Apostila Teoria Geral Da Administração 1

FaculdadeTaboo da Serra Disciplina: Teoria Geral da Administrao
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Professor: Doutor Eduardo Marostica E-mail: e.marostica@fts.com.br edu_marostica@hotmail.com Fts052@terra.com.br www.mestre.cjb.net http://www.super8tv.com.br/eusa.php
Taboo da Serra 2008
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO 1 1 - METODOLOGIA DE ENSINO: Aulas expositivas, estudo e discusso de casos, seminrios, exerccios e trabalhos em classe e domiciliar. 2 SISTEMA DE AVALIAO: Provas bimestrais, atividades e exerccios individuais e em grupo. Provas 1 e 2 Valor 6.0 pontos 1.0 ponto referente presena e participao 3,0 pontos Exerccios 3 - Objetivo Geral: Fornecer subsdios tericos/ prticos que competem a disciplina TGA I e facilitem a adoo de teorias administrativas voltadas ao mercado interno/externo, buscando o aperfeioamento contnuo da empresa e sobretudo das pessoas no processo de globalizao, objetivando-se a tica social e empresarial. 4 Objetivo Especfico: Contribuir para a formao de graduados multi-funcionais capazes de realizar as mais diversas atividades no setor administrativo, mostrando atitude, eficincia e eficcia. 5 Contrato com o aluno proibido o uso de celulares em sala de aula, bem como a utilizao de outros recursos eletrnicos que venham atrapalhar a aula. Atestados e abonos de faltas devem ser entregues na secretria da instituio.
Leituras obrigatrias para um Administrador 1 Quem mexeu no meu queijo? 2 A hora da Verdade 3 Virando a prpria mesa. 4 O sonho brasileiro. 5 Ah, se eu soubesse. 6 O monge e o executivo. 7 O gerente minuto. 8 Cem dias entre cu e mar. 9 A arte da guerra. 10 O maior vendedor do mundo.
Temas de Exerccios para 1 e 2 bimestres( grupos de 6 alunos) valor 3 pontos.

TRABALHOS 1 BIMESTRE
1- Anlise Swot 2 - Balanced Score Card 3 - Benchmarking 4 Business Intelligence 5 - Brainstorming 6 - CEO 7 Coaching/Mentoring 8 - CRM - Customer Relationship Management e PRM - Partner Relationship Management 9- Downsizing 10 - PMBOK 11 - Empowerment 12 - E-learning 13 - ERP - Enterprise Resource Planning 14 - Franchising 15 - HOLDING TRUSTES 16 - Learning Organization 17 - Market Share 18 - Outplacement 19 - Outsourcing 20 - Six Sigma TRABALHOS 2 BIMESTRE 21 Joint Ventures 22 Normas ISO 23 Comrcio Eletrnico, B2B, B2C, B2G 24 5 Foras de Porter 25 Supply Chain Management 26 Terceirizao 27 Qualidade Total 28 Reengenharia 29 Administrao Virtual 30 Administrao Empreendedora; Plano de Negcios 31 - Endomarketing 32 - Just in Time; Kanban 33 Responsabilidade Social e Terceiro Setor 34 Qualidade de Vida no Trabalho; Governana Corporativa 35 - - Stakeholders 36 - Vantagem Competitiva 37 Workholics 38 - 5 S; Kaisen 39 Cartel; Monoplio 40 - Ciclo PDCA e Home Office
1 - INTRODUO ADMINISTRAO
ADMINISTRAO A palavra administrao tem origem no latim e significa: administratione. Ad = (direo para, tendncia, junto de). Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e obedincia) aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Funo que se desenvolve sob o comando de outro, um servio que se presta a outro. A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa. A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a humanidade nos dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas pases bem ou mal administrados. (Peter Drucker) Definio de Administrao Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de objetivos a fim de transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, da organizao, da direo e do controle. Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento humanas mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao, desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc. Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos daquela organizao.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo:
Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao.
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Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
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Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
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Figura 1 - CHA
1.1 - Administrao e suas perspectivas A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas, seja nas indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa. Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe o administrador, quando tem responsabilidade por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao dos subordinados. Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaes fsicas, biolgicas e psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcanarem objetivos.
1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O prprio contedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar as variveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das razes que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as principais teorias da Administrao, os seus respectivos assuntos e contedos. Com. isto, pretendemos apresentar, no especificamente a abordagem e contedo de uma nica corrente com o agravante de desconhecermos as demais, mas uma viso ampla, simplificada, comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao. Na figura 2, como observaremos abaixo, daremos ao leitor a possibilidade de verificar a evoluo das teorias administrativas e seus principais enfoques no decorrer do sculo XX e no comeo deste sculo XXI.
NFASE Tarefas
TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao Cientfica 1903 Teoria Clssica - 1916 Teoria Neoclssica - 1954
PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalizao do trabalho no nvel operacional. Organizao formal. Princpios gerais da Administrao. Funes do administrador.
Estrutura
Teoria da Burocracia 1909
Organizao formal burocrtica. Racionalidade organizacional
Teoria Estruturalista 1947
Mltipla abordagem: -Organizao formal e informal. -Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional.
Teoria das Relaes Humanas 1932 Organizao informal. Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo. Pessoas Teoria do Comportamento Organizacional 1957 Estilos de Administrao. Teoria das decises. Integrao dos objetivos organizacionais e individuais. Teoria do Desenvolvimento Organizacional 1962 Mudana organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto Anlise intra-organizacional e anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Teoria da Contingncia 1972 Anlise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto. Tecnologia Competitividade Teoria da Contingncia 1972 Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)
Ambiente
Teoria Estruturalista 1947
Novas Abordagens da Administrao - Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional capital 1990 intelectual
A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas tarefas" (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas", por meio da Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a "nfase na tecnologia". No sculo XXI surge a teoria da competitividade, capaz de levar a empresa ao sucesso e desenvolvimento permanente. Cada uma dessas seis variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade provocaram h seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais. Figura 3 e 4 - As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrativo
Modelos de Gesto a partir da dc de 1970

LINHA DE TEMPO
Anos 70 MBO 85 TQC 92 PN Q 93 ABM 97 EVA 98 BSC
MBO - Management by Objectives Gerenciamento por Objetivos TQC - Total Quality Control Controle da Qualidade Total PNQ - Prmio Nacional da Qualidade ABM - Activity Based Management Gerenciamento Baseado em Atividades EVA - Economic Value Added - Economia de Valor Adicionado BSC - Balanced Scorecard
1.2.1 - O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuies e diferentes enfoques1. Todas as teorias administrativas apresentadas so vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das seis variveis bsicas. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, neste caso1 todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem solues especificas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. E o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas interessantes para cada situao. O estado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variveis que devem ser levadas em considerao. Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre as seis variveis principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As seis variveis bsicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade, constituem os principais componentes no estudo da Administrao das empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes em
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Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administrao de Empresas, Rio de Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, n 2, 27-42.
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maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses componentes e, diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente. Na realidade, a adequao entre essas seis variveis constitui o principal desafio da administrao. No nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento, uma diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante. Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumas partes ou em algumas variveis isoladas do enorme contexto de variveis que intervm cada qual com sua natureza, seu impacto, sua durao, sua importncia etc. Na estrutura e no comportamento das organizaes que dificultam enormemente sua viso global. medida que a Administrao se defronta com novos desafios e novas situaes que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modific-las completamente para continuarem teis e aplicveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer do sculo XX e no inico deste sculo. O resultado disso tudo a gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutir. Figura 5 - Seis variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao
1.2.2 - A Administrao na sociedade moderna A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada empresa requerem a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obteno e alocao de diferentes recursos etc.
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Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organizao ou empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para levar adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa. Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele no pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos indicado. O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada: Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Estatstica etc). Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele. Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras pessoas que seguem as suas ordens e orientao. Precisa lidar com eventos internos e externos e precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos. Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado, conforme este foi especializando-se e a escala de operaes cresceu assustadoramente. Administrao no um fim e sim um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia.
Exerccios para estudo

1) 2) 3) 4) 5) 6) O que faz com que a administrao seja uma das reas mais desafiantes do conhecimento? Quais os tipos de habilidades necessrias para um administrador? Como se pode alcanar os resultados em uma empresa? Quais so as variveis bsicas da Tga, explique cada uma delas? Porque o administrador no pode cometer erros? Porque o administrador deve ter uma formao ampla?
2 AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSO ADMINISTRATIVO
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No futuro prximo, o mundo ver o fim da forma organizacional e o surgimento de novos sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso baseia-se no princpio evolucionrio de que cada poca desenvolve uma forma organizacional apropriada s suas caractersticas. Figura 6 Evoluo dos conceitos de Administrao
O administrador defrontar-se- com problemas cada vez mais diferentes e mais complexos do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa que proporcionaro dificuldades ao seu diagnstico perceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar.
3 - ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO
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Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muito lenta. Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao de forma notvel. No final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. Haviam poucas organizaes e de pequenos portes, sendo que predominavam as pequenas oficinas, artesos independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. O trabalho sempre existiu na histria da humanidade, mas a histria das organizaes e da sua administrao um capitulo que teve o seu inicio h muito pouco tempo. Atualmente a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de organizaes, na qual a maior parte das obrigaes (produo de bens ou servios) confiada a organizaes (indstrias, universidades, hospitais, comrcio, servios pblicos), dentre outras, que so administradas com o objetivo de se tornarem mais eficazes. 3.1 - Influncia dos Filsofos Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia concentrou-se em preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao princpio administrativo da "prevalncia do principal sobre o acessrio". O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico e fsico francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu impulso Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodo cartesiano", cujos princpios so: 1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente aquilo que realmente verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a precipitao, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo. 2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo, a fim de resolver cada uma separadamente. 3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis. 4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e revises em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.
Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do controle, so decorrncias dos princpios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a
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Administrao deixa de receber contribuies e influncias, pois o campo de estudo filosfico se afasta dos problemas organizacionais. 3.2 - Influncia da Organizao da Igreja Catlica Ao longo dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica foram aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma etc.) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso porque a unidade de propsitos e objetivos - princpios fundamentais na organizao eclesistica e militar - nem sempre encontrada na ao poltica dos Estados, movida por objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe social. Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma hierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar integrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que incorporaram seus princpios e normas administrativas. 3.3 - Influncia da Organizao Militar A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) o ncleo central das organizaes militares. A hierarquia - ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade - provm da organizao militar. Com o passar dos tempos, na medida em que o volume de operaes militares aumenta, cresce; tambm a necessidade de delegar autoridade para os nveis mais baixos da organizao militar. Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), cada general supervisionava a totalidade do campo de batalha. As guerras de maior alcance e de mbito continental exigiram novos princpios de organizao conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelo com operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo. Para aumentar a eficincia dos exrcitos, criou-se um estado-maior para assessorar o comando militar. Os oficiais de assessoria trabalhavam independentemente, numa separao entre planejamento e execuo das operaes de guerra. Oficiais formados no estado-maior eram transferidos para posies de comando e novamente para o estado-maior, o que assegurava experincia e vivncia nas funes de gabinete, de campo e novamente de gabinete. Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qual todo soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que a haviam compreendido, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa.
3.4 - Influncia da Revoluo Industrial
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Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social. Num lapso de um sculo, s mudanas ocorridas foram maiores que em todo o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas: 1780 a 1860: Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro A 1a Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas: 1a fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina de fiar, do tear hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram o trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua. 2a fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam as antigas oficinas em fbricas. 3a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho. Surgem as indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao. 4a fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao a vapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram com surpreendente, rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem os fortes desenvolvimentos econmicos, sociais, tecnolgicos e industriais e as profundas transformaes e mudanas que ocorreriam com uma velocidade maior. 1860 a 1914: Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade A 2a Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trs acontecimentos importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento do dnamo (1873) e a inveno do motor de combusto interna (1873). As caractersticas da 2a Revoluo Industrial so as seguintes: 1-Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico; 2-Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de energia; 3-Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador; 4-Crescente domnio da indstria pela cincia; 5. Transformao radical nos transporte e comunicaes. As vias frreas so ampliadas. Em 1880, Daimler e Benz constroem automveis artesanais na Alemanha, Dunlop aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio; 6. Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios que tomavam parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro. 7. Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente. Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamente para regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Assim, a Revoluo
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Industrial provocou profundas modificaes na estrutura empresarial e econmica da poca. Mas no chegou a influenciar os princpios de administrao das empresas ento utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso e tinham por modelo as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos anteriores. 3.5 - Influncia dos Economistas Liberais As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicos do pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador da economia clssica, cuja idia central a competio. Os mercados onde vigora a competio funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith chamava de a mo invisvel que governa o mercado) a alocao dos recursos e da produo, sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o nico papel econmico do governo a interveno na economia quando o mercado deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou seja, quando no ocorre competio livre. Em seu livro A Riqueza das Naes, publicado em 1776, Adam Smith apregoa que a origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administrao Cientifica. O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economia capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livre concorrncia. No final do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder sua influncia na medida em que o capitalismo cresceu com o surgimento de grandes grupos econmicos. O novo capitalismo se inicia com a produo em larga escala o surgimento de novas e mais modernas mquinas e de mo-de-obra, criando situaes problemticas de organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de vida etc. Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo cientifico e do materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles discutem os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes o motor da histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua teoria a respeito da mais valia, ou trabalho no pago, de onde so tirados os lucros dos capitalistas com base na teoria do valor-trabalho. No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo a procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequada remunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se a reduo das injustias e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho.
3.6 - Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
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O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente. Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado de maior vulto era s estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de investimentos e de uma nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes de investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitiram o desenvolvimento do territrio e provocando sua rpida urbanizao que criou novas necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu em um rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto. Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas empresas exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois eram muito pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes cuidavam das atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras, indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes bancos - faziam parte de um contexto predominantemente rural, que no conhecia a administrao. O presidente era tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se tornavam scios da firma, o que permitia integrar produo e distribuio. Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de imprios" passaram a comprar seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores ou distribuidores com a finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e instalaes vinham tambm os antigos donos e respectivos empregados. Surgiram os primitivos imprios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os empresrios preferiam ampliar a produo a organizar uma rede de distribuio e vendas. Os grandes grupos de produo, ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica cientfica adequada. Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os meios de reduzir custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando saturado e as empresas comeam a procurar novos mercados por meio da diversificao de produtos. A velha estrutura funcional comeou a emperrar. Os grandes empresrios como John Rockefeller(1839-1937) fundou a Standart Oil, em 1890 Carnegie funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas, Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - no tinham condies de sistematizar seus vastos negcios com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. A organizao era um desafio mais difcil do que a criao dessas empresas. A grandiosidade dos recursos que conseguiram reunir complicava as coisas. O final do sculo XIX revelou o crescimento dos imprios corporativos e a expanso da indstria. A preocupao dominante se deslocou para os riscos do crescimento sem uma organizao adequada. Entre 1860 a 1900 ocorre a "idade herica das invenes, que provocou um grande desenvolvimento tecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas surgiu com a sntese da aspirina realizada por Adolfvon Bayer (1835-1917) em 1899. O sucesso mundial da aspirina convenceu a indstria qumica da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.
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Na virada do sculo XIX para o sculo XX grandes corporaes sucumbiram financeiramente. Dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna.

1 Defina o que uma sociedade pluaralista de organizaes? 2 Em que Francis Bacon contribuiu para a administrao? 3 Defina o que foi o mtodo cartesiano e cada uma de suas fases? 4 Qual a contribuio da igreja para a administrao? 5 Qual a contribuio da organizao militar para a administrao? 6 Defina o que foi a primeira revoluo industrial? 7 Defina a segunda revoluo industrial? 8 Qual a contribuio dos economistas para a administrao? 9 Qual a contribuio dos empreendedores para a administrao? 10 O que fez com que os empreendedores sucumbissem?
Exerccios de Fixao
Marta trabalha na empresa XYZ. Seu cargo o de consultora especializada em organizao. Seu trabalho consiste basicamente em elaborar projetos sobre racionalizao de estruturas e processos organizacionais, para outras empresas, clientes da XYZ. Ela possui algumas caractersticas bsicas de personalidade, tais como assertividade, iniciativa, autoconfiana, etc., que tornam seu desempenho excelente em relao aos projetos que desenvolve: apresenta trabalhos altamente qualificados. Em relao ao grupo de colegas consultores, ela se destaca pela competncia. O Sr. Jorge, supervisor da equipe, tem alta considerao pelo trabalho dela. Marta, porm, est criando um problema para a empresa. Ela no consegue cumprir o horrio de entrada e de sada: quase sempre chega atrasada, muitas vezes sai antes de a jornada terminar e sempre falta ao trabalho mais do que a mdia das demais pessoas da empresa.Tal postura est provocando grande insatisfao nos demais consultores. Em funo desse fato, a empresa criou o horrio mvel de trabalho, extensivo a todos os funcionrios. Mesmo assim, Marta no consegue cumprir os limites do horrio flexvel; passou mesmo a faltar com mais freqncia. Quando questionada a respeito dessas faltas e atrasos, Marta exps seu problema: ela notvaga, dorme muito tarde e tem muita dificuldade para acordar cedo. Sua maior disposio fsica e psicolgica ocorre justamente no perodo noturno, adentrando a madrugada. Marta argumentou, tambm, que o desenvolvimento de seus projetos dependia unicamente dela, no demandando a colaborao e a participao de outros consultores - realmente, alguns consultores trocam informalmente idias com os demais, mas cada consultor desenvolve sozinho seu projeto, do incio ao fim. Marta ainda acrescentou que, em se tratando de qualidade do projeto, o horrio de trabalho influencia muito pouco, pois o que interessa so os resultados obtidos e o cumprimento do cronograma. O Sr. Jorge tem de tomar uma deciso em relao a Marta, mas no sabe qual deve ser. A princpio, no gostaria de perd-la, mas percebe que a insatisfao dos consultores tende a aumentar cada vez mais. Identifique e justifique as sugestes que voc daria ao Sr. Jorge para resolver esse problema.
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4 - ADMINISTRAO CIENTFICA A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a mensurao. A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da Administrao. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da Administrao, sendo desnecessrio demonstrlo. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores. 4.1 - A Obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi educada dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Viveu na Europa durante trs anos e aos 18 anos comeou a trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works, fabricantes de bombas a vapor. Depois da licenciatura em engenharia mecnica pela Stevens Institute of Technology, ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da Manufacturing Investiment Company. Nos seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial. Naquela poca estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia. Primeiro Perodo de Taylor: Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua teoria seguiu em caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expe que: 1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. 2 - Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris.
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3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. 4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. 5 - Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. Segundo Perodo de Taylor. Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre a Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo sua preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de trs tipos de problemas: 1 - Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. Segundo Taylor h trs causas determinantes da vadiagem no trabalho: A - O erro de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como resultante o desemprego de grande nmero de operrios; B - O sistema defeituoso de administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses; C - Os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operrio desperdiar grande parte do seu esforo e do seu tempo. 2 - Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3 - Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management e que nos pases de lngua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho. 4.2 - A Administrao Como Cincia Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, cincia. Sua obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia da aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de organizao, no sentido de baixo para cima.
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A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes: 1 - Cincia, em lugar do empirismo. 2 Harmonia, em vez de discrdia. 3 - Cooperao, no individualismo. 4 - Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida. 5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade. 4.3 - Organizao Racional do Trabalho Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao dos companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Esses instrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica e um detalhado estudo de tempos e movimentos. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).
4.4 - A Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em: 4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas de cada operrio, Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio. A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao do cronmetro. Nesse tempo mdio eram adicionados tempos elementares e mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo padro". Com isso padroniza-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo. 4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram realizados estudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio. O estudo dos movimentos tem trs finalidades: a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa. b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo. c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos.
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Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi proposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na disposio do material no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos. 4.4.3 - Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se especializou na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de montagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao na indstria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais pases e a todos os campos de atividades. A partir da, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser a sua eficincia. . 4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas. A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os custos de produo; b) Minimizao dos custos de treinamento; c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies; d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero maior de subordinados; e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade. 4.4.5 - Incentivos Salariais e Prmios de Produo Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o tempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos padres definidos. Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na proporo de sua produo.
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Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem o tempo padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O tempo padro-isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada-constitui o nvel de eficincia equivalente a 100%. Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio de produo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se eleva a eficincia do operrio. Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produo cada vez mais reduzido e, em conseqncia, maior produtividade e maior rendimento. 4.4.6 - Conceito de Homo Economicus Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto , do homem econmico. De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, uns indivduos limitados e mesquinhos, preguiosos e culpados pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro. 4.4.7 - Condies de Trabalho Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies de trabalho so: a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa; b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo; c) melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador; d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.
Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir elementos importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do
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ambiente fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a ser valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia trabalhadora. 4.4.8 - Padronizao Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais. Preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Padronizao a aplicao de normas e padres em uma organizao para obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao passa a ser vital para a Administrao Cientifica na melhoria da eficincia. 4.4.9 - Superviso Funcional Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fato de que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao num nico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funo particular. A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e no de uma centralizao da autoridade.
A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, pois se argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
1.
Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber: Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo. 2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar tambm mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais. 3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado conforme o previsto. 4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja feita pelos operrios.
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4.5 - Princpios Bsicos de Ford Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico, chegando a engenheiro-chefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idia era fabricar carros-antes artesanais e destinados a poucos milionrios - a preos populares dentro de um plano de vendas e assistncia tcnica. Revolucionou a estratgia comercial da poca. 4.5.1 - Princpios Bsicos de Ford: Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, Henry Ford (1863-1947), fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos. Ford adotou trs princpios bsicos: Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. A velocidade da produo deve ser rpida. Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) atravs da especializao e da linha de montagem. O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: A produo em massa. Embora no tenha inventado o automvel e nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas, quando na poca, a jornada variava entre dez e doze horas. Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final acabado. Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produo em srie. O produto padronizado, em seu material, mo-de-obra, maquinrio, a um mnimo de custo possvel. As condies precedentes, necessrias e suficientes a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Dai os preos baixos: um carro por 500 dlares. A produo em massa se baseia na simplicidade. Trs aspectos suportavam o sistema: 1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. No h interrupes; 2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir busc-lo; 3. As operaes so analisadas em todos os seus elementos. 4.6 - Princpios da Eficincia de Harrington Emerson
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Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o homem que popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Alm de grande colaborador de Taylor, procurou simplificar os mtodos de estudo e trabalho atravs dos seus 12 princpios da eficincia, que so: 1 - Traar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais; 2 - Estabelecer o predomnio do bom senso; 3 - Manter orientao e superviso competentes; 4 - Manter disciplina; 5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho; 6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados; 7 - Fixar remunerao proporcional ao trabalho; 8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho; 9 - Fixar normas padronizadas par as operaes; 10 - Estabelecer instrues precisas; 11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia; 12 - Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos (APO) proposta por Peter Drucker na dcada de 60.
4.7 - Apreciao Crtica da Administrao Cientfica A obra de Taylor e seus seguidores so suscetveis a numerosas crticas. Essas crticas no lhe diminuem o mrito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da ento nascente Teoria da Administrao. Na sua poca, a mentalidade e os preconceitos tantos dos dirigentes quanto dos empregados, a falta de conhecimentos sedimentados sobre os assuntos administrativos, a precria experincia industrial e empresarial que no apresentava condies razoveis de formulao de hipteses vlidas para a soluo dos problemas da empresa, tudo isto no permitia o adequado suporte para a elaborao de conceitos mais rigorosos e mais bem fundamentados. As principais crticas Administrao Cientfica so: Mecanicismo da Administrao Cientfica e Super-especializao do operrio; Viso microscpica do homem; Ausncia de comprovao cientfica; Abordagem incompleta da organizao; Limitao do campo de aplicao; Abordagem prescritiva e normativa; Abordagem de sistema fechado e Pioneirismo na Administrao.

1 Qual a nfase da administrao cientifica? 2 Qual deve ser o objetivo da administrao, segundo Taylor?
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3 Defina o primeiro perodo de Taylor? 4 Defina o segundo perodo de Taylor? 5 Qual a diferena entre empirismo e cincia? 6 Qual a combinao da administrao cientifica? 7 O que foi a ORT e qual o seu papel na aplicao dos conceitos de Taylor? 8 Quais so as funes da gerncia de acordo com Taylor? 9 Quais foram os princpios bsicos de Ford? 10 Defina as caractersticas da produo em massa? 11 Defina os princpios de Emerson? 12 Quais as criticas a administrao cientifica?
Exerccios de aplicao
1 Taylor desenvolveu uma forma inovadora de pagar os operrios, que consistia em estabelecer uma meta diria de produo para todos, premiando com salrios melhores aqueles que mais produzissem e reduzindo valores no caso de quem apresentasse produo abaixo da mdia. Henru Lawrence Gantt, amigo de Taylor e preocupado com o desenvolvimento profissional do homem, fez diferente: um salrio-base fixo mais prmios por produo. O que voc acha de um e de outro? 2 Seu chefe, o gerente Pedro, no se entende bem com o diretor, Joo. Num belo dia, o diretor pede para voc preparar um relatrio. Seu chefe est no escritrio. Voc faz o relatrio e o entrega a quem? 3 Um mecnico est desempregado h seis meses. Voc tem uma vaga para officeboy. Ele insiste muito e voc o contrata. Trs meses depois ele pede demisso, empregando-se em uma metalrgica. Como voc explicaria o ocorrido ao seu chefe? 4 Um grupo de auxiliares de departamento financeiro o procura, alegando que os operrios da oficina/manuteno ganham salrios maiores, recebem uniformes trs vezes por ano e tem direito a lanche; muitos no cursaram o ensino fundamental. J o pessoal administrativo, que cursou ensino mdio, obrigado a comprar roupas e estudar para garantir a permanncia no trabalho, reclamando, frequentemente, que a situao no justa. Como resolver o problema? 5 O eletricista da fbrica recusa-se a elaborar plantas para os servios eltricos feitos na fbrica. Certo dia, ao derrubar uma parede, a manuteno, sem saber de sua existncia, cortou um cabo eltrico, deixando a fbrica sem luz. Que soluo dar ao caso? 6 Relacione pontos que causam satisfao e insatisfao no trabalho? 7 Faa uma pequena lista do que voc entende como desperdcios em uma empresa?
5 - ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAAO
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No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so suas orientaes, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia: 1-De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A nfase dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o titular constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem da Administrao Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica). A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidado analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de operaes, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que na verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfica. 2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-relaes estruturais. Da a nfase estrutura e no funcionamento da organizao. Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as seus departamentos. A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Administrao, com os princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A sntese e a viso global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente terica e administrativamente orientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica. Figura 7 - Desdobramento da Abordagem Clssica Abordagem Clssica da Administra o Administrao Cientfica. nfase nas tarefas.
Teoria Clssica.
nfase nas estruturas.
Figura 8 Organizao de acordo com Fayol
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Administrao Geral
Administrao Geral
Administrao Geral
Administrao Geral
5.1 - Origens da Abordagem Clssica Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos importantes, a saber: 1-Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at utilizadas. O tamanho das empresas leva substituio das teorias de carter de alcance mdio e parcial. Com a grande empresa surgem as condies iniciais para a implantao do planejamento da produo, reduzindo a improvisao. 2-Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor rendimento dos recursos disponveis e fazer frente concorrncia e competio entre as empresas, surge a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, torna-se necessrio evitar o desperdcio e a economia da mo-de-obra. Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os primeiros determinam os padres de produo, definem os cargos, fixam funes, definem mtodos e normas de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o a reestruturao das organizaes. Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios, intensa concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas etc., sugerem que os autores clssicos devam desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios, em substituio s leis cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organizao. Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa executada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientifica, essa eficincia era alcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e na somatria das eficincias individuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nvel individual de cada operrio em relao tarefa em uma viso analtica e detalhista.
Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.) ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel da organizao como um todo em relao sua estrutura organizacional. A preocupao com a estrutura da
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organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor. 5.2 - A Obra de Fayol Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Naceu em Constantinopla, estabelecendo-se mais tarde na Frana. Graduou-se em engenharia de minas pela Escola Nacional de Saint tienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em metalrgicas de fundio e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration lndustrielle et Gnrale, publicado em 1916, que o elevou condio de um dos maiores colaboradores da teoria administrativa. 5.2.1 - As Funes da Empresa: Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber: 1. Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2. Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao. 3. Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4. Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5. Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Figura 9 - Conceito de Administrao para FAYOL PREVER FUNES ADMINISTRATIVAS
ORGANIZAR COMANDAR
COORDENAR
CONTROLAR
De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da Administrao: 1-prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
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3-comandar: dirigir e orientar o pessoal. 4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o supervisor cada qual em seu nvel desempenha atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. 5.3 - Elementos da Administrao Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a compem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos constituem as chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol, define de modo ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastam muito da concepo de Fayol. Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos da administrao como as principais funes do administrador: a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista. c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho. d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa. e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho. f) Informao: o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do que acontece na empresa e que pressupe naturalmente a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees. g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
5.4 - Princpios da Administrao Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados princpios
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gerais de administrao ou simplesmente princpios de administrao, desenvolvidos por quase todos os autores clssicos, como normas ou leis capazes de resolver os problemas organizacionais. Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autores clssicos de sua poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele: a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo o quanto for possvel, o que determina uma viso especializada do trabalho. Este princpio d origem organizao de linha, de staff e funcional. A coordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada por especialistas de staff. b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo da base. c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cada superior no deve ter mais do que certo nmero de subordinados. O superior no tem apenas pessoas para supervisionar, mas tambm e principalmente as relaes entre as pessoas que supervisionar. d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos. 5.5 - Proporcionalidade das Funes Administrativas Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo administrativa no se concentra somente no pice da empresa, distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. 5.5.1 - Diferena entre Administrao e Organizao Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de organizao, Fayol faz uma distino entre ambas s palavras. Para ele, Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e abrangente de Administrao como um conjunto de processos entrosados e unificados - engloba aspectos que a organizao por si s no envolve, tais como os da previso, comando e controle. A organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada.
5.6 - Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so: 1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.
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2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. 7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando. 10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa. 13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. 14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. Assim, a Teoria Clssica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, e prescreve as funes do administrador e quais os princpios gerais que o administrador deve seguir na sua atividade. 5.7 - Teoria da Organizao A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com uma forma e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de teoria da organizao.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando - tambm denominado cadeia escalar - baseia-se no princpio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s superior.
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Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem da Administrao Cientfica. 5.8 - Apreciao Crtica da Teoria Clssica As crticas Teoria Clssica so numerosas, e generalizadas. Todas as teorias posteriores da Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que representou durante vrias dcadas o modelo para as organizaes. Contudo, as Teorias Clssicas constituem a base fundamental de todas as teorias administrativas posteriores. As principais crticas Teoria Clssica so: 1 - Abordagem Simplificada da Organizao Formal Os autores clssicos concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem considerar o seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. Os autores clssicos partem do pressuposto de que a simples adoo dos princpios gerais de administrao-como a diviso do trabalho, a especializao, a unidade de comando e a amplitude de controle-permitem uma organizao formal da empresa capaz de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel. Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da organizao formal. Da, a crtica quanto a essa viso simplria e reducionista da atividade organizacional. 2 - Ausncia de Trabalhos Experimentais Suas afirmaes no se confirmam quando colocadas em experimentao. O fato de denominarem princpios a muitas das suas proposies criticado como um procedimento presunoso. As idias mais importantes so catalogadas como princpios, o que provocou crticas, pois o princpio utilizado como sinnimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e consistncia, permitindo razovel previso na sua aplicao, tal como acontece nas outras cincias. Resumindo, falta comprovao cientfica para as afirmaes dos autores clssicos. 3 - O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so criticados por levarem a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao e falta de realismo. A insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto de princpios universalmente aplicveis provocou a denominao Escola Universalista.
4 - "Teoria da Mquina A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao deve ser arranjada tal como uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol
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correspondem diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola do sistema. Essas abordagens mecnicas, lgicas e determinsticas da organizao foi o fator principal que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da Administrao. 5 - Abordagem Incompleta da Organizao A Teoria Clssica preocupou-se com a organizao formal, descuidando-se da organizao informal. A preocupao com a forma e a nfase na estrutura levou a exageros. A teoria da organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao, porm no conseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre as pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial. 6 - Abordagem de Sistema Fechado Da mesma forma como ocorreu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio de princpios gerais e universais de Administrao.
Exerccios
1 Defina o que foi a abordagem clssica da administrao? 2 Qual a nfase da abordagem clssica? 3 Quais as diferenas entre a teoria clssica e cientifica? 4 Quais so as funes da empresa segundo Fayol? 5 Qual o conceito de administrao para Fayol e quais so as funes administrativas? 6 Quais so os elementos da administrao segundo Gulick? 7 Quais so os elementos da administrao segundo Urwick? 8 Qual a diferena entre administrao e organizao? 9 Quais so os 14 princpios gerais da administrao segundo Fayol?
1 Voc acha que sua empresa no oferece boas condies fsicas de trabalho aos empregados. Que sugestes faria sua chefia para melhorar/aperfeioar as condies de trabalho aos funcionrios? 2 Sua empresa precisa demitir alguns empregados. Que recomendaes faria para tornar o processo mais justo? Que critrio adotaria na escolha dos empregados a demitir? Quais os benefcios que daria em caso de demisso? 3 Voc recebe uma carta annima afirmando que o supervisor de produo est desviando material da empresa. Como chefe dele, que medida tomaria? 4 Joo honesto, tem vinte anos de empresa, comeou como operrio e chegou a supervisor de produo. No evoluiu desde ento, resistindo a qualquer tipo de mudana, alm de ser muito autoritrio e polmico. pessoa conceituada na cidade e primo do prefeito local. Como demiti-lo? 5 Voc o chefe da oficina e recebe a visita de um grupo de mecnicos seus subordinados, que V6em reclamar igualdade de direitos. Acaba de ser contratado um mecnico com salrio superior ao que recebe o grupo. Como explicar isso a eles? 6 - ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO 6.1 - Teorias Transitivas da Administrao
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Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das Relaes Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da teoria da administrao. O aparecimento desses autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem exatamente na abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica. A nica coisa que esses autores transitivos tm em comum a tentativa de aplicao pioneira de certos princpios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da Sociologia (como Barnard) na teoria administrativa, at ento relutante e talvez indiferente quanto aplicao de princpios baseados nas cincias humanas. 6.1.1 - Administrao e Liderana Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada pela teoria clssica, Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a administrao sem a preocupao estritamente cientfica. Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a relao existente entre as ambies e os temores dos operrios e a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreenso do comportamento administrativo deve partir do conhecimento da natureza humana. Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos indivduos que tm a misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realizao de objetivos previamente definidos. O administrador , para Tead, um profissional e um educador, pois seu papel na influenciao do pessoal exige uma contnua e intensa atividade educativa. Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os processos de influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder um agente moral e, principalmente, o smbolo da democracia dentro da organizao. A administrao democrtica a direo e viso global de uma organizao que garante que: - A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto; - Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor esforo criador; - Haja liderana pessoal estimulante; - E, como conseqncia lgica, o resultado total engrandea as finalidades da organizao.
O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos a serem alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para Tead, os objetivos que geralmente a organizao pretende alcanar so: a) Legais, estatutrios ou regulamentais. b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor. c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos.
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d) Lucrativos. e) Pessoais e Pblicos. A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas: a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido como sendo a pessoa que dirigir a sua realizao; b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade de aument-lo e enriquec-lo. c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outras pessoas para a consecuo do mesmo. 6.1.2 - Psicologia da Organizao A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido de reconciliar os indivduos com a organizao. A administrao precisa compreender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo bsico da ao administrativa obter a integrao das pessoas e a coordenao da suas atividades. 6.1.3 - Organizao como um Sistema Social Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua poca, props-se a elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para Barnard os seres humanos no atuam isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes. Este tipo particular de interao Barnard chama de relaes sociais. Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa possa alcanar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao entre as pessoas para sobrepujar as limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a unio faz a fora. A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao essencial para a organizao. Uma organizao somente existe quando: - H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao). - Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao). - Elas cumprem um propsito comum (objetivos). As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes individuais. Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros. 6.1.4 - Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da Administrao) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano George Elton Mayo, diplomado em Lgica, Filosofia e Medicina.. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
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6.1.5 - Origens da Teoria das Relaes Humanas As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes: A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos conceitos administrativos. B) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras tentativas de aplicao organizao industrial. As cincias humanas, gradativamente, passaram a demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica. C) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao. 6.1.6 - A Experincia de Hawthorne Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade tambm era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida com base na produo. Essa experincia se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. 1. Primeira Fase da Experincia de Hawthorne. Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia: um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao direta entre ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser isoladas. 2. Segunda Fase da Experincia de Hawthorne. Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas foram convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc). Concluses sobre a experincia: a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade; b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho;
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c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas do que no departamento; d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe; e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns. 3. Terceira Fase da Experincia de Hawthorne. Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da administrao contra se bem-estar. 4. Quarta Fase da Experincia de Hawthorne. Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaes telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salriohora com base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo. 5. Concluses da Experincia de Hawthorne.
Dentre as principais concluses temos as seguintes: a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo. c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais. d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa.
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e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciado pelos outros. f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho. 6.2 - A Civilizao Industrializada e o Homem A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase exclusivamente na industrializao e na tecnologia. Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo de cooperao. Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista: 1. 2. 3. 4. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade no trabalho. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de receber adequada comunicao a organizao eficiente incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional para os indivduos. 6.3 - Funes Bsicas da Organizao Industrial A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas, equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma organizao humana (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por base os indivduos, porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao diria e constante desses indivduos no trabalho origina em elemento comum que a organizao social da fbrica. A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a organizao informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como permanecendo
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num estado de equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca reao das demais a fim de restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior aquela modificao. 6.4 - Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas. Teoria Clssica
- Trata a organizao como uma mquina. - Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Inspirada em sistemas de engenharia. - Autoridade centralizada. - Linhas claras de autoridade. - Especializao e competncia tcnica. - Acentuada diviso do trabalho. - Confiana nas regras e nos regulamentos - Clara separao entre linha e staff.
Teoria das Relaes Humanas

- Trata a organizao como grupo de pessoas. - Enfatiza as pessoas. - Inspirada em sistemas de psicologia. - Delegao plena de autoridade. - Autonomia do empregado. - Confiana e abertura. - nfase nas relaes humanas entre as pessoas. - Confiana nas pessoas. - Dinmica grupal e interpessoal.
6.4.1 - Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicaes, organizao informais, dinmicas de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da Administrao etc, passam a ser duramente contestados. Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do homem, o homem social: 1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores motivacionais. 2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias nos grupos com os quais interagem. 3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de superviso e liderana. 4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. 6.5 - Influncia da Motivao Humana A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. 6.6 - Teoria da Motivao de Maslow Maslow procurou compreender e explicar o que energiza dirige e sustenta o comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele. Deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois agrupamentos: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, as
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de segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so quelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos.
Figura10 Hierarquia das Necessidades Pirmide Motivacional Fonte: Chiavenato, 1994.
6.6.1 - Ciclo Motivacional A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional. 6.6.2 - Frustrao e Compensao Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma necessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustrao. A frustrao pode gerar reaes generalizadas como: desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia.
6.6.3 - O Moral e A Atitude O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente relacionado com o estado motivacional, medida que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que medida que as necessidades dos indivduos so frustradas pela organizao ocorre um rebaixamento do moral. O moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho. 6.6.4 Liderana
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A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. 6.6.5 - Comunicao Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao requer um cdigo para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado. A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas. b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. 6.6 - Organizao Informal Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada na interao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres informais de relaes so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma. 6.7 - Dinmica de Grupo O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face, razo pela qual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. O grupo apresenta as seguintes caractersticas: a) Um objetivo comum; b) Uma estrutura dinmica de comunicao; c) Uma coeso interna. Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser ativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e freqncia do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas, por outro lado, as relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.
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O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais elevado do que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmo servio e tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas. 6.8 - As Caractersticas dos Grupos Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar com pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da empresa, no sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de satisfao e do mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condies para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais. Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a orientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e favorvel s boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes principais. Um programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz entre todos os membros de uma comunidade de trabalho. 6.9 - Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra. b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade. c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica. Deixaram de verificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais, universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses. d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas organizao formal, abrangendo um pequeno nmero de variveis para explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relaes Humanas tambm se mostra parcial, restringindo-se apenas organizao informal. e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faze-los trabalhar e exigir menos. Essa estratgia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao.
1 O que foi a teoria das relaes humanas? 2 O que administrao para Tead? 3 O que um administrador segundo Tead? 4 O que liderana segundo Tead? 5 O que a administrao democrtica garante?
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6 Quais so os objetivos que geralmente a organizao pretende alcanar de acordo Tead? 7 Qual a funo da psicologia na administrao? 8 O que organizao como um sistema social? 9 Quando existe organizao? 10 Qual a origem da teoria das relaes humanas? 11 O que foi a experincia de Hawtorne, e defina cada uma de suas fases? 12 Quais os pontos que Mayo passa a defender aps a experincia de Hawtorne? 13 Quais so as funes bsicas da organizao industrial? 14 Compare e diferencie a teoria clssica e relaes humanas? 15 Defina o homem social? 16 O que foi a teoria da motivao de Maslow e explique cada uma das caractersticas da pirmide? 17 O que ciclo motivacional? 18 Defina frustrao e compensao? 19 - Defina moral e atitude? 20 Defina liderana? 21 Qual o propsito da comunicao? 22 O que organizao informal? 23 - O que dinmica de grupo?
1 Em sua opinio, para liderar um grupo, quais requisitos uma pessoa deve preencher? 2 Sua empresa vai lanar um programa de motivao dirigido aos funcionrios. O que dever constar nesse programa? 3 Como voc comunicaria s pessoas que concorrem a uma mesma promoo quem foi o candidato escolhido? 4 Em sua opinio, quais as qualidades mais apreciadas em um empregado? 5 Voc tem um cargo vago de supervisor de distribuio. Trs so os candidatos. Joaquim seguramente, o mais capaz, mas o mais jovem na empresa. Pedro bom candidato, tem tempo de casa, mas os clientes reclamam dele. Manoel no qualificado para o servio, mas sobrinho do gerente. Quem voc promoveria? Por Qu? 6 A rede de supermercados Magos tem lojas no Rio e em Goinia, sendo as compras centralizadas na unidade do Rio. Sua empresa um dos fornecedores do supermercado e o vendedor de Goinia est reclamando, alegando que outros que esto faturando sobre suas vendas, no caso, o vendedor do Rio. Como agir neste caso? 7 A Castelo LTDA, tem verificado problemas com cheques pr-datados na loja. A gerncia da loja pode tomar as seguintes providncias: A Tomar a deciso e comunicar; B - Decidir sem consultar o grupo, mas destacar os pontos favorveis; C Apresentar sua deciso e questionar; D esboar uma soluo sujeita a modificaes; E Apresentar o problema, pedir sugestes e tomar a deciso; e F Definir os limites e pedir que o grupo tome uma deciso. Escolha a melhor alternativa e justifique o motivo da escolha por escrito.
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7 - ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO 7.1 Teoria Neoclssica O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C. Davis, Louis Allen), muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se preocupam em se alinhar dentro de uma orientao comum. 7.2 - Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes: 1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.
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2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica. 3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomadas pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas. 4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. 5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas. 7.3 - Princpios Bsicos da Organizao Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. 7.3.1 - Funes do Administrador A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas funes do administrador, isto , no processo administrativo. Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente defendida por todos os autores neoclssicos: cada uma das funes deve atender a determinados princpios de aplicao e utilizao. Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualizada. O processo administrativo segundo cada autor neoclssico:
Fayol Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Urwick Amplitude Adm Definio Autoridade Especializao Gulick Planejamento Organizao Administrao de pessoal Direo ou Comando Coordenao Informao Oramento Koontz Planejamento Organizao Designao de pessoal Direo Controle Newman Planejamento Organizao Liderana Controle Dale Planejamento Organizao Direo Controle
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle como as funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas constitui o chamado processo administrativo.
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O processo administrativo: Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para alcanlos; Programar as atividades. Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade. Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar. Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao corretiva. 7.3.3 - Processo Administrativo Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no algo parado ou esttico. Pelo contrrio: mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros; cada qual afeta todos os demais. As vrias funes do administrador formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo, considerados separadamente, constituem as funes administrativas, vejamos:
Planejamento
Deciso sobre Os objetivos. Definio de Planos para Alcan-los. Programao De atividades.
Organizao Direo
Recursos e atividades para atingir os objetivos: rgos e cargos. Atribuio de autoridade e Responsabilidade. Preenchimento dos cargos. Comunicao, liderana, e motivao do pessoal. Direo para Os objetivos.
Controle
Definio de padres para medir desempenho, corrigir desvios ou divergncias e garantir que o planejamento seja realizado.
7.4 - Administrao Por Objetivos (APO) A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of Management (Prtica da Administrao nas Empresas), no qual caracterizou pela primeira vez a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criados da APO. Drucker nasceu na ustria, em 1909. Embora ele tenha uma forte contribuio para a Administrao, ele era formado em Direito. Um dos seus grandes mritos foi incentivar o planejamento nas organizaes para reduzir as incertezas. APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo presses acentuadas, como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um critrio financeiro de avaliao e controle. Como critrio financeiro foi vlido, mas na abordagem global da empresa resultou em uma deformao profissional, pois os critrios de lucro ou de custo no so suficientes para explicar a organizao social e humana.
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APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle administrativo, fundamentada no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar. Figura 11 - O processo administrativo
7.5 - Objetivo da Administrao Proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A eficincia refere-se aos meios: mtodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins: objetivos e resultados a serem alcanados pela empresa.
Figura 12 - OBJETIVOS DA ADMINISTRAO
EFICINCIA
EFICCIA
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- Preocupao com os meios; - Capacidade de fazer certo as coisas; - Preocupao com os mtodos, processos, regras e regulamentos; - Preocupao com os problemas; - Jogar um belssimo futebol; - Escolher o melhor roteiro; - No faltar s aulas; - Rezar.
- Preocupao com os fins; - Capacidade de fazer a coisa certa; - Preocupao com os resultados, metas, objetivos e fins; - Preocupao com as solues; - Marcar um gol e ganhar a partida; - Chegar ao destino da viagem; - Aprender a ser bem-sucedido. - Chegar ao cu.
Qual o ideal? Tanto a eficincia como as eficcias so importantes. De nada vale a eficincia (fazer bem) se a eficcia (alcanar os objetivos e obter resultados) no for alcanada. 7.6 - Criticas a abordagem neoclssica APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros: 1 excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada nas grandes organizaes. 2 autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que impem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados 3 motivao negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam por gerar tenses e angustias nos subordinados, ao invs de motiv-los para o alcance de metas e resultados. Rebatendo as crticas quanto sua m utilizao, alguns autores defendem que os padres de superviso, quando desenvolvidos por meio da APO, so sempre melhores. A abordagem da APO oferece ao subordinado um trabalho com limites claramente definidos, que podem ser aplicados de acordo com o desempenho e a confiabilidade. Em boas mos e dependendo do tipo de organizao, a APO pode levar a empresa a uma eficcia sem precedentes.
1 Defina a abordagem neoclssica? 2 Quais as principais caractersticas da abordagem neoclssica? 3 Quais so os princpios fundamentais da organizao formal? 4 Quais so as funes do administrador na teoria neoclssica? 5 Defina planejamento, organizao, direo e controle? 6 Quais so as origens da APO? 7 Quais so as caractersticas da APO? 8 Qual o objetivo da administrao na APO? 9 Defina e diferencie eficincia e eficcia? 10 O que fez com que a APO casse em desuso? 11 Quais so as criticas relacionadas a APO?
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1 Que sugestes voc daria para diminuir os custos na empresa ao qual trabalha? 2 Sua empresa j existe h muito tempo e est preocupada em melhorar o relacionamento com a comunidade. Qual sugesto voc daria? 3 Estradas esburacadas, portos caros e lentos, burocracia exagerada, muitos encargos, o chamado Custo Brasil. De que forma isso atrapalha a produtividade e lucratividade das empresas? 4 Dois diretores discutem a respeito de reduo de despesas e maior rentabilidade. Caso a alternativa para a empresa seja reduzir custos em curto prazo, o que voc faria? Se a alternativa fosse obter rentabilidade em curto prazo, o que voc faria? Quais atividades devem ser destacadas por no trazerem benefcios para a empresa? Quais medidas voc adotaria para evitar corte de pessoal? 5 Voc foi escolhido para chefiar o departamento de crdito. Por qual das alternativas iniciaria seu trabalho? A Junto direo; B junto aos demais departamentos; C Com os funcionrios do departamento; D Com os clientes em geral; e E Com o mercado. Justifique a sua escolha. 6 - Dois gerentes de banco conversam. Um deles pergunta: O que voc de um programa para reduzir os custos internos da agncia? Pensei tambm em citar um servio especial para atrair clientes grandes. Voc acha que devo fazer o programa de reduo de custos sem pedir a Matriz? Comente e justifique sua resposta. 8 - TEORIA DA BUROCRACIA Um dos traos marcantes das sociedades modernas o seu carter burocrtico e limitado. Apesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e legalizar procedimentos de ordem administrativa, os sucessivos desdobramentos e desvirtuamentos de suas atribuies vieram a comprometer esses propsitos. Temos hoje uma mquina burocrtica lenta e ineficiente, que no se presta ao atendimento nem sequer da mais banal das necessidades de um cidado. Mas j foi diferente. A abordagem clssica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, com sua viso comportamental do ambiente organizacional, no atentou ao aspecto burocrtico das empresas como extenso da sociedade. A Escola da Burocracia vem assim preencher esta lacuna. 8.1 - Origens da Teoria da Burocracia A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administrao ao redor dos anos 1940 em funo dos seguintes aspectos: Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo sendo oponentes e contraditrias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a
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organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao. Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, e aplicvel a fbrica e tambm a todas as formas de organizao humana. O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para responder nova situao, que se tornava mais complexa. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao. A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de seus objetivos. Podemos denomina l assim: buro = escritrio cracia = poder, ou seja, Poder da Administrao.
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a teoria administrativa ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem estruturalista: alm do enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A viso estreita e limitada aos aspectos internos da organizao passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas relaes com outras organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a Abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas. 8.2 - Caractersticas da Burocracia, segundo Weber Max Weber, socilogo Alemo nascido em 1864, falecido em 1920, definiu a burocracia como a organizao eficiente por excelncia, e para conseguir essa eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.
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8.2.1 - Caractersticas principais:
1 - Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao baseada em uma espcie de legislao prpria que define antecipadamente como a organizao dever funcionar. 2 - Caracteres formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para proporcionar comprovao e documentao adequadas. 3 - Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias. 4 - Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. 5 - Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio de regras especficas. 6 - Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas. 7 - Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em critrios particulares e arbitrrios. 8 - Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o dono do negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua administrao. 9 - Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia um profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias.
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10 - Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que nenhuma eficincia do sistema seja plenamente alcanada.
8.3 Crticas sobre a Teoria Burocrtica O excessivo racionalismo da burocracia: a organizao burocrtica super-racionalizada e entendem as pessoas como membros que seguem regras e procedimentos num sentido mecnico e no como criaturas sociais que interagem entra si e com o meio. Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos funcionrios, seguidores de regras, sem idias contrrias. A maioria das empresas que optam por ser burocrticas, na verdade so empresas que tem dificuldade para se adaptar as mudanas. 1 Defina o que burocracia e quem foi seu idealizador? 2 - O que fez com que a abordagem burocrtica se desenvolvesse dentro da administrao? 3 Qual a dimenso alcanada por meio da teoria burocrtica? 4 Quais as principais caractersticas da burocracia segundo Weber? 5 - Quais so as criticas a teoria burocrtica?
1 Seu chefe rene-se com voc e explica que a empresa est pedindo sugestes para reduzir custos, e ele deseja sua opinio. Quais sugestes voc daria? 2 Quais os prejuzos que a burocracia pode causar em uma empresa? 3 Sua empresa vai lanar um programa de reduo de procedimentos burocratrizantes. Cite algumas medidas que poderiam contribuir para isso? 4 A constituio brasileira de 1988 tem mais de 500 itens, sendo muito detalhista. Muitos pases tm constituio de apenas uma folha. Voc acha que o nmero de regras que ajuda a administrar bem um pas? Uma empresa bem administrada requer grande nmero de regras? 5 Pedro supervisor de produo e saiu de frias; apressado, esqueceu de programar a dedetizao do setor de produo, que era bimestral e deveria ocorrer durante suas frias. As moscas aumentaram, o produto acabou contaminado e a empresa foi citada nos jornais. Joo, gerente da fbrica de chefe de Pedro, foi chamado para dar explicaes e culpou Pedro, que foi demitido. O que voc acha desta deciso? 9 - TEORIA ESTRUTUALISTA Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.
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Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio. A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da Administrao que mesmo a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar. A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso extremamente crtica da organizao formal. De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes: 1. A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas incompatveis entre si tornou necessria uma posio mais ampla e mais compreensiva, que abrangesse os aspectos que, considerados por uma, eram omitidos pela outra. 2. A necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade social e complexa, onde interagem muitos grupos sociais que compartilham com alguns dos objetivos da organizao, mas que podem incompatibilizar com outros. 3. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso destas no estudo das organizaes sociais. 4. Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que subsiste inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, ou seja, a estrutura se mantm mesmo com a alterao de um dos elementos ou relaes. Com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as estruturas, em prejuzo de outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio. 9.1 - A Sociedade de Organizaes As organizaes constituem a forma dominante de instituio em nossa sociedade: so as manifestaes de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, que se caracteriza por um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a ateno, tempo e energia de numerosas pessoas. As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a Teoria Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia. Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com mais eficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas relaes sociais estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim. Existe um tipo especfico de organizao, as chamadas organizaes formais. Dentre as organizaes formais existem as chamadas organizaes complexas. Devido ao seu grande tamanho ou natureza complicada das operaes (como os hospitais e universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A convergncia dos esforos entre as partes componentes (departamentos, sees) dificultada por fatores como a diferenciao das caractersticas pessoais e ao enorme tamanho da organizao.
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Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas organizaes so altamente diferenciadas e requerem das suas participantes determinadas caractersticas de personalidade. Essas caractersticas permitem a participao simultnea das pessoas em vrias organizaes, nas quais os papis desempenhados variam, podendo at chegar inverso. As organizaes, de acordo com Amitai Etzioni, Socilogo Alemo, destaca que as organizaes sofreram um longo e penoso processo de desenvolvimento, atravs de quatro etapas: 1. Etapa da natureza: a etapa inicial, onde os elementos da natureza constituam a base nica de subsistncia da humanidade. O papel do capital e do trabalho irrelevante nesta etapa da histria da civilizao. 2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformado atravs do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da Humanidade. 3. Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores bsicos da vida social. 4. Etapa da organizao: o desenvolvimento da Humanidade levou gradativamente as foras naturais, o trabalho e o capital a uma submisso organizao. A sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um elevado valor moral ao racionalismo, eficincia e competncia, pois a civilizao moderna depende, em grande parte, das organizaes, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social. 9.2 - Tipologia das Organizaes No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que permitem classific-las em certos grupos ou tipos. Essas classificaes que denominaremos tipologias das organizaes. Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com certas caractersticas distintivas. 9.3 - Tipologia de Etzioni Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com base no uso e significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma organizao determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizaes, segundo Etzioni, a seguinte: a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por controles baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relao aos objetivos da organizao. As organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos de concentrao, prises, instituies penais etc.
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b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes trabalhistas esto includos nesta classificao. c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e mtodos de organizao. Utiliza o controle moral como a fora principal de influncia sobre os participantes. Os participantes tm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes normativas so tambm chamadas "voluntrias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaes polticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus prprios valores pessoais.
9.4 - Tipologia de BLAU e SCOTT Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou seja, de quem se beneficia com a organizao. Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organizao formal: a) os prprios membros da organizao; b) os proprietrios ou dirigentes da organizao; c) os clientes da organizao: d) o pblico em geral. A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e de influncia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura. 9.5 - O Homem Organizacional Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papis diferentes em diferentes organizaes. O Homem organizacional, para ser bem-sucedido precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade: 1. Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes. 2. Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais. 3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional. 4. Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.
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Essas caractersticas de personalidade no so exigidas sempre no nvel mximo pelas organizaes, mas a partir de composies e combinaes que variam enormemente e de acordo com a organizao e com o cargo ocupado. 9.6 - Anlise das Organizaes A anlise das organizaes, do ponto de vista estruturalista, feita a partir de uma abordagem mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica, os da Teoria das Relaes Humanas e os da Teoria da Burocracia. Essa abordagem mltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve: Tanto a organizao formal como a organizao informal; Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas; 3. Os diferentes nveis hierrquicos da organizao; 4. Tanto a anlise intra-organizacional como a anlise interorganizacional.
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neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso crtica da organizao formal. Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria das relaes humanas tem como objeto de estudo a organizao informal. A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilbrio entre as duas organizaes formal e informal. 9.7 - Organizao Formal Refere-se geralmente ao padro de organizao determinado pela administrao como o esquema de diviso de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salrios e controle de qualidade. 9.8 - Organizao Informal Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relaes sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da formal (trabalham em equipe e so amigos).
9.9 - Objetivos Organizacionais Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tenta atingir; um objetivo um estado que se procura, e no um estado que se possui. A eficincia geral de uma organizao determinada pela medida em que essa organizao atinge seus objetivos. Funes dos objetivos organizacionais:
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- pela apresentao de uma situao futura indica uma orientao que a organizao procura seguir; - os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao; - os objetivos servem como padres para avaliar o xito da organizao; - os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizaes que tenta verificar e comparar a sua produtividade. O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um processo de interao entre a organizao e o ambiente. 9.9.1 - Ambiente Organizacional Ambiente tudo o que envolve externamente e internamente uma organizao. Uma organizao depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante no somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional, que est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente. 9.9.2 - Conflitos Organizacionais Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados (como afirma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administrao, atravs de uma atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das relaes humanas). Ambas as teorias colocam fora de discusso o problema conflito, provavelmente em decorrncia de seu carter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos so os elementos geradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao. Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, resoluo, consentimento deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, desentendimento, oposio o que significa conflito. O conflito condio geral do mundo animal. Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao. Uma das situaes conflitivas tpicas a tenso imposta organizao pela utilizao do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierrquica da organizao. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia. Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente dinmico e dialtico, importantes do desenvolvimento das organizaes : O conflito entre a organizao informal e a organizao formal ; O conflito existente na relao entre clientes e organizao. Para estes dois autores h uma relao de mtua dependncia entre conflitos e mudanas, pois as mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes.
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Esta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os problemas e aspectos crticos das organizaes do que propriamente as solues. Sendo muito mais descritiva e crtica do que propositiva. 9.9.3 - Apreciao crtica do Estruturalismo As tipologias das organizaes apresentadas pelos estruturalistas so criticadas pelas suas limitaes quanto aplicao na prtica e pelo fato de se basearem em um nico princpio bsico. Apesar da necessidade das tipologias, no se dispe de um esquema adequado para as organizaes, as apresentadas so unidimensionais e simples. A Teoria Estruturalista uma teoria de transio e de mudana, de certa forma uma ponte para a Teoria de Sistemas. No fundo a idia da integrao dos elementos numa totalidade a mesma idia bsica que sustenta a Teoria dos Sistemas. Os autores neo-estruturalistas so os responsveis pelo surgimento da Teoria da Contingncia.
1 Defina o que estruturalismo? 2 Quais so as origens da teoria estruturalista? 3 O que uma sociedade de organizaes? 4 O que so organizaes formais? 5 O que so tipologias de organizaes? 6 Defina os tipos de organizaes segundo Etzioni? 7 Qual a tipologia de Blau e Scott? 8 Quais as caractersticas do homem organizacional? 9 Como feita a analise das organizaes no estruturalismo? 10 Defina organizao formal e informal? 11 Quais os objetivos organizacionais no estruturalismo? 12 - O que ambiente organizacional? 13 O que so conflitos organizacionais e para que servem? 14 O que teoria da crise? 15 Quais as criticas ao estruturalismo?
10 - CURIOSIDADES 1. As organizaes e a necessidade de administrao As organizaes so instituies que compem a sociedade moderna. Elas podem ser: organizaes lucrativas (as empresas) ou organizaes no lucrativas (exrcito, igreja, os servios pblicos, as entidades filantrpicas, etc).
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A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de organizaes. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu salrio, curar suas doenas, obter todos os produtos e servios de que necessita etc. Qualquer organizao composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si, atravs de relaes recprocas, para atingir objetivos comuns. Importncia das Organizaes Servem sociedade: as organizaes so instituies sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos. Realizam Objetivos: as organizaes coordenam os esforos de diferentes indivduos, nos permitindo alcanar metas que, de outra forma, seriam muito mais difceis ou at mesmo impossveis de serem atingidas. Preservam o conhecimento: as organizaes com as universidades, museus e corporaes so essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilizao juntou e registrou. Proporcionam carreiras: as organizaes proporcionam aos seus empregados uma fonte de sobrevivncia. 2. As empresas Cada empresa constitui uma criao particular, pois tem as suas prprias caractersticas, seus recursos, seus objetivos, etc. As empresas no so autnomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser administradas por pessoas qualificadas. So orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo). As empresas assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforos. As empresas no trabalham em condio de certeza. As empresas so dirigidas por uma filosofia de negcios: Os administradores tomam decises que se relacionam com mercados, custos, preos, concorrncia, governos, etc. uma organizao que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. uma organizao social por ser uma associao de pessoas que trabalham em conjunto para a explorao de algum negcio. (Chiavenato, 2000)
Objetivo Principal A produo de bens ou de servios a serem oferecidos ao mercado. Classificao: Segundo Chiavenato as empresas classificam-se em: Quanto a propriedade as empresa so: - Pblica: So as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo prestar servios pblicos fundamentais a coletividade (saneamento bsico, segurana pblica, energia eltrica, etc) e, por esta razo quase sempre tem a finalidade no lucrativa. So criadas por lei e so de Responsabilidade do Estado. Quase sempre requerem investimentos elevados e apresentam retorno lento, sendo pouco atrativas para a iniciativa particular.
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Privada: So as empresas de propriedade particular. Seu objetivo produzir produtos ou prestar servios a fim de obter lucro suficiente para remunerar o capital investido pelos investidores particulares.
Quanto ao tipo de produo: - Primrias ou extrativas: So as empresas dedicadas s atividades agropecurias e extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrcolas, de minerao, de perfurao e extrao de petrleo. - Secundrias ou de transformao: So as empresas que produzem bens fsicos por meio da transformao de matrias-primas, atravs do trabalho humano com o auxlio de mquinas, ferramentas e equipamentos. o caso da indstrias, construo civil e gerao de energia. - Tercirias ou prestadoras de servios: so empresas especializadas em servios (como o comrcio, bancos, financeiras, empresas de comunicaes, hospitais, escolas, etc.). Seu objetivo prestar servios para a comunidade (empresas estatais) ou para obter lucro (quando so particulares ou privadas). Quanto ao tamanho: - Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de vrios nveis hierrquicos de administrao e de vrios departamentos. Segundo a Caixa Econmica Federal considerada uma empresa de grande porte, aquela que possui um faturamento anual acima de R$ 35.000.000,00. So organizadas na forma de sociedades annimas de capital aberto, com aes livremente negociveis nas bolsas de valores.
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Empresas Mdias: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00 at R$ 35.000.000,00. Empresas Pequenas: Nas pequenas e mdias empresas, os proprietrios habitualmente dirigem seus negcios. As pequenas empresas, geralmente organizam-se na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada, ou sob forma de sociedade annima. Geralmente para ser considerada uma empresa de pequeno porte seu faturamento anual dever ser at R$ 1.200.000.
- Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se microempresa a pessoa jurdica que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00. De acordo com os artigos 170 e 179 da Constituio Federal, fica assegurada s microempresas e s empresas de pequeno porte tratamento jurdico diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio e de desenvolvimento empresarial, visando seu o funcionamento e assegurando o fortalecimento de sua participao no processo de desenvolvimento econmico social. Quanto a constituio, as empresas podem ser constitudas por: - Recursos Humanos (pessoas). - Recursos No Humanos (materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.). Quanto a organizao, as empresas podem ser:
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Firma Individual: a empresa constituda por uma nica pessoa que exerce atividade comercial, industrial ou da prestao de servio, respondendo ilimitadamente pelas obrigaes contradas em nome da mencionada firma. Na Firma Individual o nome comercial deve ser o de seu Titular. Havendo nome igual j registrado, este poder ser abreviado, desde que no seja o ltimo sobrenome, ou ser adicionado um termo que indique a principal atividade econmica explorada pela empresa, como elemento diferenciador. Exs: Francisco Caldas Ribeiro F. Caldas Ribeiro Francisco Caldas Ribeiro Mercearia Sociedade por cotas de responsabilidade limitada: O capital dividido por cotas que podem ser iguais ou desiguais. A responsabilidade do scio est limitada ao valor de sua cota. A sociedade poder adotar firma social ou denominao, devendo ser sempre seguida da palavra limitada. Ex.: Gabriel & Cia. Ltda., Marcos & Souza Ltda. O nome comercial em sociedade Ltda, dever ser composto segundo uma das formas seguintes: a) Pelos sobrenomes de todos os scios, acrescidos da expresso Limitada ou Ltda. Ex: Scios: Jos de Almeida Joo Borges Marisa Campelo Nome Comercial: Almeida, Borges e Campelo Ltda. b) Pelo sobrenome de um ou de alguns dos scios, acrescidos da expresso & Companhia Limitada, por extenso ou abreviadamente. Ex: Almeida & Cia Ltda Almeida, Borges & Cia Ltda c) Pelo nome completo, ou abreviado, de um dos scios, acrescido da expresso & Companhia Limitada, por extenso, ou abreviadamente. Ex: Jos de Almeida & Cia Ltda J. Borges e Cia Ltda OBS1: Nas sociedades por quotas o nome comercial no pode reunir elementos de razo social, devendo esta quando for adotada, indicar sempre a atividade principal. Ex: Almeida Distribuidora de Bebidas Ltda OBS2: No caso de microempresa o nome comercial tanto em Firma Individual como em Sociedade Comercial, dever conter a expresso "microempresa ou ME" em seu final. Ex: Francisco Caldas Ribeiro ME Almeida & Cia Ltda ME
Sociedades Annimas: Conhecida como companhia. O capital dividido em aes, a responsabilidade dos scios ou acionistas limitada ao valor das aes subscritas ou
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adquiridas. A sociedade ser designada por denominao acompanhada das expresses Sociedade Annima ou Companhia por extenso ou abreviadamente. Obs: As modalidades de constituio de uma entidade comercial so duas: a individual e a coletiva. As sociedades podem ser: COMERCIAIS - So formadas com o intuito de vender ou industrializar produtos. Ex.: padarias, lanchonetes, fbricas de bloco, confeces, postos de gasolina, restaurantes etc. SERVIOS - So formadas com o intuito de prestar servios. Ex.: oficinas mecnicas, copiadoras, clnicas mdicas, odontolgicas, escolas em geral etc.
Excees: Outros tipos de sociedades de caractersticas especiais como: - Sociedade de capital e indstria - Sociedade em nome coletivo - Sociedade em comandita simples Obs.: todas em desuso porque os scios respondem de forma ilimitada.
Funo da Administrao 1. Desempenho Econmico: Segundo DRUCKER, (1981) em cada deciso e medida que tomar, a administrao deve colocar o desempenho econmico em primeiro lugar. Ela s pode justificar sua existncia e sua autoridade mediante os resultados econmicos que produzir. Mesmo que haja grandes resultados no-econmicos a felicidade dos membros da empresa, uma contribuio ao bemestar ou cultura da comunidade, etc -, a administrao ter fracassado se no houver obtido resultados econmicos. Ter fracassado se no fornecer os bens e servios desejados pelo consumidor a um preo que esteja disposto a pagar. Ter fracassado se no melhorar, ou ao menos mantiver, a capacidade geradora de riquezas dos recursos econmicos que lhe foram confiados. 2. Administrar administradores: Para haver desempenho econmico preciso antes haver uma empresa. A segunda funo da administrao portanto, transformar recursos humanos e materiais numa empresa produtiva. administrar administradores. Uma empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor que os recursos que a compem. Deve constituir uma entidade genuna: maior ou no mnimo diferente que a soma das suas partes, cuja produo maior que a soma de todos os insumos. A organizao dos administradores e de suas funes o que queremos dizer, falamos de liderana e do esprito de uma firma. Se uma empresa apresenta um desempenho medocre, ns contratamos um novo presidente e no novos trabalhadores.
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Logo, administrar administradores consiste em tornar os recursos produtivos, transformando-os num empreendimento. E a administrao algo to complexo, com tantas facetas, mesmo nas menores empresas, que a administrao de administradores inevitavelmente no s uma tarefa vital, mas tambm enormemente complexa. 3. Administrao do trabalho e do trabalhador: A ltima funo da administrao administrar o trabalho e os trabalhadores. O trabalho tem que ser executado; o recurso existente para sua execuo so os trabalhadores variando desde os absolutamente no-especializados at os artistas, dos serventes de pedreiros aos vicepresidentes executivos. Isto significa organizar o trabalho de modo a torn-lo o mais adequado possvel a seres humanos e organizar pessoas de modo a faze-las trabalhar da maneira mais produtiva e eficaz possvel. Significa considerar os seres humanos como dotados de habilidades e limitaes, como tambm considera-los com seres humanos, dotados de personalidade, cidadania, capacidade de trabalhar pouco ou muito, bem ou mal, e que portanto, precisam de motivao, participao, satisfaes, incentivos e recompensas, liderana, status e funo definida. O tempo um outro fator fundamental em todo o problema, em toda deciso, em toda a ao administrativa. A administrao deve sempre considerar tanto o presente como o futuro a longo prazo. No se resolve um problema administrativo se lucros imediatos so conseguidos s custas da lucratividade a longo prazo, ou mesmo s custas da prpria sobrevivncia da empresa. O Ensino da Administrao no Brasil Os cursos de administrao no Brasil tm uma histria muito curta, principalmente se comparamos com os EUA, onde os primeiros cursos na rea se iniciaram no final do sculo passado, com a criao da Wharton School, em 1881. Em 1952, ano em que se iniciava o ensino de administrao no Brasil, os EUA j formavam em torno de 50 mil bacharis, 4 mil mestres e 100 doutores, por ano, em administrao (Castro, 1981). Couvre (1982) diz que a evoluo de tais cursos se apresenta como uma faceta do desenvolvimento do esprito modernizante. neste sentido, isto , na mudana e desenvolvimento da formao social brasileira, que devemos buscar as condies e as motivaes para a criao desses cursos. Para a autora, tais motivaes esto relacionadas com o carter de especializao e com o uso crescente da tcnica, tornando imprescindvel a necessidade de profissionais para as diferentes funes de controlar, analisar e planejar as atividades empresariais. Segundo Martins (1989), o contexto para a formao do administrador no Brasil comeou a ganhar contornos mais claros na dcada de quarenta. A partir desse perodo, acentua-se a necessidade de mo-de-obra qualificada e, conseqentemente, a profissionalizao do ensino de administrao. O autor afirma que "o desenvolvimento de uma sociedade, at ento, basicamente, agrria que passava gradativamente a ter seu plo dinmico na industrializao, colocou como problema a formao de pessoal especializado para analisar e planificar as mudanas econmicas que estavam ocorrendo, assim como incentivar a criao de centros de investigao vinculados anlise de temas econmicos e administrativos". Segundo esta viso, tratava-se de formar, a partir do sistema escolar, um administrador profissional, apto para atender ao processo de industrializao, que se desenvolvia de forma gradativa, desde a dcada de 30 e que, ficou acentuado no momento da regulamentao da
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profisso, ocorrida na metade dos anos sessenta, atravs da Lei n 4.769, de 09 de setembro de 1965. Aps esta lei, o acesso ao mercado profissional seria privativo dos portadores de ttulos expedidos pelo sistema universitrio. Portanto, tal ensino veio privilegiar a participao das grandes unidades produtivas, que passaram a constituir um elemento fundamental na economia do pas, principalmente a partir de 1964. Para Martins (1989), a grande preocupao com assuntos econmicos tem seu marco em 1943. Neste ano, realizou-se, no Rio de Janeiro, o primeiro Congresso Brasileiro de Economia, onde se manifestava grande interesse pela industrializao do pas, postulando-se iniciativas concretas por parte do Estado para motivar a pesquisa em assuntos econmicos. Porm, tais estudos vinham sendo realizados basicamente nos cursos de Direito na disciplina de economia, vista como "formao geral". Somente em 1945, surgiram os primeiros resultados quanto implantao desse ensino. Neste ano, Gustavo Capanema, Ministro da Educao e Sade, encaminhou Presidncia da Repblica um documento que propunha a criao de dois cursos universitrios, o de Cincias Contbeis e Cincias Econmicas. O documento afirmava que as atividades de direo e orientao, tanto nos negcios pblicos como empresariais, atingiram um nvel de maior complexidade, exigindo de seus administradores e tcnicos conhecimentos especializados. Isto permitiu que os cursos de economia passassem a ter um carter de especializao, no mais de natureza genrica, como anteriormente. A criao desses cursos assume um papel relevante, uma vez que passou a ampliar a organizao escolar do pas que, at ento, se constitua apenas de engenheiros, mdicos e advogados. Neste sentido, significativo considerar a importncia do manifesto dos "Pioneiros da Educao Nova" quando, ainda em 1932, abordavam a necessidade de outros cursos universitrios, alm dos j mencionados acima. Couvre (1982) vm confirmar o pensamento dos autores j referidos, afirmando que o ensino de administrao est relacionado ao processo de desenvolvimento do pas. Salienta que sua criao intensificou-se, sobretudo, aps a dcada de sessenta, com a expanso do ensino superior, no qual o ensino de administrao est inserido. Segundo a autora, este processo de desenvolvimento foi marcado por dois momentos histricos distintos. O primeiro, pelos governos de Getlio Vargas, representativo do projeto "autnomo", de carter nacionalista. O segundo, pelo governo de Juscelino Kubitschek, evidenciado pelo projeto de desenvolvimento associado, caracterizado pelo tipo de abertura econmica de carter internacionalista. Este ltimo apresentou-se como um ensaio do modelo de desenvolvimento adotado aps 1964. Neste perodo, o processo de industrializao acentuou-se, sobretudo devido importao de tecnologia norte-americana. O surto de ensino superior, e em especial o de administrao, fruto da relao que existe, de forma orgnica, entre esta expanso e o tipo de desenvolvimento econmico adotado aps 1964, calcado na tendncia para a grande empresa. Neste contexto, tais empresas, equipadas com tecnologia complexa, com um crescente grau de burocratizao, passam a requerer mo-de-obra de nvel superior para lidar com esta realidade.
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Para Martins (1989), o surgimento da Fundao Getlio Vargas (FGV) e a criao da Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo (USP) marcou o ensino e a pesquisa de temas econmicos e administrativos no Brasil, contribuindo para o processo de desenvolvimento econmico do pas. A Moderna Administrao Surgiu no sculo XXI, atravs do americano Taylor que desenvolveu a chamada Escola da Administrao Cientfica, e do francs Henry Fayol que desenvolveu a Escola Clssica da Administrao. A histria da Administrao Moderna pode ser resumida nas seguintes teorias ou escolas que lhes sucederam: a) Teoria da Administrao Cientfica: Preocupava-se em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho dos operrios. b) Teoria Clssica da Administrao: Preocupava-se com a estrutura organizacional da empresa e da aplicao de princpios gerais de administrao. c) Teoria das Relaes Humanas: Desenvolvida a partir de 1940 nos EUA. Preocupada com as pessoas, com os grupos sociais e com a organizao informal. Recentemente esta escola ressurgiu com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional. d) Teoria da Burocracia: Desenvolvida em 1950 com as idias de Max Weber sobre as caractersticas do modelo burocrtico: diviso do trabalho, formalizao, hierarquia, regras e procedimentos de trabalho e seleo dos participantes pela competncia tcnica. e) Teoria de Sistema: Desenvolvida a partir de 1970, passando a abordar a empresa como um sistema aberto em contnua interao com o meio ambiente que a envolve. f) Teoria da Contingncia: Desenvolvida no final da dcada de 50, onde a empresa e a sua administrao so variveis dependentes do que ocorre no ambiente. medida que o ambiente muda, tambm ocorrem mudanas na empresa e na sua administrao. Administrao: Cincia e Tcnica A administrao uma cincia que estuda as organizaes e as empresas com fins descritivos para compreender seu funcionamento, sua evoluo, seu crescimento e seu comportamento. Como cincia, a administrao gera teorias e hipteses que permitem uma abordagem prescritiva e normativa intimamente vinculada tcnica de administrao. Como tcnica, atua sem o conhecimento do que est acontecendo, tratando de conduzir as organizaes e empresas aos objetivos visados. O Desafio da Administrao A Necessidade de Viso; A Necessidade de Treinamento; A Necessidade de tica; A Necessidade de Diversidade Cultural;
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Especialidades da Administrao Administrao Geral
Adm. da Produo
Adm. Financeira
Adm de RH
Adm. de Marketing
Adm. de Pessoal
Adm. de Materiais
4. O profissional de administrao: o administrador o elemento dinmico e vital de toda e qualquer organizao. Se a sua liderana, os recursos de produo permanecem recursos e nunca se tornam produo. Sobretudo numa economia competitiva, so o calibre e a qualidade da atuao dos administradores que determinam o sucesso, ou mesmo a sobrevivncia, de uma empresa. Pois o calibre e a qualidade da atuao de seus administradores constituem a nica vantagem efetiva de uma organizao dentro de uma economia competitiva (DRUCKER, 1981). O administrador a pessoa que gerencia, dirige uma organizao, faz com que ela seja bemsucedida em alcanar seus objetivos. Soluciona problemas; Dimensiona recursos; Desenvolve estratgias; Efetua diagnsticos de situaes; Toma decises embasadas em fatos concretos. O conhecimento tecnolgico da administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja de suas habilidades. Atividades dos Gerentes Tomar decises e resolver problemas; Processar informaes: ler correspondncias, as notcias de economia e finanas, os resumos providenciados pela empresa, os relatrios de atividades dos funcionrios, escrever relatrios para apresentar aos superiores. Representar a empresa; Administrar pessoas: selecionar novos funcionrios, resolver conflitos e tomar decises sobre demisses e admisses;
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Cuidar da prpria carreira: estudar, adquirir novas habilidades e informaes, procurar estabelecer e manter relaes com pessoas importantes da empresa, manter-se atualizado com as inovaes.
Competncias Gerenciais Segundo MAXIMIANO (2000, p. 41-44) Competncias so as qualificaes que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenha-lo eficazmente. As competncias especficas que so necessrias para ocupar um cargo de gerente dependem do nvel hierrquico, das tarefas do gerente, do tipo de organizao e de outros fatores. De forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. a) Conhecimentos: os conhecimentos incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente domina e que so necessrias para o desempenho de seu cargo. O principal tipo de conhecimento a competncia tcnica sobre o assunto administrado. Alm da competncia tcnica, outros conhecimentos importantes para um gerente abrangem conceitos sobre o comportamento humano e sobre tcnicas de administrao. b) Habilidades: Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias: Habilidade Tcnica, Humana e Conceitual. c) Atitudes: so competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as quais outras pessoas e os fatos, as idias e os objetos so vistos, interpretados e avaliados. As atitudes esto na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional. As atitudes referem-se ainda prpria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de sucesso maior do que aqueles que no enxergam atrativos na carreira gerencial.
5. O maestro e cirurgio O equilbrio entre as competncias a base da distino entre o papel do maestro e o e do cirurgio na atividade dos gerentes. O gerente como maestro capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado coletivo, utilizando tcnicas que ele conhece. As pessoas, porm, so mais competentes que seu gerente, na dimenso tcnica. Um exemplo o tcnico de futebol. Ele no joga, nem bom jogador, mas isso no o impede administrar a sua equipe. A competncia dos gerentes que so maestros dirigir a equipe, e no executar a tarefa. Muitos cargos gerenciais, especialmente na mdia e alta administrao, exigem gerentes maestros.
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O gerente como cirurgio est na situao oposta. Ele o especialista que se cerca de assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel tcnico principal e o de chefe de uma equipe de ajudante. Um exemplo o piloto de avio, que tambm o chefe da tripulao. Esse papel caracterstico nos supervisores de equipes tcnicas situadas na base da pirmide organizacional. Pesquisa, desenvolvimento de produtos, sistemas de informaes, projetos de arquitetura e engenharia so algumas situaes que exigem gerentes cirurgies. Tipos de Administradores So classificados de dois modos: pelo nvel que ocupam na organizao e pelo mbito das atividades organizacionais pelas quais so responsveis. Nveis de Administrao a) Gerentes de Primeira Linha: O nvel mais baixo em que os indivduos so responsveis pelo trabalho de outros. Dirigem apenas os empregados de execuo, no supervisionam outros gerentes. b) Gerentes Mdios: Dirigem as atividades dos gerentes dos nveis mais baixos e s vezes tambm as de empregados de execuo. c) Gerentes de Topo: Responsveis pela administrao global da organizacional. Administradores Funcionais e Gerais a) Administradores Funcionais: Responsvel apenas por uma atividade da organizao, como produo, marketing ou finanas. b) Administradores Gerais: o responsvel por todas as atividades da unidade. Papis dos Administradores Todo administrador assume uma variedade muito grande de papis para levar a organizao a seus objetivos estabelecidos. Papel, consiste nos padres de comportamento que se podem esperar de um indivduo dentro de uma unidade social. Os papis so inerentes s funes. Papis Interpessoais; Papis Informacionais; Papis Decisrios. O trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos realizado pelos administradores e, todos eles, em todas as organizaes, independentemente dos seus papis, tm esta mesma responsabilidade bsica. Administrador Conduzir Ser Empresrio a pessoa responsvel pelo bom funcionamento da empresa. Para ser empresrio preciso ter uma srie de qualidades pessoais. Essas qualidades podem ser inatas ou podem ser adquiridas atravs do estudo e da prtica. Grupo Realizar Tarefas Contribuir Objetivos
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Capacidade de assumir riscos: ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos, ter auto-determinao. Aproveitar oportunidades: capacidade de perceber, no momento certo, as condies propcias para a realizao de um bom negcio. Conhecer o ramo empresarial: quanto mais o futuro empresrio conhece o ramo de negcio que pretende explorar, maior ser a sua probabilidade de sucesso. Este conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes especializadas, de outras pessoas que tm empreendimentos semelhantes. Senso de Organizao: Deve ser capaz de utilizar os recursos disponveis de forma lgica, racional e organizada. Iniciativa e Vontade: A iniciativa de abrir seu prprio negcio e a vontade de vencer os obstculos que aparecem no caminho, podem garantir o sucesso do empreendimento. Liderana e Relacionamento Interpessoal: O empresrio de sucesso tem que ser um lder e saber se relacionar com os seus empregados que dependem, diretamente, de sua liderana e ainda saber se relacionar com as pessoas do ambiente externo de sua empresa. Esprito Empreendedor: Deve ter a capacidade de transformar idias em fatos concretos e dinmicos. Deve ter um certo inconformismo diante das atividades rotineiras, que determinam um progresso profissional e lento. Dicas para os novos empresrios Riscos, Independncia e Comunicao O sucesso do empreendedor est na sua capacidade de assumir riscos e conviver com eles. Quem se arrisca tem de ter iniciativa e muita determinao para se manter independente. Outro ponto fundamental demonstrar sua liderana e para isso necessrio saber se comunicar. Isto , ter a capacidade de expor e ouvir idias. Organizao Todos os recursos de informtica disponveis no mercado no garantem a organizao de uma empresa. O ideal saber integrar esses recursos de forma lgica e harmoniosa. A organizao outro fator fundamental para o sucesso do empreendimento. Como analisar um ponto No se contente com um ponto comercial somente pela aparncia. necessrio tambm analisar se o local apresenta congestionamentos, tem dificuldades para se estacionar e como a forma de circulao dos pedestres. Esses fatores devem ser estudados junto com aluguel, etc. ....Fique atento: Dimenses - verifique espao para vitrines, estoques e rea til. Energia - teste a sobrecarga de energia. Conservao - reformas podem descapitalizar o empresrio. Consumidor certifique-se que o pblico alvo est na regio escolhida. Concorrncia ....Verifique seus concorrentes atravs das mercadorias e servios que eles oferecem sob os seguintes aspectos: qualidade, preo, acabamento, atendimento, disposio na vitrine etc. Avalie os pontos fortes e fracos, veja o que pode ser melhorado e inovado.
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Ramo de Atividade Faa um plano de trabalho e anote o ramo de atividade que sua empresa ir atuar e acrescente as razes que determinam a sua escolha. Trace o plano depois de analisar e identificar seu mercado consumidor mantenha-o sempre como objetivo final de cada ao.
11 - EXERCCIOS
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Exerccio 1 Por que trabalhamos? Ao caminhar por uma estrada, um engenheiro encontrou um grupo de homens que estava trabalhando em uma pedreira. Aparentemente, todos eles estavam fazendo a mesma coisa. O engenheiro perguntou a um deles: O que voc est fazendo? O trabalhador sujo, encardido e molhado de suor respondeu com evidente irritao: Eu estou tentando quebrar esta maldita pedra. Ao trabalhador seguinte repetiu a mesma pergunta. Mostrando pouca emoo, ele respondeu: Eu estou preparando pedras para um edifcio. Do terceiro, que cantarolava alegremente enquanto trabalhava, ouviu a seguinte resposta, com visvel orgulho: Eu estou ajudando a construir uma catedral. Apesar das aparncias, o engenheiro concluiu que aqueles trabalhadores estavam fazendo coisas bem diferentes. Quais as lies dessa velha histria para os Administradores de hoje? Por que eu estou trabalhando? Qual o significado de meu trabalho? Exerccio 2 ESTUDO DE CASO O vice- Presidente, o Gerente de Produtos e o Mal- entendido Pedro da Silva, um dos gerentes de vendas externas da empresa Tudo Vai Bem & Cia. Ltda., foi promovido para seu primeiro cargo na sede da empresa, como subgerente de produto para um grupo de produtos com os quais no estava muito familiarizado. Pouco depois dele assumir esse novo cargo, Nick Smith, um dos vice-presidentes da companhia, convocou uma reunio com gerentes de produtos e outros administradores, com o objetivo de planejar estratgias de marketing. Paulo Ricardo convidou Pedro para a reunio, visando ajud-lo em seu novo trabalho. Devido ao grande nmero de participantes, Paulo foi breve ao apresentar Pedro a Smith que, como vice-presidente, estava presidindo a reunio. Depois da reunio iniciada, Smith um veterano rude e com fama de grosseiro comeou a fazer uma srie de perguntas que a maioria dos gerentes de produtos teve condies de responder em detalhes. De repente, virou-se para pedro e comeou a question-lo pormenorizadamente sobre seu grupo de produtos. Meio confuso, Pedro confessou que no sabia as respostas. Paulo percebeu de imediato que Smith havia esquecido, ou no entendera, que Pedro era novo no cargo e viera reunio mais para se orientar do que para contribuir. Estava em vias de oferecer uma explicao discreta quando Smith, visivelmente aborrecido com o que pensou ser falta de preparo por parte de Pedro, anunciou: - Cavalheiros, os senhores acabam de ver um exemplo de desleixo profissional, e no h desculpa para isso! Paulo precisava tomar uma deciso rpida. Podia interromper Smith e mostrar que ele fizera um julgamento injusto; mas esse caminho poderia embaraar tanto seu superior quanto seu subordinado. Uma outra alternativa seria esperar o final da reunio e oferecer uma explicao particular. Como Smith passou rapidamente para outra conversa, Paulo decidiu-se pela segunda abordagem. Olhando para Pedro, notou que sua expresso era uma mistura de raiva e desnimo. Depois de atrair o olhar de Pedro, Paulo piscou para ele, mostrando discretamente que havia compreendido o que acontecera e que o dano poderia ser reparado.
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Depois de uma hora, evidentemente insatisfeito com o que denominou de planejamento inadequado do departamento de marketing em geral, Smith declarou encerrada a reunio. Ao faz-lo, virou-se para Paulo e pediu que ele ficasse por um momento. Para surpresa de Paulo, o prprio Smith levantou imediatamente a questo de Pedro. Na verdade, esse havia sido o principal motivo de ter pedido que Paulo ficasse. Olhe disse. Quero que voc me diga francamente. Acha que fui muito rude com aquele rapaz? Aliviado, Paulo disse: - Sim, foi. Eu ia falar com o senhor sobre isso. Smith explicou que o fato de Pedro ser novo no cargo no fora perfeitamente registrado durante a apresentao, e que somente algum tempo depois de sua exploso ele percebera ter feito algo inadequado e injusto. - Voc o conhece bem? perguntou. Acha que eu o ofendi? Durante um momento Paulo avaliou o superior. Ento respondeu de modo tranqilo: Eu o conheo muito bem. Mas, sim, acho que o senhor o ofendeu. Droga! Isso imperdovel disse Simth. Em seguida mandou a secretria ligar para Pedro e pedir que ele comparecesse imediatamente sua sala. Poucos momentos depois, Pedro voltava, parecendo perplexo e inquieto. Assim que ele entrou, Smith saiu de trs da sua mesa e encontrou-o no meio da sala. De p, cara a cara com Pedro, que era 20 anos mais novo e estava quatro nveis abaixo na organizao, Smith disse: Olhe, eu fiz uma estupidez e quero me desculpar. Eu no tinha direito de trat-lo daquele modo. Deveria ter me lembrado de que voc era novo no cargo. Desculpe-me.
Pedro ficou meio atordoado, mas murmurou um agradecimento pelas desculpas. Smith continuou: - J que voc est aqui, rapaz, quero esclarecer algumas coisas na presena de seu chefe. O trabalho de vocs garantir que pessoas como eu no tomem decises estpidas. Obviamente achamos que voc est qualificado para o cargo, ou no iramos traz-lo para c. Mas leva tempo aprender qualquer servio. Daqui a trs meses espero que voc saiba as respostas para qualquer pergunta sobre seus produtos. At ento ele disse estendendo a mo para que o jovem a apertasse voc tem minha completa confiana. E obrigado por me deixar corrigir um erro idiota. QUESTES 1 - Que efeito voc acha que teve sobre Pedro e os outros administradores a exploso de Smith durante a reunio? 2 Smith estava certo ao se desculpar com Pedro, ou ser que ele deveria ter deixado as coisas como estavam? 3 O que voc acha que aquele pedido de desculpas significou para Pedro? 4 Como seria ter Nick Smith como superior? E como subordinado? 5 Como Smith define as responsabilidades de Pedro como subgerente de produtos? E como ele define seu prprio papel como administrador de topo? 6 Qual o aspecto mais importante das relaes entre os nveis de administrao nessa empresa?
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Exerccio 3 Aps trabalhar por mais de 25 anos na Empresa Brasileira de Equipamentos Hidrulicos, o engenheiro Carlos aposentou-se como Gerente do Departamento de Compras. Antes de ingressar nessa empresa, ele j havia trabalhado em outras, por cerca de 11 anos. O afastamento do engenheiro Carlos desencadeou uma srie de problemas para o diretor da empresa, Sr. Marcos. Embora houvesse a suposio de que o ento assistente do engenheiro Carlos, o engenheiro Fernando, estivesse devidamente preparado para substitu-lo, a realidade revelou o contrrio. A fim de solucionar esse problema, a empresa contratou externamente o engenheiro Caldas para gerenciar o departamento de compras, ao mesmo tempo em que o engenheiro Fernando era transferido para uma outra rea da empresa. Com a admisso do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o setor voltou a exibir certa eficincia, do ponto de vista tcnico. Ocorre, porm, que esse engenheiro nunca havia exercido cargos de natureza administrativa. Conseqentemente, passou a exibir atitudes altamente controladoras, interferindo no processo de trabalho dos compradores, centralizando decises, demonstrando certa arrogncia diante de seus subordinados. Pouco a pouco, revelou ser tcnico competente, mas um pssimo gerente: os funcionrios comearam a conflitar entre si, a desmotivao em relao s tarefas passou a ser alta, o absentesmo aumentou. 0 Sr. Marcos, diretor da empresa, convidou voc, na condio de consultor, para explicar os erros que aconteceram na empresa e propor soluo para evitar que tais desacertos se repetissem no futuro. Faa isso agora, por escrito.
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12 - PARTICULARIDADES DA ADMINISTRAO - Voc Sabia que: Anel do Administrador
"A pedra do Administrador a safira azul-escuro, pois a cor que identifica as atividades criadoras, por meio das quais os homens demonstram sua capacidade de construir para o aumento de suas riquezas, tendo em vista suas preocupaes no serem especulativas". Dia do Administrador
Nove de setembro o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profisso de Administrador. O Dia do Administrador foi instituido pela Resoluo CFA n65/68, de 09/12/68. Sem ADMINISTRADOR, no se chega a lugar nenhum. Juramento do Administrador
"Prometo dignificar minha profisso, consciente de minhas responsabilidades legais, observar o Cdigo de tica, objetivando o aperfeioamento da cincia da Administrao, o desenvolvimento das instituies e a grandeza do homem e da ptria". O juramento foi oficializado pela RN CFA n 201, de 15/09/68. Smbolo do Administrador
O Smbolo escolhido para identificar a profisso do administrador tem a seguinte explicao justificada pelos seus autores: O quadro como ponto de partida: uma forma bsica, pura, onde o processo de tenso de linhas recproco. Sendo assim, os limites verticais/horizontais entram em processo recproco de tenso. "Uma justificativa para a profisso, que possui tambm certos limites em seus objetivos: organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar, coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos de uma questo para o objetivo comum". "O quadro regularidade, possui sentido esttico quando apoiado em seu lado, e sentido dinmico quando apoiado em seu vrtice (a posio escolhida)". "As flechas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma premissa, de um princpio de ao (o centro)". "As flechas centrais se dirigem para um objetivo comum, baseado na regularidade (...) as laterais, as metas a serem atingidas".
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Orao do Administrador Senhor, diante das organizaes devo ter CONSCINCIA de minhas responsabilidades como ADMINISTRADOR. Reconheo minhas limitaes, mas humildemente, junto com meus companheiros de trabalho busco o consenso para alcanar a SOLUO e tornar o trabalho menos penoso e mais produtivo: Senhor, despido de egosmo quero crescer, fazendo crescer, tambm, os que me cercam e que so a razo de minha escolha profissional; Senhor, ADMINISTRE o meu corao para que ele siga o caminho do bem, pois, a mim caber realizar obras sadias para tornar as organizaes cada vez melhores e mais humanas. Adm. Rui Ribeiro de Arajo - CRA/DF 2285
13 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo; Editora Campus; 2004. CROSBY, Philip. Integrao, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So Paulo; Makron books. DRUCKER, Peter. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. So Paulo: Pioneira, 1994.
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DRUCKER, Peter. Introduo Administrao. So Paulo: Pioneira, 1998. FARIA, Jos Carlos. Administrao Teorias & Aplicaes. So Paulo: Pioneira, 2001. FERREIRA, Antonio Ademir Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira; 1998. MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2006. MORAES, Anna Maris P. Iniciao ao estudo da administrao. 2.ed. So Paulo. Makron Books, 2001. MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria Geral da Administrao . 3. ed. So Paulo: Thomson, 2006. 428 p. : il. EASTERBY-SMITH, Mark; BUTGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem Organizacional e Organizao de Aprendizagem Desenvolvimento na teoria e na prtica. So Paulo: Atlas, 2001.
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Instituto brasileiro de Administrao http://www.iba.org.br/ Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE http://www.ibge.gov.br/ Instituto brasileiro dos consultores de organizao http://www.ibco.org.br/1_port.htm Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA http://www.ipea.gov.br/ Instituto Ethos http://www.ethos.org.br/ Instituto Nacional da Propriedade Industrial http://www.inpi.gov.br/ ISO http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage News Papers all over the world (links para jornais) http://www.indekx.com/ Organizao latino-americana de Administrao http://www.olainternacional.org/ Pequenas empresas grandes negcios http://redeglobo.globo.com/Pegn/0,,2639,00.html Pesquisa Google http://scholar.google.com/ Portal da Administrao http://www.administradores.com.br/ Portal dos Municpios brasileiros http://www.municipionline.com.br/ Revista eletrnica de gesto organizacional http://www.cfa.org.br/html/index1.php RH central http://rhcentral.com.br/ SEBRAE http://www.biblioteca.sebrae.com.br/ A Biblioteca On-Line do SEBRAE um espao aberto construo e compartilhamento do conhecimento, que visa contribuir para o contnuo aprendizado do empreendedorismo, auxiliando o desenvolvimento e o fortalecimento dos pequenos negcios. Scientific Electronic Library Oline SciELO http://www.scielo.br/scielo.php/script_sci_home/lng_pt/nrm_iso Unicamp Biblioteca digital http://libdigi.unicamp.br/document/list.php?tid=7 Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas FIPE http://www.fipe.com.br/Home/Index.asp Pesquisa mundi - http://www.pesquisamundi.tk
14 ARTIGOS DO PROFESSOR
Administrao do Tempo: Chave para o sucesso.

Edio de 30 de Maro de 2004.
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H pessoas que tem boas intenes em realizar as coisas. Elas so sinceras, possuem integridade, so bem vistas e tem uma possibilidade muito grande de ter sucesso em suas respectivas carreiras, mas esbarram em um pequeno problema: a m administrao do tempo. Quando falamos em administrar o tempo, a primeira reao do ouvinte, na maioria das vezes negativa. No sei administrar meu tempo, Isso muito difcil, Duvido que algum consiga aplicar essas tcnicas que falam em cursos, No posso administrar meu tempo, pois meu dia cheio de imprevistos e nunca consigo fazer o que me proponho, Meu dia deveria ter mais de 24hs, Meu chefe no me deixa livre para administrar meu tempo da forma como eu gostaria... Enfim, dificilmente encontramos respostas positivas e otimistas quando tocamos neste assunto, no mximo, um Eu quero muito aprender. Realmente, a maioria das pessoas possui uma grande dificuldade em administrar o prprio tempo, e as razes so as mais variadas. A boa administrao do tempo muito mais uma questo de auto-conhecimento e gerenciamento pessoal do que a simples aplicao de tcnicas. As tcnicas funcionam melhor para quem tem um alto grau de auto-conhecimento e exerce um bom controle sobre si mesmo, e sabe se auto-gerenciar. Grande parte das pessoas que reclamam do tempo, dizem que no podem planejar ou administrar o tempo pois suas vidas mudam tanto que no iriam de qualquer forma cumprir o planejado. Se convencem de que essa sua realidade e que no h soluo, simplesmente acham que seu tempo no administrvel. Esse determinismo o que impede certas pessoas de tentar mudar. Na verdade, o problema que estas pessoas no se autogerenciam, se deixam gerenciar pelas circunstncias que ocorrem ao redor delas. O tempo distribudo entre as pessoas de forma bem mais democrtica que muitos dos outros recursos de que ns dependemos (como, por exemplo, a inteligncia). Todos os dias cada um de ns recebe exatamente 24 horas (a menos que seja o ltimo dia de nossas vidas): nem mais, nem menos. Rico no recebe mais do que pobre, professor universitrio no recebe mais do que analfabeto, executivo no recebe mais do que operrio. Entretanto, apesar desse igualitarismo, uns conseguem realizar uma grande quantidade de coisas num dia, enquanto outros, ao final do dia, tm o sentimento de que o dia acabou e no fizeram nada. A diferena que os primeiros percebem que o tempo, apesar de democraticamente distribudo, um recurso altamente perecvel. Um dia perdido hoje (perdido no sentido de que no realizei nele o que precisaria ou desejaria realizar) no recuperado depois: perdido para sempre. Por outro lado, ser produtivo no equivale a estar ocupado. H muitas pessoas que esto o tempo todo ocupadas exatamente porque so improdutivas, ou seja, no sabem onde concentrar seus esforos e, por isso, ciscam aqui, ciscam ali, mas nunca produzem nada. Ser produtivo , em primeiro lugar, saber administrar o tempo, ter sentido de direo, saber aonde se vai e principalmente delegar. Ento qual seria a grande chave para a administrao do tempo? Eis aqui algumas dicas: 1 - Estabelea metas anuais, mensais, semanais e dirias; 2 - Se programe em funo dessas metas; 3 - Controle periodicamente os resultados alcanados; 4 - Estabelea data e hora para incio e fim de cada atividade; 5 - Relacione o que precisa ser feito e estabelea prioridade;
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6 - Faa uma coisa de cada vez; 7 - Defina polticas e procedimentos; 8 - Evite o trabalho repetido; 9 - No faa trabalho dos outros; 10 - Aprenda a delegar; 11 - No protele; 12 - Faa primeiro as tarefas desagradveis; 13 - Trabalhe pelo menos 1 hora por dia em outro local, onde no haja interrupo. Todas as dicas aqui mencionadas podem auxiliar na busca de uma melhor administrao do tempo, mas nada substitui a vontade de mudar, se voc deseja algo preciso organizar-se em busca de tal objetivo, alm de querer, preciso fazer. Lembre-se: Gesto do tempo uma expresso inadequada o desafio no gerenciar o tempo, mas a prpria vida. Para entendermos a vida preciso olhar para trs, mas para que possamos viver a vida preciso olhar para frente, eis a grande diferena entre os que fazem e os que pensam em fazer. Pense nisso e aja!
Eduardo Marostica Consultor de Empresas, Professor Universitrio, Doutor em Administrao, Comunicao e Educao, Colunista do Jornal e Apresenta oi programa de Tv Eu S.A. emarostica@fts.com.br preciso esforo para alcanar suas metas
Edio de 30 de Julho de 2004. Certo dia, um homem caminhava por uma estrada deserta, quando comeou a sentir fome. No estava prevenido, pois no sabia que a distncia a ser percorrida era to longa. Comeou a prestar ateno na vegetao ao longo do caminho, na tentativa de encontrar alguma coisa para acalmar o estmago. De repente, notou que havia frutos maduros e suculentos em uma rvore. Aproximou-se, mas logo desanimou, pois a rvore era muito alta e os frutos inacessveis. Continuou andando e foi vencido pela fome e o cansao. Sentou-se beira do caminho e ficou ali, lamentando a sorte. No demorou muito e ele avistou outro viajante que vinha pelo mesmo caminho. Quando o viajante se aproximou, o homem notou que ele estava comendo os frutos saborosos que no pudera alcanar. Assim, perguntou-lhe: - Amigo, que belos frutos voc encontrou. - - respondeu o viajante - eu os encontrei no caminho. A natureza prdiga em frutos suculentos. - Mas voc tem a pele machucada - observou o homem.
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- Ah, mas isso no nada! So apenas alguns arranhes que ficaram pelo esforo que fiz ao subir na rvore e colher os frutos. E o homem, agora com mais fome ainda, ficou sentado, resmungando, de estmago vazio, enquanto o outro viajante seguiu em frente. Algumas pessoas tambm so assim... Ficam sentados, lamentando o sofrimento, mas no abrem mo da acomodao para sair em busca da soluo. Esquecem que preciso fazer esforos, lutar, persistir. muito comum ouvir pessoas gritando por um lugar ao sol, mas as que verdadeiramente querem um lugar ao sol trazem algumas queimaduras, fruto da luta pelo ideal que almejam. Outras, mais acomodadas, dizem que Deus alimenta at mesmo os pssaros. Por que no haveria de providenciar o de que necessitam? Essas esto certas, em parte, pois se verdade que Deus d alimento aos pssaros, tambm certo que ele no o joga dentro do ninho. O trabalho de busca pelo alimento por conta de cada pssaro, e muitas vezes isso no fcil. H situaes em que eles se arriscam e at saem com alguns arranhes. Buscar movimento, esforo, ao. No entanto, preciso saber o que se busca e por qual porta desejamos entrar. Ainda a, nossa escolha totalmente livre. Nossa vontade que nos conduzir aonde queremos chegar. Sendo assim, faamos a nossa escolha e optemos por chegar l, e chegar bem. Pense nisso e aja!
Eduardo Marostica Consultor de Empresas, Professor Universitrio, Doutor em Administrao, Comunicao e Educao, Colunista do Jornal e Apresenta oi programa de Tv Eu S.A. emarostica@fts.com.br Como manter a motivao da sua equipe: O desafio do gestor moderno
Taboo da Serra, 20 de Outubro de 2006 Muito tem se falado em competitividade ultimamente, porm pouco tem sem falado no papel das pessoas na busca da mesma. As empresas buscam sucesso, aumentar suas receitas e melhorar seu lucro, porm a minoria tem um olhar apurado para aquilo que realmente pode dar lucro para uma empresa, ou seja, Gente. Isso mesmo, gente, pessoas, ou como queiram chamar... Recursos Humanos... Vejo a maioria dos empresrios contratando consultores, investindo em tecnologia, comprando carros novos... Mas ainda so poucos aqueles que olham para aquilo que poder trazer lucro para uma empresa pessoas motivadas. Porm, como uma pessoa pode estar motivada para desempenhar sua funo, se ela tratava como lixo, um mal necessrio, um custo a mais para a empresa?
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Nas minhas experincias como consultor, professor e, sobretudo como funcionrio, ouo histrias e me deparo com situaes que me causam tristeza. Os gestores acham que pelo simples fato de empregarem uma pessoa, se tornam donos dela ( qualquer semelhana com escravido mera coincidncia), e podem fazer com as pessoas o que quiserem, e utilizam de algumas expresses nos causam calafrios, vejamos: Voc no pago para pensar... Se voc no quer o emprego, tem um monte que quer... Voc um custo invivel para empresa... Funcionrio meu que estuda no serve... Entre outras... Agora eu te pergunto: Como algum pode trabalhar motivado com este tipo de tratamento? A questo simples de se responder: - Impossvel! Aquele que trabalha com pessoas deve entender que o principal trunfo de uma empresa so pessoas engajadas, motivadas, envolvidas e que defendem a empresa com unhas, dentes, e, sobretudo com muita inspirao e dedicao e isso s pode ocorrer se estas pessoas forem respeitadas, tratadas como seres humanos. Gostaria de lembrar a voc profissional que tem o papel de gerenciar ou liderar pessoas, que voc pode fazer mais e melhor do que est fazendo. Oua seus colaboradores, pea opinies, se interesse pelas histrias deles, valorize aqueles que se dedicam e vestem de fato a camisa da empresa, no s os bajuladores, mas sim aqueles que acreditam na sua empresa e lutam para que ela seja a cada dia melhor. Faa esta experincia, pessoas devem ser compreendidas, ouvidas e sobretudo valorizadas e se voc construir estas pequenas redes ( que no so difceis), te garanto, a sua empresa vai crescer, se desenvolver, ampliar seu faturamento, diminuir o grau de desperdcio, dentre outros benefcios, pois pessoas motivadas e felizes te daro o resultado que voc precisa sem maiores esforos, pois elas sabem mais do que ningum como fazer, quando fazer e para quem fazer, pois afinal, as pessoas so a empresa. Pense nisso e aja!
Eduardo Marostica Consultor de Empresas, Professor Universitrio, Doutor em Administrao, Comunicao e Educao, Colunista do Jornal e Apresenta oi programa de Tv Eu S.A. emarostica@fts.com.br Gerenciamento de pessoas: O grande desafio para excelncia do seu negcio
Taboo da Serra, 25 de Setembro de 2006.
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Tenho ficado impressionado com as empresas, muitas delas recm formadas ou que apenas esto comeando no mundo dos negcios e que querem ter Sucesso J!. Muitos destes empreendedores acreditam que o xito no mundo dos negcios vir como um passe de mgica. Parece que muitos perderam a noo de que para triunfar e sobreviver no mundo dos negcios uma questo de trabalho e, sobretudo da valorizao das pessoas que formam o quadro de colaboradores da empresa. Por falar em gerenciamento de pessoas, tenho notado ao longo dos anos uma insatisfao generalizada por parte dos colaboradores em relao aos seus gestores, os comentrios geralmente so: - Ele um grosso; No sabe tratar bem as pessoas; Grita com todo mundo; Ele despreparado, dentre outros comentrios, que no posso citar aqui... Gostaria de lembrar a voc profissional que tem o papel de gerenciar ou liderar pessoas, que a excelncia no mundo dos negcios s ocorre quando o comandante serve como exemplo e referncia aos seus colaboradores, de tal modo que ele sirva como modelo positivo a ser seguido. Assim, antes de pensar em como ganhar dinheiro de maneira imediata; em ter sucesso de forma mirabolante e rpida, pense em como se dedicar mais, em ouvir mais as pessoas, melhorar como pessoa e profissional, valorizando quem te oferece suporte, para chegar ao topo. E, lembre-se: construir o sucesso leva algum tempo e ningum consegue ter sucesso sozinho. Ningum sucesso do dia para a noite. O sucesso feito do comprometimento dirio, da perseverana, do foco, da humildade, da crena em sua capacidade de aprender com os outros, e, principalmente, da retaguarda, da vontade, pacincia, disposio para comear coisas aprender coisas novas, recomear, empreender, enfim, ao invs de ficar buscando frmulas mgicas para resolver os problemas do seu negcio, olhe para dentro da empresa e oua seus colaboradores, eis o grande segredo para sair de uma posio passiva, para uma posio de destaque e visibilidade no mundo dos negcios.
Pense nisso e aja!
Eduardo Marostica Consultor de Empresas, Professor Universitrio, Doutor em Administrao, Comunicao e Educao, Colunista do Jornal e Apresenta oi programa de Tv Eu S.A. emarostica@fts.com.br
15 - REFLEXES As Trs Peneiras...

Olavo foi transferido de projeto. Logo no primeiro dia, para fazer mdia com o novo chefe, saiu-se com esta: - Chefe, o senhor nem imagina o que me contaram a respeito do Silva. Disseram que ele ... Nem chegou a terminar a frase, e o chefe, aparteou: -Espere um pouco, Olavo. O que vai me contar j passou pelo crivo das Trs Peneiras?
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- Peneiras? Que Peneiras, Chefe? - A primeira, Olavo, a da VERDADE. Voc tem certeza de que esse fato absolutamente verdadeiro? - No. No tenho, no. Como posso saber? O que sei foi o que me contaram. Mas eu acho que... E, novamente, Olavo interrompido pelo chefe: - Ento sua histria j vazou a primeira peneira. Vamos ento para a segunda peneira que a da BONDADE. O que voce vai me contar, gostaria que os outros tambem dissessem a seu respeito? - Claro que no! Deus me livre, Chefe! - diz Olavo, assustado. - Ento, - continua o chefe - sua histria vazou a segunda peneira. Vamos ver a terceira peneira, que a da NECESSIDADE. Voce acha mesmo necessrio me contar esse fato ou mesmo pass-lo adiante? - No chefe. Pensando desta forma, vi que no sobrou nada do que eu iria contar - fala Olavo, surpreendido. -Pois Olavo! J pensou como as pessoas seriam mais felizes se todos usassem essas peneiras?- diz o chefe sorrindo e continua: - Da prxima vez em que surgir um boato por ai, submeta-o ao crivo das Trs Peneiras: VERDADE BONDADE NECESSIDADE Antes de obedecer ao impulso de pass-lo adiante, porque: PESSOAS INTELIGENTES FALAM SOBRE IDIAS PESSOAS COMUNS FALAM SOBRE COISAS PESSOAS MESQUINHAS FALAM SOBRE PESSOAS
Acredite... ou seja surdo!

Era uma vez uma corrida de sapinhos ! O objetivo era atingir o alto de uma grande torre. Havia no local uma multido assistindo. Muita gente para vibrar e torcer por eles. Comeou a competio. Mas como a multido no acreditava que os sapinhos pudessem alcanar o alto daquela torre, o que mais se ouvia era: "Que pena !!! esses sapinhos no vo conseguir...
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...no vo conseguir..." E os sapinhos comearam a desistir. Mas havia um que persistia e continuava a subida em busca do topo... A multido continuava gritando : "... que pena !!! vocs no vo conseguir !..." E os sapinhos estavam mesmo desistindo, um por um... menos aquele sapinho que continuava tranqilo... embora cada vez mais arfante. J ao final da competio, todos desistiram, menos ele... A curiosidade tomou conta de todos. Queriam saber o que tinha acontecido... E assim, quando foram perguntar ao sapinho como ele havia conseguido concluir a prova, a sim conseguiram descobrir... que ele era surdo ! No permita que pessoas com o pssimo hbito de serem negativas, derrubem as melhores e mais sbias esperanas de nosso corao ! Lembre-se sempre : H poder em nossas palavras e em tudo o que pensamos... Portanto, procure sempre ser POSITIVO ! Resumindo : Seja "surdo" quando algum lhe diz que voc no pode realizar seus sonhos...
Podia ser voc

Um jovem executivo estava saindo do escritrio quando ele v o presidente da empresa com um documento na mo em frente mquina de "picotar" papis. - Por favor... (diz o presidente) Isto muito importante para mim, e minha secretria j saiu. Voc sabe como funciona esta mquina? - Lgico !!! (responde o jovem executivo) Ele tira o papel das mos do presidente, liga a mquina, enfia o documento e aperta um boto. - Excelente meu rapaz !!! Muito obrigado... Eu s preciso de uma cpia. Onde sai ??? Executar no tudo... pense, pergunte, analise!
Salmo 129
Um padre estava dirigindo para sua parquia quando viu na estrada uma freira conhecida sua. Ele para e diz: * Irm, suba que eu a levo ao convento. A freira sobe e senta no banco do passageiro, cruza as pernas e o hbito se abre deixando uma coxa escultural mostra. O padre olha e continua dirigindo. Numa troca de marcha ele coloca a mo sobre a perna e a freira lhe diz: * Padre, lembre-se do salmo 129. O padre pede desculpas e continua dirigindo. Aquela pernona enlouquecendo-o. Mais adiante, em outra troca de marcha, ele coloca a mo novamente sobre a perna da freira,
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que repete: * Padre, lembre-se do salmo 129. O padre se desculpa dizendo: * Perdoe-me irm, mas voc sabe que a carne fraca. Chegando ao convento a freira desce. O padre logo chega sua igreja e corre at a Bblia para ler o tal Salmo 129: "SIGA BUSCANDO, QUE LOGO ACIMA ENCONTRARS A GLRIA..."
A Serpente e o Vaga-lume
Conta a lenda que uma vez uma serpente comeou a perseguir um vaga-lume. Este fugia rpido, com medo da feroz predadora e a serpente nem pensava em desistir. Fugiu um dia e ela no desistia, dois dias e nada... No terceiro dia, j sem foras o vaga-lume parou e disse a cobra: - Posso lhe fazer trs perguntas? - No costumo abrir esse precedente para ningum, mas j que vou te devorar mesmo, pode perguntar... - Perteno a sua cadeia alimentar ? - No. - Eu te fiz algum mal? - No. - Ento, por que voc quer acabar comigo? - Porque no suporto ver voc brilhar... Pense nisso e selecione as pessoas em quem confiar!

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