KAORU ISHIKAWA (Japn 1915 - 1989): La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo.

El control de la calidad fue definido por Ishikawa como "desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad". Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacan: Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Hishikawa, demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad (Grfica de Pareto, el Diagrama de Causa-Efecto, Estratificacin, Hoja de Verificacin, Histograma, Diagrama de Dispersin, y Grfica de Control de Schewhart).

JOSEPH M. JURAN: Padre de la moderna Gestin de Calidad (Rumania 1904 2008). Desarrollo la idea de Triloga de la Calidad que ha sido aceptada mundialmente como la base de la Gestin de la Calidad. Su concepcin se estructur en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificacin de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. Fue quien conceptualiz el llamado Principio de Pareto. PHILLIP B. CROSBY: l implementa la palabra de la Prevencin como una palabra clave en la definicin de la calidad total. El paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones, esto originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin esto esta preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir. Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son: Participacin y actitud de la administracin, Administracin profesional de la calidad, Programas originales y Reconocimiento. W. EDWARS DEMING: Su estudio y prctica se baso en que la calidad es un continuo mejoramiento a travs de la reduccin de la variacin. Propuso los 7 males mortales. Deming pensaba que la calidad se poda expresar de la mejor manera como una cooperacin positiva, hablaba acerca del nuevo clima o cultura organizacional, la cual consista en estos tres elementos: Unirse al trabajo, Innovacin y Cooperacin. Tambin propuso el circulo de la calidad o mejor conocido como circulo de calidad de Deming, donde se involucra el Planear, el Hacer, el Verificar y el Controlar DEFINICIN DE CALIDAD TOTAL, CMO IMPLANTAR CON XITO LA CALIDAD TOTAL?:

Antes que nada para poder entender el trmino de Calidad Total, se hace necesario que identifiquemos que es la Calidad: De acuerdo a Crosby, Trifus y Taguchi, la calidad no es ms que desarrollar un producto, bien o servicio que se demanda con el menor coste posible, conforme a la especificaciones establecidas para dar al cliente aquello que solicita. Sin embargo este trmino a travs de las dcadas ha sufrido cambios debido a la constante evolucin del mundo, surgiendo con la agricultura, los servicios y por ltimo con la industrializacin. Nace de all el concepto de Calidad Total. El consumidor, tanto institucional como el particular, son ms exigente cada da, y la fuerte competencia nacional e internacional, provocan una evolucin constante en las bases filosficas y en la prctica de la Gestin de la Calidad. CALIDAD TOTAL: Vendra siendo un sistema de gestin empresarial estrechamente relacionado con la mejora continua en la organizacin (mejorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final, entendido este servicio o producto como que se prolonga a travs del tiempo despus de su venta) y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. El secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos, tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Para tener xito en la implantacin de la calidad total, se requiere que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los siguientes conceptos en la empresa: Establecer una cultura de calidad en la empresa, Establecer la atencin centrada en el cliente, Inculcar el lema de hacerlo bien, a la primera vez y siempre, Ser perseverante con el propsito de mejorar los productos y servicios, Realizar propuestas de innovacin para mejorar la efectividad, Establecer que los procesos, los mtodos y sistemas deben estar sujetos a ciclos de mejora continua, Establecer un programa para el diseo e implantacin de los procesos y sistemas que integran el modelo de calidad, Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y con la conservacin del medio ambiente, Crear un Comit de Administracin de la Calidad, Se debe de definir los directivos que formaran parte de comit de administracin de la calidad que coordine y establezcan las pautas de las polticas de mejora continua.
Bibliografa lvarez Ibarrola Jos Mara. Introduccin A La Calidad. Primera Edicin. Espaa (2005). Bargueo Farias, Vicente. Gestin Y Control De Calidad. Segunda Edicin

Paginas Consultadas: http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml http://rie.cl/?a=30669 http://calidad.umh.es/curso/concepto.htm http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/CTM/cap3_ctm.htm http://www3.uji.es/~agrandio/calidad/calidad.htm http://www.wikilearning.com/monografia/calidad_total-calidad_total_tqm/11375-6 http://aplicaciongr.blogspot.com/2007/02/cmo-implantar-y-evaluar-un-modelo-de.html http://www.wikilearning.com/curso_gratis/introduccion_a_los_procesos_de_mejora_con tinua-la_teoria_de_kaoru_ishikawa/10913-9 http://www.gerenciasalud.com/art53.htm www.scribd.com/doc/274138/JOSEPH-M-JURAN - 485k http://ventadirecta.wordpress.com/2008/03/29/fallecio-joseph-m-juran-padre-de-lamoderna-gestion-de-la-calidad/ http://www.mitecnologico.com/Main/FilosofiaDePhilipBCrosby

Creatividad en laOrganizaciones Actualmente lasempresas gananposiciones a suscompetidores no yapor la eficiencia o lacalidad, sino por lacapacidad de sernicos.

Agregar a favoritos

Invitar a un amigo

Ayuda

Portugus

Regstrese! | Iniciar sesin Monografas Nuevas Publicar Blogs Foros Busqueda avanzada Principio del formulario
0 and
Buscar

Final del formulario Monografias.com > Administracion y Finanzas Descargar

Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados Justo a tiempo Enviado por leopoldo.m.martinez Anuncios Google Ejemplos Plan de Negocio Descarga ejemplos de distintos Planes de Negocio! www.empreware.com Sistemas De Almacenes Tu mejor opcin. Somos fabricantes Solicite presupuesto s/compromiso www.ceisalogistica.com.mx Inventarios en Almacenes Ponemos el personal, herramientas Consulte a los expertos de RGIS www.rgis.com

1. Introduccin 2. Resea Histrica 3. Concepto 4. Elementos de la filosofa JAT 5. Beneficios o ventajas 6. Aplicaciones a la Empresa 7. Conclusiones 8. Bibliografa 1. Introduccin La presente investigacin terica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios que permitan la comprensin de lo que abarca la tcnica de "justo a tiempo". Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, atravs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, atravs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr atravs de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. Esta investigacin terica se ha basado en informacin que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con informacin del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestin de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka. 2. Resea Histrica El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976. Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japn. Se considera que el "JAT" no es algo japons en s mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos japoneses. Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el xito que estaban tenido las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 ms enfocados a la parte tcnica, en la que se sealaba la "eliminacin de desperdicio". En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo" Conocido con el nombre de produccin japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos, 3. Concepto "Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio"

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes: - Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningn tiempo de produccin en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja de lado al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn. 4. Elementos de la filosofa JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. a. La filosofa JAT en s misma b. Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. g. Compras JAT

El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT. Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT. Las cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere de el compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin 5. Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica. a. Reduce el tiempo de produccin. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reduccin de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. k. Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa. Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue :

1. Produccin o procesos de produccin. a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro. b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material. d. Utilizar rdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. Niveles de inventario reducidos a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan deacuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. a. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos. Responsabilidad en la distribucin. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad. Utilizacin de los activos. a. Reducir la inversin de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio. Utilizacin del personal a. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimizacin de los costes : a. Reducir el inventario. b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado. 6. Aplicaciones a la Empresa Este captulo tiene como objetivo aplicar un cuestionario a un funcionario de la empresa Intel, con el fin de determinar si estn utilizando la herramienta de "Justo a Tiempo" y conocer a su vez como la han implantado. Cuestionario "Justo a tiempo" Buenos das (buenas tardes), soy estudiante de la Universidad Latina de Costa Rica y estoy realizando un cuestionario sobre una serie de aspectos generales de su empresa, el cual es requisito para elaborar un trabajo para el curso de Introduccin a la Ingeniera Industrial. Empresa : Componentes Intel Costa Rica Entrevistado : Leopoldo Martnez C. Puesto : DT (Dedicated Trainer), Dedicado a entrenamientos Telfono : 298 - 7676 A qu se dedica la empresa ? La empresa se dedica al ensamble de microprocesadores. En que fecha inicio operaciones en Costa Rica ? La empresa inicio operaciones en 1998. En cuales otros pases se encuentra ubicada ? Intel se encuentra ubicada en Estados Unidos (Arizona, Oregn, Virginia, California, Nuevo Mxico, entre otros), Malasia, Filipinas, Holanda, Puerto Rico, Israel, Francia, entre otros. Cmo definira en dos palabras la calidad de la materia prima ? Excelente y garantizada, porque se ajusta a lo que la empresa necesita y adems se hace exclusivamente para Intel. Qu aciones emprende la empresa cuando vienen productos defectuosos en la materia prima ? Cuando viene productos defectuosos en la materia prima, sta es depositada en un lugar donde se almacena para realizarle una investigacin y as determinar si el resto del lote en buenas condiciones puede continuar o no en el proceso productivo. Si se determina que el lote no debe continuar, se devuelve toda la materia prima al proveedor, al cual se le da un espacio de tiempo para que solucione su problema y por ese plazo se continua con otro proveedor. La materia prima que se encuentra en el proceso productivo recibe un seguimiento mucho

ms detallado o minucioso. Si se determina que la materia prima debe continuar en el proceso productivo se realizan pruebas cada cierto tiempo, pero en espacios ms cortos, con el fin de evaluar que est se encuentre dentro de los parmetros de calidad establecidos. Conoce alguna poltica para la contratacin de proveedores ? Desconozco con precisin la polticas, pero entiendo que estas son muy estrictas y los encargados son las personas del departamento de materiales y divisin. Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia prima ? La empresa cuenta con una bodega, que es bastante grande. La materia prima no dura ms de una semana en inventario cuando pasa al proceso productivo, adems se cuenta con un sistema de inventarios totalmente automatizado de forma tal que la gente encargada de estos inventarios solicitan material antes de que la ltima materia prima salga de inventario Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado ? La empresa no cuenta con bodegas para almacenar el producto en proceso, ni el producto terminado, aunque si se cuenta con los inventarios necesarios dentro del proceso productivo. Cmo se controla el desperdicio de material en el proceso productivo ? Existen tres tipos de basureros en las lneas de produccin, los cuales estn clasificados de la siguiente forma : Color Verde : En este basurero se colocan desperdicios generales como papel, plstico ect. Color Naranja : En este basurero se recoge todo aquel desperdicio o basura que esta contaminada con sustancias qumicas. Color Negro : En este recipiente se colocan soluciones qumicas, como Epoxy, Flux ect. En su empresa cada persona revisa la funcin o tarea que realiza, antes de que est continu en el proceso productivo ? Cada persona como parte de su tarea debe velar por el buen funcionamiento de las mquinas que conforman su mdulo de produccin, lo que implica que el producto sea producido dentro de los estndares de calidad especificado, posteriormente el producto pasa a dos mdulos para ser inspeccionados, estos son el mdulo de ensamble y el de testeo. El piso de produccin de Intel, se divide en dos partes ensamble y testeo. Al finalizar la parte de ensamble, existe un mdulo de inspeccin (donde se realiza una inspeccin fsica del producto), antes de que ingrese a la segunda parte del proceso productivo que es el testeo. En el testeo del producto semi terminado se prueba la estructura del producto, osea se realiza una prueba de fondo, para luego ser empacado y enviado al cliente. Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado ? NO, Solo para ciertos productos a los cuales se les llama NPI( New product introduction), se les

realiza una inspeccin visual al finalizar ciertos mdulos estratgicos a los cuales se les considera de alto riesgo. Esta inspeccin visual es realizada por los MS ( Manufacturing Specialist), o sea las personas que trabajan en el piso de produccin. En su organizacin buscan continuamente mejorar la distribucin de planta, con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo ? No, ya que la distribucin del proceso productivo ha sido definida y cuando se detecta la necesidad de introducir nuevos mdulos de produccin para un determinado producto ya se tiene el espacio disponible, dentro de la distribucin de planta existente. La empresa utiliza mquinas en las que se pueden realizar varas funciones ? La empresa si utiliza mquinas en las que se pueden realizar varias funciones, ya que stas estn en capacidad de procesar todos los productos que fabrica o ensambla Inte y los nuevos productos se adoptan a las maquinas existentes. El proceso productivo tiene forma de U ? El proceso productivo no posee forma de U, posee una forma horizontal. Cuenta la empresa con Sistema de Control de Calidad Total, que empiece con los artculos suministrados por el proveedor, enfatizando en la calidad en la lnea de produccin y en la calidad del servicio que presta el empleado ? La calidad es uno de los valores de Intel, e inculca a cada empleado la Orientacin a resultados, Calidad de los productos, Orientacin al cliente, entre otros. Debido a estos valores, Intel cuenta con la absoluta colaboracin de cada empleado para que los productos ensamblados en Costa Rica y al rededor del mundo sean de la mejor calidad. La empresa fabrica sus productos contra pedido, es decir lo que los clientes le solicitan formalmente ? La mayora de los productos que fabrica es contra pedido. Cmo definira en dos palabras la calidad de los productos terminados ? Buenos y garantizados, porque garantiza el buen funcionamiento de estos durante un tiempo de vida a altas condiciones para un perodo mnimo de tres aos. Los colaboradores reciben capacitaciones constantemente ? ( X) si ( ) no El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla los diferentes productos, es decir capacitacin cruzada ? El personal es capacitado constantemente en las diferentes tareas a realizar para lograr producir en forma exitosa todos y cada uno de los diferentes productos introducidos por Intel. Mencione los temas de las capacitaciones ? ESD (Descarga de energa electrosttica). Control de energas peligrosas.

Capacitacin a la hora de procesar nuevos productos los cuales implican nuevos parmetros para maquinas especficas ect. Cursos de ergonoma. Stock Options ( Esta capacitacin se refiere a la forma de hacer uso de las acciones que la empresa provee a sus empleados). Cursos para ingresar a los diferentes cuartos limpios. En otras capacitaciones que son especificas para cada departamento o modulo de produccin. ect. Cul considera usted que es el objetivo comn de las capacitaciones ? Creo que el objetivo comn de todas las capacitaciones consiste en que los empleados estn en capacidad de asimilar de forma fcil los cambios debidos a nuevos productos que la empresa introduce al mercado mundial. Si entendemos por motivacin es "el motivo para actuar". Cmo motivan a los colaboradores ? Atraves de : Stock Options : Ej. Despus de cada aumento anual, al empleado se le hace entrega de un paquete de acciones corporativas, las cuales puede hacer uso en cualquier momento. Aumentos anuales por encima de los aumentos nacionales, con base en el desempeo individual de cada empleado. Team Building : Son actividades que la empresa costea para sus empleados, cada cuatro meses. ( Fiestas, comidas en diferentes hoteles o complejos tursticos etc) Bonos anuales. Estos bonos corresponden a un cierto porcentaje de las ganancias mundiales de Intel. Cmo considera, la iluminacin, ventilacin, limpieza, ruido y espacio para realizar sus tareas ? ( X ) Muy Bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo Est satisfecho con las funciones que realiza en su puesto ? ( X ) S ( ) No La empresa paga muchas horas extras ? Dependiendo del departamento que lo solicita y de la necesidad que en ese momento presente la empresa. Actualmente Intel esta en un proceso, que se le conoce como vida efectiva, en donde el fin primordial es que sus empleados gocen de una vida balanceada entre su trabajo y su vida personal.

En Intel se trabaja con turnos comprimidos de 12 horas por da para el personal de produccin. Este horario implica el trabajar tres o cuatro das a la semana, por ejemplo en la semana No. 1, trabaja el da mircoles, jueves, viernes y sbado. En la semana No. 2, no trabajara el mircoles, porque este da se trabaja de semana de por medio. Cabe sealar, que el departamento administrativo cuenta con un horario de 8 horas, de 8 am. a 5 pm. de lunes a viernes. Qu aspectos fomentan las polticas de la empresa ? ( ) Trabajo en equipo ( ) Mayor calidad ( ) Mejor desempeo ( ) Mejoramiento continuo ( ) Calidad en cada funcin realizada ( X ) Todas las anteriores y otras : Seguridad, libertad de diversidad. Qu tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria ? ( ) preventivo ( ) correctivo ( X) Ambos Qu medios de comunicacin utiliza la empresa para comunicarse con su personal y con las dems fabricas alrededor del mundo ? Para comunicarse con su personal, generalmente se utilizan pizarras de anuncios, anuncios por televisin (este es un sistema que se instalo en la cafetera, en donde el personal puede estar disfrutando de su almuerzo, mientras se informa de las ultimas noticias de la empresa), si son comunicados con para nuevos cambios lo hace atraves de los supervisores inmediatos del personal de produccin. Para comunicarse con el resto de las fabricas a nivel mundial, utilizan video conferencias, RTC ( Real Time colaboration), esta herramienta es muy parecida a una video conferencia, la diferencia radica en que el RTC es un sistema mvil y mas eficiente. Qu significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo ? Eliminar el desperdicio en el proceso productivo significa "ahorro de costos, ser competentes a nivel mundial (Fabrica Virtual)", ya que Intel Costa Rica se mide o compara constantemente, en el costo por unidad terminada con el resto de fabricas de ensamble a nivel mundial, ya que la mano de obra en Intel Costa Rica es mas cara que en otras fabricas como es el caso de Filipinas, Penang. Actualmente en Costa Rica, una unidad terminada tiene un costo de alrededor de $2.99 y en otras fabricas esta misma unidad puede tener un costo de $1.44, lo cual significa que Intel tiene que reducir sus costos a la hora de producir esa misma unidad para seguir siendo competente a nivel de la fabrica virtual ( Penang, Filipinas ect). Ha escuchado la frase "Justo a tiempo" en su empresa ? No.

Qu significa para usted la frase "justo a tiempo ? La frase justo a tiempo creo que significa : "Realizar una tarea en el tiempo previsto, para la satisfaccin de nuestros clientes, al mejorar nuestro tiempo de produccin sin disminuir la calidad de nuestros productos" Qu significa la puntualidad (con el cliente, proveedor, etc.) para Intel ? La puntualidad del proveedor para con Intel representa disciplina, tiempo y mucho dinero de por medio (porque si el proveedor no es puntual con Intel, Intel no puede ser puntual con sus clientes, lo cual representa una baja en sus ventas y por ende una menor rentabilidad). La responsabilidad de Intel para con sus clientes, representa seriedad, liderazgo en el mercado de nuevas tecnologas, disciplina. 7. Conclusiones Intel es una empresa con una fuerte orientacin a la filosofa de "Justo a Tiempo". Cuenta con una bodega para almacenar la materia prima, sin embargo este producto solamente dura una semana inventariado, para posteriormente pasar al proceso productivo. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto terminado, ya que realiza la fabricacin de los mismos contra pedido, deacuerdo a lo que el cliente le solicita. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofa de cero inventarios. Posee estrictas polticas para la contratacin de los proveedores, pues considera que la calidad empieza en la fuente, por lo que la materia prima no se revisa cuando llega, sino que pasa directamente a su transformacin o ensamble en el piso de produccin. Si la materia prima de algn proveedor presenta defectos, sta se almacena para realizarle la investigacin correspondiente ; en sta investigacin se determina si se debe o no seguir utilizando dicha materia prima. De no aceptarse se devuelve el lote de produccin al proveedor y se le da un plazo de tiempo para que solucione su problema y se contina con otro proveedor, mientras se ajusta a los requerimientos de calidad de la materia prima. Las mquinas que posee pueden realizar todas las funciones de un producto, por lo que utilizan mquinas para mltiples propsitos. De ah que se hace un mejor uso o un mayor aprovechamiento de la tecnologa que posee. Intel utiliza diversas instrumentos para motivar a su personal. Uno de ellos consiste en la satisfaccin en cuanto al contexto (ruido, ventilacin, espacio fsico, limpieza) y el contenido laboral (funciones o tareas del puesto). Estos dos aspectos fueron planteados por Herzberg, en su teora sobre los dos factores de la motivacin. La organizacin brinda una serie de capacitaciones a su personal, algunas de carcter general en las que puede participar todo el personal, pero la mayora son de carcter especfico, de acuerdo a las necesidades de cada departamento. De ah que Intel se preocupa por que sus subordinados cuenten con la informacin necesaria para realizar las labores de una manera eficiente y eficaz, al brindarles la informacin necesaria al comunicarla atravs de capacitaciones y as garantizarse que exista una buena comunicacin, que se deriva de la comprensin del mensaje.

Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios, en comparacin con otras empresas, ya que adems de brindar prestigio, por ser una empresa que va a la cabeza de la tecnologa de punta, facilita incrementos salariales anuales, dependiendo del desempeo individual, posee horarios comprimidos, los cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia motivacin y as desarrollar su vida domstica, otorga acciones y bonos cada ao, etc. La empresa fomenta una cultura que transmite un mensaje de libertad en cuanto a vestimenta, pensamiento, creencias. Parece que est cultura fomenta un contexto en el cual se extienda su vida domstica. 8. Bibliografa www. lcgrp.com /spanish / spserv 07 htm. www.amigospais-guaracabuya.org/oagmc036.html www.apicsmx.com.mx/temarios.htm wwwprintech.com/resources/earticle.shtml www.iienet.org www.yahoo.com/"justo a tiempo, industria".htm Hay, Edward J. "Justo a Tiempo" Editorial Norma,1989, pgs. 17-18. Brocka Bruce; Brocka Suzanne M. "Quality Management", Agosto 1994, pgs. 329- 331.

Autor:

Marta Martnez C. (Estudiante de Ingeniera Industrial).

Comentarios

Sdo, 12 de Abril de 2008 a las 07:37 | 0 Maritza Ramos El contenido del trabajo enriquece los conceptos bsicos de esta tcnica administrativa (JAT).Queda la expectativa por saber la forma exacta en que esta tcnica otorga beneficios en cuanto a: a. Reduce el tiempo de produccin.

b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad.

Lunes, 21 de Mayo de 2007 a las 01:02 | 0 Jorge Arturo Prez Prez Es bueno el trabajo pero creo que le falta mucho para ser un trabajo excelente, fjense en las referencias de tu trabajo algunas estn mal, solo eso le falta y podra ser excelente, vas bien, chale ganas.

Martes, 7 de Noviembre de 2006 a las 13:27 | 0 Angel Avalos Rosas Le hace falta mucha referencia, trabajo muy pobre.

Miercoles, 20 de Septiembre de 2006 a las 11:06 | 0 paola andrea gonzalez palacios Me parece un trabajo muy completo. Mostrando 1-4 de un total de 4 comentarios. Pginas: 1 El comentario ha sido publicado.

Para dejar un comentario, regstrese gratis o si ya est registrado, inicie sesin. Principio del formulario

Agregar un comentario

Enviar comentario

Los comentarios estn sujetos a los Trminos y Condiciones Final del formulario

Trabajos relacionados Sobre la toma de decisiones de la Compaa de Seguros Cigna Descripcin del proceso de toma de decisiones. Anlisis y evaluacin de las decisiones. En este mundo de hoy, en que la... Generalidades de un planeamiento estratgico Sobre los objetivos estratgicos. Sobre La Misin. Sobre La Visin. Sobre El Alcance. Gerentes. Calidad. Organizacin... Henri Fayol Nec y posibilidad de una enseanza administrativa. Importancia relativa de las diversas capacidades que forman el valor... Ver mas trabajos de Administracion y Finanzas Nota al lector: es posible que esta pgina no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de pgina, avanzadas formulas matemticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versin original completa, puede descargarlo desde el men superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposicin de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta informacin. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de informacin. El Centro de Tesis, Documentos, Publicaciones y Recursos Educativos ms amplio de la Red. Trminos y Condiciones | Haga publicidad en Monografas.com | Contctenos | Blog Institucional Monografias.com S.A. cerrar

Iniciar sesin Ingrese el e-mail y contrasea con el que est registrado en Monografias.com Principio del formulario E-mail: Contrasea: Recordarme en este equipo
Iniciar sesin

Regstrese gratis Olvid su contrasea? Ayuda

Final del formulario

Anterior | Siguiente | Inicio

El Sistema de Produccin Justo a Tiempo

El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

1. 2. 3. 4.

Atacar las causas de los principales problemas Eliminar despilfarros Buscar la simplicidad Disear sistemas para identificar problemas

Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiqumonos en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destruccin por humedad y manipulacin, a ello debe agregarse prdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de mrketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realizacin de conteos, integracin de formularios de pedidos, contabilizacin de gastos por sucursal, preparacin de los pedidos, y el espacio fsico y de estantera necesaria en Depsito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilizacin, o la impresin de formularios va Intranet. Y en el ltimo de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos viene acompaado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos enva un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y enva el Kanban de produccin del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparacin en los rotaprim.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:

Sobreproduccin Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina Desperdicio involucrado en el transporte de unidades Desperdicio en el procesamiento Desperdicio en tomar el inventario Desperdicio de movimientos Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

La sobreproduccin es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras reas

Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a:

Un diseo deficiente del producto Los mtodos deficientes de fabricacin A la administracin deficiente, y La incompetencia de los trabajadores

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

Acortamiento del tiempo de entrega Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento Inventario reducido Mejor equilibrio entre diferentes procesos Aclaracin de problemas

El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles de desperdicios:

La combinacin de secciones en U Versatilidad de los trabajadores (mediante rotacin de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efecta mediante el clculo de la tasa de polivalencia)

Versatilidad de las mquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparacin).

Si bien en el Japn el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su escasez de espacios fsicos y materias primas, en la Argentina la escasez de capitales y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilizacin. Tambin el espacio fsico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construccin y mantenimiento de grandes almacenes, como as tambin el elevado costo de la administracin, manipulacin, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y

productos terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, slo consume recursos.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

En tanto el TQM hace nfasis en el mejoramiento del desempeo gerencial general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a travs de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.

Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados.

Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes prdidas. Todas ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o de paro del sistema productivo Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestin que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseo como de la operativa de los equipos, para paliar al mximo las prdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos. Bsicamente estos son los aspectos fundamentales:

Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado desde el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario.

Gestin de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.

Conservacin completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su vida.

Ms all de la conservacin, se tratar de mejorar los equipos, su funcionamiento y su rendimiento.

Formacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.

El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que trata de que ste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a travs de actividades en pequeos grupos. Ello implica:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con xito el objetivo.

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo: EFICACIA GLOBAL: Produccin + Gestin de equipos

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de: Cero Defectos Cero Averas Cero Accidentes

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.

Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.

Las seis grandes prdidas de los equipos

Tiempos muertos y de vacio

1. Averas 2. Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos

Prdidas de velocidad del proceso 3. Funcionamiento a velocidad reducida 4. Tiempo en vaco y paradas cortas

Productos y procesos defectuosos

5. Defectos de calidad y repeticin de trabajos 6. Puesta en marcha

Todos estos aspectos no slo son propios de empresas industriales, sino adems de las prestadoras de servicios, llmense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de energa entre otras.

Pensemos en casos mas simples: el costo de papelera y tinta (o toner) por mal funcionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en da esos insumos tienen.

As pues tenemos que la TPM implica:

Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que estn capacitados en el funcionamiento interno de su mquina y se hagan responsables de que no haya paros por descomposturas.

Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un paro.

Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y programe. Cero paros por descompostura y mnimo inventario de refacciones.

El TPM requiere de lo siguiente:

1. Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y comentarios acerca de la historia del mantenimiento de cada mquina.

1. Que el personal de operacin est capacitado en cuanto al funcionamiento interno de las mquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus problemas estando en operacin, por sntomas perceptibles por el odo, vista, tacto y olfato.

1. Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y recibir ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un sntoma nuevo de la mquina.

1. Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente, que indiquen con anticipacin cundo deben reemplazarse las partes de desgaste.

1. Que el operador cuente con un Equipo SEIKETSU, con todo lo necesario para arreglar detalles pequeos que permitan conservar la mquina siempre en perfecto estado.

Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningn ingeniero o tcnico de mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de descomposturas. La tcnica TPM ordena estar en continua vigilancia de cualquier sntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la mquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las mquinas.

Anterior | Siguiente | Inicio

Agregar a favoritos

Invitar a un amigo

Ayuda

Portugus

Regstrese! | Iniciar sesin Monografas Nuevas

Publicar Blogs Foros Busqueda avanzada Principio del formulario

0 and
Buscar

Final del formulario Monografias.com > Administracion y Finanzas Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados Reingeniera Enviado por rental_office Anuncios Google Ejemplos Plan de Negocio Descarga ejemplos de distintos Planes de Negocio! www.empreware.com Administracin Empresas Estudia Administracin en UCAD Administracin de Empresas. Ucad.Edu.Mx/AdministracionEmpresas Oportunidad de Negocio Unase a WSI, Franquicia de Internet Consultores Profesionales-$39,700us www.wsilatinamericas.com/

Historia de la reingeniera Qu es reingeniera? Por qu hacer reingeniera Qu implica la reingeniera?

Herramienta que utiliza la reingeniera Cmo se hace una reingeniera? Metodologa rpida reingeniera Expectativas de la reingeniera Tipos de cambios que ocurren al redisear los procesos Consideraciones adicionales Conclusin Bibliografa INTRODUCCION Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo HISTORIA DE LA REINGENIERIA La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las reas de la empresa. El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995) Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.

El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios. En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas. La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos. Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial. Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes. REINGENIERIA QUE ES REINGENIERA? Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos. Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin. Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio. El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?. El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.

La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso. Otra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems. POR QUE HACER REINGENIERA El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994) Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado. Consumidores Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. Cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.

Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin. Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa. Globalizacin Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Reingeniera versus el mejoramiento continuo Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para disearlos. QUE IMPLICA LA REINGENIERA? Se necesita reingeniera en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente. Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. 2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. 3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. 4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. 5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. 6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son: orientacin hacia el proceso Ambicin Rompimiento de reglas Creatividad en el uso de la tecnologa. Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son: Varios trabajos se comprimen en uno solo Se comprimen verticalmente los procesos Los pasos del proceso siguen un orden natural Existen procesos en mltiples versiones Se realiza el trabajo donde tiene sentido Se reducen chequeos y controles Se da la administracin por casos Opera de forma centralizada y descentralizada La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado. por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse porqu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa. Herramienta que utiliza la reingeniera Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso. En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera. Por ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo. Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo? Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera. Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones. CMO SE HACE UNA REINGENIERA? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: 1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.

3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica. Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera: Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe: 1. Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. Educar desde el principio del proceso 3. Dar mensajes claros 4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. En general, los participantes de la reingeniera son: Lder. Que autorice y motive el cambio. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.

Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo proceso Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniera METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes. Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4. Expectativas de la reingeniera La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe

una gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar

la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real. CONSIDERACIONES ADICIONALES Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer informacin acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un reporte sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo del mundo. El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39% de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases de Amrica Central y del Sur. Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms de una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos ... y tambin fracasos CONCLUSION La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. BIBLIOGRAFIA COOK, Vctor. "Readings in Marketing Strategy". 2da edicin. The Scientific Press.

LEVITT, Theodore. "Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental. Mxico. 1986. 191 pg. "Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pg. MORRIS, Daniel. "Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.282 pginas. PRIDE, William. "Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg. TROUT, Jack. "Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas. WILSON, Bud. Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, Mxico. 217 pg Hammer Michael & Champy James. Reingeniera OSSMIN EUCEDA

Comentarios

Martes, 17 de Mayo de 2011 a las 18:00 | 0 Juan Lpez Me parece excelente informacin, pero no es lo que estaba buscando, que es todo acerca de la etapa de la visin; pero fuera de eso me parece excelente.

Viernes, 3 de Septiembre de 2010 a las 12:15 | 0 ALEX SIERRA De verdad me parece muy importante que cada empresa piense en la reingeniera, por que es una herramienta muy til en nuestra actualidad y eso significa aumentar la productividad de nuestro pas no slo dentro si no tambin fuera. gracias

Sdo, 19 de Abril de 2008 a las 09:46 | 0 diego rios La reingeniera apoya mucho a los cambios en la empresa para que cada vez ms vayan perfeccionando sus servicios. Mostrando 1-3 de un total de 3 comentarios. Pginas: 1 El comentario ha sido publicado.

Para dejar un comentario, regstrese gratis o si ya est registrado, inicie sesin. Principio del formulario

Agregar un comentario

Enviar comentario

Los comentarios estn sujetos a los Trminos y Condiciones Final del formulario

Trabajos relacionados Sobre la toma de decisiones de la Compaa de Seguros Cigna Descripcin del proceso de toma de decisiones. Anlisis y evaluacin de las decisiones. En este mundo de hoy, en que la... Generalidades de un planeamiento estratgico Sobre los objetivos estratgicos. Sobre La Misin. Sobre La Visin. Sobre El Alcance. Gerentes. Calidad. Organizacin... Henri Fayol Nec y posibilidad de una enseanza administrativa. Importancia relativa de

las diversas capacidades que forman el valor... Ver mas trabajos de Administracion y Finanzas Nota al lector: es posible que esta pgina no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de pgina, avanzadas formulas matemticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versin original completa, puede descargarlo desde el men superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposicin de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta informacin. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de informacin. El Centro de Tesis, Documentos, Publicaciones y Recursos Educativos ms amplio de la Red. Trminos y Condiciones | Haga publicidad en Monografas.com | Contctenos | Blog Institucional Monografias.com S.A. cerrar

Iniciar sesin Ingrese el e-mail y contrasea con el que est registrado en Monografias.com Principio del formulario E-mail: Contrasea: Recordarme en este equipo
Iniciar sesin

Regstrese gratis Olvid su contrasea? Ayuda

Final del formulario

Definicin de reingeniera administrativa

Conjunto de actividades tendientes a reformular de manera integral, los procesos organizacionales, administrativos, financieros y contables de una empresa, lo que implica una reconversin, transformacin y adaptacin a los cambios tecnolgicos, y a nuevos modelos estructurales empresariales, con la finalidad de incrementar su productividad, eficiencia y eficacia, procurando su mejora continua y modernizacin.