UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

GUILHERME DAUDT BARON

A INFLUNCIA DO PLANEJAMENTO INTEGRADO COM FOCO NA GESTO DE ESTOQUES NO VALOR ECONMICO AGREGADO: ESTUDO DE CASO EMBRACO

Florianpolis 2009

Catalogao na fonte pela Biblioteca Universitria da Universidade Federal de Santa Catarina

B265i

Baron, Guilherme Daudt A influncia do planejamento integrado com foco na gesto de estoques no valor econmico agregado: estudo de caso Embraco [dissertao] / Guilherme Daudt Baron ; orientadora, Mirian Buss Gonalves. - Florianpolis, SC, 2009. 115 p. : fig., grafs., quadros. Dissertao (mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnolgico. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo Inclui referncias 1. Engenharia de produo. 2. Valor econmico agregado. 3 Gesto de Estoques. 4. Custos de Estoques. 5. Planejamento de Vendas e Operaes. I. Gonalves, Mirian Buss. II.Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. III. Ttulo. CDU: 658.5

GUILHERME DAUDT BARON

A INFLUNCIA DO PLANEJAMENTO INTEGRADO COM FOCO NA GESTO DE ESTOQUES NO VALOR ECONMICO AGREGADO: ESTUDO DE CASO EMBRACO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo. Orientadora: Mirian Buss Gonalves, Dr.

Florianpolis 2009

GUILHERME DAUDT BARON

A INFLUNCIA DO PLANEJAMENTO INTEGRADO COM FOCO NA GESTO DE ESTOQUES NO VALOR ECONMICO AGREGADO: ESTUDO DE CASO EMBRACO

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo na rea de concentrao Logstica e Transportes no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis, 11 de dezembro de 2009.

____________________________________ Prof. Antnio Cezar Bornia, Dr. Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo ____________________________________ Prof. Mirian Buss Gonalves, Dr. Orientadora BANCA EXAMINADORA ______________________________________ Prof. Antnio Galvo Novaes, Dr.

_____________________________________ Prof Mnica Maria Mendes Luna, Dr.

______________________________________ Prof. lvaro Guillermo Rojas Lezana, Dr.

Aos meus pais e aos meus irmos que, estando ao meu lado, sempre, me incentivaram e proporcionaram todas as condies para que eu chegasse onde estou.

AGRADECIMENTOS Aos meus pais, a quem amo e admiro simplesmente por serem pessoas maravilhosas, e aos meus irmos, por compreenderem a minha ausncia nesta etapa da minha vida. Ao Andr da Costa Perez e ao Fbio Osiro, que me instigaram a iniciar o Mestrado e me deram suporte durante o perodo de curso das disciplinas. Professora Mirian, que sempre acreditou no meu trabalho e soube, com idias maravilhosas e muita serenidade, conduzir o desenvolvimento desta dissertao. Aos amigos Felipe Alberto Simas Donato, Emilio Della Bruna Junior, Jorge Louzada e Gregori Daminelli, por terem participado da gerao de idias para os temas abordados. Ao Neimar Follmann, por sua amizade e pela preocupao com minha caminhada durante o mestrado. A todos os professores da Universidade Federal de Santa Catarina, por fazerem desta instituio um excelente ambiente de aprendizado e de oportunidades. A todos da Embraco, empresa em que foi desenvolvido o estudo de caso, que me receberam de braos abertos desde o meu primeiro dia de trabalho. E especialmente ao Rodrigo Spricigo e ao Nuno Leite, pelos dados fornecidos. A todos da Petrobras, pelo estmulo durante a fase de concluso do mestrado, em particular ao Eduardo Ladeira vila, Paula da Cruz Trindade e ao Henri Olivier Diniz. A minha me, Maria Virginia, e a minha grande amiga Jandira Spalding, por sua magnfica contribuio. Aos membros da banca que aceitaram de prontido avaliar este trabalho. E a Deus, por ter me cercado de todas estas pessoas maravilhosas. A todos, o meu muito obrigado!

RESUMO BARON, G. D. A influncia do planejamento integrado com foco na gesto de estoques no valor econmico agregado: estudo de caso Embraco, 2009. 115f. Dissertao (Mestrado) Curso de Engenharia de Produo, Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009. Sem dvida, os custos de estoque so inerentes a sua existncia. Dependendo do negcio e do tipo de estratgia produtiva, podem representar at 37% do custo logstico total (BOWERSOX et al., 2006). As maiores razes para se manter estoques so a distncia e o tempo entre os pontos de suprimento e de consumo, a produo e o transporte em escala, a incerteza associada demanda e aos suprimentos e os estoques planejados, que em sua maioria tm a funo de aproveitar oportunidades de mercado e se precaver para o atendimento em perodos de pico de demanda. Alguns destes custos podem ser reduzidos com a finalidade de melhorar os indicadores financeiros. Uma possibilidade de aumentar o giro de estoques e o valor econmico agregado (EVA) associar a gesto de estoques, definida pela poltica de estoques, ao planejamento de mdio e de curto prazo. comum encontrar na literatura metodologias de classificao de estoques ABC e multicritrio. A classificao de estoques baseada em responsabilidades, proposta por Donato, Baron e Perez (2007), aplicada no estudo de caso deste trabalho apresentando conseqncias interessantes. Nesta dissertao se estabelece uma relao entre gesto de estoques (focada principalmente na classificao), planejamento de curto e mdio prazo e resultados financeiros, em especial o EVA, descrevendo as constataes em estudo de caso realizado na Embraco (Whirlpool S.A. Unidade Compressores). mostrado que em um perodo de trs anos, houve uma reduo de 32% nos dias de cobertura de estoques acabados e 27% no seu valor. Com a diminuio dos custos de capital e de estoques obteve-se uma melhora no EVA equivalente a 5,2% do lucro operacional. Palavras-chave: Gesto de Estoques, Custos de Estoques, Planejamento de Vendas e Operaes, Valor econmico agregado, Classificao de estoques.

ABSTRACT Baron, G. D. The influence of the integrated planning with inventory focus on Economic Value Added Case Embraco. 2009. 115p. Dissertao (Mestrado) Curso de Engenharia de Produo, Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009. Without a doubt inventory costs are an intricate factor of production and supply. Inventory costs can account for up to 37% of total logistics costs depending on supply chain strategy and industry (BOWERSOX et al., 2006). Stocks exist to mitigate time and distance constraints between production and consumption points, between production and transportation on scale and vacillations associated with supply and demand patterns. In addition, inventory may be used to achieve market opportunities. As an effort to improve financial results, stocks must be reduced to the minimum levels necessary without compromising service levels, thus, revenue expectations and opportunities. A well established and managed Sales & Operations planning process helps organizations link any supply chain system or strategy with operational excellence execution. Inventory turnover and economic value added (EVA) may be optimized by combining inventory policies with short and medium term planning approaches. Methodologies to classify stock are widely spread in the literature. As an example, ABC and multi-criteria analysis are common practices utilized by logistics professionals. Donato, Baron e Perez (2007) executed a methodology in which stock classification was based on its accountability. This methodology was tested and demonstrated promising results. Consequently, present research aims to establish the relationship between inventory management, short and medium term planning and financial outcomes. In order to do so, a case study was done at Embraco (Whirlpool S.A. Compressors Unit) and the application of the methodology resulted in a 32% reduction of finished goods, measured in days of coverage. Conclusive was the reduction of stocks and its impact on working capital brought a positive impact on EVA equivalent to 5.2% of operational profit of company studied. Key-words: Inventory Management, Inventory Cost, Sales & Operations Planning, Master Production Scheduling, Inventory Classification.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Sistema de Planejamento e Controle da Produo................ 23 Figura 2 - Os quatro fundamentos do S&OP......................................... 27 Figura 3 - Processo mensal de planejamento de vendas e operaes .... 29 Figura 4 - A programao mestre da produo no sistema de PCP ....... 34 Figura 5 - Modelo de gerenciamento de estoques hierrquico .............. 43 Figura 6 - Balano Patrimonial ............................................................. 47 Figura 7 - Demonstrao do resultado do exerccio .............................. 48 Figura 8 - Influncia das decises logsticas no EVA ........................... 59 Figura 9 - Distribuio Global de Volume de Vendas .......................... 65 Figura 10 - Centros Produtivos da Embraco ......................................... 67 Figura 11 - Fluxos de produto acabado ................................................. 68 Figura 12 - Horizonte de Planejamento ................................................. 69 Figura 13 - Balanceamento entre demanda, estoques e produo ......... 71 Figura 14 - Passos do Processo do S&OP ............................................. 73 Figura 15 - Exemplo de Calendrio do S&OP ...................................... 74 Figura 16 - Orientao para definio de tipologia ............................... 83 Figura 17 - Planejamento do Order Fulfillment .................................... 86 Figura 18 - Classificao agrupada de estoques .................................... 89 Figura 19 - Relatrio de itens bloqueados ............................................. 90 Figura 20 - Classificao dos produtos de baixo giro ........................... 92 Figura 21 - Segmentao do estoque planejado .................................... 93 Figura 22 - Variaes no perodo firme ................................................ 95 Figura 23 - Impacto da evoluo de estoques no EVA ....................... 104

LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Conflitos no gerenciamento de estoques ............................. 38 Quadro 2 - Formas de clculo de giro de estoques ............................... 51 Quadro 3 - Retorno sobre os Ativos ...................................................... 52 Quadro 4 - Impacto da reduo dos estoques no ROA ....................... 101

LISTA DE GRFICOS Grfico 1 - As dez maiores iniciativas da cadeia de suprimentos ......... 26 Grfico 2 - Evoluo de dias de cobertura ............................................ 99 Grfico 3 - Evoluo do valor do estoque ........................................... 100 Grfico 4 - Evoluo da quantidade de compressores em estoque ...... 102

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ATO BP DRE ETO EVA MPS MRP MTO MTS OEM OF OV PCP PMP ROA S&OP SCM SKU SPM Assemble to Order Balano Patrimonial Demonstrao do Resultado do Exerccio Engineer to Order Economic Value Added Master Production Scheduling Material Requirements Planning Make to Order Make to Stock Original Equipment Manufacturer Order Fulfillment Ordem de Venda Planejamento e Controle da Produo Programao Mestre da Produo Return over assets Sales and Operations Planning Supply Chain Management Stock Keeping Unit Strategic Profit Model

SUMRIO

1 1.1 1.2

INTRODUO ........................................................................ 15 JUSTIFICATIVA ................................................................... 16 OBJETIVOS .......................................................................... 17 1.2.1 Objetivo Geral ............................................................ 17 1.2.2 Objetivos Especficos ................................................. 17 METODOLOGIA .................................................................. 17 LIMITAES ....................................................................... 18 ESTRUTURA ........................................................................ 18

1.3 1.4 1.5

2 SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO - PCP............................................................................. 21 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 ESTRATGIAS BSICAS DE PRODUO ...................... 24 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES S&OP25 PROGRAMAO MESTRE DA PRODUO - PMP ....... 31 GESTO DE ESTOQUES ...................................................... 37 DEFINIO .......................................................................... 37 OBJETIVOS DA GESTO DE ESTOQUES ....................... 38 ORIGEM DOS ESTOQUES.................................................. 39 CLASSIFICAO DOS ESTOQUES .................................. 41 ESTOQUES NA CONTABILIDADE ..................................... 45 DEMONSTRAES FINANCEIRAS ................................. 46 4.1.1 Balano Patrimonial.................................................... 46 4.1.2 Estoques nas Demonstraes de Resultado de Exerccio DRE..... .................................................................................... 47

4.2 ABORDAGEM GERENCIAL DOS ESTOQUES COMO ATIVOS ........................................................................................... 48 4.3 4.4 4.5 GIRO DE ESTOQUES .......................................................... 50 INDICADOR DE RETORNO SOBRE OS ATIVOS - ROA 52 CUSTOS DE ESTOQUES ..................................................... 53

4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5 4.6

Custos de Oportunidade de Capital ............................ 54 Custos de servios de estoques seguros e impostos . 55 Custos de espao para armazenagem ......................... 55 Custos de riscos de estoques ....................................... 55 Custos ocultos ............................................................. 57

VALOR ECONMICO AGREGADO EVA ..................... 58

5 ESTUDO DE CASO Whirlpool S.A. Unidade Compressores (Embraco) ................................................................... 61 5.1 A EMPRESA ......................................................................... 61 5.1.1 Produtos ...................................................................... 62 5.1.2 Cadeia de suprimentos e de distribuio .................... 64

5.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO PCP.... .............................................................................................. 69 5.3 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES S&OP70 5.3.1 Passos do Processo de S&OP ..................................... 73 5.3.2 Desdobramento Red Meeting Cotas de Vendas .... 78 5.3.3 Benefcios do S&OP................................................... 78 POLTICAS DE ESTOQUES ............................................... 79 5.4.1 Tipologia da Poltica de Estoques .............................. 80 5.4.2 Cobertura da poltica de estoques de itens MTS e ATO............................................................................................ 85 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO - OF ..................... 85 CLASSIFICAO DOS ESTOQUES .................................. 88 5.6.1 Estoques obsoletos e bloqueados ................................ 89 5.6.2 Estoques com baixo giro ............................................ 90 5.6.3 Estoques planejados.................................................... 93 5.6.4 Estoques em excesso .................................................. 96 RESULTADOS ALCANADOS ......................................... 96 5.7.1 Planejamento Integrado S&OP ................................ 96 5.7.2 Balanceamento de estoques ........................................ 98 5.7.3 Reduo dos ativos e gerao de caixa ....................... 99 5.7.4 Reduo de Custos de Estoques ............................... 102 5.7.5 Impacto em finanas EVA..................................... 103 CONSIDERAES FINAIS................................................. 105

5.4

5.5 5.6

5.7

REFERNCIAS ................................................................................ 109

15

INTRODUO

Neste trabalho busca-se observar a relao entre o planejamento de vendas e produo e os principais indicadores financeiros, sob o ponto de vista de estoques. Estes so comuns em empresas de manufatura, mais especificamente quando as mesmas utilizam estratgias de produo nivelada. Neste tipo de ambiente faz-se necessrio balancear demanda e capacidade produtiva com o objetivo de se obter uma projeo de estoques adequada que atenda simultaneamente diversas reas da empresa, entre elas, produo, vendas, materiais, desenvolvimento de produto e marketing. Cada rea da empresa visualiza os estoques de produtos acabados de maneira distinta. freqente solicitaes de vendas de estoques altos e de todos os produtos com o intuito de alavancar novas oportunidades de mercado e garantir o nvel de servio. Ao mesmo tempo o departamento de produo prefere a manufatura de maiores lotes que podem permitir a reduo de custos produtivos. Isto implica em altos volumes de estoques, mas de uma pequena variedade de produtos. A rea de finanas, por outro lado, cobia estoques mnimos a fim de evitar custos de capital e de estoques, o que influencia positivamente nos indicadores financeiros. O processo de planejamento provoca o fluxo de comunicao entre as reas e permite a construo de cenrios corporativos onde as grandes compensaes entre as reas tronam-se visveis. Isto possibilita chegar a um consenso para os diversos pontos de atrito, em especial quanto aos nveis de estoques mais adequados a todas as reas. Altos ou baixos, os estoques representam uma parcela significativa dos ativos em empresas de manufatura de bens de consumo, o que provoca impacto nos indicadores financeiros. Fundamentalmente, a distribuio dos ativos dentro de uma empresa depende do tipo de negcio com que esta opera. Empresas com parque industrial normalmente apresentam alto valor de ativos fixos e de estoques quando comparadas a empresas prestadoras de servios. De maneira bem simples, uma empresa se torna mais atrativa aos acionistas quando apresenta criao de valor, ou seja, valor econmico agregado (Economic Value Added - EVA). Em geral este indicador financeiro melhora com o aumento do lucro, que por sua vez se d pela diferena entre receitas e despesas. Para aquilatar o valor econmico agregado, deve-se buscar o maior lucro possvel com o menor capital empregado. por isso que a

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gesto foca muito a reduo de ativos sejam eles fixos ou circulantes conforme ensinam Faria e Costa (2005). A reduo dos ativos pode ser diretamente proporcional ao desenvolvimento dos processos produtivos. A execuo de um gerenciamento adequado dos recursos possibilita o aperfeioamento dos procedimentos e conseqente baixa de estoques na cadeia de suprimentos e de distribuio. Deste modo, a empresa ganha de duas maneiras. Primeiramente, ao diminuir os ativos, acresce o retorno sobre eles. Em seguida, ao deduzir os custos relacionados aos estoques, aumenta o lucro com a correspondente majorao do retorno. Assim, cabe as empresas explorar seus os custos de estoque a fim de conhec-los para que sejam considerados no planejamento, na tomada de decises e no gerenciamento das organizaes com a finalidade de se conseguir melhores resultados financeiros. 1.1 JUSTIFICATIVA

Em 2005, o autor participou ativamente do redesenho e da implantao do sistema de planejamento e controle de produo na Whirlpool S.A. Unidade Compressores (Embraco) onde os processos de planejamento de mdio e curto prazo foram revistos e se tornaram um dos grandes focos da empresa juntamente com a definio das polticas de estoques. Como desdobramento disto, implantou-se o planejamento de vendas e operaes, denominado Sales & Operations Planning (S&OP), no modelo proposto por Wallace (2004), a Programao mestre da Produo (PMP), dentro da metodologia do Order Fulfillment (OF), e as polticas de estoques de produtos acabados, onde o autor exerceu a coordenao. Foram acompanhadas as atividades decorrentes deste trabalho at 2007, com foco no planejamento e controle dos estoques atravs da interao com as atividades de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Como resultado deste projeto obteve-se reduo tanto dos ativos da empresa, na sua forma de produtos acabados, quanto de custos de estoque. Em geral, o valor de estoque de produtos acabados de empresas com atividades industriais pode representar at 37% dos ativos (BOWERSOX et al., 2006). Ao se analisar o impacto que o valor dos ativos tem no retorno sobre o investimento fica fcil perceber sua importncia para a sobrevivncia do negcio. Redues de ativos na ordem de 5% podem representar um aumento de retorno sobre o investimento de at 3%.

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1.2

OBJETIVOS

A seguir apresenta-se o objetivo geral e os objetivos especficos da dissertao. 1.2.1 Objetivo Geral

Avaliar a influncia do planejamento de mdio e curto prazo, com foco na gesto de estoques, nos resultados financeiros em uma organizao de manufatura de dimenso global. 1.2.2 Objetivos Especficos Analisar as abordagens tericas sobre planejamento de vendas e operaes de mdio e de curto prazo; Identificar na literatura os modelos de classificao de estoques, os custos de estoque e os principais indicadores que relacionam estoques e resultados financeiros; Analisar, atravs de um estudo de caso na Whirlpool Unidade Compressores (Embraco), a implantao de um modelo de planejamento de vendas e operaes, a classificao de estoques utilizada na empresa e a influncia na evoluo dos estoques nos resultados financeiros.

1.3

METODOLOGIA

Segundo a forma de classificao de pesquisas sintetizada por Carlos (2008), essa pesquisa classificada como tanto como Qualitativa tanto como Quantitativa. Em sua fase inicial so consideradas a reviso bibliogrfica e a descrio do problema. Em suas etapas seguintes seus resultados podem ser quantificveis o que significa traduzir em nmeros os resultados alcanados. Quanto natureza a dissertao dada como Aplicada porque tem como objetivo gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos. Nesse contexto esto envolvidos verdades notoriamente difundidas e interesses locais. Com relao aos objetivos rotulada como Exploratria porque visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito fazendo uso de levantamento bibliogrfico.

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tambm uma pesquisa Descritiva porque objetiva descrever as caractersticas de determinado fenmeno (como realizado o planejamento de mdio e curto prazo e classificao de estoques), no qual a coleta de dados foi feita pelo prprio autor nos trs anos em que participou como integrante da equipe da empresa. Com base nos procedimentos adotados a pesquisa pode ser enquadrada como Estudo de Caso. considerada porque envolve o estudo na Whirlpool Unidade Compressores (Embraco), onde se explora o processo de planejamento, a classificao dos estoques, seus indicadores e os impactos financeiros. 1.4 LIMITAES

O estudo limita-se a empresas de manufatura que trabalham com estratgia de produo nivelada e itens fabricados para estoque, ainda que no sejam os nicos produzidos. Restringe-se anlise dos estoques como produtos acabados ou semi-acabados, onde o plano de produo feito uma vez por ms e a programao mestre da produo revisada semanalmente. Trata-se de um sistema empurrado de produo e no tem como pretenso detalhar o clculo dos estoques operacionais e de segurana uma vez que o mesmo bastante difundido na literatura. Por fim, a anlise financeira se limita a abordar os estoques como nica varivel assumindo que todas as demais permaneam constantes. 1.5 ESTRUTURA

Este trabalho est estruturado em seis captulos. O primeiro composto pela introduo ao tema, justificativa da dissertao, seus objetivos e metodologia, suas limitaes e estrutura. O sistema de Planejamento e Controle da Produo, enfocando estoques de produtos acabados, delineado no segundo captulo. Os dois prximos referem-se a estoques. No terceiro, so apresentadas sua gesto, classificao e origem, sendo o subseqente destinado descrio de sua ligao com os principais indicadores financeiros de uma companhia e a relao entre os custos de estoque e os resultados financeiros nas organizaes. No quinto captulo exposto e analisado um estudo de caso que aborda um sistema de planejamento em funcionamento e os resultados financeiros alcanados em decorrncia da gesto de estoques implantada.

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E finalmente, o sexto captulo dedicado explanao das concluses do trabalho desenvolvido e recomendaes para trabalhos futuros.

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SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO - PCP

A estratgia nas empresas representa a inteno de como elas pretendem se posicionar no mercado a longo prazo. A estratgia corporativa inicia com uma definio muito clara dos objetivos da corporao com um implcito entendimento de quais so as suas metas mais importantes: realizao de lucros, retorno sobre o investimento, participao no mercado ou crescimento, ensina Ballou (2006). Para Porter (1998), ela a criao de valor de uma maneira nica, na qual busca alinhar as atividades da empresa de tal forma que esta integrao possa lev-la a alcanar seus propsitos. Uma boa estratgia exige considerar quatro componentes bsicos: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa propriamente dita. Sob o ponto de vista logstico, o planejamento estratgico auxilia no alcance mais rpido e eficiente das estratgias das empresas, pois permite proporcionar-lhes vantagens competitivas. Sendo uma viso de longo prazo, o planejamento estratgico precisa ser desdobrado em planejamento de mdio e curto prazo, que no dia-a-dia se transformam em aes. Inicialmente neste captulo apresentada, em sntese, uma viso simplificada do sistema de Planejamento e Controle da Produo, com nfase no planejamento agregado de vendas e operaes e na programao mestre da produo. Dentro do contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos, a criao de valor e o alinhamento entre os processos ocorrem ao se integrar as atividades organizacionais e coordenar os processos (STADTLER e KILGER, 2005). O sistema de Planejamento e Controle da Produo, que parte da cadeia de suprimentos, est organizado segundo Arnold (1999), em cinco nveis principais: Plano estratgico de negcios; Plano de produo; Master production schedule (MPS); Material requirements plan (MRP); Controle da atividade de compras e de produo. Conforme ensina o autor acima mencionado, o Planejamento estratgico de negcios uma declarao dos principais objetivos e metas que a empresa espera atingir no horizonte de dois a dez anos, perodo em que se d o direcionamento amplo da empresa e mostra com

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que tipo de negcios ela pretende atuar no futuro, definindo produtos, mercados e clientes. Referente a entregas, Tubino (2000) afirma que o planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de decises das empresas. Para ele, o efeito de decises de longo prazo incide sobre a natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua misso. Ao se planejar estrategicamente, levando-se em considerao oportunidades e ameaas, surge a possibilidade de melhorar a vantagem competitiva em relao ao ambiente concorrencial. O plano estratgico deve fornecer alinhamento entre os planos de marketing, de produo, de finanas e de engenharia. A responsabilidade do desenvolvimento do plano estratgico da diretoria da empresa e, por ter um horizonte longo, possui um nvel de detalhamento muito pequeno. Estando mais relacionado com requisitos gerais de mercado e de produo construdo normalmente em valores monetrios e no em unidades. Vollmann et al. (2006) explicam que a tomada de decises neste nvel deve considerar estudos sobre capacidades, tanto produtiva, incluindo novas instalaes e compra de mquinas e equipamentos, quanto a de fornecedores, recursos humanos, tecnologia e posicionamento geogrfico. Assim, o plano estratgico integra os planos de todos os departamentos e atualizado geralmente uma vez por ano. medida que o tempo avana, so necessrios adequao e um detalhamento destes com as ltimas previses e condies econmicas. Isto realizado no mdio prazo pelo Plano de Produo, tambm chamado de Plano de Vendas e Operaes, Planejamento Agregado de Vendas e Operaes, Sales and Operations Planning (S&OP), ou ainda planejamento de mdio prazo. Para Tubino (2000), o plano de produo serve como base para equacionar os nveis de produo, estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes necessrias para atender a demanda prevista de bens e servios. realizado em consonncia com vendas e marketing, envolvendo negociaes com os recursos financeiros. Por hora basta esclarecer que o S&OP tem uma freqncia de planejamento em geral mensal com um nvel de detalhamento maior que o plano estratgico e seu objetivo direcionar as aes de mdio prazo para que venham a coincidir com os planos estabelecidos para o longo prazo, cujo detalhamento apresentado no item 2.2 O planejamento de curto prazo tambm tem diferentes denominaes. Para Arnold (1999), que estabeleceu cinco nveis no sistema de Planejamento e Controle da Produo, tido como Master

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Production Schedule (MPS), ou ainda Programao Mestre da Produo (PMP) tanto por Tubino (2000) quanto por Vollmann et al. (2006). O planejamento de curto prazo requer detalhamento no nvel de produto, pois tem como finalidade a fabricao dos mesmos. Assim, como o nome j define, ele estabelece o que ser produzido em um horizonte de tempo em geral de dias ou semanas permitindo que a empresa conhea quais matrias-primas devem ser compradas e que componentes devem ser produzidos. Neste horizonte, segundo Vollmann et al. (2006), importante considerar tambm a gesto da demanda e o planejamento de capacidade bruta. No item 2.3 este assunto ser visto com mais pormenores. A Figura 1 representa a interao dos planos de longo, mdio e curto prazo proposta por Vollmann et al. (2006).

Figura 1 - Sistema de Planejamento e Controle da Produo Fonte: Adaptado de Vollmann et al. (2006)

O planejamento de curto prazo (OF) ser abordado no contexto do desdobramento do planejamento de vendas e operaes sendo ambos, sob a tica dos estoques. Quanto ao S&OP, no contexto deste trabalho ser tratado com enfoque nas estratgias de nivelamento de produo e balano de estoques. O prximo tpico traz uma breve explicao sobre elas.

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2.1

ESTRATGIAS BSICAS DE PRODUO

Este tpico tem como objetivo referir os diversos tipos de estratgias bsicas de produo para melhor explanar o modelo adotado no estudo de caso. A projeo de estoques e o desenho da cadeia de suprimentos dependem em grande parte do tipo da estratgia de planejamento de produo adotado pela empresa, denominado por Arnold (1999) como Estratgias Bsicas. Para ele, o contexto de planejamento de produo normalmente envolve: Um horizonte de planejamento de 12 meses com atualizaes peridicas; Uma demanda de fabricao consistindo em poucas famlias de produtos ou unidades comuns; Uma demanda flutuante ou sazonal; Uma planta produtiva com equipamentos com capacidades limitadas dentro de um perodo de planejamento; Diversos objetivos da administrao, como estoques baixos, operaes eficientes, bons servios ao consumidor e boas relaes de trabalho. Em decorrncia destes itens, pode-se escolher, basicamente, entre trs tipos de estratgia. A primeira, estratgia de Acompanhamento da Demanda, prope que se produzam exatamente as quantidades demandadas a qualquer tempo considerado. Este tipo indicado, por exemplo, para o servio postal, para fazendeiros, para restaurantes, ou seja, setores que no podem estocar ou guardar seus produtos ou servios e devem atender a demanda quando ela ocorrer. Exige contrataes para os perodos de pico e geralmente o maquinrio fica ocioso uma boa parte do tempo. A vantagem que os estoques podem ser mantidos nos seus nveis mnimos. Outra estratgia, denominada Nivelamento da Produo, consiste em produzir continuamente uma quantidade para igualar a mdia da demanda. Quando esta menor que a capacidade produtiva, pode-se fazer a construo dos estoques a serem utilizados nos perodos de pico de demanda. A sua vantagem a manuteno da produo ao longo do ano, o que evita custos de alterao dos nveis de produo, entre eles contrataes por pequenos perodos, treinamentos e demisses. A desvantagem que o estoque ir crescer em pocas de baixa demanda e isto acarreta uma preocupao de gerenciamento e um custo a ser mantido. Neste tipo necessrio que exista um planejamento de mdio

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prazo que permita uma viso de projeo de vendas e estoques. Este o foco do item 2.2. A terceira estratgia a Subcontratao, na qual a empresa pode procurar fornecimento externo. Um ponto fraco que este costuma representar custos acima dos internos de produo e a vantagem a possibilidade de manuteno da produo e de utilizao contnua das mquinas. 2.2 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES S&OP

As decises relacionadas s reas de vendas e de operaes, em uma empresa de manufatura, afetam os resultados financeiros, a eficincia produtiva e o nvel de servio. Para Wahlers e Cox (1994) tradicionalmente, estas duas reas tendem a tomar decises em separado ou apenas com um nvel muito pequeno de interao. Enquanto que as aes de vendas esto em princpio interessadas em volumes e em margens de contribuio, as de produo consideram principalmente os custos produtivos, a utilizao de equipamentos e dos recursos humanos. Ambas, vendas e operaes, tm em sua natureza diferentes responsabilidades e indicadores. Por esta razo no raro que cada uma destas reas procure focar em melhorias locais dando pouca nfase ao retorno financeiro da empresa como um todo. Atravs de uma metodologia integrativa vem o planejamento de vendas e operaes (S&OP) que objetiva diminuir essa deficincia atingindo o balano entre demanda e capacidade produtiva. Em novembro de 2004, a revista Supply Chain Management Review publicou os resultados da pesquisa Global Survey of Supply Chain Progress realizada em parceria com a Computers Sciences Corporation durante o segundo semestre de 2004 (POIRIER e QUINN, 2004). Das 209 empresas que responderam as oito pginas do questionrio, 125 esto localizadas na Amrica do Norte, 36 na Europa e as demais nos outros continentes. Entre diversos questionamentos foi avaliado se possuem projetos em andamento ou concludos com relao cadeia de suprimentos. O Grfico 1 ilustra os resultados.

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Grfico 1 - As dez maiores iniciativas da cadeia de suprimentos Fonte: Supply Chain Management Review (2004)

Como se pode observar, em primeiro lugar tem-se iniciativas de Suprimento estratgico de materiais diretos e logo em seguida as de Planejamento de vendas e operaes (S&OP). A primeira delas destacase pela importncia em que os materiais diretos representam no custo final dos produtos manufaturados. Uma das razes pelas quais o S&OP, segundo colocado, est sendo muito utilizado, conforme explicam Vollmann et al. (2006) por sua capacidade de fornecer elos chave de comunicao para a alta gerncia coordenar vrias atividades da empresa de maneira colaborativa. Por exemplo: a iniciativa de marketing de lanar um novo produto no mercado pode ser coordenada com um aumento de capacidade produtiva e, ao mesmo tempo, ter suporte financeiro, planejamento de estoques e fornecimento de matria-prima. Em outra situao, sob a perspectiva de produo, o S&OP fornece a base para adaptar os recursos de produo de forma a atingir os objetivos estratgicos do negcio.

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O Aberdeen Group (2004) define S&OP como um processo de planejamento ttico mensal que, liderado pela gerncia da empresa, tem como objetivo balancear a demanda e os suprimentos, incluindo, ento, disponibilidade de materiais, recursos produtivos, compras e expedio, observando sempre os resultados financeiros para assegurar que todas as atividades do negcio esto direcionadas e alinhadas com o planejamento estratgico. deste modo, um processo integrado que capta todos os planos de diferentes reas e unidades funcionais, os avalia, revisa e traz para a discusso os conflitos existentes, com o intuito de elaborar um plano nico para conduzir as atividades da companhia. O Apics Dictionary (2002) identifica trs elementos bsicos do S&OP. O primeiro uma integrao do processo ttico de planejamento que busca a integrao de clientes, vendas, marketing, desenvolvimento de produtos, manufatura, suprimentos e finanas. O segundo sugere que o processo facilita a coordenao hierrquica com a programao da produo e apia o planejamento estratgico. E o terceiro, coloca o S&OP como um processo de planejamento contnuo que revisita e avalia o horizonte de um a dois anos. Independente da definio adotada, Wallace e Stahl (2005) e Vollmann et al. (2006) identificam quatro fundamentos do planejamento de vendas e operaes, ilustrados na Figura 2.

Figura 2 - Os quatro fundamentos do S&OP Fonte: Wallace e Stahl (2005)

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Quando a demanda excede os suprimentos, e no existe um planejamento de estoques apropriado, o nvel de servio afetado, pois a manufatura no consegue fornecer o volume de produtos solicitado pelos clientes. Isto pode provocar custos no planejados de produo decorrentes de horas extras, tarifas de fretes de urgncia e problemas de qualidade. Por outro lado, quando o suprimento excede a demanda ocorre aumento dos estoques o que pode gerar outros custos, resultar em cortes nas taxas de produo, reduo de preos e descontos. Portanto, um dos pontos chave para se manter um negcio equilibrado o balano dos fundamentos demanda e suprimentos. Em relao aos fundamentos volume e mix, necessitam ser tratados separadamente. O volume diz respeito s grandes decises como o quanto produzir, o quanto vender e o quanto estocar. As decises de mix envolvem a definio de produtos individuais a serem produzidos, clientes a serem atendidos e seqncia de lanamento destes produtos. Segundo Vollmann et al. (2006) comum que as empresas considerem os volumes apenas uma vez por ano e voltem suas preocupaes para o mix que se apresenta de forma prioritria devido presso dos clientes. Para esses autores isto um erro, pois tratando os volumes adequadamente fica muito mais fcil resolver situaes de mix, uma vez que a capacidade produtiva e os estoques encontram-se balanceados. Em relao a este balanceamento, Ling e Goddard (1988) complementam o conceito de S&OP fazendo uma abordagem relativa aos estoques, ensinando que o planejamento de vendas e o de produo determinam a necessidade produtiva e o nvel de estoques projetados que interferem de forma acentuada no resultado financeiro e no nvel de servio. Desta dualidade entre vendas e produo surgem duas estratgias comentadas por Krajewski e Ritzman (1996). A primeira, chamada de estratgia agressiva, tenta modificar a demanda, adequando-a, ento, aos recursos produtivos; e a segunda, denominada estratgia reativa, procura transformar esses para atender quela. Em ambas as estratgias, a finalidade o equilbrio para que se possa manter um nvel de estoques adequado e evitar, assim, custos extraordinrios. Alguns estudos tambm apontam a aplicao do S&OP dentro do contexto da cadeia de suprimentos para a criao de valor uma vez que o mecanismo capaz de integrar a previso de vendas com flexibilidade de suprimentos, marketing, manufatura, compras, logstica e finanas. Para Cecere et al. (2006), deve-se buscar alinhar a rentabilidade com o

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planejamento da demanda e com os suprimentos de acordo com as estratgias do negcio. Por fornecer um dilogo direto e consistente alta gerncia sobre os resultados financeiros e operacionais como um todo, o S&OP permite as grandes compensaes. Para Vollmann et al. (2006) isto acontece dado o fato de que o S&OP possibilita construir diversos cenrios em que uma ou outra rea desfavorecida sem que se perca a viso do todo. Em um ambiente no colaborativo, as decises individuais de cada rea no necessariamente seriam a melhor para a companhia. No livro Sales & Operations Planning The How-To Handbook, Wallace (2004) define o S&OP de maneira muito similar aos outros autores, e explica seus benefcios e dificuldades, apresentando a aplicao da metodologia. Ele prope que o planejamento siga cinco passos, delineados na Figura 3:

Figura 3 - Processo mensal de planejamento de vendas e operaes Fonte: Adaptado de Wallace (2004)

O processo inicia com a atualizao das previses de vendas oriundas do mercado, da percepo dos vendedores, de indicadores, de previses estatsticas ou, ainda, de uma combinao destas fontes de informaes. No Planejamento da Demanda os nmeros de vendas so observados de forma agregada e ocorre uma validao pelas equipes de vendas e marketing para todo o horizonte de planejamento.

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O terceiro passo tem como objetivo o atendimento do plano de vendas atravs do balanceamento entre produo e estoques. So observadas as restries de capacidade produtiva e os nveis de estoques projetados e suas discrepncias entre estes e os estoques mximos e mnimos definidos por sua poltica. neste passo que os volumes de estoques so planejados. Para estratgias de produo de nivelamento, ocorre o planejamento de estoques de antecipao seja na projeo de seu consumo ou de sua construo. Para tal, so observados os movimentos de entrada e sada do portflio de produtos bem como os riscos dos produtos se tornarem obsoletos ou perecerem. Ocorre, tambm, nesta etapa, a valorizao de um ou mais cenrios de vendas, produo e estoques que sero levados para discusso durante a prxima etapa. Nesta, a reunio de Pr-S&OP, que conta com a participao de gerentes de vendas, marketing, produo, materiais, desenvolvimento de produtos e finanas, tem como foco a anlise dos cenrios e um deles ser o selecionado para indicao. No passo cinco, a Reunio de S&OP com a diretoria executiva, os cenrios so apresentados e apreciados. O eleito no passo anterior recomendado e o escolhido tornar-se- a meta a ser perseguida para todas as reas da companhia. Entre os principais benefcios do S&OP, Wallace (2004) destaca: Demanda e produo balanceadas; Melhor visibilidade e aumento da comunicao na empresa; Trabalhos colaborativos entre vendas, operaes, finanas e desenvolvimento de produtos; Melhor nvel de atendimento aos clientes; Maior estabilidade da produo e diminuio de horas-extras de mo-de-obra, elevando a produtividade; Maior trabalho em equipe entre as gerncia de vendas, operaes, finanas e desenvolvimento de produtos; Menor nvel de estoques; Menor lead times de entrega aos clientes. A estes pontos, Dwaraknath et al. (2009) adicionam o envolvimento da alta gerncia no direcionamento da empresa dentro de um rigoroso calendrio de processo e reunies e a definio de metas de faturamento associada ao levantamento de indicadores de desempenho. Em suma, o planejamento de vendas e operaes uma ferramenta de gerenciamento dos negcios da diretoria e da alta gerncia uma vez que ele tem a capacidade de fornecer a visibilidade das

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interaes crticas entre vendas, marketing, produo, desenvolvimento de produtos e finanas. Para Vollmann et al. (2006), uma vez aprovado um plano de S&OP, todas as reas da empresa devem segui-lo, o que possibilita a eliminao de diversas divergncias entre as reas como, por exemplo, a do volume adequado de estoques de produtos acabados. H importante ligao com o S&OP o Planejamento e Controle da Produo de curto prazo o qual tem, entre suas funes, o detalhamento do planejamento de produo agregado no nvel de produtos acabados, indicando o que e quanto dever ser produzido para o atendimento da demanda e do planejamento de estoques. Este o tema do prximo tpico. 2.3 PROGRAMAO MESTRE DA PRODUO - PMP

Aps a definio do planejamento da produo, o prximo passo preparar a programao mestre da produo. Conforme ensina Arnold (1999), a PMP a programao para a produo de itens finais individuais que deve atender a demanda total do produto e tem como principais objetivos: conservar o nvel de servio aos clientes, mantendo o estoque de mercadorias acabadas ou programando-as para satisfazer as exigncias de entregas, fazer a melhor utilizao de material, mo-deobra e equipamentos e manter o investimento em estoques nos nveis exigidos. A PMP constitui uma rea comum entre os departamentos de vendas e de produo, fornecendo um plano com base na qual promessas realistas de entrega podem ser feitas aos clientes aps os ajustes necessrios. As principais funes da PMP so: Formar o elo entre o planejamento da produo e o que feito pela produo; Planejar as necessidades de capacidade no curto prazo uma vez que a PMP determina a capacidade exigida; Planejar as necessidades de materiais orientando o MRP; Manter vlidas as prioridades sendo que a PMP uma programao de prioridades para a produo; Ajudar nas promessas do pedido dado que o MPS planeja o que e quando ser produzido informando ao departamento de vendas a previso de disponibilidade dos produtos; Ser um contrato entre as reas de marketing e de produo, tratando-se de um plano consensual.

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Assim, a PMP a base de comunicao entre a rea de vendas e produo consistindo em um elo vital no sistema de planejamento da produo uma vez que forma a ligao entre o planejamento da produo (S&OP) e o que a produo realmente realizar. Tubino (2000) ensina que a PMP distingue-se do plano de produo principalmente por dois aspectos: o nvel de agregao dos produtos e a unidade de tempo em questo. Enquanto que o plano de produo trata de produtos agregados em termos de famlias ou grupos de produtos, aquela se preocupa com produtos individuais na forma como sero fabricados. Em relao unidade de tempo, a PMP emprega em geral semanas e o plano de produo utiliza a base de meses ou trimestres. Para o autor, na elaborao da PMP devem estar envolvidas todas as reas ligadas a manufatura, quer como fornecedores, quer como clientes. A rea de finanas coordenar investimentos com estoques, horas-extras, compra de matria prima e recursos necessrios para a produo. A rea de engenharia fornecer os padres atuais de tempos e consumos de materiais para a execuo das tarefas. A rea de produo analisar restries de capacidade e de instalaes e a rea compras fornecer informaes logstica sobre necessidades de fornecimento externo. Tubino (2000) ainda explica que por ser um processo interativo, ao final da elaborao da PMP, elaborada com a participao de diversas reas e representar os anseios dos variados atores do processo de planejamento. Finanas ter suas necessidades de capital atendidas, marketing ter seu plano de vendas com datas adequadas de entregas, compras poder negociar seus contratos de fornecimentos, recursos humanos ter como se planejar em caso de contratao e treinamento e a produo se programar conforme as atividades necessrias. Vollmann et al. (2006) enfatizam que a PMP uma declarao de produo futura que especifica os produtos que sero completados, o momento de sua finalizao e as quantidades que sero produzidas o que no pode ser confundido com a demanda. Assim, a PMP especifica, no a demanda propriamente dita, mas como ela ser atendida. Quanto ao ambiente de negcios, entende-se que engloba a abordagem de produo utilizada, a variedade de produtos manufaturados e os mercados servidos pela empresa. Vollmann et al. (2006) citam trs ambientes bsicos de produo: produo para estoque, produo sob pedido e montagem sob pedido. Cada um deles influencia de algum modo a formao da PMP.

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No ambiente produo para estoques, em geral o cliente no admite esperar o perodo entre o pedido e a entrega. A empresa obrigada a adotar uma postura em que produz para estocar disponibilizando ento, imediatamente, os produtos solicitados. Neste caso, comum a produo em lotes que ocorre em sua maioria na configurao final sendo freqente nos produtos para consumo. Este sistema de produo comumente denominado Make to Stock (MTS). A produo sob pedido dirigida no ambiente Make to Order (MTO) no qual os produtos no so mantidos no estoque e so fabricados apenas a partir de uma ordem de vendas ou de um pedido formal. Esta modalidade muito utilizada quando existe um grande nmero de configuraes possveis de produo o que torna difcil antecipar a produo de um item procurando antever as vendas. Neste tipo de ambiente, o tempo de atendimento aos clientes costuma ser mais longo, e os mesmos acabam se adaptando a este modelo de negcios. A montagem sob pedido, utilizada para itens nomeados Assemble to Order (ATO), mais comum em ambientes onde, embora o nmero de configuraes finais dos produtos seja muito grande, todas estas configuraes so feitas a partir de itens bsicos e em ambientes onde o tempo de entrega aos clientes freqentemente mais curto do que o tempo de produo. Assim, a montagem sob pedido procura manter a entrega rpida e um abrangente portflio de produtos colocando-os em montagem a partir de componentes bsicos pr-fabricados. Arnold (1999) ainda cita uma outra estratgia de fabricao, denominada Engineer to Order (ETO), que significa que as especificaes do cliente requerem um projeto de engenharia nico, ou mesmo uma personalizao customizada. Nestes casos, o perodo de entrega do produto muito longo uma vez que envolve projetar, comprar, fabricar, montar e enviar. As matrias-primas para o ETO s sero adquiridas para serem utilizadas no momento da produo. As empresas no necessariamente precisam escolher entre um e outro ambiente de produo visto que, dependendo das caractersticas do negcio, a PMP pode comportar a programao de itens MTS, MTO e ATO. Num ambiente MTS, os pedidos dos clientes so atendidos pelo estoque, enquanto que, num ambiente MTO ou ATO a demanda satisfeita pela capacidade produtiva. Qualquer que seja o caso, os departamentos de vendas e o de distribuio precisam saber o que estar disponvel para programar as entregas aos clientes. Em um ambiente misto, medida que os pedidos so recebidos, eles podem consumir tanto os estoques quanto a capacidade produtiva disponvel. Em

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qualquer caso, a PMP capaz de planejar as disponibilidades produtivas indicando a previso de entrega das mercadorias. Em se tratando de ligao com outras atividades da empresa, a Figura 4 ilustra o esquema com os principais envolvidos no processo.

Figura 4 - A programao mestre da produo no sistema de PCP Fonte: Vollmann et al. (2006)

O bloco de gerenciamento da demanda representa as atividades de previso de vendas, entrada de pedido e promessa de pedido. Vollmann et al. (2006) ensinam que:
o gerenciamento da demanda coleta dados em todas as fontes de demanda por capacidade de produo: pedidos dos clientes, previses de pedidos futuros de clientes, reabastecimento de armazns, transferncias interplantas, requisitos de peas de produo e assim por diante. Estas previses so coletadas, resumidas e enviadas para o planejamento de vendas e operaes. Ao mesmo tempo, os pedidos dos clientes so registrados e fornecidos para a programao mestre da produo.

Assim, o ciclo de planejamento da PMP inicia com os dados do gerenciamento da demanda que composto de pedidos de clientes, previses de vendas e ordens de produo para estoques. Durante a construo da PMP so analisados alguns importantes aspectos tais como: Avaliao da realizao dos planos de venda e de produo estipulados no ciclo do S&OP; Contratao de horas extras e ampliao dos recursos gargalo;

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Priorizao de alguns clientes caso nem todos possam ser atendidos; Escolha dos itens e observncia dos volumes que sero produzidos para estoque; Utilizao do estoque de antecipao para concretizar oportunidades de mercado. Arnold (1999) lembra que a PMP deve ser realista e ter por base a verdadeira capacidade de produo. Com isto pode-se evitar a sobrecarga ou ociosidade dos recursos da fbrica, os programas no confiveis, os altos nveis de estoques em processo e ainda a perda da credibilidade do sistema de planejamento. Uma vez que os planos de mdio e curto prazo esto constantemente considerando o balano entre vendas e operaes, eles influenciam diretamente o volume de estoques projetados. A programao dos planos de produo, de mdio ou curto prazo, a previso de vendas e o atendimento dos pedidos influenciam diretamente na dimenso de estoques futuros e no nvel de servio. Qualquer deciso que envolva volume de vendas ou de produo tem desdobramento sobre os estoques. O ideal mant-los conforme o plano estabelecido no S&OP, que atende os clientes com o aporte financeiro adequado. A definio de quanto e para quem produzir interfere nas projees de estoques, as quais devem ter acompanhamento da gesto de estoques, que o tema do prximo captulo.

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GESTO DE ESTOQUES

Neste captulo, inicialmente, aborda-se de maneira sucinta as definies e objetivos da gesto de estoques. Em seguida explora-se a natureza dos mesmos explicando as principais razes de sua existncia e por fim mostram-se suas diversas formas de classificao. 3.1 DEFINIO

Gesto de estoques definida por Ching (2006) como o planejamento do estoque, seu controle e sua retroalimentao sobre o planejamento. Esta consiste na determinao dos valores que o estoque assumir e os volumes de entradas e sadas em cada perodo. O controle engloba tanto o registro dos estoques, quanto a comparao dos dados de controle com os dados de planejamento, a fim de constatar seus desvios e determinar suas causas. Moura (2004) complementa ao afirmar que gerenciar estoques significa ter um conhecimento amplo das necessidades da empresa colocando a gesto de estoques com uma nova viso e derrubando antigos conceitos de controle de almoxarifado que recebe ordens de compras e as coloca em prateleiras. Para a autora a gesto de estoques deve levar em conta a trajetria e os pontos das aquisies, o armazenamento e expedio de produtos acabados alm de outras informaes que possam ser teis ao gerenciamento e que devem ser analisadas com certa freqncia. Assim, o gerenciamento de estoques transcende os conceitos de armazenar e controlar. Para Moura (2004),
o estoque que impulsiona, de forma correta ou no, a vida de uma empresa, e seu perfeito gerenciamento o que viabiliza a empresa de se tornar competitiva. O estoque tem importncia vital para o bom desempenho da empresa, pois as operaes so movimentadas por ele e contribuem para a satisfao do cliente.

A grande arte do gerenciamento de estoques est em achar o ponto de equilbrio entre os estoques mnimos, o nvel de servio e os custos totais. Segundo Wanke (2003), a deciso de nvel de servio pode ser baseada na relao entre os custos de oportunidade decorrente da falta de estoques e os custos de excesso.

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3.2

OBJETIVOS DA GESTO DE ESTOQUES

Os objetivos dos estoques, tema presente na literatura, tem consenso entre muitos autores. Para a maioria, os estoques englobam objetivos de custos e objetivos de nvel de servio, ou seja, buscam atender as necessidades dos clientes a um custo razovel para gerar lucro empresa. Este o objetivo do gerenciamento dos estoques definido por Ballou (1993), Arnold (1999), Chiavenato (2005), Mercado (2008), Ching (2006) e Garcia (2006). Para eles, a reduo de custos de estoques no se sustenta sem que se observe o atendimento aos clientes. comum reduzir estoques para se reduzir custos e aumentar estoques para melhorar o nvel de servio. Assim, custos e nvel de servio podem-se apresentar conflitantes no que tange o nvel de estoques. Dias (2009) um pouco menos enftico na questo do nvel de servio, mas mesmo assim segue a mesma linha de pensamento ao afirmar:
a funo da administrao de estoques maximizar o efeito lubrificante no feedback de vendas e o ajuste do planejamento da produo. Simultaneamente, deve minimizar o capital investido em estoques, pois ele caro e aumenta continuamente, uma vez que o custo financeiro aumenta.

Alguns autores exploram o conflito gerencial entre diversas reas a respeito das polticas de estoque. O Quadro 1, formulado por Dias (2009) mostra alguns pontos de discusso entre departamentos de compras, financeiro e de produo.
. Matria-prima (estoque alto) . Matria-prima (estoque alto) . Produto Acabado (estoque alto) Depto. de Compras Desconto sobre as quantidades a serem compradas Depto. de Produo Nenhum risco de falta de material e grandes lotes de fabricao Depto. de Vendas Entregas rpidas e boa imagem e melhores vendas Depto. Financeiro Capital investido e juros perdidos Depto. Financeiro maior risco de perdas e obsolescncia e aumento do custo de armazenagem Depto. Financeiro Capital investido e maior custo de armazenagem

Quadro 1 - Conflitos no gerenciamento de estoques Fonte: Dias 2009

A rea de vendas, por meio de seus canais de distribuio, gostaria de atender a seus clientes e para isto procura disponibilizar

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volume e diversidade de estoques abundantes prximo aos pontos de venda. O departamento de produo tem a inteno de cumprir o plano de produo e assim busca ter a seu dispor estoque farto de matriaprima e produtos em processo. Isto permite produo de grandes lotes sem a necessidade de set-up e a reduo de custos unitrios de produo. A produo de lotes grandes de certa forma impede que o atendimento de vendas acontea de forma mais gil, pois a produo de um item qualquer necessrio para vendas depende da finalizao de lotes em processo produtivo. O departamento de compras, por sua vez, quer realizar sua atividade a baixos custos e isto muitas vezes possvel atravs da compra de grandes volumes acumulando estes produtos como estoques de matria-prima. Faria e Costa (2005) afirmam que manter altos nveis de estoque para todas as reas pode incidir em baixo giro deles e uma reduo nos ndices de lucratividade da empresa. Por isso, o departamento financeiro procura fazer presso sobre as reas da empresa para diminuir os estoques. A seguir, so tratadas as razes da existncia de estoques e por que eles so necessrios ou mesmo oportunos para as atividades das empresas. 3.3 ORIGEM DOS ESTOQUES

Ryzin (2001) inicia uma abordagem de causas de estoque afirmando que os estes se originam do desbalanceamento entre demanda e suprimentos acumulados. Para ele, mais comum pensar em estoques como um valor positivo que ocorre quando a demanda acumulada menor do que os suprimentos acumulados, mas o autor tambm explica que os estoques podem ocorrer na forma negativa quando existem mais pedidos (demanda) do que os suprimentos disponveis para um determinado momento. Neste caso, as ordens de demanda no atendidas so denominadas backorders. ainda Ryzin (2001) que agrupa as causas de estoques em quatro grandes conjuntos: Desbalanceamentos Planejados, Tempo e Distncia, Economia de Escala e Incertezas de Demanda e Suprimentos. No grupo denominado Desbalanceamentos Planejados, os estoques so planejados e desejados pela empresa. Eles podem ser utilizados para cobrir a demanda em pocas de pico de mercado, para aproveitar oportunidades de mercado ou ainda para se prevenir contra ameaas de greve. Exemplos clssicos deste grupo so a produo de chocolates antecipada para a poca de pscoa e a produo de bebidas

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para datas festivas. No quesito oportunidades de mercado, o estoque planejado e visa a usufruir de descontos ou preos de operaes comerciais. Para algumas operaes de mercado, volumes maiores permitem reduzir o preo unitrio dos itens. Estes mtodos de compras so muito utilizados por grandes supermercados e lojas de departamentos conforme expe Arnold (1999). A segunda grande causa dos estoques a distncia e o tempo que normalmente separam o ponto de suprimentos e o de demanda. Ao atender um mercado do outro lado do oceano, por exemplo, preciso enviar os produtos por avio ou por navio. A operao de transportes pode levar dias para que seja concluda. Este tipo de estoque, denominado em trnsito, implcito compra, fabricao ou comercializao de produtos e, geralmente, pode ser previsto e planejado. Neste grupo, tambm se enquadra a categoria de Demanda de Mercado, abordada do mesmo modo por Mercado (2008), ao afirmar que alguns itens devem estar disponveis nas prateleiras para consumo imediato nos pontos de vendas espera dos consumidores sob pena da no realizao do negcio. Em relao economia de escala, os estoques podem colaborar para evitar custos de set-up e reduzir fretes consolidando embalagens e cargas. Assaf Neto (2008) ensina que a aplicao de capital em estoques pode permitir um incremento do nvel de produo como forma de baratear o custo unitrio dos produtos acabados. As diminuies nos custos so explicadas em razo da possibilidade de introduzir uma economia de escala no planejamento da produo, ou seja, os custos e despesas fixas, inalterveis por definio, decrescem por unidade adicional produzida. Para Ryzin (2001), a ltima causa dos estoques est ligada incerteza tanto da demanda como da cadeia de suprimentos e distribuio. desejvel manter um volume de estoques disponvel caso a demanda efetiva seja maior do que a demanda esperada, quando o atendimento a ela s possvel atravs de um estoque de segurana. Este tambm utilizado, para que o atendimento dos clientes no seja prejudicado quando ocorrer variabilidade na cadeia de suprimentos como atrasos, demorando mais do que o esperado para entregar um lote de produo. Para que o atendimento dos clientes no seja prejudicado, utiliza-se tambm o estoque de segurana. A tendncia, para este caso procurar reduzir no s o lead time, como principalmente, a variabilidade da demanda e da cadeia de suprimentos. As causas de estoque tambm podem ser denominadas funes dos estoques. Arnold (1999) define-as como: Estoque de Antecipao,

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Estoque de Transporte, Estoque de Tamanho do Lote, Estoque de Flutuao e Estoque Hedge. As funes de estoques para este autor so basicamente as causas de Ryzin (2001) sendo que a ltima, o Estoque de Hedge, est includa nos Desbalanceamentos Planejados. 3.4 CLASSIFICAO DOS ESTOQUES

De certa forma, as funes do estoque podem estar ligadas sua classificao. Nesta parte do trabalho, a proposta abordar as diversas formas de classificao de estoques propostas na literatura. Em uma linha mais prxima da classificao contbil, Chiavenato (2005) prope uma classificao dos estoques em: Estoques de matrias-primas; Estoques de matrias em processamento; Estoques de materiais semi-acabados; Estoques de materiais acabados; Estoques de produtos acabados. Ele ainda prope a classificao ABC, tambm denominada Curva de Pareto, feita com base nos valores monetrios de estoques e que aborda que o maior volume monetrio est investido em um pequeno nmero de itens em estoque. Com esta classificao, a maior parte da ateno da empresa passa a ser concentrada nos itens A, cujo valor monetrio muito significativo. A classificao ABC uma das mais citadas pelos autores, e, entre outros, se encontram Ballou (1993), Arnold (1999), Moura (2004) e Dias (2009). Na mesma linha Cohen e Ernst (1988) explicam que a forma mais comum de esquema de classificao ABC aquela feita a partir do consumo anual em valor monetrio dos itens em estoque. A desvantagem desta metodologia restringir a classificao a um critrio nico no agrupamento dos itens conforme esclarecem Tsai e Yeh (2008). Garcia (2006) explana que o ABC no precisa limitar a classificao dos estoques somente por seus valores monetrios, podendo empregar critrios diversificados como giro, consumo de recursos e criticidade das operaes. Ao se utilizar mais de um critrio para a classificao dos itens tem-se a forma denominada multi-critrio. Uma das mais conhecidas a de Flores e Whybark (1986) que busca focar a ateno na categoria de itens A para aumentar a efetividade do gerenciamento ao se aplicar uma matriz que une a metodologia ABC e caractersticas desejadas

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pelos usurios. O mtodo permite que seja includa uma gama de critrios na classificao de acordo com o desenvolvimento das polticas de inventrio almejadas pela empresa. Uma proposta mais recente apresentada por Liiv (2006) e se baseia na classificao dos itens considerando a demanda de cada um deles associada de outros. A construo do modelo considera que itens que so freqentemente comprados, utilizados, montados ou vendidos juntos, devem pertencer mesma classe e devem ter regras de polticas de estoques semelhantes. Segundo o autor do artigo, a metodologia permite que as regras possam ser aplicadas, na maioria dos casos, a grupos especficos, englobando maior quantidade de itens e um menor esforo de gerenciamento. Em relao aos estoques, uma premissa a que afirma que diferentes tipos de produtos requerem diversificados tipos de gerenciamento e de controle. Com base nela, Mercado (2008) prope algumas formas de classificar o estoque de maneira diversa da tradicional. Para ele pode-se classificar os estoques quanto a: Estgio no processo produtivo (matria prima, materiais em inspeo, materiais em processo, componentes, produtos acabados e peas de reposio); Responsabilidade (estoques consignados, estoques fora das dependncias da companhia); ABC Valor anual de uso. Outra, proposta por Donato, Baron e Perez (2007) a que classifica os estoques de produtos acabados simultaneamente conforme o tempo de permanncia dos produtos em estoques e a responsabilidade que as reas da empresa tm sobre cada item. As classes so ilustradas na Figura 5 a seguir:

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Figura 5 - Modelo de gerenciamento de estoques hierrquico Fonte: Donato, Baron e Perez (2007).

No modelo proposto, o estoque regular a camada formada por produtos que so normalmente vendveis e esto de acordo com o volume estabelecido pela poltica de estoques da companhia. onde se encontra a maior parte dos estoques e so aqueles planejados e desejados pela empresa. Nas demais camadas se encontram os estoques indesejados. A camada excesso composta por produtos normalmente vendveis que esto com volume estocado acima do planejado, resultante de variaes de mercado e de suprimentos, e que podem ser eliminados apenas com a manuteno de vendas. A camada relativa ao estoque de baixo giro consiste em produtos parados em estoque e que apresentam dificuldades de comercializao. Provocam esta situao fatores como produo em lotes, cancelamentos de pedidos, problemas temporrios de qualidade e mudanas no padro da demanda de produtos MTS e ATO. Os produtos pertencentes camada de estoques de baixo giro demandam esforos extraordinrios da empresa para serem vendidos, e por isto a responsabilidade atribuda rea de vendas. A camada dos estoques obsoletos composta por produtos no vendveis, por serem ultrapassados e no possurem mais aplicao. Em geral, a ao sobre estes produtos o sucateamento e sua responsabilidade recai sobre a fbrica. Este modelo apresenta uma peculiaridade importante que a de atribuir a responsabilidade de cada camada de estoque a uma rea ou responsvel. A maior vantagem desta classificao direcionar esforos de aumento de giro de acordo com as caractersticas de cada camada.

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No prximo captulo explora-se os estoques sob o ponto de vista financeiro e suas conseqncias para os resultados contbeis e operacionais.

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ESTOQUES NA CONTABILIDADE

No incio deste captulo, os estoques so tratados sob a tica da contabilidade na qual o balano patrimonial e a demonstrao de resultado de exerccio so comentados sucintamente. Em seguida, se examina como os estoques e resultados financeiros se relacionam a partir de dois indicadores e identificam-se quais so os custos de estoques existentes. Na concluso do captulo discute-se como o indicador de valor econmico agregado (EVA) considera no seu clculo tanto o custo de capital quanto o de estoques. Sob o ponto de vista da contabilidade, Marion (1998) explica que os estoques de uma empresa representam um percentual do capital que est investido em matria-prima, produtos em processo e produtos acabados que por sua vez compem uma parcela dos ativos. comum, segundo ele, a utilizao do termo inventrio ao se referir a estoques unicamente no seu sentido restrito. Em uma viso menos contbil e mais gerencial, Bowersox et al. (2006) explicam que o resultado financeiro de uma empresa influenciado pelos estoques de maneira positiva ou negativa de diferentes formas, das quais destaca-se duas neste trabalho. A primeira est relacionada s despesas operacionais decorrentes dos custos de estoques e a segunda, ao valor que eles representam nos ativos da companhia. Para entender como os estoques so considerados pela administrao das empresas, oportuno discorrer brevemente sobre as demonstraes financeiras e contbeis impostas pela legislao s companhias brasileiras. A idia aqui no aprofundar o assunto, mas somente expor o necessrio para compreender como os estoques esto posicionados nos demonstrativos, a fim de que se possa perceber como eles influem nos resultados financeiros. Segundo Faria e Costa (2005), h duas vertentes relacionadas contabilidade: a Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial. A Financeira, tambm denominada Societria, regida pela Lei das Sociedades por Aes (Lei das S.A. n 6.404/76) e existe para atender rgos externos, como os rgos governamentais. Em relao contabilidade Gerencial, facultativa, o foco a anlise de informaes teis e cabveis que possibilitem a visualizao de oportunidades para facilitar a tomada de decises. Estas duas reas esto bastante conectadas e se deve procurar fazer com que se auxiliem no desempenho de suas funes. Por exemplo, o clculo do giro dos

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estoques uma atribuio da rea contbil para elaborao do balano patrimonial, e ao mesmo tempo, o gestor de estoques deve conhecer esta metodologia para poder melhorar o giro e reduzir os excessos (Moura, 2004). A seguir, uma abordagem focada na contabilidade, acrescida posteriormente de comentrios de cunho gerencial sobre os indicadores, custos de estoques e valor econmico agregado. 4.1 DEMONSTRAES FINANCEIRAS

As demonstraes contbeis brasileiras so regidas pela Lei n 6.404/76 e complementos. Por fora do Decreto-lei n 1.598/77, aquela se aplica no s s sociedades por aes, como tambm quelas sujeitas tributao do imposto de renda com base no lucro real. Portanto, as sociedades annimas, as sociedades por quota de responsabilidade limitada e as sociedades civis tambm esto subordinadas a esta legislao. As demonstraes contbeis bsicas exigidas pela legislao referida so: Balano Patrimonial (BP); Demonstraes das mutaes patrimoniais ou demonstrao dos lucros ou prejuzos acumulados; Demonstraes do Resultado do Exerccio (DRE); Demonstraes das Origens e Aplicaes de recursos. Entre estes quatro itens, os estoques se relacionam mais fortemente com o Balano Patrimonial e com a Demonstrao do Resultado do Exerccio que so tema dos prximos assuntos. 4.1.1 Balano Patrimonial

No Brasil, ensina Assaf Neto (2008), o Balano Patrimonial est dividido em quatro grandes tpicos: ativo, passivo exigvel a longo prazo, resultados de exerccio futuros e patrimnio lquido. No BP os estoques se encontram dentro dos ativos no grupo circulante. Este, segundo Moura (2004), composto, alm dos estoques, tambm por itens de curto prazo a serem convertidos em dinheiro nos dozes meses seguintes, como disponibilidades, aplicaes financeiras e clientes. Para a contabilidade, os estoques so formados por matriasprima, produtos em processo e produto acabado como ilustra a Figura 6.

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Figura 6 - Balano Patrimonial Fonte: Adaptado de Assaf Neto (2008)

Na reviso bibliogrfica do presente trabalho busca-se dar enfoque aos estoques de produtos acabados como parte dos ativos da empresa. Nas empresas de manufatura aqueles contribuem substancialmente na composio destes, o que em geral um ponto de ateno no planejamento e no gerenciamento logstico das companhias. 4.1.2 Estoques nas Demonstraes de Resultado de Exerccio - DRE

Para Marion (1998), a DRE basicamente informa se a entidade apresentou, durante um determinado perodo, um resultado positivo ou negativo, ou seja, se as receitas so superiores ou no a todas as despesas em um dado intervalo. Em sua estrutura, conforme a ilustrao da Figura 7 adaptada de Assaf Neto (2008), a DRE apresenta as receitas de produtos ou de servios. Quando subtrados os impostos sobre vendas, as devolues e os descontos comerciais obtm-se a receita lquida. O lucro bruto o que resulta ao diminuir dela os custos dos produtos e dos servios vendidos. Com a deduo das despesas de vendas, administrativas financeiras lquidas e outras despesas operacionais, chega-se ao lucro operacional. O lucro lquido do exerccio obtido a partir das consideraes de despesas e receitas no operacionais, provises para imposto de renda e participao de debntures, empregados e administradores.

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Figura 7 - Demonstrao do resultado do exerccio Fonte: Adaptado de Assaf Neto (2008)

Para o escopo deste trabalho, basta assimilar como os custos de estoque, exceto os de oportunidade, contribuem para o aumento do custo dos produtos vendidos ou para o aumento das despesas de vendas e influenciam nos resultados das mesmas reduzindo o lucro lquido. Os custos de oportunidades de capital no so considerados nos demonstrativos contbeis e por isto so includos no indicador de valor econmico agregado abordado no final deste captulo. 4.2 ABORDAGEM ATIVOS GERENCIAL DOS ESTOQUES COMO

Na administrao de estoques, segundo Assaf Neto (2008), devese dar grande nfase fixao de polticas de compras, definio de critrios de controle e tambm anlise dos ativos como reflexo de decises financeiras de investimentos. A opo por comprar ou produzir algo implica em investir em estoques, sejam estes de matrias-primas, produtos em processo ou produtos acabados e, por conseguinte, em aumentar o ativo da empresa reduzindo-se o caixa disponvel. O autor na referida obra ainda complementa:
especial ateno deve ser atribuda aos estoques mais caros de produtos acabados, no s no que se refere a seus custos de produo como tambm as condies mais onerosas que devem existir para

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mant-los armazenados. Investimentos mais elevados em estoques supem uma demanda maior por fontes de financiamento, as quais podem exercer influncias negativas no risco e na rentabilidade da empresa. Evidentemente este fator deve-se associar, ainda, a liquidez dos produtos. Os produtos de maior liquidez, mesmo que caros, podero ser suportados em nveis mais elevados nos estoques.

No momento em que o estoque comprado sob a forma de matria-prima, ele registrado como um estoque do ativo circulante, conforme aborda Arnold (1999). Ao entrar em produo, ele passa a ser registrado como estoque de produtos em processo e, quando processado, seu valor aumenta pela quantia de mo-de-obra direta a ele aplicada e pelos custos diretos e indiretos atribudos. Diz-se que o material absorve os custos de produo. Ao longo do ciclo de manufatura ocorre o ciclo financeiro que se inicia com a compra de matria-prima, avana com a transformao e finaliza com a venda de fato, o que implica no retorno do dinheiro ao caixa que fora investido no inicio do ciclo. A converso de caixa em estoques representa, na maioria dos casos, uma reduo daquele. Para Huang e Wang (2009), existem trs grandes razes para se manter um nvel adequado de caixa dentro das companhias. A primeira que manter caixa pode evitar custos fixos e variveis de transaes ao se converter ativos fsicos em caixa, o que est relacionado com as operaes dirias das empresas. A segunda razo relaciona-se com a necessidade de caixa para transaes futuras decorrentes de novos projetos. Se a empresa espera investir uma quantidade significativa de dinheiro em um perodo de tempo prximo, pode ser melhor evitar a busca de capital externo a altos custos. E por ltimo, manter caixa pode ser importante para o equilbrio de financiamentos atuais no futuro. Geralmente, no momento em que mais se necessita de um aporte capital que as taxas de juros aumentam rapidamente. Moura (2004) ensina que o principal ponto da visibilidade de estoques como ativos concentra-se em quanto de dinheiro est associado a cada item. Assim ela sugere que melhor manter mais estoques de produtos acabados do que de matria-prima justificando que quanto mais matria-prima houver, mais tempo levar para transform-la em dinheiro novamente. Para ela as mercadorias acabadas so as mais seguras sob o ponto de vista financeiro, pois possuem maior liquidez.

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Dias (2009) apresenta uma viso um pouco diversificada de onde manter os estoques ao longo do ciclo produtivo ao sugerir que, dependendo do ramo de atividade, deve-se evitar estoques de produtos acabados. Esta afirmao se baseia no fato de que os custos de produo so agregados aos estoques ao longo da fbrica, o que aumenta ainda mais o valor dos ativos ao se aproximar de produtos acabados. Ele sugere que exista a reflexo entre produzir para estocar e reduzir a atividade produtiva evitando custos adicionais de energia eltrica, insumos e mo-de-obra. Manter estoques em matria-prima ou produtos acabados uma deciso que depende muito da natureza das operaes, dos produtos, dos clientes e das caractersticas da cadeia de suprimentos e distribuio. De qualquer forma importante levar em considerao a viso financeira. Bowersox et al. (2006) enfocam a gesto de ativos a partir de indicadores, afirmando a maneira mais comum de se medir o desempenho dos estoques atravs da taxa de giro de inventrio, da taxa de giro de estoques, ou ainda da rotatividade de estoques. 4.3 GIRO DE ESTOQUES

O giro de estoques um dos indicadores mais comuns como medida de desempenho das empresas. Ele foi a ferramenta escolhida por Hyer e Brown (1999) para avaliar seus trabalhos em empresas de manufatura de telefones celulares. Demeter (2003) mostra a importncia do giro de estoques como aferio do nvel de competitividade entre empresas. Ainda, o indicador foi utilizado como mtrica contbil para mostrar os benefcios do Just in Time (JIT) em pesquisas realizadas por Huson e Nanda (1995) e para monitoramento do controle de estoques conforme expem Watts et al. (1994). Em um estudo de nvel de servio realizado por Zeng e Hayya (1999), o giro de estoques enfoca a efetividade do gerenciamento e Schonberger (2003) argumenta que o indicador est fortemente relacionado ao desempenho das empresas. Segundo Bowersox et al. (2006), este indicador tratado como uma medida crucial no s da gesto de estoques como tambm da gesto logstica como um todo e h trs formas conhecidas para a realizao do clculo. O Quadro 2 mostra cada uma delas, nas quais o fator tempo respeita sempre o mesmo perodo. As variaes referem-se a vendas, ou seja, custo dos produtos, faturamento ou nmero de unidades.

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1 Forma

= Custos dos produtos vendidos em determinado perodo Custo do inventrio mdio do mesmo perodo Faturamento de vendas em determinado perodo Preo do inventrio mdio no mesmo perodo

2 Forma =

3 Forma = Nmero de unidades vendidas em determinado perodo Inventrio mdio no mesmo perodo
Quadro 2 - Formas de clculo de giro de estoques Fonte: Adaptado de Bowersox et al. (2006)

A primeira, comum maioria das empresas, utiliza para calcular a taxa de giro do inventrio, a diviso dos custos dos produtos vendidos em um determinado perodo de tempo pelo inventrio mdio do mesmo perodo avaliado com base no seu custo. Uma segunda maneira de clculo a diviso do faturamento de vendas pelo inventrio mdio avaliado pelo preo de venda. A terceira forma conhecida ao dividir o nmero de unidades vendidas pela mdia unitria no inventrio. A primeira e a segunda maneira trazem resultados muito semelhantes uma vez que uma se baseia em custos de produtos e outra em preos de venda, sendo a diferena entre elas basicamente a margem bruta. A terceira mais aplicvel a produtos que tm variaes significativas de valores em curtos perodos, pois neste caso ao se considerar somente volumes e no valores possvel ter uma viso melhor da eficincia do planejamento logstico. Assaf Neto (2008) afirma que, como regra geral, quanto maior o giro, melhor o resultado financeiro. A reduo dos estoques amortiza os ativos que por sua vez aumentam o giro. Entretanto, ela no pode ser aleatria, pois ento prejudicaria o nvel de servio ou implicaria em custos adicionais de compras, produo, transporte ou expedio. Dado que os estoques representam uma parcela significativa dos ativos da empresa, e que so de rpida liquidez, a gerncia freqentemente pressionada para reduzi-los ou explicar a necessidade de sua existncia. Wanke (2003) coloca que a quantidade e qualidade dos estoques esto ligadas ao nvel de servio proporcionado aos clientes. Estoques baixos tendem a prejudicar o nvel de servio enquanto que estoques altos tendem a prejudicar o giro dos ativos sem que o nvel de servio necessariamente melhore. Estoques altos tambm podem resultar em estoques obsoletos e com baixo giro o que gera custos adicionais.

52 Lambert (1998) cita que: o total de ativos cresce medida que o investimento em estoques cresce, reduzindo o giro dos ativos. O resultado a reduo do retorno do capital e tambm o retorno sobre os ativos lquidos. Assim, o giro dos estoques est associado ao giro total dos ativos, e para Gitman (2004), este indica a eficincia com que a empresa utiliza seus ativos para gerar vendas. Segundo Christopher (1997), muitas empresas vm percebendo que ao invs de aumento das margens de lucro, uma opo para melhorar os resultados uma alta produtividade dos ativos. O giro de estoques tambm pode ser apresentado no seu formato de dias de cobertura. Na viso gerencial logstica e de planejamento o indicador de dias de estoque d um pouco mais de sensibilidade no cotidiano do que o giro de estoques. 4.4 INDICADOR DE RETORNO SOBRE OS ATIVOS - ROA

O Retorno sobre o Ativo (ROA Return Over Assets), o Retorno sobre o investimento, o Retorno sobre o Patrimnio Lquido e a Rentabilidade das Vendas so alguns dos indicadores, expostos por Assaf Neto (2008), ao se referir rentabilidade financeira. Entre eles, o ROA o que est mais relacionado aos estoques, porquanto engloba a totalidade dos ativos. Por definio, o ROA o resultado do lucro gerado pelos ativos (operacionais) dividido pelo ativo total mdio e ele mede, conforme Gitman (2004), a eficcia geral da administrao de uma empresa em termos de gerao de lucros com os ativos disponveis. Segundo Bowersox et al. (2006), embora proprietrios e investidores estejam mais interessados no retorno sobre o patrimnio lquido, o ROA oferece uma medida de quo bem est se gerenciando e utilizando os ativos para se obter lucro. A frmula do indicador expressa na Quadro 3 a seguir:

ROA

Lucro Lquido Ativos

Quadro 3 - Retorno sobre os Ativos Fonte: Bowersox et al. (2006)

Este indicador, em seu denominador representa os ativos da empresa e pode ser melhorado com a diminuio deles. Isto possvel,

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atravs da um melhor balanceamento de estoques que contribua para a sua reduo. Seu numerador traz o lucro, presente na demonstrao do resultado do exerccio. Entre diversos custos de uma empresa esto os custos de estoque que influenciam tambm nos custos totais e por isto devem ser contemplados nas tentativas diretivas e operacionais de aumento do ROA. O prximo tpico ilustra como os custos de estoques ocorrem e como so identificados, o que permite melhorar o seu controle a fim de que reduzidos, de forma consciente, aumentem o lucro das empresas e assim o ROA. 4.5 CUSTOS DE ESTOQUES

Uma pesquisa sobre custos logsticos realizada em 2004 pela Associao Europia de Logstica aponta que os custos de inventrio representam aproximadamente 13% dos custos totais logsticos (KEARNEI, 2004). Outro estudo efetivado nos Estados Unidos pela Establish In com a mesma abordagem assinala o valor de 22%. Os custos de inventrio, portanto, representam uma parcela significativa dos custos totais logsticos e por isto merecem ateno no seu gerenciamento. Como explanado anteriormente, em geral os custos de estoques podem contribuir para o aumento das despesas totais das empresas reduzindo o lucro lquido. Considerando que os custos de estoques aumentam medida que se aumenta o seu volume e que so diretamente proporcionais ao volume armazenado, conclui-se que quanto maior o volume de estoque, maior ser o custo do mesmo. De acordo com Bornia (2002) e Assaf Neto (2008), o lucro de uma empresa se d pela diferena entre receita e despesas. Assim, estoques obsoletos e em excesso tendem a corroer o lucro de uma companhia uma vez que podem incidir no aumento dos custos totais, sejam eles fixos ou variveis. A tendncia que as empresas procurem maximizar o lucro enfocando a reduo dos custos e se ocupem menos com os preos de venda, pois estes so, quase sempre, determinados pelo mercado. Esta mais uma razo da importncia de se manter um gerenciamento adequado com nveis de estoques prximos ao ideal visto que os mesmos, controlados ou no, representam custos para qualquer empresa. Para Holsenback e McGill (2007), os custos de estoque podem ser agrupados em categorias associadas aos custos de oportunidade de capital, custos de armazenamento, taxas, seguros, custos de embalagens

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e outras pequenas variveis. Os autores definem custos de estoques como custos de se manter estoques (inventory holding costs) e afirmam que comum o seu clculo como um percentual do valor de um item e que na realidade poucas empresas sabem o valor exato dos mesmos. por esta razo que se pretende explorar um pouco mais este assunto, custos de estoques, nos prximos tpicos. 4.5.1 Custos de Oportunidade de Capital

Toda pessoa que disponha de uma quantidade significativa de capital pode investi-lo com o intuito de obter um retorno financeiro. Caderneta de poupana, aplicaes de renda fixa, aes, bens mveis e imveis e constituio de empresas so exemplos de investimentos. As oportunidades oferecem maior ou menor retorno e apresentam maior ou menor risco. Em geral, o risco diretamente proporcional ao retorno oferecido. Para Moura (2004), uma das maneiras de se investir o capital em estoques. O montante neles investido corresponde ao desembolso feito pela empresa na aquisio de materiais, mo-de-obra direta e custos variveis em relao ao volume de produo. No momento em que uma firma ou uma pessoa decide investir em estoques, ela renuncia momentaneamente a qualquer outro tipo de investimento e taxa de retorno do mercado. Entende-se, portanto, que a remunerao oferecida pelo mercado corresponde ao custo de oportunidade de capital. Para melhor determinar a taxa de oportunidade preciso entender quais so as fontes de recursos de uma determinada empresa que esto registradas no Balano Patrimonial, podendo ser capital prprio ou capital de terceiros. Determina-se o custo do capital de terceiro conforme as taxas contratadas com instituies financeiras, fornecedores e credores. Para Faria e Costa (2005) o custo do capital prprio est ligado expectativa que os scios ou acionistas tm sobre o investimento. Dias (2009) ensina que o custo de oportunidade um grande motivador da melhoria nos processos produtivos que por sua vez reduzem lead times, aproximam clientes e fornecedores e melhoram toda a cadeia produtiva, gerando ganhos que vo alm da reduo de estoques. Assim sendo, o valor da taxa de oportunidade aplicado est ligado s oportunidades que a empresa teria se o capital no estivesse investido nos estoques.

55 Custos de servios de estoques seguros e impostos

4.5.2

Caso os estoques de uma determinada empresa estejam segurados, o valor do seguro deve ser considerado como um custo, determinado com base no montante segurado, no tempo em que o estoque permanece sob proteo e nas suas taxas de risco de exposio. De acordo com Bowersox et al. (2006), o risco de exposio depende entre outros fatores da natureza do produto e das caractersticas do armazm. Os seguros de estoque em trnsito tambm so considerados custos, mas estes em geral so atribudos ao frete e no ao estoque. Os custos de impostos sobre os estoques so comuns nos Estados Unidos e ainda no existem no Brasil. So os valores taxados sobre as mercadorias armazenadas. Segundo Ballou (1993), estas taxas variam desde percentuais muito pequenos at 25% do valor e so aplicadas normalmente sobre o valor estocado em uma data determinada. Para dimensionar facilmente os custos, tanto de impostos como de seguros, Lambert (1998) sugere que, a partir dos dados do ano anterior, se estabelea uma relao percentual entre o valor gasto com seguros e impostos e o valor mdio do estoque, aplicando-se, ento, esta taxa para a projeo. 4.5.3 Custos de espao para armazenagem

Segundo Lambert (1998), apenas as cobranas do armazm pblico devem ser includas nos custos de manuteno de estoques, uma vez que se trata de cobranas de armazenagem pblica que variaro com o nvel de estoques. Assim, os custos que variam em funo do espao de armazenagem, onde o custo calculado de acordo com a rea utilizada, devem ser considerados como custo de manuteno de estoques. No caso de armazenagem prpria, ou mesmo terceirizada, em que no exista variao em funo do volume estocado, so considerados fixos e no devem compor os custos de manuteno dos estoques. Portanto, os custos de manter estoques, esto diretamente relacionados com a rea ocupada por eles, decorrente do volume propriamente dito e suas variaes (Bowersox et al., 2006). 4.5.4 Custos de riscos de estoques

Os custos de risco de estoques so relacionados com obsolescncia, avarias, perdas e custos de realocao, afirma Lambert

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(1998). O primeiros est relacionado com o ciclo de vida dos produtos. Produtos obsoletos so aqueles pelos quais o mercado no tem interesse por estarem tecnicamente superados ou por terem sado de moda. Alguns autores consideram obsoletos tambm os produtos perecveis, como alimentos, que podem se deteriorar, perder suas caractersticas iniciais, ficando impedidos de serem comercializados. Para Bowersox et al. (2006), o clculo dos custos de obsolescncia pode ser baseado em experincias do passado para produtos que saram do mercado, foram eliminados ou destrudos. Eles tambm ensinam que estes custos podem ser includos como perdas de marketing quando o produto se torna obsoleto quanto ao design. Entende-se que o mesmo se aplica a perdas de engenharia, quando o produto se torna obsoleto em termos de funcionamento. Bowersox et al. (2006) e Lambert (1998) endossam que os custos de estoques obsoletos podem ser estimados em termos de percentuais dos estoques mdios de uma determinada companhia. Ainda que esta metodologia no fornea um resultado preciso, capaz de quantificar a ordem de grandeza deste tipo de estoques provendo uma boa base para a tomada de decises de planejamento. O custo de obsolescncia a diferena entre o custo original de uma unidade e seu valor residual, ou entre o preo de venda original e seu valor reduzido. Em geral, estes custos esto ocultos no item custos de bens manufaturados ou no item de mercadoria vendida, e, portanto, os gerentes podem ter dificuldade de estabelecer esta cifra. As avarias esto relacionadas a danos que os estoques podem sofrer durante o seu manuseio, transporte ou armazenagem e devem ser considerados aqui somente aqueles que variam conforme o nvel de estoques. As avarias inerentes movimentao so entendidas como custos de processamento e no como custos de risco. Normalmente elas so identificadas aps uma reclamao e o seu custo est relacionado ao valor necessrio para restituir ou substituir o dano. As perdas resultam de controles ineficientes, de expedies indevidas de produtos, e, em sua grande maioria, de roubos ou furtos de estoques. Quase sempre irrecuperveis, precisam ser computadas como custos. Os gastos com medidas de segurana devem figurar nesta categoria de custos e de forma geral, dependem muito mais do nmero de armazns do que do nvel de estoques, conforme analisa Lambert (1998). Assim, o custo total desta categoria de estoques pode ser obtido com o somatrio do valor do estoque perdido e do valor gasto com segurana.

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Dado que o ambiente dinmico e a demanda sempre sofre variaes, muitas vezes se faz necessrio movimentar mercadorias para evitar falta de produtos, para garantir o nvel de servio ou mesmo para impedir que se tornem obsoletas. Todos os custos derivados deste procedimento so denominados custos de realocao, podendo incluir os referentes ao transporte, aos descontos, aos pedidos e ao seguro. 4.5.5 Custos ocultos

No artigo Inventory Driven-Costs publicado na Harvard Business Review, Callioni et al. (2005) apontam que alm dos custos de estoques mais conhecidos, deve-se estar atento ao que definem como os custos ocultos de estoques: Custos de desvalorizao dos componentes; Custos de proteo de preo; Custos de retorno dos produtos na cadeia logstica. O primeiro diz respeito diferena de valor de um item entre o momento da compra e o momento da sua utilizao. Manter produtos em estoque que se desvalorizam em curtos perodos altamente dispendioso, uma vez que o valor investido est se depreciando. Os custos de proteo de preo podem ocorrer em mercados competitivos em que existem freqentes promoes e redues de preos de vendas para produtos j expedidos e ainda no vendidos aos consumidores finais que tm o seu preo de venda reduzido. Neste caso, alguns fabricantes reembolsam os clientes em funo da diferena entre o preo de expedio e o novo preo de venda ocorrendo uma despesa identificada como custo de estoque. Em relao aos custos de retorno dos produtos na cadeia logstica, os mesmos so decorrentes de devolues de produtos dos pontos de vendas para o fabricante. Neles se inclui o valor total do produto em questo adicionado aos custos logsticos de movimentao, expedio e armazenamento. comum existirem contratos de vendas onde os produtos permanecem em consignao e o vendedor pode optar por devolv-los caso tenha mantido estoques em excesso. Como comentado, os custos de estoque so capazes de influenciar negativamente nos resultados das empresas. Um dos indicadores afetados o valor econmico agregado, abordado no prximo tpico.

58 VALOR ECONMICO AGREGADO EVA

4.6

Durante muito tempo economistas como Hamilton (1777) e Marshall (1890) afirmaram que, para as empresas criarem valor de fato, a riqueza gerada por elas deve ser maior do que as despesas e do que o nus de capital somados. No sculo vinte, este conceito j foi utilizado sob algumas denominaes, entre elas o lucro residual e tem sido recomendado como indicador interno e externo de desempenho de negcios como prescrevem Solomons (1965) e Anthony (1973). O lucro residual tem sido definido como o resultado incremental de uma empresa ou unidade de negcio aps deduzir o custo de capital, baseado no valor do investimento em ativos. Portanto no se trata de um ndice, mas de um valor resultante do lucro operacional menos o custo do capital investido no negcio. Nos ltimos quarenta anos, o conceito se difundiu rapidamente e uma, entre suas variaes mais conhecidas, o economic added value (EVA) ou valor econmico agregado. Criado por Stewart (1991) tem sido defendido pela Stern Stewart & Company como um indicador nico a ser utilizado para medir o desempenho de empresas tanto interna quanto externamente. Ele descrito por Assaf Neto (2008) como o resultado excedente remunerao mnima exigida pelos proprietrios de capital, indicando se a empresa est construindo ou destruindo valor. Segundo Johnson e Soenen (2003), o EVA uma ferramenta financeira que enfatiza a importncia de garantir lucros reais acima dos custos de capital. considerado por Walbert (1994), como uma medida nica integrante de todas as outras e oferecendo uma ligao excelente entre a criao de valores e os acionistas. Seguindo uma linha mais gerencial e com enfoque um pouco menos financeiro, Wallace (1997) sugere que os gerentes tomem suas decises tambm baseadas no EVA e no somente em lucro, pois, o impacto de algumas delas pode ser constatado no EVA. Esta idia bastante semelhante de Drucker (1999), quando explica que ao medir o valor adicionado sobre todos os custos, inclusive os de capital, o EVA mede, de fato, a produtividade de todos os fatores de produo. Complementa Oliveira (2008) que as estratgias conduzidas pelo dirigente da logstica podem influenciar no EVA de vrias maneiras como, por exemplo: Aumento de vendas atravs do nvel de servio; Reduo do custo de vendas por melhorias de transporte e armazenagem; Aumento do fluxo de capital atravs da melhoria do giro;

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Reduo dos custos de produo com utilizao de lotes; Reduo dos custos de estoques; Melhoria na gesto de ativos e bens de capital. E complementa Assaf Neto (2008):
o EVA capaz de revelar inmeras outras oportunidades de ganhos econmicos, como as provenientes de uma melhor gesto do risco, escolha da melhor estrutura de capital, maio giro, entre outras, no vislumbradas pelos indicadores financeiros tradicionais... o sucesso do EVA est atrelado ao envolvimento de todo o pessoal da empresa, avaliando e remunerando cada funo operacional com base no valor criado e identificado nos direcionadores de valor selecionados para as diversas atividades.

O teor da influncia das decises logsticas sobre o EVA demonstrado por Faria e Costa (2005) no modelo ilustrado pela Figura 8:

Figura 8 - Influncia das decises logsticas no EVA Fonte: Adaptado de Faria e Costa (2005)

A facilidade de sua leitura e simplicidade com que resume o desempenho do capital empregado e o relacionamento com os custos imprime um grande valor ao modelo.

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Neste, pode-se perceber que o nvel de servio melhora as possibilidades de o cliente permanecer fiel garantindo ou mesmo expandindo as receitas. Em relao aos custos operacionais, uma vantagem do modelo a evidncia de como a variao dos custos logsticos, inclusive os de estoques, podem influenciar no lucro lquido e, portanto, no EVA. Em se tratando de capital de giro, um aumento do giro de estoques capaz de liberar caixa para outros investimentos, ou seja, a diminuio do lead time da cadeia de suprimento e distribuio em dias possibilita a melhoria do fluxo de caixa e minorao das necessidades de capital de giro. A reduo do tempo da cadeia de suprimentos, a reduo nos volumes e valores de estoque e a reduo dos custos de estoque contribuem para o aumento do lucro lquido. Por fim, o EVA, alm de fornecer uma viso clara de retorno sobre os investimentos tambm possibilita um entendimento sobre como as decises operacionais incidem nos resultados de qualquer empresa.

61 ESTUDO DE CASO Compressores (Embraco)

Whirlpool

S.A.

Unidade

O estudo de caso foi realizado com dados no perodo de 2005 a 2007 em Joinville na Whirlpool S.A. Unidade Compressores que atua no setor metal-mecnico que tem sua sede administrativa localizada em Joinville, no estado de Santa Catarina onde o autor atuou na implantao do S&OP, como analista de demanda e analista de inventrios de produtos acabados da companhia. A empresa e sua cadeia logstica so apresentadas neste captulo, onde tambm so descritos a elaborao do planejamento de curto e mdio prazo, a definio das polticas de estoques e por fim, os resultados alcanados. Observa-se que a mudana organizacional ocorreu em grande parte em 2005 e 2006, se estabilizando em 2007, e mantendo-se nos anos de 2008 e 2009. 5.1 A EMPRESA

A Embraco (Empresa Brasileira de Compressores) foi fundada em 10 de maro de 1971 com o objetivo de fornecer compressores hermticos ao mercado brasileiro de refrigeradores. Desde maio de 2006, atua, sob a razo social Whirlpool S.A., em decorrncia da sua juno com a Multibrs S.A. Eletrodomsticos. Mesmo assim, devido especialidade de suas atividades, a Embraco continua operando de forma operacionalmente independente. Para facilitar a leitura, utilizar-se- apenas a denominao Embraco. A Empresa tem como misso: "oferecer solues inovadoras para uma melhor qualidade de vida"; e como viso: "ser, em todos os mercados, o fornecedor preferencial de solues para refrigerao". Seus valores so: comprometimento, excelncia, inovao, integridade, respeito e esprito de vitria. Atualmente, ela lder na sua rea de atuao e detm aproximadamente 22% do mercado mundial. Contribuiu para tal, a adoo de uma estratgia de longo prazo de investimentos em tecnologia aliada preocupao com a qualidade dos seus produtos (EMBRACO, 2009). A partir de 1982, a Embraco tem firmado convnios de cooperao tecnolgica com a Universidade Federal de Santa Catarina focados em pesquisas e projetos nas reas de vibrao, transmisso de calor, mecnica dos fludos, materiais e eletrnica. Graas a essa e

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tambm a parcerias com outras universidades do Brasil, desde 1987, seus produtos so feitos com tecnologia 100% nacional. Mais de 550 cartas patentes em mbito mundial posicionam a Embraco como uma das empresas brasileiras lderes em depsito de patentes (EMBRACO, 2009). A forte preocupao com a qualidade dos seus produtos fez com que conseguisse obter, ao longo do tempo, as certificaes ISO 9001 (qualidade), ISO 14001 (meio-ambiente), OHSAS 18001 (sade e segurana) e a QC 080000 (gesto de substncias nocivas). Alm da fbrica de Joinville, responsvel por aproximadamente 68% do volume de compressores produzidos no mundo, a companhia possui outras na Itlia, Eslovquia e China e uma unidade de negcios e de distribuio em Atlanta, nos Estados Unidos. No Brasil, a EECON Embraco Electronic Controls e a Embraco Fundio em Joinville esto estrategicamente posicionadas prximas matriz em Joinville para suprir as necessidades da fbrica, no que diz respeito a sistemas eletrnicos e de peas fundidas. Em Itaipolis, SC, a empresa possui uma manufatura de componentes e realiza a montagem de unidades condensadoras e unidades seladas. 5.1.1 Produtos

A maior receita da empresa est ligada comercializao de compressores hermticos, unidades condensadoras e unidades seladas. Componentes eletrnicos, mecnicos e peas fundidas representam apenas uma pequena frao das vendas. Os compressores so o principal componente de sistemas de refrigerao como geladeiras, freezers, bebedouros e cmaras frias. Sua funo fazer com que o gs refrigerante circule no sistema de refrigerao com a presso especificada pelo projeto tcnico, para o que utiliza a eletricidade como fonte de energia. Quando o gs comprimido e forado atravs do capilar do sistema de refrigerao, ocorre uma queda de presso repentina o que provoca uma brusca diminuio de temperatura. Fazendo-se uma analogia do sistema de refrigerao com o corpo humano, pode-se dizer que o compressor o corao do sistema que bombeia o fludo de refrigerao atravs dos seus componentes. As unidades condensadoras e unidades seladas, alm do compressor, trazem consigo os tubos de transmisso do gs refrigerante e os trocadores de calor que so responsveis pela transferncia de calor do sistema com o ambiente externo. Aquelas duas famlias permitem que a empresa tenha a possibilidade de agregar mais valor aos

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compressores e oferecer uma gama mais diversificada de solues em refrigerao. A aplicao de compressores, unidades condensadoras e seladas est condicionada necessidade de refrigerao dos sistemas. Os compressores fabricados pela Embraco com maior capacidade de refrigerao so aqueles utilizados em ambientes comerciais como, por exemplo, supermercados, postos de abastecimento de combustvel, padarias, farmcias, hospitais, aougues e peixarias. Compressores com pequena capacidade de refrigerao fazem parte principalmente de bebedouros e frigobares. A maior quantidade de compressores vendidos caracteriza-se por uma capacidade intermediria de refrigerao e abrange o mercado denominado linha branca, equipando principalmente freezers e geladeiras domsticas. Na Embraco este mercado denominado Household. Outra importante caracterstica dos sistemas de refrigerao a eficincia, ou seja, o quanto de calor o sistema capaz de retirar do ambiente dado um determinado consumo energtico. O desenvolvimento tecnolgico na construo de solues deste tipo tem evoludo no sentido de possibilitar principalmente o aumento de eficincia e a reduo de custos de fabricao. A primeira est condicionada s caractersticas de fabricao, como sistemas mecnicos, configurao do motor eltrico e s peculiaridades dos fludos de lubrificao e do gs de refrigerao. Em geral, solues com alta eficincia utilizam tecnologia de ponta e materiais de ltima gerao. J as que utilizam tecnologia no to recente ou ainda componentes com um valor de mercado mais acessvel, so de baixa eficincia. A crescente preocupao dos governos de diversos pases com o meio ambiente e com a escassez da energia eltrica no cenrio mundial obriga, atravs de rgidas normas ambientais, as empresas do setor a oferecerem solues com baixssimo consumo energtico e alto poder de refrigerao. Alm de ajustar o produto necessidade de refrigerao e eficincia energtica, preciso adaptar o sistema eltrico do compressor s caractersticas da rede eltrica do local onde ser utilizado. Por conseguinte, hoje so fabricados produtos para pelo menos quatro grupos de tenses (100V, 110V, 220V e 360V) e duas freqncias (50Hz e 60Hz). Existe ainda, como estratgia de mercado, a construo de solues personalizadas para os clientes. Isto engloba configuraes particulares de tubos externos, de leos de lubrificao e de gs refrigerante.

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Todos os compressores e unidades condensadoras quando vendidos so acompanhados de um kit eltrico externo que tem a finalidade de auxiliar na partida ou no funcionamento do compressor. Dependendo da poltica de estoques adotada, estes componentes so acoplados aos produtos, ou logo aps o processo de fabricao, ou somente no momento da venda. Cada segmento do mercado de refrigerao exige que o portflio de produtos oferea diversas solues de refrigerao com variaes de capacidade, eficincia, caractersticas de tenso e voltagem e configuraes de leo, gs refrigerante e conexes externas. Todas estas combinaes se desdobram em mais de mil opes de refrigerao. Portanto, com o objetivo de atender adequadamente os clientes e respectivas necessidades, imperativo que se tenha uma cadeia de suprimentos muito bem organizada e integrada nos nveis estratgico, ttico e operacional. 5.1.2 Cadeia de suprimentos e de distribuio

Segundo Bowersox et al. (2006), o principal objetivo da cadeia de suprimentos o atendimento dos clientes de acordo com a quantidade, qualidade e tempo acordados. Para entender como est organizada a cadeia da Embraco, faz-se necessrio conhecer os clientes quanto a seu posicionamento geogrfico e suas particularidades. Em termos de volumes de vendas, a maior parte dos compradores de produtos est localizada na Amrica do Norte e representa aproximadamente 37% do total de vendas da empresa. Em segundo e terceiro lugar, encontram-se a Europa com 27% e a Amrica Central e do Sul com 24%. As outras regies detm os 12% restantes. A Figura 9, a seguir, demonstra a distribuio global de volume de vendas da Embraco:

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Figura 9 - Distribuio Global de Volume de Vendas Fonte: Whirlpool S.A Unidade Compressores

Nota-se que dada presena mundial da empresa, preciso um planejamento e uma estrutura logsticas muito bem delineados para suprir adequadamente as regies de vendas. 5.1.2.1 Clientes

Em relao aos clientes, a Embraco possui seis grandes grupos. O grupo para o qual se realiza o maior volume de comercializao denomina-se global appliances manufacturers e caracteriza-se por negociaes anuais de volumes e preos. Estes clientes fornecem previso de vendas com lead time suficiente para fabricao e expedio para a maioria dos produtos que consomem. Os produtos destinados a este grupo, por serem altamente personalizados, so fruto de muito estudo e desenvolvimento compartilhado entre os parceiros de negcio. O segundo grupo denomina-se regional appliances manufacturers e composto por clientes com um volume menor que os do grupo anterior, mas mesmo assim so lderes regionais. As negociaes com estes clientes tambm so anuais e tm maior flexibilidade de volume e preo. A Embraco procura desenvolver produtos especficos para estes clientes quando isto vivel ou necessrio. O planejamento da companhia nem sempre espera uma ordem de vendas para fabricar produtos destinados a estes dois primeiros grupos. Para eles, comum a produo para estoque, decorrente de um profundo

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estudo sobre o volume e mix feito dentro da poltica de estoques com a participao do analista de inventrios, dos planejadores e dos vendedores. O grupo denominado appliances tem particularidades estratgicas e alguns clientes deste grupo possuem enorme potencial de crescimento. Por no fornecerem nenhum tipo de previso de vendas so acompanhados de uma maneira muito particular e todos os atendimentos so feitos frente a uma ordem de vendas. No existe regularidade nem na freqncia e nem no volume de vendas e, portanto, produzir para estoque para estes clientes seria muito arriscado. Estes trs primeiros grupos so consumidores de compressores de mdia ou baixa capacidade de refrigerao e fabricam produtos de uso domstico. Por conseguinte, so denominados clientes household. Os prximos dois grupos compram, na sua grande maioria, produtos com alta capacidade de refrigerao para aplicaes comerciais, e por isto so chamados de commercial. O primeiro, nominado large OEMs (Original Equipment Manufacturers), tambm tem um volume de vendas importante, ainda que menor que os clientes do regional appliances manufacturers. Realiza negociaes anuais de volumes e fornece previses com razovel nvel de acurcia de forma que possvel produzir para estoque para seu atendimento. O outro grupo de clientes comerciais o small OEMs para o qual as vendas so feitas com volume e freqncia irregulares e as previses geralmente so feitas pelos vendedores sem comprometimento dos clientes. Estes, na maioria das vezes so atendidos com produtos fabricados sob pedido. O ltimo o grupo de clientes responsvel pela reposio de peas de mercado, denominado Aftermarket. Procurando produtos mais antigos utilizados para substituio de compressores danificados, possuem uma caracterstica regular de vendas e de freqncia, ainda que o volume seja pequeno quando comparado aos demais grupos. Embora no forneam previso de vendas, o uso da previso estatstica acompanhada pela anlise do planejamento funciona muito bem para compra de matria-prima e produo para estoque. 5.1.2.2 Principais fluxos fsicos de produtos acabados

Com o intuito de suprir o mercado de refrigerao competitivamente, a Embraco dispe de quatro centros produtivos posicionados pelo planeta conforme a Figura 10 especifica sua participao.

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Figura 10 - Centros Produtivos da Embraco Fonte: Whirlpool S.A Unidade Compressores

A fbrica do Brasil, de Joinville, responsvel por 68% do volume produzido. Em segundo lugar, est a Eslovquia, com 15% e em terceiro a China, com 10%. A planta da Itlia detm apenas 7% da produo. Considerando o volume de vendas e a produo de cada continente, constata-se uma discrepncia e, portanto, o mercado local no necessariamente atendido pela fbrica instalada prximo a ele. O mercado norte-americano abastecido pelas fbricas do Brasil, da Eslovquia e da China, e o europeu suprido pelas mesmas plantas, e tambm pela da Itlia. J as Amricas do Sul e a Central recebem os produtos das fbricas do Brasil e da Eslovquia. O fato de o mercado ser atendido por produtos de diversas regies se d por duas razes: primeiramente, por a planta produtiva da rea no ter capacidade volumtrica suficiente para atend-lo ou por no existir uma fbrica na regio, o que o caso da Amrica do Norte. A segunda razo provm das caractersticas de cada parque fabril, especializado em determinados tipos de produtos e, portanto, no sendo capaz de produzir o portflio completo de solues que uma regio especfica exige. Desta forma, considerando a maneira como as fbricas esto dispostas no cenrio mundial e suas caractersticas produtivas, a transferncia de produtos entre os continentes torna-se inevitvel.

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Na Figura 11, so apresentados os principais fluxos de produtos para que seja possvel o atendimento do mercado a partir dos centros produtivos.

Figura 11 - Fluxos de produto acabado Fonte: Whirlpool S.A Unidade Compressores

Uma peculiaridade da Embraco o aproveitamento mximo da sua capacidade produtiva. Em geral, o planejamento feito para utilizar o parque fabril muito prximo dos 100%. Sob certa ptica isto bom, pois se consegue reduzir os custos fixos e aumentar a margem dos produtos. Por outro lado, este uso reduz a flexibilidade das linhas de produo em termos de aumento de volume inesperado. Tal fato obriga a empresa a manter estoque de antecipao para o suprimento do mercado durante as pocas de maior demanda, uma vez que o seu comportamento sazonal. Isto influencia em tomadas de decises sobre quanto e onde estocar a produo da baixa estao para ser consumida durante a alta. Costumeiramente, a venda das mercadorias est ligada a uma negociao em nvel ttico que acontece anual ou semestralmente com acordos de preo, produto, volumes e avaliaes da soluo de refrigerao oferecida, bem como condies e prazos de entrega. No nvel operacional, a entrega est condicionada a um pedido denominado ordem de venda. Este o evento que dispara a expedio do produto para o cliente que pode ser atendido diretamente do estoque ou a partir

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de uma ordem de fabricao seguida da fabricao propriamente dita e da entrega efetiva. Neste caso, o lead time mais longo uma vez que depende da disponibilidade da planta produtiva e das restries prprias da cadeia de suprimentos. Em geral, uma ordem de vendas de produtos em estoque expedida em menos de dois dias e uma ordem de vendas de produtos a serem fabricados pode demorar cerca de quatro semanas entre planejamento, fabricao e expedio. 5.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO - PCP

Um dos pontos que deve ser levado em considerao para que a organizao atinja sua misso e sua viso o sistema de Planejamento e Controle da Produo (PCP), o qual apia as decises de curto, mdio e longo prazo. Segundo Stadtler e Kilger (2005), o nvel de planejamento classificado em trs nveis que se diferenciam basicamente pelo horizonte e detalhamento. Realizado a cada ano, o Planejamento Estratgico na Embraco contempla uma viso de futuro de aproximadamente dez anos e so consideradas a evoluo do cenrio mundial, a projeo de vendas baseadas em indicadores econmicos, os desenvolvimento tecnolgico dos produtos, a construo de novos centros produtivos e de distribuio. Neste contexto so tomadas decises relacionadas ao desenho e estrutura da cadeia de suprimentos. A Figura 12 ilustra a denominao e o horizonte dos nveis de planejamento da Embraco.

Figura 12 - Horizonte de Planejamento Fonte: Prpria

O planejamento ttico ou de mdio prazo utilizado pela Embraco o Sales & Operations Planning (S&OP) e abrange um horizonte de

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seis a dezoito meses. Revisado mensalmente tem um detalhamento maior que o planejamento estratgico e um perodo menor. So consideradas as previses de vendas por grupo de produtos denominados famlias de compressores, previses estas baseadas em informaes de clientes e dos vendedores. O comportamento da demanda tem certa sazonalidade sendo mais forte nos meses que antecedem o vero. A deciso de agrupar os produtos facilita a anlise de um cenrio completo com volumes balanceados. No cabem na sua construo informaes demasiadamente detalhadas uma vez que perdem o sentido quando analisadas de forma segregada e dificultam a tomada de decises. recomendvel priorizar os estudos de volumes antes de se examinar o mix neste nvel de planejamento. A elaborao de um plano volumtrico assertivo de mdio prazo induz ao acerto do mix no curto prazo. Ao contrrio, a preocupao excessiva com o mix torna bem mais complexo servir o cliente se houver uma grande discrepncia de volumes entre planejado e realizado. No S&OP tambm concebido um plano de produo adequado para manter o inventrio de produtos acabados dentro da poltica de estoques a fim de atender a previso de vendas com o melhor resultado financeiro para a companhia. As decises de contratao de pessoas, aumento da capacidade de recursos produtivos especficos, construo de estoques de antecipao, eliminao de gargalos produtivos e logsticos, na maioria dos casos, acontecem nesta esfera. No nvel operacional, o planejamento denominado Order Fulfillment (OF) e abrange um horizonte de quatro a oito semanas, revisado semanalmente. O seu produto o plano de produo da fbrica contendo a especificao do que ser produzido, onde e quando. Neste momento so avaliados a disponibilidade de matria-prima e os recursos produtivos necessrios para o atendimento das ordens de vendas. 5.3 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES S&OP

O planejamento de mdio prazo tem em vista conectar o plano estratgico e o operacional, buscando eliminar os gargalos e levantar os recursos necessrios para a sua realizao. Na execuo do S&OP da Embraco, a premissa prioritria o equilbrio entre vendas, estoques e produo, esquematizado na Figura 13.

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Figura 13 - Balanceamento entre demanda, estoques e produo Fonte: Adaptado de Wallace 2004.

Dadas as caractersticas de centros produtivos, sua localizao, o comportamento sazonal da demanda do mercado de refrigerao e a cultura local, constantemente necessrio fazer ajustes no plano de produo com o intuito de adequar o balanceamento de estoques e antecipar a sua construo nos perodos de baixa demanda. Como comentado, uma vez que o planejamento de mdio prazo feito para um horizonte que varia entre seis e dezoito meses, em geral no existe a necessidade de planificao no nvel de produto. Para facilitar este plano, os produtos so agrupados em famlias formadas por produtos com caractersticas semelhantes de fabricao e que compartilham os mesmos recursos operacionais. A proposta do planejamento de mdio prazo elaborar um plano de produo de forma a garantir baixo custo de transformao sempre considerando como premissa a manuteno do quadro de funcionrios, evitando ento no s a necessidade de horas extras como tambm, principalmente admisso e demisso de pessoas ao longo do ano. Contratar exige preparao e certificao de funcionrios para a produo; os desligamentos freqentes geram estresse no cho de fbrica. A variao constante no volume de colaboradores incorre em custos elevados de insero, exonerao e treinamento alm da reduo da produtividade. No caso da Embraco, a sustentao de um volume de produo aproximadamente estvel ao longo do ano para suprir um mercado com caractersticas sazonais requer uma poltica de estoques muito bem definida. A visibilidade da demanda de mdio prazo, caracterstica do S&OP, permite que sejam feitos ajustes nos planos

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produtivos a fim de manter volume de estoques em patamares saudveis para atender os clientes com os menores custos possveis. Durante o planejamento de vendas e operaes so analisadas as necessidades de diversos setores da empresa. Inicialmente deve-se considerar o plano de vendas projetado onde so ponderados os volumes agregados nas famlias bem como a introduo de novos produtos e excluso dos obsoletos, sugeridos tanto pelos vendedores como pela rea de desenvolvimento tecnolgico e de novos produtos. A satisfao dos clientes est ligada ao nvel de servio percebido, que pode ser influenciado pela quantidade de estoques disponveis. Assim como os interesses de vendas devem ser satisfeitos para assegurar o servio aos clientes, os interesses de produo devem ser considerados para garantir os menores custos de transformao, aspecto importante tambm para o resultado financeiro. Observa-se que diversos so os pontos de atrito entre as reas da empresa. Para a escolha do melhor plano a ser seguido por toda a empresa, so construdos vrios cenrios com premissas especficas para cada um. Ao final do ciclo mensal de planejamento do S&OP eles so comparados e escolhido o mais adequado aos interesses da diretoria executiva. Uma grande vantagem desta metodologia de planejamento a chance de vislumbrar, ao mesmo tempo, vrias possibilidades e envolver os principais setores da empresa e seus propsitos locais no planejamento e na execuo de um plano nico. O melhor para cada um nem sempre o para todos. Assim sendo, tem-se a oportunidade de analisar o que mais indicado para todas as reas simultaneamente e com a deciso final fica claro o papel de cada setor atravs dos produtos do S&OP: o plano de vendas, o plano de estoques, o plano de produo e o plano financeiro. O processo completo repetido mensalmente, sendo os planos revisados e reelaborados com o envolvimento das reas interessadas. Um dos requisitos do S&OP a existncia de confiana entre os atores da cadeia de suprimentos, sejam eles internos ou externos companhia. Aos poucos, se atinge a maturidade do processo e a estabilizao da metodologia de planejamento o que gera maior solidez no processo, sendo possvel a reduo dos nveis de estoques sem alterao no nvel de servio.

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5.3.1

Passos do Processo de S&OP

A rea de S&OP da Embraco composta por 10 pessoas que gerenciam todo o processo de planejamento. Entretanto, as reas de vendas, de produo e de tecnologia so os verdadeiros responsveis pelas informaes geradas. equipe do S&OP fica atribuda a responsabilidade de andamento do processo, consolidao das informaes, balanceamento da demanda, definio da poltica de estoques. A Embraco segue o modelo proposto por Wallace (2004) o qual prev que o ciclo de S&OP seja construdo atravs da concretizao de cinco passos principais: Passo 1 - Previso de vendas; Passo 2 - Gesto da demanda; Passo 3 - Planejamento da produo; Passo 4 - Reunio Pr-S&OP; Passo 5 - Reunio executiva de S&OP. A Figura 14 ilustra os passos do Processo de S&OP com algumas de suas caractersticas.

Figura 14 - Passos do Processo do S&OP Fonte: Adaptado de Wallace (2004).

O ciclo mensal inicia geralmente entre o quarto e o sexto dia til de cada ms com o passo de Previso de Vendas, no qual analisada a demanda irrestrita do mercado, ignorando se ela poder ou no ser

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atendida. Nesta primeira etapa, ocorrem encontros do S&OP com os vendedores dos diversos segmentos de vendas e com os responsveis pela manuteno do portflio de produtos. So denominados Reunies de Consenso, em que acordado um novo plano de vendas para o perodo de planejamento para cada mercado. Este plano considera tanto o atendimento aos clientes como a prospeco de novos clientes e detalhado por segmento, regio, famlia e volume de vendas. Nele considerado ainda o lanamento de novos produtos que servem tambm para a substituio dos j obsoletos. A Figura 15 ilustra os passos do S&OP em um calendrio ao longo de um ms tpico.

Figura 15 - Exemplo de Calendrio do S&OP Fonte: Prpria

No segundo passo, Gesto da Demanda, a gerncia envolvida a fim de validar e oficializar os nmeros gerados nas reunies de consenso. Como principal produto deste passo tem-se um Plano de Vendas criticado pela gesto da empresa, representando a demanda total de forma realista frente aos novos sinais do mercado. Neste ponto o plano sofre a monetarizao de seus volumes e valores e seu impacto financeiro avaliado. Vale lembrar que os dois primeiros passos podem sugerir mais de um cenrio de vendas para a empresa. No rara a necessidade de se valorizar cenrios com novas oportunidades de vendas ou mesmo com redues de volume em situaes de descontinuidade de clientes. No

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h uma regra para o nmero de valorizaes, mas comum encontrar duas ou trs situaes para serem valorizados financeiramente, a cada rodada do ciclo de S&OP. Constantemente, os novos cenrios de previso de vendas so comparados quele validado no ms anterior e ao de previso anual, que enviado aos acionistas em novembro de cada ano. Com isto possvel se ter uma idia do impacto das variaes nos estoques e nos planos de produo. A etapa seguinte, denominada Planejamento da Produo, acontece entre o 12 e o 18 dia do ms. O objetivo deste terceiro passo analisar a exeqibilidade dos planos de vendas frente projeo de estoques e capacidade produtiva. Nesta ocasio, busca-se equilibrar o plano de vendas e de estoques, ajustando o plano de produo ao mesmo tempo em que se avalia a disponibilidade de recursos e se identifica a maneira de eliminar restries produtivas e operacionais. comum a constatao de que o plano de produo validado no cenrio do ms anterior j no se encontra balanceado. Isto ocorre em funo das variaes dos volumes de vendas nos perodos e nas famlias de produtos dadas as novas realidades de mercado. Ainda so analisadas as projees de estoques e polticas de inventrio e, conseqentemente, as necessidades de aumento e reduo dos volumes de produo para cada famlia de compressores. O planejamento de estoques geralmente antecede o planejamento da produo. O clculo das necessidades de estoques feito sempre a partir do volume e mix do plano de vendas. A partir destas informaes estabelecido um estoque mnimo de atendimento para cada mercado e para cada perodo dentro de todo o horizonte de planejamento. Este limite tem a funo de garantir um bom atendimento aos clientes nos momentos mais crticos de estoques, ou seja, quando eles esto mais baixos. Os nveis mnimos so calculados pelas polticas de estoques da Embraco e na maioria das famlias, so definidos em dias de cobertura. Esta atividade de planejamento se inicia antes da fase de planejamento da produo e na companhia existe uma pessoa dedicada a esta funo, denominada analista de inventrios, integrante do time de S&OP. Ao mesmo tempo em que se avalia o estoque mnimo, preocupase com os limites mximos que esto relacionados s restries de armazenamento de produtos. Embora eles no precisem ser estudados por famlias, podendo ser vistos como um todo quando o enfoque for a capacidade de estocagem, esta anlise importante, pois ao se ter

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coberturas muito altas, como por exemplo, mais de sessenta dias, os produtos estocados podem se tornar obsoletos. Esta uma das razes pelas quais o analista de estoques deve estar em sintonia com os vendedores, com a rea de desenvolvimento de produtos e com os planejadores de produo. Balizados os limites mnimos e mximos por famlia, hora de ajustar o volume do plano de produo. Nesta fase, os analistas trabalham juntos, observando, volumes de produo e de estoques projetados para cada perodo e famlia. O planejamento de produo deve respeitar no somente as condies de fbricas e de recursos humanos como tambm as restries impostas pelas polticas de estoques, de limites mximos e mnimos projetados. Em casos de aumento inesperado de demanda pode-se chegar concluso de que a empresa no tem capacidade produtiva de atender o mercado irrestrito com recursos prprios. Isto geralmente ocorre devido entrada de novos clientes com grandes volumes de compra ou com oportunidades de vendas em famlias de produtos que j esto em seu limite. Se a companhia aceitar estes novos volumes, os estoques sero projetados abaixo dos limites mnimos prejudicando o nvel de servio ou mesmo o atendimento nos perodos de pico. Nestes casos, o S&OP obrigado a renegociar os volumes com a rea de vendas explicando as limitaes do parque fabril e da cadeia logstica a fim de que se possa construir um cenrio de vendas, produo e estoques vivel. No ocorrendo nenhum acordo prvio entre as reas, um cenrio no exeqvel levado reunio de Pr-S&OP na qual sero tomadas as decises de ajuste de demanda ou de capacidade produtiva. Da mesma maneira que o plano de vendas confrontado com o cenrio do ms anterior, compara-se a evoluo mensal do plano de produo em relao ao do ms anterior. Para manter os estoques balanceados, venda e produo ficam diretamente relacionadas e o aumento ou reduo de vendas causa o mesmo efeito na produo. Ao final da fase de Planejamento de Produo, tem-se um plano de vendas, um plano de estoques e um plano de produo com viso detalhada sobre as restries de fbrica, nos quais foram avaliados diversos pontos crticos como produo para estoque de antecipao, alterao da capacidade (horas extras, aberturas e fechamento de turnos), corte de demanda, paradas de fbrica e perodos de frias. Pode-se, a partir deste momento, solicitar a avaliao financeira completa dos cenrios para que se d incio Reunio de Pr-S&OP, quarto passo, que acontece entre os dias 20 e 25 de cada ms e da qual participam os gerentes de vendas, de produtos, de produo, de logstica

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e da rea financeira. So apresentados os cenrios construdos bem como suas peculiaridades e suas divergncias acompanhados do respectivo resultado financeiro projetado. So discutidos as alternativas e os esforos que cada rea ter que realizar decorrentes da aprovao de cada um deles. Este tambm o momento de medir qualitativamente os cenrios que foram valorizados financeiramente. Nem sempre aquele com o melhor resultado financeiro o recomendado diretoria. Quando o resultado financeiro dos cenrios muito parecido, opta-se por sugerir aquele que exige menor sacrifcio ou menor risco para sua efetivao. Tambm no incomum levar para a reunio simulaes incompletas, ou seja, cenrios que carecem de alguns ajustes para tornarem-se exeqveis. Como exemplo, cenrios com redues do volume de produo em determinadas famlias ou perodos, ou com oportunidades de vendas no cobertas pela capacidade produtiva das fbricas. Nestes casos, o objetivo da reunio prioriza a discusso entre os interessados para ajuste dos cenrios e a mesma se conclui com tomadas de decises tais como: cortes de produo, aumentos de capacidade, ajustes na demanda, buscas de oportunidades de vendas, eliminao de gargalos logsticos entre outras. De acordo com a metodologia, esta reunio proposta com um objetivo muito importante, nem sempre salientado e explicitado aos atores do processo que, ao participarem de cada passo do S&OP, esto se comprometendo com as atividades que lhes competem. As metas no esto sendo impostas pela diretoria, mas construdas pelas prprias aes dos analistas e dos gerentes. Na reunio de Pr-S&OP, os gerentes esto validando todos os passos anteriores, incorporando instintivamente a responsabilidade pelo seu trabalho e ainda fazendo uma recomendao diretoria da empresa, quando mais uma vez, sem imposio, se predispem a buscar as mtricas do cenrio proposto. A rea de vendas fica vinculada com o volume e com o mix. A rea de produo, com o volume de produo nos perodos e famlias acordados e a rea de logstica com a cadeia de suprimentos e de distribuio para a realizao das vendas conforme o planejado. O quinto e ltimo passo denomina-se Reunio de S&OP e nela os cenrios so apreciados pela diretoria. Entre eles existe um que recebeu o aval dos gerentes na reunio de Pr-S&OP. O cenrio aprovado pela diretoria, na reunio de S&OP, converte-se em uma referncia e deve ser seguido por todos, indistintamente. Transforma-se em metas para a companhia, detalhadas nos planos de vendas, estoques, produo e financeiro. Um dos pontos

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altos da reunio a definio das cotas de vendas. O plano de vendas detalhado por segmento, regio e famlia e cada responsvel pelo seu mercado e regio deve atingir a venda da sua cota. Esta levada para o cenrio operacional de curto prazo e ser sempre observada no dia-a-dia da empresa devendo ser respeitada, procurando-se no ultrapassar nem ficar aqum do volume planejado.

5.3.2

Desdobramento Red Meeting Cotas de Vendas

A Red Meeting ocorre aps a reunio de S&OP com o objetivo de disseminar o cenrio aprovado. um marco dentro do planejamento, pois todos os seus detalhes so informados aos participantes e interessados e so esclarecidas as dvidas que surgirem. A reunio conduzida por um analista ou lder do S&OP e dela participam os principais representantes da fora de vendas, produo, finanas, tecnologia de produtos e planejadores. Com este encontro espera-se que todos os envolvidos saibam exatamente qual o seu papel para a concretizao do cenrio aprovado. Tem-se assim um s cenrio, um s plano, uma s direo. 5.3.3 Benefcios do S&OP

Entre os principais benefcios percebidos, merece ateno especial a reduo de rudo e de estresse no planejamento. A metodologia coloca ordem, orienta os atores do processo e define o que esperado de cada um. Em geral, os participantes se envolvem no processo e assumem a responsabilidade pelos planos elaborados sem necessidade que a diretoria exera qualquer presso. O nvel agregado em famlias proposto pelo S&OP facilita a apreenso global em cada um de seus passos. Esta viso entendida por todos facilitando a comunicao entre as diversas reas da empresa e a diretoria. Os resultados advindos do processo so muito mais significativos do que os esforos financeiros investidos. O S&OP com sua metodologia pode ser inserido na companhia a um custo baixo e possvel perceber em poucos meses seus benefcios.

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5.4

POLTICAS DE ESTOQUES

Pode-se afirmar que a prioridade da poltica de estoques da Embraco o atendimento aos clientes, cujas caractersticas estabelecem como ser a localizao dos estoques na cadeia de suprimentos, quanto dever ser estocado em cada centro de expedio e como iniciado o processo de entrega. Todas elas combinadas ditam a velocidade com que o cliente poder ser atendido, ou seja, o lead time de atendimento. Na Embraco, o nvel de servio determinado pelo atendimento das ordens de venda. Esta especifica a data, a quantidade e os produtos que devem ser entregues. Se a empresa cumprir o estabelecido na ordem de venda, ento se entende que o nvel de servio daquele pedido de 100%. Se em 100 pedidos a empresa conseguir entregar 98, com os produtos especificados na quantidade e no prazo acordado, ento o nvel de servio de 98%. Para manter um adequado nvel de servio a empresa dispe de trs maneiras para iniciar a entrega de seus produtos. O cliente pode ser atendido diretamente a partir do estoque, sem que necessite esperar todo o perodo de planejamento e fabricao do produto solicitado. Neste caso, os produtos devem estar disponveis no estoque e fazem parte do grupo Make to Stock (MTS), ou seja, o produto foi previamente fabricado, sem que existisse uma ordem de vendas e encontra-se disponvel no estoque j com os componentes eletrnicos montados e prontos para expedio a fim de atender rapidamente os clientes. Em se tratando de sazonalidade, nos perodos em que a fbrica est produzindo mais do que o volume de vendas ocorre o aumento de estoques e os produtos MTS so os escolhidos para serem manufaturados. Em geral, so produtos que apresentam alta freqncia de vendas, grandes volumes e pequenos erros de previso de vendas. Com isto, pode-se produzir grandes volumes com apenas uma pequena chance de que estes produtos no venham a ser vendidos nos momentos de alta demanda. A segunda maneira de atendimento aos clientes a partir do planejamento e da produo do produto solicitado denominado Make to Order (MTO), o que quer dizer que o produto para ser vendido ter que passar por todo o processo de planejamento, fabricao e montagem de eltricos, o que acontece a partir de uma ordem de vendas. O tempo de atendimento para esta modalidade, aproximadamente trs semanas, , portanto, mais longo do que o atendimento de produtos MTS uma vez que a nova ordem de vendas s pode ser planejada fora do perodo firme que de duas semanas.

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Nesta estratgia de produo e vendas, no permitida a fabricao de um produto sem que exista uma ordem de vendas para o item. A chance de ter um produto MTO obsoleto ou de baixo giro no estoque muito pequena quando comparada aos produtos MTS. A terceira maneira de atendimento dos clientes, denominada Assemble to Order (ATO), caracteriza-se por um tempo mdio de atendimento entre as modalidades MTS e MTO. Aqui o compressor j est fabricado e disponvel no estoque de uma forma quase pronta para venda, ou seja, sem os componentes eletrnicos. Neste caso, o recebimento da ordem de venda inicia o processo de montagem de componentes eltricos e da embalagem. A vantagem ter menor quantidade de produtos finais armazenados. Assim estoca-se, um produto base, o compressor sem os componentes eltricos, e se faz a montagem com os acessrios solicitados pelo cliente de acordo com a ordem de vendas. Esta montagem final no depende de longos perodos de planejamento nem de grandes perodos firmes. O acoplamento dos acessrios eltricos e o preparo para embarque feito em 3 ou 4 dias, uma vez que os compressores j esto fabricados e prontos no estoque, apenas esperando uma ordem de vendas para que seu processo de montagem seja concludo. A seguir, so expostos os critrios considerados na escolha de um produto como MTS, MTO ou ATO. Esta escolha, na Embraco definida como tipologia. 5.4.1 Tipologia da Poltica de Estoques

A definio da tipologia, coordenada pelo analista de estoques e definida juntamente com os vendedores e os planejadores de produo, decorrente da anlise conjunta de quatro caractersticas de vendas: erro de previso, freqncia, volume e o lead time de atendimento exigido pelos clientes. A vantagem de se fazer um estudo de tipologia baseada nestes critrios que se reduz a possibilidade de fabricao de produtos que podem se tornar obsoletos. 5.4.1.1 Erro de previso de vendas

Produtos com altos erros de previso de vendas, jamais so considerados como MTS. Ao se produzir um item para estoque, deve-se ter uma boa garantia de que ser vendido to logo houver a necessidade ou a oportunidade de uma venda. Os produtos MTS precisam algum tipo

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de garantia de que sero vendidos, a qual pode ser em decorrncia de um baixo erro de previso de vendas ou mesmo de acordos feitos com os clientes onde se negociem volumes e modelos a serem mantidos em estoques para vendas de longo prazo. Aqui importante o envolvimento dos vendedores e dos clientes, pois a responsabilidade do estoque fica dividida entre planejamento, vendas e clientes. A incluso das partes interessadas traz o comprometimento e reduz o risco de que os produtos venham a ficar esquecidos no estoque. Produtos programados para serem substitudos por modelos mais novos, tambm no devem permanecer com a tipologia MTS. O segundo passo do planejamento de S&OP, onde so analisadas entradas e sadas de produtos no portflio da companhia, serve como fonte de informaes para a definio e reviso da tipologia. Assim, produtos com baixos erros de previso de vendas so eleitos como MTS e aqueles com erros de previso moderados e altos devem ser MTO, ou seja, s manufaturados sob a entrada de uma ordem de vendas do cliente. Caso o erro de previso de vendas seja muito alto no produto final, ainda se pode analisar o erro de previso nos compressores sem os acessrios eltricos montados. Se o erro de previso destes produtos for baixo, existe uma boa possibilidade que estes produtos sejam definidos como ATO, ou seja, que o compressor seja fabricado e fique disponvel para venda, faltando apenas os acessrios eltricos para a expedio, os quais sero definidos apenas a partir de uma ordem de vendas. 5.4.1.2 Freqncia de vendas

A freqncia de vendas outra importante caracterstica a ser considerada na definio da tipologia. Produtos com alta freqncia de vendas tendem a ser caracterizados como produtos MTS. bom para o cliente e para a programao de produo que aqueles com alta taxa de sada estejam sempre disponveis em estoque, pois isto tende a aumentar o nvel de servio, reduzir o lead time de entrega e evitar que sejam feitos set-ups sem necessidade. A constncia de embarque por ms classifica os produtos em trs tipos: alta, mdia e baixa freqncia. Os primeiros so os que tm quatro ou mais embarques; pelo menos um embarque/ms caracteriza os de mdia freqncia: e, inferior a isso ficam os de baixa freqncia, os quais devem ser preferencialmente MTO. Se fossem MTS se estaria

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arriscando a manter em estoque produtos durante um longo perodo at que viessem a ser vendidos. 5.4.1.3 Volume de vendas

Em geral produtos com alto volume de vendas so aqueles que j apresentam uma alta freqncia de vendas. Entretanto, no serve de regra geral para todos e por este motivo, alm da freqncia, o volume de vendas tambm deve ser avaliado na definio da tipologia. Produtos com grande volume de vendas, alta freqncia e baixo erro de previso de vendas so os candidatos ideais para serem classificados como MTS. Porm, vendas de grandes volumes de produtos para clientes especficos que no apresentam uma freqncia constante ou tem uma freqncia muito baixa, devem ser tratadas como MTO, ou seja, pedem fabricao sob demanda uma vez que se arriscaria muito tentar mant-los no estoque. Um dos casos mais graves de erro no planejamento atribuir a tipologia MTS a um produto que teve uma venda nica de grande volume. Os clculos de estoque mnimo indicariam a necessidade de se manter em estoque uma quantidade significativa de produto que no se sabe o momento em que ser vendido. Isto prejudica demasiadamente o giro dos estoques e os produtos parados podem vir a se tornar obsoletos com o passar do tempo. Estas trs primeiras caractersticas de vendas combinadas podem dar uma boa idia de como deveria ser a tipologia dos produtos, conforme mostra a Figura 16.

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Figura 16 - Orientao para definio de tipologia Fonte: Prpria

Em um extremo, esto os produtos com alto erro de previso de vendas, com baixo volume e com baixa freqncia, que so tpicos MTO. No outro extremo, os produtos com alto volume, com alta freqncia e com baixo erro de previso que deveriam ser preferencialmente MTS. Entre estas duas pontas tem-se a possibilidade de classificar como produtos ATO aqueles que permitem uma finalizao para serem ento embalados no momento do pedido. 5.4.1.4 Lead-time

Para que se conclua a definio da tipologia ainda necessria a abordagem de uma quarta caracterstica, o lead time, que em alguns casos pode funcionar como uma exceo. Na Embraco o perodo entre colocao de uma ordem de vendas e expedio de aproximadamente trs semanas, abrangendo o tempo de planejamento, fabricao e preparao de entrega e abordado com maiores detalhes no item 5.5 Planejamento de Curto Prazo. Alguns clientes tm um sistema de planejamento organizado e conseguem enviar seus pedidos Embraco com antecedncia suficiente para que os produtos sejam planejados, produzidos e entregues. Outros,

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com peculiaridades distintas, j no aceitam estas regras de negcio e exigem que seus pedidos sejam processados e entregues em questo de dois ou trs dias. A Embraco estaria sob risco de perder esta fatia de mercado se no fosse capaz de atend-los com a rapidez necessria. Por isto, os produtos que eles compram precisam ser do tipo MTS ou ATO, no podendo ser MTO. O lead time exigido pelo comprador uma particularidade to especial que, s vezes, a empresa opta por classificar na poltica de estoques um produto que tem pequeno volume e baixa freqncia como MTS ao invs de MTO como seria o bvio. Estas excees podem ocorrer por razes distintas. A primeira se d quando um cliente importante faz compras de vrios produtos que so entregues atravs de um mesmo despacho. Opta-se por manter o item MTS mesmo com volume pequeno de vendas para que seja possvel alavancar a venda para o cliente como um todo. Outra situao quando existe uma estratgia de penetrao de mercado. Faz-se necessrio um estoque disponvel para se iniciar vendas de um novo produto com a expectativa que este volume cresa no futuro. Nestes casos em que o lead time tende a classificar o produto fugindo s caractersticas de freqncia, volume e erro de previso, trabalha-se fortemente com a substituio de produtos envolvendo a fora de vendas. Estas caractersticas funcionam como orientadoras para a definio da poltica de estoques. Entretanto, cada caso deve ser analisado em seu contexto, com suas particularidades, para que os itens sejam definidos de forma a alcanar os mais altos objetivos da cadeia de suprimentos, o atendimento ao cliente. 5.4.1.5 Passos segundo a tipologia para classificao dos produtos

A atividade de definio da tipologia feita na Embraco aproximadamente trs vezes ao ano, sob a liderana do analista de inventrios global, com a participao de planejadores e, principalmente, de vendedores. Seu desenrolar acontece atravs de cinco passos. O primeiro consiste em buscar a tipologia definida anteriormente e dados histricos de vendas de aproximadamente 12 meses para se analisar erros de previso, freqncia e volume. O objetivo construir uma tabela classificando todos os produtos acabados quanto a estas caractersticas.

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O segundo passo determinar o lead time de cada produto vendido, a partir da identificao de um ou mais clientes que o compram. O terceiro passo inclui a anlise de ciclo de vida dos produtos, definindo quais se pretende substituir por modelos mais novos. Os antigos, que tendem a se tornar obsoletos so reclassificados como MTO e os novos so includos na anlise considerando-se um volume previsto ao invs de um volume histrico de vendas. O quarto passo da definio da tipologia realizado com o auxilio dos vendedores, que, conhecendo as caractersticas dos seus mercados, podem dar informaes valiosas sobre as caractersticas de vendas - casadas, por exemplo - e penetrao em mercados estratgicos. uma anlise detalhada de todos os produtos, um a um, para avaliar a tipologia sob duas pticas: produto acabado com componentes montados e produto acabado sem componentes montados. Em um quinto passo so diagnosticados quais produtos esto fugindo s caractersticas sugeridas pela metodologia e ento so propostas alternativas de substituio ou modificao da tipologia em decorrncia de peculiaridades no planejamento. 5.4.2 Cobertura da poltica de estoques de itens MTS e ATO

Por suas caractersticas, os itens classificados como MTO, manufaturados e vendidos a partir de uma ordem de vendas no so, portanto, produzidos para estoque. claro que durante o perodo de preparo para expedio, transporte e entrega aos clientes, estes produtos encontram-se em estoque operacional ou de trnsito, assim definidos pela Embraco, dependendo de onde esto no momento da classificao. Para os itens MTS e ATO, necessrio estabelecer uma quantidade de estoque a ser mantida para atendimento aos clientes. Esta definio segue referncias bibliogrficas e tratada com mais detalhes no item 5.6.3 Estoques planejados. 5.5 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO - OF

O planejamento de curto prazo possui um nvel de detalhamento maior que o de mdio prazo, pois aborda o plano dos produtos finais para expedio e possui um horizonte menor, que de dois meses. Como objetivos principais tm-se o atendimento aos clientes no nvel de servio desejado pela empresa e o cumprimento das metas estabelecidas

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no S&OP, com relao aos planos de estoques, de vendas, de produo e de finanas. No Order Fulfillment (OF), como denominado o planejamento de curto prazo que elabora a Programao Mestre da Produo (PMP), os planos com agregao mensal do S&OP so detalhados em semanas e dias, para que se possa fazer o planejamento dirio de produo visando o atendimento aos clientes. A freqncia de planejamento do OF semanal, sendo feita uma reavaliao, a cada semana, dos planos de vendas, de produo e de estoques com bases nas previses e pedidos dos clientes, anlise tanto de capacidades de fbrica e expedio quanto da situao dos estoques. Ao final desta reviso planeja-se com maiores detalhes a terceira semana que ser congelada. A Figura 17 ilustra como as atividades de planejamento realizadas na semana de 6 a 10 esto congelando a semana de 27 a 31 do mesmo ms.

Figura 17 - Planejamento do Order Fulfillment Fonte: Whirlpool S.A Unidade Compressores

O planejamento semanal inicia todas as segundas-feiras com a entrada das Ordens de Venda (OV) como se pode constatar na Figura 17. Nesta etapa, os vendedores inserem os pedidos dos clientes no sistema incluindo dados como nome, cdigo dos produtos, quantidades, datas e locais de entregas.

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As ordens de vendas so compostas de itens MTS, ATO e MTO definidos na poltica de estoques sendo que a necessidade de produo dos itens MTO e reposio dos itens MTS e ATO surge durante a rodada da programao mestre da produo que considera a projeo de estoques dentro das regras de estoques mnimos a partir da Semana 3, a ser congelada no final do ciclo de OF. No final do dia 06 ou durante a noite, rodada a PMP que ao considerar os estoques disponveis e projetados calcula as necessidades, tanto de produo para atendimento das ordens de vendas at ento inseridas quanto de reposio de estoques. O resultado da PMP, que um plano de produo irrestrito, ser analisado juntamente com as cotas de vendas. Neste momento a PMP no est restrita s capacidades da manufatura. Com o resultado da rodada da PMP, inicia-se o gerenciamento das cotas de vendas no dia 07 cujo objetivo avaliar a realizao do cenrio de vendas frente aos planos definidos nos cenrios de mdio prazo o que feito durante a Reunio de Blue Meeting que ocorre nas teras-feiras pela manh. Nas anlises realizadas na Blue Meeting so duas as situaes que ocorrem com freqncia. A primeira o caso de vendas realizadas alm da cota para uma ou mais famlias de produtos. Nesta situao so ponderadas as possibilidades de se atender aos pedidos e quais os impactos resultantes do descolamento do plano de vendas acordado no S&OP. Algumas vezes estes apenas so demandas pontuais agrupadas em poucos dias do ms, o que no implica necessariamente em grandes divergncias em relao aos planos de mdio prazo. Em outros casos, se o mercado estiver realmente aquecido e as cotas de vendas estiverem estouradas deve-se examinar cautelosamente o atendimento aos clientes e os impactos na projeo de estoques de mdio prazo. A construo de estoques para o futuro pode ficar prejudicada tornando penoso o atendimento durante os perodos de pico, caso os estoques de antecipao no tenham atingido seu nvel adequado. As cotas, definidas por famlia e por cliente, tm a funo de garantir que o plano gerado no mdio-prazo seja cumprido. A segunda situao que pode surgir durante a Blue Meeting a percepo de que as cotas de vendas no esto sendo alcanadas, ou que existe capacidade produtiva ociosa ou mesmo ambas. Assim preciso decidir o que ser produzido para estoque para se ocupar a capacidade, ou, se for o caso, reduzir o volume de produo e no utiliz-la totalmente. Na primeira hiptese ocorre um aumento do nvel de

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estoques, uma reduo no giro e uma piora no fluxo de caixa. Ainda h que considerar que os estoques em nveis mais altos que o normal tendem a ser mais custosos e correm maiores riscos de se tornarem obsoletos. A poltica de estoques auxilia a mitigar estes aspectos negativos recomendando limites mximos de cada produto a ser produzido e indicando, baseado no estudo da tipologia, quais produtos devem ser produzidos para estoque. Na segunda hiptese em que se produz um volume aqum da quantidade planejada observa-se que os custos fixos sero rateados por uma quantidade menor de produtos, o que implicar em uma piora do lucro operacional e reduzir o lucro da empresa como um todo. Definidas as necessidades de produo e de formao de estoques, inicia-se a etapa de seqenciamento, na qual elas tornar-se-o firmes e adequadas s capacidades de produo, disponibilidade de matrias-prima e disponibilidade dos recursos gargalo. A existncia de um perodo congelado se deve importncia de manter a manufatura estvel e garantir que os estoques das matrias-primas de alto custo e que possuem lead time menor do que trs semanas possuam baixos nveis de estoques. O encerramento do ciclo de OF se d com a rodada do Materials Resource Planning (MRP) que gera a necessidade de produo de componentes e compra de matria-prima baseada no plano de produo acordado na Blue Meeting. 5.6 CLASSIFICAO DOS ESTOQUES

Para a tomada de decises adequadas tanto durante o Planejamento de Mdio Prazo como no Planejamento de Curto Prazo, fundamental que se conhea muito bem os estoques da empresa, sua qualidade e os limites mximos e mnimos. Faz parte do gerenciamento de inventrios a anlise da qualidade dos estoques, que devem ser examinados tanto agrupados quanto segmentados. Vistos no todo, percebe-se os valores investidos e os espaos que sero ocupados o que auxilia no planejamento financeiro, de movimentao e de armazenamento. Quando segmentado, no seu nvel de detalhe mais elementar, o Stock Keeping Unit (SKU), possibilita fazer a anlise de disponibilidade. No planejamento de estoques preciso identificar os produtos que esto prontos para vendas, aqueles com problemas de qualidade, os que mesmo prontos para comercializao apresentam dificuldades de mercado, quais os que esto em trnsito e os operacionais. Paralelamente implantao do ciclo do

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S&OP, foi criada na Embraco uma classificao de estoques com o principal objetivo de assessorar a definio dos limites mnimos e mximos e, a partir da anlise de cada camada atribuir responsveis e definir aes. A Figura 18 expe a classificao adotada.

Figura 18 - Classificao agrupada de estoques Fonte: Adaptado de Donato, Baron e Perez (2007)

As camadas da pirmide, os critrios e os objetivos da classificao esto detalhados a seguir. 5.6.1 Estoques obsoletos e bloqueados

No topo da pirmide, na camada de estoques obsoletos e bloqueados encontram-se dois tipos de produtos acabados. Uma razo para que eles estejam nesta posio a impossibilidade de serem vendidos no mercado devido sua obsolescncia, ou seja, tecnologia ultrapassada. J foram oferecidos durante pelo menos dois anos, ao mundo todo, e, no sendo encontrada uma possibilidade de venda razovel, so classificados como obsoletos para que se tomem as aes necessrias. E, nos estoques bloqueados esto aqueles que possuem problemas relacionados com qualidade. Estes produtos apresentam defeitos de fabricao ou de funcionamento identificados durante a produo, em inspees de qualidade ou em inspees visuais. A Embraco procura manter a imagem no mercado associada alta

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qualidade dos seus produtos, e, portanto, sempre que existe uma inconformidade, eles so imediatamente bloqueados. Os estoques deste tipo so acompanhados a partir de relatrios semelhantes ao exposto na Figura 19 onde fica claro o motivo do bloqueio, a localizao, a quantidade e o departamento responsvel pelo bloqueio.

Figura 19 - Relatrio de itens bloqueados Fonte: Daminelli (2008)

Tanto os bloqueados como os obsoletos encontram-se em uma categoria de produtos no vendveis, ou seja, no h nada que a rea de vendas possa fazer para eliminar esta poro indesejada de compressores, principal razo para estarem na mesma categoria. As aes, a eles relacionadas, envolvem as reas de qualidade, expedio e fabricao. A qualidade pode indicar que os compressores sejam re-manufaturados e, tendo corrigido seus problemas, saiam desta categoria e sendo desbloqueados possam ser vendidos. Caso isto no seja possvel ou economicamente vivel, os compressores sero desmontados e sucateados. 5.6.2 Estoques com baixo giro

Encontram-se nesta camada, os produtos em estoque com dificuldade de vendas. So compressores ou unidades condensadoras que, por alguma razo, no foram vendidos. A partir do momento em que ficam no estoque por mais de trs meses sem que sejam vendidos, eles so considerados produtos de baixo giro e entram para a lista de

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estoques deste tipo. O objetivo que recebam da rea de vendas uma ateno especial para serem negociados evitando posterior sucateamento. Ao final de cada ms, acompanhando o ciclo de S&OP, feita uma avaliao dos estoques da empresa e os produtos so classificados nas camadas da pirmide. Identificam-se os novos itens da lista de baixo giro e observa-se a posio dos que estavam na lista do ms anterior registrando quantos foram vendidos e quantos tiveram reduzido o seu volume. O trabalho feito em sincronia com a rea de vendas que, pelo seu empenho, est sempre a par da reduo e verifica quais produtos ficaram sem vendas no ltimo trimestre. Ao mesmo tempo em que a lista confeccionada se faz uma proviso de perda para os itens que apresentam maiores dificuldades de vendas. Esta atividade cumpre uma exigncia da lei americana Sarbanes-Oxley Act of 2002, de 30 de Julho do mesmo ano, que obriga os ativos das empresas serem avaliados em relao ao seu verdadeiro valor de mercado. Pela aplicao desta lei os compressores e unidades seladas e condensadoras, com problemas de comercializao, possuem um valor de mercado deteriorado. Por isto, na Embraco, da mesma forma como feito em diversas empresas, foi adotado o critrio de tempo de permanncia, sem vendas, de um produto na lista. Quanto mais tempo ficar parado no estoque, sem comercializao, menor deve ser o valor a ele atribudo, e, portanto, maior ser a proviso de perda. Em funo disto os produtos so classificados em SM1, SM2, SM3, SM4 e SM5 e obsoletos, onde a sua proviso de perda aumenta proporcionalmente ao tempo de permanncia no estoque. O critrio est ilustrado na Figura 20:

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Figura 20 - Classificao dos produtos de baixo giro Fonte: Whirlpool S.A Unidade Compressores

A proviso possibilita aos vendedores efetuarem negcios a preo de custo ou a preo abaixo de custo, tendo na coluna Valor de comercializao a informao dos limites mnimos autorizados pela rea financeira. Tem-se tomado enorme cuidado com os limites mnimos de preo praticados para estes produtos. Considerando-se somente uma viso financeira, eles seriam um valor prximo receita do sucateamento do produto. Entretanto, aplicando-se inteligncia de mercado, a venda de produtos Embraco a preos bastante baixos poderia no s denegrir a imagem da empresa como canibalizar a venda de um produto com uma boa margem. Assim, muitas vezes prefervel sucatear o produto em detrimento de uma venda com grande. A ltima linha da Figura 20, em amarelo, refere-se aos produtos, que saindo do estoque de baixo giro sero includos na camada de estoques obsoletos. Quando chegam nesta categoria, entende-se que todos os esforos de vendas j foram realizados e assume-se que no mais possvel efetivar uma venda. A eliminao de itens de baixo giro que se encontram nesta camada da pirmide depende unicamente da fora de vendas em acordo com a rea financeira no que tange proviso de perdas e com o analista de inventrios em relao identificao de itens e organizao de informaes de produtos.

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Alm da importncia da definio destas duas camadas para a definio de ao para reduo destes estoques indesejados, importante calcular quanto de estoque elas representam de produtos no vendveis ou produtos que requerem esforos para serem vendidos para que se possa fazer um planejamento de mdio prazo adequado. Estes estoques no garantem contribuies para aumento do nvel de servio e por isto devem ser considerados com cautela na elaborao dos planos de estoque do S&OP. 5.6.3 Estoques planejados

Na Embraco, o estoque planejado exatamente aquele definido pela poltica e calculado para atender o nvel de servio da empresa. Este est ligado diretamente ao atendimento aos clientes e a imagem da Empresa depende tambm da correta definio dos seus volumes e qualidade. Todos os inventrios que estiverem fora deste segmento so os no planejados e devem ser eliminados. Esta parcela representa a maior parte do total de produtos acabados, aproximadamente 76%, e planejada em quatro nveis, com funes distintas, conforme revela a Figura 21 a seguir.

Figura 21 - Segmentao do estoque planejado Fonte: Prpria

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O estoque de antecipao auxilia a empresa a manter a produo em uma taxa constante ao longo do ano. Dadas s caractersticas de mercados sazonais, esta parcela do estoque construda nos momentos de baixa demanda para atend-la quando for alta. Alm de auxiliar a empresa a manter a taxa de produo mais constante, ela tambm responsvel pelo suprimento do mercado durante os perodos de frias coletivas da fbrica. Sempre que possvel a empresa procura dar frias aos funcionrios durante o ms de janeiro no hemisfrio sul e durante o ms de agosto no hemisfrio norte. Quando a fbrica se encontra parada, o mercado continua demandando produtos que so supridos a partir do estoque de antecipao. O volume do estoque de antecipao planejado mensalmente por famlia de produtos durante a realizao do S&OP na fase de Planejamento da Produo onde se define o plano de estoques. Os itens a serem produzidos so aqueles definidos na poltica de estoques como MTS ou ATO e a quantidade e mix so detalhados durante as reunies de Blue Meeting do Order Fulfillment. Para evitar que os estoques de antecipao venham a se tornar excesso ou de baixo giro, em funo de sua quantidade expressiva, procura-se estabelecer atravs de um acordo com os vendedores um limite mximo em volume ou em dias de cobertura para cada SKU em questo. Por estoque em trnsito entende-se aquele que se encontra indisponvel em processo de deslocamento. Sendo uma empresa com dimenses globais e com posicionamento de fbricas distantes de seus mercados consumidores, a Embraco obrigada a manter uma grande parcela dos seus produtos se movimentando entre os continentes para atendimento dos clientes e penetrao em mercados. Em geral o transporte martimo, lento, demora entre 25 e 55 dias dependendo da origem e do destino e inclui burocracia de exportao e importao, preparao das mercadorias, expedio, transporte e recebimento. Todo o estoque que no se encontra dentro das fbricas ou nos centros de distribuio da Embraco considerados estoque em trnsito. Define-se como estoques operacionais aqueles inerentes ao processo produtivo da Embraco. A empresa fabrica seus produtos em linhas de montagem e a cada frao de tempo h uma unidade nova fabricada. Assim que o produto passa pelos testes de qualidade no final da linha apontado no sistema como estoque. Isto no significa que est pronto para deixar a empresa em direo ao cliente. Antes disso, necessrio realizar a embalagem, a movimentao at o departamento de expedio, a composio do pedido para expedio, a montagem de

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componentes eletrnicos quando o caso, e finalmente, a expedio. Estas atividades somadas demoram em mdia trs ou quatro dias teis dependendo da famlia de compressores e da linha de produo em questo. Assim, define-se estoque como operacional aquele que no est pronto para expedio em funo dos processos de embalagem, movimentao para rea de expedio e juno de componentes eletrnicos. Os estoques denominados como estoques de segurana so planejados para todos os itens MTS e ATO e sua funo bsica cobrir variaes de tempo de reposio e variaes da demanda durante o perodo firme. Dependendo do item, o estoque de segurana pode ser calculado em dias de cobertura ou em volumes mnimos sendo neste caso reposto por ponto de pedido. Aqui entra tambm o conceito de nvel de servio. Define-se a faixa das variaes que se pretende cobrir com os estoques de segurana e para ela atribui-se uma cobertura. A Figura 22 ilustra as variaes do tempo de reposio na curva normal na horizontal e as variaes de previses de vendas na curva normal direita. Estas ocorrem durante o ms corrente (M1) e durante todo o ms seguinte (M2).

Figura 22 - Variaes no perodo firme Fonte: Donato (2008)

As variaes devem ser calculadas para o perodo firme que depende no s da tipologia dos produtos como tambm do seu local de entrega. Para cada local especfico se tem um esquema dos tempos logsticos e de reposio.

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5.6.4

Estoques em excesso

Denomina-se estoque em excesso aquele composto por produtos que so vendidos normalmente e que renem algumas caractersticas. No se encontram bloqueados, no so de baixo giro e excedem as quantidades planejadas para o seu volume, o que inclui a soma de estoques operacionais, de antecipao, em trnsito, e de segurana. Esta segmentao da pirmide, apesar de indesejada, a mais fcil de ser eliminada. Para que os volumes de excesso se reduzam, busca-se ajustar os nveis aos estabelecidos, simplesmente evitando-se que os itens sejam produzidos e garantindo que continuem sendo vendidos. Estes estoques esto sob a responsabilidade da rea de planejamento, que na maioria dos casos, lidera aes de reduo referidas, sendo desnecessrio o envolvimento da rea de vendas, finanas e qualidade. 5.7 RESULTADOS ALCANADOS

Ao longo da implantao do planejamento integrado e sua utilizao foram observadas melhorias tanto de natureza qualitativa, envolvendo mudana comportamental e organizao dos processos da empresa, como quantitativa, verificadas atravs dos dias de cobertura dos estoques, gerao de fluxo de caixa, ROA e EVA. 5.7.1 Planejamento Integrado S&OP

Realizada a reunio de S&OP, encerrando-se o ciclo de planejamento, e escolhido um cenrio de vendas, produo, estoques e finanas, a organizao teve um objetivo comum claramente alinhado. Todas as reas e pessoas envolvidas sabiam quais eram os seus papis e quais metas deveriam ser alcanadas. O cenrio de S&OP definia qual o plano de vendas a ser buscado pela rea de vendas e marketing da companhia. Neste, se estabelecia a quantidade e o mix de produtos que cada vendedor deveria buscar em seu mercado de atuao. Embora possa parecer estranho, em um primeiro momento, vender alm do plano poderia ser uma pssima idia, pois comercializar sem um suporte de planejamento logstico quanto entrega das mercadorias significaria uma promessa no cumprida. Ainda que ocorresse um aumento momentneo da receita acima do planejado, os efeitos talvez fossem negativos para a logstica e para as operaes. Da mesma forma, vender produtos distintos daqueles

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que foram planejados implicaria em uma grande dificuldade de se produzir algo para o qual a fbrica no estivesse preparada ou no existisse matria-prima disponvel. De outra forma, vender menos do que fora planejado tambm se mostraria inadequado. Pelo fato de a fbrica obedecer ao seu plano de produo, a ocorrncia de um decrscimo de vendas resultaria num aumento de estoque e custos com conseqente diminuio do fluxo de caixa. Como os planos de vendas e de produo so igualmente importantes e sua consecuo foi perseguida. Produzir a menos que o planejado implicaria em uma reduo de estoques. Isto at poderia ser bom em um primeiro momento dado que o fluxo de caixa melhoraria. Entretanto, um volume produzido abaixo do esperado acarretaria um aumento dos custos unitrios dos produtos e uma reduo do resultado operacional. Os problemas de um volume de produo reduzido no se limitavam aos financeiros e podiam transcender as fronteiras da companhia. Um descompasso entre vendas e produo, mantendo aquelas e baixando esta, provocaria uma minorao dos nveis de estoque da empresa e poderia implicar em perdas de vendas, diminuio dos nveis de servio e insatisfao dos clientes. Esta questo, em casos mais extremos, provocaria a quebra de contrato de negcios e conseqentes multas. Para sustentao das vendas e realizao do plano financeiro sempre foi preciso manter um estoque em volume e qualidade saudveis. Para isto ser alcanado os planos de produo e de vendas foram perseguidos risca. O planejamento integrado reduziu questes de destaques individuais e isolados como superao das metas de produo e de vendas. As aes deslocadas de algumas reas foram escancaradas no momento em que divergiam dos planos previamente estabelecidos pelo S&OP e os impactos dos desvios afloravam para toda a organizao. Foi muito interessante a mudana de cultura organizacional observada com a implantao deste processo. Os vendedores, que costumavam estabelecer metas conservadoras para sempre super-las e se destacarem comearam a ter problemas de falta de produto, pois a empresa no havia se preparado para suprir tal mercado em quantidades maiores que as planejadas. Reativamente a este fato, os mesmos vendedores passaram a sinalizar um mercado maior do que de fato para garantir produtos para vendas. Ento a empresa se planejava para suprir um mercado super dimensionado e aumentava sua capacidade de produo. No momento em que este no respondia s previses, os produtos sobravam nos estoques e novamente os vendedores se

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destacavam, mas ento de maneira negativa, claro. A companhia no desejava manter estoques para um volume reduzido de vendas e a rea financeira e a operacional rapidamente reclamavam uma vez que a receita no correspondia ao planejado e o fluxo de caixa se reduzia rapidamente. No restou alternativa rea de vendas e marketing, seno, seguir o planejamento e buscar previses realistas. Atravs do cumprimento do plano de vendas, a produo foi capaz de suprir os estoques que se conservaram em nveis adequados para garantir o suprimento dos mercados com custos de inventrios reduzidos e com o apropriado capital investido. O S&OP, portanto, com sua metodologia, originou um planejamento integrado para toda empresa que, seguido por todas as reas e por todas as pessoas, permitiu que se alcanassem os resultados financeiros pr-estabelecidos. 5.7.2 Balanceamento de estoques

O S&OP proporcionou Embraco uma viso de longo prazo mais assertiva. Antes do seu uso, a empresa era obrigada a ter altos nveis de estoque para se proteger de possveis grandes variaes no mercado ou de grandes variaes de suprimentos. E esta falta de visibilidade se traduzia em altos volumes de estoques. Com o passar dos meses, este processo comeou a ganhar credibilidade na companhia possibilitando fazer uma projeo menos arriscada do que deveria se manter em estoques. Ao mesmo tempo, as polticas de estoques foram sendo definidas e acordadas internamente, entre as reas de vendas e planejamento. Assim, pde-se ajustar o plano de produo de modo a assegurar um nvel de estoques mais adequado s necessidades financeiras, logsticas e de vendas. Ento, foi possvel que o estoque fosse gradualmente sendo reduzido sem afetar o nvel de servio. Os dados apresentados nos prximos tpicos so dados mdios de estoques oriundos dos vrios centros de distribuio da empresa localizados em diversos pases. O Grfico 2 mostra a evoluo da cobertura de estoque de produtos acabados em dias a cada trimestre durante a implantao do S&OP ocorrida a partir de Janeiro de 2005.

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Grfico 2 - Evoluo de dias de cobertura Fonte: Whirlpool S.A Unidade Compressores

Nota-se, a partir dos dados do grfico, que a cobertura de estoques foi aumentando at atingir um nvel de 119 dias no terceiro trimestre de 2005. A partir da implantao do planejamento integrado de vendas, houve um decrscimo durante o ano de 2006 e os estoques comearam a apresentar uma estabilizao em 2007. Em Janeiro de 2005, foram definidas as polticas de estoque corporativas da empresa e o balanceamento entre produo e demanda passou a ser balizado pelos nveis de estoque planejados. Com o passar dos meses, a poltica de estoques comeou a dar resultados e o sistema de planejamento, com credibilidade, possibilitou mudanas nos nveis de estoques. Partindo da linha entre 110 e 120 dias, uma reduo gradual e consistente aconteceu durante o ano de 2006, atingindo ao final o patamar de 79 dias, patamar este que se manteve, de forma mais ou menos estvel, durante todo o ano de 2007. Portanto, em um perodo de dois anos houve uma diminuio de aproximadamente 36 dias, ou ainda, 32% do estoque habitual. 5.7.3 Reduo dos ativos e gerao de caixa

Os ajustes de estoque entre 2005 e 2007 trouxeram conseqentemente impactos significativos no fluxo de caixa. Em janeiro

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de 2005, o valor investido em produtos acabados era de US$ 165 milhes. E decorridos dois anos, houve uma queda de cerca de 27%, ficando em 2007 ao redor de US$ 126 milhes. O Grfico 3, a seguir, ilustra a evoluo ao longo do perodo.

Grfico 3 - Evoluo do valor do estoque Fonte: Whirlpool S.A Unidade Compressores

Durante o ano de 2005, os estoques chegaram ao seu valor mximo de US$ 180 milhes no ms de junho, e foram se reduzindo gradativamente at dezembro, quando j representavam US$ 139 milhes, ou seja, US$ 27 milhes a menos que no incio do ano. Esta diminuio se manteve consistente e foi sustentada at o equilbrio em 2006, resultado este obtido entre outras coisas em decorrncia da adoo das polticas de estoque e da implantao do S&OP. Ao final de 2006, os estoques de produtos acabados se estabilizaram na mdia de US$ 126 milhes. Nestes dois anos a empresa gerou a quantia de aproximadamente US$ 46 milhes em fluxo de caixa. Tal valor, que no incio de 2005, encontrava-se imobilizado como ativos nos estoques, passou a estar disponvel no caixa da empresa ao final de 2006. Antes disso, sem a poltica de estoques e sem o planejamento integrado, necessitava-se manter altos volumes de

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estoques e o capital ficava aplicado em produtos acabados. Com a transformao este ficou livre para outros investimentos. Em relao aos ativos totais da empresa, estes US$ 46 milhes representaram uma reduo de aproximadamente de 4,6%. Para se ter idia do que isto significa em termos de melhoria de rentabilidade da empresa, o Quadro 4 abaixo compara dois cenrios: o primeiro no considera os ganhos gerados pelo planejamento integrado enquanto que o segundo ilustra os resultados reais da empresa ao assumir que o lucro operacional tivesse se mantido constante em 2006.

Milhes (USD) EOP = Lucro Operacional Ativos Rentabilidade Reduo nos Ativos Melhoria no ROA

Resultado 2007 sem Resultados reais em planejamento 2007 110 1046 10,52% 110 1000 11,00% 46 0,49%

Quadro 4 - Impacto da reduo dos estoques no ROA Fonte: Prpria

Como se pode constatar, a gerao de fluxo de caixa de US$ 46 milhes trouxe para a companhia uma melhora na rentabilidade de 0,49% no ano de 2007 quando comparado ao de 2005, resultados decorrentes principalmente da implantao do S&OP, do OF e da poltica de estoques. O aumento do valor do estoque no ano de 2007, quando comparado ao ano de 2006 deve-se em parte ao aumento das commodities que impactam na valorizao do estoque. Observando-se a permanncia de cerca de 77 dias de cobertura de estoque durante o ano de 2007 pode-se perceber que a melhora oriunda do processo aplicado em 2005 foi permanente uma vez que mostra-se mantida neste perodo.

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5.7.4

Reduo de Custos de Estoques

A reduo do nmero de dias de cobertura de estoque de produtos acabados e do seu valor contbil, previamente apresentados, decorrente da variao da quantidade destes produtos na empresa. Em Janeiro de 2005, existiam no estoque da Embraco aproximadamente 4,7 milhes de compressores. Ao longo de 2005, 2006 e 2007 houve uma reduo de cerca de 2,1 milhes de compressores, o que traduz uma diminuio de 44% em seu volume, conforme ilustra o Grfico 4.

Estoque de Produtos Acabados (Quantidade x 1.000)

6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007 4.739 5.058 3.864 3.721 3.045 2.742 2.742 2.282 2.441 2.786 3.097 2.732

Grfico 4 - Evoluo da quantidade de compressores em estoque Fonte: Whirlpool S.A Unidade Compressores

Como exposto anteriormente, esta minorao ocorreu devido implantao do S&OP e do OF associada gesto de estoques que ajustaram os volumes de produo para atender o mercado ao mesmo tempo em que balancearam dos estoques de acordo com as polticas estabelecidas. certo que esta evoluo no volume de produtos armazenados trouxe uma significativa reduo dos custos de estoques, entre eles de oportunidade de capital, de armazenagem, de servios e seguros e de riscos, conforme visto na reviso bibliogrfica. Infelizmente tais custos no so bem definidos, uma vez que no existe um sistema de custeio preciso para sua apurao isoladamente. A contabilidade considera-os

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juntamente com os custos de montagem de componentes, movimentao de produtos e despesas diversas. Para fazer uma avaliao quantitativa do custo de estoque dentro da empresa, optou-se por realizar uma anlise simplificada e conservadora, assumindo-se neste momento somente os custos de armazenagem. A metodologia utilizada foi a de custos de armazenagem em armazm geral, proposta por Faria e Costa (2005), que considera a cobrana um valor de servio por rea de estocagem, semelhante ao aluguel do espao fsico utilizado. Esta a prtica adotada pela Embraco na Amrica do Norte e na Europa. Em armazns externos comum se cobrar separadamente pela rea de estocagem e pela movimentao dos produtos. No clculo foram levados em conta somente os custos relacionados rea. Os custos de movimentao acontecem independente do volume de estoque uma vez que so inerentes ao processo de expedio e no variam de forma linear com a reduo de estoques. A prospeco oramentria solicitada pela prpria Embraco apontou que o custo de armazenagem anual de uma unidade de compressor ao redor de US$ 0,35 por ano. Assim sendo, dado uma queda de volume de 2.135 mil unidades entre 2005 e 2007, se estima uma reduo de custos de armazenagem de US$ 737 mil anuais. Este valor representou um significativo abatimento nas despesas como um todo, contribuindo diretamente para o aumento do lucro lquido. 5.7.5 Impacto em finanas EVA

Conforme explorado na reviso bibliogrfica, o valor econmico agregado (EVA) resultado da combinao de diversas variveis e computa em seu clculo tanto o lucro lquido quanto o custo de capital. No caso da Embraco, constata-se que houve uma reduo nos custos de estoques de US$ 737 mil anualizados comparando 2005 e 2007. Assumindo-se que todas as outras variveis tivessem permanecido constantes, este valor representou uma queda nas despesas e um aumento de lucro na mesma ordem de valor. Considerando-se esta premissa, neste mesmo perodo, a reduo de produtos acabados provocou uma diminuio nos ativos da empresa de aproximadamente US$ 46.250 mil. A um custo de capital de 11% ao

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ano, praticado por ela, este montante implicou em uma retrao nos custos de capital de US$ 5.088 mil. A Figura 23 mostra em destaque como a variao do estoque influenciou no resultado do EVA da companhia.

Figura 23 - Impacto da evoluo de estoques no EVA Fonte: Prpria

A reduo de custos de armazenagem teve o mesmo efeito nas despesas majorando-se o lucro lquido operacional. Ao mesmo tempo, a diminuio de produtos acabados interferiu nos inventrios aumentando o capital de giro e amortizando a sua necessidade de capital eliminando seus custos. Portanto, admitindo que todas as outras variveis tivessem permanecido constantes, somadas, as redues de custos de capital e de estoques proporcionaram um aumento de US$ 5.824 mil no EVA da companhia, correspondente a um incremento de 5,2% do lucro lquido do perodo em estudo.

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CONSIDERAES FINAIS

O objetivo geral do trabalho, avaliar como o planejamento integrado pode balancear os estoques de produtos acabados e melhorar o resultado financeiro em uma organizao de manufatura de dimenso global foi alcanado atravs de uma reviso bibliogrfica e de um estudo de caso desenvolvido na Whirlpool S.A. Unidade Compressores (Embraco) e fundamentado na anlise de dados e indicadores financeiros fornecidos pela companhia. Inicialmente, o tema estudado foi o Planejamento e Controle da Produo de mdio e curto prazo, seguindo com pesquisas sobre gerenciamento, origem e classificao dos estoques e com uma explorao destes sob o ponto de vista financeiro, tanto como ativos quanto como custos. Por fim, foram examinados os indicadores de giro de estoques, o retorno sobre os ativos e o valor econmico agregado EVA, por ter sido constatado serem indicadores com forte relacionamento com estoques. Atravs da reviso bibliogrfica, foi possvel esclarecer os temas de estratgia de organizaes, planejamento de mdio prazo (S&OP) e planejamento de curto prazo (OF), reconhecer as origens e funes dos estoques, analisar as estratgias de gerenciamento de estoques com base em suas origens e funcionalidades e descrever quais so os custos de estoques dentro de uma organizao. O estudo de caso tratou do modelo de Planejamento e Controle da Produo aplicado na Embraco, Unidade Compressores da Whirlpool entre 2005 e 2007, bem como da utilizao das ferramentas de Sales and Operations Planning e Order Fulfillment juntamente com o gerenciamento de estoques. Especular as diversas teorias de gerenciamento de estoques, no seu sentido mais amplo, evidenciou que se precisava de um enfoque diferente quanto sua tipologia. A partir desta constatao, foram feitas projees e equipe do autor construiu uma classificao baseada na responsabilidade sobre os estoques (DONATO, BARON e PEREZ, 2007), que completou de forma eficiente as peculiaridades detectadas. Ela foi aplicada no gerenciamento e proporcionou empresa uma melhora qualitativa e quantitativa no sistema de planejamento e nos resultados financeiros. Quanto aos qualitativos, os maiores benefcios referem-se fluncia e entendimento entre as diversas reas, comunicao entre os nveis hierrquicos da empresa, participao da gerncia na elaborao

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e nas decises do planejamento, ligao entre as reas resultante de um plano nico de S&OP, visibilidade atravs da ampliao do horizonte de planejamento e conexo entre as camadas dos estoques e os respectivos responsveis. As melhorias quantitativas puderam ser observadas pela evoluo dos estoques durante os trs anos analisados e por seu impacto nos indicadores financeiros. A poltica de estoques contribuiu para uma reduo nos dias de cobertura de produtos acabados de 120 em seu pico para 79 dias, o que corresponde a uma diminuio de 44% no seu valor. Com a reduo dos estoques, seus custos de armazenagem tambm minoraram e a empresa deixou de gastar cerca de US$ 737 mil por ano. Admitindo-se que todas as outras variveis tenham se mantido iguais e considerando uma taxa de oportunidade de capital em torno de 11% ao ano, as aes de melhoria possibilitaram um aumento no EVA de aproximadamente US$ 5,8 milhes. Este incremento representa 5,2% do lucro da companhia. Neste estudo de caso pode-se constatar que a aplicao de modelos de planejamento juntamente com um gerenciamento adequado de estoques, envolvendo polticas, classificaes e foco em reduo de custos, tem grande potencial de contribuio para os resultados nas empresas de manufatura, conforme apresentado no decorrer deste trabalho. Salienta-se que, quando comparado a outras metodologias, o S&OP em geral apresenta baixo custo de implantao e rpido retorno. Pelo fato do autor estar inserido no ambiente empresarial, tendo sob sua responsabilidade a coordenao das polticas de estoques, possvel afirmar que pode ser proveitosa a aplicao desta metodologia a outras empresas com caractersticas semelhantes. Vale destacar, que a classificao de estoques baseada em responsabilidades deste estudo de caso, foi desenvolvida pela nossa equipe no incio da implantao do S&OP contribuindo decisivamente para a consecuo dos resultados. Durante o relato do estudo de caso, foram detectados alguns pontos no abordados neste trabalho, mas que merecem ser estudados, tais como o comportamento das pessoas no decorrer do processo, a priorizao do processo como meta da companhia, o apoio incentivador da diretoria e a implantao acompanhada de um estudo de gesto da mudana. Assim, pesquisas relacionadas gesto de mudanas organizacionais, focadas na implantao de novos processos, mostramse pertinentes no sentido de ampliar o tema do trabalho. A maioria das

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mudanas inclui o envolvimento de pessoas e a colaborao destas determinante para o desenvolvimento dos processos. Sugere-se ainda o desenvolvimento de indicadores para as diferentes camadas de classificao dos estoques. Com isto entende-se que pode haver um maior controle de acompanhamento e estes podem se tornar uma ferramenta importante no gerenciamento dos estoques auxiliando a mudana de conduta dos envolvidos com os estoques de produtos acabados. Este mesmo indicador pode vir a servir como critrios de premiao para aqueles que mais contriburem na reduo. Uma das limitaes abordadas. Por fim, acredita-se tambm, que estudo de caso possa ser aplicado, no somente a produtos acabados, mas tambm aos estoques de matria-prima e produtos em processo, principalmente no que diz respeito classificao de estoques.

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