Lourival Augusto Tavares Consultor de Engenharia de Manuteno

AUDITORIAS DE MANUTENO
Nos dias atuais, em um mundo to competitivo, onde os clientes so cada vez mais exigentes, existem oportunidades de otimizao nos negcios das empresas atravs do aprimoramento do sistema de gesto da manuteno. A primeira grande exigncia alcanar a excelncia operacional (qualidade, custos competitivos e capacidade de entrega de produtos e servios), reduzindo as perdas que se apresentam em todas as operaes e, paralelamente, melhorar a capacidade de gesto de todo o pessoal envolvido, seja da operao ou da manuteno. Este ltimo conceito estabelece a necessidade de definir que a responsabilidade da manuteno (evitar falha nos equipamentos) de todos e no s do pessoal que trabalha no rgo de manuteno, o que significa que os gerentes de manuteno esto recebendo, cada vez mais, maiores responsabilidades, em muitos casos com uma estrutura enxuta devido s constantes redues de gastos a que se vm obrigados quando a manuteno considerada exclusivamente fonte de despesas. Por tudo isso que o processo de Auditoria (como avaliao e no como fiscalizao) se torna cada vez mais importante de ser realizado, semestralmente, no princpio, e depois da capacitao de todo o pessoal envolvido, passar para uma freqncia anual ou maior. evidente que, para iniciar qualquer atividade, devemos primeiro estabelecer onde estamos? quais so nossos pontos fortes e nossas fraquezas? e quais as nossas oportunidades e desafios? Para isso, necessria uma auditoria da funo, que deve ser orientada por um especialista com experincia em sua aplicao, porm realizada, na prtica, pelo prprio pessoal da empresa, para que a metodologia fique incorporada s suas competncias. Estas informaes permitiro priorizar os insumos e aplicar os melhores esforos nas reas que apresentam as melhores oportunidades de negcio. A importncia de utilizar um especialista se deve suposio de que se manter atualizado, no somente nas novas tecnologias de auditoria utilizadas no mercado, mas que tambm poder transferir os conhecimentos que acumulou e as solues utilizadas pelas diferentes empresas nas quais est aplicando essa metodologia. Por exemplo: no passado recente, s conhecamos e aplicvamos quatro tcnicas (Radar, Questionrios, Avaliao da Base de Dados e Indicadores) e hoje em dia contamos com mais de quatro tcnicas que foram propostas por consultores reconhecidos mundialmente e por grandes empresas que atuam no mercado especializado.

Mtodo de Aplicao
Para aplicar as tcnicas de Auditoria, recomenda-se a formao de um Comit Corporativo, constitudo preferencialmente de chefes dos diversos setores que esto, direta ou indiretamente, associados rea que est sendo analisada. E mais, neste trabalho, o nosso foco a funo de manuteno e tudo que se recomenda aqui, poder ser aplicado a qualquer setor da empresa ou a um conjunto de setores especficos.

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Lourival Augusto Tavares Consultor de Engenharia de Manuteno O consultor presta assessoria ao Comit Corporativo, apresentando sugestes nas diferentes fases da operao, para que sejam avaliadas e em caso de aprovao, processa e apresenta um informe especfico, onde inclui as sugestes baseadas em sua experincia de aplicao dos mtodos, em plantas distintas de processo e de servio.

Anlise dos Tipos de Tcnicas a Utilizar

Apresentamos a seguir, uma srie de comentrios sobre as tcnicas de Auditoria aplicadas nos dias de hoje. O tradicional mtodo Radar hoje em dia aplicado para ouvir as pessoas que trabalham no cho de fbrica, ou seja, os operadores e os responsveis pela manuteno, que por estarem atualizados, no dia a dia em contato com os equipamentos, processos, liderana e procedimentos, podem apontar, com muita propriedade, onde sero necessrios os ajustes, buscando melhorar a eficincia, aperfeioar a logstica, melhorar a segurana industrial, melhorar as tcnicas e elevar a autoestima. Esse mtodo tambm pode ser aplicado ao pessoal da administrao ou de suporte, como negociantes, compradores, inspetores de segurana e inspetores administrativos de Recursos Humanos, Patrimnio, Contabilidade etc. comum os consultores apresentarem mais de cem sugestes de parmetros que devero ser utilizados, alguns dos quais j aplicados vrias vezes e portanto referncias, segundo o caso.Para cada um dos resultados obtidos, o consultor faz os comentrios adequados no relatrio.
Anlise de Falhas TMEF e TMPR TPM Auditorias Segurana 10 Sobressalentes Sat. Cliente RCM Histrico Produtividade Softwares
6,8 7,2 5,6 6,0 5,1 6,2 6,3 6,6 7,5 9 8 7 4,16 5 4 3 2 1 0 7,1 6,6 7,4 6,7 7,4 7,2 5,4 6,8 6,6 7,0 6,3 6,7 6,6 3,7 6,9 6,4 6,8 5,6 5,8 7,1

Autonomia OEE Comunicao Contratos Gesto Corporatividade Custos Deslocamentos Treinamento Ferramentas

Procedimentos Oramento Planejamento

OS's

Motivao Conflitos Meio Ambiente Preditiva Prevent. p/Tempo

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Lourival Augusto Tavares Consultor de Engenharia de Manuteno Apresentamos, na figura acima, uma aplicao do Radar obtida numa pesquisa realizada durante o I Congresso Ibero-americano de Gesto de Ativos, realizado em junho de 2008. Foram destacados os trs melhores valores mdios (Segurana, Oramento e Planejamento (empatados) e Custos e OSs) e os trs piores valores (OEE, TPM e RCM). Esses valores apresentam algumas conformidades com os que encontramos na aplicao do mtodo em diversas empresas. possvel, alm disso, separar os temas do radar por reas de atuao como: Tecnologia, Gesto, Recursos Humanos, Mtodos, Suprimento, Segurana e Meio Ambiente etc. Neste caso o radar passa a ser conhecido, tambm, como Aranha pois sua representao se parece com um teia de aranha. O mtodo do Questionrio recomendado para ser aplicado liderana a nvel operacional, ou seja, peritos, supervisores e chefes de setores, podendo tambm ser estendido ao pessoal de nvel superior das plantas (engenheiros, arquitetos, qumicos, gelogos, administradores, advogados etc.). No questionrio, tambm so formuladas perguntas em separado para a alta gesto da planta, relacionadas suas reas de atuao com a funo de manuteno. O consultor dever apresentar um conjunto de perguntas ao Comit, para que sejam avaliadas e selecionadas para serem aplicadas. comum que estas sugestes incluam mais de trezentas perguntas. importante assinalar que algumas das perguntas podero mostrar os pontos onde existem padres a romper e que fazem parte de uma das novas metodologias defendidas pelos consultores Joel Barker e Peter Drucker, de acordo com o indicado abaixo. A estruturao adequada da Base de Dados fundamental para a gerao de relatrios de gesto e conseqentemente a avaliao da situao atual da empresa e efetuar, se necessrio, a pesquisa das causas e conseqncias das ocorrncias, tanto sob o aspecto tcnico, quanto funcional e administrativo. Treze arquivos que compem a Base de Dados do sistema de gesto da manuteno possibilitaro a produo de relatrios de gesto: Cadastro de Equipamentos - em que so identificados os itens sobre os quais a empresa deseja fazer sua gesto, de acordo com a maior quantidade possvel de informaes administrativas e tcnicas; Material aplicado Manuteno - em que so relacionadas sobressalentes e materiais de consumo aplicados a cada item identificado, com os respectivos detalhes, de acordo com o sistema de gesto de material da empresa. Este arquivo fica no sistema de administrao dos materiais associado ao arquivo de cadastro, atravs de um cdigo conhecido como cdigo de cadastro ou cdigo de famlia. Recomendaes de Segurana - em que so apresentadas poucas, porm fundamentais indicaes quanto aos aspectos de trabalho em condies inseguras, e na prtica de atos inseguros durante a atividade avaliada. Essas recomendaes devero estar impressas na Ordem de Servio, para que sejam seguidas pelo pessoal da manuteno. Obviamente, a elaborao das Recomendaes de Segurana dever ser feita pelo pessoal especializado da empresa, que, se necessrio, poder estar assessorado pelo consultor quanto ao aspecto metodolgico.
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Lourival Augusto Tavares Consultor de Engenharia de Manuteno Instrues de Manuteno - em que so listadas, para cada tipo de interveno em cada equipamento, as tarefas a serem executadas de acordo com a experincia do pessoal tcnico e das recomendaes dos fabricantes. Aqui, tambm possvel, se necessrio, receber a assessoria do consultor quanto ao aspecto metodolgico. Plano Mestre de Manuteno em que sero respondidas as 6W e 1H (ou 6Q e 1C - em quem intervir, em qual parte intervir, quando intervir, quem vai intervir, que tipo de interveno ser feita e como ser feita) para identificar e orientar todas as intervenes programadas para a rea de manuteno e que serviro para criar as Ordens de Servio das atividades programadas. Ordem de Servio (Programada, No Programada e de Rota) - documentos que so utilizados pelo pessoal de manuteno, tanto para identificar o que fazer para registrar as execues das tarefas programadas e no programadas, como para os servios de apoio, ou seja, servios que ocupam a mo de obra do pessoal da manuteno e que no se enquadram como interveno em itens do processo. Coleta de Dados da Mo de Obra Utilizada na Manuteno - que pode ser feita utilizando-se registros manuais ou dispositivos eletrnicos como coletores de dados. Coleta de Dados do Material Utilizado - que pode ser feita utilizando-se registros manuais ou o dispositivo de leitura de cdigos de barras. Este arquivo permanecer no Sistema de Gesto de Materiais, que dever ser associado ao de Gesto da Manuteno, atravs do nmero da Ordem de Servio. Mo de Obra Disponvel - informao que fica no Sistema que administra os Recursos Humanos e que fornece ao Sistema de Manuteno, as informaes necessrias para calcular os indicadores de gesto de recursos. Perda de Produo e Indisponibilidade - registros que ficam no Sistema que administra os Dados Operacionais e que fornece ao Sistema de Manuteno, as informaes necessrias para calcular os indicadores da administrao das intervenes e da gesto dos custos. Registro das Medies - onde estaro as informaes das medies realizadas nos equipamentos, para os quais se justifica fazer a manuteno preventiva atravs da anlise de sintomas. O consultor dever apresentar ao Comit, sugestes para a elaborao ou melhoria do formato dos documentos acima mencionados. Normalmente, os Indicadores constituem o ponto fraco do processo de avaliao das empresas, embora seja comum no os encontrarmos ou existirem em quantidade muito pequena (muitas vezes estimados) e usados para avaliar questes administrativas em vez de melhoria da gesto. Tambm no muito usada a anlise de seus resultados, nem a comparao com outras empresas do mesmo ramo de atividade ou de outras atividades. Isso gera a necessidade de definir e selecionar de 12 a 15 indicadores e levantar dados para poder calcul-los. No entanto, muito importante que sejam aplicados, porque necessrio medir o ponto onde estamos para avaliarmos se conseguimos melhorar ou no os nossos valores. Embora existam mais de 60 indicadores utilizados em manuteno, o consultor dever sugerir os mais apropriados para os quais existe benchmarking a ser utilizado pela empresa.
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Lourival Augusto Tavares Consultor de Engenharia de Manuteno Dentro dos indicadores que normalmente so usados, est o OEE (Overall Equipment Effectiveness) - Efetividade Operacional Global que, alm de ser muito utilizado universalmente como comparao, muito til para a avaliao interna da empresa. Alm disso, como iremos mostrar mais adiante, este indicador utilizado como um dos referenciais numa das novas metodologias de avaliao.

Outras Metodologias Utilizadas.

As novas metodologias desenvolvidas no atual sculo para as auditorias so: Quebra de Paradigmas, isto , identificar as condies mais importantes dos equipamentos, obras ou instalaes, procedimentos utilizados, critrios aplicados e rotinas utilizadas, que podero ser otimizadas, reduzidas ou eliminadas por no estarem agregando valor ou por estarem agregando gastos desnecessrios. O trabalho de reconhecimento dos modelos que podem ser otimizados um dos que exige muita experincia em um processo de auditoria e est sujeito percepo daquilo que se v e do que se ouve durante o processo, sendo comum que alguns desses paradigmas sejam expostos quando da aplicao do questionrio, de acordo com o indicado acima. Entre as perguntas avaliadas nesta metodologia de acordo com as propostas de Peter Drucker, encontram-se: - Existe correlao entre os investimentos na mudana dos mtodos de gesto e os resultados obtidos? - Aplicam-se critrios rgidos de "management" (planificao, organizao e controle) na gesto da manuteno? - Todas as atividades so orientadas pelo princpio de que nada eterno e que toda nova metodologia deve ser sempre atualizada? - Trabalha-se sistematicamente para tornar obsoletos os prprios mtodos? - Todas as atividades de sua rea possuem objetivos concretos? - Os objetivos em sua rea so ambiciosos, mas alcanveis? - Os objetivos esto equilibrados a curto, mdio e longo prazo? - Existe uma poltica de abandono dos mtodos que no produzem resultados? - Existem indicadores de medio ou de valorizao das atividades e servios em sua rea? - Trabalha-se de forma equilibrada nos processos de melhoria contnua, desenvolvimento, extenso e inovao sistemtica? Alm disso, o consultor deve procurar detectar os conflitos internos, sejam de carter pessoal, logstico, burocrtico ou de mtodos e sistemas. Uma vez detectados, deve apresentar ao Comit Corporativo sugestes para elimin-los ou reduzi-los. Nvel de maturidade das empresas. Projeto desenvolvido por Topkins y Asociates (nov 2000) que utiliza uma linguagem simples e objetiva para apresentar sete pilares, conforme indicado a seguir, cada um com 5 nveis, onde o gerente da empresa identifica de forma sincera e espontnea e com o suporte do consultor, a posio de
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Lourival Augusto Tavares Consultor de Engenharia de Manuteno sua empresa segundo sua viso, sendo que esta informao, a critrio da gerncia, ser registrada em relatrio separado, se considerada como confidencial. Atitude da Gesto Corporativa da Planta
Nvel 1 Inconsciente No compreende o que manuteno preventiva; repara quando quebra Nvel 2 Despertando Reconhece que a manuteno pode ser melhorada, embora se sinta incapaz de implementla. Nvel 3 Desenvolvendo Aprende mais sobre ROI; desenvolve maior interesse e segurana Nvel 4 Capacitado Atitude participativa; reconhece que a gesto da manuteno obrigatria Nvel 5 Consciente Inclui a manuteno como parte do sistema global da empresa

Estado Organizacional da Manuteno

Nvel 1 Inconsciente Reativo Trabalha no equipamento quando falha; alm disso obtm baixa produtividade de seu pessoal Nvel 2 Despertando Nvel 3 Desenvolvendo Nvel 4 Capacitado Preditivo Nvel 5 Consciente Produtivo

Consciente Preventivo Mas reativo, porque Usa rotinas de insrecupera melhor os peo, lubrificao, componentes e tem ajustes e pequenos disponibilidade de servios para melhoreposies, quando rar o MTBF dos ocorre a falha equipamentos

Utiliza algumas tcniCombina tcnicas cas, como anlises de preditivas com o vibrao, termogrfienvolvimento do cas, ultrasom etc. para operador, para liberar monitorar as condies os tcnicos em manudo equipamento, perteno para anlise mitindo ao proativa e das falhas e melhoria soluo de problemas das atividades de e evitando as falhas manuteno

Percentual de Perda de Recursos devido Manuteno (*)

Nvel 1 Inconsciente > 20 % Nvel 2 Despertando 10 20 % Nvel 3 Desenvolvendo 5 10 % Nvel 4 Capacitado 2 5% Nvel 5 Consciente <2%

(*) Neste caso modificamos os valores do projeto original que eram, da esquerda para a direita: <5; >5<10; >10<20; >20<30; >30<50 e >50. Soluo de Problemas de Manuteno
Nvel 1 Inconsciente Os problemas se desenvolvem at serem descobertos Nvel 2 Despertando elaborada uma pequena gama de aes; inicio de anlise elementar das falhas Nvel 3 Desenvolvendo Os problemas so resolvidos atravs da implantao de aes de engenharia e manuteno Nvel 4 Capacitado Nvel 5 Consciente

Os problemas so So evitados os antecipados; utiliza- problemas se um forte time disciplinar para a soluo de problemas
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Lourival Augusto Tavares Consultor de Engenharia de Manuteno Qualificao e Treinamento do Pessoal de Manuteno
Nvel 1 Inconsciente Baixa qualidade da mo de obra; rgida linha de superviso; conhecimento ultrapassado; necessidade de atualizao dos conhecimentos que vista como gasto desnecessrio; salrio de acordo com a antiguidade Nvel 2 Despertando Trabalhadores sentem falta de conhecimentos para analisar quebras; questionamento das linhas de especializao; identificao da carncia de conhecimentos; reconhecimento da necessidade de capacitao; questionamento do mtodo tradicional de salrios Nvel 3 Desenvolvendo Qualidade + Qualidade = Qualidade; expanso e distribuio do desempenho de tarefas; desenvolvimento da crtica competncia; investimento na pesquisa; salrio por capacidade de resolver problemas; programa de reteno de talentos; conscincia da importncia de fazer alteraes Nvel 4 Capacitado Expectativa de qualidade no trabalho; tarefas executadas por multiespecialistas; conhecimento atual e atualizado; identificao e providncias para as necessidades de capacitao; salrio por desenvolvimento de competncias Nvel 5 Consciente Orgulho e profissionalismo; flexibilidade na designao de tarefas; conhecimento para futuras necessidades; capacitao dos operadores pelo pessoal da manuteno; conhecimento sempre atualizado; salrios baseados na produtividade da planta

Resumo da Posio do Setor de Manuteno na Empresa

Nvel 1 Inconsciente Ns no sabemos qual o equipamento que vai quebrar e para isso pagamos a manuteno. Certamente nossas taxas de perdas so altas, porm isso no problema da manuteno Nvel 2 Despertando Ser que nossos competidores tm esse tipo de problemas com seus equipamentos? As reposies esto nos custando muito! Nvel 3 Desenvolvendo Com os novos critrios de gesto, ns comeamos a identificar e resolver problemas Nvel 4 Capacitado Todos esto conscientes de que a manuteno faz parte da nossa rotina de qualidade operacional. No podemos fazer produtos de qualidade, com manuteno deficiente Nvel 5 Consciente No esperamos quebras, e uma surpresa quando elas ocorrem. A manuteno contribui para nos manter entre os melhores!

A empresa na evoluo tecnolgica da manuteno - Projeto adaptado a partir da proposta da HSB Reliability Tecnologies, em que so apresentadas seis fases do desenvolvimento das empresas, sob o aspecto da utilizao de tecnologias da gesto, desde a mais bsica at a mais avanada, levando em considerao as novas condies da manuteno, como funo estratgica para os negcios e, portanto, geradora de utilizaes. So analisadas as seis fases pela liderana em nvel de Departamento, com o suporte e as explicaes necessrias do consultor, identificando para cada uma, o que se aplica de forma integral ou parcial e o que no se aplica. O resultado avaliado pelo consultor, que emite seus comentrios e sugestes quanto aos mtodos e critrios a adotar.

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Lourival Augusto Tavares Consultor de Engenharia de Manuteno As seis fases avaliadas so: Bsica Na qual os equipamentos so identificados, so definidas as tarefas para as intervenes programadas (instrues de manuteno); so definidas as recomendaes de segurana; so estabelecidos os programas de manuteno; so definidas e produzidas as Ordens de Servio programadas e no--programadas; so definidos e implementados os mecanismos de coleta de dados, de forma simples, completa e eficiente, relacionando os equipamentos com os respectivos substitutos especficos e no especficos, estabelecendo os mecanismos de contratao e administrao de servios de terceiros e gerando e analisando informaes, sob a forma de ndices e consultas. Com tais caractersticas, pode-se obter 45% de Efetividade Operacional Global para o processo produtivo (ou de servio). Integrada Envolve a direo e as demais reas em busca de maior eficincia e reduo de custos. Nesse sistema, j se estabelecem metas possveis obtidas em todas as reas envolvidas, alm de determinar as necessidades reais de capacitao para qualificar o pessoal de manuteno e aplicar novas tecnologias nos processos de gesto. Finalmente, feita a Anlise e Diagnstico que ir indicar as caractersticas do sistema especfico e adequado de gesto de Manuteno para a empresa, que selecionado atravs de tcnicas prprias envolvendo usurios e o pessoal da rea de TI (Tecnologia da Informao). Portanto, este sistema adequado, de acordo com as necessidades da empresa. Somando-se essas caractersticas s anteriores, pode-se obter 60% de efetividade operacional global para o processo produtivo (ou de servio). Por condies (preditiva) Efetua-se uma anlise sobre a convenincia de se programar tcnicas de previso, anlise de sintomas e anlise estatstica, de acordo com a importncia e caractersticas de cada equipamento no processo. Para cada equipamento classe A (equipamento fundamental para o processo) so avaliadas as melhores tcnicas que se aplicam; preparando os caminhos para a coleta de dados (ou medies), identificando quais iro realizar a coleta de dados e quais os analisaro (se a prpria empresa ou se for contratada) e adequando o sistema de gesto para receber essas informaes e elaborar as Ordens de Servio apropriadas para o processo preditivo. Agregando-se tais caractersticas s anteriores, pode-se obter 70% de efetividade operacional global para o processo produtivo (ou de servio). Com o suporte do operador Fase na qual o operador treinado para desenvolver cinco funes bsicas de manuteno (limpeza, medio, lubrificao, inspeo e pequenos ajustes), segundo regras bem elaboradas que lhes permita executar suas atividades com eficincia e segurana. Implementam-se as 5S (seiri = organizao; seiton = ordem; seiso = limpeza; seiketsu = padronizao e shitsuke = disciplina), permitindo assim capacitar o pessoal de manuteno, para desenvolver atividades de anlise das ocorrncias e aos engenheiros, habilidades de reengenharia de mquinas, sistemas e mtodos. Complementando, busca-se desenvolver a melhoria das atividades de logstica e a participao das reas de suporte administrativo. Somando-se essas caractersticas s anteriores, pode-se obter 80% de efetividade operacional global para o processo produtivo (ou de servio). Utilizar tcnicas para melhorar a confiabilidade Programa-se a tcnica FMEA (Failure Mode and Effect Analysis - Modo de Anlise do Efeito da Falha) com critrios padro de investigao da causa raiz da falha, alm da anlise das conseqnAuditorias de Manuteno 8

Lourival Augusto Tavares Consultor de Engenharia de Manuteno cias da falha no sistema operacional no processo e no produto (ou servio), associando as tcnicas de avaliao aos custos de produo (ou gerao de servio), riscos segurana e meio ambiente, alm da busca de melhoria na execuo das atividades de Manuteno (mantenabilidade). Poderamos sugerir, por exemplo, as tcnicas de MCC Manuteno Centrada em Confiabilidade como ferramenta adequada para esta etapa. Somando-se essas caractersticas s anteriores, podemos obter 85% de efetividade operacional global para o processo produtivo (ou de servio). Perceber a funo de manuteno como parte do negcio Com a avaliao dos riscos em cada etapa do processo produtivo, a aplicao da Teoria das Restries na pesquisa do elemento que se converte em obstruo,e a anlise de critrios para melhorar sua eficincia ou ampliar sua capacidade ou duplicar os elementos e a anlise de atividades baseadas em custos identificando suas diretrizes para determinar aquelas que mais agregam valor aos processos e servios e ainda utilizando os ndices de classe mundial, possvel estabelecer uma relao entre a disponibilidade e a necessidade (demanda). A funo da manuteno deve tambm utilizar a tcnica da rvore de decises, que permite definir o tipo de interveno mais adequado para ser aplicado, de forma que os custos totais sejam os mais baixos possveis, mantendo o nvel de qualidade e desejado e a ateno aos prazos. A figura adaptada pelo autor deste trabalho com base nas propostas da HSB ilustra a evoluo das tecnologias e os resultados obtidos em termos da OEE.

Finalmente, calcula-se o provvel Retorno Sobre o Investimento quando so aplicadas as sugestes apresentadas no relatrio, e a empresa alcana o nvel de classe mundial, utilizando as melhores prticas adequadas s suas caractersticas operacionais e funcionais.
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Lourival Augusto Tavares Consultor de Engenharia de Manuteno Avaliao do ROI (Return on Investment - Retorno sobre o investimento) que se pode conseguir atravs da aplicao de tcnicas associadas, para estabelecer as metas relativas aos resultados que devero ser alcanados. Somando-se essas caractersticas s anteriores, podemos obter 90% de efetividade operacional global para o processo produtivo ou de servio. A seguir, apresentamos alguns indicadores que permitem calcular o retorno sobre o investimento, depois de alcanar as melhores prticas de manuteno, a partir da aplicao de auditorias internas e externas. 1) Ganho de capital um tpico que vem sendo destacado nos trabalhos de congressos recentes. A expectativa de um aumento da vida til de 2% a 6%, o que significa (mesmo com nmeros to baixos) o adiamento para a reposio de equipamentos. Considerando que nas pesquisas brasileiras, a idade mdia dos equipamentos de 18 anos, um aumento de 2% significaria postergar a vida dos equipamentos por mais 4 meses. Mesmo considerando que somente 80% dos equipamentos tero sua vida til postergada devido manuteno (j que alguns no recebem manuteno), ao multiplicarmos esse tempo pelo capital imobilizado e por uma taxa de juros conservadora de 1% ao ms, certamente teremos um valor significativo de retorno. Desse resultado, deve-se deduzir os gastos com a manuteno dos equipamentos ao longo dos 8 meses, que, de acordo com os padres internacionais, equivalente a 3% do prprio capital imobilizado. 2) Reduo nos gastos do seguro - A partir da demonstrao para a empresa seguradora de que os equipamentos esto com risco mais baixo de acidentes ( envolvendo aspectos humanos e de patrimnio), os prmios do seguro devem ser reduzidos. 3) Aumento da produo Uma boa manuteno, por certo aumenta a disponibilidade de mquinas que no caso de haver demanda reprimida, pode gerar aumento de faturamento. Embora considerando que o aumento de produo tambm gera o aumento de gastos, particularmente quanto aos insumos e que a mdia deste fator (insumo) representa 50% do faturamento, alm de outros gastos fixos a serem considerados (pessoal, instalaes, eletricidade, gua, etc.), podemos afirmar que o aumento representa, na verdade, 20% de retorno. 4) Reduo dos inventrios (estoque de armazm) comum as empresas terem cerca de 5% de seu capital imobilizado no estoque. Assim, uma reduo do estoque da ordem de 20% (valor bem conservador desde que pesquisas e experincia prpria mostram redues de at 30%) teramos o resultado de 1% (5% de 20%) do capital imobilizado neste item. 5) Ordens de Servio desnecessrias - Com um adequado sistema de gesto, podemos examinar as Ordens de Servio abertas indevidamente e que obviamente produzem toda uma mobilizao do pessoal, mquinas/ferramentas e materiais que tm um custo. Segundo os estudos de que dispomos (um dos quais da HSB), o custo das Ordens de Servio produzidas indevidamente de mais do que 50% do custo total das Ordens de Servio, em qualquer perodo considerado. Adotando um valor mais conservador (20%), e considerando que o custo das Ordens de Servio representa 25% do valor estimado para a manuteno ( valor muito conservador), o resultado ser uma economia de 5% sobre o valor estimado para a manuteno.
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Lourival Augusto Tavares Consultor de Engenharia de Manuteno 6) Manuteno autnoma (servios que podem ser executados pelos operadores) - O sistema que permite criar Ordens de Servio coletivas" (de rota e de atividades diversas) facilita a transferncia de atividades simples para os operadores, e certamente gera economias substanciais, alm de permitir que o pessoal de manuteno possa desenvolver atividades mais nobres, como aprimorar a manuteno e a reengenharia dos equipamentos. Essa estratgia poder, conseqentemente, reduzir em pelo menos 10%, os gastos com a mo de obra de manuteno, sobre os quais multiplicamos pelo fator 1,8 relativo aos encargos trabalhistas e benefcios pagos sobre o salrio do operador de manuteno. 7) Economia de energia Com um bom sistema de inspees, gerado pelo aumento de disponibilidade do pessoal de manuteno, possvel estabelecer rotinas peridicas de exame de pontos onde havia perdas de energia, alm de, como j foi dito, fazer a reengenharia dos equipamentos e processos que podem viabilizar aes com esse objetivo. Considerando que a energia certamente um dos maiores gastos de uma planta e que essa economia possa estar por volta de 10%, o resultado que se obtm muito significativo. 8) Aplicao de previso por monitoramento O acompanhamento adequado das variveis dos equipamentos mais caros e fundamentais para a produo, poder reduzir o nmero de intervenes nesses equipamentos, resultando em baixas intervenes preventivas de cerca de 10%. Porm, h um custo adicional para a implementao desta atividade (que comum e at recomendvel) que ser feita por terceiros. Assim, adotamos um fator mais baixo para custear essa despesa adicional. 9) Possibilidade de otimizao de tempo e movimento - Esta seria uma economia a ser obtida a longo prazo, j que necessitaria de dados para uma boa anlise estatstica dos movimentos executados pelos operadores e pelo pessoal da manuteno que poderia conduzir a uma reavaliao das estratgias de mtodos e processos, para poupar tempo e dinheiro. Embora estejamos convictos de que o resultado ser muito bom (podendo chegar aos 50%), pela dificuldade de implementao, pelo prazo necessrio para faz-lo e pelo impacto social que produz, estamos considerando somente o fator de 10%. 10) Satisfao do pessoal e preservao do meio ambiente Embora sejam difceis de quantificar (somente atravs de multas e reduo de impostos), esses so os fatores que um bom sistema de gesto pode gerar. 11) Reservios, rejeitos e sucata Este outro fator que ir produzir economias de longo prazo. Enquanto considerarmos a reduo de perdas diretas sobre o faturamento em 1% e que tal reduo se reflita sobre os insumos que, como j indicamos, devem estar na ordem de 50%, o resultado seria de 0,5%. Finalmente, levando em considerao o tempo e o capital que se vai investir para obter este resultado, dividimos seu valor por dois. 12) Compra de materiais A boa gesto da manuteno ir gerar condies de anlise para reduzir a compra de materiais em carter de emergncia, que nossa experincia mostra de forma conservadora que produzem gastos adicionais de 20% sobre o valor de compra normal. Alm disso, comum encontrar esse tipo de comAuditorias de Manuteno 11

Lourival Augusto Tavares Consultor de Engenharia de Manuteno pra representando metade das compras normais. Por isso, estamos supondo uma poupana de 10% sobre o gasto mensal. Enfatizamos que no consideramos o valor da poupana que pode ser obtido quando fazemos compras normais em grande quantidade, o que pode ser tambm considerado como retorno, no caso de uma boa gesto deste item. 13) Reduo de servios de terceirizao - Considerando que os servios de terceirizao representam 30% do valor da estimativa de manuteno e que tais servios so 20% mais caros do que os executados com mo de obra prpria devido taxa de administrao, e que alm disso, metade deste percentual ser suprida pela disponibilidade de pessoal prprio, teremos uma reduo final de 30% x 20% x 50%= 3% sobre o valor estimado. 14) Determinao de perdas contnuas - Um sistema adequado de gesto ir criar condies para anlises com a finalidade de reduzir ou eliminar as falhas (normalmente a soma de pequenos valores) que podem chegar, de acordo com a bibliografia da TPM, a 30% do custo de produo. Adotando um valor mais conservador (10%) e considerando que o custo de produo a metade do faturamento e que tambm haver um investimento para a obteno dos resultados de pelo menos dois anos, adotaremos como taxa de retorno, o percentual de 10% x 50% x 5%, ou seja, 0,25% Obviamente, podem ser includos outros indicadores, de acordo com a experincia dos participantes do Comit Corporativo ou do prprio Consultor. Obtm-se os resultados esperados de retorno sobre o investimento, na medida em que as sugestes apresentadas no relatrio da Auditoria sejam aplicadas, e na medida em que a empresa aplique as melhores prticas, alcanando o modelo de Classe Mundial, identificado quando alcanado o quinto nvel das fases de maturidade ou sexta fase da evoluo tecnolgica da manuteno. comum, nessas condies, que o retorno seja superior prpria estimativa anual da manuteno.

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