayor rapidez. 4. El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las operaciones. 5. El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de produccin.

LOS PROCESOS Y EL KAIZEN (Continuacin.)

El principal objetivo del Kaizen consiste en garantizar que la compaa tenga procesos que:

Eliminen los errores Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos Promuevan el entendimiento Sean fciles de emplear Sean amistosos con el cliente Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva Hagan un uso ms productivo del personal

SELECCIN DE LOS PROCESOS A MEJORAR

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia, los empleados del gemba y /o los clientes no estn satisfechos con el statu quo. Normalmente, uno o ms de los siguientes sntomas ser la razn para seleccionar un proceso para mejoramiento:

1. Problemas y/o quejas de los clientes externos 2. Problemas y/o quejas de los clientes internos 3. Procesos de alto costo 4. Procesos con tiempos de ciclo prolongados 5. Existe una mejor forma conocida (benchmarking) 6. Existen nuevas tecnologas 7. Excesivos niveles de inventarios 8. Falta y/o demasiado uso de espacio 9. Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la existencia de cuellos de botella 10. Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y productividad

LOS PROCESOS Y LOS COSTOS

Los costos pueden definirse en funcin de: 1. El uso o consumo de recursos a los efectos de la produccin de bienes o servicios. 2. El consumo de recursos o energas para el logro de los fines del ente.
MAQUINAS

MEDIO AMBIENTE

DISEO

MANO DE OBRA

METODOS

COSTO S
MANAGEMENT MEDIDAS

MATERIALES

LOS PROCESOS Y LOS COSTOS

Estos costos forman parte de un estndar y stos estndares deben ser mejorados continuamente mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar (PREA), pero previamente debe lograrse el equilibrio y normalizacin de los procesos mediante el ciclo: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA).
MEJORAMIENTO

ACTUAR

PLANEAR

EVALUAR

REALIZAR