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Introduo Teoria Geral da Administrao

Alguns conceitos Vivemos numa sociedade de organizaes. Teoria das Organizaes o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Organizao - combinao intencional de pessoas e tecnologias para atingir um objetivo. Administrao a conduo racional das atividades de uma organizao. Do que trata a administrao do da da do planejamento, organizao ( estruturao), direo controle de todas as atividades organizacionais

Administrao hoje uma das mais complexas reas do conhecimento humano, cheia de desafios e complexidades, pois lida com Produo, Finanas, Pessoal, Marketing, etc. Planejar Definir antecipadamente os objetivos a serem alcanados e as aes a serem desenvolvidas. Os planos so as linhas- mestras pelas quais: o A organizao obtm e aplica os recursos necessrios ao alcance dos seus objetivos o Os membros da organizao realizam atividades consistentes com os objetivos escolhidos o O progresso na direo dos objetivos monitorado e medido, a fim de permitir correes necessrias. Organizar Processo de arrumar a casa e alocar os recursos de modo a alcanar eficientemente os objetivos. Em funo dos objetivos a serem alcanados pode- se organizar a empresa (estrutur-la) de formas diferentes (design organizacional). Dirigir

Significa influenciar e motivar os empregados para realizarem as tarefas essenciais. Envolve o trabalho com as pessoas. Estabelece a atmosfera adequada, ajudando os empregados a atingirem todo o seu potencial.

Controlar O administrador deve certificar- se de que os atos dos membros da organizao levam-na em direo aos objetivos estabelecidos. Esta funo envolve: o Estabelecimento de padres de desempenho o Medio do desempenho atual o Comparao com os padres estabelecidos o Adoo de medidas corretivas

Habilidades do administrador As habilidades de um administrador eficaz so trs: Tcnica, humana e conceitual. A Teoria Geral da Administrao se prope a desenvolver a Habilidade Conceitual que a capacidade de pensar o todo, definir situaes organizacionais complexas, diagnosticar e propor solues.

Administrao atual O estudo das organizaes feito do ponto de vista da interao e interdependncia entre cinco variveis principais: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. O comportamento dessas variveis sistmico e complexo, cada qual, influencia e influenciada pelas demais. A adequada combinao dessas variveis constitui o principal desafio do Administrador Desafios da administrao Globalizao Tecnologia Intensiva Ecologia e Qualidade de Vida Defesa do Consumidor e foco no Cliente Reduo da Hierarquia (inverso da pirmide) Influncia dos filsofos Scrates, Plato e Aristteles j se preocupavam com a administrao pblica e com as habilidades do administrador. Francis Bacon, filsofo e estadista ingls, fundador da lgica moderna, antecipou-se ao princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio. Ren Descartes, fundador da Filosofia Moderna, celebrizou- se com seu discurso do mtodo cartesiano, cujos princpios so: o da Dvida Sistemtica ou da Evidncia o da Anlise ou Decomposio o da Sntese ou Composio o da Enumerao ou da Verificao

Organizao da Igreja Catlica Ao longo dos sculos a Igreja foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de autoridade, seu estado- maior e sua coordenao, sendo atualmente uma organizao hierrquica to eficiente que sua enorme organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa.

Organizao Militar A organizao linear tem sua origem nos exrcitos da poca medieval, com o princpio da unidade de comando, pelo qual cada subordinado s pode obedecer s ordens de um superior, sendo constituda por uma escala hierrquica onde os nveis de c omando obedecem a determinado grau de autoridade e responsabilidade, com centralizao do comando e descentralizao da execuo.

Economistas Liberais As idias dos economistas clssicos constituem ponto inicial do pensamento administrativo: o 1776 - Adam Smith - especializao/racionalizao o 1817 - David Ricardo - rendimento decrescente o 1820 - Thomas Malthus - teoria populacional o 1826 - James Mill - tempos e movimentos o 1835 - Samuel Newman - planejamento, arranjo, conduo do processo de produo.

Socialismo e Sindicalismo Obrigam o capitalismo a obter o mximo dos fatores de produo e de sua remunerao: o Quanto maior a presso proletria, menos graves se tornam as injustias; o Maior acelerao no desenvolvimento da tecnologia; o Maior o esforo em racionalizar o trabalho; ... Surgimento de nova cincia

As Teorias da Administrao
A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo- se mais tarde a teoria estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais. Cronologia das teorias da administrao Administrao cientfica Taylor Teoria da burocracia Max Weber Teoria clssica da administrao - Fayol Teoria das relaes humanas Elton Mayo Teoria estruturalista inspira - se na abordagem de Max Weber Teoria dos sistemas Ludwig Von Bertalanffy Teoria neoclssica da administrao Peter F. Drucker,Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C Davis, Louis Allen e George Terry. 1957 - Teoria comportamental - Herbert Alexander Simon, McGregor, Maslow e Herzberg 1962 - Desenvolvimento organizacional grupo de cientistas sociais (EUA) 1972 - Teoria da contingncia Breve Introduo Escola Clssica de Administrao Desde os primrdios da humanidade, o homem associou- se a outros para conseguir, por meio do esforo conjunto, atingir determinados objetivos. Desse esforo conjunto surgiram as empresas rudimentares, que remontam poca dos assrios, babilnios, fencios etc. Porm, a histria da administrao relativamente recente, e surgiu com o aparecimento da grande empresa. O fenmeno que provocou o aparecimento da grande empresa e da moderna administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou- se Revoluo Industrial. 1 Revoluo industrial A 1 Revoluo Industrial come a, praticamente, com a mecaniza o da indstria txtil, na Inglaterra. Ganha um extraordinrio vigor e extenso a partir da descoberta da m quina a vapor (1776) que vai produzir um espantoso desenvolvimento nos transportes terrestres e martimos, e uma verdadeira revoluo nas fbricas, substituindo mo-de- obra por mquinas e ao mesmo tempo, multiplicando o tamanho e o nmero das fbricas, assim como a quantidade dos produtos. 1903 1909 1916 1932 1947 1951 1954 -

1780 a 1860 - revoluo do carvo e do ferro: o Mecanizao da indstria e agricultura. o Aplicao da fora motriz indstria - a mquina a vapor trouxe grandes mudanas s fbricas, aos transportes, comunicao e agricultura. o Desenvolvimento do sistema fabril. o Grande desenvolvimento nos transportes e na comunicao.

2 revoluo Industrial Com a 2 Revoluo Industrial, principalmente com o surgimento da energia eltrica e o uso dos combustveis de petrleo, h um novo surto de progresso, acompanhado da expanso do capitalismo financeiro, que viria permitir a cria o e o funcionamento de grandes organiza es empresariais. 1860 a 1914 revoluo do ao e da eletricidade: o Substituio do ferro pelo ao como material bsico. o Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo. o Desenvolvimento da maquinaria automtica e alto grau de especializao do trabalho. o Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes o Desenvolvimento de nova forma de organizao - o capitalismo industrial d lugar ao capitalismo financeiro (os scios solidrios que tomavam parte ativa na direo dos negcios cedem lugar a administradores profissionais - separao entre a propriedade particular e a direo das empresas)

Em 1776, o pai da Economia Clssica, Adam Smith, j havia enfatizado a necessidade de racionalizar a produo, desenvolvendo os princpios da especializao e as vantagens da diviso do trabalho, enquanto outro economista, tamb m liberal, James Mill sugeria uma s rie de medidas relacionadas com o estudo de tempos e movimentos, como meio de obter o incremento da produ o nas indstrias da poca.

ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO


No campo especfico da administra o das empresas, coube a dois engenheiros o lan amento dos fundamentos de uma Teoria Geral da Administrao, dando origem chamada Escola Clssica da Administrao. O primeiro deles foi o norte- americano Frederick Taylor (1856-1915), com sua obra Shop Management (Ger ncia de Fbrica), lan ada em 1903, que teve uma repercusso enorme nos meios acadmicos e empresariais. O segundo - grego de nascimento, porm educado na Fran a - foi o tamb m conhecido engenheiro Henri Fayol (1841/1925), com seu trabalho Administracion Industrielle et Generale, publicado em 1916, e que, como o livro de Taylor, ganhou um prestgio extraordin rio. Do ponto de vista didtico, costuma- se dividir a Escola Clssica ou Teoria Clssica da Administrao em dois grupos: o primeiro grupo encabeado por F. Taylor chamado Administra o Cientfica; e o segundo liderado por H. Fayol, denominado Teoria Clssica da Administra o.

Escola Clssica

- Administrao Cientfica Taylor nfase nas tarefas (operacional) - T. Clssica da Administrao Fayol nfase na estrutura (administrativa)

Assim, a abordagem cl ssica da Administra o cobre duas reas distintas: a operacional, de Taylor, com nfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com nfase na estrutura organizacional.

ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENT FICA (Taylor)


A abordagem tpica dessa Escola a nfase nas tarefas e seu nome deriva da aplica o de mtodos cientficos (observao, experi ncia, registro, anlise) a os problemas da administra o, com vistas a alcan ar maior eficincia industrial, produzir mais, a custos mais baixos. O objetivo inicial de Taylor estava voltado para eliminar os desperd cios nas indstrias americanas, comprovadamente um dos elementos importantes na forma o dos pre os dos produtos. Dessa forma, visava- se alcan ar maior produtividade e, com menores custos e melhores margens de lucro, enfrentar a crescente concorrncia em todos os mercados. Para Taylor, a organiza o e a administra o das empresas devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisa o deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo c incia. Assim, a obra de Taylor se reveste de especial importncia pela aplica o de uma metodologia sistem tica na an lise e na solu o dos problemas da organiza o, no sentido de baixo para cima. Objetivos da administrao cientfica: Eliminar os desperdcios sofridos pela indstria e aumentar os nveis de produtividade por meio da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. Aumentar eficincia pela racionalizao do trabalho (TAREFA). Aplicar os mtodos da cincia - observao e mensurao - aos problemas da administrao.

Taylor foi o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho na f brica, inclusive dos tempos e movimentos, estabelecendo padres de execu o. Ele treinou os oper rios, especializou- os de acordo com as fases do trabalho, inclusive o pessoal de superviso e dire o; instalou salas de planejamento e organizou cada unidade, dentro do conjunto. Princpios da Administrao Cientfica A racionalizao do trabalho operrio devia ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa

Males da indstria: o Vadiagem - operrios reduziam a produo para manter seus salrios Pensa mento de que o maior rendimento do homem e da mquina traria o desemprego. A administrao fora o operrio a ociosidade, a fim de proteger seus interesses. Mtodos ineficientes onde o operrio desperdia boa parte do seu tempo. o Desconhecimento, pela gerncia, do trabalho e do tempo necessrio a sua execuo A implantao da Adm. Cientfica deveria ser gradual e ter um tempo de maturao para evitar mudanas bruscas que descontentassem os operrios e prejudicassem os patres. A importncia de sua obra est na aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo de problemas organizacionais, no sentido de baixo para cima. o Falta de uniformidade nos mtodos e tcnicas Estudo do tempo padro de produo Superviso funcional Padronizao de ferramentas e instrumentos Planejamento de tarefas e cargos Princpio da exceo Fichas de instruo de servio Tarefas associadas a prmios Delineamento da rotina de trabalho

Taylor teve muitos seguidores de alto valor, geralmente todos eles engenheiros norteame ricanos, entre os quais se destacam: Carl Barth (1860- 1939), Henry Gautt (1861- 1919), Harrington Emerson (1853- 1931), Frank Gilbr eth (1868- 1924) e Lilian Gilbreth (1878- 1961), psic loga. Em resumo, assim se descreve a contribui o de cada um desses seguidores: Henry Gautt trabalhou como auxiliar de Taylor at 1902, quando passou a desenvolver estudos individuais sobre o papel do trabalhador na produ o. Enquanto Taylor concentrava- se no estudo da tarefa em si, Gautt passou a preocupar- se mais com os tra balhadores. Frank Gilbreth foi o colaborador de Taylor que estudou com maior profundidade as tcnicas para medir os tempos e movimentos em que se decompe cada tarefa e estudos sobre a fadiga humana. Harrington Emerson foi um dos principais colaboradores de Taylor, tendo procurado simplificar a metodologia de aplica o da Administra o Cientfica, com o propsito de torn- la acessvel a um nmero maior de organiza es. Algumas de suas propostas o colocam entre os precursores da Administrao por Objet ivos, como, por exemplo, a nfase que d ao desenvolvimento de um plano - especificamente voltado para alcan ar maior eficincia. Ele no s popularizou a Administra o Cientfica, como desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. o autor dos Doze Princ pios da Eficincia. Henry Ford foi o fundador da Ford, empresa que, hoje, se situa entre as maiores do mundo. Ele foi o idealizador da produ o atravs de linhas de montagem, que permitiu enorme expanso na escala da p rodu o industrial. Os princpios bsicos por ele defendidos para alcan ar maior eficincia e produtividade foram: - Intensificao: diminuir o tempo da fabricao e da comercializa o - Economicidade: manter estoques reduzidos de matrias primas - Produtividade: aumentar a capacidade de produ o dos trabalhadores, atravs da especializao e do trabalho conjugado.

Lilian Gilbreth, esposa de Frank Gilbreth, foi precursora da psicologia aplicada ao trabalho. Defendeu que o aumento da produtividade depende, fundamentalmente, da atitude dos empregados, das oportunidades a eles oferecidas e ao ambiente fsico do local de trabalho. Realizou, tamb m, estudos sobre micromovimentos, concluindo que qualquer tarefa na produ o industrial pode ser dividida nos seguintes m ovimentos bsicos: 1) procurar; 2) escolher; 3) pegar; 4) transportar vazio; 5) transportar cheio; 6) pr- posicionar; 7) posicionar; 8) unir; 9) separar; 10) utilizar; 11) soltar a carga; 12) inspecionar; 13) segurar; 14) esperar; 15) repousar e 16) planejar. A OBRA DE TAYLOR Frederick Taylor nasceu de uma famlia norte-americana de princ pios rgidos de devo o ao trabalho e poupan a. Durante seus estudos, foi muito influenciado pelos sociais e empresariais decorrentes da Revolu o Industrial, na poca mais aguda denominado capitalismo selvagem Iniciou sua vida como oper rio, em 1878, passando . contramestre, chefe de oficina e engenheiro, em 1885. disciplina, problemas do ento a capataz,

Naquela poca, o sistema de pagamento era por pea ou tarefa, o que muitas vezes levava o patro a for ar demasiado o ritmo de produ o, criando conflitos com os empregados, ou levando esses a rea es que terminavam por afetar negativamente a produo. Isso levou Taylor a examinar o problema da produ o em seus mnimos detalhes. Iniciou suas observa es e estudos pelo trabalho do oper rio, no cho da fbrica, tendo posteriormente estendido suas concluses tamb m aos nveis de administra o. Taylor registrou cerca de 50 patentes de inven es sobre m quinas, ferramentas e processos de trabalho. Trabalhando junto aos oper rios, no nvel de execu o, Taylor realizou um paciente trabalho da anlise das tarefas de cada oper rio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfei oando- os e racionalizando-os gradativamente. Chegou concluso de que o operrio m dio produzia potencialmente muito menos do que era capaz, com o equipamento disponvel. Da, a idia mecanicista de fazer com que o trabalhador se ajustasse mquina. Observou, igualmente, que o trabalhador mais diligente perdia o est mulo e o interesse ao receber remunera o igual ao que produzia menos e concluiu pela necessidade de criar condi es para pagar mais ao oper rio que produzisse mais. Em seu livro Gerncia de Fbrica, Taylor expe as seguintes concluses: 1. O objetivo de uma boa administra o pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. 2. A administra o deve aplicar m todos cient ficos de pesquisa e experimenta o, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das opera es fabris. 3. Os empregados devem ser cientificamente colocados em servi os ou postos em que os materiais e as condi es de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. 4. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfei oar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. 5. Uma atmosfera de coopera o deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade dessa ambiente psicolgico que possibilite a aplica o dos princpios mencionados. Posteriormente, em uma fase que se costuma caracterizar com o 2 perodo de Taylor, este chegou concluso de que no basta a racionaliza o do trabalho operrio, mas, que necessariamente, essa racionaliza o deve abranger toda a empresa, a estrutura o geral da empresa. Assim, em seu livro Administra o Cientfica, Taylor concluiu que a baixa produtividade do trabalho que chegava a um ter o do que seria normal decorre no apenas do oper rio, mas tambm, de um sistema defeituoso de administra o, aos m todos ineficientes de organizao e falta de uniformidade das tcnicas e m todos de trabalho. Nesse livro, Taylor enumera as bases da administrao cientfica:

1 o estudo do tempo e padres de produ o; 2 a superviso funcional; 3 a padroniza o de ferramentas e instrumentos; 4 o planejamento de tarefas e cargos; 5 o princpio da exce o; Sistema de informao que apresenta seus dados som ente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa 6 a utiliza o de instrumentos para economizar tempo; 7 fichas de instru o de servi o; 8 a idia de tarefa, associada a prmios de produo; 9 um sistema de classifica o dos produtos e dos insumos (matria prima, etc); 10- um sistema de delineamento das rotinas de trabalho. Ao abordar a questo dos tempos e movimentos, a id ia de Taylor era a de eliminar os desperd c ios do esfor o humano, substituindo movimentos inteis por outros mais eficazes, treinar os oper rios com vistas maior especializa o, de acordo com as tarefas e estabelecimento de normas de atua o. Paralelamente, procurava melhorar a eficincia do operrio e o rendimento da produo, permitindo maior remunera o (pr mios) pelo aumento da produ o. Outros princpios implcitos da Administrao segundo Taylor 1 Estudar o trabalho dos operrios, decomp ondo- o em seus movimentos elementares e cronometrando-o para, aps uma anlise cuidadosa, eliminar ou reduzir os movimentos desnecessrios e inteis e aperfeioar e racionalizar os movimentos teis. 2 Estudar cada tarefa antes de fixar o modo como dever ser executada. 3- Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com as tarefas que lhes so atribudas. 4 Dar aos trabalhadores instrues tcnicas sobre o modo de trabalhar, ou seja, trein- los adequadamente. 5 Separar as funes de preparao e as de execuo, dando- lhes atribuies precisas e especficas. 6 Especializar e treinar os trabalhadores na execuo das tarefas. 7 Planejar e estabelecer prmios e incentivos para quando forem atingidos os padres estabelecidos, bem como outros prmios e incentivos maiores para quando os padres forem ultrapassados. 8 Padronizar os utenslios, os materiais, o maquinrio, o equipamento e os mtodos e processos de trabalho a serem utilizados. 9 Dividir proporcionalmente (entre a empresa, os acionistas, os trabalhadores e os consumidores) as vantagens resultantes do aumento da produo proporcionado pela racionalizao. 10 Controlar a execuo do trabalho, para mant- lo nos nveis desejados, aperfeio- lo, corrigi lo e premi- lo. 11 Classificar de forma prtica e simples os equipame ntos, os processos e os materiais a serem empregados ou produzidos, de forma a tornar fcil o seu trato e seu uso. Henry Ford Ainda dentro da escola Clssica, temos Henry Ford que, como Taylor, iniciou sua vida como simples mec nico, chegando a engenheiro chefe de fbrica. Em 1899, fundou sua primeira fbrica de autom veis, com srias dificuldades, mas, em 1913 j fabricava 800 carros por dia, modelos populares, com planos financiados de vendas e de assistncia tcnica, que revolucionaram a estratgia comercial da poca. Ford estabeleceu o salrio m nimo de 5 d lares por dia, para seus empregados e a jornada de 8 horas de trabalho, quando, na Europa, a jornada ainda variava de 10 a 12 horas. Atravs da racionaliza o da produo, idealizou a linha de mont agem, que permitiu a produ o em srie e em massa. Ford adotou trs princpios bsicos:

Princ pio da intensificao: diminuir o tempo de produo, com rpida colocao do produto no mercado. o que chamamos hoje de ciclo de tempo. Princ pio da economicidade: reduzir o estoque da matria prima ao mnimo e aumentar velocidade de vendas. Conseguiu que o automvel vendido fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria prima ao fornecedor e dos salrios dos empregados. A velocidade de produo deve ser rpida. O atual esquema just- in- time utilizado na produo ou manufatura tem a ver com esse princpio. Princ pio da produtividade; aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo por meio da especializao e da linha de montagem O operrio ganha . mais e a empresa tem maior produo.

O cliente pode ter o carro pintado com a cor que desejar, contanto que seja preta. Linha de montagem um carro a cada 93 minutos = 800 carros por dia (1913) O trabalho deve vir at o homem e no o homem at o trabalho O primeiro princpio moral o direito do homem ao seu trabalho. (...) A meu ver no h nada mais detestvel do que uma vida ociosa. Nenhum de ns tem esse direito. A civilizao no tem lugar para os ociosos. Assim, em 1925, um carro a cada 15 segundos emergia das linhas de montagem. Em 1926 j tinha 88 usinas e j empregava 150.000 pessoas, fabricando ento 2 milhes de carros por ano. Crticas Escola de Administrao Cientfica Mecanicismo - arranjo rgido e esttico de peas o As organizaes humanas vistas como tarefas, cargos e funes; deu- se pouca ateno s pessoas o Essa viso mecanicista e lgica representou o mximo de desumanizao do trabalho Superespecializao - facilitou seleo e treinamento, mas tornou suprflua a qualificao. o Pesquisas posteriores demonstraram que um aumento na especializao no redunda necessariamente em aumento de eficincia. Viso Microscpica do Homem o A padronizao privilegia trabalho desqualificado (principal virtude a obedincia) o Ignora que o trabalhador um ser humano e social o Individualiza cada operrio, sem levar em conta a importncia do grupo o O homem trabalha como um apndice das mquinas o No leva em conta a fadiga nervosa Ausncia de Comprovao Cientfica Abordagem Incompleta da Organizao o Limitou- se aos problemas de fbrica e restringiu-se aos aspectos formais da organizao Limitao do Campo de Aplicao o O desenho de cargos retrata o homem econmico e a estabilidade e previsibilidade das operaes o A no ocorrncia de mudanas essencial para que o pensar seja separado do fazer v Homo Economicus (homem econmico) O homem um ser eminentemente racional e ao tomar uma deciso sabe aonde vai chegar. Ele, profundamente influenciado por recompensas salariais, econmicas e materiais; Trabalha no porque goste, mas como m eio de ganhar a vida;

motivado a trabalhar por medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver; Relaciona o pagamento do trabalhador com sua produo.

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO (Fayol)


Conforme assinalamos antes, ao lado da Administra o Cientfica de F. Taylor, desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na Fran a o outro pilar da Escola Clssica, comandado por Henry Fayol tambm engenheiro - , nascido na Grcia e educado na Fran a, onde trabalhou e desenvolveu seus estudos. Enquanto na Administra o Cientfica a nfase est colocada na tarefa que realiza cada oper rio, na Teoria Clssica de Fayol e seus seguidores a nfase posta na estrutura da organiza o. No fundo, o objetivo das duas correntes o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior efici ncia do trabalhador e da empresa. A Teoria Clssica da Administra o partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, com uma viso anat mica e estrutural, enquanto na Administra o Cient fica a abordagem era fundamentalmente operacional (homem/mquina). A experi ncia administrativa de Fayol come a como gerente de minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et Decazeville, aos 47 anos, uma empresa em difcil situa o, que ele administra com grande eficincia e, em 1918, entrega ao seu sucessor em situa o de notvel estabilidade. Fayol sempre afirmou que seu xito se devia n o s s suas qualidades pessoais, mas aos m todos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previso cientfica e m todos adequados de ger ncia, os resultados desejados podem ser alcanados. Sua teoria da Administra o est exposta em seu famoso livro Administra o Industrial e Geral (1916) e, basicamente, est contida na proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de fun es, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Funes t cnicas, relacionadas com a produ o de bens e servi os da empresa. Funes comerciais, relacionadas com a compra e venda. Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. Funes de seguran a, relacionadas com a prote o e preserva o dos bens e das pessoas. Funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balan os e estat sticas. Funes administrativas, relacionadas com a integra o de cpula das outras cinco fun es. As fun es administrativas coordenam e sincronizam as demais fun es da empresa, pairando sempre acima delas.

Funes Administrativas Funes Tcnicas Funes Comerciais Funes Financeiras

POCC C Funes de Segurana Funes Contbeis

A viso de Fayol sobre as funes bsicas da empresa est ultrapassa. Hoje, as funes recebem o nome de reas da administrao: as funes administrativas recebem o nome de rea de administrao geral; as funes tcnicas recebem o nome de produo, manufatura, operaes; as funes comerciais r ecebem o nome de vendas/marketing. As funes de segurana passaram para um nvel mais baixo. E finalmente, surgiu a rea de recursos humanos ou gesto de pessoas.

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Nenhuma das cinco fun es essenciais tem o encargo de formular o programa geral da empresa. Essa atribui o compete 6 fun o, a funo administrativa que constitui, propriamente, a Administrao. Para deixar claro essa funo coordenadora, Fayol assim define o ato de administrar: 1. 2. 3. 4. 5. Prever: Organizar: Comandar: Coordenar: Controlar: visualizar o futuro e tra ar o programa de a o. constituir o duplo organismo da empresa, material e social. dirigir e orientar o pessoal ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esfor os coletivos. verificar tudo de acordo com as regras estabelecidas e ordens dadas.

Segundo Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da organiza o: existe uma proporcionalidade da funo administrativa, que no privativa da alta cpula, mas, ao contrrio, se distribui por todos os nveis hier rquicos. Segundo ele, tudo em Administra o questo de medida, de pondera o e de bom senso. Os princ pios que regulam a empresa devem ser flexveis e maleveis, e no rgidos. Administrao versus Organizao Administrao: Um todo do qual a organizao (como funo) uma das partes Conjunto de processos entrosados e unificados. Abrange aspectos que a organizao por si s no envolveria, tais como os da previso, comando e controle Organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada. Organizao: Conjunto de pessoas que interagem para alcanar objetivos especficos. A organizao pode ser: o Formal - baseada numa diviso racional do trabalho. o Informal - emerge espontaneamente entre pessoas que ocupam posies na organizao formal. A Capacidade Administrativa A capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica; medida que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade; administrativa aumenta, enquanto a da capacidade tcnica diminui; A capacidade principal do diretor a capacidade administrativa.

So princ pios fundamentais de Fayol: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Diviso de trabalho; Autoridade e responsabilidade; Disciplina; principalmente bom comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. Unidade de comando; receber ordens de apenas um superior; Unidade de dire o; esforos a um nico objetivo, por nico plano, com nico responsvel. Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral; Remunerao justa ao pessoal; justa e garantida satisfao p/empregados. Centralizao; concentrao de autoridade no topo da organizao. Cadeia escolar ou linha de autoridade; comunicao segue linha de autoridade do topo para base, e na horizontal para melhor informao aos superiores. 10. Ordem; Um lugar adequado para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11. Equidade; amabilidade e justia para o alcance da lealdade do pessoal . 12. Estabilidade do pessoal; quanto mais tempo no cargo, melhor para a empresa. 13. Iniciativa; encorajar as pessoas a terem iniciativa dentro dos limites impostos. 14. Esprito de equipe; harmonia e unio entre os empregados.

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A Teoria Clssica de Fayol concebe a organiza o em termos de estrutura, forma e disposi o das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organizao marcam a essncia da Teoria Clssica, como concebida por Fayol. Vrios seguidores de Fayol realizaram estudos relevantes sobre a Teoria da Administra o, destacando- se entre eles: Luther Gulick Foi o terico de posi es menos dogmticas, considerando como elementos : fundamentais na caracteriza o de uma organiza o a diviso do trabalho e a coordena o. Quanto s fun es administrativas, props a seguinte diviso: 1. 2. 3. 4. 5. Planejamento; Organizao; Administrao de pessoal; Coordena o; Informao e o ramento.

James D. Mooney: Estudioso dos problemas relacionados com a coordenao, principalmente, enfatizando a importncia de realiz-la dentro de uma comunho de interesses de todos os envolvidos, coordenador e coordenados. O poder coordenador supremo representa a autoridade dentro da empresa. Analisou o princ pio escolar, o qual envolve os conceitos de lideran a, delega o e definio funcional. Para ele, o modelo militar deveria ser o paradigma do comportamento administrativo. Oliver Sheldon: Foi o nico autor da Escola Clssica a perceber a responsabilidade social das organiza es, ou seja, a responsabilidade da empresa em fornecer bens e servi os para o bem estar da populao. Props a diviso da administra o em trs nveis: administrao que fixa as polticas; gerncia que as executa; e organiza o, que combina os trabalhos individuais e grupais. Lyndal F.Urwick: Foi muito mais um compilador e divulgador de Fayol do que propriamente um colaborador, at porque era 50 anos mais novo que aquele. Ampliou os atos da fun o administrativa para: investiga o, previso, planejamento, organiza o, coordena o, comando e controle. Para Urwick a diviso do trabalho se processa em duas dire es: uma vertical, indicando os tipos de atividades; e outra horizontal indicando os nveis de autoridade. Tamb m defendeu o princpio da departamentaliza o, atravs da qual se obt m a homogeneidade, ou seja, a integrao da fun o, do processo, da clientela e da localiza o. Para ele, as funes do administrador so sete: investigao, previso, planejamento, organizao, coordenao, comando e controle. Tais elementos constituem a base de uma boa organizao, uma vez que uma empresa no pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas da forma como essas pessoas so organizadas. Os quatro Princpios Gerais de Administrao de Urwick 1 Princpio da especializao: Cada pessoa deve preencher uma s funo, propiciando assim, uma diviso especializada do trabalho. Esse princpio d origem organizao de linha, de staff e funcional. 2 Princpio de autoridade: Linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos. 3 Princpio da amplitude administrativa: Cada superior deve ter certo nmero de subordinados. Esse nmero timo varia de acordo com o nvel e a natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados. 4 Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser formalizados e comunicados a todos. V-se, pois, que diviso do trabalho o elemento comum mais importante entre Taylor e Fayol, mas enquanto na Administrao Cientfica a diviso do trabalho se processa ao n vel do oper rio, fragmentando as tarefas, na Administra o Clssica a preocupa o com a diviso se opera ao nvel dos rgos que compem a organiza o, isto , os departamentos, divises, se es, unidades.

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Crticas Escola Clssica de Administrao A maior crtica relativa influ ncia negativa que os conceitos Taylor e Fayol tiveram na gesto de emp resas - mais especificamente nas indstrias pode ser claramente observada no filme de Carlitos: "Tempo Modernos". Dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram cr ticas por serem eminentemente mecanicistas e, at mesmo, motivadas no sentido da explora o do trabalhador, como se fora uma mquina. Principalmente a partir da contribui o de psic logos e socilogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, surgem outras escolas de Administrao, a come ar pela Escola de Rela es Humanas. A partir da, as teorias de Taylor so vistas como distorcidas, do ponto de vista do trabalhador, considerado uma simples pe a no processo de produo e submetido a uma superviso policialesca. Por outro lado, no corresponde verdade o conceito genrico de que o trabalhador no tem outros interesses e motivaes seno os representados pela recompensa financeira. As vrias crticas atribudas Teoria Clssica como a abordagem simplificada da organizao formal, desconsiderando a organizao informal; a ausncia de trabalhos experimentais para dar base cientfica s suas afirmaes e princpios; o mecanicismo da abordagem que lhe valeu o nome de teoria da mquina; a abordagem incompleta da organizao e a visualizao da organizao como se fosse um sistema fechado, so crticas vlidas. Entretanto, tais crticas no desmerecem o fato de que a ela devemos as bases da moderna teoria administrativa.

Bibliografia
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