Apostila de Administrao Assunto:

O.S.M. ORGANIZAO, SISTEMAS & MTODOS

Contedo

Autor:

Prof. Adm Livaldo dos Santos

Agradeo, Em primeiro lugar a Deus, por me inspirar e iluminar o meu caminho. minha esposa Sara e aos meus filhos Camila e Luiz, por servirem de motivao e por me apoiarem em tudo que eu fao. Ao meu amigo Eng. Marcos Alberto, pelas batalhas que j lutamos e vencemos juntos e por aquelas que esto por vir. . .
Prof. Adm Livaldo dos Santos

SINOPSE

Neste trabalhos procurou-se compilar textos de diversos autores de renome, sob uma tica baseada em experincia profissional em cargos de chefia e como consultor de empresas, durante estes quase 23 anos de trabalho.O intuito o de ordenarmos conceitos, idias e metodologias que nos permitissem ministrar cursos de Organizao, Sistemas e Mtodos, voltadospara uma viso organizacional moderna, porm, sem perder de vista os fundamentos bsicos mnimos para que os aprendizes se motivem a aprofundar os estudos, destes Conceitos e Ferramentas, devido ao conhecimento de como utiliz-los, visando um aperfeioamento contnuo dos Processos Empresariais.

ndice Sumrio
INTRODUO I - O .S . M .

1. Organizao 1.1 Estrutura Formal 1.2 Estrutura Informal 1.3 Organizao - Atividades de O . S . M . 2. Sistemas 2.1 Objetivos do Estudo de Sistemas nas Empresas 2.2 Sistemas - Atividades de O . S . M. 3. Mtodos 3.1 Objetividade de Mtodos 3.2 Mtodos - Atividades de O . S . M .
II - Organizao

1. Elaborao da Estrutura Organizacional 2. Metodologia de Desenvolvimento

2.1 Elementos da Estrutura Organizacional 2.1.1 Fatores Condicionantes da Estrutura Organizacional 2.1.2 Componentes da Estrutura Organizacional 2.1.2.1 Sistema de Responsabilidades 2.1.2.2 Sistema de Autoridade 2.1.2.3 Sistema de Decises 2.1.2.4 Sistema de Comunicaes 2.1.2.5 Nveis de Influncia da Estrutura IIII - Sistemas

1. Teoria de Sistemas 1.1 Elementos de um Sistema 1.2 Conceitos Bsicos

2. SIG - Sistema de Informaes Gerenciais 2.1 reas Bsicas da Empresa A . reas Funcionais Fins B . reas Funcionais Meios 2.2 Descrio das Atividades por rea 2.3 Estudo de um CASE - Indstria Farmacutica

IV - Mtodos

1. O Mtodo Cientfico 2. O Ciclo PDCA Como Mtodo de Soluo de Problemas

2.1 Planejamento - Plan - P 2.1.1 Do Problema A . Como Pensar? B . Elementos Para A Soluo de Problemas B . 1 Os Dados e as Informaes B . 2 As Ferramentas B . 3 O Mtodo Estruturado C . O Projeto de Anlise e Soluo de Problemas 2.1.2 Observao A . Fluxograma B . Folha de Verificao C . Diagrama de Pareto 2.1.3 Anlise A . Diagrama de Ishikawa 2.1.3.1 Validao das Teorias 2.1.3.2 Definio das Causas Primrias do Problema 2.1.4 Plano de Ao 2.1.4.1 Solues Alternativas A . Matriz de Relaes 2.2 Execuo - DO - D A . Descongelamento da Situao Atual A . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss B . Implementao das Alteraes Planejadas C . Congelamento da Nova Situao 2.3 Verificao - CHECK - C A . Do Passado B . Do Presente C . Do Futuro 2.2.1 Verificao do Desempenho 2.4 Ao Corretiva - ACTION - A 2.4.1 Padronizao APNDICE A Qualidade Total BIBLIOGRAFIA

Introduo

O estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos e muito vasto e com diversas correntes, que associam esta disciplina Tecnologia de Informaes, aos Mtodos Produtivos, s Medidas de Desempenho, ao Desenvolvimento Organizacional, e Gesto de Processos Produtivos e Empresariais. Neste trabalho procurou-se abordar a disciplina de forma geral como podemos analisar no Captulo I - O . S . M . , no deixando de abordar as caractersticas bsicas e prticas de Desenvolvimento de Estruturas Organizacionais - Captulo II - ORGANIZAO. A viso sistmica to til no s na vida empresarial, como tambm no cotidiano das pessoas alicerada pelos conceitos discutidos no Captulo III - SISTEMAS . Escolhemos uma metodologia de anlise e soluo de problemas - do QC STORY INSTITUTE - na qual se baseia o Ciclo PDCA, para tratarmos de Metodologia e incluirmos conceitos bsicos de Ferramentas de Gesto de Processos de acordo com as fases do PDCA, como podemos acompanhar no Captulo IV - MTODOS. As demais Ferramentas que no foram encaixadas no Ciclo PDCA, podem ser analisadas no texto anexo As Ferramentas Bsicas para a Gesto de Processos extradas da clssica publicao THE MEMORY JOGGER, introduzidas pelo pequeno texto sobre a Qualidade Total reunido no Apndice desta apostila.

I-O.

S.

M.

O. S. M. - uma atividade administrativa voltada para a obteno da melhor produtividade possvel dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnolgicos - RT, atravs de tcnicas cientficas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa
1. Organizao Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

O termo Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo de arrumao, ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAO deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por:

respectivos ttulos; atribuies bsicas; responsabilidades; relaes formais; nvel de autoridade; e aspectos culturais

Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na empresa.

1.1 A Estrutura Formal

aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas a respeito. Ser encontrada:

em simples comunicados; instrues; Manuais de Procedimentos ou Organizao Forma Grfica: ORGANOGRAMA Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS
Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que conviver com a Estrutura Informal

1.2 Estrutura Informal

Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem

entendimentos extra-estruturais; conceitos alheios s normas; desentendimentos;

 eventuais conflitos; lideranas naturais; e amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa

Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas isto perigoso e no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel positivamente.

Exemplo de Sucesso:

Empresas que esto praticando com critrios claros e de comum acordo, a participao de funcionrios na gesto e nos lucros
Nestes casos ocorre: transparncia; lealdade; sentido colaboracionista

1.3 ORGANIZAO - Atividades de OSM Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem como acompanhar a respectiva execuo; Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das unidades empresariais; Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM; Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM; Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios; Estudar os ciclos organizacionais; Analisar as alternativas de ao para promover a maturidade organizacional; Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e dos ciclos; e Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o desenvolvimento.

ANOTAES:

2. Sistemas
Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA, vem sendo usada com muita freqncia, de tal forma que pesquisadores esto estudando sistemas, analistas vem as organizaes como sistemas, e aumenta gradativamente a instituio de rgos e CIAS sob enfoque sistmico. Uma definio de Sistema em termos de Administrao de empresas poderia ser:

Sistema um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados
2.1 Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa
Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as operaes e as sadas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos; Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos; Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas as fases do sistema (entradas, processos, sadas e retroalimentao). visando acompanhar e desempenho em relao aos objetivos; e Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras reintrodues no processo, para que este no perca o seu movimento dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de comunicaes da empresa, auto-regulando os sistemas

2.2 SISTEMAS - Atividades de OSM Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas; Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para desenvolvimento; Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio; Anlise e definio contemplados; da amplitude dos nveis organizacionais

Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais; Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das informaes gerenciais; Definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio s decises.

ANOTAES:

3. Mtodo

Mtodo o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim

Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nvel operacional, ttico, estratgico como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem os processos intelectuais. Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante anlise prvia e sistemtica de todas as vias possveis de acesso soluo.

O processo operacional, a maneira lgica de organizar a seqncia das diversas atividades para chegar ao fim almejado. a prpria ordenao da ao.

Metodologia Do Grego: META - ao largo ODOS - caminho LOGOS - discurso, estudo

Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos disponveis, identificando, explicando e justificando as limitaes, principalmente as implicaes e possveis resultados de suas utilizaoes. a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que no procura solues, mas estuda a melhor maneira de abordar determinados problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos. Cincia um conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser submetido verificao Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao definir procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAO na anlise administrativa, envolvendo os aspectos Organizacionais e de Planejamento.

A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividades administrativas, segundo padres, parmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou mudanas organizacionais.

Os objetivos so:
o aumento da produtividade; e a reduo de custos;

Os esquemas padronizados e sistemticos, possibilitam:

facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda; e formao de conjuntos compactos ou sistemas integrados de informaes e dados

Exemplo de Padronizao de Procedimentos Anlise Administrativa ou de Sistemas em O S M Planejamento Levantamento de Dados e Informaes Anlise & Seleo de Alternativas Proposta & Implementao de Alternativas Avaliao & Ampliao/Melhorias 3.1 Objetividade dos Mtodos
Integrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades organizadas dinamicamente, atravs um inter-relacionamento constante e padronizado; Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas , evitando a aplicao pura e simples de modelos externos nacionais ou estrangeiros. aclimatizando-os quando possvel, considerando as peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; e

 Harmonizar recursos empresariais.

3.2 MTODOS - Atividades em O S M Racionalizao do trabalho, ou seja: Definir a movimentao de documentos; Definir o Fluxo de decises dos sistemas; Modificao dos mtodos de trabalho; Municiamento da empresa com Ferramentas de anlise e gesto de Processos; e Atualizao de Tcnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho;

ANOTAES:

II-ORGANIZAO

1. ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.
Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos: identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas; agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades; e proporcionar aos empregados de todos os nveis: - informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre o seu desempenho real; - medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas empresariais; e - motivao para desempenhar to bem quanto possvel.

2. METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia. Na mesma forma que quando de sua implantao (e respectivos ajustes), muito importante o processo participativo de todos os funcionrios da empresa, visando a uma maior integrao e motivao. E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as influncias dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, segundo Peter Drucker, contam-se:

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros; as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam; as funes administrativas a desempenhar; as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas; as necessidades sociais dos membros da empresa; e o tamanho da empresa.
Drucker, tambm considera os elementos e as mudanas no ambiente externo que so tambm foras poderosas que do forma natureza das relaes externas. Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais adequada a anlise de seus componentes, condicionantes e nveis de influncia, conforme apresentado a seguir.

2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos, apresenta os ELEMENTOS:

COMPONENTES da estrutura Organizacional ; CONDICIONANTES para a formao e adaptao; e

 NVEIS DE INFLUNCIA existentes na estrutura

RECURSOS HUMANOS

AMBIENTE EXTERNO

SISTEMA DE RESPONSABILIDADES
DEPARTAMENTALIZ. LINHA E ASSESSORIA ATRIBUI]O DE ATIVIDADES

SISTEMA DE AUTORIDADE
AMPLITUDE CONTROLE NVEIS HIERRQUICOS DELEGAO CENTRALIZAO / DESCENTRALIZAO

NVEIS DE INFLUNCIA
ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL

SISTEMA DE DECISES
DADOS INFORMAES DECISES AES RESULTADOS

SISTEMA DE COMUNICAO
O QU? COMO? QUANDO? POR QU? QUANTO? DE QUEM/PARA QUEM? COMUNICAR! !

...

OBJETIVOS ESTRATGIAS

RECURSOS TECNOLGICOS

ANOTAES

2.1.1 FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Vamos analisar os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.

A . FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. A eficincia de uma estrutura depende de sua e do valor e da dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o desempenhar as funes que lhes sero atribudas.

qualidade intrnseca

integrao

comportamento e os conhecimentos das pessoas

que tero de

De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes fatores:

o valor dos homens; o conhecimento que eles possuem da estrutura; e sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel.

Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta
medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:

TCNICA; DE COMANDO; ADMINISTRATIVA;

 DE COOPERAO; E DE INTEGRAO.

ANOTAES

B . FATOR AMBIENTE EXTERNO

Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo.

Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas.

Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para anlise:

determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas comunicados empresa; e necessidades ou desejos so

determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.

ANOTAES

C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.

Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.
D . FATOR TECNOLOGIA Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so
utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

ANOTAES

2.1.2 COMPONENTES DA ESTRUTURA

So Quatro os componentes da estrutura organizacional:

2.1.2.1 SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

o resultado da alocao de atividades sendo constitudo por:

departamentalizao;

 linha e assessoria; e Atribuies das atividades das unidades organizacionais.

Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem (Jucius e Schelender).
O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao,

Vasconcelos.

Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que permanece na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega.

A . DEPARTAMENTALIZAO OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Ao se considerar deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionrios da empresa. Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais. A estrutura organizacional representada graficamente no organograma, que entretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.

Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.

Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades,

As bsicas so:

departamentalizao por quantidade; departamentalizao funcional; departamentalizao territorial (ou geogrfica); departamentalizao por produtos (ou servios); departamentalizao por clientes; departamentalizao por projeto; departamentalizao matricial; departamentalizao mista.

A . 1 DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE

Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior.Sua utilidade tem diminudo, principalmente devido aos seguintes aspectos:

o desenvolvimento dos recursos humanos; os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas; e no serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E mesmo para os nveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.

DIRETORIA PRODUO

GERNCIA MATERIAIS

GERNCIA USINAGEM

GERNCIA MANUTENO

SUPERVISOR 1

SUPERVISOR 2

SUPERVISOR 1

SUPERVISOR 2

SUPERVISOR 1

SUPERVISOR 2

ANOTAES

A . 2 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

As atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Pode ser considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas.

DIRETORIA

GERNCIA DE MARKETING

GERNCIA ADMINISTRATIV

GERNCIA DE PRODUO

ANOTAES

A. 3 DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL / GEOGRFICA

Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.

DIRETORIA COMERCIAL GERNCIA REGIO 0.NORTE

GERNCIA REGIO 1.NORDESTE

GERNCIA REGIO 5.CENTRO

BASE 01

BASE 02

BASE 11

BASE 12

BASE 51

ANOTAES

A . 4 DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS / SERVIOS

O agrupamento dos Recursos feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.

A seguir apresenta-se uma parte do organograma representativo da departamentalizao por produtos.

DIRETORIA

GERNCIA DIVISO PLSTICOS

GERNCIA DIVISO PIGMENTOS

GERNCIA DIVISO QUMICA

ANOTAES

A . 5 DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.

DIRETORIA PA. RAMOS

DEPTO. INFANTIL

DEPTO. FEMININO

DEPTO. MASCULINO

SEO ROUPAS

SEO BRINQ.

SEO MODAS

SEO JIAS

SEO CALADOS

SEO MODAS

ANOTAES

A .6 DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalizao por projetos baseia-se na definio de projeto: PROJETO UM TRABALHO, COM DATAS DE INCIO E TRMINO, COM PRODUTO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB A RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.

DIRETORIA

GERNCIA ADM E FINANAS

GERNCIA COMERCIAL

GERNCIA PROJETOS

PROJETO EURAMERIS PROJETO TELECOM

ANOTAES

A . 7 DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
Baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico de unidade de comando estabelecido por

Henry Fayol em 1.916, no seu livro Administrao Industrial e Geral. No entanto, o

conflito interno preconizado pela escola clssica pode ser evitado se existir clara definio de atribuies de cada um dos elementos componentes da estrutura. A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade de improvisao na soluo de problemas. Dessa forma, importante o estudo de liderana dos elementos da Alta Administrao, que tm grande influncia em relao ao conflito inevitvel desse tipo de departamentalizao, que pode ser minimizado se administrado com eficincia. Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico e com prazos determinados para sua realizao. As principais razes que levaram a departamentalizao funcional a fracassar nestes tipos de circunstncias foram: baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas; falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes; e falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatrio de como elas esto relacionadas com o esforo total.

DIRETORIA PRODUO GERNCIA ENGENHARIA ELTRICA GERNCIA ENGENHARIA MECNICA

GERNCIA PROJETOS

PROJETO A PROJETO B PROJETO C

RECURSOS HUMANOS, TECNOLGIC E MATERIAIS

RECURSOS HUMANOS, TECNOLGIC E MATERIAIS

ANOTAES

A . 8 DEPARTAMENTALIZAO MISTA
o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.

DIRETORIA

GERNCIA ADM E FINANAS

GERNCIA COMERCIAL

GERNCIA PROJETOS

REGIO NORTE

PROJETO EURAMERIS ALFA PROJETO TELECOM

CONTBIL

REGIO SUL

ANOTAES

B . LINHA E ASSESSORIA

LINHA

ASSESSORIA

LINHA

LINHA

LINHA

DE LINHA, so as unidades organizacionais que tm ao de comando, enquanto que as unidades organizacionais DE ASSESSORIA no tm ao de comando, cabendo-lhes o aconselhamento s unidades de linha no desempenho de suas atividades.

ANOTAES

C. ATRIBUIES DE ATIVIDADES
As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho.

A especializao est diretamente ligada DIVISO DO TRABALHO, baseando-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos necessrios realizao de determinado trabalho. O equilbrio da especializao do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de motivao dos funcionrios devido a realizao de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.

2.1.2.2 SISTEMA DE AUTORIDADE

Sistema de Autoridade o resultado da distribuio do poder na Organizao, sendo constitudo por:

amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao; e descentralizao/centralizao

ANOTAES

Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal (Jucius e Schelender).

Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a de autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo.

amplitude

A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierrquico imediato.

A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferncia sua posio ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinao do quanto ela ter de aceitao por parte dos vrios subordinados nos diferentes nveis hierrquicos.

A . AMPLITUDE DE CONTROLE

A amplitude de controle, tambm denominada Amplitude Administrativa, ou ainda Amplitude de Superviso e refere-se quantidade de subordinados que um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz
Quando o nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa, ocorrer:

perda de controle; ineficincia de comunicaes; queda do nvel de qualidade; demora na tomada de decises; e desmotivao dos funcionrios.

Quando o nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa, ocorrer:

falta de delegao; custos maiores; sub-otimizao da alta administrao; desmotivao; e pequeno desenvolvimento de RH.

B. DELEGAO

DELEGAO a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.

Podemos entender como delegao: a transferncia temporria do poder e responsabilidade, especficos; a tarefa que for transferida do chefe para o subordinado; e Quando existe a obrigao (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realizao da tarefa.
ANOTAES

C . DESCENTRALIZAO / CENTRALIZAO CENTRALIZAO a maior concentrao de poder decisrio na alta direo de uma empresa. VANTAGENS: MENOR NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS; MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS E R. TECNOLGICOS; MELHOR INTERAO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO, CONTROLE E AVALIAO; UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TCNICOS E ADM; DECISES ESTRATGICAS MAIS RPIDAS; E MAIOR SEGURANA NAS INFORMAES.

DESCENTRALIZAO a menor concentrao do poder decisrio na Alta Administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo pelos seus diversos nveis hierrquico.

VANTAGENS: GERAO DE MAIOR ESPECIALIZAO NAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS; MENOR EXIGNCIA DE TEMPO NAS INFORMAES E DECISES; MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS; MAIOR MOTIVAO; POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAO; TOMADA DE DECISES MAIS PRXIMAS DOS FATOS; MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAES; E MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRAO.

COMPARAES ENTRE DESCENTRALIZAO E DELEGAO DESCENTRALIZAO DELEGAO

1. LIGADA AO CARGO

1. LIGADA PESSOA

2. ATINGE VRIOS NVEIS HIERRQUICOS

2. ATINGE UM NVEL HIERRQUICO

3. CARTER FORMAL

3. CARTER INFORMAL

4. MENOS PESSOAL

4. MAIS PESSOAL

5. MAIS ESTVEL NO TEMPO

5. MENOS ESTVEL NO TEMPO

ANOTAES

2.1.2.3 SISTEMA DE DECISES VIDE : TPICO III - SISTEMAS; ITEM 2. SIG 2.1.2.4 SISTEMA DE COMUNICAES

Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcelos).
O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz (Vasconcelos, 1972:10). No sistema de comunicaes deve ser considerado:

o que deve ser comunicado? como deve ser comunicado? quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?
A .ESQUEMAS DE COMUNICAO
De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao numa empresa. So eles:

o formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierrquica; e o informal: surge espontaneamente na empresa, em ao s necessidades de seus membros. B . OS FLUXOS DA COMUNICAO
As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos seguintes fluxos:

 horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.

C .O CUSTO DA COMUNICAO
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta

ANOTAES

D. COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA DE HALLEY

De: GERENTE DE GERAL Para: GERENTE DE DIVISO Na sexta-feira, s 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estar visvel nesta rea. Trata0se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacetes de segurana, e explicarei a eles o fenmeno, Se estiver chovendo no poderemos ver nada. Neste caso, rena os funcionrios no refeitrio e mostrarei a eles sobre o cometa.

De: GERENTE DE DIVISO Para: GERENTE DA FBRICA Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o cometa de Halley vai aparecer sobre na fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos usando capacetes de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos.

De: GERENTE DE FBRICA Para: CHEFE DE PESSOAL Por ordem do Gerente Geral, s 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de Halley vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, o Gerente Geral dar outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.

De: CHEFE DE PESSOAL Para: SUPERVISOR

67

Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com o cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levar o cometa para o ptio da fbrica, usando capacete de segurana.

De: SUPERVISOR Para: FUNCIONRIOS NA SEXTA-FEIRA, S 17 HORAS, QUANDO CHOVER, O FENOMENAL BILL HALLEY, USANDO CAPACETE DE SEGURANA E ACOMPANHADO PELO GERENTE GERAL, VAI PASSAR PELA FBRICA COM SEUS COMETAS.

68

2.1.2.5 NVEIS DE ORGANIZACIONAL

INFLUNCIA

DA

ESTRUTURA

ESTRATGIC O

TTICO

OPERACIONAL

69

ANOTAES

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de influncia:

nvel estratgico;

70

 nvel ttico; e nvel operacional.

A . NVEL ESTRATGICO DE INFLUNCIA

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas em obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico:

A necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado.

71

B . NVEL TTICO DE INFLUNCIA

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel ttico:

A diviso de uma rea industrial em duas reas, produo e tcnica para melhor administrar dos recursos empregados.
C . NVEL OPERACIONAL DE INFLUNCIA
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel operacional:

A alteraoda estrutura organizacional da rea de sistemas com a criao de uma unidade organizacional responsvel pelas atividades de ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS.

72

ANOTAES

73

III - SISTEMAS

74

1 - TEORIA DE SISTEMAS
No sculo XVII, houve uma evoluo considervel nos campos de estudos das cincias relacionadas com a Fsica, Mecnica e da Matemtica, sendo que os pressupostos (mtodos, conceitos e suposies) utilizados por estas cincias passaram a ser utilizados pela humanidade para analisar os fatos sociais, rejeitando a partir da a Teologia, o misticismo e outras formas de interpretao. O uso deste Modelo Mecnico de interpretao social, visualiza a sociedade como uma espcie de mquina complexa, cujas aes e processos podem ser analisadas na ao recproca das causas naturais, na identificao dos elementos componentes e suas inter-relaes, bem como, a relao de causas e efeitos entre os inputs e os outputs. Da mesma forma, no progresso da Biologia, sculos aps, inspirou-se o Modelo Orgnico da sociedade, tratando-se do princpio da mtua dependncias entre as partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo vivo. Abreviando as evolues ocorridas, em 1950, o bilogo Ludwig Von Bertalanffy procura atravs da proposio da denominada Teoria dos Sistemas (T.G.S.), uma conceituao geral que unisse e fundamentasse os diversos campos da cincia. Em seu livro TEORIA GERAL DOS SITEMAS, lana os pressupostos bsicos da teoria: H uma tendncia para a integrao das vrias cincias naturais e sociais; Tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos Sistemas; Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente nas cincias sociais; Desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias, essa teoria se aproxima do objetivo da unidade da cincia; e Isso pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica.

75

A abordagem sistmica no lana novos elementos formadores de uma ou de diversas cincias, mas sim uma nova forma de encar-las. Analis-las sob o enfoque sistmico no as modifica; resume-se a observ-las sob um mesmo prisma. Portanto, o Moderno Enfoque de Sistemas procura desenvolver:

uma tcnica para lidar com a amplitude das empresas; um enfoque interativo do todo, o qual no permite a anlise em separado das partes do todo, em virtude das intrincadas inter-relaes das partes entre si e com o todo, as quais no podem ser tratadas fora do contexto do todo; e o estudo das relaes entre os elementos componentes, em preferncia ao estudo dos elementos entre si, destacando-se o processo e as possibilidades de transio, especificados em funo dos seus arranjos estruturais e da sua dinmica.
Podemos definir que:

Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo

76

1.1 ELEMENTOS DE UM SISTEMA

OBJETIVOS

ENTRADAS

PROCESSO DE TRANSFORMAO

SA DAS CON TROLE & AVALI AO

FEEDBACK (RETROALIMENTAO)

OBJETIVOS
a razo da existncia do sistema, isto , a finalidade para a qual o sistema foi criado.

77

ENTRADAS
As entradas do sistema, cuja funo caracteriza as foras que fornecem ao sistema o material , a energia e a informao para a operao ou processo, o qual gerar determinadas sadas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente estabelecidos;

PROCESSO
O processo de transformao do sistema, que definido como a funo que possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada). Este processador a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de produzir as sadas desejadas;

CONTROLES E AVALIAES
Os controles e avaliaes do sistema, principalmente para verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliao de maneira adequada, necessria uma medida do desempenho do sistema, chamada padro;

RETROALIMENTACO
A retroalimentao, ou realimentaco, ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. A realimentaco um processo de comunicao que reage a cada entrada de informao incorporando o resultado da ao resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento subseqente, e assim sucessivamente. Essa realimentaco um instrumento de regulao retroativa ou de controle, em que as informaes realimentadas so resultados das divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle reduzir as discrepncias ao mnimo, bem como, propiciar uma situao em que esse sistema se torna auto-regulador.

ANOTAES:

1.2 CONCEITOS BSICOS

AMBIENTE DE UM SISTEMA O CONJUNTO DE ELEMENTOS

QUE NO PERTENCEM AO SISTEMA, MAS QUALQUER ALTERAO NO SISTEMA PODE MUDAR OU ALTERAR OS SEUS ELEMENTOS E QUALQUER ALTERAO NOS SEUS ELEMENTOS PODE MUDAR OU ALTERAR O SISTEMA.

MERCADO DE MO-DE-OBRA GOVERNO FORNECEDORES EMPRESA CONCORRNCIA CONSUMIDORES

SISTEMA FINANCEIRO SINDICATOS

COMUNIDADE TECNOLOGIA

SISTEMA: o que se est estudando ou considerando; SUBSISTEMAS: so as partes identificadas de forma estruturada, que
integram o sistema; e

SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: o todo e o sistema um

subsistema dele.

ECOSSISTEMA SISTEMA

SUBSISTEMA

SUBSISTEMA

EQIFINALIDADE
Segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes;

ENTROPIA NEGATIVA
Que mostra o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivncia, atravs de maior ordenao.

ENTROPIA
O processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organizao se movem para a desorganizao e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermdio da maximizao da energia importada, o que pode ser obtido via maximizao da eficincia com que o sistema processa essa energia.

ANOTAES:

2. SIG - SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

RESULTADOS

AES

A ES E D DECISES

AES

INFO INFORM INFORMAO INFORMAAO TRATAMENTO

CONTROLE & AVALIAO

DADOS

ANOTAES:

DADO

QUALQUER ELEMENTO IDENTIFICADO EM SUA FORMA BRUTA QUE POR SI S NO CONDUZ A UMA COMPREENSO DE DETERMINADO FATO OU SITUACO.

INFORMAO O DADO TRABALHADO QUE PERMITE AO EXECUTIVO TOMAR DECISES. GERENCIAL O PROCESSO ADMINISTRATIVO (PLANEJAMENTO, ORGANIZACO, DIREO E
CONTROLE) VOLTADO PARA RESULTADOS. SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG) O PROCESSO DE TRANSFORMAO DE DADOS EM INFORMAES QUE SO UTILIZADAS NA ESTRUTURA DECISRIA DA EMPRESA, BEM COMO PROPORCIONAM A SUSTENTAO ADMINISTRATIVA PARA OTIMIZAR OS RESULTADOS ESPERADOS.

2.1. REAS BSICAS DA EMPRESA

MARKETING

PRODUO

REAS FUNCIONAIS FIM

84

ADM FINANCEIRA

GESTO

REAS FUNCIONAIS

EMPRESARIAL

ADM DE MATERIAIS

ADM DE RECURSOS HUMANOS

ADM DE SERVIO S

A . REAS FUNCIONAIS FINS

Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado. Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais:

Marketing: a funo relativa identificao das necessidades de mercado, bem como a colocao dos
produtos e servios junto aos consumidores.

Produ o:
colocados no mercado.

a funo relativa transformao das matrias-primas em produtos e servios a serem

ANOTAES:

85

B. REAS FUNCIONAIS MEIOS

Congregam as funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado. Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes reas funcionais:

: a funo relativa ao planejamento, captao, oramentao e gesto dos recursos financeiros, envolvendo tambm os registros contbeis das operaes realizadas nas empresas.

Administrao financeira

: a funo relativa ao suprimento de materiais, servios e equipamentos, normatizaco, armazenamento e movimentao de materiais e equipamentos da empresa.

Administrao de materiais

: a funo relativa ao atendimento de recursos humanos da empresa, ao planejamento e gesto deste recurso, do seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais etc.

Administrao de recursos humanos

: a funo relativa ao transporte de pessoas, administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana etc.

Administrao de servios

Gesto empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de sistemas

de informaes .

ANOTAES:

2.2 DESCRIO DE ATIVIDADES POR REA A . REA FUNCIONAL: MARKENTING

As atividades bsicas propostas so:

Produto

desenvolvimento dos produtos atuais; lanamento de novos produtos; estudo de mercado; forma de apresentao; embalagem.

Distribuio
expedio; venda direta; venda por atacado.

Promoo
material promocional; promoo; publicidade; propaganda; amostra grtis.

Preos
estudos e anlises; estrutura de preos, descontos e prazos.

B. REA FUNCIONAL: PRODUO

As atividades bsicas propostas so:

Fabricao
processo produtivo; programao; controle.

Qualidade
programao; controle.

Manuteno
preventiva; corretiva.

C. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRA

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento de recursos financeiros

oramento; programao das necessidades de recursos financeiros; projees financeiras; anlise do mercado de capitais.

Captao de recursos financeiros

ttulos; emprstimos e financiamentos (negociao e contratao de recursos); administrao de contratos de emprstimos e financiamentos (prestao de contas aos rgos financiadores, amortizao, correo e encargos financeiros dos contratos).

Gesto dos recursos disponveis

pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento, borders, reajustes de preos); recebimentos (controle de recebimentos, registros); operaes bancrias (abertura e encerramento de contas, transferncias, conciliaes ); fluxo de caixa; acompanhamento do oramento financeiros

Seguros
anlise do mercado securitrio; contratao de aplices; administrao das aplices; liquidao de sinistros.

Contbil
contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, correo monetria, depreciao e amortizao do ativo fixo); contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos);

contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis, contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de correntistas).

D. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO DE MATERIAIS

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento de materiais e equipamentos

programao das necessidades de materiais e equipamentos; anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque de segurana etc.); normatizao e padronizao; oramento de compras.

Aquisies
seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre fornecedores, avaliao etc.); compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas, acompanhamento de entregas); contratao de servios e obras.

Gesto de materiais e equipamentos

inspeo e recebimento (verificao de qualidade, quantidade, especificao etc.); movimentao de materiais (transporte); alienao de materiais e equipamentos; controle de estoques (localizao fsica, controle de entradas, requisies, quantidades em estoque, separao de materiais, armazenagem etc.); distribuio e armazenagem dos materiais e equipamentos (entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).

E. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE RECURSOS HUMANOS

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento
programao de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos); anlise de mercado de trabalho; pesquisa de recursos humanos; oramento de pessoal.

Suprimentos do quadro
cadastramento de candidatos a emprego; recrutamento; seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de conhecimento profissional); registro e cadastramento; contratao de mo-de-obra de terceiros.

Gesto de recursos humanos

movimentao de pessoal (transferncias, promoes, transformao de vagas, admisses, demisses); cargos e salrios; controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo, controle de produtividade); acompanhamento de oramento de pessoal; relaes com sindicatos.

Desenvolvimento de recursos humanos

avaliao de desempenho; acompanhamento de pessoal; treinamento.

Pagamentos e recolhimentos
folha de pagamento; encargos sociais; rescises dos contratos de trabalho; auxlios.

Benefcios
assistncia mdica; emprstimos e financiamentos; lazer; assistncia social.

Obrigaes sociais
medicina do trabalho; segurana do trabalho;

 aes trabalhistas; relatrios fiscais.

F. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE SERVIOS

As atividades propostas so

Transportes
planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na empresa; administrao da frota de veculos (controles, alienaes, programao do uso, relatrios sobre acidentes etc.).

Servios de apoio
manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes civis, eltricas e hidrulicas; administrao de mveis e equipamentos de escritrio normatizao, padronizao, controle fsico, oramento, inventrio); planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica; servios de zeladoria, limpeza e copa; manuteno da correspondncia da empresa (recebimento, expedio e classificao, servios de malote); administrao dos arquivos (normatizao, padronizao e organizao de arquivos); servios de grfica; relaes pblicas; segurana; servios jurdicos; informaes tcnicas e acervo bibliogrfico.

Patrimnio imobilirio
cadastro do patrimnio imobilirio; alienao e locao de imveis. administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modificaes , construes de edificaes, documentao, regularizao).

G. REA FUNCIONAL: GESTO EMPRESARIAL

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento e controle empresarial

planejamento estratgico; acompanhamento das atividades da empresa; auditoria.

Sistema de informaes
planejamento de sistemas de informaes; desenvolvimento e manuteno de sistemas de informaes; processamento de dados. ANOTAES:

ANOTAES:

2.3 CASE - Indstria Farmacutica

SISTEMAS DE INFORMAES NA INDSTRIA FARMA INDSTRIA FARMACUTICA S.A.

Extrado do livro: Sistemas, Organizao & Mtodos Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira a Atlas. 4 . Edio A FARMA - Indstria Farmacutica S.A. - uma empresa familiar, de porte mdio, que atua no ramo de remdios TARJADOS, ou seja, venda sob prescrio mdica (setor tico do mercado).

Anteriormente, a direo da empresa era patriarcal, sendo que nos ltimos cinco anos passou a ter uma administrao profissionalizada, deciso tomada pelos scios, principalmente, para ter melhor ao competitiva no mercado. Anteriormente, mantendo um nvel de negcios em volume regular, a empresa obtinha bons resultados econmicos. Agora, com a nova poltica de investimento realizada pela Alta Administrao, espera-se expanso dos negcios a qualquer custo. A FARMA est pretendendo movimentar a sua estrutura organizacional em funo de uma expanso a curto prazo, para triplicar seus negcios. A empresa est realizando grandes investimentos, arregimentou elementos administrativos e produtivos de outros laboratrios para poder, com pessoal j participante deste ramo de negcios, em pequeno espao de tempo, obter a expanso desejada. Como principal forma de expandir-se rapidamente, estendeu o regime de vendas dedicado diretamente s farmcias para a venda aos grandes distribuidores (atacadistas) que, por sua vez, fariam a venda s farmcias. Outra providncia foi alugar um prdio para melhorar as suas condies de armazenagens e distribuio dos produtos. Nesta situao de urgncia em crescimento, alguns erros bsicos foram cometidos, entre os quais podem ser citados: O critrio de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado, concedendo-se vultosos crditos a quem no teria condies de obt-los em situao normal; Dilataram-se as condies de pagamento de 30 dias fora o ms para 30/60/90 dias. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasio da cobrana, que tambm era responsabilidade da rea comercial da FARMA;

 Foram aumentadas as emisses dos vendedores de 3% para 5%, ampliando-se tambm a previso de vendas consideravelmente; Aumentou-se o nmero de vendedores de 100 para 180, assim como a frota de veculos, passando de 28 para 50 veculos, sem uma medio anterior das necessidades; Foi delineada uma campanha de promoo e propaganda insuficiente para dar vazo s grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores, que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotao desses produtos no mercado; e Foram adquiridos grandes quantidades de matrias-primas, provocando uma superestocagem e conseqente elevao das contas a pagar a fornecedores. Esta medida foi provocada pelo fato de a FARMA no possuir, como as demais concorrentes diretas, uma indstria qumica associada. Os aspectos citados provocaram uma situao realmente difcil, que passou a agravar-se tendo em vista os seguintes acontecimentos: Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos, diminuindo gradativamente o seu volume de compras; A carteira de contas a receber passou a crescer cada vez mais, pois: A rea financeira da FARMA [passou a lanar mo dos papis para desconto bancrio; A rea financeira passou a utilizar sua condio de empresa tradicional na praa para obter emprstimos bancrios;

 Quando o crdito comeou a ser restringido, pelo razovel prejuzo apresentado, a rea financeira no tinha condio de cumprir seus compromissos, principalmente com relao s importaes de matrias - primas, apesar de ter em mos muitas duplicatas; As despesas operacionais, com a queda das vendas, cresceram assustadoramente para 46%. As despesas administrativas chegaram ao nvel de 12% ao ms; Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira; salienta-se que o total de clientes 4.671; e O resultado financeiro lquido da FARMA, em $ (DINHEIROS), teve o seguinte comportamento: ANO 1993 1994 1995 1996 LUCRO LQUIDO $ 3.000 $ 10.000 $ (12.000) $ (18.000)

Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de manter ao mximo possvel o pessoal antigo, a qualquer preo, mesmo que muitos funcionrios permanecessem vegetando sem nada produzir. Isto provocou um custo administrativo muito elevado, pois a indstria possua quase o mesmo nmero de pessoal produtivo e administrativo; ao piorar a situao, muitos dos elementos produtivos foram dispensados.

ANOTAES:

Tendo em vista a situao apresentada, procure resolver: o 1 . Faa uma anlise do caso, com base na teoria de sistemas, enquadrando os problemas e/ou fatos principais, conforme o quadro anexo, como elementos componentes um de sistema e nas devidas reas Funcionais (Fins e Meios) estudados. 2 . Elabore um relatrio conclusivo com sugestes para a soluo do problema da Empresa. FATO / PROBLEMA ELEMENTO REA DE SISTEMA FUNCIONAL
o

98

FATO / PROBLEMA

ELEMENTO REA DE SISTEMA FUNCIONAL

ANOTAES:

MTODOS

99

. O MTODO CIENTFICO
Todas as cincias se desenvolveram baseadas em princpios . como o nome est dizendo, princpio aquilo que vem primeiro, aquilo que tido como premissa, ou o que estabelecido primeiro. A partir deles, uma srie de teorias ou teses so enunciadas, sempre baseadas em hipteses tidas como verdadeiras. Quando as teorias ou teses so provadas ou confirmadas por fatos e dados, passam a ser consideradas verdades, conseqncias naturais dos princpios estabelecidos. Se este forem mudados todas as teses anteriormente providas deixam de ser consideradas verdadeiras. , portanto, uma situao relativa. Todas as cincias que o homem desenvolveu - Matemtica, Fsica, Qumica, Biologia, Informtica, Medicina, Astronomia, Psicologia entre outras - baseiam-se em princpios, que foram desdobrados atravs do mtodo Cientfico. So o desenvolvimento natural do raciocnio humano frente aos problemas que se deseja resolver e aos enigmas que se deseja desvendar. So a conseqncia da necessidade que impulsiona o homem a pensar nas razes da existncia, evoluindo sua prpria cincia, de verdade em verdade, atravs da modificao de princpios e de paradigmas. O Mtodo Cientfico, apesar de lgico e natural, a conseqncia dos estudos de Descartes. portanto um mtodo cartesiano, universal. Baseia-se nas seguintes etapas: Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que claro o objetivo de estudo ou anlise. Estabelea um plano para a coleta dos dados necessrios e adequados anlise ou ao estudo que ser feito. Colete os dados. Analise e interprete os dados, formulando hipteses e estabelecendo teorias que possam, ao serem comprovadas, se transformar em informaes. Confirme as teorias e relate as concluses de maneira clara, para que possam ser utilizadas por quem for tomar decises.

100

A aplicao do MTODO CIENTFICO nas organizaes pode ser comparada atuao de um mdico frente a um paciente que apresenta sintomas ou problemas de sade. Observe-se a semelhana na Tabela abaixo.

PROBLEMAS DE SADE O paciente apresenta sintomas

PROBLEMAS COM OS PROCESSOS Sintomas ou efeitos indesejveis so observados nos processo. Os Grupos de Trabalho analisam os sintomas e buscam a existncia de dados histricos. Os Grupos de Trabalho levantam hipteses para as causas primrias mais provveis dos problemas. Os Grupos de Trabalho priorizam as causas provveis e planejam a coleta dados para testar as hipteses.

O mdico examina os sintomas e levanta o histrico do paciente.

O mdico levanta hipteses para causas mais provveis da doena.

O mdico prioriza os exames espe cficos capazes de ajudar na anlise e confirmao das hipteses da doena. O mdico estabelece um diagnstico da doena.

Os Grupos de Trabalho descobrem as causas primrias do problema.

O mdico analisa e prope um remdio para a doena para o problema. O paciente toma o remdio.

O Grupo de Trabalho sugere solues

As reas envolvidas implementam a soluo. As reas envolvidas monitoram o processo para verificar a eficcia da soluo.

O mdico monitora o paciente para verificar a eficcia do remdio.

Alguns aspectos importantes devem ser observados nas duas seqncias de atividades, apresentadas no QUADRO METODOLOGIA: assim como os doentes precisam de mdicos, as organizaes com problemas precisam dos Grupos de Trabalho de Trabalho; trata-se do mesmo raciocnio lgico nos dois casos;

101

 nem sempre a causa primria possvel de ser identificadas; muitas vezes a causa primria descoberta, mas no existem remdios para eliminao da doena, e a nica soluo possvel amenizar os efeitos ou sintomas indesejveis; as vezes, apesar de prescrito o remdio, o paciente no quer Tom-lo, ou reage sua necessidade. Assim, a aplicao do MTODO CIENTFICO no assegura a soluo definitiva dos problemas. Em muitas ocasies, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejveis e no so capazes de recomendar o remdio que seja totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue a minimizao dos efeitos indesejveis a nveis passveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle. No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos processos das organizaes, existem problemas que no tm fcil soluo e que extrapolam muitas vezes o estado da arte e conhecimento dos Grupos de Trabalho em ao. s vezes, requerem pesquisas mais profundas com a utilizao de tcnicas e ferramentas mais sofisticadas, ou o concurso de consultores e especialistas. Outras vezes, requerem mudanas radicais ou reengenharia nos processos para que possam ser eliminados.

102

A seguir, apresentam-se duas seqncias de METODOLOGIA utilizadas por autores consagrados.

QUADRO - MEDOLOGIA
SEQUNCIA DO INSTITUTO JURAN 1. Definir e organizar o projeto; SEQUENCIA DE HISTOSHI KUME QC STORY 1. Problema - identificar o problema. 2. Observao - apreciar as caracte rsticas do problema; 3. Anlise - determinar as causas principais; 4. Ao - agir para eliminar as causas 5. Verificao - confirmar a eficcia da ao; 6. Padronizao - eliminar definitivamente as causas 7. Concluso - recapitular as atividades desenvolvidas e planejar para o futuros

2. Diagnosticar as causas;

3. Remediar o problema;

4. Reter os Benefcios

103

ANOTAES:

104

2. O CICLO PDCA COMO MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS

Adotar-se- a SEQNCIA sugerida pelo QC Story, por ser acoplvel a uma ferramenta muito utilizvel e que facilita muito o raciocnio, viabilizando o encadeamento lgico natural, chamada ciclo PDCA. DO PROBLEMA: Identificao com clareza do problema

P
Plan
Planejamento

OBSERVAO: Reconhecimento das caractersticas do problema

ANLISE: Descoberta das causas principais do problema PLANO DE AO: Contramedidas s causas principais do problema

D
Do
Execuo

EXECUO: Atuao de acordo com o Plano de Ao.

C
Check
Verificao

VERIFICAO Confirmao da efetividade da ao.

A
Action
Ao Corretiva

PADRONIZAO: Eliminao definitiva das causas CONCLUSO: Reviso das Atividades e Planejamento para trabalhos futuros

105

ANOTAES:

2.1 PLANEJAMENTO - PLAN - P

Consiste em estabelecer as metas e o mtodo para alcanar as metas. Numa primeira etapa o problema identificado a partir da meta de melhoria a ser atingida. Esta meta pode ser de dois tipos, a saber:

Meta Boa
aquela que surge a partir do plano estratgico, sendo baseada nas exigncias do mercado e na necessidade de sobrevivncia da empresa.

Meta Ruim
aquela proveniente das anomalias crnicas, quando uma anomalia prioritria identificada a partir da gesto e controle do processo, gerando uma meta ruim, que dever ser atingida por meio de uma metodologia de soluo de problemas. O trabalho que objetiva o alcance das metas ruins no agrega valor, j que apenas corrige algo que anteriormente foi mal feito. Aps a identificao do problema, deve ser feita um Anlise do Problema, para se reconhecer as caractersticas do problema, de duas formas:

Anlise sobre os Fins

Consiste na investigao das caractersticas especficas do problema, com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista, permitindo a localizao do Foco do Problema.

Anlise sobre os Meios

Realizada sobre os meios, tem por objetivo a descoberta das causas principais do problema. Na anlise do processo devemos investigar o relacionamento existente entre o problema (foco identificado anteriormente) e quaisquer deficincias dos processos envolvidos, que so meios de gerao deste efeito.

2.1.1 DO PROBLEMA
Do ponto de vista de processo pode-se dizer que:

PROBLEMA QUALQUER RESULTADO INDESEJVEL DE UMA ATIVIDADE OU PROCESSO

Os problemas relacionam-se com resultados ou efeitos, portanto, com os produtos dos processos que no atingem desempenhos considerados satisfatrios pelo cliente, seja ele interno ou externo. Podem referir-se ao ciclo do tempo, ao custo ou s prprias caractersticas do produto exigidas pelos clientes. Dizem respeito a software, a hardware, a materiais processados, a servios, ou combinao deles. Podem se referir a itens de controle do desempenho e da conformidade de processos ou a itens de controle da qualidade ou adequao do produto. Neste conceito, entretanto, h uma palavra-chave que define problema; o termo indesejvel. Para analisar, solucionar, ou mesmo reduzir os efeitos indesejveis de um problema, a aplicao do Mtodo Cientfico apropriada.

A . COMO PENSAR A.1 PENSAMENTO DIVERGENTE E CONVERGENTE

No Mtodo Cientfico para Anlise e Soluo de Problemas, o grupo deve ter habilidades para utilizar duas formas distintas de pensar: - PENSAMENTO DIVERGENTE - amplia o universo de observao de maneira a abranger o maior nmero possvel de opes. O pensamento divergente til para aumentar a quantidade de opes a serem analisadas; - PENSAMENTO CONVERGENTE - trata o universo de observao de forma a reduzir a variabilidade, afinizando idias, agrupando, relacionando e priorizando aquelas que so consideradas poucas mas vitais; tem a ao de se concentrar ou focar no grupo de idias mais significativas.

A.2 PENSAMENTO CRIATIVO E EMPRICO

Assim tambm, no tocante a forma de criar novas opes, podemos desenvolver idias baseados em resultados de medies, isto , baseados em dados ou fatos, ou gerar idias baseados em sentimentos ou opinies. Estas so as caractersticas das seguintes formas de pensar: PENSAMENTO CRIATIVO - baseado em opinies, em sentimentos, em inspirao; baseia-se no acho que, penso que, sinto que; Quando utilizarmos pessoas que esto diretamente ligadas aos problemas por fora do trabalho ou do conhecimento, elas so extremamente capazes de propor idias ou sugestes baseadas em sentimentos e inspiraes que emergem de sua experincia. o pensamento criativo, importante quando desejamos ampliar o universo de observao. Uma forma de se usar o pensamento criativo, ampliando o universo observvel, a utilizao de brainstorming ou brainwriting. A todas as idias, em princpio, so vlidas. PENSAMENTO EMPRICO - baseado em fatos que se originam de resultados de medidas feitas nos processos. Entretanto, quando se est buscando tomar decises, no devemos usar pensamentos criativos. Decises s devem ser tomadas baseadas em fatos ou em dados que justifiquem sua adoo. O pensamento emprico auxilia na reduo deste universo permitindo a tomada de deciso com bases factuais.

A.3 RACIOCNIO LGICO - EXPANDIR E FOCAR

O raciocnio lgico pode ser comparado com uma sanfona. Hora se expande, hora se foca nas observaes, numa seqncia lgica contnua, buscando a aplicao de todas as fases do Mtodo. Em todas as fases do Mtodo cientfico surge a necessidade de utilizarmos pensamentos convergentes, s vezes criativos e s vezes empricos. A lgica nos leva a raciocinar conforme o esquema a seguir:

PENSAMENTO

EXPANDIR FOCAR

IDENTIFICAR PROBLEMAS PRIORIZAR

PROJETOS EXPANDIR FOCAR EXPANDIR FOCAR ESTABELECER TEORIAS IDENTIFICAR CAUSAS SOLUES ALTERNATIVAS SOLUES DESIGNADAS

110

ANOTAES:

111

B - ELEMENTOS PARA SOLUO DOS PROBLEMAS

Na utilizao do MTODO CIENTFICO, determinados elementos so de extrema relevncia porque contribuem para efetividade do processo.

So eles: ao dados e as informaes; as ferramentas; o mtodo estruturado; o trabalho em equipe.

B.1 Os Dados e as Informaes
Ao dados devem ser colocados, analisados, grupados, estratificados, de maneira a se constiturem em informao. A informao sempre o resultado de uma anlise de dados. As observaes dos Grupos de Trabalho devem recair sobre dados relacionados ao tempo, ao local, ao tipo de produto, e ao tipo de sintoma. A pesquisa e a coleta de dados histricos deve anteceder a qualquer outra coleta, desde que eles sejam confiveis e demonstrem no serem tendenciosos. , em geral a partir desses dados que os caminhos de anlise e soluo dos problemas so priorizados. Perguntas devem nortear os Grupos de Trabalho na busca de evidncias que sirvam de base para anlise de causas e efeitos . A Tabela 4 indica exemplos de questes que podem ser propostas pelos Grupos de Trabalho na coleta de dados.

112

Os dados devem ser observados sob grande variedade de prismas de investigao para que possam ser analisados de forma abrangente e consistente tornando-se informaes confiveis capazes de sustentar hipteses e teorias. Um dado para ser considerado confivel tem que atender a trs caractersticas essenciais:

ter sido coletado por operador habilitado; atravs de mtodo referenciado; utilizando equipamento calibrado.
Uma das dificuldades na coleta de dados a definio do tamanho da amostra que deve ser coletada. Se a amostra for pequena pode no ser significante para sustentar a anlise dos dados. Uma coleta de dados significativa, em geral, acarreta tempo. Muitos executivos esperam resultados a curto prazo por no terem conscincia deste fato. Um projeto que utiliza o MTODO CIENTFICO precisa alocar tempo para esta atividade. Por isto os projetos demandam tempo, em geral de 6 (seis) a 12 (doze) meses. Antes da coleta de dados, o Grupo de Trabalho de Trabalho deve ser capaz de esclarecer as seguintes questes:

Qual o dado que se deseja coletar? Que tamanho de amostra considerada significativa para ser analisada? Qual a grandeza a ser considerada para dimensionar o tamanho da amostra? Tempo de coleta, quantidade de elementos, local, posio, outra caracterstica especfica?

113

 As Ferramentas
As ferramentas da qualidade so elementos fundamentais no MTODO CIENTFICO. Os Grupos de Trabalho devem estar habilitados para sua utilizao. Quando isto no ocorre, cabe ao lder buscar, junto ao facilitador, os meios para prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe a utilizarem as ferramentas da forma certa. A efetividade do Grupo de Trabalho implica eficincia e eficcia. Se houver necessidade, o Grupo de Trabalho pode lanar mo de consultores e especialistas na utilizao de ferramentas e tcnicas especiais.

Consultar a Apostila: As Ferramentas Bsicas para a Gesto de Processos

B.3 O Mtodo Estruturado e o Trabalho em Equipe
A forma de utilizao do MTODO ESTRUTURADO outra varivel importante para efetividade dos Grupos de Trabalho nos projetos de melhoria. A utilizao de raciocnio lgico e natural deve ser feita de forma estruturada com muita disciplina. No devem ser queimadas etapas. Aqui vale o antigo ditado:

A PRESSA INIMIGA DA PERFEIO!

Sem a utilizao de mtodos estruturados as equipes podem fracassar na coleta de dados, na anlise dos dados, na busca de informaes ou na formulao de teorias, prejudicando e complicando o atendimento da misso recebida. Alm das habilidades na utilizao das ferramentas, os membros dos Grupos de Trabalho devem estar preparados para trabalhar em equipe e lidar com as diferenas de ponto de vista. H que se buscar sinergia, comunicao e muita disciplina, sem prejudicar o nvel de participao e envolvimento das pessoas com a misso recebida. Neste sentido, a utilizao do mtodo estruturado, em trabalho de equipe, fator de sucesso. Em algumas organizaes, grupos so designados para cumprir misses em projetos de melhoria e no habilitam seus membros para atuarem, como equipe, na utilizao estruturada do MTODO CIENTFICO. Como conseqncia, as equipes, apesar de comprometidas com a misso, levantam dados, formulam hipteses e no sabem o que fazer com eles. Muitas vezes comeam a tomar aes antes de completar o ciclo de anlise e soluo mascarando os efeitos. No raro portam um grande nmero de dados que no ajudam na soluo e formulam aquela pergunta bvia:

E AGORA O QUE FAZER COM ESTES DADOS?

Outro erro comum o imediatismo da soluo sem a anlise criteriosa dos dados. As pessoas menos avisadas para necessidade de base factual, tomam aes baseadas em inferncias no comprovadas, e tiram concluses precoces ao verem os primeiros dados. Muitas vezes, nem conhecem o processo no qual o problema est ocorrendo, e j tomam aes baseadas em sentimentos ou opinies. Outras vezes, se precipitam em agir de forma preventiva evitando que o problema volte a surgir, sem levar em conta a relao custo benefcio da ao.

Para evitar que isto acontea, importante buscar respostas para as seguintes perguntas:

Baseado em que fatos so feitas afirmaes?

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Qual a base factual para tomada de aes? Foi considerada a relao custo-benefcio da ao?
O mtodo estruturado aplicado com disciplina e pacincia, a habilitao para trabalhar em equipe, e a utilizao efetiva de ferramentas, dados e informaes, so elementos fundamentais para soluo efetiva de problemas.

115

ANOTAES:

116

C - O PROJETO DE ANLISE E SOLUCO DE PROBLEMAS

Um dos princpios bsicos da qualidade total reconhecer que toda organizao tem problemas, e que cada um deles uma oportunidade de melhoria para: pessoas; processos; produtos; e sistemas. Para cada problema identificado e priorizado, em funo de riscos, custos e benefcios para o negcio, pode ser estabelecido um projeto de anlise e soluo. Assim:

PROJETO QUALQUER CONJUNTO DE ACES PLANEJADAS PARA ANLISE E SOLUCO DE PROBLEMAS VISANDO A ATINGIR DETERMINADAS METAS OU OBJETIVOS, NUM PRAZO ESTABELECIDO
C.1 PRIORIZAO DE PROBLEMAS
Para se estabelecer uma lista de projetos potenciais, que podem ser desenvolvidos na organizao, visando a melhoria de seus processos no tocante capabilidade e desempenho, reduo de custos e diminuio do ciclo do tempo, muitas so as fontes de investigao de problemas que podem ser utilizadas.

Por exemplo:

117

 ouvir sistematicamente a voz dos clientes externos, observando suas necessidades, suas expectativas, suas reclamaes e suas opinies; realizar auditorias nos processos do negcio, seguindo critrios e padres previamente estabelecidos, com objetivo de medir sua adequao e eficcia; analisar criticamente os resultados dessas auditorias para medir o estado atual dos processos do negcio, aferir a sua capacidade para atender s polticas e aos objetivos da qualidade, e identificar o gap (diferena de desempenho) existente entre ele e processos similares internos ou externos (benchmarking); analisar relatrios de no-conformidades de produtos, observadas nos processos, com a finalidade de verificar a existncia de problemas crnicos, que pelo risco, custo e benefcio, necessitem ser solucionados; analisar os planos do negcio, as metas e estratgias de curto, mdio e longo prazos para identificar os processos crticos cujo desempenho e capabilidade sejam considerados no satisfatrios.

analisar outros projetos de melhoria que precisam ser desdobrados em partes administrveis, uma vez que, vezes, a soluo de um problema incorre em outro problema anteriormente encoberto; analisar listas anteriores de projetos potenciais que ainda no foram atendidos; ouvir sistematicamente a voz do cliente interno: empregados, gerentes, supervisores; o cliente interno o primeiro a observar efeitos indesejveis e reconhecer as oportunidades de melhoria. Nesta etapa no deve ser feito nenhum juzo de valor ou prioridade para soluo dos problemas listados. Todos tm potencial para anlise e soluo. Depois de listados, os problemas devem ser priorizados, face a sua significncia e ao impacto que produzem sobre: as expectativas e a satisfao dos clientes externos, atuais ou novos; o nvel de desempenho dos processos quando comparado com a concorrncia; o custo da m qualidade ou oportunidade de aprimoramento; a motivao e a participao do cliente interno. Os projeto potenciais que tiverem elevado impacto e significncia em relao aos fatores acima devem ser relacionados com as estratgias, objetivos e polticas do negcio da organizao, para o estabelecimento da ordem de criticidade e de prioridade com que devem ser atacados. Dos projetos listados e priorizados, nem todos indicam somente necessidades de melhoria. Como j foi dito anteriormente, face ao problema e ao processo em questo podem ser requeridos projetos para: engenharia ou planejamento de processos e/ou produtos; reengenharia ou replanejamento de processos e/ou produtos; melhoria de desempenho de processos e/ou produtos; controle e manuteno de processos; aes corretivas sobre os processos. Todo projeto selecionado, antes de ser priorizado, deve atender a certas caractersticas bsicas:

118

 deve ser relacionar a um problema crnico; deve ser significante em relao aos fatores de sucesso do negcio; deve ter dimenso administrvel; deve ser passvel de ser medido; deve ter caractersticas para ser um projeto campeo.

C.2 DESCRIO DO PROBLEMA

Um problema para ser identificado de maneira efetiva deve ter uma descrio que demonstre claramente que ele : especfico - relatando com exatido o efeito indesejvel de forma a distingu-lo de outros na organizao e estabelecendo sua relao com o desempenho e com a capacidade dos processos da organizao; observvel - descrevendo evidncias objetivas do problema; mensurvel - indicando o problema em termos quantitativos ou demonstrando que ele passvel de ser quantificado ou medido, atravs de nmeros ou atributos; administrvel - indicando ter uma dimenso e complexidade tais que o tornem passvel de ser resolvido no prazo requerido. Alm dessas caractersticas, certos cuidados devem ser tomados em relao descrio dos problemas.

Ela no deve:
dar qualquer indicao pr-concebida de causa fundamental; apresentar ou implicar tipos particulares de soluo; indicar culpas para o problema; Para cada projeto deve corresponder uma misso. Ela deve ser formalmente estabelecida contendo entre outros elementos os seguintes: a descrio clara dos problemas; as metas esperadas na soluo do problema; o prazo esperado para soluo; a importncia ou significncia do problema em relao aos objetivos da organizao.

EXEMPLICAES DE DESCRIES DE PROBLEMA PROBLEMA 1

CERCA DE 4,5 ENTRE CEM CARROS PLUMA-GE INCONFORMIDADES NA PINTURA PRODUZIDOS, SO DEVOLVIDOS POR

119

AVALIAO DA DESCRIO ESPECFICO?

SIM , REFERE-SE AOS CARROS MODELO PLUMA-GE.

OBSERVVEL?
ATRAVS DA VISUALIZAO DOS DEFEITOS NA PINTURA.

MENSURVEL?
SIM, OS 4,5% DE CARROS QUANTIFICADOS.

ADMINISTRVEL?
SE LOCALIZADAMENTE, SIM, PORM PODE EXIGIR DESDOBRAMENTOS.

CONTM CAUSAS/CULPADOS?
MUITO BOM! NO CONTM CAUSAS/CULPADOS NO TEXTO

INDICA SOLUO?
BOM! NO INDICA SOLUES PR-CONCEBIDAS

120

PROBLEMA 2
NECESSRIA A AQUISIO DE UMA MQUINA CATALISADORA AUMENTARMOS A PRODUO DO PRODUTO-CDIGO 300-LF. ADICIONAL PARA

AVALIAO DA DESCRIO DESCRIO INADEQUADA. Contm a soluo indicada no enunciado do problema..

PROBLEMA 3
A PRODUTIVIDADE ESTA CAINDO EM 1% AO MS, EM MDIA, PELA FRACA ATUAAO DO REA DE TREINAMENTO DA EMPRESA

AVALIAO DA DESCRIO DESCRIO INADEQUADA. Indica

culpados no enunciado do problema..

121

ANOTAES:

122

C.3 DECLARAO DA MISSAO DO PROJETO

Os Grupos de Trabalho devem ser oficializados atravs de declarao especfica, que lhes d autoridade e responsabilidade para atuarem no processo de anlise e soluo de problemas. Esta declarao deve conter explicitamente os anseios da empresa no tocante ao problema selecionado e a composio do Grupo de Trabalho. Nem sempre, entretanto, possvel o estabelecimento de uma misso ideal, que alm de demonstrar de forma visvel a relao do problema com o desempenho dos processos de negcio da organizao, seja especfica, mensurvel e tenha propores administrveis. Uma misso ideal aquela capaz de servir como um GUIA claro para o processo de anlise das caractersticas que devem ser aprimoradas e estabelecer matas possveis de serem atingidas no tempo requerido. Disso decorre que, ao receber a misso, o Grupo de Trabalho tem que se reunir para analis-la e verificar se no h necessidade de reformulao. s vezes, o desconhecimento da complexidade do problema impede o estabelecimento da misso com o um nvel de especificidade necessrio para que ela seja administrvel. S aps a anlise inicial e a observao dos sintomas que se torna possvel focar mais nas partes reais do problema. Isto pode requerer a modificao ou o desdobramento da misso e at mesmo modificao nos Grupos de Trabalho inicialmente nomeados.

123

DECLARAO DE MISSO DO PROJETO PROJETO(PROBLEMA)

MISSO DO PROJETO

IMPORTNCIA DO PROJETO

METAS

PRAZO GRUPO DE TRABALHO LIDER: MEMBROS:

DATA:

ASSINATURA: ORGO RESPONSVEL

ANOTAES:

124

2.1.2 OBSERVAO
A fase de observao dos sintomas requer ampliao do universo de observaes sobre o problema. Para isto deve-se saber com clareza:

qual a misso; onde ocorre o problema; qual a terminologia apropriada; qual o processo em questo; quais as funes envolvidas.

UM SINTOMA SEMPRE UM RESULTADO OBSERVVEL OU EVIDNCIA OBJETIVA DE UM FATO.

Nesta fase muitas vezes lana-se mo do pensamento criativo, atravs de sentimentos, opinies e at mesmo inspirao. Observe-se, entretanto, que este recurso visa a ampliar o universo possvel de investigao. Nuca deve ser usado para tomada de decises. Decises s devem ser tomadas baseadas em dados que confirmem os fatos.

Para a obteno de evidncias objetivas que possam ser utilizadas no processo de anlise, devem ser estabelecidas medidas no processo, visando a coleta de dados, e para isto deve-se saber o que medir, como medir e quais as unidades apropriadas para medida. Neste particular, procurar manter-se consistente com a misso, o caminho acertado. Principalmente, concentrar-se naquilo que impacte os clientes relacionados com o problema.

Tudo deve ser investigado: documentos, testemunhos de pessoas, equipamentos, materiais e mtodos. A pesquisa de dados histricos existentes e confiveis uma forma aconselhvel para o incio do processo de anlise dos sintomas.

O conhecimento do processo, na sua forma atual, fundamental. Para isto, importante a construo de seu fluxograma, com o estabelecimento claro de suas fronteiras internas (entre funes) e externas. A partir do conhecimento do processo, possvel avaliar se o projeto foi estabelecido numa dimenso administrvel ou necessita ser desdobrado em novos projetos. possvel verificar a necessidade de novas coletas de dados, face s atividades e s relaes evidenciadas no processo atual. A regra bsica se concentrar nos poucos mas vitais relacionados com a misso, e neste particular a anlise de Pareto de extrema utilidade. Se houver necessidade a misso deve ser revista. At mesmo a equipe envolvida pode ser reavaliada.

ANOTAES:

A . FLUXOGRAMA 1. DIAGRAMA DE BLOCOS

FORNECE UMA VISO GERAL, RPIDA E SIMPLES DO PROCESSO, ATIVIDADE OU ROTINA, UTILIZAMONOS DESTE FLUXOGRAMA PARA SIMPLIFICAR PROCESSOS GRANDES E COMPLEXOS, OU PARA DOCUMENTAR TAREFAS INDIVIDUAIS. DEVE-SE INCLUIR UMA FRASE CURTA DENTRO DE CADA RETNGULO, DESCREVENDO A ATIVIDADE EXECUTADA.
LINEAR ------> DESVIO (GO TO) SIMPLIFICA, DEMONSTRA PROCESSOS MUITO COMPLEXOS

ORGANOGRAMA UM TIPO DE DIAGRAMA DE BLOCOS. MOSTRA COMO A AUTORIDADE, RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES SO DELEGADAS SIMBOLOGIA
ATIVIDADES

INCIO/FIM

SENTIDO DO FLUXO

CONTRATAO DE FUNCIONRIOS
1. RECONHECER NECESSIDADES

2. APROVAR A REQUISIO 3. LISTAR CANDIDATOS 4. ENTREVISTAR 5. SE APROVADO, IR PARA 10. 6. PESQUISAR EXTERNA/E 7. SELECIONAR CANDIDATOS 8. ENTREVISTAR 9. CLASSIFICAR CANDIDATOS 10. AP. OFERTA DE EMPREGO 11. AG. ACEITAO OFERTA 12. AP. NOVO FUNCIONRIO

FIM

130

ANOTAES:

131

2. FLUXOGRAMA PADRO ANSI - AMERICAN NATIONAL STANDARDS INSTITUTE

ANALISA OS INTER-RELACIONAMENTOS DETALHADOS DE UM PROCESSO, FORNECENDO UMA COMPREENSO DETALHADA DE UM PROCESSO, QUE EXCEDE, E EM MUITO, AQUELA DADA POR UM DIAGRAMA DE BLOCOS. NA VERDADE, O DIAGRAMA DE BLOCOS NORMALMENTE USADO COMO PONTO DE PARTIDA, E UM FLUXOGRAMA PADRO USADO PARA DETALHAR AS ATIVIDADES DENTRO DE CADA BLOCO, AT O NVEL DESEJADO DE DETALHE. CADA TAREFA DO PROCESSO OU ROTINA EM ESTUDO PODE SER DETALHADA AT O PONTO EM QUE O FLUXOGRAMA PADRO PODE SER USADO COMO PARTE DO MANUAL DE TREINAMENTO DE UM NOVO FUNCIONRIO.

SIMBLOGIA OPERAO DECISO

INSPEO

ARMAZENAGEM

SENTIDO DE FLUXO CONEXO

TRANSMISSO

INCIO/FIM

132

CORTAR O CABELO

PRECISA CORTAR ?

NO 1

SIM DIRIJA-SE AO AO BARBEIRO

A SUA VEZ ?

NO

AGUARDE A SUA VEZ

SIM CORTE O CABELO 1

FIM

133

ANOTAES:

3. FLUXOGRAMA FUNCIONAL
UTILIZANDO A SIMBOLOGIA E MTODO DE CONSTRUO DO FLUXOGRAMA PADRO ANSI, O FLUXOGRAMA FUNCIONAL, RETRATA O MOVIMENTO ENTRE AS DIFERENTES REAS DE TRABALHO, UMA DIMENSO ADICIONAL QUE SE TORNA PARTICULARMENTE IMPORTANTE PARA A ANLISE DA ROTINA OU PROCESSO EM PAUTA. IDENTIFICA COMO AS ORGANIZAES VERTICAIS AFETAM UM PROCESSO QUE FLUI HORIZONTALMENTE, POR MEIO DA ORGANIZAO, OU SEJA, ACOMPANHA A EXECUO DE UMA ROTINA OU PROCESSO QUE NORMALMENTE ENVOLVE O TRABALHO DE MAIS DE UMA UNIDADE ORGANIZACIONAL (DEPARTAMENTO, SETOR..)

ANOTAES:

EXERCCIOS 1. ELABORE O FLUXOGRAMA PADRO ANSI: FAZ PIPOCA ROBOT

2. ELABORE O FLUXOGRAMA FLUXOGRAMA FUNCIONAL ROTINA: DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS UNIDADE ORGANIZACIONAL (CENTRAL): DEPARTAMENTO TCNICO/DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS REA : VENDAS 1. EMITE SOLICITAO DE ORAMENTO; 2. ENCAMINHA A SOLICITAO DE ORAMENTO AO DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO; REA: DEPTO DESENVOLVIMENTO 3. PREPARA O PR-PROJETO PARA ORAMENTO, EM 2 VIAS; 4. ARQUIVA A SEGUNDA VIA DO PR-PROJETO; 5. ENCAMINHA A PRIMEIRA VIA DO PR-PROJETO AO CPD PARA COMPOR CUSTO;

REA: C.P.D. 6. BASEADO DO PRE-PROJETO, COMPE O CUSTO DA PEA; 7. EMITE A PLANILHA PARA VENDAS, 8. ENCAMINHA PLANILHA DE VENDAS PARA O DEPTO DE VENDAS;

REA: VENDAS 9. DEFINE O CUSTO FINAL DO PRODUTO; 10. ENVIA O ORAMENTO AO CLIENTE; 11. AGUARDA A APROVAO DO CLIENTE; 12. SE APROVADO, 12.1 ENVIA PEDIDO AO DEPTO DE DESENVOLVIMENTO; SE NO, 12.2 FAZ ANOTAES NO ORAMENTO; 12.3 ARQUIVA ORAMENTO.

REA: DEPTO DESENVOLVIMENTO 13. ELABORA O PLANEJAMENTO DESCRITIVO DO PRODUTO; 14. MONTA O CRONOGRAMA DE PRODUO; 15. PREPARA F.M.E.A. E PROJETOS; 16. ENVIA PROJETOS DIRETORIA; 17. ELABORA FICHA TCNICA DO PRODUTO; 18. ELABORA FLUXOGRAMA DO PROCESSO; 19. ELABORA PLANOS DE CONTROLE; 20. ACOMPANHA PREPARAO E AJUSTES DAS FERRAMENTAS; 21. PRODUZ 50 PEAS PARA TESTE DAS FERRAMENTAS; 22. AVALIA A AMOSTRA DE PEAS; 23. SE AMOSTRA ACEITVEL, 23.1 PRODUZ AMOSTRA OFICIAL; 23.2 ENVIA AO CLIENTE PARA APROVAO; 23.3 AGUARDA APROVAO DO CLIENTE; . . . SE NO, 23.4 IDENTIFICA AS NO-CONFORMIDADES 23.5 VOLTA A EXECUTAR O PROCEDIMENTO 20 (EM DIANTE..)

ANOTAES:

140

B . FOLHA DE VERIFICAO Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA A GESTO DE PROCESSOS

C. DIAGRAMA DE PARETO Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA A GESTO DE PROCESSOS

2.1.3 ANLISE
Baseado nas observaes e na anlise dos sintomas devem ser levantadas hipteses ou teorias para as causas primrias do problema. Nesta fase, h necessidade de ser estimulado o pensamento criativo de todos os membros do Grupo de Trabalho, para aumentar o universo de possibilidades a serem pesquisadas. O pensamento criativo tanto mais vlido quanto maior for o conhecimento do processo, daquele que o formula. Deve ser evitado o julgamento das teorias levantadas sem que existam dados ou fatos para isto. A construo de um Diagrama de iSHIKAWA que organize as idias e as relacionem com o problema de extrema valia. Como nesta fase o nmero de opinies, em geral, muito grande, h necessidade de agrupamento de idias afins de anlise da incluso de algumas idias em outras. Na construo do diagrama de ISHIKAWA, deve ser verificada sua consistncia, observando-se no contedo dos braos aquilo que pode se constituir em causa primria potencial, e que seja passvel de ser controlado. Todos os elementos, considerados como relevantes para o problema, devem ser isolados.

141

A . DIAGRAMA DE ISHIKAWA Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA O GESTO DE PROCESSOS 2.1.3.1 VALIDAO DAS TEORIAS
Para os elementos isolados, com grande possibilidade de serem causas primrias, devem ser feitos planos para coleta de dados que possam confirmar sua influncia e medir a fora da relao desses elementos com o problema, possibilitando a validao das teorias anteriormente formuladas . Todos os dados tidos como relevantes e planejados para serem coletados devem ser obtidos. Pode haver necessidade de conscientizar ou treinar pessoas para executarem a coleta de maneira efetiva e no tendenciosa. A coleta de dados tendenciosa pode induzir o Grupo de Trabalho a concluses falsas. O Grupo de Trabalho deve tratar os dados coletados com as ferramentas adequadas para decidir:

que teorias tm sustentao nos dados; que teorias devem ser eliminadas; que novas teorias podem surgir neste ponto.
Esta fase deve ser repetida tantas vezes quantas sejam necessrias para que se consigam isolar aquelas causas sobre as quais se justifica a tomada de aes.

142

2.1.3.2 DEFINIO DAS CAUSAS PRIMRIAS DO PROBLEMA

Sobre as teorias isoladas e testadas como provveis causas primrias h necessidade de se estabelecer prioridade para atuao. Assim, devem ser reavaliadas a consistncia dos dados e a possibilidade de controle das causas levantadas. Muitas vezes, o levantamento de dados no possui a confiana necessria, seja por deficincia nos mtodos de medida, por falta de habilidade do coletor, por utilizao de equipamentos inadequados, por interpretao errnea da terminologia, ou pela escolha inadequada das unidades de medida. Outras vezes, os dados levantados no so relevantes para a anlise da teoria formulada, por erro de avaliao daquilo que era necessrio. Validadas as medidas realizadas, aquelas teorias que demonstrarem ser inconsistentes ou que no puderem ser controladas devem ser descartadas. Devem ser consideradas como causas primrias aquelas que, comprovadas pelos dados, tm o maior impacto sobre o problema em questo.

143

ANOTAES:

144

2.1.4 PLANO DE AO
O Plano de Ao um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear as causas primrias. Para cada contramedida constante no plano de ao, dever ser definido o 5W2H

What - O qu ser feito? When - Quando ser feito? Who - Quem far? Where - Onde ser feito? Why - Por Qu ser feito? How - Como ser feito? How Much - Quanto Custa?

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2.1.4.1 SOLUES ALTERNATIVAS

Uma coisa conseguir isolar as causas primrias de um problema. Outra coisa encontrar o remdio que seja eficaz para trat-lo. Muitas vezes, para cada causa isolada surgem diversas solues alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas. Torna-se importante que os Grupos de Trabalho entendam bem a diferena entre os tipos de ao que podem ser tomadas a partir do conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primrias. Podem ser sugeridos os seguintes tipos de ao:

AO REATIVA
Tratar o efeito, tratar ou remover o sintoma; no assegura que ele no possa recorrer, apenas dispe sobre o que fazer com o efeito indesejado: retrabalhar, corrigir, sucatear, reclassificar, utilizar como est, e assim por diante; ao tpica de deciso operacional, no requerendo Grupos de Trabalho para analis-la;

AO CORRETIVA
Elimina a causa real (caso possa ser isolada) ou minimiza a influncia de uma causa isolada sobre o efeito indesejado; atua sobre o processo de forma a impedir a reincidncia do problema ou melhorar os ndices de desempenho;

AO PREVENTIVA
Leva em considerao todas as causas potenciais que possam influir direta ou indiretamente no problema, em maior ou menor intensidade; atua sobre o sistema bloqueando causas potenciais, tendo em vista que a correo de um processo pode gerar influncia em outros produzindo novos efeitos indesejveis. O Grupo de Trabalho deve estar preparado para propor alternativas para aes corretivas e preventivas que se faam necessrias, para buscar o aprimoramento dos nveis de desempenho ou das capacidades dos processos em anlise, em funo das causas levantadas.

146

As regras para considerar as solues alternativas so simples, mas sua escolha s vezes complexa. H que se levar em conta:

custo da implementao; o risco envolvido; o impacto sobre o problema face a meta indicada na misso; os benefcios gerados; as resistncias s mudanas que podem surgir; o tempo para implementao; a segurana e o impacto no meio ambiente envolvidos.

Para considerar todos estes fatores em relao s solues alternativas, a utilizao da matriz de relao um bom caminho. No item A , estamos conceituando e exemplificando o uso desta ferramenta.

147

ANOTAES:

148

A . Matriz de Relaes Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA O GESTO DE PROCESSOS 2.2 EXECUO - DO - D
A etapa de execuo do PDCA consiste no treinamento nas tarefas estabelecidas no plano de ao, na execuo destas tarefas e na coleta de dados que sero utilizados na etapa verificao do ciclo PDCA. O objetivo a aplicao do remdio e a manuteno do processo sob controle nos novos nveis projetados. Para isto, fundamental que se estabeleam procedimentos para assegurar o controle das novas condies do processo, tais como:

itens de controle da qualidade e do processo; necessidades de medio ao longo do processo; forma de tratar os resultados; estabelecimento de novos padres para aferio dos itens de controle do processo e da qualidade do produto; estabelecimento do que fazer caso o processo no esteja sob controle ou no atinja o padro requerido; estabelecimento das informaes necessrias s pessoas que vo aferir e controlar o processo em novas condies.

149

Sobretudo, preciso notar que, a adoo de remdios simplesmente sem a reteno e a aferio da eficcia e dos benefcios obtidos perda de tempo. preciso incorporar o remdio na nova forma de fazer para se alcanar a eficincia necessria. Ao Implementarmos mudanas nos procedimentos e processos, estaremos alterando ou condicionando mudanas no comportamento das pessoas envolvidas nas atividades em questo. Ao tentarmos modificar comportamentos encontraremos resistncias de ordem: tcnica, inercial, cultural e poltica. Para tanto deveremos proceder uma rotina bem simples porm eficaz, que consiste em:

Descongelamento da Situao Atual; Implementao das Alteraes Planejadas; e Congelamento da Nova Situao.

A . DESCONGELAMENTO DA SITUAO ATUAL: Muitas so as resistncias s mudanas que podem ser identificadas e com as quais os Grupos de Trabalho devem ter a habilidade de lidar. Uma boa forma de minimizar as resistncias mudana, de forma geral, o uso da Ferramenta chamada de HOUSEKEEPING, tambm conhecida como os 5Ss , explicados no item exposto, antes implementar as mudanas. Em geral as resistncias as mudanas existem por:

A . 1, a seguir

falta de vontade do usurio para mudar as rotinas; a lei da inrcia, natural em todos os sistemas; falta de habilidades especficas para atender s novas condies; pode ser difcil, trabalhoso; falta de vontade de adotar o remdio por no ter sido gerado aqui; ameaa ao poder estabelecido; negao em reconhecer que o problema existe; custos elevados para o remdio.

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A . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA O GESTO DE PROCESSOS B. IMPLEMENTAO DAS ALTERAES PLANEJADAS
Nesta fase, devem ser analisados quais os fatores que reforam, e quais os que se contrapem implementao da soluo. O Grupo de Trabalho deve identificar no s as barreiras, mas tambm os facilitadores do processo, considerando: a necessidade da participao - a implantao sem acordo no gera implementao; a necessidade de tempo suficiente - a pressa inimiga da perfeio; a eliminao dos excessos contidos nas propostas de solues; o tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variveis tcnicas, polticas e culturais; a negociao constante e a reviso de posies para obteno de acordos; a forma de lidar com as resistncias de forma direta, sria e profissional, baseado em fatos. A implementao de uma soluo requer planejamento. A regra bsica :

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TODA SOLUO DEVE SER VALIDADA ANTES DE SER IMPLEMENTADA, PARA COMPROVAR SUA EFICCIA.

Decises devem ser tomadas e, neste particular, as gerncias envolvidas com o processo devem participar ativamente, junto com o Grupo de Trabalho, para resolver:

quanto tempo deve durar o teste; como o teste deve ser aplicado; qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido; e quais as limitaes existentes.
Durante a realizao dos testes de validao, pode haver necessidade de ajustar o remdio, caso os resultados no sejam satisfatrios. Nestas circunstncias, o Grupo de Trabalho deve atuar junto com os Gestores dos processos, responsveis pela aplicao dos testes.

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Comprovada a eficcia dos resultados, em relao s metas requeridas na misso, deve ser estabelecido um plano de ao para implementao definitiva do remdio. O plano deve prever as definies ligadas aos 5W + 2H (o que, quando, onde, quem, porque, como e quanto custa), e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido. O plano deve prever ainda as aes de continuidade que devero ser desenvolvidas aps a implementao definitiva da soluo, isto :

como manter o controle do processo;

como medir novos indicadores;

como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos;

como atuar no caso de perda de controle devido a causas acidentais.

153

ANOTAES:

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C. CONGELAMENTO DA NOVA SITUAO

Par atender implementao definitiva da soluo, esforos devem ser desenvolvidos no sentido de:

conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema; estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que se torne base de avaliao confivel; definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo; identificar a adequao dos equipamentos , dos materiais, do ambiente de trabalho; monitorar os resultados .

155

ANOTAES:

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2.3 VERIFICAO - CHECK - C

Verificao do Ciclo PDCA, onde ser feita a confirmao da efetividade da ao de bloqueio do problema adotada. Se o bloqueio no foi efetivo e a meta de solucionar o problema no foi atingida, devemos:

retornar etapa de OBSERVAO na fase P ; fazer uma nova ANLISE; elaborar um novo PLANO DE AO; preparar o Relatrio de Trs Geraes, contendo: A . DO PASSADO O que foi planejado O que foi executado B . DO PRESENTE Os resultados obtidos Os pontos problemticos, responsveis pelo no-atingimento da meta C . DO FUTURO A proposio (plano) para resolver os pontos problemticos

157

ANOTAES:

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2.3.1 VERIFICAR O DESEMPENHO

Para medir a eficcia das solues, h necessidade da aplicao de controles efetivos, com objetivo de verificar se:

o desempenho esperando est sendo alcanado; est sendo feita a coisa certa da forma certa, conforme os novos padres estabelecidos; esto sendo tomadas aes corretivas, em funo de no conformidades ou desvios observadas no processo.

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2.4 AO CORRETIVA - ACTION - A

A ao Corretiva consiste em adotarmos como padro as aes que deram certo, sempre que estas aes permitiram o alcance de soluo dos problemas em pauta, podemos chamar este procedimento de Padronizao. A prxima fase corresponde planejamento para o trabalho futuro.

CONCLUSO, na qual deve ser feita uma reviso das atividades realizadas e o

2.4.1 PADRONIZAO
Confirmada a eficcia da soluo, deve-se buscar a reteno dos ganhos e benefcios alcanados. Isto pode ser conseguido estabelecendo-se, em definitivo, procedimentos documentados contendo os novos padres e rotinas j aprovadas, e que incorporem eventuais modificaes e ajustes provenientes da implementao final. Os procedimentos devem conter os nveis de autoridade e responsabilidade pelas aes envolvidas no processo, e a descrio clara das atividades. Devem, ainda, conter os novos itens de controle e verificao, bem como todas as atividades necessrias para monitorao do processo em seus novos nveis. A monitorao do novo processo visa a assegurar seu controle efetivo, uma vez que passa a observ-lo em tempo real, impedindo sua degradao, assegurando a tomada de aes corretivas e a manuteno dos novos nveis conseguidos com o projeto. No basta que sejam empreendidas aes de aprimoramento com o desenvolvimento do projeto. H necessidade de reterem-se os ganhos e os benefcios obtidos com a melhoria do desempenho do processo. O bloqueio das causas anteriores dos problemas deve ser efetivo. Caso contrrio, todo o esforo despendido ser perdido. O processo deve ser reavaliado constantemente para anlise de problemas remanescentes ou verificao da possibilidade de obteno de nveis de desempenho mais audaciosos, a partir dos ganhos j obtidos. O investimento na manuteno dos nveis atuais no assegura sua afetividade ao longo do tempo. preciso buscar sempre o aprimoramento.

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ANOTAES:

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ANOTAES:

ANOTAES:

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ANOTAES:

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APNDICE

QUALIDADE TOTAL

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I -HISTRIA DO CONTROLE DE QUALIDADE

O controle da qualidade moderno teve seu incio na dcada de 30, nos Estados Unidos, com a aplicao industrial do grfico de controle inventado pelo Dr. Walter A. Shewhart, da empresa de telefonia "Bell Telephone Laboratories". Em um memorando com data de 16 de maio de 1924, o Dr. Shewhart props o uso do grfico de controle para a anlise de dados resultantes de inspeo, fazendo com que a importncia dada inspeo, um procedimento baseado na deteco e correo de produtos defeituosos, comeasse a ser substituda por uma nfase no estudo e preveno dos problemas relacionados qualidade, de modo a impedir que os produtos defeituosos fossem produzidos. No entanto, a Segunda Guerra Mundial foi o grande catalisador para a aplicao do controle da qualidade em um maior nmero de indstrias americanas. Sua utilizao tornou possvel a produo de suprimentos militares de boa qualidade, em grande quantidade e mais baratos, e tambm permitiu que fossem atendidas as exigncias das condies do perodo da guerra. A produo americana, dos pontos de vista qualitativo, quantitativo e econmico, foi muito satisfatria durante este perodo devido, em grande parte, ao emprego do controle da qualidade e da Estatstica moderna. Naquela poca os procedimentos para o controle da qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas como American War Standards Z1.1 - Z1.3". O controle da qualidade tambm foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os trabalhos sobre controle da qualidade do estatstico E. S. Pearson foram utilizados como base para a elaborao dos Padres Normativos Britnicos ("British Standard BS 600"). Outros padres relacionados ao controle da qualidade tambm foram formulados e utilizados na Inglaterra durante o perodo da guerra.

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Antes da Segunda Guerra Mundial o Japo j conhecia os Padres Normativos Britnicos BS 600 e alguns especialistas japoneses j haviam comeado a estudar as tcnicas estatsticas modernas. No entanto, os resultados deste trabalho foram expressos sob uma forma matemtica complexa, o que dificultou sua adoo. alm disto, o Japo tambm enfrentava dificuldades com os mtodos administrativos e o controle da qualidade praticado no pas era totalmente dependente da inspeo, a qual no era satisfatria, j que nem todos os produtos eram suficientemente inspecionados. Naquela poca os produtos japoneses competiam em preo no mercado internacional , mas no em qualidade. Aps a derrota do Japo na Segunda Guerra Mundial , as foras americanas de ocupao chegaram ao pas e descobriram que o sistema telefnico japons apresentava um grande nmero de falhas , o que era um empecilho para o exerccio da administrao militar. A baixa confiabilidade do telefone japons no era uma conseqncia apenas da guerra - o problema era resultado da baixa qualidade do equipamento. Diante desse quadro , os americanos determinaram , em maio de 1946 , que a indstria de telecomunicaes japonesa implantasse um programa eficiente de controle da qualidade , com o objetivo de eliminar os defeitos e a falta de uniformidade na qualidade dos equipamentos produzidos. As foras de ocupao comearam ento a "educar" as indstrias do Japo diretamente a partir do mtodo americano , o qual no foi modificado para se adaptar melhor cultura japonesa. Este fato gerou algumas dificuldades, mas como foram obtidos resultados muito bons, o mtodo americano passou a ser utilizado por empresas de outros setores da economia. Ainda em 1946 foi criada a JUSE ( Union of Japanese Scientists and Engineers), uma organizao constituda por engenheiros e pesquisadores. Em 1949 a JUSE formou o Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade , cujos membros trabalhavam em universidades , indstrias e rgos governamentais. Este grupo tinha como objetivos pesquisar e disseminar os conhecimentos sobre controle da qualidade, para que as indstrias japonesas pudessem melhorar a qualidade de seus produtos e aumentar os nveis de exportao. Em 1950 JUSE convidou o estatstico William Edwards Deming , dos Estados Unidos , para proferir um seminrio sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Neste seminrio foram abordados os seguintes tpicos : Utilizao do Ciclo PDCA para a melhoria da qualidade. A importncia do entendimento da variabilidade presente em todos os processos de produo de bens e servios. Utilizao de grficos de controle para o gerenciamento de processos.

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Esse seminrio foi de grande importncia , j que contribuiu para que os administradores percebessem a importncia do controle da qualidade para suas empresas. O controle da qualidade foi ento amplamente empregado no Japo na dcada de cinqenta , com um uso intensivo de tcnicas estatsticas , tais como inspeo por amostragem e grficos de controle. No entanto , naquele perodo o controle da qualidade japons passou a enfrentar alguns problemas . O primeiro deles foi a nfase excessiva dada s Tcnicas estatsticas , o que criou nas pessoas a impresso incorreta de que o controle da qualidade era algo muito difcil . Outra dificuldade foi o pouco interesse demonstrado pelos presidentes e diretores de empresas pelo controle da qualidade , que permanecia como um movimento de engenheiros e operrios. Com o objetivo de resolver parte desses problemas , a JUSE convidou, em 1954, o engenheiro americano J. M. Juran para proferir seminrios para a alta administrao de vrias empresas japonesas. Nesses seminrios foi explicado o papel que esses administradores deveriam desempenhar para a implantao e o desenvolvimento das atividades do controle da qualidade. A partir da visita do Dr. Juran o controle da qualidade passou a ser entendido e utilizado como uma ferramenta administrativa, o que representou o incio da transio do controle estatstico da qualidade para o controle da qualidade total como praticado atualmente , envolvendo a participao de todos os setores e de todos os empregados da empresa. Durante a promoo das atividades de controle da qualidade , os pesquisadores e usurios japoneses comearam a perceber que , enquanto alguns ramos do conhecimento so universais e igualmente aplicveis em todos os pases do mundo, o controle da qualidade dependia muito de fatores humanos e culturais , devendo ento apresentar diferenas de um pas para outro. A partir desta percepo, foi desenvolvido, com base nos sistemas americano e ingls, um mtodo japons para o controle da qualidade , que levava em conta as diferenas existentes entre o Japo e os pases ocidentais. Este mtodo foi evoluindo ao longo dos anos , tendo dado origem ao Controle da Qualidade Total no estilo japons que , segundo Ishikawa, Kaoru. (1989, 1993) , apresenta as seguintes caractersticas bsicas : 1. Participao de todos os setores e de todos os empregados da empresa na prtica do controle da qualidade. 2. Educao e treinamento em controle da qualidade.

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3. Atividades dos crculos de controle da qualidade. 4. Auditorias do controle da qualidade : para obteno do "Prmio Deming"e pelo presidente da empresa. 5. Utilizao de tcnicas estatsticas : disseminao das Sete Ferramentas da Qualidade e emprego de outras tcnicas mais avanadas. 6. Campanhas nacionais de promoo do controle da qualidade.

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Essas caractersticas do TQC japons em muito contriburam para que o Japo passasse a fabricar produtos da mais alta qualidade , os quais so exportados para todo o mundo. Recentemente, vrios outros pases perceberam as vantagens do Controle da Qualidade Total e um grande nmero de empresas espalhadas em todo o mundo vem utilizando os mtodos do TQC japons , aps realizarem as adaptaes necessrias s suas situaes especficas.

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II - CONTROLE da QUALIDADE TOTAL

O Controle da Qualidade Total - TQC ("Total Quality Control") um sistema gerencial baseado na participao de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa, no estudo e na conduo do Controle da Qualidade. Seu ncleo , portanto, o Controle da Qualidade , o qual definido, segundo a norma japonesa JIS Z 8101, como um "sistema de tcnicas que permitem a produo econmica de bens e servios que satisfaam s necessidades do consumidor". O controle da qualidade moderno utiliza tcnicas estatsticas e por este motivo freqentemente denominado controle estatstico da qualidade. Segundo a definio de Ishikwa, K. (1989, 1993), "praticar um bom controle da qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor". Para atingir este objetivo, todos na empresa (diretores, gerentes, tcnicos e operadores) precisam trabalhar juntos.

1.CONCEITOS BSICOS do TQC 1.1 Qualidade

Para que o Controle da qualidade Total possa ser praticado, necessrio ter bem claro o que realmente significa o termo qualidade. De acordo com a definio de Campos , V. F. (1992), um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente". Esse autor tambm estabelece cinco componentes ou dimenses para a qualidade, os quais geram o conceito de Qualidade Total , conforme est apresentado na Figura.

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QUALIDADE
Tambm conhecida como qualidade intrnseca, esta dimenso da Qualidade Total se refere s caractersticas especficas dos produtos (bens ou servios) finais ou intermedirios da empresa, as quais definem a capacidade destes bens ou servios de promoverem a satisfao do cliente. A qualidade intrnseca inclui a qualidade do bem ou servio (ausncia de defeitos e presena de caractersticas que agradem o consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da informao, qualidade do treinamento, entre outros aspectos.

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CUSTO
Este componente diz respeito ao custo operacional para fabricao do bem ou fornecimento do servio e envolve, por exemplo, os custos de compras, de vendas, de produo, de recrutamento e de treinamento. O custo resulta do projeto, fabricao e desempenho do produto. O preo estabelecido pelo mercado em funo de fatores tais como valor agregado, disponibilidade, imagem do produto, entre outros. Portanto, custo e preo resultam de fatores diferentes.

ENTREGA
Este componente est relacionado entrega dos produtos finais e intermedirios de uma empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no local certos.

MORAL
Este o componente que mede o nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou servios) que sero fornecidos aos clientes sero produzidos pela equipe de pessoas, claro que dever haver um bom ambiente de trabalho para que os bens ou servios sejam de boa qualidade , capazes de garantir o atendimento das necessidades do cliente. O nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa pode ser medido por ndices de absentesmo, de demisses, de reclamaes trabalhistas , de sugestes, entre outros.

SEGURANA
Esta dimenso da Qualidade Total se refere segurana das pessoas que trabalham na empresa e dos usurios do produto. Os produtos no devem provocar acidentes aos seus usurios e no devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa. A partir desta apresentao dos componentes da Qualidade Total, fica claro que a qualidade no apenas ausncia de defeitos. De nada adiantar, por exemplo, fabricar um produto totalmente sem defeitos, mas cujo preo to levado que ningum estar disposto a compr-lo. Por outro lado, o cliente no comprar um produto que no cumpra adequadamente a funo para qual foi projetado, ou no seja seguro, por mais baixo que seja seu preo.

1.2 Processo

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Um "processo" pode ser definido, de forma sucinta, como um conjunto de causas que tm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual denominado produto de processo. Um processo pode ser dividido em uma famlia de causas : insumos, equipamentos, informaes do processo ou medidas, condies ambientais, pessoas e mtodos ou procedimentos. Esta caracterizao do processo est representada na Figura. O diagrama que aparece nesta figura conhecido como "DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO" OU "DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE" OU "DIAGRAMA DE ISHIKWA".

UM PROCESSO UMA COMBINAO DOS ELEMENTOS EQUIPAMENTOS, INSUMOS, MTODOS OU PROCEDIMENTOS, CONDIES AMBIENTAIS, PESSOAS E INFORMAES DO PROCESSO OU MEDIDAS, TENDO COMO OBJETIVO A FABRICAODE UM BEM OU O FORNECIMENTO DE UM SERVIO.
importante destacar que podemos visualizar uma empresa como um processo, existindo dentro dela vrios outros processos menores, os quais compem o fluxo de produo dos bens ou de fornecimento dos servios. Para esclarecer o significado desta afirmao, vamos considerar uma lavanderia como exemplo. Esta empresa (lavanderia) um processo que tem uma srie de causas que provocam o efeito principal, que o servio fornecido pele empresa : roupa lavada, seca e passada. As causas so insumos, os equipamentos, os mtodos de trabalho, as pessoas, os instrumentos de medio, entre outros. Por sua vez , o processo "lavanderia" divisvel em outros processos menores, que constituem o fluxo de fornecimento do servio. Alguns destes processos so, por exemplo, processo de recebimento da roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de passagem de entrega da roupa lavada, seca e passada. Mesmo estes processos podem ser subdivididos em outros processos ainda menores, com o objetivo de facilitar as atividades de gerenciamento. No caso da lavanderia, por exemplo, o processo de lavagem pode ser subdividido nos processos de carregamento da lavadora com a roupa a ser lavada, entrada de gua, adio de sabo, "molho" da roupa, agitao, enxge, centrifugao, descarregamento da lavadora e limpeza do filtro.

UM PROCESSO PODE SER DIVIDIDO EM PROCESSOS MENORES.

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Esta divisibilidade de um processo importante por permitir que cada processo menor seja controlado separadamente, facilitando a localizao de possveis problemas e a atuao nas causas destes problemas, o que resulta na conduo de um controle mais eficiente de todo processo.

1.3 Item de Controle e Item de Verificao

Para que seja possvel controlar um processo, a primeira tarefa consiste na identificao de seus clientes, os quais devero ter suas necessidades satisfeitas. Em muitos casos estes clientes sero internos empresa, fato que no torna menos importante o cuidado com a sua satisfao, j que ser possvel satisfazer o cliente externo se cada pessoa no se empenhar para atender plenamente as necessidades de seu cliente interno. Aps a definio dos clientes, o prximo passo ser a identificao dos produtos que lhes sero entregues. Logo aps ter sido identificado o produto, devero ser estabelecidas as caractersticas da qualidade deste produto que so necessrias ao cliente. Para a garantia da satisfao do cliente ser preciso transformar estas caractersticas em grandezas mensurveis, as quais so denominadas itens de controle. Em outras palavras, os itens de controle medem a qualidade intrnseca, o custo, a entrega e a segurana do produto que ser fornecido ao cliente e o moral das pessoas que trabalham no processo que o fabrica. Um processo ento gerenciado por meio de seus itens de controle, os quais so acompanhados periodicamente para que seja possvel detectar eventuais resultados indesejveis do processo.

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176

OS ITENS DE CONTROLE SO CARACTERSTICAS MENSURVEIS POR MEIO DAS QUAIS UM PROCESSO GERENCIADO.
No processo "lavanderia", alguns exemplos de itens de controle so o nmero de roupas danificadas, o custo da roupa lavada, o nmero de entregas atrasadas, o nmero de acidentes e o nmero de sugestes dadas pelas pessoas que trabalham na empresa. Os itens de controle de um processo so afetados por vrias causas. As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e que podem ser medidas e controladas, so denominadas itens de verificao. Alguns exemplos de itens de verificao associados ao processo "lavanderia" so o consumo de sabo por quilograma de roupa lavada, o tempo mdio de lavagem e a temperatura de secagem.

OS ITENS DE VERIFICAO SO AS PRINCIPAIS CAUSAS QUE AFETAM UM DETERMINADO ITEM DE CONTROLE DE UM PROCESSO E QUE PODEM SER MEDIDAS E CONTROLADAS.

Existe um relacionamento entre os itens de verificao e os itens de controle de um processo. Devemos observar que os itens de controle so estabelecidos sobre o resultado do processo e portanto definem responsabilidade. J os itens de verificao so determinados sobre as causas do processo e ento definem autoridade. Os bons resultados de um item de controle so garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao.

importante destacar que um item de verificao de um processo pode ser um item de controle de um processo anterior. No exemplo da lavanderia, o peso de roupa lavada pode ser um item de controle do processo de lavagem e, ao mesmo tempo, pode ser um item de verificao do processo de secagem. Note que no fluxo de

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fornecimento de servio de uma lavanderia, o processo anterior ao de secagem o de lavagem da roupa.

1.4 Problema
Finalmente, importante definir o que representava um problema segundo os conceitos do Controle da Qualidade Total. Um problema o resultado indesejvel de um processo, ou seja, um item de controle que no atinge o nvel desejado.

1.5 Controle de Processo

Referindo-se aos conceitos apresentados anteriormente, Campos, V. F. (1992) estabelece que o controle de processo compreende trs aes principais :

1. Estabelecimento da "Diretriz de Controle" (Planejamento da qualidade)

A diretriz de controle consta da meta, que a faixa de valores desejada para o item de controle (nvel de controle), e do mtodo, que so os procedimentos necessrios para o alcance da meta .

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2. Manuteno do Nvel de Controle (Manuteno de Padres)

Consiste em garantir que a meta estabelecida no item 1 seja atingida. Caso isto no ocorra, ser necessrio atuar nas causas que provocaram o desvio e recolocar o processo no estado de funcionamento adequado.

3. Alterao da Diretriz de Controle (Melhorias)

Consiste em mudar o nvel de controle atual e alterar os procedimentos padro de tal forma que o novo nvel de controle seja atingido. Estas alteraes tm o objetivo de melhorar o nvel de qualidade planejado inicialmente. O controle de processos exercido por meio do Ciclo PDCA de controle de processos.

Texto Extrado da Obra: WERKEMA, MARIA C. C. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS FUNDAO CHRISTIANO OTTONI,

UFMG.

MG,

1995

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MADE IN MARCA?

BRAZIL

QUANTO

VALE

ESTA

RANKING DE QUALIDADE DE PRODUTOS MANUFATURADOS *

41, JAPO 2 ALEMANHA 35,1 34,9 ESTADOS UNIDOS 21,2 REINO UNID O 20 FRANA ,8 17.9 CANAD ITLIA 16,6 10,0 ESPANHA 8,2 CHINA TAIWAN 7,6 CORIA SU L 7,2 RSSIA 5,3 MXIC 4,6 BR 4,4
* PERCENTUAL DE CONSUMIDORES QUE CLASSIFICARAM A QUALIDADE DOS PRODUTOS DOS PASES COMO EXCELENTES OU MUITO BOA. (20.000 CONSUMIDORES DE 19 PASES DA AMRICA, SIA E EUROPA) FONTE: BOZELL- GALLUP WORLDWIDE QUALITY POLL REVISTA AMRICA - ECONOMIA -

FEV/97

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BIBLIOGRAFIA
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