Administracion

Stephen P. Robbins
San Diego State University
Mary Coulter
Southwest Missouri State University
TRADUCCI6N:
Lie. Manuel Ortiz Staines
Traductor
REVISI6N TECNICA:
lng. J. Oth6n Juarez Hernandez
Consultor en Organizaci6n y Recursos Hurnanos
PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A.
MEXICO NUEVA YORK. BOGOTA. LONDRES SYDNEY
PARtS MUNICH TORONTO NUEVA DELHI TOKIO
SINGAPUR Rfo DE JANEIRO ZURICH
EDlerON EN ESl'ANOL;
DIRECTOR GENERAL:
GERENTE DlVISI6N UNIVERSITARIA:
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DIRECTOR DE EDICIONES
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Manufacturing Buyer: Vincent Scelta
Associate Editor: Lisamarie Brassini
Editorial Assistant: Nancy Kaplan
ROBBINS; ADMINISTRACI6N, Sa. Ed.
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JOSE TOMAs PEREZ BONILLA
LUIS GERARDO CEDENO PLASCENCIA
ALBERTO SIERRA OCHOA
JUAN ANTONIO RODRfGUEZ MORENO
JULIAN ESCAMILLA L1QUlDANO
JORGE BONILLA TALAVERA
JOSE LUIS NUNEZ HERREJ6N
MAGJ5;fEL G6MEZ MARINA
Traducido del ingles de Ia obra: MANAGEMENT, FIFTH EDITION.
All rights reserved. Authorized translation from English language edition published by Prentice-Hall, Inc.
A Simon and Schuster Company.
Todos los derechos reserva.dos. Traducci6n autl)rizada de la edici6n.en ingles public<lda por Prentice-Hall, Inc.
A Simon and Schuster Company. . ,
All rights No part of this bOl)k may be reproduced or t;;;-nsmitted in any form or by any means,
electronic or mechanical, photocopying, or by any information storage and retrieval sysh:n1,
without permission in writing from the publisher.
Prohibida Iii reproducci6n total" parcial de esta L)bra, por l'llalguier n1l'diL) 0 metodo sin autorizaci,\n por L'snitn
del editor. 0
Derechos reservados 1996 respecto a 1.1scgund.l cdickm en espal'iol pllblicada por
PHOGRAfIMS rn.x:;.AT1VQS, S A
PRENTICE-HALL HISPANOAMERICt\NA, S. A. CAll. CHABACANO No S5lOCAl A
COLASiURJAS,C[tEG CUAUHTEMOC,D r
Enrique Jacob 20, Col. El Conde
Cp (0851)
53500 Naucillpan de ju;irez, Ed,). dl' 1\10,ico
ISBN 968-880-705-2
Miembro dl' la Camara Nacion,ll dl' 1.\ Industri" Fdii{lri,ll, Rq.;. Nlil11.
Original English Language Edilion Published by l'rl'ntirL'-llall, Inc. A SimLl!l and Sdmsil'r COn1I',H1I'.
Copyright MCMXCVl' ,
All rights n:served
ISBN 0-13-486556-1
A Dana & Jim Murray y
Jennifer Robbins
-S.P.R.
A mis lzermanos
Dllane, Rich, Ron, Jim y Mike
-M.e.
vi
, _/
",,1}) '>.
J
- ,CERCA DE LOS ADrORES
"'tS .
Stephen P. Robbins recibi6 su doctorado en filosofia de Ia Universidad de Arizona,
Antes de eso, trabaj6 para la Shell Oil Company y la Reynolds Metals Company Desdc
que termin6 sus estudios de posgrado, el doctor Robbins ha ensenado en In Univcrsidad
de Nebraska en Omaha; la Universidad Concordia, en Montreal; la Universidad de
Baltimore; la Universidad del Sur de Illinois en Edwardsville yen la Universidad Estatal
de San Diego.
Los intereses del doctor Robbins en la investigaci6n han hecho enfasis en el conflicto, el
poder y la poHtica en las organizaciones, as! como en el desarrollo de habilidades
interpersonales efectivas. Sus articulos sobre estos y otros temas han aparecido en
publicaciones como Business Horizons, the California Managemellt Review, Blisiness alUt
Ecpnomic Perspectives, International Management, Management Review, Canadioll Persollllel
and Industrial Relatiolls Journal y The Journal of Management Education. En fechas recientes,
el doctor Robbins ha dedicado la mayor parte de su tiempo a la elaboraci6n de libros de
. texJo. Sus qbras son usadas en la actualidad en mas de 800 universidades e instituciones
a"eeaucaci6n superior en Estados Unidos. --
En "su otra vida", el doctor Robbins tiene una participaci6n netiva en competencias de
pista y campo. Desde que cumpli6 los 50 ailos de edad en 1993, ha estableddo numero
sas marcas nacionales y mundiales de velocidad correspondientes a su grupo de edad.
En 1995 obtuvo cuatro medallas de oro y estableci6 tres marcas mundiales en los XI
Juegos Mundiales para Veteranos, ganando las competencias varoniles en el grupo de
50-54 anos de 100, 200, 400 metros y siendo ancla del equipo norteameiicano de relevos
en la prueba de 4 x 100 metros.
Mary Coulter recibi6 su doctor ado en filosofia de la Universidad de Arkansas en
Fayetteville. Antes de terminar su trabajo de posgrado trabaj6 como maestra de escuela
secundaria, asistente de abogados y como planificadora de programas del gobierno. Ha
enseilado en el Colegio Drury, la Universidad de Arkansas, la Universidad Trinity y en la
Universidad Estatal del Suroeste de Missouri. Los intereses de investigaci6n de la
doctora Coulter se han enfocado en estrategias competitivas, en c6mo compiten las
organizaciones no lucrativas de las artes yen los procesos de administraci6n estrategica
de las organizaciones de arte representativo y otras de tipo no lucrativo. Sus articulos
sobre estos y otros temas han aparecido en publicaciones como el JOtlrnal ofBlIsiness
Strategies, Case Research Jotmwl y Joltnzal of Business Research. Cuando ella no esta ense
nando 0 escribiendo, disfruta el trabajo en su jardin, tocar el piano, leer todo tipo de
libros y muchas actividades diversas con sus hijas Sarah y Katie.
CONTENIDO BREVE
PREFACIO xix
PARTE 5
DIRECCION 458
PARTE 1
13. Fundamentos del comportamiento 458
INTRODUCCION 2
14. Estudio de grupos yequipos 494
15. Como motivar a los empleados 528
16. Liderazgo 570
1. Los gerentes y la administraci6n 2
17. Comunicaci6n y habilidades 608
2. La evoluciori de la administracion 34
-=
PARTE 6
PARTE 2
CONTROL 652
DEFINICION DEL CAMPO
DEL GERENTE 74
18. Fundamentos del control 652. .$
-"
.19. Administracion de operaciones 684 .ji
3. cultura organizacional y el entorno: Las -- 20. H.erramientas ytec:nicas de control. 726
restricciones 74
4. Administracion en un entorno global 110
5. Responsabilidad social y etica gerencial 142 Claves de catificacion CC-l
6. Toma de decisiones: La esencia de la labor
Notas N-l
del gerente 184
Indice de nombres fN-l
Indice de empresas IE-l
fndice tematico fT-1
PARTE 3
PlANIFICACION 226
7. Fundamentos de la planificacion 226
8. Administracion estrategica 254
9. Herramientas y tecnicas de planificacion 294
PARTE 4
ORGANIZACION 332
10. Estructura y diseno de la organizacion 332
11. Administraci6n de recursos humanos 372
12. Administracion del cambio y la innovaci6n 418
vii
viii
- CONTENIDO
PREFACIO xix
PARTE 1
INTRODUCCION 2
CAPITULO 1
LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACION 2
iQuienes son gerentes? 4
iQue es la gerencia y que hacen los gerentes? 7
Definicion de gerencia 8
Funciones gerenciales 9
Papeles gerenciales 10
Habilidades gerenciales 13
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENClA: Robert
Holland, Jr., Director Ejecutivo, Ben & Jerry's
Homemade Inc. 15
j.Es universal el puesto del gerente? 16
ESPIRITU EMPRESARIAL: Gerentes en comparacion
con empresarios innovadores 19
EI valor de mercado de los gerentes 20
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Oportunidades
profesionales' en la administracion 21
iPor que estudiar administracion? 22
Resumen 25
Preguntas de repaso 26
Preguntas para discusi6n 26
Ejercicio de autoevaluaci6n: Ejercicio de
autopercepci6n 26
Ejercicio de dilema etico 28
Para su acci6n inmediata: Heartland Fragrance
Company 30
CASO PRACTICO: Un dfa en la vida de un Ejecutivo
de cuenta 31
CASO DE ESTUDIO: La nueva imagen de la adminis
tracion en el gobierno federal 32
CAPITULO 2
LA EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION 34
Antecedentes historicos 37
Los primeros arios 38
Administracion cientffica 39
Teoricos de la administracion general 43
EI enfoque en los recursos humanos 45
. EI enfoque cuantitativo 50
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENClA: Judy
Lewent, Directora Corporativa de Finanzas, Merck &
Company 51
Los arios recientes: Hacia la integracion 51
EI enfoque de proceso 52
EI enfoque de sistemas 52
EI enfoque de contingencia 54
Tendencias y problemas actuales 55
J?iversidad de la fuerza de trabajo 55
Etica 56
Estfmulo a la innovacion y al cambio 56
Administracion por calidad total 58
Re-ingenierfa 59
Delegacion de autoridad y equipos 60
La fuerza de trabajo bimodal 61
Reduccion del tamario 62
Trabajadores eventuales 62
Resumen 66
Preguntas de repaso 67
Preguntas para discusi6n 67
Ejercicio de autoevaluacion: i.Es la burocracia para us
ted? 68
Ejercicio de dilema eUco 69
Para su a c ~ i o n inmediata: The Walt Disney Company 70
CASO PRACTICO: La presa. Dam Yang-tse 71
CASO DE ESTUDIO: EI centro de trabajo de la decada
de los noventa 72
PARTE 2
DEFINICI6N DEL CAMPO
DEL GERENTE 74
3
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL
ENTORNO: LAS RESTRICCIONES 74
EI gerente: i.Omnipotente 0 simb6lico? 76
EI punto de vista omnipotente 76
EI punto de vista simb6lico 77
La realidad sugiere una sfntesis 78
La cultura de la organizaci6n 79
i.Que es la cutura organizacional? 79
EI origen de la cultura 82
Culturas fuertes en comparaci6n con dbiles 82
lnfluencia en las practicas 83
EI entorno 84
GERENTES CREAN DO UNA CULTURA DE APOYO
PARA LA DIVERSIDAD: Administracion de la diversi
dad de la fuerza de trabajo 85
Definicion del entorno 86
ESPIRITU EMPRESAR1AL: Identificaci6n de las oportu
nidades del entorno 89
EI entorno especffico 89
LOS GERENTES HABLAN: William F. Lester, Presidente
y Director Ejecutivo, Orquesta Sinf6nica de Charlotte 92
EI entorno general 96
Influencia en las practicas gerenciales 99
Resumen 102
Preguntas de repaso 103
Preguntas para discusion 103
Ejercicio de autoevaluacion: lQUe tipo de cultura
organizacional va mejor con usted? 103
Ejercido de dilema etico 105
Para su acdon inmediata: Summer's Harvest Beverage
106 .
CASO PRACTICO: Simplemente
t
hagalo bien 107
CASO DE ESTUDIO: Los pe1igrosos baches en 18 ca
rretera del tabaco 108
CAPITULO 4
ADMINISTRACION EN UN ENTORNO
GLOBAL 110
i.Quien es el duefio de que? 113
Superando el provincianismo 114
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Paul Hsu,
Hsu's Ginseng Enterprises 116
EI entorno global cambiante 116
De multinacionales a transnacionales
y organizaciones sin fronteras 116
Alianzas comerciales regionales 118
Europa Oriental y el capitalismo 121
C6mo se vuelven internacionales las organiza
ciones 121
Administraci6n en un contexto internacior:al 123
EI entorno politico-legal 123
EI entorno econ6mico 124
El entorno cultural 124
i.Es una asignaci6n global para usted? 128
ESPIRITU EMPRESARIAL: Caracterlsticas empresariales
Ejercicio de autoevaluacion: I.Cu61es son sus actitudes
Para su accion inmediata: Delaney Environmental
por nacionalidad 129
Resumen 133
Preguntas de repaso 134
Preguntas para discusion 134
culturales? 134
Ejercicio de diJema etico 136
Services 138
CASO PRACTICO: Video aventuras alrededor del mun
do 139
CASO DE ESTUDIO: "Cuando en Roma ... " 140
CAPITULO 5
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETiCA
GERENCIAL 142
lQue es la responsabilidad social? 145
Dos puntos de vista opuestos 145
Argumentos a favor yen contra de la respon
sabilidad social 147
De las obligaciones a la responsabilidad 148
CON1ENIDO ix
Responsabilidad social y desempeno econ6mico 151
ibla responsabilidad social 5610 un comportamiento
para maximizar las utilidades? 152
Administraci6n basada en valores 154
Prop6s1tos de los valores compartidos 154
Desarrollo de los valores compartidos 156
Una gufa para salir dellaberinto 157
Etica gerencial 158
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Pam Del
Duca, Presidente
f
Delstar Group 159
Cuatro diferentes puntos de vista de la etica 160
Factores que afectan la etica gerencial 161
La etica en un contexto internacional 166
Hacia el mejoramiento del compnrtamiento etico
166
Una idea final 171
Resumen .174
Preguntas de repaso 175
Preguntas para discusi6n 175
Ejercicio de autoevaluaci6n: Actitudes hacia
un cues tiona rio de etica en los negocios 176
Ejercicio de dilema etico 177
Para su accion inmediata: CMT Research Labs
International 179
CASO PRACTICO: iProblemas en el Paraiso.. .? Un vis
tazo de cerca a la imagen de The Body Shop 180
CASO DE ESTUDIO: La denuncia 10 ahoga 183
CAPITULO 6
TOMA DE DECISIONES: LA ESENCIA DE lA
lABOR DEL GERENTE 184
EI proceso de toma de decisiones 186
Paso 1: Identificaci6n del problema 188
Paso 2: Identificaci6n de los criterios de decision
189
Paso 3: Asignaci6n de peso al criterio 190
Paso 4: Desarrollo de alternativas 190
Paso 5: Analisis de alternativas 190
Paso 6: Seleccion de una alternativa 191
X. CONTENIDO
Paso 7: Implementaci6n de la alternativa 192
Paso 8: Evaluacion de la eficacia de la decision
192
Ubicuidad de la toma de decisiones 193
EI tomador de decisiones racional 194
Premisas de racionalidad 194
GERENTES QUE HACEN LA D1FERENCIA: John
Woodhouse, Director Ejecutivo y Presidente, Sysco
Corporation 195
Li mites a la racionalidad 196
Racionalidad limitada 197
Problemas y decisiones: Un enfoque de contin
gencia 199
Tipos de problemas 199
Tipos de decisiones 200
Integracion 201
Estilos de toma de decisiones 202
Analisis de alternativas de decisiones 204
Certidumbre 204
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUER
ZA DE TRABAJO: Estilos de toma de decisiones
de poblaciones diversas 205
Riesgo 206
Incertidumbre 206
Toma de decisiones en grupo 208
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Desarrollando
su creatividad 209
Ventajas y desventajas 210
Eficacia y eficiencia 211
Tecnicas para mejorar la toma de decisiones
en grupo 212
l<esumen 218
Preguntas de repasa 219
Preguntas para discusion 219
Ejercicio de autaevaluaci6n: fCu61 es su habilidad
intuitiva? 220
Ejercicio de diJema ttico 221
Para su accion inmediata: Winfield National Bank 222
CASO PRACTICO; Transformando a Tata 223
CASO DE ESTUDIO: Toma de decisiones al estilo
de un detective 224
PARTE 3
PlANIFICACION 226
7
FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION 226
Definici6n de la planificacion 228
Propositos de la planificacion 229
Planificacion y 229
Mitos acerca de la planificacion 230
Tipo de planes 230 . .
Planes estrategicos en comparaCion con operaclo
nales 231
Planes a corto plazo comparados con planes a
largo plazo 231 .
Planes espedficos comparados con planes d,rec
cionales 231
Frecuencia de uso 231
LOS GERENTES HABLAN: Lora E. Rode nt:Le rg, Vice
presidente y Directora de Mercadotecnia, Firstjede
ral of Kansas City 232
Factores de contingencia en la planificacion 234
Nivel en la organizacion 234
Grado de incertidumbre del entorno 234
Duracion de compromisos futuros 236
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA fUER
ZA DE TRABAJO: EI papel de la planificaci6n en el
desarrollo de una fuerza de trabajo productiva y dl
versa 237
Objetivos: Los fundamentos de la planificacion 238
Multiplicidad de objetivos 238
Objetivos reales en comparaci6n con objetivos
establecidos 238
Establecimiento tradicional de objetivos 240
Administracion por objetivos 241
Resumen 246
Preguntas de repaso 247
Preguntas para discusi6n 247
Ejercicio de autoevafuaci6n: i.Qw' tan bien estabfezco
metas? 248
Ejercicio de difema etico 249
Para su acci6n inmediata: T51 Construction 250
CASO PAACTICO: La re;na de la planificaci6n para
el rey del Rock'n'Roli 251
CASO DE ESTUDIO: Planificacion tras bambalinas para
el primer alunizaje 252
CAP[TUlO 8
ADMINISTRACION ESTRATEGICA 254
La importancia creciente de la planificacion estrategica
256
Niveles de estrategia 257
Estrategia a nivel corporativo 257
Estrategia a nivel de negocio 258
Estrategia a nivel funcional 259
EI proceso de administraci6n estrategica 259
Paso 1: ldentificaci6n de la mision actual
de la organizacion, sus objetivos
yestrategias 260
Paso 2: Analisis del entorno externo 261
Paso 3: Identificacion de oportunidades y
amenazas 262
Paso 4: Analisis de los recursos de la organizacion
262
Paso 5: Identificacion de fortalezas y debilidades
.-"..- 262
ADMINISTRACION--BE SU CARRERA: Haciendo un
analisis FODA personal 265
LOS GERENTES HABLAN: Mary Barnes, Directora
cutiva y propietaria de Vita-Erb, Ltd. 266
Paso 6: Formu!aci6n de estrategias 266
Paso 7: Implementacion de estrategias 268
Paso 8: Eva!uacion de resultados 268
Marcos estrategicos a nivel 268
Grandes estrategias 268
EspiRITU EMPRESARIAL: La estrategia y el empresa
rio 269
Matriz del portafolio corporativo 273
Marcos estrategicos a nivel de negocio 276
Estrategiasde adaptacion 276
Estrategias competitivas 278
La ACT como arma estrategica. 282
Resumen 286
Preguntas de repaso 287
Preguntas para discusi6n 287 .
Ejercicio de autoevafuaci6n: i. Le gusto correr nesgos?
288
Ejercicio de difema etico 289
Para su acci6n inmediata: Montcfair 290
CONTENIDO xi
CASO PAACTICO: Restauracion de la magia de los
Harlem Globetrotters 291
CASO DE ESTUDIO: Damas y caballeros, por favor,
abrochen sus cinturones: Nos esperan fuertes turbu
lencias 292
9
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
DE PLANIFICACION 294
Tecnicas para evaluar el entorno 296
Ana1isis del entorno 297
Pronosticos 299
Comparaciones externas (benchmarking) para la
ACT 301
Presupuestos 303
Tipo de presupuestos 303
Enfoques a la elaboraci6n de presupuestos 305
Herramientas de planificacion operacional 307
Programacion 307 .
LOS GERENTES HABLAN: Hans Peter Schwarz, Area
de Ingenierfa Industrial y Tecnologfa, Marquardt, Inc.
309
Analisis del punto de equilibrio 312
Programaci6n lineal 313
Teorfa de colas 315
Teorfa de la probabilidad 317
Analisis marginal 318
Simulaci6n 318
Administracion del tiempo: Una gufa para la planifica
cion personal 318
EI tiempo como un recurso escaso 319
Enfoque en el tiempo discrecional 319
LComo utiliza usted su tiem po? 320
Cinco pasos para mejorar la administraci6n
del tiempo 320
Algunos puntos adicionales a considerar 321
Resumen 324
Para su acci6n inmediata: Cuatro hombres y un
camian 329
Preguntas de reposa 324
Preguntas para discusian 325
Ejercicio de autoevoluaci6n: iConoce usted su cicio de
productividad diario? 325
Ejercicio de dilemo etico 328
xii. CONTNIDO
CASO PAACTICO: Las damas de guante blanco de la
planificacion: Como la Asociacion de Junior Leagues
International utiliza el analisis del entorno 330
CASO DE ESTUDIO: Proyeccion de un ganador 331
PARTE 4
ORGANIZACION 332
10
, ESTRUt'rURA Y DISENO DE LA ORGANIZACION
332
Definicii>n de la estructura y disefio de la orga nizacion
335 .:,..
Constro'ccion de la dimension vertical
de las 6;rganizaciones 336
Ul1idad de mando 336
. y responsabilidad 336
Intervalo de control 340
y descentralizacion 342
Construccion de la dimension horizontal
de las organizaciones 344
Divisi6n del trabajo 344
. Departamentalizaci6n 345
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Ellen Rohde,
Presidenta de Healthtex 351
Organizaciones mecanicas y organicas 352
Estrategia y estructura 353
Tamai'lo y estructura 353
Tee;lologia yestructura 354
Entprno y estructura 356
Aplicadones del disei'lo organizacional 357
Estructura simple 357
Bu(ocracia 357
basadas en equipos 358
ESPI RITU EMPRESARIAL: Estructuraci6n de la firma
empresarial 359
La organizaci6n sin fronteras 360
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUER
ZA DE TRABAjO: La organizaci6n femenina: Lmito
o realidad? 361
Resumen 364
Preguntos de repaso 365
Preguntas para discusion 365
Ejercicio de autoevaluacion: i. Que tan dispuesto est6 a
delegar? 366
Ejercicio de dilema etico 367
Para su acci6n inmediata: Ontario Electronics Ltd. 368
CASO PRACTICO: Fuera 10 viejo, bienvenido 10 nuevo
369
CASO DE ESTUDIO: EI departamento de impuestos
diseFia un nuevo enfoque 371
CAPITULO 11
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
372
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos
374
EI proceso de administraci6n de recursos humanos
375
Consideraciones importantes del entorno 376
Planificaci6n de recursos humanos 378
Evaluacion actual 378
Evaluaci6n futura 379
Desarrollo de un programa a futuro 379
Reclutamiento y desreclutamiento 380
Selecci6n 382
iQUe es la selecci6n? 382
Herramientas de selecci6n 384
iQUe funciona mejor y cuando? 388
Orientaci6n 389
Entrenamiento del empleado- 389
LOS GERENTES HABLAN: Perb Fortner, Vicepresiden
te Asistente, H &: R Block Eastern Tax Services, Inc.
390
Categorfas de habilidades 390
Metodos de entrenamiento 392
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Obtenga el maxi
mo beneficio de la relaci6n con un mentor 393
Desarrollo en la carrera 393
Etapas de la carrera 394
Claves para una carrera gerencial de exito 397
Compensaci6n y beneficios 400
Problemas actuales en la administraci6n de recursos
humanos 402
Administraci6n de una fuerza de trabajo
diversa 402
AC050 sexual 403
Prcocupacioncs familiares 404
EI SIDA en el centro de trabajo 405
Reducci6n de tamaFio 405
Resumen 408
Ejercicio de autoevaluaci6n: Prueba de evaluaci6n
Para su accion inmediata: Western Massachusetts Power
Preguntas de repaso 409
Preguntas para discusion 410
de la carrera 410
Ejercicio de dilema etico 413
and Light 414
CASO PRACrICO: La enorme y amenazadora maqui
na verde 415
CASO DE ESTUDIO: Se solicit a personal. .. pregunte
adentro 417
CAPITULO 12
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Y LA INNOVACION 418
iQUe es el cambio? 420
Fuerzas del cambio 421
Fuerzas internas 421
EI gerente como agente del cambio 422
Dos puntos de vista diferentes sobre el proceso
de cambio 422
La metafora de las "aguas tranquilas" 422
EspiRITU EMPRESARIAL: EI empresario como agente
del cambio 423
La metMora de las "aguas turbulentas" 424
Los dos puntos de vista en perspectiva 425
Inercia organizacional y resistencia al cambio 425
Resistencia al cambio 426
Tecnicas para reducir la resistencia 426
Tecnicas para administrar el cambio 428
Cambiar la estructura 428
Cambiar la tecnologfa 429
Cambiar a la gente 430
Temas contemporaneos en la administraci6n del cam
bio 431
Cambiar las culturas organizacionales 432
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Preparandos(;
para un centro de trabajo cambiante 433
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUER
ZA DE TRABAJO: La paradoja de la diversidad 435
Implementaci6n de la ACT 435
Re-ingenierfa 437
CONTENIDO xiif
451
LOS GERENTES HABLAN: Peter Loescher, Vicepresi
dente y Gerente General, Hoescht-Roussel Agri-Vet
Company 438
Manejo del est res de los empleados 440
C6mo estimular la innovacion 444
Innovaci6n en comparad6n con creatividad 444
Promod6n de la innovacion 445
Resumen 450
Preguntas de repaso 451
Preguntas para discusi6n 451
Ejercicio de autoevaJuaci6n: lQue ton innovador es usted?
Ejercicio de dilema etico 453
Para su acci6n inmediata: Performance Pros 454
CASO PRACTICO: Sacudir al gigante- No 5610 es un
cuento de hadas en EDS 455
CASO DE ESTUDIO: Las viejas tradiciones son difici
les de eliminar-LPuede superarse la resistencia al
cambio? 456
.. PARTE 5
DIRECCION 458
13
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO 458
Hacia una explicaci6n y prediccion del comporta
miento 460
Enfoque en el comportamiento organizadonal
460
Metas del comportamiento organizacional 461
Actitudes 462
Actitudes y consistencia 463
Teoria de la disonancia cognoscitiva 463
Encuestas de actitud 464
La controversia entre satisfaccion y productivi
dad 465
Implicaciones para los gerentes 466
Personalidad 467
Prediccion del comportamiento a partir
de los rasgos de personalidad 467
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Richard
Abdoo, Director Ejecutivo de Wisconsin Energy 469
Pruebas de evaluaci6n de la personalidad 470
Tipos de personalidad en distintas culturas na
donales 471
xiv. CONTENIDO
Ajustes de personalidades y puestos 472
Implicaciones para los gerentes 472
Percepci6n 474
Factores que influyen en la percepci6n 474
ESP[RITU EMPRESARIAL: La personalidad de! cmpre
sario 475
Teorfa de las atribuciones 475
Atajos usados con frecuencia para juzgar a
otros 477
Implicaciones para los gerentes 478
Aprendizaje 478
Condicionamiento operante 478
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUER
ZA DE TRABAjO; Desaffo a los estereotipos sobre mu
jeres y trabajadores de mayor edad 479
Aprendizaje social 480
Modelamiento: Una herramienta gerencial
480
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Aprenda a con
diflciles 481
Implicaciones para los gerentes 482
Resumen 485
Preguntas de repaso 486
Preguntas para discusi6n 486
Ejercicio de autoevaluaci6n: "Cu61 es 5U estilo para
resolver problemas? 486
Ejercicio de diiema etico 488
Para su acci6n inmediata: Prescott Publishers 489
CASO PRACTICO: Nuevos para el perro viejo
-Una historia de exito de Europa Oriental
490
CASO DE ESTUDIO: Age and Europe 492
14
ESTUDIO DE GRUPOS V EQUIPOS 494
Estudio del comportamiento de grupo 496
LQue es un grupo? 496
Etapas del desarrollo de grupo 497
Conceptos basicos de grupo 499
Hacia la comprension del comportamiento dei
grupo de trabajo 504
Conversion de los grupos en equipos efectivos 506
LQue es un equipo? 506
Tipos de equipos 506
ADMINISTRACI6N DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA
DE TRABAjO: EI reto de coordinar grupos heterogeneos
507
lPor que emplear los equipos? 509
Desarrollo y administraci6n de equipos efectivos
510
Caracterfsticas de los equipos efectivos 510
Administracion de equipos 513
LOS GERENTES HABLAN: Sarah Lewis, Consultora
Senior, En EDS Management Consulting Services 515
Los equipos y la ACT 517
Resumen 520
Preguntas de repaso 521
Preguntas para discusion 521
Ejercicio de autoevaluaci6n: lfuega usted en equi
po? 522
Ejercicio de dilema etico 523
Para su acdon inmediata: The Ann Arbor News Herald
524
CAW PAACTICO: lEsta loco este tipo, 0 que?
525
CASO DE ESTUDIO: Equipos en la linea de ensamble
-La experiencia de una compaFiia 526
CAPITULO 15
COMO MOTIVAR A lOS EMPLEAOOS 528
l:Que es la motivaci6n? 530
Primerils teorfas sobre la motivaci6n 531
Teoria de la jerarquia de las necesidades 531
TeorfaX y teo ria Y 532
Teorfa de la motivaci6n-higiene 533
Enfoques contemporaneos sobre la motivaci6n 535
Teorfa de las tres necesidades 535
Teorfa de la fijacion de metas 538
Teoria del reforzamiento 539
Diseno de puestos motivantes 540
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Alexander
Panikin, jefe, Paninter 541
Teoria de la equidad 544
Teorfa de las expectativas 546
Integraci6n de las teorfas contemporaneas
de la motivaci6n 549
Problemas contemporaneos de la motivacion 551
Motivar a una fuerza de tra15ajo diversa 551
Pago por desempeFio 554
Planes de participaci6n de acciones para los em.
pleados (ESOP) 555
Motivaci6n de empleados con salario minima
556
De la teorfa a la practica: Sugerencias para motivar
a los empleados 557
Resumen 562
Preguntas de repaso 563
Preguntas para discusi6n 563
Ejercicio de autoevaluacion: iQue necesidades son m6s
importantes para usted? 564
Ejercicio de di/ema etico 566
Para su accion inmediata: La Mexican Kitchen _ 567
CASO PAACTICO: Nordstrom Inc.-Lecciones sobre
como motivar y como no motivar a
dos 568
CASO DE ESTUDIO: Pedaleando hada la 569
CAPITULO 16
LioERAZGO 5io
Gerentes frente a Ifderes 572 , :=
Teorfas de los rasgos 573
Teorfas conductuales 574
EI continuo autocraticodemocratico 574
Estudios de la Universidad Estatal de Ohio 576
Estudios de la Universidad de Michigan 577
Grid gerencial 577
Resumen de las teorias del comportamieniQ 579
Teorfas de contingencia 579 ,. ,. 3 .
EI modelo Fiedler 579 :::.
La teorfa situacional Hersey-Blanchard
Teoria de la ruta-meta 585 -:i
Modelo de participaci6n del Ifder
Resumen de las teorias de 588
Enfoques emergentes sobre liderazgo .
Teorfa de la atribuci6n del liderazgo
Teorfa delliderazgo carismatico 590 .....
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA::. Linda
Isenhour, Gerente General, operaciones de tele
fonica de BeliSouth 591
Liderazgo transaccional y transformacionat
593
CONTENIDO xv
Problemas contemporaneos de liderazgo 594
Los lideres y el poder 594
Liderazgo par medio de la delegacion de autoridad
596
Genero y liderazgo 597
Estilos de liderazgo y diferencias culturales 598
jEn ocasiones elliderazgo es irrelevante! 599
Resumen 601
Preguntas de repaso 602
Preguntas para discusion 603
Ejerciciode autoevaluacion: i. Es un tider carism6tico?
603
Ejercicio de dilema etico 604
Para su acdon inmediata: Middletown Community College
605
CASO PAACTICO: No es solo un sueno fantastico 606
CASO DE ESTUDIO: Un tipo de liderazgo desacos
tumbrado 607
CAPITULO 17
COMUNICACION Y HABILIDADES
INTERPERSONALES 608
Comprension de la comunicacion 610
[Que es la comunicaci6n? 611
EI proceso de comunicacion 611
Metodos de comunicacion 613
Barreras a Ja comunicacion efectiva 615
Superacion de las barreras 617 -
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA
DE TRABAJO: Estilos de comunicaci6n de hombres
y mujeres 619
Desarrollo de habilidades interpersonales 620
Habilidades para escuchar activamente 621
Escuchar activa 0 pasivamente 621
Desarrollo de habilidades efectivas para escuchar
activamente 622
Habilidades para la retroalimentaci6n 623
Retroalimentaci6n positiva y negativa 623
Desarrollo de habilidades efectivas para la retro
alimentaci6n 624
Habilidades de delegacion 626
[Que es la delegaci6n? 626
lEs la delegacion una abdicaci6n? 626
Factores de contingencia en la delegaci6n 627
LOS GERENTES HABLAN: Bonita Watts, Directora
Adminislrativa, Base, Inc. 628
xvi. CONTENIDO
Desarrollo de habilidades efectivas de delega
ci6n 629
Habilidades para el manejo del conflicto 631
,Que es el conflicto? 631
Conflicto funcional y disfuncional 632
Desarrollo de habilidades efectivas para la reso
lucion de conflictos 632
,Que hay acerca de la estimulacion de contlic
tos? 636
Habilidades de negociacion 638
Estrategias de negociacion 638
Prejuicios en la toma de decisiones que perjudican
las negociaciones efectivas 640
Desarrollo de habilidades efectivas de negociacion
641
Resumen 644
Preguntas de repaso 645
Preguntas para discusion 645
Ejercicio de autoevaluacion: Cuestionario sabre el esti/o
para manejar conflictos 646
Ejerdcio de dilema etico 647
Para su accion inmediata: Stone, Hartwick, Mueller y Gibson
648
CASO PAACTICO: Un caso tragico de mala comuni
cacion-Vuelo 52 de Avianca 649
CASO DE ESTUDIO: Sentenciado a una carcel de
correo de voz 651
PARTE 6
CONTROL 652
18
FUNDAMENTOS DEL CONTROL 652
LQUe es el control? 654
La importancia del control 656
EI proceso de control 657
Medici6n 658
Comparacion 660
Tomar acci6n gerencial 661
Resumen 662
Tipos de control 662
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENClA: Marlha Clark
Goss, Vicepresidente Senior, Prudential Insurance
Company 663
Control preventivo 665
Control concurrente 665
Control de retroalimentaci6n 665
Cualidades de un sistema de control efectivo 666
ESPIRITU EMPRESARIAL: Administr\lci6n al ir de un
lado a otro 667
Ellado disfuncional de los controles 669
Ajustar los con troles para diferencias nacionales 670
Aspectos eticos del control 671
Privacidad de los empleados en el centro de trabajo
671
Vigilancia por computadora 671
Comportamiento fuera del trabajo 673
Resumen 676
Preguntas de repaso 677
Preguntas para discusion 677
Ejercicio de autoevaluacion: ;.Quien controla su vida?
678
Ejercicio de dilema etico 679
Para su accion inmediata: Collins State Escuela
de Contabilidad 680
CASO PRACTICO: EI aeropuerto internaciona! de
Denver: Una comedia de errores sin gracia 681
CASO DE ESTUDIO: Un ojo espfa en el trabajo 683
CAPITULO 19
ADMINISTRACION DE OPERACIONES 684
Administraci6n de operaciones y el proceso de trans
formacion 686
Administracion de la productividad 687
La administraci6n de operaciones comprende la ma
nufactura y los servicios 690
Re-ingenierfa de los procesos de trabajo 691
Administraci6n estrategica de operaCiones 692
Planificacion de operaciones 694
Planificaci6n de la capacidad 694
Planificaci6n de la ubicacion de instalaciones
695
Planificaci6n del proceso 696
Planificaci6n de la distribucion de las instalacio
nes 697
Planificacion agregada 697
Programa maestro 699
Planificaci6n de requerimientos de materiales 700
Control de operaciones 700
Control de costos 700
Control de compras 701
Control de mantenimiento 704
Control de calidad 705
Problemas actuales en la administraci6n de operaciones
706
Tecnologfa y desarrollo del producto 707
Implementaci6n de la ACT con exito 707
Reducci6n de inventarios 708
Asociaciones fabricante-proveedor 710
La flexibilidad como una ventaja competitiva 710
La velocidad como una ventaja competitiva 711
LOS GERENTES HABLAN: Tom Clark, Gerente de plan
ta, General Electric 712
Resumen 716
Ejercicio de autoevaluaci6n: lQue tanto sabe de 10 ma
Para su accion inmediata: Westwood Travel Services
Preguntas de repaso 717
Preguntas para discusion 718
nufactura japonesa? 718
Ejercicio de dilema etico .720
721
CASO DE ESTUDIO: Obtencion de una ventaja
competitiva mundial mediante la manufactura
flexible-EI auto verdaderamente global de
CASO pRACTICO: Montar la gira mundial Voodoo
Lounge requiere mas que magia 722
Ford 724
20
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
DE CONTROL 726
Controles de informacion 728
Comunicacion organizacional 729
Sistemas de informacion 733
LOS GERENTES HABLAN: Laurent Koch, Gerente de
Division, Division Servicios de Tecnologra, Banque
Franc;aise du Commerce Exterieur 740
Controles financieros 742
Presupuestos revisados 743
Analisis de indices 743
Controles de operaciones 743
Graticas de control de la ACT 744
Modelo TLE 746
Controles del comportamiento 749
Supervisi6n directa 749
CONTENiDO xvii
Evaluaci6n del desempeno 750
Disciplina 754
Sustitutos del control directo 758
Resumen 761
Preguntas de repaso 762
Preguntas para discusi6n 762
Ejercicio de autoevaluaci6n: lQW? tanto sabe de las
computadoras? 763
Ejercicio de diJema etico 765
Para su acci6n inmediata: Compton Hill Classics 766
:
xviii. CONTENIDO
CASO PRACTICO: Fuera de control-lQu ocurri6
en Kidder, Peabody &: Co., Inc.? 767
CASO DE ESTUDIO: Patrullando la red 769
Claves de calificaci6n CC-l
Notas N-1
Indice de nombres IN-l
Indice de empresas IE-l
indice tematico fT-1
(
PREFACIO
Un prefacio debe dar respuesta a ciertas preguntas dave. Espedfkamente, hemos
identificado cinco: (1) LQue hipotesis guiaron el desarrollo de este libro? (2) l.Que
caracteristicas irnportantes provienen de la edicion anterior? (3) l.QW? hay de nuevo en
esta revision? (4) LC6mo facilita la obra el aprendizaje allector? (5) lQuienes, ademas
de las personas cuyos nombres aparecen en Ia portada, contribuyeron en la cread6n de
esta obra? Trataremos a continuaci6n de dar respuesta a cada una de estas preguntas.
Hlpotesls
Cada autor que se sienta a escribir un !ibro parte de una serie de suposiciones
--explicitas 0 implicitas- que guian 10 que debe incluirse y 10 que no. De entrada,
queremos dar a conocer las nuestras.
La administracion es un campo emocionante y dimimico. El tema a cubrir en un
texto introductorio de administraci6n es emocionante por naturaleza. Hablamos del mundo
real de las buenaS 0 malas decisiohes de negocios que usted.encuentra en 10s.peri6dicos clia'
tras dia.Por ejemplo, analizamos'de que manera una empresa como Kidde!; Peabody &
Company, Inc. -Ulla de las firmas de inversi6n mas antiguas de Wall Street-, sucurnbi6
ante un escandalo comercial; c6mo Harley Davidson, el conocido fabricante de
motocicletas, desarroll6 una serie de estrategias para reforzar su posidon dominante en el
muy competido mercado de las motocicletas; como Knowledge Adventure, una empresa de
software relativamente nueva que desarrolla programas de "edudiversi6n" en multimedia,
irata de mantener su peculiar, perc efectiva, cultura corporativa conforme sigue creciendo;
c6mo los encargados de la torna de dedsiones del Aeropue...1:o Internadonal de Denver
hideron rente a los numerosos problemas asociados con la inauguracion de sus nuevas
instalaciones; y como Oticon Holding A/S, fabric ante danes de apmtos auditivos, se ,
convirtio de una organizad6n tradidonal, jerarquica y conservadora, a la que su director
ejecutivo llama lila maxima de las organizadones flexibles".
Un bum texto de administraci6n debe captar esta emoci6n. jEn ninguna parte
esta escrito que un libro de texto universitario debe ser arido y aburrido! Si el tern a a
desarrollar es emocionante, la obra debe reflejar ese hecho. Tiene que irlcluir muchos
ejemplos, fotografias y otras herramientas visuales emocionantes que hacen que estos
conceptos cobren vida, capten 10 emocionante del tema y 10 transmitan allector.
La administracion no debe ser estudiada solo desde la perspectiva de la "alta
direcci6n",ode Iiempresas multimillonarias". Los temas estudiados por Ia admirlistra
cion comprenden a todos, desde el supervisor en un anden de carga, 0 cualquier gerente
al nivel mas bajo dentro de la organizacion, hasta el director ejecutivo u otro gerente al
nivel mas alto de la estructura organizacional. El contenido del texto debe prestar tanta
atencion a los retos y oportunidades en la supervision de quince oficinistas, como a los de
un equipo de vicepresidentes ejecutivos especializados en administradon de negocios. De
igual manera, no todos quisieran trabajar para una de las empresas enlistadas entre las
primeras 500 de Fortwle. Los lectores interesados en trabajar para un negocio pequeno, 0
en una organizad6n no lucrativa, encontraran que las descripciones de conceptos de la
admirlistracion tambien son aplicables a susnecesidades.
xix
II PREFACIO
EI contenido debe enfatizar la relevancia. Antes de que los autores se comprome
tan a poner alga en el papel y 10 induyan en un texto, deben pasar la prueba del"LY
que?" LPor que alguien necesita saber esto 0 aquello?, si la relevancia no es obvia, a
debe omitirse el tema, 0 su relevancia debe ser explicada directfu"'l1ente.
El cOl1tenido debe ser oportUtto y estaT actualizado. Consideramos que estara de
acuerdo con nosotros en que vivimos en tiempos muy dinamicos. Los cambios se dan a
un ritrno sin precedentes. Un libro de texto sobre un campo tan dinamico como la
administraci6n tiene que reflejar este hecho al induir los ultirnos y practicas.
Lo que conservamos de la edlclon anterior
La cuarta edici6n contenia un mlmero de temas y caracteristicas cuyos adoptantes
consideraron Unicos, utiles 0 populares entre sus estudiantes. Evidentemente, los
hemos conservado y entre ellos se incluyen:
Recuadros de "Gerentes que hacen Ia difeTencia". Estos recuadros presentan
'descripciones de cuyas acciones han terudo un imp acto significativo en
el desempeno de sus organizaciones. Todos los gerentes descritos son nuevas e incluyen
hombres y mujeres pertenecientes a organizaciones tanto grandes como pequenas.
Ejercicios de autoevaluadan. Cuando el primer autor introdujo los ejercicios de
autoevaluaci6n par vez prirnera en la segunda edici6n del texto, fueron una novedad en
el ambito de los libros de texto sobre administraci6n. Ahara la mayor parte de las obras
los incluyen. Si bien la idea ya no es Unica, encontrara que hemos mejorado el enfoque y
la relevancia de estos ejercicios. Trece de los de autoevaluaci6n son nuevos. Los
otros siete fueron utilizados en ediciones antedores y consideramos que siguen siendo la
mejor herramienta de evaluaci6n del material presentado en esos capftulos en particular.
Tnreas "para su accian inmediata". Cada capitulo de la obra termina can una
tarea "para su acci6n inmediata" presentada en forma de memorandum. Hemos
conserva_do'estos ejercicios de la cuarta edici6n ya que los instructores los han encon
trado utiles para hacer que sus estudiantes se expresen por escrito en forma concisa.
Estas tareas representan una oportunidad para que el instructor asigne labores por
escrito cortas, enfocadas a problemas que inc1uyan los conceptos expuestos en un
capitulo y para que los alurnnos evaluen un problema gerencial y redacten un ana.lisis
conciso. Estos ejercicios tambien se han disenado para complementar la creciente
popularidad de preparar documentos escritos que van mas alia del program a curricular
formal de universidades y escuelas de educaci6n superior y la insistencia en mejorar
las capacidades de pensamiento critico de los estudiantes. Hemos incluido catorce
escenarios y lu organizaciones nuevos en esta edici6n.
Casos de estudio. Al final de cada capitulo, se presenta un caso de estudio. Estos
se basan en segmentos especificos tomados de casos reales y presentados por Ja
cadena ABC de televisi6n. Cubren tU1<1 amplia variedad de situaciones gerencialt:s y
org;mizaciont:s que van desde la NASA y Tyco Toys, hasta lit Ford Motor Company.
Temas rdeval1tes. Esta quinta edici6n sigue inc1uyendo temas administrativos
import;mtes que otros texto;; sobre lil materia ignomn. Par ejl'mplo, los estlldinntes
aplauden entusiastas la presentacion de las habilidades pam la administrnci6n del
tiempo expuestas en el capitulo 9. Yel tema de las habilidadps interpl'rsonales en d
capitulo 17 es evidentemente irnportante para la eficacia gcrmcial, pero at'ln es
ignorado por dertos autores sobre la materia.
Estilo de redaccion. Esta revision mantiene el compromiso de ambos autores de
presentar conceptos de adrninistraci6n de forma agil y con un lenguaje sencillo. Con
cuidado combinamos teorias con ejemplos. Nuestra meta es presentar el material de
cad a capitulo de manera interesante y pertinente, sin caer en el exceso de la
sobresirnplificacion del analisis. Por supuesto, ya que el estilo de redaccion est asujeto
a una interpretacion subjetiva, s610 usted podra juzgar si logramos nuestro objetivo.
Nuevo material
Existen varias caracteristicas y tern as nuevos incluidos en esta revision. Entre algunos de
estos nuevos temas se encuentran la re-ingenieria, la reduccion de tamano de la empresa,
la fuerza de trabajo eventual, las organizaciones sin fronteras, la administraci6n basada en
valores, los estilos de torna de decisiones, los equipos y el trabajo en equipo, las preocupa
dones farniliares, los programas de asistencia para el personal y much os mas. La investi
gacion basica para esta revision tambien se ha actualizado. Ademas, existen algunas
caracterl'sticas interesantes y novedosas que encontrara en esta edicion.
Et dilema de un gerer/te y Los gerentes responden. Una caracteristica tinica de esta
edicion y que en verdad nos entusiasma es la presentad6n en cada capitulo de 10 que
hemos llamado "EI dilema de un gerente". Estos dilemas se elaboraron con base en
gerentes "de la vida real" y en los problemas que enfrentan. Cada dilema terrnina con la
frase, ul,Que haria usted?", invitando asi a un aprendizaje participativo y activo por
del estudiante. Cada capitulo terrnina con una seccion intitulada "Los gerentes respon
den" en la que dos gerentes en ejercicio presentan un breve anaIisis de 10 que harian si
enfrentaran el dilema presentado al inicio del capitulo. Estos gerentes provienen de un
arnplio y variado espectro de tipos, niveles y dirnensiones de orgaruzaciones. Dichas .
respuestas ayudan al estudiante a vincular los conceptos con la practica adrninistrativa.
Administracion de la diversidad de la Juerza de trabajo. Consideramos que
. nuestros estudiantes de adrninistrad6n deben estar preparados para enfrentar a una
fuerza de trabajo diversa. Para exponerlos a 10 que esto lleva irnplicito, hemos agregado
ternas dentro de recuadros especiales a 10 largo de toda la obra, llamados "Administra
don de la diversidad de la fuerza de trabajo". En dichos recuadros, se presentan temas
academic os de actualidad que deben ayudar a los estudiantes a que empiecen a reconocer
los retos y las recompensas asociados a la administraci6n de una fuerza de trabajo diversa.
Admi1!istracion de su carrera. Un nuevo tern a en recuadro que hemos agregado a
esta edicion es "La administradon de su carrera". En estos recuadros present amos
material pn1ctico que ayuda a que nuestros estudiantes "administren" mejor sus carre
ras. Los temas en estes recuadros comprenden, por ejemplo, desarrollar la creatividad,
sacar provecho de la cercania de un mentor y aprender a llevarse con personas difkiles.
EspIritu empresarilll. Un nuevo rema que encontrara en esta obra es el "Espiritu
empresarial". En lugar de tratar el tema del empresario en un solo capitulo como en la
edicion anterior, 10 hemos incorporado e integrado a los difenmtes capHulos. En estos
recuadros analizamos algunos de los retos que el empresario debe enfrentar.
Los geren/l's Ilablall. EI ultimo tema nuevo en recuadro que hemos agregado a
esta edici6n, 10 hemos Hamado "Los gerentes hablan". En este apartado, "entrevista
mns" a gerentes autenticos y les planteamos una amplia gama de preguntas. La
informacion de estas entrevistas nos presenta una perspectiva distinta de diferentes
gerentes y de diversas Iilosofias gerenciales.
PREfACIO X'



x.
xxii PREFACIO
Ejercicio de dilema etieo. AI final de cad a capitulo encontrara un Ejercicio de
dilema etico, Algunos aparedan dentro de recuadros en la cuarta edici6n y otros son
completamente nuevos. Esta nueva caracterfstica presenta materiales que hacen
hincapie en los dilemas asociados con la administraci6n etica en las organizaciones.
Reorgallizaciotl del capitulo sobre 1a estmctura y el disclio orgallizaciollal. E1
capitulo sobre la estructura y el diseno de una organizaci6n fue escrito nuevamente
para lograr una presentacion mas precisa y centrada de su contenido. El material sobre
el tema se organiz6 de nuevo para un analisis de las dimensiones verticales y horizonta
les de las organizaciones. Ademas, se agreg6 nuevo material que comprende el estudio
de los prop6sitos de organizarse, la teoda de la aceptad6n de la autoridad, factores que
favorecen la centralizaci6n y descentralizaci6n, y las organizaciones sin fronteras.
Numerosos ejemplos tluevos de distintos tipos, tamaiios y tlbicaciones de las
organizaciones. Cada capitulo ha sido actualizado con numerasos ejemplos de una
amplia garna de organizadones. Hemos intentado equilibrar las organizadones de
manufactura y las de servicios, las grandes y las pequenas, las lucrativas y las no
lucrativas, e induir organizaciones de una gran variedad de ubicaciones en el mundo.
Considerarnos que los estudiantes estaran fasdnados por 10 rico y emocionante que es
administrar organizaciones en el desafiante y dinamico entomo mundiaL AI propor
donar numerosos ejemplos, logramos 10 anterior y reforzamos el concepto de que los
gerentes trabajan en todo tipo de situaciones.
Ayudas para el aprendizaje dentro del texto
Un buen libro de texto debe ensenar y presentar ideas. Con ese prop6sito, hemos
tratado de hacer de este libra una herrarnienta efectiva para el aprendizaje. Nos
gustaria seiialar algunas caracteristicas pedagogicas que han side disenadas para
ayudar allector a asimilar mejor el material presentado.
Objetivos del capitulo. Antes de inidar un viaje, es Mil saber a d6nde se dirige
uno. De esa forma puede reducirse el nUmero de problemas y desviaciones posibles.
Lo mismo tiene aplicadon en la lectura de un texto. Para que su aprendizaje sea mas
efectivo, cada capitulo empieza con una lista de objetivos de aprendizaje que describe
10 que usted sera capaz de hacer despues de leer el capitulo. Estos objetivos se han
disenado para.enfocar su atenci6n en los temas principales dentro de cada capitulo.
Resumenes de capitulo. As! como los objetivos aclaran a d6nde se dirige uno, los
resUmenes de capitulo Ie recuerdan d6nde ha estado. Cada capftul0 concluye con un
resumen organizado segUn los objetivos de aprendizaje.
Tenninos clave. Cada capitulo comprende ciertos terminos clave que necesita
aprender. Dichos terminos se presentan en negritas cuando aparecen por vez prilnera
y se definen en ese momenta en las anotaciones al margen.
PregImtas de repaso. Cada capftulo de esta obra termina can una serie de diez
preguntas de repaso. Si ley6 y comprendi6 el contenido del capitulo, debera ser capaz
de contestar estas preguntas ya que se tomaron directarnente del material del capitulo.
Preguntas para discusion. Ademas de las preguntas de repaso, cada capitulo
viene can cinco preguntas para discusion, no incluidas en el contenido del capitulo.
Requieren que usted las integre, las sintetice 0 les aplique conceptos administrativos.
Las preguntas para discusi6n Ie permiten demostrar que no solo conoce los hechos
analizados en el capitulo sino que, ademiis, puede valerse de ell os para relacionnrlos
con otros temas mas complejos.
elisa practico y preguntas. Ademas de las preguntas de repaso, cad a capitulo
incluye un caso practieo y preguntas de an.llisis. EI easo es sencillamente la descrip
ci6n de una situack'm administrativa de la vida real. Al leer y analizar el caso y
contestar las preguntas al final del mismo, podra. comprobar si eomprende y puede
aplicar 105 conceptos administrativos analizados en el capitulo.
Presentacion de Mary Coulter
Los leetores de las ediciones anteriores notaran que hemos incluido a una coautora en
esta revision. Queremos aprovechar esta oportunidad para presentar a Mary Coulter.
Mary eS,en la actualidad, profesora asociada de administrad6n en la Universidad
Estatal del Suroeste de Missouri. AlIi, enseiia desde 1983. Sus intereses academicos y
de investigaci6n se han enfocado en la administraci6n estrategica. Ademas, de mane
ra regular, ha impartido el eursode introducci6n a'ia administraci6ndurante la mayor
parte de su carrera.
Mantenerse aetualizado en la'gran variedad de temils cubiertos en un texio
introductorio de un campo tan dincimico' como la administraci6n es w:ia tarea exIgen- .
teo Mis antecedentes e intereses se centtan en los aspectos condut:tualesen la
trad6n, El enfasis reciente 'en cuestiones de administrad6n estrategica en el curso
introductorio me hlzo pensar en la posibilidad de agregar a un coautor que aportara
un enfoque mas estrategico a esta obra, Pero tambien buscaba a alguien que apreciara
plenamente la importancia de cap tar la emoci6n de la practica administrativa en un
texto introductorio y que pudiera transmitirla mediante la palabra escrita, Mary
cumple con creces estos requisitos. Ha traido una nueva perspectiva al contenido de
este texto, tanto en la teOrla como en la pnktica. Por ejemplo, las ideas para uEI :t
dilema de un gerente", "Los gerentes responden", "Los gerentes y los temas
en reeuadro sobre la carrera y el espiritu empresarial, fueron generadas por Mary.
Mas importante atin, dada mi obsesi6n por haeer la redacci6n de este libro clara y
aeeesible para los estudiantes, el estilo de redaeci6n conversacional de Mary va casi a
la perfecci6n con el mfo.
Me emociona con tar con una coautora con el talento de Mary. Para los lectores
antedores: despues de tener la oportunidad de estudiar esta edici6n can cuidado,
estaran de acuerdo eorunigo en que Mary ha mejorado el contenido y ha hecho de el
un instrumento mas practico y accesible para el estudiante.
PREFACIO xxiii
xxiv
AGRABEelMIEITOS
Todo autor depende de los comentarios de los revisores y los nuestros fueron en
extrema cooperativos. Queremos agradecer a las siguientes personas sus comentarios
y sugerencias:
Daniel Cochran
Mississippi State University
Mississippi State, MS
Ram Subramanian, Ph.D.
Grand Valley State University
Allendale, MI
Gary Kohut
University of North Carolina at Charlotte
Charlotte, NC
Thomas Deckleman
Owens Community College
Toledo, OH .
Victor Preis5er
Golden Gate Universitv
Son Francisco, CA '
Robb Bay
Community College of Southern Nevada
N. Las Vegas, l\.'V
Claudia Daumer
California State University. Chico
Chico, CA
Anne M. O'leary-Kelly
Texas A&M University
College Station, IX
Frank Tomassi
Johnson & Wales University
Providence, RI
James McElroy
Iowa State University
Ames,IA
Ernest Bourgeois
Castleton State College
Castleton, VT
Sharon CIinebell
University of N. Colorado
Greeley, CO
Thomas Clark
Xavier University
Cincinnati,OH
Administracion .
. necesarias para los gerei1les .,
<",":; :
7 Explicar slla labor de un gerente
,_ as generlea 0 no -, :':;:< -,
.<8' Ex.plicar la utilidad
:administracion' ..... - .
LJESPUES ESTEcAPfnJi.O,:'; ..
ERA CAPAZ DE: "
1DIIltinguir entre gerentes
y personal operativo .
, Deflnlr laadmlnlstrael6n ".- ..
3 Dlstingulr entre eflcaela
yeflelencla
- 4 Dlstingulr las cuatro funclones
baslcas de lagerencla
5 ldentiflcar los papeles que
desempeiian los gerentes
6 Describlr las habilldades
PARTE 1
Introducci6n
-"
Los gerentes
y la administracion
El dilema de un gerente
En el cada vez mas competido mercado del cuidado de la salud, tener un
conocimiento profundo de que hacen los gerentes podrfa significar la dife
renda entre el exito 0 el fracaso de una organizad6n. jY si no, pregunteselo
a Cynthia Glenn!
A los 33 anos, Glenn es la directora en jefe de operadones de Oxford
Health Care, compania con sede en Springfield, Missouri, espedalizada en
propordonar servicios para el cuidado de la salud en el hogar. Durante los
ultimos seis meses, Glenn ha partidpado en negodaciones confidenciales
'I con Cox Medical Center, un hospital de gran tamano de la localidad, para
vender a Oxford y fusionarse con ,Ia divisi6n de atenci6n domiciliaria del
hospital. Aun cuando las dos organizaciones estarfan unidas, Oxford segui
rfa operando en forma independiente y conservando su nombre. Para Oxford
la fusion significa trabajar en estrecha colaboraci6n con las operadones
para el cuidado de la salud en el hogar del hospital y aumentar unos cien
elementos de su grupo de profesionistas (gerentes, enfermeros titulados y
3
asistentes de enfermeros) al personal de Oxford que, en la actualidad, ocupa a 1,100
profesionistas. EI estilo gerencial de Cynthia es de los que insiste en una comunicacion
abierta con todos sus empleados, de tal manera que ha consultado con ellos al tomar
decisiones importantes. No obstante, en esta ocasion ha sido necesario mantener las
negodaciones con Cox Medical Systems en un plano confidendal.
Ahora que han concluido la mayor parte de los detalles legales de la fusion, todavfa
queda una gran tarea por cumplir: notificar al personal de Oxford y al del hospital del
cambio inminente, ademas de poner en marcha la nueva compania reestructurada.
LComo podrfan Cynthia y el resto del nuevo equipo gerencial valerse de sus cono
dmientos de las fundones administrativas para resolver este dilema? Es probable que
en este momento no tenga la respuesta a esta pregunta pero, al terminar la lectura del
capitulo, tendra una buena idea de 10 que Cynthia deberfa hacer. Y Ie daremos algunas
opiniones expertas de gerentes en el ejercicio de su profesion de como manejarfan la
situadon.
,-QuE HARiA USTED?
Cynthia Glenn es un excelente ejemplo de 10 que los gerentes de exito son hoy en dia.
jY tal vez no sea 10 que usted esperaba! Es posible encontrar gerentes de menos de 18
anos y de mas de 80; y la misma probabilidad existe de que sean tanto mujeres, espe
dalmente en puestos administrativos de gerencia intermedia y de supervisi6n, como
hombres.
1
Los gerentes no so.o operan grandes corporaciones, sino peque
nos negocios, agencias gubernamentales, hospitales, museos, escuelas y
organizaciones no tradicionales, como las cooperativas. Algunos ocu
pan puestos al mas alto nivel de sus empresas, en tanto que otros
estan cerca de la base. Los gerentes pueden encontrarse cum
pliendo sus labores gerenciales en cada pais del mundo.
Este libro trata acerca del trabajo que Cynthia Glenn y
millones de otros gerentes realizan. En este capitulo quere
mos familiarizarlo con los gerentes y la administradon al
contestar, 0 al menos empezar a contestar, las siguientes
preguntas: LQue es la administracion y que hacen los geren
tes? Y, Lpar que dedicar tiempo al estudio de la administra
cion?
i. QUIENES SON GERENTES?
Los gerentes trabajan en organizaciones. Por tanto, antes de que
podamos identificar quhnes son gerentes, es importante aclarar a
_ que nos referimos con el termino organizaci6n.
( Una organizaci6n es un arreglo sistematico de personas encaminadas a rea-
LJizar un proposito espedfico. Su universidad 0 institudon de educacion superior es una
4 PARTE 1 Inlroducci6n
orgllnl:raclon
Conjunto sistematico de
encaminadas a
un prop6sito
spednco.
organizacion. Tambien 10 son las hermandades universitarias, agendas gubernamenta
les, iglesias, Microsoft Corporation, la tienda de abarrotes de la esquina, el Club Sierra,
el equipo de beisbol de los Reales de Kansas City y la Clfnica Mayo. Todas son organj
zaciones porque comparten las tres caracteristicas comunes que aparecen en la figura 1-1.
En primer lugar, cada organizacion tiene un proposito definido. Este casi siempre se
expresa en terminos de una meta 0 serie de metas. Segundo, cada organizaci6n esta
integrada por personas. Tercero, todas las organizaciones desarrollan una estructura
que define y limita el comportamiento de sus miembros. Esto incluye, por ejemplo,
crear reglas y reglamentos, identificar a algunos de sus miembros como "jefes" y darles
Estas organizaeiones
comparten tres caracteristi
cas en comun: proposito
definldo, personal y
estructura sistematica.
(Fotas cortesia de BSG,
Anheuser Busch y Hewlett
Packard.)
CAPiTULO 1 Los gerentes y la admlnistracl6n Ii
Figura 11 Caracterlstlcas de las organlzaciones
autoridad sobre los demas integrantes, 0 g.enerar descripciones de puestos para que los
miembros sepan que se supone que deben hacer. EI termino organizaci6n se refiere a
1
L
una que tiene un definido, compuesta por personas 0 miembros y
que tlene una estructura sistematica.
los gerentes trab?jan en organizaciones, pero no todos los integrantes de una orga
nizaci6nson gerentes.1frl terminos sencillos
J
a losmrembros dE:1lna
organizacion en dos d'fegorfas: 'personal operativo y gerentes. EI personal 6peralivo
esta compuesto por personas que trabajan directamente en un puesto 0 tarea y carecen
de responsabilidad para superyisar las labores de otroS7las personas que fijan las defensas
en la Ifnea de ensamblaje de Toyota, que cocinan su lttmburguesa en McDonald's 0 que
reciben 0 entregan libros en una biblioteca, sor.u;,ersonal operativo: En ge
rentes dirigen las actividades de otras la figura 1-2 aparecen en las areas
sombreadas. Los gerentes pueden tener tamblen algunas responsabilidades operativaSi
por ejemplo, un supervisor de rec!amaciones de seguros puede tener responsabilidades
basicas de procesar rec!amaciones ademas de supervisar las actividades de otros oficinis
tas de su departamento. No obstante, nuestra definicion presupone que un gerente tiene
subordinados. Asimismo, como aparece en la figura 1-2, generalmente clasificamos a los
gerentes como de primera Ifnea, intermedios y superiores, 0 de alta direccion.
Figura 1-2 Nlveles organlzaclonales
personal operatlvo
Personas que trabajan
directamente en un
puesto 0 tarea y careeen
de responsabilidad alguna
para supervisar las labores
de otros.
gerentes
Individuos de una
organizaci6n que dirigen
las actlvidades de Otro5.
6 PARTE 1 Introducd6n
No es diffcil identificar con precisi6n quienes son los gerentes en una organizaci6n,
si bien se debe estar consciente de que los gerentes tienen una amplia varied ad de
titulos.l"gs Erimera IlIJeason 10 comun supervisores. En una
planta de manufactura, el gerente de primera linea (el nivel mas bajo) puede ser llama
do capataz. En un equipo deportivo, por ejemplo, el entrenador podrfa ser considerado
el gerente de primera linea. se
entre de la_or9.anizaci6n. Pueden
tener tftulos como jefes de departamento 0 de area, Ifder de proyecto, gerente de
planta, jefe de unidad, decano, obispo 0 gerente de divisi6n. En 0 del pinacu[o
an ci .Q.e.(!lt
ll
. q uesq rrtos encargados.de.tQmarla 5
decisiones de la organizaci6n y establecer las normas y estrategias que afectan todos los
iiSpectoSdela- que-estosTndrvlduo'steng-an'iJt.ulos como v'kepresi
dente, presidente, canciller, director administrativo, director de operaciones en jefe,
director ejecutivo 0 presidente del consejo de administrac16n. En "EI dilema de un ge
rente" presentado al principio de este capitulo, Cynthia Glenn es una gerente de alta
direction. Tiene el titulo de "directora en jefe de operaciones" y participa en la
implementaci6n de cambios que afectan su organizacion por entero.
Si usted elige una carrera gerenciai, es probable que reciba una gran variedad de
tftulos y de responsabilidades. Y, en el curso de su carrera, estos puestos gerenciales
pueden Ilevario a un buen numero de organizaciones. iSi decide emprender una carrera
gerencial, se encontrara dentro de una profesi6n emocionante y desafiante!
lQUEES LA GERENCIA Y _QUE HAC-EN LOSGERENTES?
Asf como las organizaciones tienen caracterlsticas en comun, 10 mismo ocurre con los
gerentes. Aun cuando sus titulos puedan ser muy variados, s\Js puestos com parten
caracterfsticas comunes: tnltese de un gerente que sea supervisor en el departamento
de correspondencia de Hershey Foods con un sueldo de 25,000 dolares al ano y que
supervisa a un grupo de cinco empleados, 0 del director ejecutivo de Hewlett-Packard,
con un sueldo anual de 1.4 millones de d61ares al ano, responsable de coordinar una
organizaci6n de 96,000 empleados y ventas anuales de mas de 21,000 millones de
d6lares. En esta seccien definimos la gerencia, las funciones ciasicas de la gerencia,
revisamos la investigation reciente sobre papeles y habilidades gerenciales y considera
mos la aplicabilidad universal de los conceptos gerenciales.
Mike Warren, director
ejecutivo de Alabama Cas,
comprende que fa partici
pacion es la clave de un
liderazgo y control
erectivos. L05 gerentes a
todos 105 niveles trabajan
can sus empleados, (roto
(artesIa de Energen
Corporation.)
gerentes de prlmerl1
linea
Supervisores al nivel mas
bajo de gerencia,
gerentes Intermedlos
Todos los niveles de
--gerencia entre e! nivel de
supervisor y la alta
gerencla de la organizaci6n.
gerentes de alta
dlrecclon
Gerentes en o'cerca del
pinacufo de la organiza
cion, responsables de
tomar las decisiones y de
establecer las
que afeclan todos
aspectos de 13 empr.;sa,
CAPiTULO 1 Los gerentes y la administraci6n _ 7
Definicion de gerencla
EI termino gerencia se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas
con eficiencia y eficacia con y a traves de otras personas.
EI proceso representa las funciones 0 actividadesfundamentaleli emprendidas por
los gerentes. Dichas funcionesso.n porl(J corrlu como planificacion, organi
zaci6n, direccion y control. Explicaremos estas funciones siguiente. .
La ,eficiellcia es una parte vital de la gerencia. Se refiere a la relaci6n entre los
insumos y la produccion. Si puede obtener mas producci6n deigual cantidad de insumos,
habra incrementado la eficiencia. De igual manera, si obtiene la misma producci6n con
menos insumos, tambien habra incrementado la eficiencia. Dado que los gerentes tie
nen que tratar con recursos de entrada que son escasos (basicamente personas, dinero
y equipo) se preocupan del uso eficiente de estos recursos. Por tanto, la gerencia se
dedica a minimizar el costo de los recursos. Con frecuencia, la eficiencia es definida
como "hacer bien las cosas".
conformarse con ser eficiente. La gerencia tambien
debe ocuparse de ver que las actividades se completen; esto es, busca la eficacia. Cuan
do los gerentes alcanzan las metas de su organizaci6n, decimos que son eficaces. La
eficacia puede ser descrita como las cosas correctas"jFsi, la eficiencia se ocupa
..._- -- .. - . - -
de los medios y la eficacia de los fines-::JVease la figura 1-3.)
La eficiencia y la eficacia se interrelacionan. Por ejemplo, es mas fadl ser eficaz si
ignoramos la efici,=ncia. Timex podrfa producir relojes mas exactos y atractivos si hiciera
Caso omiso de los costos de mana de obra y de materias primas. A ciertas agendas
gubernamentales se las critica generalmente porque son razonablemente eficaces, aun
que resuitan en extremo ineficientes; esto es, hacen su trabajo, pero a un costo muy
elevado. Por tanto, la gerencia se ocupa, no s610 de ver que las actividades se concluyan
(eficacia), sino que se hagan tan bien como sea posible.
lPueden las organizaciones ser eficientes, pero no eficaces? iSI, al hacer bien las
cosas equivocadas! Muchas universidades se han vuelto muy eficientes al procesar
estudiantes. AI utilizar el aprendizaje asistido por computadora, grandes salas de con
ferendas y una fuerte dependencia de personal academico de tiempo parcial, sus
administradores han reduddo significativamente el costo de educar a cada estudiante.
f':Jo obstante, alumnos, graduados y agendas de acreditaci6n han criticado a algunas de
Figura 1-3 La gerencla busca eflclenda y eflcacla
gerent/a
Proceso de hacer que las
actividades se cumplan
con eficiencia y eficacia
por media de otras
personas.
efidencJlI
Relaci6n entre insumos y
producci6n que busca
minimizar el costa de los
recursos.
efh;4ci4
Lagro de metas.
Medias", Eficiencia Fines '" Eficacia
<Jl
o
t':
a
i':'
<l.l
'0
B
c:
G)
'E
co
-5
I
<l.l
Objetivo: Baja desperdicio Objetivo: Altos ,ogros
8 PARTE 1 Introducci6n
estas instituciones por no educar de manera debida a sus alum nos. Por supuesto, la alta
eficiencia se asocia con mayor frecuencia con la alta eficacia. Yla mala administracion
se debe con mayor frecuencia a ambas: ineficiencia e ineficacia, 0 ala eficacia alcanza
da con ineficiencia.
Funclones gerenclales
A principios de este siglo, un industrial frances de nombre Henri Fayol escribio que los
gerentes desempenan cinco funciones gerenciales: planifican, organ/zan, ordenan, co
ordinan y controlan.
2
A mediados de la decada de los cincuenta, dos profesores de la
UCLA (Universidad de California en Los Angeles) emplearon las funciones de planifica
cion, organizacion, dotacion de personal, direccion y control como marco para un libro
de texto de administracion que durante veinte anos fue el texto mas vendido sobre la
materia,' Los libros de texto mas conocidos (y este no eS la excepcion) todavfa se orga
nizan alrededor de las funciones gerenciales, aun cuando en terminos generales se
han condensado en las cuatro funciones basicas: planificacion, organizacion, direcci6n
y control. (Vease la figura 1-4.) Definamos brevemente 10 que cada una de estas funcio
nes abarca. AI leer estas definiciones de las cuatro funciones gerenciales, pongalas en el
contexto de 10 que Cynthia Glenn, nuestro personaje de "EI dilema de un gerente" con
el que abrimos el capitulo, hace como directora en jefe de operaciones de Oxford
Health Care.
Si no tiene un destino especifico en mente, practicamente cualquier camino 10
![evara alia. Dado que las organizaciones existen para alcanzar un proposito, alguien
debe definirlo, as! como los medios para alcanzarlo. La gerencia es ese alguien. La
funcion de planeaci6n requiere de la definici6n de las metas de una organizacion, el
establecimiento de una estrategia general para alcanzar dichas metas y la e!aboraci6n
de una estructura de planes para integrar y coordinar las actividades.
Los gerentes tambien son responsables de disenar la estructura de una organiza
cion. Llamamos organizaci6n a esta funcion, la cual comprende determinar que tareas
hay que realizar, quien debe hacerlas, como deben agruparse, quien se reporta con
quien ya que nivel deben tomarse las decisiones.
Toda organizaci6n incluye gente y la obligacion de la gerencia es dirigir y coordinar
a estas personas. Esta es Ja funci6n de Ja direcci6n. Cuando los gerentes motivan a sus
subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el mejor canal de comunica
cion 0 resuelven conWctos entre sus miembros, estan dirigiendo.
Figura 1-4 Fundones gerendales
funclones gerenciales
Planificadon, organiza
cion, direccion y control.
planlflcacion
Definicion de metas,
establecimiento de eslra
tegias y desarrollo de
planes para coordinar
aclividades.
ofganlzadon
Determinar que tareas
hay que realizar, quit'n ha
de lIevarias a cabo, como
hay que agruparlas, quicn
cs jef e de quicn y donde
dcben Lomanc las
dccisioncs.
dltecclon
Molivar a 105 subordill"
dos, dirigir u or05j
scleccioflaf los medios de
comunicaci6n m : l ~
declivos y resolver
(onfliclos.
CAPI1ULO 1 los ,]('fcnlcS y IJ ildminislr;l(ion 9
controlllr
Observar las actividades
para asegurarse de que s
cumplen como se planeo
y corregir cualquier >
desviacion significativa.
La ultima de las funciones que desarrollan los gerentes es controlar. Una vez que las
metas han sido estab!ecidas (funci6n de planificaci6n), que se han elaborado los planes
(funci6n de planificaci6n), que los arreglos estructurales han side delineados (funci6n de
organizaci6n) y que se ha contratado, entrenado y motivado a las personas (funcion
de dirccci6n), todavfa alga puede salir mal. Para garantizar que las cosas vayan como
debe ser, la gerencia tiene que observar el desempeno de la organizaci6n. EI desempe
no real debe ser comparado con las metas previamente establecidas. 5i hay alguna
desviaci6n importante, es obligaci6n de la gerencia ver que la organizad6n vuelva al
camino correcto. Este proceso de observar, comparar y corregir es 10 que lIamamos la
funci6n de control.
La continua popularidad del enfoque funcional es un tributo a su claridad y senci
lIez. Pero, ldescribe con precision 10 que los gerentes hacen en realidad?4 5iguiendo con
el enfoque funcional, la pregunta de "lque hacen los gerentes?/I es faci! de contestar.
Planifican, organizan, dirigen y controlan. Pero, len realidad son aplicables estos concep
tos a todos los gerentes? Las funciones originales de Fayol no se derivaban de una encues
ta cuidadosa a miles de gerentes en cientos de organizaciones, sino que representaban
observaciones basad as en su experiencia personal en la industria minera francesa.
Papeles gerenciales
A finales de la decada de los sesenta, Henry Mintzberg realizo un estudio cuidadoso de
cinco directores ejecutivos en activo.
5
Lo que encontr6 puso en tela dejuicio muchas
nociones largamente sostenidas ace rca de !a labor de_un gerente. Por ejemplo, contra
riamente a los puntos de vista-dominantes en-Ia epoca de que los-gerentt:s eran peNa
dores reflexivos que cuidadosa y sistematica mente procesaban informacion antes de
tomar una decision, Mintzberg descubri6 que sus gerentes emprendian un sinnumero
de actividades diversas, sin patrones y de corta duracion. Tenfan poco tiempo para ia
reflexion por las constantes interrupciones que sufrian. La mitad de las actividades de
estos gerentes tenfan una duracion de nueve minutos cada una. Pero, ademas de estas
percepciones, Mintzberg presento un esquema de categorias para definir 10 que los
gerentes hacen, basado en sus labores reales.
En la planta de Frito-Layen
Rancho Cucamonga,
California, Steve Smith, su
gerente, supervisCl
persona/mente e/ desempe
fio de la Ulla de
sus Maicos nrin1inilfrniivm
es {omentar que los equipos
de trabajadares eva!uell sus
propios exitos y sugieron
mejoras.
10 PARTE 1 Introducci6n
Mintzberg concluye que los gerentes desempenan diez pape!cs diferentes, cada
uno por demas interesante. EI termino papeles gerencla!es se refiere a categorfas espe
crficas del comportamiento gerencial. Como se muestra en la tabla 1-1, estos diez pa
peles pueden agruparse como los basicamente asociados con las relaciones interpersonales,
la transferencia de informaci6n y la toma de decisiones.
[nter,,-ersonales Es necesario que todos los gerentes desempefien tareas que
son de naturaleza ceremonial y simb6lica: los papeles interpersona!es. Cuando el rec
tor de una universidad entrega diplomas el dia de la graduacion, 0 e! supervisor de una
fabrica gufa a un grupo de estudiantes de secundaria por un recorrido a la planta, esta
representando el papel de figura destacada. Todos los gerentes desempefian el pape! de
Ifder. disciplinar a los empleados.
EI tercer pape! en el agrupamiento interpersonal es el pape! de enlace. Mintzberg des
cribe esta actividad como el estab!ecimiento de contactos extern os que proporcionan
informacion al gerente. Estas fuentes externas son individuos 0 grupos fuera de la uni
dad del gerente y pueden estar dentro 0 fuera de la organizaci6n. EI gerente de ventas
que obtiene informacion del gerente de recursos humanos de la misma empresa esta
blece una relaci6n de enlace interno. Cuando dicho gerente se entrevista con otros
ejecutivos de ventas por medio de una asociaci6n de mercadotecnia comercial, estable
ce una relacion de enlace externa.
de informacion Todos los gerentes, hasta cierto punto, desempef'ian pape
'les de informacion (recibir y recalectar informa'cion de organizaciones e,instituciones
fLiera de las prapias). En terminos generales, 10 hacen mediante 1a lectura de revistas y
hablando can atros para enterarse de camblos en los gustas del cansumidor, 10 que los
competidores proyectan hacer, etcetera. Mintzberg llama a esta el popel de monitor,
tambien informacion
rT]jembros de la Este _es el de diseminodor. Cuando representan a!a
_,_',,____a_n,_t_e el el portovoz.
En BAI, firma de investigo,
cion de mercodes con sede
en Tarrytown, Nueva York,
su presidento, Kathy Knight
comporte informacion con
otros ejewtivos de 10
compaNo, (Foto cortesla
de BAI,)
papeles gerenclales
Categorias espcciiicas del
comportamiento gerencial,
papeles
interpersonales
Papeles que comprenden
actividades de figura
destacada, de,lider y de
enlace, "
papeles de Informacion
Papeles que incluyen
actividades de vigilancia,
de diseminaci6n y de
portavoz,
CAPiTULO 1 Los gerentes y [a administraci6n .' 11
TABLAl-l
-. PAPElES GERENCIALES DE MINTZBERG . .
. .
PAPEL DESCRIPCION
Interpersonal
Figura destacada Cabeza simbolica; obligado a desempeiiar
ciertas tareas rutinarias de caracter legal
o social
Uder Responsable de la motivacion de los
subordinados; responsable de contratar,
entrenar y otras tareas relacionadas con
el personal
Enlace Mantiene una red informal de contactos e
informadores externos que proporcionan
favores e informacion
De informacion
Monitor Busca y recibe una amplia variedad de
informaci6n especial (mucha de ella al dial
para desarrollar una comprension completa
de la organizacion y suentomo; surge como
centro nervioso de informacion interna
y externa acerca de la empresa
Diserninador ,Transmite informacion recibida de personas
externas 0 de otros subordinados a
miembros de la organizacion (cierta
informacion es de hechos, otra requiere
interpretacion e integracion de diversos
puestos importantes de quienes influyen
en la organizacion)
Portavoz Transmite infbrmacio.n a personas externas
sotire los planes de la organizacion, sus
polfticas, acciones, resultados, etc.;
funciona corno experto en el sector
industrial de la organizacion
De declslones
Empresario Revisa la organizacion y el entorno en busca
de oportunidades e inicia "proyectos de
mejoras" para generar cam bios; tambien
supervisa el diseiio de ciertos proyectos
Mediador de Responsable de tomar la accion correctiva
problernas cuando la organizacion enfrenta problemas
inesperados importantes e inesperados
Asignador de Responsable de la asignacion de recursos
recursos organlzacionales de to do tipo (de hecho, la
torna, 0 aprobacion de todas las dec:siones
organizacionales significativas)
Negociador Responsable de representar a la
organizacl6n en negociaciones importantes
ACTIVIDADES CARACTERISTICAS
Recibe visitantes; firma documentos legales
Desempeiia practicamente todas las
actividades que comprenden a los
subordinados
Acusa recibo de correspondencia; realiza
labores externas del consejo; desarrolla
otras actividades en las que participan
personas extern as
Lectura de publicaciones e inforrnes
periodicos; mantiene contactos person ales
Celebra reuniones de intercambio de
informacion; hace Ilarnadas telef6nicas
para transmitir informacion
Celebra juntas de consejo; da a
los medios
Organiza sesiones de estrategia y repaso para
desarrollar nuevos programas
Organiza sesiones de estrategia y revision que
comprendan problemas y crisis
Programacion; solicita aprobacion; dcsempeiia
cualquier actividad que requiera presupueslos
y la programaci6n del trabajo de los
subordinados
Participa en negocinciones sindicnles rclutivns
al contralo de trabajo
I ucn{t': Henry MintzbN9, The Na(urt> 01 f\1of1ageriul Work (New York: HMper &. Row, 1973), 9394. fCH'rv,ldu':. lr') 1q 13 11tH! !t'llly 1\ 1111l/h'h)
t{eill1prt'!>O con ilutoril,\cion de HiHpcr N Row, Inc.
12 PARTE 1 Inlroducci6n
Papde} de decision Finalmente, Mintzberg identifica cuatro papeles de decision
que giran en torno a la toma de decisiones. gerentesLnicj?ll:Y
super.visan. nueYSl5.p.royec:tos querTlejoraranel Como
!!]ediadores en. correctivaun
respuesta a problemas rr;..c;ursos, los gerentes SOD..E
ponsables de los geren
tes se desempefian PClCJilJ:tCOD.olLOJ>--9[JJP-o.s..alin
de obtener ventajas para sus propias unidades.
Una evaJuacion Numerosos estudios de seguimiento han puesto a prueba la validez
de las categorfas de los papeles de Mintzberg en diferentes tipos de organizaciones y a
distintos nive1es dentro de las mismas.
6
En terminos generales, la evidencia obtenida
apoya la idea de que los gerentes -sin tomar en cuenta el tipo de organizaci6n, 0 el
nivel que ocupan dentro de ella- desempenan papeles similares. Sin embargo, el enfa
sis que los gerentes dan a los diversos papeles parece cambiar con el nivel jerarquico.
7
Especfficamente, los papeJes de diseminador, figura destacada, negociador, enlace y
portavoz, son mas importantes en los niveles mas altos de la organizaci6n que en los
bajos. De manera inversa, el papel del Ifder es mas importante para los gerentes de
nivel mas bajo que en los niveles de gerentes intermedios 0 de alta direcci6n.
lEstos diez papeles, que se derivan de observaciones reales del trabajo gerencial,
han invalidado las funciones mas tradicionaies de planificaci6n, organizaci6n, direcci6n
y control? jDefinitivamente no!
En primer termino, el enfoque funcional todavfa representa la forma mas (itil de
conceptualizar el trabajo del gerente. "Las funciones ciasicas proporcionan metodos cla
ros y discretos para clasificar las miles de actividades que los gerentes desempenan y las
tecnicas que emplean en terminos de las funciones para la consecuci6n de metas.
811
Se
gundo, aun cuando Mintzberg puede ofrecer una clasificacl6n mas detallada y elaborada
de 10 que los gerentes hacen, estos papeles son sustanclalmente reconciliables con las
cuatro funciones.
9
Muchos de los papeles de Mintzberg se asocian facilmente con una 0
mas de las fundones. La asignacion de recursos es parte de la planificacion, al igual que el
papel del empresario. Los tres papeles interpersonales son parte de la funcion de direc
cion. La mayor parte de los otros papeles se ajustan dentro de una 0 mas de las cuatro
funciones, pero no a todas. La diferencia- es explicada de manera significativa, por la
mezcla que Mintzberg hace de las actividades gerenciales con el trabajo gerenciai puro.
'O
Todos los gerentes realizan labores que no son del todo gerendales. EI hecho de
que los ejecutivos de Mintzberg dedicaran tiempo a las relaciones publicas 0 a conse
gulr dinero, atestigua la precision de los metodos de observacion de Mintzberg, pero
demuestran que no todo 10 que un ejecutivo hace es necesariamente una parte esencial
de las labores de un gerente. Esto puede haber dado como resultado que algunas de las
clasificaciones de Mintzberg no debieran estar allf.
lSignifican estos comentarios que las categorfas de los papeles de Mintzberg no son
validas? i Desde luego que no! Es evidente que Mintzberg presento nuevas percepciones
sobre 10 que los gerentes hacen. La atenci6n que su trabajo ha recibido es evidencia de la
importancia atribuida a la definicion de los papeles gerenciales. Pero, como senalaremos
en el siguiente capitulo, la administraci6n es una disciplina joven que sigue evolucionan
do. Las investigaciones futuras que comparan e integran los pape\es de Mintzberg con las
cuatro funciones seguiran ampliando nuestra comprension del trabajo del gerente.
Habllldades gerenclales
Como podra deducir del analisis anterior, la labor de un gerente es variada y compleja.
Los gerentes necesitan ciertas habilidades para desempenar los deberes y las activida
pltpeles de decision
Papeles que comprendcn
105 de emp,,,;ario.
mcdiador en problemas
inesperados, asignador de
r('cursos y ncgociador.
CAPITULO 1 los gercntc5 y la adminiSlraci6n 13
des asociados con el hecho de ser gerente. A principios de la decada de los setenta, las
investigaciones de Robert L. Katz demostraron que 105 gerentes deben con tar con lres
habilidades 0 capacidades esenciales: tecnicos, humonos y conceptuoies.
11
Tambien des
cubri6 que la importancia relativa de estas habilidades varia segun el nivel del gerente
dentro de la organizaci6n. La figura '5 muestra la importancia relativa de las diferentes
habilidades en los tres niveles de gerencia.
habl1ldades teenlcas
Habilidades que incluyen
conocimientos y experien
cia en cierto campo
especializado.
habllldades humanas
La capacidad de trabajar
bien con otras personas,
tanto en 10 individual,
como en grupo.
Habllldades tecnkas Los gerentes de primera linea, asi como muchos de nivel inter
medio, tienen una participaci6n activa en aspectos tecnicos de las operaciones de la
organizaci6n. Las habilid ,E;;xperiE!ncia en
ciertos como la ingenieria, la computacion, las finanzas 0 la
mahUfactlTra. Por ejemplo, un gerente de cuentas por pagar debe tener expedencia en
reglas contables y formas estandarizadas para poder resoiver problemas y contestar las
preguntas que sus subalternos puedan plantearle. Aun cuando las habilidades tecnicas
se vuelven menos importantes conforme el gerente pasa a niveles de gerencia mas
altos, hasta la alta direcci6n necesita cierta experiencia en su especialidad dentro de la
organizacion. Celeste Baranski, vicepresidente de ingenierfa de equipo de computo en
Eo, fabricante de organizadores digitales personales portatiles (ODP), con frecuencia
hace uso de sus habilidades en ingenieria en su posici6n como gerente.
Habilidades humanas J,.!l_Q!Pil.ciQa.dde trabajar biencon,QtLas,p!=rs()I1a.s, tanto en 10
grupo. es l,Ina habilidad.human<LDado-.que los gerentes tratan .
airectamente con per'5onas, esta habilidad es c(ucial. De hecho, es tan importante tan
to a los mas elevados niveles gerenciales como a los mas bajos. Los gerentes con buenas
habilidades humanas pueden obtener mas de su gente. Saben como comunicar, moti
var, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza, En capftulos siguientes, cubriremo5 mu
chos de los temas de comportamiento importantes que son parte de esta area de habi
lidades.
Figura 15 Habllldades necesarlas a clertos nlveles gerenciales
14 PARTE 1 Introduccion
"

/_: .....';:;..-y>,,','"._ ..
"
'
Habilidades conceptuales Los gerentes tambien deben la capa<;ldad
habllldades
conceptuales
y Asimismo, deben ser capaces de ver la
La capacidad de pemar y
organizaci6n como un todo Y las relaciones entre sus divers as subunidades, y visualizar
conceptualizar situacions
c6mo la organizaci6n se ajusta en su entorno mas ampio. [Par que? Estas habilidades
abstractas, de ver a la
y todos los gerentes tienen que
organizacion como en
tomar decisiones. Este tiDO de habilidades conceptuales resultan necesarias para todos
todo y 13s relaciones entre
los gerentes a todos los niveles, pero se vuelven mas importantes conforme ascienden
sus diversas subunidades,
en la jerarquia organizacional.
y visu<ilizar como la
Como hemos mostrado en esta la labor de un gerente puede ser descrita ocgilnizacion se ajusta en
en terminos de funciones, papeles y habilidades esenciales. En su puesto como directora 5U enlorno mas am plio,
CAPiTULO 1 Los gerentes y la administraci6n 15
I-iOLLAND,)R.,DI8ECTQR.,';,'::,';.,
EJECUTIVO, BEN & JERRY'S'tl9'i\II'EMADE'INC.
n1)tr{ , <;,: .., ........ ''''. " : .'
; :.: - _ -" . _. ',' -1;:,-' tv '}":>f'>;;;'
Es una ventaja que realmente Ie guste comer helados,Ylique ahora esfa a "Cargo de
Ben & Jerry's, fabricante de helados de primera calidadque casia1carlz610s 159
millones de d6Iares en la venta de sus productos durante 1994. Robert Holland,
Jr. (antiguo consultor de McKinsey & Company y cuyo ultimo puesto antes de.
incorporarse a Ben & Jerry's era de presidente del consejo y director ejecutivo de
Rokher, Inc.) se ha espedaJizado en transformar companias con problemas
finanderos.1
2
Aunque Ben & Jerry's, con sede en Waterbury, Vermont, no enfrenta
serios problemas finanderos, sf padece serios dolores de crecimiento. Conforme la
empresa trata de lograr Ia transici6n de una entidad corpqrativa joven, dinamica y
en ocasiones poco comun, a una corporaci6n s6lid<\financieramente, madura y de
exito, necesita un gerente que pueda navegar entre las pruebas y problemas de tal
transici6n. Yesto es 10 que ha llevado a Holland a Ben & jerry's. Ben Cohen, cofundador
y presidente de Ben & Jerry's, insiste en que losimpresionantes talentos que el director
ejecutivo de su compania lleva' al puesto no tienen nada que ver con la fabricaci6n de
helados y sf con la administracion, elliderazgo y la planificacion estrategica. Asimismo,
para una compailia queha estado al frente de actividades de responsabilidad social (de
hecho, la declaraci6n de la misi6n corporativa establece con claridad su nIision social"
de su misi6n productiva y econ6mica) Robert Holland tiene antecedentes,
para continuar esta filosofia deempresa
l1nica. EI dice: "En cada negocio en el que .he partidpado
he tratado de inculcar un espiritu de responsabilid,ad
social". Uno de sus proyectos sociales mas recientes ha
sido ayudar a treinta estudiantes de preparatoria de
Detroit, 'que eran fuertes candidatos a abandonar los
estudios, a que terminaran sus estudios"e hicieran planes
para asistir a la universidad. Holland parece ser Ia
persona indicada en el momento preciso para la empre
sa, que nos trajo Cherry Garda,Peace Pops y Rainforest
Crunch. Y sus habilidades gerenciales,talentos yfiloso
fla personal se ajustan a conlamision de
Ben & Jerry's. Holland espera ayudar aBen & Jerry's a
seguir "haciendo la diferencia".
QEREN1f,?
QUE HACEN LA
DIFERENCIA
en jefe de operaciones de Oxford Health Care, Cynthia Glenn (presentada en "EI diJema
de un gerente" al inicio del capitulo) es un buen ejemplo de las muchas facetas, com
plejas y variadas de la. tarea de un gerente. Aun cuando su puesto exige muchas de las
funciones, los papeles y las habilidades gerenciales, Les su situacion un caso comun? En
otras palabras, Lque tan universal es el puesto de un gerente?
lEs universal el puesto del gerente?
Mencionamos anteriormente la aplicacion universal de la administracion. Hasta este
momento, hemos estudiado la gerencia como si fuera generica; esto es, si un gerente 10
es sin tomar en cuenta en donde administre. Si la administracion es en verdad una
disciplina generica, entonces, 10 que un gerente hace debe ser en esencia 10 mismo, sin
importar si se trata de un ejecutivo de alto nivel 0 un supervisor de bajo nivel; 10 es en
un negocio 0 en una organizaci6n artistica no lucrativa; en una corporacion de gran
tamano 0 una empresa pequena; ubicado en Paris, Francia, 0 en el Paso, Texas. Veamos
la cuestion generica mas de cerca.
Nive! or!LonizofiMol Ya hemos dicho que la importancia de los papeles gerenciales
varIa, dependiendo del nivel del gerente dentro de la organizacion. Pero el hecho de
que un laboratorio de investigaci6n de la 3M Company no haga exac
tamente 10 mismo que e! presidente debe interpretarse como que sus
puestos son inherentemente diferentes. Las diferencias son de grado y enfasis, pero no
\;!e funcion.
'I - En terminos funcionales, conforme los gerentes avanzan hacia la cuspide de la or
I ganizacion, planifican mas y efectuan menos supervision directa. E5to se presenta de
-manera visual en la figura 1-6[Todos los gerentes, sin importar su nivel, toman decisio
"Fes, planifican, organizan, dirigen y controlan. Pero el tiempo que dedican a cada
[unCi6n no es necesariamente constante. Ademas, el contenido de las funciones
gerenciales segun el nivel del gerente. Por ejemplo, como demostraremos en el
Figura 16 Dlstrlbucion del tlempo por de acuerdo con el nlvel
organlzaclonal .. .
Gerentes de primera linea Gerentes intermedios Gerentes de alto nivel
Organizar Controlar
........... Dirigir
Planiticar
Fuente: Adaptado de T, A. Mahoney, T. H. Jerdee y 5./. Carroll, "The Job(,) of Management", Induscrlal Relation>. Vol. 4, No, 2
(1965), 103.
16 PARTE 1 Introducci6n
capitulo 10, los gerentes de nivel superior se ocupan del diseno de la organizaci6n en
general, en tanto que los gerentes de mas bajo nivello hacen del diseno de los puestos
individuales y de los grupos de trabajo.
Tipo organIzacIonal lHace 10 mismo un gerente que trabaja para el Departamento
de ingresos del estado de Arkansas 0 en una empresa de servicios publicos de EI Paso,
Texas, que un gerente de Pace Foods de San Antonio? Dicho de otra forma, ,Ia labor de
un gerente en una organizaci6n no lucrativa es la misma que en una empresa comer
cial? La respuesta, en su mayor parte, es sf.13
Primero, hagamosnos cargo de algunos mitos acerca de las labores de un gerente
en organizaciones publicas.
Mito 1: Las decisiones en organismos publicos anteponen los intereses politicos, en
tanto que en los organismos privados, sus decisiones son racionales yapoliticas.
(Realidad: Las decisiones en todas las organizaciones publicas estan influidas por
':---consideraciones politicas. Analizaremos 10 anterior en e[ capitulo 6.
Mito 2: Los que toman las decisiones en organismos publicos, a diferencia de sus
contrapartes en los negocios, estan restringidos por procedimientos administrati
vos que limitan su autoridad y autonomia gerencial.
(- Rea/idad: Como demostraremos en el capitulo 3, casi todos los gerentes encuen
Ltran que se han colocado importantes restricciones a su juicio gerencial.
Mito 3: Es diffcil obtener un alto desempeno de 105 empleados gubernamentales
porque, comparados con sus contrapartes de negocios, son perezosos, mas orien
tados a la seguridad y estan menos motivados.
-Realidad: La indica que no hay diferencias significativas en las necesida
Lpes motivacionales de [os empleados publicos y privados.
14
Sin tomar en cuenta el tipo de organizaci6n para la que trabaja un gerente, hay
puntos comunes en sus puestos. Todos toman decisiones, establecen objetivos, crean
estructurasorganizacionales en las cuales trabajar, contratan ':l motivan a empleados,
aseguran la legitimidad para la existentia de su organizaci6n y desarrollan apoyo poli
tico interne para poner en practica sus program as.
Por supuesto, existen diferencias dignas de menci6n. La mas importante es medir el
desempeno. Las utilidades, "Ia linea de base", actua como una medida no ambigua de
fa eficacia de una organizaci6n de negocios. No existe tal unidad de medida en las
instituciones no lucrativas. mus_e?s,
"'LlW",,__o_agencias gub.ernamentales,es por de
org<mizaciones no tienen que enfrentarse a la prueba del mercado para evaluar su
aunque tambien deberi ser efidentes y -efica'ces--para-c-onmbuiraque sus
organizaciones subsistan.
Nuestra conclusion va en el sentido de que, si bien hay distinciones entre la geren
cia de las organizaciones lucrativas y la de las no lucrativas, tienen mas cosas en comun
que diferencias. Las dos se preocupan en tener gerentes que puedan pianificar, organi
ZM, dirigir y controlar de manera eficaz y eficiente.
Tamano de Ia organIzacIon LEI trabajo de un gerente es distinto en una organiza
cion pequena que en una grande? Esta pregunta queda mejor contestada al ver las
tareas del gerente de un negocio pequeno y compararlas con 10 que estudiamos ante
riormente acerca de los papeles gerenciales. No obstante, primero definamos 10 que es
un negocio pequeno y la parte que desempena en nuestro sistema econ6mico.
CAPI'r ULO 1 Lm gl'rentes y la ,'dminiltracion _ 11
No contamos con una definicion por 10 general aceptada de un negocio pequeno,
ya que existen diferentes cr terios que son empleados para definir "pequeno" (por ejem
plo, el numero de empleados, de ventas anuales 0 el total de activos). Para nuestros
propositos, Ilamaremos a de_lU1Propie
tario independiente qUClaopera y que tiene menos de quinij:ntCls
Los negocios pequefios pueden ser de tamano reducido, pero tienen un gran impac
to en nuestra sociedad. Las estadrsticas nos indican que los negocios pequefios forman
alrededor del97 por ciento de los negocios no agricolas de Estados Unidos; tienen en sus
filas a mas del 50 por ciento de la fuerza de trabajo privada; dominan industrias estado
unidenses como las de ventils al menudeo 0 la construcci6n, y generariln la mitad de los
nuevos puestos creados en Estados Unidos en la proxima decada. Ademas, los negocios pe
quenos se encuentran en donde se ha generado el crecimiento de empleos en los ultimos
afios. Entre 1988 y 1992, las firmas estadounidenses con 190 menos empleados crearon
el 78 por ciento de los puestos nuevos.
1S
Y la importancia de 105 negocios pequefios
tambien crece en el mundo en sitios como Japan, China y el Reino Unido.
16
Ahora, a la pregunta que nos ocupa. LEI trabajo de un gerente es diferente en una
organizacion pequena que en una grande? En un estudio comparativo se descubrio que
la importancia de los papeles gerenciales difiere significativamenteY Como se ilustra en la
figura 1-7, la tarea mas importante del gerente de un negocio pequeno es la de portavol.
negocio a. como
reunirse con cliente:s; aLOfaaYTinanciamientos con los banqueros, buscar nuevas oportu
nidades y estimular e. cambio. En contraste, las principaes ocupaciones del gerente de
una hacia el interior, en decicjjr que J:!l1idades de la
cirgamzacion reciben que cantidad de losrecU'rsos-tliSponibles. Segun este estudio, el
papel de empresario (buscar oportunidades de negocios y planificar actividades para
mejorar el desempeno) resulta menos importante para los de empresas grandes.
Figura 1-7 ImportancJa de los papeJes gerenclales en empresas pequenas
y grandes
/
vi
negoclo pequeno
Cualquier empresa
lucrative de un propietario
indepcndienle que 13
Papeles qua desempeiian los Importancla de los
gerentes en organlzaclones papeles
pequefias
Elevada
Portavoz
Emprendedar Maderada
Uder difuso( Baja
Papeles que desempefian los
gerentes en organlzaclones
,randes
Distrlbuidor de rect.:so
Enlace
Monitor
Manep de problemas
Negociador
Emprendedor
opera y que liene menos Fuente: Adaptado de loseph G. P. Paolilo, "The Manager', Self As;essments of Managerial Roles: Samail vs. Large Firms."
'''de quinientos empleados. American Journal of 5mali.Bu;JneH, eoeramarzo, 1984. pp. 61-62.
18 PARTE 1 Introducd6n
.-
,
GERENTES EN COMPARACI6N
CON EMPRESARIOS INNOVADORES
A 10 largo del texto seleccionaremos recuadros sobre problemas de esprritu
empresarial que consideramos que son de importancia especial para el
estudio de la administraci6n.
13
Sin embargo, 10 que debemos hacer
primero es definir a que nos referimos con empresario innovador. Existen
tantas definiciones del empresario como autores que escriben sobre el tema.
Definimos espfritu empresarial como un proceso mediante el cuallas perso
nas buscan oportunidades, satisfaciendo necesidades y deseos mediante la
innovaci6n, sin tomar en cuenta los recursos de los que disponen en el momento.
Tambien es importante reconocer que la administraci6n de un negocio pequeno
no es 10 mismo que el espfritu empresarial. Muchos gerentes de negocios pequenos no
son innovadores: sencillamente operan sus negocios como grandes organizaciones
burocriHicas. ,Por que hacemos esta distinci6n? Porque hay algunas diferencias clave
entre los estilos gerenciales de empresario y los gerentes burocriHicos tradicionales de
pequenas 0 grandes organizaciones. ,Cuales son algunas de estas diferencias?
Los empresarios buscan el cambio activarnente al explotar oportunidades, en tanto
que los gerentes tradicionales tienden a actuar mas como custodios. Al buscar estas
oportunidades, los empresarios con frecuencia ponen en juego su seguridad financiera
personal. Los niveles jerarquicos de las orgarUzaciones burocraticas casi siempre disuaden
a los gerentes de ernprender aventuras financieras y los prernian por minimizar y
evitar fracasos. De hecho, los gerentes tradicionales tienden a evitar riesgos; en tanto que
los empresarios aceptan el riesgo como parte del proceso de ser empresario. Los empresa
rios son motivados por Ia independencia y la oportunidad de obtener una ganancia
financiera. Los gerentes tradicionales tienden a motivarse por promociones en su carrera
y otras recompensas corporativas tradicionales, como una oficina, subaltemos y poder.
Los gerentes tradicionales estan mas orientados allogro de metas a corto plazo, en tanto
que los empresarios buscan obtener el crecirniento de su negocio a un plazo de cinco a
diez anos. Las actividades gerenciales que los dos desarrollan son tiunbien diferentes. Los
empresarios tienden a tener una participaci6n mas directa en las actividades ope.racionales
de sus organizaciones, en tanto que los gerentes tradicionales' suelen delegar tareas y
supervisar a quienes las realizan. Por 'Ultimo, los gerentes tradicionales y los empresarios
tienen puntos de vistadiferentes con respecto a los eri:eres y fracasos. Los empresarios
tienden a aceptar los errores como paite normal de'Ia conducci6n del negocio, en tanto
que los gerentes tradiclonales tiendena evitar meterse en situaciones en las que podrian
falIar 0 cometer un error. . . .. .
Tomemos, por ejemplo, a David Pornije, director ejecutivo y fuitdador deFUnco,
cadena de tiendas que compra y revende juegos de video Nintendo y Sega tanto nuevos
como usados. Su primer 'negocio, tina compaiiia de compras por computadora se fue a la
quiebra y Porrlije recuerda los trabajos que pasaba enconsegliir 10 suficiente para comprar
viveres cada semana. A pesar de que fracas6 en un primer negocio, Pomije se
fundar Funco, que en la actualidad opera 127 tiendas en Estados Unidos con ingresos por
ventas de aIrededor de 50 millones de d61ares. Aunque con realismo acepta que este ;
negocio podria fracasar tambien, Davidtoma medidas par? evitar que esto ocui:ra. En.
una compaftiagrande, un gerente con Ia responsabilidad de administrar una divisi6no
linea de productos podrla no asurnir los riesgos que Pornijey ob-os empresarios como el
corren, 0 comprometerse tan firmemente a fin'de asegurar que'el proyecto tenga exito.
. Es asf que, aun cuando los gerentes de negocios pequenos desempenan en esencia
las mismas actividades gerenciales que los gerentesde grandes institucione's, encon
tramos dlstirtciones daras entre los gerentes empresarios y los tradidonales.
espiritu empresarial
Proceso mEdiante el
cual las personas
buscan oportunidades,
satisfaciendo necesida
des y deseos a traves
de la innovacion, sin
tamar en
los recursos de los que
disponen en cste
momenta.
CAPITULO 1 Los gerentes y la administracion 19
Comparado con el gerente de una organizaci6n grande, es muy probable que e:
gerente de ..s.ea un generalista. Su
del director ejecutivo de una corporaci6n grande con muchas de las actividades
. de un superviso'r deprimera .lfnea. Ademas, la estructura y formalidad que caracterizan
las tareas del gerente de una organizaci6n grande, tienden a dejar su lugar ala informa
lidad en las empresas pequenas. Es probable que la planificaci6n sea un ritual menos
orquestado. EI diseno de la organizaci6n resulta men os complejo y estructurado, y el
control en el negocio pequeno depende mas de la observacion directa que de los
sofisticados sistemas de control computarizados.
19
De nuevo, al igual que con el nivel organizacional, cuando comparamos las organ i
zaciones grandes con las pequelias,. vemos diferEi!lcias de no de
funcign. Los.g.ere.Qtes de organizaciones grandes y pequenas realizan en esencia las
's6J6-laforma de ejecutarlas y la proporcion de tiempo que dedican
a cada una son diferentes. .
Capacidad de transferencias entre naciones EI ultimo punto gerencial generico es
el referente a si los conceptos administrativos son transferibles mas alia de las fronteras
nacionales. 5i los conceptos gerenciales fueran completamente genericos, tendrfan apli
cadon universal, sin tomar en cuenta las diferencias soeiales, politicas 0 culturales. Estu
dios que han comparado practicas gereneiales preferidas en diferentes paises no han
apoyado la idea de que los conceptos gerenciales son universales. En este momento,
baste decir que la mayor parte de los conceptos que estaremos analizando en capitulos
posteriores tiene aplicadon en Estados Unidos, Canada, Gran Bretana, Australia y otros
paises democnl.ticos de habla inglesa. Sin embargo, tal vez tendrfamos que modificar
estes conceptos 5i quisieramos aplicarlos en la India, Corea 0 cualquier otro pais cuyo
entomo economicol politico 0 cultural difiere enormemente de las lIamadas democra
cias de libre mercado;20
EL VALOR DE MERCADO DE LOS GERENTES
buenos gerentes pueden hacer maravilas por sus organizaciones. Los malos geren
pueden causar el efecto contrario. Esto no ha pasado inadvertido para los que dise
nan sistemas de compensacion para las ocganizaciones. Los gerentes tienden a estar
mejor pagados que el personal operativo.t;:0nforme las responsabilidades y la autori
dad de un gerente crecen, 10 mismo ocurre con su sueldo.lAdemas, muchas organiza
eiones esUin dispuestas a ofrecer paquetes de compensaci6n muy atractivos para atraer
y retener a los buenos gerentes.
5i usted tuviera acceso a las compensaciones pagadas a los empleados de firmas de
contadores de gran tamano como Arthur Andersen y Deloitte Touche, descubrirfa un
hecho interesante. Sus mejores especialistas pocas veces ganan mas de 75,000 d61ares
anuales. En contraste, el ingreso anual de los sodos principales pocas veces es inferior a
125,000 dolares yen algunos casos puede exceder los 750,000 d6lares. EI hecho que
estas firmas paguen a sus gerentes mucho mas que a quienes no son gerentes, es una
medida de Ja importancia dada a las habilidades gereneiales efectivas. Lo que es valido
en estas firmas de contadores es tambien valido en la mayor parte de las organizaeio
nes. Las buenas habilidades gerenciales son un producto escaso y los paquetes de com
pensacion son una medida del valor que las organizaciones les dan.
lTodos los gerentes obtienen ingresos anuales de seis dfgitos? iNol Esos salarios casi
siempre estan reservados para los altos ejecutivos. [Que es 10 que puede esperar ganar
como gerente? La respuesta a esta pregunta depende de su nivel en ta organizaci6n, su
20 PARTE 1 tntroducci6n
OPORTUNIDADES PROFESIONALES
EN LA ADMINISTRACION
Los encabezados de las noticias empresariales son suficientes para asustar a cualquier
) J ~ ~ ~
individuo normal, racional y pensante. '1BM se reestructura y elimina 85,000 puestos. AT&T
despide a 83,500 empleados. William Gates, director ejecutivo de Microsoft Corporation C)
dice que la comparua habra de estabilizar su fuerza de trabajo". Un articulo liego al extremo f
de declarar que "la administracion esta muerta". Yaqui esta usted, un estudiante que toma
un curso de administracion y tal vez se pregunte, lcon que objeto? LPor que debe aprender
administracion cuando las empresas estan reduciendo su tamano y todos los puestos admi
nistrativos estan desapareciendo?21 .
Podemos asegurarle que la administracion no ha muerto; jni siquiera esta en cuidados
intensivos! Pero como profesion, se esta sometiendo a cambios profundos. Las organizaciones
del futuro todavia necesitaran gerentes que coordinen las actividades de trabajo de sus emplea
dos. No obstante, conforme las organizaciones cambien, el papel que los gerentes desempeii.en
. ' ~ . tambien cambiara. Muchos de estes cambios pueden atribuirse al hecho que las organizaciones se
.. vuelven mas abiertas y flexibles, y menDs burocraticas y jerarquicas. En este escenario,los gerentes
asurniran el papel de lideres de equipo y miembros del equipo, en lugar de ser "Ia persona a cargo".
Los gerentes seran mas "entrenadores" que "jefes". .
lQue sera necesario para ser un gerente de exito en este entomo cambiante? Segtin
observadores atentos, los gerentes de exito necesitaran cuatro caracteristicas: convertiise en
especialista 0 experto en algo; ser participante del equipoj conocer 10 suficiente sobre otras
disciplinas para ser un generalisla; y alltoslljiciente para pensar en uno mismo como un paque
te de habilidades mercadeables. Aunque estas caracteristicas parecen contradictorias entre si,
son solo un reflejo de la importancia de ser flexibles y conocedores de nuestras habilidades,
valores, intereses y requisitos de estilo de vida personales. El conocerse a si mismo (10 que
llam.amos aliloconocimiento) es una caracteristica importante que puede_desarrollar. Tambien
necesita desarrollar las habilidades de su gente. Los gerentes de hoy y del futuro tendran que
tratar constantemente con personas dentro y fuera de la organizacion. Hacerlo con exito
requiere que sea capaz de escuchar, motivar, dirigir, inspirar y comunicar con eficacia ... ito
das son habilidades importantes para ciIalquier persona! - -- __
Ahora que sabemos que los gerentes seran necesarios en el fuhrro y que sera necesario para ser
un gerente de exito, len donde estaran esas oportunidades para los gerentes? En el continuo
crecimiento del nllinero de negocios pequeii.os y median os, y la expansi6n de estes negocios
proporcionara muchas oportunidades para los gerentes. Tampoco, no debe sorprendemos que el
area donde haya mayor demanda, sea en la tecnologia de la informacion. SegUn una encuesta
realizada por la revista Workil1g Woman, algunos de los puestos mas requeridos en la tecnologia de
la informacion son los de gerentes de bases de datos. Administradores LAN (local area network),
analistas de sistemas y gerentes en telecomunicaciones. Otras areas en demanda incluyen educa
ci6n y entrenamiento, cuidado para la salud, administraci6n general y oportunidades proporciona
das por los dueiios de negocios pequeiios. Algunas carreras de la administraci6n general que
muestran un alto crecirniento incluyen gerentes diversos, gerentes ambientalistas, gerentes de
recursos humanos, ol1lbudsmall obrero-patronales y gerentes de producto.
escolaridad y experiencia, el tipo de negocios al que se dedica la organizacion, estandares
de pago com parables en su comunidad y que tan eficiente es usted como gerente. La
mayoria de los supervisores de primera linea gana entre 25,000 y 45,000 d61ares al
ano. Los gerentes intermedios empiezan cerca de los 35,000 y lIegan alrededor de los
DE SU
CARRERA
90,000 dolares anuales. Los altos gerentes de grandes corporaciones pueden ganar un
mill6n de d6Jares cada ano. En 1993, por ejemplo, el paquete de compensaci6n pro
medio de directores ejecutivos .(salario, mas plan de compra de acciones, mas bonos)
en 200 de las corporaciones estadounidenses mas importantes era de 4.1 millones de
dolares.
22
Pero Jas corporaciones de Estado5 Unidos pagan mas que el resto del mundo.
Por ejemplo, en Alemania la compensacion promedio en 1992 (salario en efectivo mas
bonos) para 105 directores ejecutivos se estimaba en 1.8 millones de d61aresi en lapon,
esa cifra se estim6 en $530,000.
23
No obstante, tenga en mente que toda comparacion
de la compensacion de gerentes es enganosa, ya que cada pars tiene un sistema dife
rente para contabilizar sueldos y bonos.
Los sueldos gerenciales reflejan la oferta y la demanda del mercado. Los gerentes
superestrelias, como las superestrelias del deporte profesional, son atrafdos con bonos
por firmar, prestamos libres de intereses, paquetes de incentivos por desempeno y con
tratos garantizados. Par ejemplo, cuando e: director ejecutivo de Motorola Inc., George
M.e. Fisher, fue contratado por Kodak para dirigir sus operaciones, recibi6 un "paquete
de bienvenida de oro" que inclufa un bono de 5 millones de d61ares por firmar y 1.3
millones en opciones de acciones.
Z4
lPOR QUE ESTUDIAR ADMINISTRACION?
EI primer motivo para estudiar administraci6n e.s que todos tenemos un interes creado
por mejorar la forma en que se adminrstra las organizadones. iPor que? Porque
interactuamos con organizaciones cad a dfa de nuestra vida. iNa Ie frustra perder tres
horas en el Departamento de transito para renovar su licencia de conducir? l5e molesta
cuando ninguno de los vendedores de un departamento en una tienda parece intere
sarse por atenderle? lLo irrita cuando llama a una compania de aviacion y sus represen
tantes de ventas Ie mencionan tres diferentes precios para el mismo viaje? Como contri
buyente, Lno Ie parece que alga anda mal cuando un telescopio que casto miles de
millones de dolares no funciona como es debido? Todos estos son ejemplos de proble
mas causados por una mala administracion. Las organizaciones bien administradas (y
compartiremos con usted muchos casos a 10 largo del texto) se crean un grupo de
seguidores fjeles, crecen y prosperan. Las mal administradas enfrentan una lista de clientes
cada vez menor e ingresos reducidos. Eventualmente, la supervivencia de organizacio
nes mal administradas se ve amenazada. Basta mirar el numero de aerolfneas y compa
Mas al menudeo que se han declarado en bancarrota. Empresas como Braniff as! como
Eastern Airlines, GimbeJs y W. 1. Grant alguna vez fueron organizaciones florecientes,
pero una administracion ineficiente las acabo. Estas companras ya no existen.
EI segundo motive para estudiar administracl6n es la realidad que para la mayorfa
de ustedes, una vez que se graduen e inicien su vida profesional, administrar6n 0 seran
administrado5. Para quienes piensan en una carrera dentro de la administracion, la com
prension de los procesos administrativos integra la base en la cual erigir sus habilidades
gerenciaJes.
Par supuesto, serra inocente asumir que todo el que estudia administraci6n proyec
ta ejercer una carrera gerencial. Tal vez un curso de administraci6n solo sea un requisito
para obtener el titulo anhelado, pero eso no convierte eJ estudio de la administraci6n
en algo sin importancia. Asumiendo que tendra que trabajar para ganarse Ja vida y
reconociendo que es casi seguro que debera trabajar en una organizacion, resulta pro
bable que sera gerente y/o trabajara para un gerente. Obtendra una buena percepcion
de Ja forma en que su gerente se comporta y e! funcionamiento interno de la organiza
cion al estudiar administraci6n. EI punta es que no tiene que aspirar a ser gerente para
obtener algo valioso de un curso de administracl6n.
22 PARTE 1 Introducci6n
LOSGERENTES A I'EL DJLEMADE UN GERENTE"
__ ..;>.':::' ._ .. :.:';_ -..r." ",.;-";:' .. - ..,;';,.

,':
',' jefe de de OXford HealfuCaretiene {rente Rella
, una ardua labor al fusionar i reestructurar dos empresas en una sola. La'
clave del exito en esta empresa esJa comunicaci6n constante a todos los
niveles dentro de' ambas comp'aflfas.,Tambieries importante que Cynthia.
se rodeede gerentes que la apoyen a ella y a la fusi6n, y que mantengan '
el optirriismo de que el cambio Y la nueva estructura de la campania es
,para el mejor interes de eli os, sus empleados y el exito continuo de la "
comparua. , ,'" " ,', , " '
,; ,C6mo lograria yo esto? En primer termino/me reunirfa con mi perso-,
, nal mas allegado, como grupo, para anunciarles la fusi6n y contestar a cual-'"':,,,
quier pregunta 0 duda que Explicarla laraz6n detnlsde la fusi6n y por
que fue r:ecesario unir nuestra empresafuerte y bien posicionada con la divi-<
si6n decuidado para la salud adomicilici de Cox Medical Center. Abriria el foro a
, preguntas yme esforzaria en contestarlas con la mayor sinceridad que me fuera posi
" ble. Si no supiera unarespuesta, seria directo,diciendoles que en este momenta aUn hay,
puntospor decidir con respedo ala fusi6n. Es muy importante que mis gerentesconfien',
enmf enesta transici6nj haria enfasis en mi poHtica de puertas abiertas y les aseguraria,
que estciydispuesto a discutir con ellos sus preocupaciones en privado. A continuaci6n '.
pediria a :mis'gerentes que de inmediato celebren 'una reunion 'con su' personal paia'"
" animciar la fusi6n:Haria que alguien en relacicines publicas prepare un informe breve,
de una pagina, para el uso de mis gerentes que explique las i-az(mes de la fusion. Pedirfa
uninforme sobre los resultados de esa!; reuniones enlin plazo no mayor a cinco (Has.'
,Con esta'retroallinentaciori ptepararia Un boletm: mensuai para contestar preguntas. '
Tambien;comodirector en jefe de ciperaciones,enviarfa a cada empieadouna carta
sonal explicando la empresasy loirriportahtes que'son ellos para-ef
exitodelafuslon."/ ' "
, "
',' Tercero; con el prop6sitode poner en marcha irimediatamente ala empresa rees-,
trudurada, cOlwocarfa a Una reunionconjunta cori los jefes de division de las dos com-'
paftlas.El proposito de esta reunion seria discu tir yasignai orderi de :prioridad a las'
metas dela reestructuraci6n. Una vez asignadaesa prioridad, programarfa reuniones
con los jefes de divisi6n para poner est os planes enpractica.'Se preparara un informe.de
avance mensual actualizado para su distribucion a los jefes de divisi6n.:: ' . ' ,
Finalmente, adquirirfa y distribuirfa entre todoel personal unfolleto intitulado The
. Employee HU11dbook for Organizational Chal1ge (Manual del empleado para el cambio . ,
-;,..
organizacional). E:::te manual describe lop conflictos ocasionados por el cambio y como'
-.'
manejarlos en beneficio de la compania. " ',,' . ' . .,'
. En resumen, planificarfa, ejecutarfa y 10 que'es mas irnportante,'comiu1icaria. ,"
Paul Shore
Gerente de Rec1utamiento de Personal y con Asociados
11cRae's Department Stores'"' ' '
Jackson, Mississippi, '
CAPiTULO 1 los gerentes y la administraci6n 23
" :',<
LOSGERENTES RESPONDEN A iiEL DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 2
Una reestrucruraci6n orgaruzacional como la que enfrenta Cynthia es una prueba
verdadera de la capacidad y habilidades de un gerente. Los empleados se sentiran
inseguros con respecto al imp acto del cambio en sus personas, elevando asi su nivel
de ansiedad y tal vez ocasionando que se resistan al cambio. Ahora que el cambio
puede anunciarse a los empleados, es importante que Cynthia ponga en practica su
estilo gerencial "abierto".
Mi experiencia gerencial tambien abarca el campo del cuidado para la salud y
t a m b h ~ n he tenido que ayudar a mis empleados a ajustarse a much os de los cambios
que se dan en nuestra industria. En esta situaci6n en particular, primero reunirra ami
nuevo equipo gerencial y comentada abiertamente con elIos las negodaciones que se
han celebrado y por que fue necesario mantener esas negociaciones en un plano
confidencial hasta ese momento. Y ahora que el nuevo arreglo organizacional puede
hacerse publico, trataria de contestar todas y cada una de las preguntas que el equipo
gerencial pudiera plantear, tan bien como me fuera posible. Tambhn haria enfasis a
mi equipo en 10 importantes que son para el exito del nuevo grupo. Sin su aportaci6n
de informacion y su apoyo, la transici6n serra mucho mas dificil. Luego abriria la
sesi6n a preg'untas y comentarios. He encontrado que es importante dar a las perso
nas la oportunidad de expresar sus opiniones y sentimientos. Creo que es decisive ser
,oincero y abierto con el equipo gerencial.
Una vez que la gentetenga la oportunidad de expresarse acerca del cambio,
"dirigirra" al grupo a hablar de "c6mo" podria ponerse en practica el cambio. Sugeri
ria que un enfoque posible podria ser el observarlo desde la perspectiva de la planifi
caci6n de c6mo presentar el cambio al resto de los empleados de la empresa, organi
zar como puede hacerse el cambio, desarrollar sugerencias para dirigir y motivar a los
empleados una vez que el cambio se haya puesto en pnictica y despues establecer
mecanismos y estandares de control para asegurar que el cambio se de como fue
planificado y las acdones a tomar de no ser as!. Al contemplar el proyecto de esta
manera, podremos asegurarnos que hemos cubierto tantos campos como sea posible.
Aunque no podamos anticipar todos los problemas que surjan, al menos habremos
pensado en el proceso como un todo.
L. Fay Maaks
Gerente, Apoyo de Enfermeros en el Hogar
Physicians Clinical Laboratories, Ltd.
Effingham, Illinois
24 PARl E 1 Introduction
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en
la pagina 2,
1. son individuos
Tienen-muloITomosLlpeiVfsof, jefe de departamento, decano, gerente de division,
vicepresidente, presidente y director en jefe de operaciones. EI personal I
es el personal no gerencial. Trabaja directamente en una labor 0 tarea y no tiene I
responsabilidad de supervisar las labores de otros.
2. EI termino administrar significa el proceso de hacer que las actividades sean termi
nadas can eficacia y eficiencia, con y mediante otras personas. EI proceso represen
ta las funciones 0 actividades primarias de planificar, orqanizar, dirigir y controlar.
3. La eficacia se ocupa de que las actividades se completen (es decir, el logro de me
tas). La eficiencia, de minimizar el costa de los recursos para la consecuci6n de
dichas metas.
4. Planificar comprende definir las metas de la organizaci6n y establecer estrategias y
planes paraalcanzar tales metas. Organizar incluye disenar una estructura para
desarrollar los planes. Dirigir significa conducir y (oordinar a las personas de la
organizacion. Finalmente, controlar abarca observar, comparar y corregir el desem
peno de la organizaci6n.
5. tienry Mintzberg concluyo, en su estudio de cinco directores ejecutivos, que los
gerentes desempenan diez papeles 0 comportamientos distintos. Clasifico los pa-
en tres categori,!s. se refiere a las desta
cada, Ifder y enlace). segundi!J a la transferencia de informacion (observador,
diseminador y portavoz). La tercera hace referencia a la toma de decisiones (empre
sario, mediador en problemasJnesperados, asignador de recursos y negociador).
6. tres tipos de habilid;'ldes que un gerente necesita:
humanas y conceptuales. La importancia relativa de estas habilidades varra segun el
nivel gerencial dentro de la organizaci6n.
7. La gerencia tiene varias propiedades genericas. Sin tomar en cuenta el nivel en una
organizaci6n, todos los gerentes desempenan las mismas cuatro funciones; no obs
tante, el enfasis dado a cada funcion varra segun ta posici6n de cada gerente en la
jerarquia. De manera similar, en su mayor parte, la funcion del gerente es la misma
sin tomar en cuenta el tipo 0 tamano de organizacion en la que se en(uentre. Estas
propiedades genericas de la gerencia se encuentran basicamente en las democra
cias de habla inglesa del mundo y por tanto no es prudente suponer que son uni
versalmente transferibles fuera de las democracias lIamadas de libre mercado.
8. Las personas de todos los niveles de vida han Ilegado a reconocer la importancia del
papel que la administracion desempena en nuestra sociedad. EI estudio de la admi
nistracion, para quienes aspiran a puestos gerenciaes, provee el cuerpo de conoci
mientos que los ayudara a ser gerentes mas eficientes. Para los que no piensan
hacer carrera en la administracion, el estudio de la misma puede darles una buena
percepcion del comportamiento de sus jeres y las actividades internas de las organi
zaciones.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ,Que es una organizaci6n? [Por que son importantes los gerentes para el exito de
una organizaci6n?
2. lSon todas las organizaciones eficaces tambien eficientes7 Discuta su respuesta.
3. lCuales son las cuatro funciones que desempei\an todos los gerentes? Descrfbalas
brevemente.
4. Compare las cuatro funciones gerenciales con los diez papeles de Mintzberg.
5. LQUe habilidades gerenciales necesita un gerente? Explique como cambia la impor
tancia de estas habilidades dependiendo del nivel gerencial.
6. lCuales son las similitudes y diferencias entre gerentes de acuerdo con los niveles
organizacionales?
7. LEn que serran simi lares las funciones del alcalde de una ciudad grande y el presi
dente de una corporacion de gran tamafio? lEn que diferirfan?
8. lComo podrfa compararse el trabajo de un gerente-propietario de un negocio pe
queno con el del presidente de una corporacion grande?
9. lComo podrfa justificar una corporaci6n de gran tamano pagar a sus altos ejecuti.
vos paquetes de compensacion de seis y hasta siete dfgitos anuales?
10. LC6mo puede el estudio de la adminIstraci6n beneficiar' a un estudiante especializa
do en la programacion de computadoras que piensa trabajar para (a) una empresa
grande dedicada al desarrollo de programas de software, 0 (b) iniciar su propio
negocio de desarrollo de software?
PREGUNTAS PARA DISCUSION
1. lDescribiria usted la administracion como una profesi6n similar al derecho 0 la
contabilidad? Argumente su posicion.
2. lEs un gerente su profesor universitario? Discuta, en terminos de las funciones
gerenciales de Fayol, los papeles gerenciales de Mintzberg y las habilidades de Katz.
3. De las tres habilidades que segun Katz necesita un gerente, Len cual es en la que usted
~ e considera mas fuerte? ,Mas debil? lCuales son las implicaciones de su afirmaci6n?
4. Algunos de los Ilamad05 gerentes s610 supervisan maquinas automatas en una linea
de ensamblaje 0 una habitacion lIena de computadoras. LEn verdad son gerentes si
no controlan el trabajo de subordinados?
5. ,Existe un mejer "estilo" gerencial? ,Por que sf 0 por que no?
EJERCICIO DE AUTOEVALUACION
Ejerclclo de autopercepcion
Como se descrIbe en el recuadro de Administracion de la Carrera de este capitulo, una
de las cosas mas importantes que puede hacer para prepararse para una carrera de
exito es conocer sus propios puntos fuertes y sus deDilidades. AI finalizar cada capitulo
hemos incluido un ejercicio de autoeva!uaci6n para que usted 10 desarrol!e y califique.
Pueden ayudario en su jornada de autoevaluaci6n.
28 PARTE 1 Introducci6n
Aun cuando los expertos en comportamiento insisten en que "debemos conocer
nos", la mayor parte de las investigaciones demuestra que la mayorfa de las personas
carece de la habilidad para autoevaluarse. No obstante, la forma en que nos vemos es
decisiva para determinar como percibimos y tratamos a 105 demas. Como gerente, en
su enfoque 0 estilo de administrar se reffejara usted y sus caracterfsticas person ales. EI
ejercicio de autoevaluacion de este capitulo se ha disenado para que empiece a com
prender sus propias caracterfsticas.
Escala de autoevaluaclon
Instrucciones Cada uno de los parrafos siguientes presenta una descripci6n de las carac
terfsticas personales que pueden sero no validas para usted. En cada afirmaci6n trate
de determinar el grado en que esa caracterlstica 10 describe. Procure ser tan objetivo
como sea posible. Califique cada afirmaci6n conforme a la escala siguiente:
7 La afirmaci6n es muy caracteristica de mf.
6 La afirmaci6n es un tanto caracteristica de mf.
5 La afirmaci6n es apenas caracterfstica de mf.
4 La afirmaci6n no es aplicable en ningun sentido a mf.
3 La afirmaci6n casi no es caracterlstica de mf.
2 La afirmaci6n es poco caracterfstica de mf.
1 La afirmacion no es caracterlstica de mL
Me ofenden las sugerencias, sostengo mi posicion actual y tiendo a rechazar
las presiones para cambiar.
___2. Soy ordenado y tiendo a sistematizar las, cosas y a las personas.
Soy una persona desorganizada y vivo en un estado de "confusi6n".
Hago bien mis tareas diarias, perc me resisto a las evaluaciones. Tiendo a
comprometerme tanto en las actividades cotidianas que evito tareas que
requieran preparacion y p[anificaci6n.
___5. Tiendo a sonar mucho y con frecuencia se me llama persona de "ideas",
pero se me acusa de haber perdido el sentido de proporci6n 0 perspectiva.
Pierdo mucho tiempo y energfa en criticar a los partidos politicos, la escuela,
el trabajo, otras personas y 10 que sea.
Tiendo a preocuparme mucho. Con frecuencia 10 hago con respecto a cosas
que no han ocurrido 0 sobre algo que ya ha pasado.
___8. Soy una persona sarcastica, a veces, con personas que estan frente a mf y en
ocasiones respecto a las que estan ausentes.
Suelo molestarme si las cosas no van bien.
10. Soy una persona morosa, evito tomar decisiones hasta haber consultado a
otros y, frecuentemente, ya es demasiado tarde entonces para adoptar la
mejor acci6n.
__11. Soy 10 que la gente lIamarfa una persona "decidida". Soy eficiente, com
prendo las cosas rapidamente y actuo para obtener resultados inmediatos.
CAPITULO 1 Los gerentes y la administracion 21
28 PARTE 1
12. Evito involucrarme en los problemas emocionales de otras personas y por 10
general logro encontrar una excusa para alejarme de quienes buscan "des
cargarse
fl
en mf.
13. Me considero una persona honesta. Hablo con franqueza aun cuando la
verdad pueda ser dolorosa para otros.
4. Soy una persona sensible y can frecuencia tomo las cosas que se dicen de
manera muy personal. Suelo "perder lOS estribos" a la menor provocacion.
15. Me es diffcil "alejarme de mis responsabilidades" y dejar ellugar a otras. Una
vez que he obtenido una posicion destacada, me resulta diffcil deja ria.
Fuente: Derecho5 registrado5 1981, Richard E. Dutton. Reimpreso can permi5o.
Cuando haya terminado de lIenar la escala, traslade la calificacion de cada parrafo al
cuadro de retroalimentacion mostrado en la seccion de calificaciones.
Vea las claves de calificaci6n a partir de la pagina CC-1 .
ERCICIO DE DILEMA ETICO
No cabe duda de que usted habra enfrentado ya muchos dilemas eticos en su carrera
educativa y de trabajo. Saber que hacer es diffci!' Sin embargo, si aun no 10 ha hecho,
este es el mejor momento para establecer una regia 0 serie de reglas contra las cuales
medir 10 "correcto" 0 "incorrecto" de sus decisiones y acciones. Puede tratarse sen ciliamen
te de una aproximacion allema "no hagas a los demas 10 que no quieras para ti".
o podrfa tratarse de una pregunta 0 serle de preguntas que siempre se plantean, como:
"[que sentiria al explicar a mis padres 0 hijos 10 que acabo de hacer?, Lcomo me sentiria
si la accion que acabo de realizar apareciera detalladamente en la primera plana del
periodico local?, the evitado hasta el asomo de un conflicto de intereses en mi deci
sion?, Lperjudica mi accion a alguien, ffsica 0 emocionalmente?, Linfringe mi accion la
libertad 0 los deFec-hosconstitucionales de otros? .
Como consideramos que los problemas eticos y la forma de tratarlos son importan
tes, hemos incluido un ejercicio de dilema etico al final de cada capitulo. En este capi
tulo empezamos por la pregunta: ilLes un error decir una mentira?"
Mintzberg descubrio que los gerentes desempeiian una serie de papeles, uno de los
cuales es actuar como portavoz. En este papel espedfico, un gerente transmite infor
macion a personas fuera de la organizacion. Ocasionalmente, los hechos que el gerente
debe comunicar y explicar no son muy halaguenos para la empresa. Esto presenta el
dilema de si es etico a no decir una mentira. Veamos un caso espedfico:
Una alta gerente de finanzas revisa el desempeiio financiero de la organizacion
durante el ano anterior en la reunion anual de accionistas. Las noticiilS son
malas. Las ventas cayeron un 30 y las utilidades un 50 por cienlo respectiva
mente. Uno de los accionistas pide la palabra y pregunta a la gerenle: "LQue
ocasion6 esta grave disminucion y, ya ha sido corregida?" La gerenle sabe que cl
motive principal de las caidas en venlas y utilidades fueron una serie de malas
decisioneslomadas por la direcci6n general a 10 largo de !os ultimos arios, pero
tambien sabe que esto no es 10 que sus compiliieros quieren que diga.
No obstanle, en 10 personal cree que la caida no termina, aun cUilndo
reconoce que esto no es 10 que los accionistas quieren air.
'nlroduccion
PREGUNTAS
1. iDebe mentir la gerente?
2. lMentir siempre es malo 0 result a aceptable en ciertas circunstancias? iCuales, si
las hubieras, serran esas circunstancias?
3. lQUI opina usted? LQue harfa usted si estuviera en ellugar de esta gerente?
CAPITULO 1 Los gcrcnles y 29
A: Curt Johneon, Vlcepresldente
DE: Chris Htll1son, I"residente '
'TEMA: De6arrollo gerenclal
10h'Icimoei preeentacion en eI Mercado de Regalos de Atlanta el
, pa6ado mee de Junio noe Ilevo a ventae 6uperlore6 a loe12 millone6 de dolaree eete aNo.
" Eeta ee'!." buentlnot!cia.La e5 que' esti crecJmlentoen \lenta,;; ha' 6u'p'erado haet"!
l1uet>tr'a$ amblcQeas.-Como..s81,e6, hemi55 'ttinido
"element6s'nuevoe a nueetro pereona'i dt 'praducclon ymercadotecnia cuando'pen6abamoe
I
que eolo tendrfamo$ quiagregarocho.,' " ,,' , , , "
Comodiecutimoe a prlnclpioe de e6ta 6ema,na, e6toy de acuerdo contigo que no
eet&m05 encontrando6uficlente6,elemento6 buena6 fu'era'de la'organizac!6n para lIenar
l
106 pue6to6 de 6upervi6!on que hem06 tenldo que crear. Tenem06 que empezara de6arro- '
liar a nue6troe propi06 gerentee apartir de nueetrae fuerza6 de venta::; ide producci6n.
, " Me guetarfa que dieeFlarae unprograma de entrena'mlento para gerente6dentro de la
mi::;ma empre6a. Una vez que !dentifiquemoe a 10::; empleado::; que tet1gat1 el intere6 y la6
para aBumlr respot16abilidades gerenclale6. podrfamo6 6ometerlo6 .011 programa.
vez pOdamoe aelgnarut1a maflana' ala semana para 6U6 cur606. Y podrfamo6 uear loll
I
de conferenciae que e6tajunt6'a mi oficina:' ,

Prepara unapropue6ta breve (ioe noma!>de oos piigina6, por favorl) que deecriba 10
I
que con::;ldera::; que el programa debe Incluir. Parte dei principia de que la::; cla6e::; tendrfan
'una duracl6n de cUlltro hora6 ::;emanale6 en un periodo de dlez ::;emana::;. Tamblen toma en
cuenta ",ue la gente no tiene experiencia administrativa anterior:; ni ha tomado cur606
formale6 de gerencia. Por con6idero o,ue debe6 dirigir.::1 programa a la6 activ;dade6
y problema6 que e5 probable que enfrenten 106 6upervi6ore6 0 gerente6 de primera linea.
I
, !
I
I
Este memorandum ficticio fue creado 5610 con educativos, Su intenci6n no es la de
I
positiva 0 negativamente las de Heartland f'rag:-ance Company,
!
!
t
3D PARTE 1 Introducci6n
Un dia en la vida de un
Ejecutivo de cuenta
.". ',. ... .. ' .'. ...>e .. "'.,
acompaiiadas .... .' ......... adquisicion . ,.' .
;" dla .
Reuni6n' griipo Iii preparaci6n de l?s?"'\
;c .,fundamentrispara laestrategia:creativa defanopr6:dmO:;;," .
". 3:00' <." 'Reuni6n conelequipo'cieativo para reviSal' susideas acerca de,uri
nuevo anuncio por televisi6n 'para la campana actuaL ... ',... .":'" "
, Regresar a laofidna para 'preparar el informe'en el que se recomienda
al cliente queusela televisi6n porcable:.'i; ..' ". . .' ..........,......'
.. Reuni6n iriformalcoh el. supervlsord,ecuenti fotroS ejerutivi)gde:cuenta. {;"
. Asegurarse de que el material para Ii reunion del dia sigUiente con' el . ' .
cliente este listo. ..., ..' '" .
6:30 . ,: Volver a casa,
PREGUNTAS'
1. Analice.las actividades de mediante el enfoque de Mintzberg.
2. LCuaIes parecen ser las habilidades gerendalesde las que se vale Jeff? lComo pue
de afirmarlo?
3. LCree que Jeff aprovecha bien su tiempo? ExpHquelo.
4. LQue con5idera, 5i 10 hay, que Jeff debe hacer de manera diferente? LPor que?
Fuente: Basado en Stephen A. Stumpf, Choos;n9 Q CQreer in Business (Nueva York: Simcn &: Schuster, 1984), Pag, 127,
CAPiTULO 1 los gerentes y la administraci6n 31
La nueva imagen de la administraci6n
en el gobierno federal
. .. . . :
Elia trata de "hacer la diferencia" en la formaen quee1 federalde Estados
Unidos opera y como 10 percibeel publico.Es una campeona<ciel cambio que inspira
confianza dentro y fueri:l desu departamento. ,Quien es? Se,trata de Hazel O'leary, Ii
Secretaria de Energia en la administraci6n del Bill Clinton. Auri cuando
solo administra un departamet\to clelamplio y complejo aparato burocnitico, O'Leary ..
se propone dar un nuevo aspectoa la fcirmaen que se admiriistra su pequeno rincon
del gobiemo. ..' ..:'.' . . .
Su meta principal para administrar e1 de Energiaes asegurarse de .
que el departamento sea responsable de sus logros. Tambien esta interesada en
cambiar la forma en q1.l:e 'e! departamento realiza su trabajo. Esta en una cruzada
para abrir al escrutinio publico un departamento que desde hace mucho esta
rodeado de secretos (construcci6n de bombas, creaci6n de enormes cantida
des de desperdici6st6xlcospara la elaboraci6n de dichas bomb as, mante
niendoa los estadounidenses en Ia ignorancia acerca de muchCiS de las
actividades del Departamento de Energia). Lo que impuls6 a O'leary a
ponerseen acci6n descubrir que su departamento realiz6 experiment os
secretos de radiacl6n en estadouriidenses durante cuarenta anos. Dice'
losojoS"aalguien que evidentemente ha sidovCtimay .. ' " :
descubrir el'asomhro de estos individuos porque a nadie en el gobiemo Ie impor
ta mucho, es 10 queme impulsa".' ". '
O'Leary reconoce 10 importante que resulta para ella ser una dirigente visionaria .
y diniimica. Poco despues de asumir el puesto como Secretaria de Energfa, propuso a:
los mas allegados miembros de su personal quese prepararan para el cambio.
bien les recomend6 que hideran planes paral?s cambios quefuera necesario poner en
pnictica y c6moproducir esoscambigs: Eltipo de cambio radical que O;Leary esta '. ,
patrocinando ha significado a'muchos .
que hubieran preferido que his casas siguierancomo antes. Al el
to de Energla, O'Leary esta llevando su niensajemas alia de Washington, D.C. Ha
hablado con cientlficos destacados en Estados Unidosacerca de la necesid'ad de ,
abandonar la investigacion tecno16gica de armarrientos y enfocarse aencontrar
formas de aplicar c:sta expedencia al mundo de los negodos y, ?-plicaciones para ..
tiempos de paz.. , ..'. ,'. .... >' ,
Hazel O'Leary, demuestra con claridad la variedad de papeles que los gerentes
deb en desempeftar y el tipo de rondones que deben desarrollar para termimir sus
actividades con eficacia y !ficienda con y por mediode citras personas: Es un buen
ejemplo de la nueva imagen de Ia administraci6n del gobiemo federal.
32 PARTE 1 inlrodu((iofl
.PREGUNTAS
lDe que manera es similar la administraci6n del de Energfa por par- .
te de O'Leary a1 trabajo de un individuo que administra un departamento en cual
quier organizaci6n de negocios comercial? LEn que difieren sus puestos? .
LQue papeles del cuadro de Mintzberg considera que O'Leary desempeii.a? Expli
quelo.
lQue funciones administrativas considera que O'Leary podria desempeiiar al in
tentar realizar los cambios en el Departamento de Energfa? DiscUtalo.
"Hazel O'Leary: Personale de la semana", ABC World News Tonight, 26 de enero de 1994 ..
.enorrrt's 1PC ;; 1
. -' ::","/' .- - ". :, ,-.... ,-,', . }'. - . ,./'

"..... OESPUES DE L.EERES
.
.
.',

a la
'.
3.0etlnlrJosprln"plplospe'la
'. a
", ,";; ......
4 .' ;
hizo la "adinlnlstraci6rlcfentftica
. .
Identltlcar las contrlbuCft)nes de
. Henri Fayol,ala'adillJlllskaclon
. 6 de
. Max Weber,".' ,
. . .
8 Mostrar las diferenci;s entre los,
que abogan por las relaciones
humanas y los te6ricosdelas .
ciencias del comportamiento
9 Distinguir entre los enfoques de
proceso, de sistemas y de .
contingencia
10 Describir como estan
impactando las tendencias a las
practicas gerenciales
siguientes: la diversidad de la
fuerza de trabajo, la etica, la
innovacion y el cambio, la
administracion por calidad total,
la re-ingenierfa, la delegacion
de autoridad y los equipos, la
fuerza de trabajo bimodal, la
reduccion del tamano de la
empresa y los trabajadores
eventuales
La evoluci6n
de la administraci6n
El dilema de un gerente
Existe una revoluci6n de un solo hombre que se !leva a cabo en Seul, Corea
del Sur, iY nada tiene que ver con la polltica! Se esta realizando en el sector
empresarial, donde Milton Kim esta desarrollando practicas de negocios aI
estilo occidental, en un pars que tiene Ii! egolatrfa, el consenso y el com
promiso en alta estima, conceptos como fa competencia, la innovaci6n y el
riesgo, y los incentivos de pago por desempeno se observan con aprensi6n
y preocupaci6n, No obstante, Kim se esfuerza por transformar el rfgido por
tradici6n, aunque creciente, sector bursatil al usar esos conceptos en la
administraci6n de su compania,
Milton Kim es el presidente de Ssangyong Investments &: Securities
Company, de SeQI. Ssangyong es parte de uno de los conglomerados mas
rentables de Corea del Sur, De hecho, a finales de 1993, Ssangyong qued6
a la par con Daewoo Securities como fa mejor empresa corredora de bolsa
en terminos de ingresos extranjeros. Sin embargo, Kim es considerado como
un radical por introducir varios conceptos occidentales de administracion
en su empresa de balsa, Aun (uando insiste en que los (ambios se hacen
35
gradualmente, esta descubriendo 10 diffcil que puede ser adoptar estandares de n e ~
cios globales en una sociedad que no ve ninguna necesidad para el cambio. LQue ti
de ideas son las que trata de introducir Kim? Una de las nuevas practicas es la de cont
tar mujeres para las posiciones' de mayor jerarquia. Dice Kim, "Si encuentro una mu
capaz, que sea emprendedora y este disDuesta a hacer carrera en este negocio, la inv
a que se una a nosotros". Otras tecnicas que quiere establecer incluyen promocior
basadas en meritos en la carrera y salarios complementados por incentivos.' Le6r
pod ria Kim utilizar nuestros conocimientos de los enfoques de proceso, de!
temas y de contingencia a la administraci6n en su intento por cambial
forma de administrar?
l,QUE HARiA USTED?
Las tecnicas administrativas que Kim trata de establecer pI
den parecernos triviales, pero como el mismo esta descubriE
do, no es facil hacer cambios radicales cuando las cosas siel
pre se han hecho de otra manera. En realidad, la historia dE
administracion esta Ilena de ejemplos de evoluciones y re\
luciones en cuanto a los puntos de vista de como deberf
administrarse las organizaciones.
EI propOsito de este capitulo es demostrar que el conocimier
de la historia de la administraci6n puede ayudarlo a comprenc
la teoria y la priktica, tal como las conocemos en la actualidad.
introduciremos a los origenes de muchos conceptos administrativ
contemporaneos y Ie mostraremos como han evolucionado, para ref
jar las cambiantes necesidades de las organizaciones y de la sociedad cor
un todo. Tambien Ie presentaremos un numero de tendencias y problerr
importantes que los gerentes enfrentan en la actualidad, con el fin de enlazar el pasado CI
el futuro y demostrar que el campo de fa administraci6n sigue evolucionando.
La mayor de las plr6mldes
COMenfa mas de dos mil/ones de
bloques y coda uno de elias
pesaba varias toneladas. Los
caMeras de las que provenian /05
bloques estaban a muchos
kilometros del sl/io en el que las
pir6mides fueron construidas.
Algulen tUYO que diseiiar 10
estructura, encontrar 10 contera y
disponer que las piedras fueran
cortadas y /rosladadas (tal vez
por tierra 0 par agl1a) hasta el
sltio de 10 cons/ruccion.
-
ANTECEDENTES HISTORICOS
La integracion de esfuerzos, diriaidos por personas responsables de planificar, organJ;
zar} dirigir y controlar han existido dlJ..Ignte
Gran Muralla China son evidencia tangible de que se emprendieron proyectos de gran
magnitud, que inclufan a miles de personas, fueron realizados mucho antes de los tiem
pos modernos. Las piramides son un ejemplo particularmente interesante. La construc
cion de una sola de las piramides ocupo a mas de 100}000 personas durante 20 afios.2
LQuien dijo a cada trabajador 10 que debfa hacer? LQuien se aseguro de que hubiera
piedras suficientes en el sitio de construccion para mantener ocupados a los obreros? La
respuesta a esas preguntas es: la administracion. Sin tomar en cuenta el nombre que se
diera entonces a los gerentes, alguien debra planificar 10 que se haria, organizar a las
personas y los materiales para hacerlo}.dirigir y condu.cir a los trabajadores y mantener
cierto control' para garantizar que todo se hiciera conforme a los planes.
La Biblia misma habla de conceptos de administracion. Por ejemplo, el suegro de
Moises sugiere a este la necesidad de un gerente en qui en delegar autoridad en una
organizacion grande y revisar solo los casos extraordinarios 0 excepcionales que no
pudieran resolver los gerentes de menor nivel. Aun cuando no pensemos en Moises
como IIgerente
li
} sus acciones sugieren que desempefi6 muchos de los papeles y las
funciones descritos en el capitulo 1.
Otro ejemplo interesante de la practica temprana de la administracion} es la Iglesia
Catolica Romana. Su estructura actual fue establecida en esencia en el siglo II D.C. Y
consta de solo cinco niveles: cura parroco, obispo} arzobispo, cardenal y papa. En la
actualidad, la autoridad final sobre la direccion y estrategia de la Iglesia sigue centraliza
da en Roma} una jerarquia que ha permanecido basicamente sin cam bios durante cas!
dos mil anos.
Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado con no
sotros durante milenios y que la administraci6n se ha practicado durante un periodo
similar. Sin embargo} no ha sido sino hasta los ultimos siglos} en especial el ultimo, que
la administracion se ha vuelto tema de investigaci6n sistematica, que ha adquirido un
conjunto de conocimientos y se ha convertido en una disciplina de estudio formal. Dos
acontecimientos hist6ricos significativos tambien desempenaron un papel importante
para promover el estudio de la administraci6n.
CAP[TUlO 2 La evolucion de I. administraci6n 37
En 1776, Adam Smith public6 una doctrina econ6m1ca ciasica, The Wealth ofNations
(La riqueza de las naclones) en la que analiza las ventajas econ6micas que las organiza
ciones y la socledad obtendrran de la dlvlsl6n del trabajo, Tomando la industria alfiletera
como ejemplo, Smith afirm6 que diez indivlduos, cada uno a cargo de una tarea espe
cializada, podrfan producir alrededor de 48,000 alfileres diarios. Sin embargo, si cada
persona trabajase por separado y tuviese que tomar el alambre, enderezarlo, cortarlo,
forjar la cabeza, afilar la punta y soldar la cabeza al vastago, jseria una proeza sl produ
jera diez alfileres al dIal
r incrementa lajl!oductividad al aumentar
Ia habilidad y destreza_de..cada.trabajador, el tiempo que-se-pTera-e--iiICaITibiar
deTareas y al utilizar inventos y maquinaria que ahorran-el trabajo. Lacrecienfepopu
/
'-1aridad de los puestos especializados (en puestos de servicio como la ensenanza y la
medicina, aSI como en Ifneas de ensamblaje) se debe indudablemente a las ventajas
econ6micas citadas hace mas de doscientos anos por Adam Smith.
Quiza, la principal influencia anterior al siglo xx en la administraci6n haya side la
Revolud6n Industrial. Iniciada en el siglo XVIII en Gran Bretafia, la revoluci6n cruzo el
Atlantico hacia Estados Unidos al final de la Guerra Civil estadounidense. EI poder de las
maquinas sustituia rapidamente al poder humano. Esto, a su vez, hizo mas econ6mico
producir bienes en fabricas. Por ejemplo, se podian crear grandes cantidades de man
tas a una fraccion del costo anterior, con personal que hada tareas especializadas. En
lugar de que una persona trabajara en su casa cardando la lana, torciendo el hilo,
tifiendolo y tejiendolo, para luego vender eJ produdo a mercaderes ambulantes, el
- poger de las maquinas, combinado con la divisi6n ael trabajo hacia-posible contar con
fabricas grandes y eficienteS, con maquinaria poderosa. Pero estas fabricas requerfan de
habilidades administrativas. Se necesitaban gerentes para pronosticar la demanda, para
asegurar la disponibilidad de suf1ciente lana para cardar, asignar tareas a las personas,
dirigir las actividades diarias, coordinar tareas, asegurar buenas condiciones de funcio
namiento de las maquinas y mantener los estandares de producci6n, buscar mercados
para las mantas, etcetera. Cuando las mantas eran elaboradas individualmente en casal
no se preocupaban por la eficiencia. No obstante, ahora en una fabrica el propietario
tenia a cien personas trabajando para el y habra que pagar una n6mina, por 10 que era
importante mantener ocupados a los trabajadores. Planificar, organizar, dirigir y con
trolar se volvi6 una necesidad.
EI poder de las maquinas
l
la producci6n masiva, la reduction de costos de transpor
taci6n por el rapido crecimiento del ferrocarril y la casi absoluta carencia de reglamentos
gubernamentales influyeron en el desarrollo de las grandes corporaciones. John D.
Rockefeller (en la industria petrolera), Andrew Carnegie (en la del acero) y otros empre
sarios como ellos creaban enormes negocios que requerirfan practicas administrativas
formales. Se hada necesaria una teorfa formal que guiara a los gerentes para adminis
trar sus operaciones. No obstante, no fue sino hasta principios del siglo xx que se desa
rrollo esta teorfa.
division del trabaJo
Desgiose de las fUf1ciof1es'
LOS PRIMEROS ANOS
ef1 ta reas red ucidas
y repetitivas.
La primera mitad de este siglo fue un periodo de contrastes en el pensamiento adminis
trativo. La administraci6n cientffica estudiaba la administrati6n desde la perspectiva de
Revoluclon
Industrial
como mejorar la productividad del personal opera rio. Los te6ricos de la administrati6n
Advef1imiento del poder
general se preocupaban por la organizacion en general y por como hacerla mas efecti
de las maquinas, va. Un grupo de autores e investigadores insistfan en el recurso humane 0 el "Iado
la produCciof1 masiva humano" de la administracion, en tanto que otro se enfocaba al desarrollo y la aplica
y el traf1sporte eficief1te.
ci6n de modelos cuantitativos.
PARTE 1 Introducci6n
Figura 21 Desarrollo de las prlnclpales teorfas admlnlstratlvas
\(;0, Prlmerosanos Arias recientes
(enfoque'eUantltativo enfoque integrador
Antecedentes hlst6r1c68

Procesos
"
Sistemas
Cienela de la
ildrnlnlstracl6n

En esta seccion, presentaremos las contribuciones de estos cuatro enfoques (adminis
-tracion Cientlfica, administracion general, tecursos humanos y cuantitativos), Tenga pre
sente que cada uno se ocupa del mismo "animal"; las diferencias reflejan los a.ntecedentes.
e intereses de los autores. Una analogfa importante es la historia clasica de los hombres
ciegos y el elefante en la que cada hombre define al elefante segLin la parte que parpa. EI
primero toca el costado y declara que el animal es como un muro. EI segundo palpa la
trompa y dice que es como una serpiente. EI tercero, uno de los colmil/os y 10 compara con
una lanza. EI cuarto palpa una pierna y dice que es como un tronco de arbol. EI quinto se
apodera de la cola del elefante y conduye que el animal es como una cuerda. Cada hombre
esta frente al mismo elefante, pero 10 que cada uno perclbe, depende dellugar en el que esta
parado. De manera similar, cad a una de las siguientes perspectivas es correcta y cada una
hace una contribuci6n importante a nuestra comprensi6n global de la administraci6n. No
obstante, cada una es un punto de vista limitado de un "animal" mayor. La figura 2-1
presenta las mas importantes teorias de la administraci6n.
Admlnlstraclon clentiflca
51 tuviera que senalar con precision el ano en que nacio la teo ria moderna de la admi
nistracion, 1911 serra la eleccion logica. Ese fue el ano en el que se publicaron los
Principios de la administracion cientlfica (Principles of Scientific Management) de Frederick
Winslow Taylor, Su contenido Ifegarfa a ser aceptado ampliamente por los gerentes en
todo el mundo. EI libro describe la teorfa de la administraci6n cientffica (el uso de
metodos cientfficos para definir "Ia mejor forma unica" de hacer un trabajo), Los estu
dios realizados antes y despues de la publicaci6n del libro establecieron a Taylor como
e! "padre" de la administracion cientffica.
frederick Taylor Realizola mayor parte de su trabajo en las companfas acereras Midvale
y Bethlehem de Pennsylvania. Como ingeniero mecanico, de antecedentes cuaqueros y
puritanos, constantemente 10 asombraban las ineficiencias de 105 trabajadores. Los
emp!eados aplicaban tecnicas muy distintas para hacer el mismo trabajo, Tendian a
"to mar las casas con tranquilidad" en el trabajo y Tqylor consideraba que la producci6n
admlnlstracion
clentiflca
Uso del metodo cfen tifico
para defir.ir "Ia mejor
forma unied" de realizer
un trabaja-,
CAPiTULO 2 La evofucion de fa administraci6r. 39
Frederick Taylor
(18561915) fue el padre
de la administraci6n
dentifica. (Foto del Archivo
Bettmonn.)
del trabajador era apenas de una tercera parte de 10 que podia hacer en realidad. Por
tanto, se dedic6 a corregir la situaci6n al aplicar el metodo cientffico a los trabajos eo la
planta. Pas6mas de dos decadas buscando vehementemente lila mejor forma anica II
de ejecutar cada trabajo.
E.s importante que entienda que fue 10 que Taylor via en Midvale que desperto su
determinaci6n de mejorar la forma en que se hacfan las cosas en la planta. En esa epoca
no existran conceptos claros acerca de las responsabilidades del trabajador y la geren
cia. No habra estandares de trabajo efectivos. Intencionalmente, los trabajadores labo
raban lentamente. las decisiones administrativas las tomaban "sentados", basandose
en corazonadas e intuicion. Los trabajadores eran ubicados en el puesto sin tener en
consideracion sus aptitudes 0 habilidades para el trabajo que desarrollarian. Y 10 mas
importante, gerentes y trabajadores estaban en conflicto constante. En lugar de cola
bOfar-en befieficio mutuo, consideraban su relacion como un juego de suma cero (cual
quier ganancia serfa a expensas del otro).
Como Milton Kim, nuestro personaje de "EI dilema de un gerente" al principio del
capitulo,Q:aylor busc6 crear una revolucion mental entre trabajadores y gerentes al
definir gUlas claras para mejorar la eficiencia de la produccior1{Defini6 cuatro principios
de gerencia (vease la tabla 2-1) Y sostenfa que seguir estos cuatro principios resultaria
en beneficio para gerentes y trabajadores. Los trabajadores ganarfan mas sueldo y los
gerentes obtendrian mas utilidades.
3
Tal vez el ejemplo mas citado de la administraci6n cientffica es el experimento de 105
.' lingotes de hierro de Taylor. Los obreros cargaban "grandes lingotes" de hierro de 92 libras
en g6ndolas de ferrocarril. Su productividad diaria promedio era de 12.5 toneladas. Sin
embargo, Taylor crefa que mediante un analisis cientifico del puesto, para determinar
la mejor forma de cargar el hierro, podrfa incrementarse la productividad a un peso
entre 47 y 48 toneladas diarias. Despues de un largo periodo de probar cientfficamente
varias combinaciones de procedimientos, tecnicas y herramientas, Taylor logro alcan
zar la productividad que crefa posible. AI poner a la persona indicada en el puesto, con
las herramientas y equipo apropiados, al hacer que el trabajador siguiera sus instruccio
nes con toda precision y al motivar al obrero con un incentivo econ6mico que equivalfa
a incrementar su salario diario de 1.15 a 1.85 dolares por jornada, se alcanz6 el objetivo
de las 48 toneladas.
40 PARTE 1 Introducci6n
TABLA 21
: LOS'CUATRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE TAYLOR
1. Desarro'liar
, reemplazara la antiguaregla .
2. Y.. ,
.. '. tes, los trabajadores esCOglan sti pro" ."
- --:--, '.'," , \"' ',- . - - -: . __
. 3. Cooperar conentusiasmocbn los .
rea lice de conformidadcoll}os'pri
4. Dividir el trabajo en .
nistraci6n se hace cilrg0.ge)a
trabajadores.(Ante " ... "., '.,. . .
eran dejados en' man... .. .tratiaJadore'
. .
Otro de los experimentos de Taylor tenia que ver con el tamano de las palas. Tay!or
observo que todos los obreros de la planta usaban palas del mismo tamano, sin importar
el tipo de material que estuvieran manejando. Esto carecfa de sentido para el. Si existiera
un peso total optimo de la pala que sacara el maximo provecho de la producci6n por
paleo de cada trabajador durante el dra entero, Taylor cOrlsideroque el tamano de la pala
debra variar, dependiendo del peso del material a mover. Despues de amplios experimen
tos, Taylor descubrio que 21 libras era la capacidad optima de la pala. Para alcanzar este
peso optimo, un material pesado como el mineral de hierro se moverfa con una pala
pequefia y el materialligero como el coque, con una pala grande. Segun este descubri
miento de Taylor, los supervisores ya no se concretarfan en ordenar a un trabajador que
"moviera aquella pila". Dependiendo del material a manejar, el supervisor podia determi
nar ahora el tamaFio apropiado de la pala y asignar ese tamano al trabajador. EI resultado
fue, por supuesto, un incremento en la produccion del obrero.
AI emplear enfoques similares para otros trabajos, Taylor fue capaz de encontrar "Ia
mejor forma unica" para cada tarea. Podrfa entonces, despues de seleccionar a la per
sona indicada para cada labor, entrenarla para hacerla de, "Ia_mejorforma unica". Para
motivar a los trabajadores propugno por el establecimiento de planes de pago de in
centivos, En terminos generales, Taylor obtuvo mejoras consistentes en la productivi
dad en un rango de 200 por ciento, 0 mas. Reafirmo el papel de los gerentes para
planificar y controlar, as! como el de 105 obreros para desempeiiarse segun instruccio
nes. Las ideas de Taylor se difundieron en Estados Unidos y tambien en Francia, Alema
nia, Rusia y Japon. La pronta aceptacion de las tecnicas de la administracion cientffica
por las empresas manufactureras estadounidenses les dio una ventaja comparativa so
bre compaFiias extranjeras que hizo de la eficiencia manufacturera estadounidense la
envidia del mundo (al menos durante cincuenta afios).
.frank y LIIllan G/lbreth Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar
metodos de administracion cientffica. Sus seguidores mas destacados fueron Frank y
Lillian Gilbreth.
Contratista profesional de la construccion, Frank Gilbreth abandon6 su carrera en
1a construcci6n en 1912 para estudiar 1a administraci6n cientifica, despues de escuchar
a Taylor en una reuni6n de profesionales. Frank y su esposa Lillian, psicologa, estudia
ron la manera en que se hacia el trabajo para eliminar movimientos inutiles de las
manos y el cuerpo. Los Gilbreth
__apJ:.()EiadQ e.n
CAPiTULO 2 La evolucion de- la adminiltraci6n 41
Frank y Lillian Gilbreth,
padres de doce hijos,
admlnistruban un hogar
5uperl'ficiente. Dos de sus
hllos escribieron ell/bra M5s
barato por docena, que
describe la vida COil los dos
maes!ros de 10 erieiencia.
(Foto del Archivo BeUmonll.)
tnerbllgs
Sistema de clasificaci6n
para identificar diecisiete
movimientos basicos
de la mano.
gniflca de Cantt
GrMica barras que
mtlestra 109 relacion entre
el trabajo proyectado y el
terminado en un
I - y el tiempo transcurrido
en EI otro.
Frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos para reducir el numero de
movimientos en la colocaci6n de tabiques. AI analizar con todo cuidado el trabajo de un
albanil, redujo de 18 a 4 1f2 los movimientos para colocar un tabique para exteriores. En
tabiques para interiores, los 18 movimientos fueron reducidos a 2.-Me.diante las teeni
cas de Gilbreth, el albanil podia ser mil's y estarfa menos cansado <II finalizar
el dfa.
Los Gilbreth fueron de los primeros investigadores que se valieron de filmac:ones
para estudiar los movimientos de manos y cuerpo. Disefiaron un microcronometro para
registrar tiempos de hasta 1/2000 de segundo, 10 colocaron en el campo de estudio y
por medio de fotografias determinaron el tiempo que cada obrero empleaba para hacer
cad a movimiento. A simple vista se podian detectar y eliminar movimientos inutiles. Los
Gilbreth tambien disefiaron un sistema de clasificaci6n para identificar diecisiete movi
mientos basicos de la mane (como "buscar", "seleccionar", "asir", "sostener
U
que ellos )
lIamaron therbligs (Gilbreth deletreado al reves, trasponiendo las letras t y h). Esto
permiti6 a los Gilbreth disponer de una forma mas precisa para analizar los elementos
exactos en los movimientos de las manos de cualquier trabajador .
..!!enry Un colaborador cercano a Taylor en Midvale y Bethlehem Steel fue un
joven ingeniero, lIamado Henry L. Gantt. Como Tay!or y los Gilbreth, Gantt buscaba
incrementar la eficiencia del trabajador mediante la investigad6n cientifica. PerQ_am
pli6 algunas de las ideas originales de Taylor y agreg6 otras propias. Por ejemplo, 'Gantt
a compl!,.faLsu5
!rai?ajos tiempgqueel establecido porel estandar ap.,r()bild? Tambien intro
dujo un bono para capataces, a pagar por cada trabajador que cumpliera el estandar,
mas un bono adicional si todos los obreros a su cargo 10 cump!fan. Gantt ampli6 el
ambito de la administracion cientifica para incluir el trabajo de los gerentes y de los
operarios.
_ Sin embargo, Gantt es mejor conocido por crear una griifica que los gerentes po
_drtan usar como instrumento de programaci6n en la planificaci6n y control de! trabajo.
(La gratica de Gantt muestra la relad6n entre el trabajo proyectado y compietado en
1un y el tiempo transcurrido en el otro. Innovadora en su epoca, la grafica de Gantt
Ipermitfa a la gerencia observar como progresaban los planes y tomar la acci6n necesa
Ilia para mantener los proyectos dentro de los limites de tiempo. La griifica de Gantt y
42 PARTE 1 Introduccion
algunas variaciones modernas de la misma se siguen utilizando ampliamente en las
organizaciones actuales como metodo para programar el trabajo.
Una per:spectlva de la admlnfstrac10n c1entiflca i.f9LC!!:Je recibi6 tanta atenci6n la
administraci6n cient1fica? Es cierto que muchos de los principios establecidos por Taylor
y otros, para mejorar la eficiencia de la produccion, hoy nos parecen casas de sentido
comun. Par ejemplo, consideramos que es obvio que los gerentes deben examinar,
seleccionar y entrenar a los trabajadores con cuidado antes de ubicarlos en el puesto.
Sin embargo, para comprender la importancia de la administraci6n cientffica, debe
ql:!.e
Par ejemplo, a
principios de siglo, es probable que Midvale Steel tuviera a veinte 0 treinta trabajadores
que no hacian mas que cargar material de hierro en carros de ferrocarril. En la actualidad,
el tonelaje total de todo un dfa podrfa manejarlo un operario en unas cuantas horas
empleando un montacargas hidraulico. Pero en esa epoca no contaban con tales dispo.
sitivos mecanicos. De igual forma, los logros de Gilbreth en la colocacion de tabiques son
significativos, si se tiene presente que Ja mayor parte de los edificios de calidad de la
epoca se construfa de tabique, el terreno era barato y el costo mas importante de una
fabrica 0 casa era el de los materiales (tabiques) y la mano de obra. Par tanto, adminis
tracion cientffica era podia elevar el nivel de al
hacer mas ..!:..().c! .JIJiLC.Qfll0 resos.
Ademas, dedicar seis meses 0 mas al estudio de un PU:5to (como 10 hizo Taylor en su
experimento del materia'l de hierro) solo tenia sentigo cQn p..ro'cedimientos intensivos de
mana de obra donde los obreros repetfan la misma tarea una y otra vez.
de la adl!'lnlstracio!, general
OJr2.QI}!o de escritores contemplo el tema de la ..a.I.a__
Qi9anizacion como un todo. Los lIamamos los teoricos de la administracion general.
Sonlmportantes po,. haberdesarrollado teorias mas generales sobre 10 que hacen los
gerentes y 10 que constituye una buena practica gerenciaL Dado que sus escritos esta
bJecen el marco para much as de nuestr?s ideas contemporaneas sobre fa administra
cion y la organizacion, a este grupo y al de la administracion cientffica se les llama los
teoricos dasicos. Los mas destacados de 105 te6ricos de la administraci6n gen!ral fue
ron Henri Fayol y Max Weber. .
Henri Farol En el capitulo anterior hicimos referencia a Henri Fayol j20r MQer
nad..Q.9.la adrninis!:!.a.Q.QD. il1c:llJ.lq,pl.1lnlficar,
2r.9anizar,..0,.gena!. coordinar'i controlar. Tomando en cuenta la importancia de sus
escritos, veamos 10 que tenfan que decir.5
Fayol escribi6 en la misma epoca que Taylor. Sin embargo, que
ocupaba de la administraci6n a nivel de la planta (10 que hoy Iiamariamos el puesto
de un supervisor) Lll1ilg.abael metodo cientifico, la atencion de diri9.!lA
actividades de tOdD!' los gerentes y personal.
Taylor era un cientifico, Fayol, el presidente de una empresa minera de carb6n, era un
practicante.
Fayol describe la practica de la administraci6n como algodistinto ala contabilidad,
las finanzas, la produccion y otras funciones caracteristicas de los negocios. Sostenia
que la administracio;1 era una actividad comlin a todos los esfuerzos humanos en los
negocios, el gobierno y hasta en el hogar. Yestablece catorce principios de la adminis
tracion (verdades fundamentales 0 u;1iversales) que podrfan ensenarse en escuelas y
universidades. Estos principios se muestran en la tabla 22.
teorlcos
de la admlnlstracion
general
Autores que desilrrollaron
tearias generales sabre
10 que Ic>s gere:ites hacen
y Ic> que constituye una
buena pnictica gerencial.
teorlcos chhlcos
Termino emp!eado para
describ;r a los te6eices
de la administraci6n
cientlfica y los teoricos
de la
general.
prlnclplos
de fa admlnlstradon
Verdades
de la administracion
que pueden ser
ensenados e,'j la escueia.
CAPITULO 2 La evolucion de la administracion 43
TABLA 2-2
Max Weber Fue un sociolQgo aleman. En sus escritos de principios de siglo, Weber
desarrollo una teorla de estructuras de autoridad y describi61a actividad de la organiza
burocr"d"
cion basada en relaciones de autoridad.
6
Describe un tipo de organizacion ideal que
Forma de organizacion
caractenzada por
llama burocracia. Se trata de un sistema caracterizado por la division del trabajo, una
!a division del trabajo,
jerarquia bien definida, reg las y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber
jerarquia, reglas y reconoce que esta "burocracia ideal" no existe en la realidad, sino que representa una
reglamento5 reconstruccion selectiva del mundo real. Su prop6sito era que sirviera como base para
y relaciones impersonales. teorizar sobre el trabajo y como E'ste puede realizarse en grupos grandes. Su teorra se
44 PARTE 1 Introducci6n
convirti6 en el modelo de muchas de las organizaciones actuales.
la estructura burocratica ideal se presentan en la tabla 2-3. ".'" .
La burocracia, segun la describe Weber es muy parecida a la dent!
fica en su ideologfa. Ambas hacen enfasis en la racionalidad, previsibilidad;jmpersona
lidad, competencia tecnica y autoritarismo. Aun cuando los escritos de vyeberfyeron
menos operadonales que los de Taylor, el hecho es que su "tipo ideal"
much as organizaciones contemporaneas que atestiguan la :rabajo.
Colocando a los teoricos de la admlnlstracion general en perspectlvClUn buen
numero de nuestras ideas y priicticas aaministrativas actuales p.ueden referirse directa
mente a-las contribuciones hechas por los te6ricos de laadministraci6n general; Por
ejemplo, el punto de vista funcional del puesto de un gerente puede atribuirse. a Henri
Fayo!. Aun cuando muchos de sus principlos administrativos pueden no teneraplicaci6n
universal en la amplia variedad de organizaciones actuales, se han convertido en un.mar
co de referenda contra el que han evolucionado muchos conceptos y teorfas actuales, .
La fue un un prototieo ideal para disei'iar
organizaciones, Fue una respuesta a los abusos que Weber vio que se
eliminar la
y a muchas No
obstante que muchas de las caracterfsticas de la burocracia siguen vigentes en muchas
empresas actuales,,>::.a no es tan popular como hace una decada. En fa actualidadl m,u
chos el enfasis de la burocracia en una estricta divisi6n del trabajo,
el apego a reglas Y'regiamentos formales y la aplicaci6n impersonal de reg las y contro
'es atacan la creatividad y flexibifidad del individuo para responder a los cambios dina
micos y complejos que se dan en ef mercado mundia!.
en los recursos
Los gerentes obtienen resultados al trabajar con personas. Esto explica por que algunos
autores e investigadores han preferido estudiar la administraci6n haciendo enfasis en
CApITULO 2 La evoluci6n de la 45
105 recursos humanos de la organizaci6n. Mucho de 10 que en la actualidad comtituye
el campo de la administraci6n de personal, asf como los puntos de vista contempora
neos de la motivaci6n, ellider.azgo, el trabajo en equipo y la administra.ci6n de conflic
tos han partido del trabajo de aquellos que catalogamos como parte integrante del
enfoque en los recursos humanos.
enfoque
en 10J recursos
humanos
Estudio de la
administraci6n que hace
enfasis en el
comportamiento humano.
Prlmeros promotores SI bien hubo varias personas a finales del siglo pasado y prin
cipios de este que reconocfan la importancia del factor humane en el exito de una
organizaci6n, cuatro sobresalen como los primeros promotores del enfoque en los re
cursos humanos. Se trata de Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet y
Chester Barnard. .
. R o b e ~ fue un exitoso hombre de negocios escoces que adquiri6 su primera
fiibrica en 1789, cuando apenas tenia .18 anos de edad. Horrorizado por las duras practi
cas que vera en las fabricas de Escocia (induyendo el trabajo de menores, de hasta diez
anos, jornadas de trece horas y miserables condiciones de trabajo), Owen se convirtio en
un reformador social. Reprocho a los duefios de fabricas por tratar a su equipo mejor que
a su personal. Sostenfa que el dinero gastado en mejorar la mana de obra era una de las
inversiones mas redituables que los empresarios podfan hacer. Afirmaba que mostrar
yreocupadon por 105 empleados era benefice para la gerencia y aliviarfa la miseria humana.
r Owen propuso un centro de trabajo ideal en el que las horas laborables serian
I reguladas, se prohibirfa la mana de obra infantil, se brindarfa educacion publica, se
, proporcionarian alimentos en ellugar de trabajo y los negocios participarfan en pro
[yectos comunitarios.
'
Como seiiala un autor, Owen es'!'l'TIl5 recordado-enJa teorfa -de la
administraci6n por su valor y compromiso por reducir el sufrimiento de la i:lase.trabaja
dora, que por sus exitos administrativos.
6
jjJJg.o.Mm:Jsf.e.rb cre6 el campo de la pSicologfa industrial (estudio cientffico de los
individuos en el trabajo para optimizar su productividad y ajuste). En su texto, Psychology
and Industrial Efficiency (Psicologfa y eficiencia industrial) publicado en 1913, habla a
favor del estudio cientffico del comportamiento humano para identificar patrones ge
nerales y explicar diferencias individuales.
9
Sugiere el uso de pruebas psicologicas para
mejorar la seleccion de personal, el valor de la teorfa del aprendizaje en el desarrollo de
metod os de entrenamiento y el estudio del comportamiento humano para compren
der que tecnicas son mas efectivas para motivar a los trabajadores.l1s interesante seF\a
[T,ar que observo una relacion entre la adminlstracion cientifica y la psico1ogfa industrial.
I Ambas buscan incrementar la eficiencia mediante el analisis cientffico del trabajo y una
i mejor concordancia de las capacidades y habilidades del individuo con las demandas
Lde varios puestos. Muchos de nuestros conocimientos sobre tecnicas de seleccion, en
trenamiento a los empleados, diseF\o de puestos y motivacion, parten del trabajo reali
zado por Munsterberg.
Una de las prlmeras autoras que reconocio que las organizaciones podian contem
plarse desde la perspectiva del comportamiento individual y de grupo, fue Mary Parker
FoJlet.
10
Follet fue una fil6sofa social de principios del siglo xx que propuso ideas mas
orientadas hacia la gente, 10 que constituy6 un cambio radical de las teorfas de la
rfdministraci6n cientifica que se promovfanLFollet pensaba que las organizaciones de
I bian basarse mas en una etica de grupo, que en el individualismo. Sostenfa que el
I potencial individual permanecfa 5610 como un potencial hasta liberarlo mediante la
Lasociaci6n en un grupo. Sus conceptos tenian implicaciones claras para la pr,ktica
gerencial. La implicacion era que gerentes y trabajadores debran conslderarse como
socios, parte de un grupo comLin. Como tal, los gerentes debran depender mas de su
experiencia y conocimientos para dirigir a los subordinados, que de la autoridad formal
de su posicion. Sus ideas humanistas influyeron en !a forma en que percibimos la moti
vacion, el liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad.
46 PARTE 1 Introducci6n
Ql.!'5.1e.L fue otra persona cuyas ideas enlazaron los puntos de vista de los disi
cos can los del enfoque de los recursos humanos. Como Fayol, Barnard era un praclicante
(se desempeii6 como presidente de la New Jersey Bell Telephone Company). Habra lerdo a
Weber y sus ideas influfan en el. Pero de vista
e.impersonal com,?
JtL<!.S los Expres6 sus puntos de vista
en su libro, The Functions of the Exewtive (Las funciones del ejecutivo), publicado en 1938,11
Barnard eref a que las organizaciones estaban integradas por personas que tienen
relaciones sociales interactivas. Los papeles del gerente son comunicar y estimular a los
subordinados a altos niveles de esfuerzo. Gran parte del exito de una organizaci6n,
consideraba Barnard, dependfa de la obtenci6n de la cooperadon de sus integrantes.
Tambien 9r:.!:!floS e
instituciones con los que interactua la organizacion norrnillflJente, AI recono
cer la dependencia de la organizaci6n de sus inversionistas, proveedores, clientes y
otras fuerzas extern as, Barnard incorporo la idea de que los gerentes tenfan que exami
nar el entorno y luego ajustar la organizaci6n para mantener un estado de equilibrio.
Sin importar 10 eficiente que fuera la producci6n de una organizaci6n, 5i la administra
cion no podia asegurar un fluio constante de materiales y provisiones, 0 encontrar
mercados para sus productos, la supervivencia de la organizacion estarfa en peligro.
Los estudios Hawthorne Sin lug.ar a dudas, la contribucion mas a1 enfo
que de los reCUr50S humanos en la' administraci6n resu!to de los estudlos"Hayfthorne
desarrollados en la planta HawthorneWofks de laWestern Electric Company,_en Cicero,
Illinois. Estos estudios, originalmenteinlciados en 1924, pero que se extendieron hasta
principios de la decada de los treinta, tueron disefiados e'n sus inicios por ingenieros
industriales de la Western Electric para analizar el efecto que tenfan diferentes niveles
de iluminacion en la productividad de los obreros. Se establecieron grupos experimen
tales y de control. EI grupo experimental fue expuesto a diferentes intensidades de
iluminaci6n, en tanto que el de control trabajaba bajo una intensidad constante. Los
ingenieros esperaban que la produccion individual estuviera directamente relacionada
con la intensidad de la luz. No obstante, descubrieron que conforme el nivel de luz se
incrementaba en el grupo experimental, la producci6n de ambos grupos aumentaba.
Para sorpresa de los ingenieros, conforme el nivel de luz decrecfa en el grupo experi
mental, la productividad siguio aumentando en ambos grupos. De hecho, una dismi
nucion en el grupo experimental solo se observo cuando'se Ie hizo trabajar a un nivel
equivalente al de la luz en una noche iluminada por la luna. Los ingenieros concluyeron
que la intensidad de la iluminacion no estaba relacionada de manera directa con la
productividad del grupo, pero no pudieron explicar los que presenciaron.
En 1927, 105 ingenieros de Western Electric pidieron a iJtpn Ma;iQ, profesor de
Harvard y a sus colegas, que se unieran al grupo comoconsultores. AsL empezo una
relacion que perduraria hasta 1932 y ubicaria numerosos experimentos en el redisefio
de puestos, camblos en la duracion de la jornada diaria y de la semana, la introducci6n de
periodos de descanso y planes de compensacion individuales frente a los de grupoY
Por ej;mplQ,. se. pa(aevaluar el efecto de unsist.ema.d.e.incent!.:
vas grupal par pieza, en la productividad del grupo. indk;!'IJ9fLque el
-pTan de pre
s'iifn del .con2L!s.e.9.uDdad aco!TlP?i1ante,LaS!}Orrn3S sociales 0
.. piJr tanto, c()mo determfriantes del
del trabajoindividuaL
Los investigadores estan de acuerdo en que los estudios Hawthorne tuvieron un Im
pacto sorprendente en el rumbo del pensamiento administ:ativo. MEY.QS.QIJdblY.O_qLJe.!l
los sentimientos_.. que
.'::
estudlos Hawthorne-:
Serie de estudios
desarrollcdos
en las decadas
de los veinte y treinta
que produjeron nuevos .
descubrirniento5 sobre
las normas de grupo
y el corr-.portamiento.
CAPiTULO 2 La evoluci6n de la administraci6n 41
Estos mujeres fueron porte de
los experimentos reolizodos .
en 10 planta Hawthorne de
Western Electric. Los estudios
de Hawthorne demostroron
que eJ trobojodor no es una
m6quino y el enfoque de "10
mejor forma un/co" de los
cientfficos de fa administro
don hubo de modificarse
para reconoeer los cfeetos del
comportamienta de grupo.
(Foto cortesra de 105 Archivos
AT&T.)
('del grupo afectan significativamente el comportamiento individual, que los estandares del
, grupo establecen !a productividad individual del trabajador y que el dinero es un factor
de menor importancia para determinar los esti.indares de producci6n del grupo, 105 sen
timientos del grupo y ta seguridad. Estas conclusiones lIevaron a un renovado enfasis en el
II factor humano, en e! funcionamiento de las organizaciones y la consecuci6n de sus me
tas. Tambien contribuyen a incrementar el paternalismo de la gerencia.
!...
No obstante,!gs .(Ostudi9s. no han dejado de recibir criticas. Se han
dirigido ataques a los procedimientos, analisis de resultados y las conclusiones a las que
lIegaron.13 Sin embargo, desde un punto de vista historico, es de poca importancia que los
estudios tuviera:o una base academica, 0 si sus conciusiones eran justificadas.;Io que
rresulta importante, es que estimularon el interes en los facto res humanos dentro de las
Lorganizaciones. Los estudios Hawthorne desempenaron un papel al cam
biar .el punto de vista dominante de la epoca .de que los empleados no eran diferentes
a las maquinas que la organizacion utilizaba; esto es, que estaban allf solo para contri
l:nji(a que la organizaci6n alcanzara sU5-metas con eficiencia.
EI movimiento de relaciones humanas Este otro grupo es importante dentro de los
promotores del enfoque de recursos humanos para la historia dea administracion por
su compromiso constante por hacer las practicas administrativas mas humanitarias. Los
miembros del movimiento de relaciones humanas crelan de manera uniforme en la
importancia de la satisfaccion de los empleados1e consideraba que un empleado satis
fecho es un trabajador productivo) En su mayorfa, los nombres asociados con esta
perspectiva (Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor) eran personas cu
yos puntos de vista estaban conformados, mas por sus filosoffas personales, que por
evidencia comprobada por la investigacion.
Dale Carnegie es frecuentemente ignorado por los estudiosos de la administracion,
movlmlento
pero sus ideas yensenanzas han tenido un impacto tremendo en la practica administra
de relaclones
tiva. Su libra How to Win Friends and Influence People (Como hacer amigos e influir en las
humanas
personas), 14 fue lerdo por millones de personas en las decadas de los treinta, cuarenta y
Crcencia, en su mnyor
cincuenta. Ademas, durante el mismo periodo, numerosos gerentes y aspirantes age
parte no soportnda
por ;3 invesligaciol1,
rentes asistieron a sus conferencias y seminarios.
de que un trabajador / lCual era el tema dellibro y las conferencias de Carnegie? Basicamente decfa que el
salis/echo sera I camino al exito era mediante la cooperacion de los de'mas:- Anunclaba que ser un exito
produclivo. Isignificaba: (1) hacer que otros se sintieran importantes gracias al reconocimiento sin
48 PARTE 1 btroducci6n

Abraham Maslow
(P08- ) 970), psic61ogo
humanista, nos dej6 una de
Jas teorias mas reconocidas
de 1:1 motivoci6n. Maslow
co,iiaba en que las personas
p0seen una inclinaci6n a
desarrollar 5U potencial y
buscor la auta-actualilaci6n.
(Fola del Archiva Bettmann.)
cero de sus esfuerzos; (2) crear una buena primera impresi6n; (3) ganarse a la gente
dejandola hablar y expresar su forma de pensar, mostrar condescendencia y Jlnunca
decir a nadie que esta equivocadol/; y (4) cambiar a las personas alabando sus aspectos
positivos y dar al ofemor la oportunidad de salvar su imagen.
1s
I
Abraham Mmlowfue un psic610go humanista que propuso una jerarqufa te6rica de-<.J
necesidades human as: fisiol6gicas, de seguridad, sociales, de estima y de autoactuallza
cj,5n.
16
En terminos de motivaci6n, Maslow sostenfa que cada nivel de la jerarquia debe
satisfacerse antes de poder pasar al siguiente y que, una vez que una necesidad es sustan
c:almente satisfecha, ya no motiva el comportamiento. Los gerentes que aceptaron la
jerarquia de Maslow trataron de cambiar sus organizaciones y practicas administrativas
para que las necesidades de los empleados pudieran ser satisfechas. En el capitulo 15
analizaremos y evafuaremos la jerarqufa de necesidades de Maslow con mayor detalle.
Doug/as McGregor es mejor conocido por su formulaci6n de dos conjuntos de supo
siciones sobre la naturaleza humana: l.a Teoria X y la Teorfa y.17 En pocas pa/abrasJ la
T:oria X presenta un punta de vista
..
y necesitan ser dirigLd.as tra.t:@i.aLC:<:lfl..efectlvLc!9.1:i. La Teorla Y pre
un punto de vista positivo. Supone que pueden
tm descanso 0 el
h!,ego. los planteamientos de lei Teo ria Y captaban mejor la natura
leza verdadera de los trabajadores y debian guiar la prtictica administrativa. Estas supo.
siciones tambien seran expuestas con mayor amplitud en el capitulo 15,
EI hilo que unia a los defensores del punto de vista de las relaciones humanas era un
inquebrantable optimismo en las capacidades de las personas. Creian firmemente en su
causa y se aferraban a sus creencias a pesar de ser enfrentados con evidencia en contra. Por
supuesto, a pesar de esta falta de objetividad, los promotores del movimiento de relaciones
humanas ejercieron una influencia definitiva en la teorfa y la practica administrativa.
teorlcos
de las elenchu
Teorlcos deJqs_ ___L.JDa.!1I.!lrD.'!..(;aJl:gor:.ia.Q.?Dtr.O del enfo
del cl)mportllmlento
de los 'i .?.oci6.199 os
Psic61ogos y 50ciolog05
elmetod.Q cientffico comportamiel1to organizacional. A
que aplican eI metoda
diferencia de los te6ricos del movimiento de relaciones humanas, los
cicnlifico para el e,tudio
del comporlamienlo
en las Se esmeraron por mantener sus creencias perso organizacionaL
CAPiTULO 2 La evoluci6n de la administraci6n 49
nales ajenas a su trabajo. Buscaban desarrollar rigurosos diseFios de investigaci6n que
pudieran ser repetidos por otros investigadores del comportamiento. AI proceder aSI,
esperaban crear una cienda del comportamiento organizadonal.
Psic610gos como Fred Fiedler, Victor Vroom, FredericK Herzberg, Edwin LocKe, David
McClelland y Richard Hackman hicieron contribuciones importantes a nuestra actual com
prensi6n delliderazgo, la motivaci6n de los empleados y el diseno de puestos. Investi
gadores con una perspectiva sociol6gica tambien han hecho aportaciones significativas
a nuestra forma de comprender el comportamiento organizacional. Por ejemplo, Jeffrey
Pfeffer, Kenneth Thomas y Charles Perrow han hecho contribuciones importantes para
comprender el poder, el conflicto y el diseiio de la organizacion. Las contribuciones de
estes cientfficos del comportamiento se analizan en capitulos posteriores.
Poniendo a los promotores de los recursos humanos en perspectlva Tanto la adm!
nistraci6n cientifica, como los'teoricos de la administraci6n general consideran a los
empleados de la organizaci6n como maquinas. Los gerentes eran los ingenieros. 5e
aseguraban de que los materiales estuvieran a la mano y que la maquina recibiera el
mantenimiento adecuado. Cualquier falla de los empleados en conseguir la produccion
deseada se consideraba como un problema de ingenierfa. Quienes contribuyeron al
enfoque en los recursos humanos obligaron a los gerentes de muchas organizaciones a
reevaluar este punto de vista simplista de las maquinas.
L
EI enfoque cuantltatlvo
Cerramos nuestro a'nalisis de los primeros afios de la administracion con una revisi6n de
las contribuciones cuantitativas. Este enfoque tam bien se ha lIamado investigaci6n de ope
raciones 0 ciencia de la administraci6n. Evolucion6 del desarrollo de soluciones matema
ticas y estadfsticas a problemas militares durante la 5egunda Guerra Mundial.
Despues de la Segunda Guerra Mundial, muchas tecnicas cuantitativas que fueron
aplicadas a problemas militares se trasladaron al sector de los negocios. Un grupo de
oficiales militares apodados "105 ninos sablos" se incorpor6 a la Ford Motor Company a
mediados de la decada de los cuarenta y de inmediato empez6 a aplicar metodos esta
disticos y modelos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones en Ford. Dos de
estas personas son identificadas con mayor facilidad: Robert McNamara, quien mas
tarde se convirtiera en presidente de Ford, secreta rio de la Defensa y presidente del
Banco Mundial; y Charles "Tex" Thornton, que fundara el multimillonario conglomera
do de litton Industries.lQue son las tecnicas cuantitativas que personas como McNamara
y Thorton ayudaron a desarrollar y aplicar?
EI enfoque cuantitativo en la administraci6n comprende la aplicacion de estadisti
cas, modelos de optimizacion, modelos de informacion y simulaciones por computadora.
La programaci6n lineal, por ejemplo; es una tecnica que los gerentes pueden utilizar para
mejorar la decision de asignaci6n de recursos. La programaci6n del trabajo puede ser mas
efidente como resultado del analisis de programaci6n de ruta critica. Las decisiones para
determinar los niveles de inventarios optimos que una compania debe mantener han
recibido influencias significativas del modelo cuantitativo de orden economico.
EI enfoque cuantitativo ha contribuido de forma mas directa a la toma de decisio
nes administrativas en la planificacion y el control. Sin embargo, este enfoque nunca
tuvo la influencia en la practica administrativa del que gozo el enfoque en los recursos
humanos por varias razones, incluyendo el hecho de que muchos gerentes no estan
familiarizados con las herramientas cuantitativas, que los problemas del comportamiento
enfoque cuantltatlvo
Uso de IE-micas
son mas amplios y visibles y que la mayoria de los gerentes y estudiantes puede relacio
cuantitativ3s para mejorar narse con mayor facilidad can problemas reales de la vida cotidiana, que con la activi
la lorna de decisiones. dad mas abstracta de construir modelos cuantitativos. No obstante, e! enfoque cuanti
50 PARTE 1 Introduccion
;1
"
1
I
I
r
~
1
!
JUDY',LEWENT,DIRECTORA,CQRJlORATIVA
MERCK &COMPANY" ,
- ',-"
En lacambiante industria del cuidado para 1a 'saiud, que las '""
organizadones seanc8utas y prudentes al manejar los aspectos operadonales.
En Merck & Company, cuyas ventas en 1994 alcanzaron los 15,000 miIlones de
d6lares, su departamento de finanzas de 500 miembros utiliza un enfoque ,
sistematico para administrar el desgo. Judy Lewent, directora corporativa de
finanzas, fue quien desarro1l6 el enfoque dentifico de Merck a las finanzas.
1S
.' Como una de las mujeres mas poderosas en las corporaciones de Estados
Unidos, Lewent ha elaborado modelos cientificos de administraci6n de riesgos finan
defos que protegen a Merck de 1<1$ situaciones imprevisibles comunes de la industria
fannaceutica. Dado que introducit: un nuevo medlCamento en el mercado puede ,
costar un promedio,de 359 millones de d6lares y el proyecto puede llevarhasta diez
anos para su terminaci6n, los gerentes necesitabari algunas herramientas que
ayudaran a decidil: si debian seguit invittiendo en un proyecto 0 no. Ademas, como
corporad6n multinadonal, los ejecutivos de Merck sabian que las tasas de interes y , . '
las fluctuadonescambiarias podrian producit el caos en los resultados finanderos.
Estas y otras incertidiunbres (como las reformas en e1 cuidadode la salud) son el
motivo por el cual elenfoque cientifico de las finanzas de Lewent se ha convertido en
una herramienta administrativa tan importante. Los modelos de toma de decisiones ..
financieras que LeVient desarro1l6 son de largo plazo y estan relacionados estrecha
mente con la estt(\.tegia global de Merck AI aplicarlos aJasdecisiones de
ci6n de medicamentos (y MerCk invierte alrededor de 1,000 millones de d61aresal ano
en lamvestigaci6nde productos), los modelos financieros de Lewent son utilizados '
pa'ra determinar' que es y que no financieramente practico. lHan hecho la diferencia
los mopelos de Lew-ent? Bueno, en: 1994,el margen de utili dad de Merck (que indica
la utilidad que se obtUvo por cadad61ar de ingreso por ventas) fwi de un saludable 20
por ciento. ' . '! .' ".'" '
tativo y la vasta disponibilidad de programas de c6mputo complejos que ayudan en el .,
desarrollo de dichos modelos, ecuaciones y formulas, han brindado otra dimensi6n a la
evoluci6n de la practica y el pensamiento administrativo. Estudiaremos muchas de es
tas tecnicas en los capftulos 9 y 20.
LOS ANOS RECIENTES: HACIA LA INTEGRACION
Hemos abarcado cuatro perspectivas de la administracion: el punto de vista del capataz
o supervisor, la organizacion como un todo, el gerente como gufa y director de los
recursos humanos y el gerente como desarrollador de model os cuantitativo5 para to
mar decisiones optimas. Cada perspectiva tiene validez, pero ninguno de los enfoques,
en 10 individual, proporciona todas las respuestas. Se hicieron esfuerzos ocasionales
durante los primeros aRos por sintetizar los principales escritos de la epoca. Por
plo, a principios de la decada de 105 cuarenta, Lyndall Urwick publico The Elements of
Administration (Los elementos de la administraci6n), en el que seRala numerosas simili
tudes de pensamiento y terminologia entre la administracion cientifica y los te6ricos de
la administracion general.
19
Pero fueron la excepci6n, La preocupaci6n par desarrollar
CAPiTULO 2 La evolucion de la administracion _ 51
QUE HACEN LA
DIFERENCIA
enfoque de proceso .
La admini5tracion
desemper.a lin funciones
de planificar, organizar,
dirigir y controlar.
enfoque de sistemas
Teorra que contempia
la organizaci6n como
una serie de partes
interrelacionadas
e interdependientes.
sistemas cerrados
Sistemas que no estan
influenciados
ni interactuan
con el fllorno.
sistemAS Ablertos
Sistemas diflamicos
que intcractuan
y responden a su entomo.
en serio un marco unificado para la administraci6n inicio a principios de la decada de
los sesenta. Como muchos campos de estudio, la administracion, en su madurez, avan
za hacia la integracion.
EI enfoque de proceso
En diciembre de 1961, el profesor Harold Koontz public6 un articulo en el que detal1a con
cuidado los diferentes enfoques en el estudio de la administracion y concluye que exis
Ha una "jungla de teorias de la administraci6n"}O Koontz contede que cada uno de los
enfoques tenia algo que aportar a la teo ria administrativa, pero luego afirma que (1)
los enfoques de recursos humanos y cuantitativo no eran equivalentes al campo de la
administracion, sino herramientas para ser usadas por 105 gerentes, y (2) un enfoque de
proceso pod ria comprender y sintetizar los diversos puntos de vista. EI enfoque de pro
ceso, original mente presentado por Henri Fayol, se basa en las funciones administrati
vas que analizamos en el capitulo anterior. EI desempeno de estas funciones (planifica
ci6n, organizacion, direccion y es visto como circular y continuo. (Consulte la
figura 1-4 antes presentada.) ':
Aun cuando el comentario de ocasiono considerables debates, la mayoria
de los maestros y practicantes de la ad.ministracion se aferro a sus perspectivas persona
les.
21
Pero Koontz habfa dejado su h\ielia. EI hecho de que la mayor parte de los textos
de administracion actuales siga el enroque de proceso es prueba suficiente de que sigue
siendo un marco integrador viable. Yeamos de nuevo "EI dilema de un gerente" para
saber si puede identificar de que mab.era Kim partidpa en el proceso administrativo.
EI enfoque de sistemas
Durante la decada de los sesenta, los. investigadores empezaron a analizar las organiza.
clones desde una perspectiva de sistemas.lE1 enfoque de sistemas define e! sistema
(como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes, arregladas de .I1anera
I, que produzcan un todo unificado. Las sociedades son sistemas, como 10 son los auto
- m6viles, los animales y el cuerpo humana. La perspectiva de sistemas, por ejemplo, la
han. erupleado los fisiologos para eXRlicar como los animales mantienen un estado de
equilibrio al aceptar entradas y generai'salidas.
r Los dos tipos basicos de sistem'as soncerrados yabiertos. Los sistemas cerrados no
estan influidos por, y no interactualT con su entomo. EI punto de vista mecanico de
l
\ Frederick TaYfor de personas y organizaciones era en esencia, una perspectiva de siste
i mas cerrados. En contraste, un enfoque de sistemas abiertos reconoce la interaccion
Ldinamica del sistema con su cuando Barnard propuso la idea de las orga
nizaciones como sistemas abiertos en la decada de los treinta, la aceptacion completa
de sus conceptos necesit6 de otros treinta alios. Actualmente, cuando hablamos de las
organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos; esto es, aceptamos la
interaccion constante de la organizacion con su entomo.
La figura 2-2 nos muestra el diagrama de una organizaclon desde una perspectiva de
sistemas abiertos. Para una empresa de negocios, las entradas incluyen materias primas,
recursos humanos, capital, tecnologfa e informacion. EI proceso de transformaci6n con
vierte estas entradas en productos 0 servicios terminados, mediante las actividades de
trabajo de los empleados, administrativas y la tecnologfa y metodos de operacion de la
organizadon. Las salidas incluyen productos y serv:dos, resultados financieros (utilidades,
punto de equilibria, 0 perdidas), informacion y resultados humanos como los niveles de
satisfaccion de los empleados en sus puestos y la productividad. Ademas, el exito final del
sistema depende de las interacciones efectivas con su entorno (los grupos 0 instituciones
de los que depende). Entre elias podrfan incluirse a los proveedores, sindicatos laborales,
instituciones financieras, agencias gubernamentales y clientes. Para una organizacion de
52 PARTE 1 IntroducCl6n
Figura 22 EI enfoQue de sistemas
negocios, la venta de productos yservicios genera ingresos que pueden emplearse para
pagar sueldos e impuestos, adquirir mas entradas, pagar prestamos y generar utiidades
para los propietarios. 5i los ingresos no son suficientes para satisfacer las exigencias del
entorno, la organizacion debe reducir su tamano, 0 muere. Utilizamos el concepto de
organizacion como un sistema abierto, al estudiar en detalle en el capitulo 3, la manera
en que la administracion debe comprender su entorno y las restricciones que impone.
LComo puede utilizarse la perspectiva de sistemas para integrar los diversos enfo
ques de la administracion? LComo podrfa Milton Kim (el personaje de "EI dilema de un
gerente") utilizar el concepto de un sistema abierto para ayudarse a cambiar la forma
en que administra su organizacion? Los promotores de los sistemas conceptualizan a la
organizacion como integrada por "Factores interdependientes, incIuyendo individuos,
grupos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, metas, posicion yautori
dad".
22
La
de .
Por ejemplo, un punto de vista de sistemas de la empresa reconocerfa que, sin importar
10 eficiente que puede ser un departamento de produccion, si el departamento de
mercadotecnia no se anticipa a los cambios en los gustos del consumidor y trabaja con
el departamento de desarrollo del producto para crear bienes que los consumidores
quieren, el desempeno general de la organizacion se vera afectado. De igual manera, sl
el departamento de adquisiciones no obtiene la cantidad y calidad correcta de insumos,
CAPfllllO 2 le rV(1lu(i6n de la administrnci6n 63
.
ser
.,,' " ,
departamento de producci6n no podra cumplir con su trabajo de manera cfectiva.
Asr, el enfoque de sistemas rcconoce la intcrdcpendencia de las divcrsas actividadcs
dentro de la organizaci6n.
Ademas, el enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizacioncs no estan
autocontenidas. Dependen de su entorno para sus entradas esenciales y como fuentes
para absorber sus salidas. Ninguna organizaci6n puede sobrevivir mucho tiempo si
( ignora las disposiciones gubernamentales, las relaciones con proveedores 0 las diversas
. insliluciones externas de las que depende.
EI enfoque de contlngencla
como la vida misma, no esta basada en principios simplistas. Las
compaiifas de seguros saben que no todos tienen la misma posibilidad de ser participes
en un accidente automovilfstico. Factores como la edad, el genero, los antecedentes
como conductor y el numero de kil6metros recorridos al ano son contingencias que
influyen en los Indices de accidentes. De manera similar, no es posible decir que los
estudiantes siempre aprenden mas en grupos pequenos que en grandes. La investiga
cion nos muestra que factores de contingencia como el contenido del curso y el estilo
de enseiianza del maestro !nfluyen en la relaci6n entre el tamano del grupo de clase y la
eficacia en el aprendizaje.[EI enfoque de contingencia (en ocasiones "amado enfoque
0.situacional) se ha utilizado en anos recientes para reemplazar los principios simplistas
Lde la administraci6n e integrar mucha de la teor!a de la administraci6n.
Z3
- Los.primeros quecontr[bll}!.eron a la administracion, como Taylor,
rnos dejaron principios de administracion y organizaci6n que, generales,
lsuponfan que eran de aplicacion universal. Sin embargo, investigaciones posteriores
encontraron excepciones a muchos de sus principios. La division del trabajo, por ejem
plo, es sin duda, invaluable en muchas situaciones, pero los puestos tambien pueden
volverse demasiado especializados. La bUrocracia, como una forma estructural, es con-
TABLA 24
VARIABLES DE CONTINGENCIA COMUNES . .
. "."'.:.".'".", ",.:' .:_;',:.,"'." ,:--'."':: "" ,.- -.. ".-,4'?<,,'
Tamafio de.la orga
l1
izaci6n, EI numero (je personas en unii' organizacion ejerce !Jna '
, graninfluenciaen ]o'que leis' gerehteshacen. Cimf6rme el tamaiiose incrementa;-'C>
aumentari tambien los problemas de coorc!inacion. Por ejemplo; es factible que la, ..
estructura organizacional apropiada para una empresa de 50,0.00 empleadossea .
'para una con empl.eados;' ,:". :".> '",., ,,: ,) ,.
Tecnologfa de tareas I,jnaorganizaci6n alcancesu proposito,
utiliza la tecnologia; es decir, emprende el proceso de transformar entradas en
salidas. Las te,cnofogias de rutina requieren de estructuras' organizacionales,
de liderazgo y sistemas de controlquedifierende los,requeri,dos tecnologias
"persqnalizadas",po rutinarias:.<;., ' ., .
Incertidumbredel entorno; EI gradode los cambibs
pOliticos, tecno'16gicos, socioculturalesy econ6micos'influyeen til prbceso'
trativo. La que funciona mejor en unentorno estable yprevisible
'mente inapropiado enun ambiente cambiante e imprevisible:
enfoque
\ DifereQciaslndividuales. Los'individuos difie'ren en terminos , .
de contlngencia
. \ miento, autonomia, tolerancia a la incertidumbre y expectativas. .. y otras
Reconocer y responder
Idiferencias individuales son importantes en especial C:U2lOdOlos gerentesseleccioc"
a va'iab es s;tuacionales
" nan tecnicas de motivacion, estilos de liderazgo y diserio de' puestos: . ' ..
conforme se presentan. ! . ," .. . ..... ' .' . ,'.. ..'
54 PARTE 1 Introducci6n
veniente en muchas situaciones, pero en otros sitios, disenos estructurales diferentes
son m6s erectivos. Permitir que los empleados participen en la toma de decisione, es,
en ocasiones, un estilo de liderazgo preferible, pero no siempre.
Un enfoque de contingencia a la administraci6n es intuitivamente 16gico. Q.ado
a
principios c:le aplica.Q9D
Pero, por supuesto, una cosa es decir "todo depende" y otra, "de que
depende". Los investigadores de la administraci6n han tratado de identificar esas varia
bles del "que". La tabla 2-4 presenta cuatro variables de contingencia comunes. Esta
!ista no es exhaustiva -se han identificado mas de den variables diferentes-, pero
representan las utilizadas con mayor frecuencia y Ie daran una idea de que es a 10 que
nos referimos al hablar de variable de contingencia. "
TENDENCIAS Y PROBLEMAS ACTUAlES
LEn que posicion nos encontramos actualmente? LQue conceptos y practicas administra
tivas actuales estan conformando "Ia historia del manana"? En esta secci6n, intentare
mos dar respuesta a estas preguntas al presentar un numero de tendencias y problemas
que estan cambiando la forma en la que los gerentes realizan su trabajo. Comprenden
la diversidad de la fuerza de trabajo, la etica, la innovacion y el cambio, la administra
cion por calidad total, la re-ingenierfa, la delegacion de autoridad y los equipos, la
fuerza de trabajo bimodal, la reducci6n de tamano y los trabajadores eventuales, A 10
largo del texto haremos un exhaustivo de muchos deestos temas en
r-ecuadros, ejemplos y ejercicios incluidos en los capftulos.
Quiza se este preguntando par que no hemos incluido la globalizacion en nuestra
!ista de temas y problemas administrativ(;s actuales. Sf, la globalizacion es importante.
Sin lugar a dudas, los gerentes de.organizaciones, de todos los tamaiios y tipos en todo
el mundo tienen que enfrentar las oportunidades y retos de operar en un mercado
global. Consideramos que la globalizacion es un factor de tarita importancia que ha
afectado la forma en que han sido operadas las organizaciones durante la ultima deca
da, que decidimos dedicarle un capitulo completo y con toda intencion, integrar el
anal isis de su impacto en las diversas funciones administrativas a 10 largo de otros capr,
tulos del libro. De hecho, varios de nuestros "dilemas'! iniciales, casos y ejemplos pre
sentan a gerentes y organizaciones globales.
de la fuerza de
EI rostro de la fuerza de trabajo estadounidense est a cambiando y rapidamente. Antes
de 1980, la fuerza de trabajo estaba integrada basicamente por hombres blancos que
trabajaban tiempo completo para sostener a sus esposas que no trabajaban fuera del
hogar y a sus hijos en edad escolar. Pero, jesta descripcion ya no es valida! Las organi
zaciones actuales estan caracterizadas por la diversidad de la fuerza de trabajo. Los
empleados son mas heterogeneos en terminos de genero, raza, origen etnico, edad y
otras caracterfsticas que refiejan diferencias. Un informe seiiala que para finales de la
decada, de un 60 a un 80 por ciento de la fuerza de trabajo podrfa estar integrada por
"personas diversas" .24 Las implicaciones para la administraci6n efectiva y de exito en
una diversidad asi son enormes. De hecho, los expertos predicen cambios monumenta
les en la fuerza de trabajo para el ana 2000 conforme mas mujeres, minorfas, ancianos
e inmigrantes se integran al mercado de trabajo. Los gerentes. reconocen
que pLJede_ un p("jsitiy() ya q\j aportaa erl'l'pres_aLJI] ar!lplio
rango de puntos de vista y habil:dades para resolver problemas. Una organizaci6n que
todDS sus de una poderosa ventaja com'pelitiva.
dlve!"Sldad de la fuerza
de trabaJo
los empleados
de una organizacion
son heterogeneos
en termino"s de genera,
raza, grupo etnleo
U olras caractrlsticas.
CAPlTUlO 2 La evaluci6n de la administraci6n 55
-----
- - - - ~ .. ----.---------
Hasta los gerentes de organizaciones en Japon, Australia, Alemania, Italia y otros
parses del mundo deben hacer frente a los problemas de la diversidad de la fuerza de
trabajo. Conforme ha crecido .el nivel de inmigracion y el numero de mujeres que se
integran a la fuerza de trabajo en esos parses, los gerentes han encontrado que ellos
tambien deben encontrar formas de administrar esa diversidad con eficacia.
Hasta hace poco, la gente adoptaba una actitud de "crisol" para hacer frente a las
diferencias en las organizaciones. Suponramos que las personas que son diferentes a
nosotros, de alguna forma buscarfan adaptarse de manera automatica. Pero ahora re
conocemos que los empleados no dejan de lade sus valores cuiturales y preferencias de
estilo de vida al ir a trabajar. EI desaffo para la gerencia, por 10 tanto, es hacer su
. organizacion mas adaptable para distintos grupos de personas, al enfrentar diferentes
estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. EI concepto de "crisol" 10 esta
reemplazando el reconocimiento y la aceptacion de diferencias.
25
La diversidad de la fuerza de trabajo tiene implicaciones importantes para la practi
ca administrativa.
26
Losgerentes tendran que cambiar su filosoffa de tratar a todos por
iguat a reconocer las diferencias y responder a elias de forma que aseguren la retencion
de empleados y una mayor productividad, sin caer en ta discriminacion. Muchas orga
nizaciones, como ta Eastman Kodak Company, Reebok, Ryder Systems, Baxter Healthcare,
MCI Telecommunications, Marriott Corporation y el Servieio Postal de Estados Unidos
han desarrollado programas continuos de administracion de la diversidad. A 10 largo
del texto, mediante recuadros de Administracion de la fuerza de trabajo diversa, resal
taremos muchos problemas de diversidad y la forma en la que las companfas estan
respondiendo a ellos.
Etlca
Muchos observadores creen que en fa actualidad sufrimos una crisis de etica. Compor
tamientos que alguna vez se consideraron inaceptabfes en una organizacion (mentir,
hacer trampa, representar mal, cubrir errores) se han convertido, a los ojos de muchos,
en practieas aceptables, 0 hasta necesarias. Los gerentes se benefician can informacion
privilegiada del mercado de valores. Los miembros del Congreso emiten cientos de
cheques sin fondos. Hasta los estudiantes universitarios se han deja do lIevar por esta
tendencia. En un estudio de fa Universiaad Rutgers lIevado a cabo entre mas de 6,000
estudiantes, se descubrio que entre los que esperan hacer una carrera en los negocios,
ef 76 por ciento admitio haber hecho trampa en al menos un examen y el19 por ciento
reconocio haberlo hecho en cuatro 0 mas examenes.
27
La figura 2-3 muestra los resul
tados de otra encuesta de problemas eticos aplieada a gerentes y estudiantes. LCuales
habrfan side sus respuestas?
La preocupacion por esta disminuci6n en los estandares etieos esUi siendo atendida
ados niveles. Primero, la educacion etiea se esta incluyendo en los programas regula res
de estudio de las universidades. Por ejemplo, la principal agencia certificadora de credi
tos de escuelas de administraci6n de empresas ahora exige que sus miembros incluyan
el tratamiento de problemas eticos en sus programas escolares. Segundo, las organiza
ciones mismas estan estableciendo codigos de conducta etiea, cursos de capacitacion y
la contratacion de funcionarios de etica.
En el capitulo 5 estudiaremos conceptos fundamentales relacionados con la etica
gerencial. Ademas, hemos incluido un Ejercicio de dilema Hieo al final de cada capitUlo.
Esti"mulo a la Innovaclon y al camblo
1 mundo organizacional que existia cuando Taylor, Fayol, Weber 0 hasta Koontz escri
bran, ya no existe. Los gerentes ahora enfrentan un entorno en el que el cambia se da
a una ve!ocidad sin precedentes; nuevos compettdores surgen de la noche a fa manana
Figura 23 Creenclas acerca de la veracldad de otros

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hecho
29% 69% "2%
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32% 51%
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Estudiantes de .dministracion graduados
l.lo haria?
18%
y los antiguos desaparecen debido a fusiones, adquisiciones 0 por fallar en su intento
por mantenerse en un mercado cambiante. Innovaciones constantes en las tecnologias
de la computacion 0 las telecomunicaciones, en combinacion con la globalizacion de
mercados de productos y financieros han creado un mundo caotico. Como resultado,
muchas de las antiguas gufas y principios, creados para un mundo mas estable y previ
sible, ya no son aplicables. ..d!,,_!i!1ales de la decada de los
y posteriores seran flexibles,..c.apaces de rapidez y dirigidas por
que puedan desafiar la sabiduria convencional y poner en practica con efica
masivos y revolucionarios.
Como vera en capitulos posteriores del libra, la necesidad de innovacion y cambio
exige que muchas organizaciones se reinventen. Los gerentes estan reestructurando sus
organizaciones al reducir niveles verticales, puestos alrededor de equi.
pos y acciones similares. Y los gerentes mismos estan.cambiando sus estilos. Pasan de
ser jefes a lideres En lugar de decir a SLJ gente y como, un crecieri
te numero de gerentes se vuelve mas efectivo al hacer enfasis en la labor de escuchar,
motivar y asesorar.
CAri1ULO 2 La rvoluci6n de 13 iH.lrninistracion 57
Un equlpo de diseiladores de
Mattei Toys cre6 eilluevo
juguete Top Speed en 5610
cinco freneticos mese5. La
mayor parte de los juglletes
requiere de 18 meses para
perfecciollarse.
Admlnlstracl6n por calldad total
Se est a dando una revolucion de calidad tanto en el sector privado como en el publico.
2B
EI
terminG generico utilizado para describir esta revolucion es el de administracion por cali
dad total, 0 ACT, (sus siglas en ingles son TQM). Fue inspirada por un pequeno grupo de
expertos en calidad, siendo W. Edwards Deming, unestadounidense, el mas destacado.
En 1950, Deming fue a JapoFT para asesorar a directivos japoneses en como mejorar
su eficacia de produccion. Un punto central de sus metodos administrativos era el uso
de estadisticas para analizar las variabilidad en los procesos de produccion. Segun
Deming, una organizacion bien administrada es aquella enla que el control estadfstico
reduce la variabilidad y da como resultado una calidad uniforme y una cantidad previ
sible de productos terminados. Deming desarrollo un programa de catorce puntos para
transformar las organizaciones. (Analizaremos este programa en detalle en el capitulo
19 al analizar la administracion de operaciones.)
EI programa original de Deming se ha extendido en la actualidad hasta convertirlo
en la ACT: una filosoffa de administracion que es impulsada por la mejora continua y
que responde a las necesidades y expectativas del cliente.
29
(Vease la tabla 2-5.) Sin
embargo, es importante senalar que el terminG cliente en ACT va mas alia de la defini
cion tradicional e incluye a cualquiera que interactua con el producto 0 servicio de la
organizacion de manera interna 0 externa. Asi, la.6Q comprende tanto a empleados y
proveedores, como a las personas que adquieren los bienes 0 servicios de la organiza
c i o n ~ 1 objetivo es crear una organizacion comprometida con la mejora continua.
La ACT representa un punto contrario al de los teoricos anteriores de la administra
cion, quienes creian que los bajos costas eran el unico camino para incrementar la
productividad. La industria automovilistica estadounidense se utiliza con frecuencia como
un ejemplo clasico de 10 que puede salir mal cuando la atencion se enfoca en la reduc
cion de costos. A finales de la decada de los setenta, empresas como GM, Ford y Chrysler
construyeron productos que muchos consumidores rechazaron. Mas aun, cuando se
sumaron los costos de los rechazos, reparar trabajos mal hechos, regresar productos a
admlnlstraclon
la fabrica y controles costosos para identificar problemas de calidad fueron sumados,
por call dad total
los fabricantes estadounidenses en realidad eran menos productivos que muchos de sus
(ACT)
competidores extranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los fabrican
Filosoffa administrativa
tes de la mas alta calidad, tambien fueran los productores can los costas mas bajos. Los
que es impulsada por las
necesidades y expectati
fabricantes estadounidenses de la industria automovilfstica y otras, pronto reconocie
vas del cliente. ron la importancia de la ACT y adoptaron muchos de los elementos basicos, como los
58 PARTE 1 lntroducci6n