You are on page 1of 12

Modelo de Grid Gerencial

El modelo de Grid gerencial fu creado a partir de los estudios hechos en las universidades de Ohio y Michigan, en este se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,11,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5) El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro...

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones. Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin ) Lawrence y Lorsch, 1967). Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apndice metodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, as como las preguntas que han de formularse para obtener la informacin pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas. Demandas ambientales 1. Sobre qu base el cliente evala y escoge proveedores competidores de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)? 2. Cules son los principales problemas con que tropieza la organizacin al competir en la industria?. 3. En aos recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las condiciones tcnicas de esta industria?. Diferenciacin 1. Cul es el intervalo promedio de control, en relacin con la estructura?Cun importante es tener reglas formales para encaminar los

procedimientos y operaciones?. 2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentacin, Cunto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuacin? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigacin y desarrollo puede tomar aos). 3. Respecto a las relaciones interpersonales, Cun importantes son y cunta interaccin es necesaria?. 4. Respecto a la certidumbre de la meta, Cun claras son las metas?Cmo se miden?. Integracin 1. Cun interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una necesita de la otra en cierto grado); trmino medio (cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autnoma)?. 2. Cul es la calidad de las relaciones entre unidades?. Manejo de conflictos 1. Cul es el modo que se emplea en la resolucin de conflictos: por imposicin (edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrndose amable y rehuyndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)? 2. Cunto influyen los empleados en la jerarqua, para resolver problemas y tomar decisiones?. Contrato empleado-gerencia 1.Hasta qu punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo adecuado?. 2.Hasta qu punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor)?. Resumen Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que Lawrence y Lorsch creen que son los ms importantes para un diagnstico eficaz. Basndose en los hallazgos de su investigacin, el diagnosticador organizacional buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuando mayor se la complejidad ambiental, tanto ms complejo habr de ser el complejo interno. Si los mercados de la organizacin cambian con rapidez y son difciles de predecir y de vaticinar, y si el ambiente en general flucta bastante, la estructura interna de la organizacin deber estar relativamente

descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estn en contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan los cambios. En estas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciacin, pero se asigna un premio a la integracin. Tiene que haber suficiente mecanismo de integracin, de modo que la comunicacin fluya de manera adecuada a travs de las muchas subunidades y entre ellas, y para que la esfera superior de la jerarqua se mantenga bien informada. La industria de los plsticos represent este tipo de organizacin en el estudio e investigacin de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es relativamente estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de la industria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directa puede ser la mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una autoridad centralizada. La cuestin no radica en el hecho de que una organizacin est altamente diferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos. La alta integracin al parecer es importante sin importar el medio ambiente, y la diferenciacin puede ser menor en organizaciones cuyo medio ambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitan ambas cosas, pero son antagnicas, cunto ms se diferencia la organizacin tanto mayor ser la integracin que se necesite. El diagnosticador organizacional deber buscar asimismo el modo para la resolucin de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto ms se enfrentan los miembros y unidades de la organizacin a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanto ms eficiente tenda a ser la organizacin. Por ltimo es necesario conocer el grado de satisfaccin de los empleados con su contrato psicolgico con la organizacin. Aparentemente hay una relacin positiva entre la claridad de la comprensin de los empleados respecto a lo que de ellos se espera (su visible satisfaccin con las remuneraciones que reciben por su actuacin) y la marcha general de la organizacin. Aunque Lawrence y Lorsch son tericos de la contingencia, particularmente en lo que se refiere a la estructura de la organizacin, tambin tienen sus preferencias. Ponen de relieve las interfases entre la organizacin y su ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organizacin, y entre empleados y la organizacin, representada por la gerencia. TEORAS NORMATIVAS A diferencia de los tericos de la contingencia, los tericos normativos arguyen que respecto al desarrollo organizacional hay un modo mejor para el cambio y para su direccin. Los principales exponentes de la teora normativa son Likert (1967) y Blacke y Mounton (1968, 1978). PERFILES DE LIKERT

Likert categoriza las organizaciones o, segn l, los sistemas, en cuatro tipos diferentes: Sistema 1. Gerencia autocrtica, imperativa, explotadora. Sistema 2. Autocracia benevolente, todava imperativa, pero no explotadora. Sistema 3. Gerencia consultiva (se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones, pero la gerencia es quien sigue tomando las decisiones). Sistema 4. Gerencia participativa (las decisiones clave de polticas se toman en grupos, por consenso). El enfoque de Likert al diagnstico organizacional est uniformado. El modo empleado es un cuestionario llamado Perfil de las caractersticas organizacionales, que comprende seis secciones: liderazgo, motivacin, comunicacin, decisiones, metas y control. (La versin ms reciente recibe la denominacin de Estudio de organizaciones). Los miembros de la organizacin contestan preguntas de cada una de estas secciones poniendo una letra A en el lugar de una escala de veinte puntos que mejor represente se parecer actual y una P (de previous, anterior), en el lugar que indique su opinin previa, lo que pensaban de la organizacin uno o dos aos atrs. Hay veces en el que el consultor pide a los miembros de la organizacin que empleen una I en lugar de una P, para indicar as lo que consideraran ideal para cada una de las preguntas. Es comn que los perfiles organizacionales queden dentro de los sistemas 2 3. Si se hace uso de la respuesta ideal, su perfil generalmente quedar en la derecha del perfil actual, o tender al sistema 4 o se situar en l. En estos casos, se establece el sentido del cambio: hacia el sistema 4. Cuando alguien afirma que hay un modo mejor, en este caso la gerencia del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello. La gerencia del sistema 4 es un modo mejor de conducir la organizacin que el de los sistemas 3, 2 o1?. Los tericos de la contingencia por supuesto que dirn que no; que depender del giro de la organizacin, de la naturaleza del ambiente al que se enfrenta y de la tecnologa implicada. Lickert sostiene que cualesquiera sean esas contingencias, el sistema 4 es el mejor. La propia investigacin de Likert (1967) respalda su afirmacin, y lo mismo sucede con investigaciones hechas por terceros. Un ejemplo digno de mencionarse es un estudio longitudinal del cambio, quiz el ms sistemtico de la gerencia del sistema 4, llevado a cabo en la Harwood-Weldon Company, fabricante de ropa de dormir (Marrow, Bowers y Seashore, 1967). Se hicieron cambios en todas las dimensiones del perfil de Likert, as como en el flujo de trabajo y en la estructura organizacional. La permanencia de estos cambios se confirm por un estudio posterior a cargo de Seashore y Bowrs (1970). Tambin se utiliz un enfoque del sistema 4 como meta para el cambio en una planta armadora de la General Motors (Dowling, 1975). Como resultado

de estas labores deliberadas de cambio hacia un sistema 4, se lograron importantes mejoras en diversos ndices, incluso en los de eficacia de operacin, costos y quejas. En resumen, el enfoque que Likert emplea en el diagnstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado por el empleo de su cuestionario, Perfil de caractersticas organizacionales, y de versiones posteriores de su perfil (Taylor y Bowers, 1972), y es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El mtodo de encuesta de retroinformacin (que explicaremos en el captulo 6) se utiliza como principal intervencin, es decir, los datos tomados del cuestionario (encuesta) se presentan de nuevo a los miembros de la organizacin en forma de conjunto. Para emplear el enfoque de Likert, el consultor deber sentirse a gusto con el uso del mtodo de cuestionario como herramienta principal para la captacin de datos, y con la gerencia del sistema 4 como meta para el cambio. Aunque la constitucin de una gerencia participativa quiz sea una meta adecuada de cambio para muchos consultores y clientes, acaso no sea tanto el diagnstico relativamente limitado que se obtiene slo por las caractersticas del perfil. MTODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Otro enfoque normativo del DO, se basa en el modelo gerencial Grid creado por Balke y Mouton (1964,1978). Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el mtodo Grid (de cuadrcula) de DO es estructurado e implica un alto grado de conjuntacin. Blake y Mouton tambin sostienen que hay un mejor mtodo de dirigir una organizacin. Su denominacin es 9,9, que tambin representa un estilo de gerencia participativa. Blake y Mouton tambin se apoyan en cuestionarios, pero el DO Grid (Blake y Mouton, 1968) va mucho ms all de un diagnstico con un cuestionario; ellos parten de un diagnstico general inicial. En un estudio cultural cruzado de lo que los gerentes consideran barreras ms comunes que obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compaas, Blake y Mouton (1968) encontraron que la comunicacin figuraba en primer lugar de una lista de 10 barreras, y que en el segundo lugar se encontraba la falta de planeacin. Los gerentes escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia. Que las otras ochos (el 74% indic la comunicacin, el 62% mencion la planeacin); por ejemplo, la moral y la coordinacin, barreras que les siguieron con mayor frecuencia, aparecieron sealadas por menos del 50%. Blake y Mouton sealaron adems que la comunicacin y la planeacin las dos ms a menudo mencionadas, sin importar el pas, la compaa o las caractersticas de los gerentes encuestados. Segn Blake y Mouton, estas dos barreras principales y las otras menos prevalentes son sntomas, pero no causas, de problemas organizacionales. Las causas se

encuentran a mayor profundidad en el sistema. Por ejemplo, una planeacin deficiente es el resultado de que la organizacin no cuente con estrategia alguna, o bien tenga una estrategia basada en un raciocinio poco acertado. De la naturaleza de la supervisin que se practica en la organizacin se derivan los problemas de comunicacin. Para Corregir estas causas subyacentes, Blake y Mouton han desarrollado un enfoque del desarrollo organizacional que comprende seis fases y que considera tanto el plan estratgico de la organizacin como la falta del mismo, as como el estilo o enfoque de la supervisin o de la administracin. Sostienen que para lograr la excelencia deber crearse un modelo estratgico organizacional, y que habr de cambiarse de direccin el estilo supervisor hacia una gerencia participativa. Los miembros de la organizacin debern examinar ante todo el comportamiento y estilo gerencial, y luego avanzar hacia el desarrollo y la puesta en prctica de un modelo estratgico ideal para la organizacin. Antes de ofrecer una explicacin ms detallada de las seis fases de su enfoque de DO, examinaremos el modelo del estilo gerencial de Blake y Mouton, el Grid gerencial, puesto que la mayor parte de su razonamiento normativo se basa en este modelo. Fundamentados en un primer trabajo de investigacin acerca del liderazgo, en el que las funciones duales del lder reciban distintas denominaciones como iniciacin y consideracin de la estructura, tarea y mantenimiento, y tarea y comportamientos socio emocionales, Blake y Mouton (1964) simplificaron el lenguaje utilizando expresiones ms apegadas a la comprensin de los gerentes: produccin y personas. Sin embargo, hicieron an ms; el aspecto creativo de su trabajo fue conceptuar las dos principales funciones en un continuo una para el grado de inters de los gerentes por la produccin y la otra para su inters por las personas- y las conjuntaron en un modelo bidimensional en forma grfica. Blake y Mouton (1981) sostienen que han hecho algo ms que simplificar el lenguaje y crear escalas de nueve puntos. Arguyen que las dimensiones originales (iniciacin y consideracin de la estructura) y las que siguieron, en especial el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, quedaron conceptualizadas como dimensiones independientes. Las dimensiones de Blake y Mouton (produccin y personas) son interdependientes y representan actitudes, ms que comportamientos. Subrayan que el liderzgo no es posible sin que haya tantas tareas como personas. Ahora pasaremos a examinar con ms detalle el modelo de Blake y Mouton. Todo gerente sentir cierto inters por alcanzar los fines de la organizacin en cuanto a la obtencin de productos, resultados o ganancias; experimentar cierto inters por las personas que ayudan a lograr los fines de la organizacin. Los gerentes pueden diferir en su inters por cada una de las funciones gerenciales, pero el modo en que se entremezclan estas dos preocupaciones en la mente de un gerente dado determina su estilo o enfoque gerencial, y define el uso que el gerente hace del poder.

Blake y Mouton escogieron escalas de nueve puntos para describir su modelo y para calificar el grado de inters del gerente por la produccin y las personas; 1 representa un inters mnimo y 9 indica un gran inters. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mouton, en forma realista, decidieron considerar slo las cuatro posiciones ms o menos extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadrcula, y el estilo intermedio posicin 5,5del centro de la misma. La figura 5,3 ilustra la cuadrcula gerencial. Figura 5.3 El Grid gerencial <!--[endif]-->

9 I N T E R E S 6 5 P O R 4 8 7

1,9 GERENCIA DEL CLUB CAMPESTRE La cuidadosa atencin a las necesidades de Las personas de contar con relaciones satisfactorias lleva un ambiente y un ritmo de trabajo placenteros y amistosos. 5,5

9,9 GERENCIA DE EQUIPO La realizacin del trabajo es por personas comprometidas; la interdependencia, debida a que algo comn est en juego en los propsitos de la organizacin lleva relaciones de confianza y respeto

GERENCIA DE HOMBRE ORGANIZACIN La marcha adecuada de la organizacin es posible al equilibrar en un nivel satisfactorio la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de las personas

L A S

3 2 1

1,1 GERENCIA EMPOBRECIDA La dedicacin de un esfuerzo mnimo en hacer el trabajo necesario alcanza a ser justo la adecuada para mantenerse como miembro de la organizacin 1 2 3 4 5

9,1 La eficiencia en las operaciones es resultado de disponer las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mnimo 6 7 8 9

P E R S O N A S B aja

Inters por la produccin<!--[if !supportMisalignedColumns]-->

Alta Fuente: La Figura del Grid gerencial se ha tomado de The Managerial Grid III: The key to Leadership Excellence, de Roberts R. Blake y Jane Srygley Mouton. Houston: Gulf Publishing Company, Derechos Reservados 1985, pg. 12 Reimpresin autorizada. Blake y Mounton describen los cinco estilos como sigue: 9,1. En el ngulo inferior derecho de la cuadrcula est representando un mximo inters (9) por la produccin, aunado a (1) mnimo por las personas. E l gerente que acta de acuerdo con estas suposiciones se concentra en llevar la produccin al mximo ejerciendo el poder y autoridad y manteniendo el control de las personas mediante la sumisin. 1,9. Ah, el mnimo inters (1) por la produccin va apareado con el mximo (9) por las personas. Se dispensa atencin primordial al fomento de buenos sentimientos entre colegas y subordinados. 1,1. En el ngulo inferior izquierdo est representado el mnimo tanto por la produccin por las personas (1,1). Este gerente solo hace lo mnimo necesario para seguir dentro de la organizacin. 5,5. Esta es la teora del punto intermedio o del Ir pasando para seguir adelante, dos suposiciones que se ponen de manifiesto por la conformidad con el estado actual. 9,9. El inters por la produccin y las personas queda integrado en un alto nivel... Este es el enfoque de equipo. Est orientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y alta calidad mediante la participacin, la comprensin, la entrega y la resolucin de conflictos. (Blake y Mouton, 1978, pg. 12.). Como lo hice notar, Blake y Mouton sostienen que los problemas de comunicacin de la organizacin surgen de la naturaleza de la supervisin. El estilo predominante entre los supervisores de las organizaciones estadounidenses puede clasificarse hoy como 5,5 (Blake y Mouton, 1978). El popular libro The Gamesman (Maccoby, 1976) es una descripcin del gerente 5,5 de Blake y Mouton. Un estudio indito de un colega, Barry Render, encontr, igual que yo, que el estilo predominante entre los gerentes intermedios de un gran organismo de gobierno era 5,5 (N=400). Segn Blake

y Mouton, ese estilo es burocrtico y mecnico y, por ende, menos eficaz. Por tanto, afirman que los problemas de comunicacin se originan de esa supervisin menos que eficaz y del enfoque de la gerencia. Los estilos correspondientes a 9,1, 1,9 y 1,1 son todava ms deficientes y son causas de problemas similares, cuando no peores de comunicacin. Si se pone en prctica constantemente, el estilo 9,9 asegura menos problemas de comunicacin. Por tanto, ensear a los gerentes la adopcin del estilo 9,9 conducir a muchas menos barreras opuestas a la eficacia organizacional. Las seis fases del desarrollo organizacional Grid comienzan con un seminario de una semana en el que los participantes evalan su estilo actual y aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9. Los participantes reciben tambin retro informacin de sus estilos, aportada por sus compaeros de grupo. La fase 2 del DO Grid es el desarrollo del trabajo en equipo: De nuevo se procede a una evaluacin para identificar las normas y las caractersticas de trabajo de todos los equipos gerenciales de la organizacin, empezando por el equipo de mas alta autoridad y recorriendo en forma descendente la jerarqua hasta incluir a los dems. Los equipos trabajan en problemas reales y practican el comportamiento de equipo siguiendo el modelo de gerencia participativa . De este modo se alientan la sinceridad, se eleva la confianza, se insiste en exponer y tratar los conflictos y se practica la toma de decisiones por consenso. La fase 3 es el desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor de comportamiento entre los grupos de organizacin. As, se examinan los comportamientos asociados a la competencia. Se generan modelos ideales; cada grupo desarrolla en forma independiente un modelo o una relacin ideal, y estos modelos se intercambian entre los grupos. Por ultimo, se planean los pasos de la accin para facilitar que los grupos avancen hacia lo que hayan decidido de manera conjunta que es una relacin ideal. La fase 4 es de desarrollo de un modelo estratgico ideal para la entidad; es esencialmente lo que se llama planeacin estratgica corporativa. Comienza con el desarrollo de una organizacin estratgica ideal, por lo general constituida por el equipo gerencial mas alto. Este equipo practica lo que Blake y Mounton llaman la lgica estricta de negocios puesto que: 1)especifica los objetivos financieros mnimos y ptimos; 2)describe las actividades de negocios que se realizaran en el futuro; 3)define mercados para penetracin; 4)crea una estructura interna para resultados sinrgicos; 5)delinea polticas que habrn de orientar decisiones futuras, y 6) identifica las necesidades de desarrollo para la sustentacin del modelo. La fase 5 es la ejecucin del modelo estratgico ideal. Esta fase, similar a lo que Beckhard y Harris (1977) llamaron mas tarde gerencia de transicin, consiste en avanzar hacia el modelo ideal en modo evolutivo y cuidadoso, al

mismo tiempo que la organizacin sigue funcionando igual que antes. Este proceso continuo va cambiando de manera paulatina, de modo que la organizacin comienza a operar cada vez mas dentro de los procedimientos y polticas del modelo ideal. La fase 6 es una critica sistemtica. Durante esta fase final, se evala la labor de cambio y se identifican los llamados factores rmora (factores rmora son barreras especificas que siguen existiendo y que ahora es preciso eliminar). As, las fases 1,2 y 3 estn destinadas a enfrentarse a las barreras de comunicacin que se oponen a la eficacia de la organizacin, y las fases 4, 5, 6 tratan con las barreras de la planeacin. Es interesante notar que no es hasta la fase 6 que Blake y Mounton comienzan a tratar una organizacin con fines de diagnstico es trminos iguales a los de los otros modelos de diagnstico que hemos examinado. Blake y Mounton han decidido manifiestamente que todas las organizaciones mas o menos grandes que ya no estn relacionadas con el desarrollo organizacional, tropiezan con fuertes barreras de la comunicacin y la planeacin que le restan eficacia. Ante todo, hay que reducir estas dos barreras principales y el DO Grid ser lo que lo logre. En la fase 6 veremos cuanto han avanzado efectivamente en particular y en detalle las cinco primeras fases y cuales son las barreras que ahora se atacaran. Blake y Mounton nunca lo establecen ,pero evidentemente suponen que a menos que la organizacin aprenda a comunicar con mayor eficacia (practica gerencia 9.9) y a planear de modo mas lgico y sistemtico (a construir un modelo estratgico ideal y comenzar a ponerlo en practica), su gerencia jams ser capaz de tratar de manera ptima con los factores especficos para llevar un negocio. La fase 6 de la secuencia de la cuadrcula de DO lleva a los factores especficos. Blake y Mounton califican su libro en seis tomos, How to Assess the Strengths and Weaknesses of a Business Enterprise (1972), como Instrumento de fase 6. La obra se basa en su modelo de diagnstico Corporate Excellence Rubric y consiste en 72 mirillas (elementos que se emplean para diagnosticar el comportamiento, la actuacin y los resultados de la empresa). El libro de Blake y Mounton (1968B) tiene mas de 400 pginas de preguntas y escalas diversas, la fase 6 consume mucho tiempo, y es detallada, estructurada y tediosa, pero muy completa y cuidadosa. Aunque esta bastante estructurada, encierra cierta flexibilidad ya que los encuestados pueden enunciar a su gusto las cuestiones para que vayan de acuerdo con su propia situacin.

You might also like