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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET CRATION DE VALEUR ORGANISATIONNELLE : CONCEPTS ET OUTILS DE MESURE

Florence Noguera, Djamel Khouatra

RSUM Cette recherche tudie la relation entre la gestion des ressources humaines et la cration de valeur organisationnelle. Elle montre que la gestion stratgique des ressources humaines est un facteur dterminant dans le processus de cration de valeur organisationnelle. Prenant appui sur deux cas de recherche-intervention, lune du secteur de lagroalimentaire et lautre du secteur de la grande distribution, cette recherche propose un outil de mesure de cration de la valeur organisationnelle.

La cration de valeur est un thme qui suscite aujourdhui un intrt croissant dans diffrents domaines des sciences de gestion : management stratgique, finance dentreprise, comptabilit/contrle de gestion, gestion des ressources humaines, organisation, marketing. Sur un plan acadmique, cet intrt est lorigine de nombreuses recherches. Sur un plan pratique, le thme de la cration de valeur est devenu le nouveau credo des dirigeants des grandes entreprises. La cration de valeur organisationnelle est au cur des entreprises et des organisations dans le sens o elle permet le dveloppement des activits et des emplois. Nous dfinissons la valeur organisationnelle dune entreprise comme la qualit de son management et de son fonctionnement. La gestion de ressources humaines est-elle un facteur dterminant dans la cration de valeur organisationnelle ? Notre hypothse de travail consiste considrer que la gestion des ressources humaines contribue la cration de valeur organisationnelle. En effet, le capital humain joue un rle dterminant dans les phnomnes dapprentissage, individuels et collectifs, dans la construction dun avantage concurrentiel durable, et peut constituer un levier dans le processus de cration de

valeur organisationnelle. Le capital technique constitue un facteur inerte tant quil nest pas activ par le facteur humain, do le caractre stratgique de la gestion des ressources humaines de lentreprise. La mesure de la cration de la valeur organisationnelle constitue un enjeu primordial pour les entreprises et les organisations. Nous proposons dutiliser le modle de lanalyse socio-conomique comme approche possible de la mesure de cration de valeur organisationnelle. Cette recherche tudie la relation entre la valeur sociale et la valeur organisationnelle en montrant la contribution de la gestion des ressources humaines un accroissement de valeur organisationnelle. Elle se fonde sur des recherches-interventions menes au sein dune entreprise du secteur agroalimentaire et dune filiale dun groupe de la grande distribution. Dans une premire partie nous nous efforcerons de situer le concept de valeur organisationnelle dans les multiples lectures de la valeur. Dans une seconde partie, nous nous intresserons au rle cl de la gestion des ressources humaines dans la cration de valeur organisationnelle. 1. DE LA VALEUR LA CRATION DE VALEUR Aprs avoir prsent les multiples approches conceptuelles de la valeur, nous examinerons en particulier le concept de cration de valeur organisationnelle. 1.1. La valeur clate ou les paradigmes de la valeur La valeur est un concept polysmique, omniprsent en sciences de gestion, mais largement clat (Brchet et Desreumaux, 2001). La pluralit des dclinaisons du thme de la valeur peut sexpliquer par le dcoupage de la discipline sciences de gestion en domaines. Le thme de la valeur suscite depuis plusieurs annes un engouement qui se traduit par une profusion des publications qui lui sont consacres et une extension croissante des programmes de formationsensibilisation pour dirigeants. La polysmie du concept de valeur en fait la fois sa richesse et la difficult de le dfinir. Le terme de valeur est synonyme de celui de richesse. Le thme de la valeur fait lobjet de regards multiples ou de paradigmes, cest--dire de visions communes aux membres dun groupe donn (Kuhn, 1983). Les dveloppements suivants prsentent quelques conceptions dominantes de la valeur qui se rattachent aux diffrents domaines des sciences de gestion. 1.1.1 Valeur partenariale et valeur actionnariale La problmatique de la valeur renvoie la question des destinataires de la valeur cre : pour qui cre-t-on de la valeur ? La valeur dont traite la littrature en

finance dentreprise est souvent une valeur financire pour lactionnaire. Daprs la thorie financire, les dirigeants de lentreprise doivent agir selon lobjectif de maximisation de la richesse des actionnaires par cration de valeur. La valeur actionnariale (shareholder value) renvoie un ensemble de relations entre les dirigeants des entreprises cotes en bourse, les conseils dadministration (ou conseils de surveillance) et les marchs boursiers o interviennent les actionnaires (Fligstein, 2001). Pourquoi privilgier les actionnaires (approche shareholders value) au dtriment des autres parties prenantes de lentreprise (approche stakeholders value) ? Pour certains, la prise en compte des intrts des actionnaires dans le contexte franais constitue une volution logique du capitalisme franais dans le cadre de la mondialisation. Comment sassurer que les dirigeants agiront bien dans le sens des intrts des actionnaires (Van Loye, 1998) ? Cette question sinscrit dans le cadre de la problmatique de la convergence des buts (Fiol, 1991). Les partisans de cette vision contractualiste de lentreprise soutiennent lide que privilgier la valeur actionnariale ne signifie pas pour autant ignorer les autres parties prenantes (stakeholders) et leurs intrts (Albouy, 2000 ; Bogliolo, 2000). Le concept de valeur partenariale est propos comme alternative celui de valeur actionnariale (Charreaux et Desbrires, 1998). Cette conception de la valeur largie aux diffrents stakeholders a lintrt de mettre en vidence que la cration de valeur ne rsulte pas seulement de lapport de capitaux par les actionnaires, mais des efforts conjugus de tous les partenaires ou stakeholders (actionnaires, dirigeants, cranciers, fournisseurs, salaris, sous-traitants, pouvoirs publics). 1.1.2 Valeur client Une conception ou image de la valeur conduit faire rimer cette dernire avec clients. Il sagit de valeur perue par le client, laquelle dpend de la notion de qualit perue. Un bien ou un service est de qualit lorsquil rpond aux besoins explicites du client. La qualit ne se limite pas aux attributs intrinsques du produit, mais recouvre aussi les dimensions services offerts, prix, flexibilit, etc. Lobjectif majeur de lentreprise est doffrir ses clients des produits de qualit. Mais lentreprise doit galement matriser ses cots afin de prserver sa marge bnficiaire. Crer de la valeur revient alors maximiser le rapport qualit / cots. La valeur-clients est une valeur relative puisquelle peut varier dun client lautre.

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1.1.3 Valeur concurrentielle ou valeur stratgique La valeur concurrentielle a trait aux relations de lentreprise avec son environnement. La valeur cre rsulte du choix et de la combinaison des activits en vue de crer un avantage concurrentiel (Hoarau et Teller, 2001). On peut inclure dans ce paradigme de la valeur concurrentielle des auteurs du management stratgique : Ansoff, Porter, Nakamura, Shrivasta, etc. (Martinet et Reynaud, 2001). Porter (1986) propose dutiliser le concept de chane de valeur ou chane dactivits pour lobtention dun avantage comptitif. Les activits principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisationvente, services) et les activits de soutien (infrastructure de lentreprise, gestion des ressources humaines, dveloppement technologique, approvisionnements) consomment des ressources afin de dgager une marge maximale. Daprs Porter, une entreprise cre de la valeur grce ses comptences et ses savoir-faire. Elle a donc intrt valuer et surveiller chacun des maillons de la chane de valeur afin daccrotre ses avantages comptitifs ou en dvelopper de nouveaux. 1.1.4 Valeur comptable et juste valeur Le modle comptable traditionnel en France repose notamment sur les principes de prudence et du cot historique. La valeur comptable ou patrimoniale que lon peut tirer du bilan dpend des estimations trs approximatives (subjectives), notamment des dprciations subies par les actifs, ces estimations tant fonction des intentions plus ou moins intresses des responsables des comptes (Casta et Colasse, 2001). La juste valeur (fair value) est prsente comme une nouvelle convention dvaluation qui donne au nouveau modle comptable plus de pertinence par rapport au modle traditionnel du cot historique. Mais la question quil convient de poser est : pertinent pour qui (Casta et Colasse, 2001) ? La comptabilit financire doit satisfaire des utilisateurs divers ou parties prenantes (stakeholders). Lvaluation en juste valeur (valeur de march) comporterait selon ses partisans trois avantages principaux : une plus grande objectivit dans la mesure, la fourniture dune meilleure information sur les performances prsentes et futures et donc une plus grande pertinence, un meilleur contrle des dirigeants par les actionnaires. Mais la juste valeur a aussi des limites : son extrme volatilit, en particulier dans le cas des tablissements de crdit, et les difficults lies sa mesure lorsquil nexiste pas de marchs ou lorsque ceux-ci sont inefficients (Casta et Colasse, 2001). 1.2. Valeur organisationnelle, valeur sociale et valeur conomique

Valeur organisationnelle, valeur sociale et valeur conomique sont en interaction dans le cadre dun modle de la valeur intgrale. Nous avons choisi dtudier la relation entre la valeur sociale et la valeur organisationnelle en montrant la contribution de la gestion des ressources humaines un accroissement de valeur organisationnelle. 1.2.1 Ltat de la littrature sur le concept de valeur organisationnelle Certains auteurs voquent ce concept de valeur organisationnelle. Cette dernire conduit lexamen des problmes sous langle interne de la hirarchie, de la coordination, de la motivation des acteurs, des capacits et processus dapprentissage, de structure, de frontire, dentit, voire de lgitimit. La question de la cration de valeur est traite par les auteurs de ce paradigme de la valeur organisationnelle au moyen des processus organisationnels, des problmes lis la prise de dcision (Hoarau et Teller, 2001). La capacit crer de la valeur organisationnelle pour lentreprise rside dans sa capacit rduire ses cots de fonctionnement. La valeur repose alors sur une comptence organisationnelle, cest--dire une disposition grer et organiser (Van Loye, 1998). Daprs la thorie des cots de transaction (Coase, 1937 ; Williamson, 1975), lentreprise doit chercher minimiser ses cots de transaction et ses cots dorganisation. Ces cots sont implicitement des cots visibles, or une mauvaise qualit du fonctionnement et du management de lentreprise gnre des cots cachs qui affectent la valeur organisationnelle. Cette qualit peut tre apprcie par le calcul de cots cachs qui existent, mais qui ne sont pas dtects par le systme dinformation de lentreprise (Savall, 1974, 1975, 1978). Notre conception de la valeur organisationnelle dfinie comme la qualit du fonctionnement et du management de lentreprise (Cappelletti et Khouatra, 2002, 2004) peut tre mise en relation avec dautres approches conceptuelles qui sintressent aussi la valeur organisationnelle. On peut ainsi citer les travaux dauteurs sudois qui ont cherch dterminer les causes racines caches de la valeur, en tudiant le capital immatriel. Pour Sveiby (1986), la diffrence entre valeur marchande et valeur comptable dpend surtout des actifs immatriels. Le modle de Sveiby intgre des indicateurs de mesure pour chacune des composantes du capital immatriel et a inspir les pratiques de certaines entreprises (WM-data, PLS-Consult, Celemi). Le modle dEdvinsson et Malone (1997), mis en uvre dans lentreprise Skandia, dcompose le capital immatriel en deux branches : le capital humain et le capital structurel, ce dernier tant luimme compos du capital organisationnel et du capital clients. Le capital organisationnel se subdivise en capital dinnovation et en capital des process.

Edvisson et Malone proposent un outil appel le navigateur de Skandia (Skandia Navigator) divis en cinq domaines qui sont lorigine de la valeur du capital immatriel de lentreprise. Ces cinq domaines sont : les finances, les clients, les process, le renouvellement et le dveloppement, et les ressources humaines. Ces dernires sont places au centre du schma de cration de valeur car elles irriguent les quatre autres domaines. Il convient dvoquer dautres concepts connexes celui de valeur organisationnelle. Les concepts de capital intangible, dactif intangible, de capital de connaissances (knowledge capital), de capital intellectuel peuvent tre considrs comme voisins. Le terme de capital intellectuel recouvre toutes les formes de ressources intangibles ainsi que leur interaction (Bontis, 1996 ; Edvinsson et Malone, 1997 ; Roos et Roos ; 1997, Lacroix et Zambon, 2002). Le capital intellectuel reprsente un ensemble de ressources intra-organisationnelles endognes (comptence, savoir-faire, etc.) et de ressources externalisables tournes vers lextrieur (marques, rputation, satisfaction des consommateurs, etc.) permettant de crer de la valeur pour lensemble des parties prenantes par la recherche davantages comptitifs (Lacroix et Zambon, 2002). Le point commun entre les travaux de ces auteurs portant sur les actifs immatriels et notre propre recherche est leur inscription dans le paradigme de la valeur substantielle (Hoarau et Teller, 2001) qui dpasse les aspects visibles de la valeur financire. 1.2.2 Valeur sociale et valeur conomique La valeur sociale, au sens strict auquel nous nous limitons ici, se dfinit comme la satisfaction et la qualit de vie au travail du personnel. La valeur sociale peut aussi comporter une dimension externe et renvoie alors la question de la responsabilit sociale de lentreprise, cest--dire des effets sociaux externes de son activit. Sur ce point, certains auteurs parlent alors de valeur socitale pour apprhender linteraction entre lentreprise et son environnement externe. Llaboration dune comptabilit sociale se heurte des difficults de valorisation montaire des ressources humaines (Darcimoles, 1995). La valeur conomique peut tre apprhende par la rentabilit, cest--dire un surplus conomique ou une marge conomique obtenue par diffrence entre un revenu et un cot. Les mthodes de mesure de la cration de valeur qui existent dans la littrature foisonnante traitent implicitement ou explicitement de la valeur conomique ou valeur financire. La diversit de ces mthodes et leur importance croissante, aussi bien dans la littrature en finance dentreprise que dans les pratiques des grandes

entreprises, sinscrivent dans un contexte de financiarisation ou de prdominance de la valeur financire. 1.3. Le concept de cration de valeur organisationnelle Associer le terme de cration celui de valeur sous-entend que la cration de valeur ne va pas de soi. Crer de la valeur cest la faire varier dans le sens de la hausse. A contrario, dtruire de la valeur cest la faire baisser au cours du temps. Applique la valeur organisationnelle, cette ide signifie que la cration de valeur organisationnelle correspond une amlioration de la qualit du management et du fonctionnement de lentreprise. La cration de valeur est rige en exigence de performance tant dans la littrature foisonnante sur ce thme que dans les discours des dirigeants des entreprises, en particulier dans la communication financire des grands groupes. Deux questions mritent dtre poses : pourquoi crer de la valeur, cest--dire laccrotre en t+1 par rapport t, et pour qui ? La cration de valeur procure lentreprise des avantages comptitifs, un moyen de financer son dveloppement et dassurer sa prennit. Crer de la valeur certes, mais pour qui ? une vision moniste de la cration de la valeur au profit des actionnaires (shareholders value), nous prfrons opposer et privilgier explicitement une vision pluraliste de la cration de la valeur au bnfice des diverses parties prenantes (stakeholders value). La cration de valeur doit servir rtribuer les contributions des diffrentes parties prenantes. 2. LE
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

MOTEUR DE LA CRATION DE LA

VALEUR ORGANISATIONNELLE

Notre rflexion cherche montrer que les ressources humaines contribuent la cration de valeur organisationnelle et procure en entreprise des avantages comptitifs. Do la ncessit de savoir comment mesurer cette cration de valeur organisationnelle. 2.1. Rle cl du capital humain dans la cration de la valeur organisationnelle Les thories classiques introduisent un modle rationalisant des activits dexcution de lentreprise. Elles recherchent en effet une rationalisation du travail pour accrotre la cration de valeur productive des organisations (Taylor, 1911 ; Fayol, 1916 ; Weber, 1949). Cependant, le modle taylorien ne prend en compte ni les individus qui composent lorganisation, ni les groupes et leur interaction, ni lenvironnement, ni les stratgies. Taylor ignore tout dune sociologie du sens que lacteur donne laction. Il se dbarrasse du sens en rduisant laction son aspect

instrumental. Pour Savall (1975), lhomme dans lorganisation scientifique du travail est trait comme un automate ce qui entrane la dfinition de normes de travail rigides et rigoureuses et un systme dautorit extrmement strict. Lhomme dtient un statut ambigu. Il est la fois lment du cot de production, partie prenante dans la rpartition du revenu et facteur ncessaire la production de la valeur conomique. Ces thories reposent sur un autre postulat fondamental, celui de la rationalit de la prise de dcision, rsum dans l'expression homo economicus. Cette recherche sinscrit dans une conception de la rationalit qui diffre de celle du courant classique ; en effet, lobjectif dune organisation nest pas de tendre vers un fonctionnement fond sur la rationalit conomique ou la rationalit absolue doptimisation sous contraintes. Son objectif est dlargir la rationalit (dans le sens simonien1) du fonctionnement de lorganisation sociale et conomique. Le management des ressources humaines peut rpondre des objectifs de rationalisation, au service de la performance conomique, sociale et organisationnelle de lentreprise, il favorise en ce sens la mise en cohrence dune pluralit de rationalits. Cette rflexion sinscrit galement dans la ligne de lanalyse socio-conomique en proposant un processus exprimental du management des ressources humaines qui permet datteindre le fonctionnement souhait en rpondant la fois des exigences sociales (valorisation des ressources humaines, du potentiel humain, implication, cohsion), des exigences conomiques (valorisation des ressources techniques, proactivit) ainsi qu la conjonction des exigences socio-conomiques. Lanalyse socio-conomique dveloppe par Savall (1975) propose de passer dune notion de maximisation des ressources celle de la mise en relation des moyens et des rsultats souhaits. En outre, cet auteur ouvre la vision technique du travail la dimension conomique de lorganisation. Lanalyse socio-conomique se propose damliorer lefficience socio-conomique de lentreprise en dfinissant le domaine de la compatibilit des objectifs conomiques et sociaux, la relation dialectique entre la qute de l'efficacit et de l'efficience conomique (crer de la valeur ajoute financirement mesurable) et la qute de l'efficacit et de l'efficience sociale (accrotre la satisfaction des besoins de confort et de dveloppement des personnes actives dans l'entreprise) cre un mouvement perptuel vital accentu de tensions puis d'ajustements mutuels, gnrateurs de valeurs, selon le cas (Savall, 1975). Lanalyse socio-conomique se caractrise par limportance accorde dans les choix stratgiques la valorisation et au dveloppement des ressources propres de lentreprise. Le capital humain prend un rle cl dans son
1 Nous traduisons le concept de rationalit de Simon comme le choix en fonction de critres disponibles qui semblent pertinents dune alternative plus satisfaisante que dautres in SIMON H.A., Administrative Behavior, a study of Decision -Making Processes in Administrative Organization , 1945, pp. 75.

analyse. Ce concept de potentiel humain est rapprocher de la thorie des ressources (Resource-Based Theory). La thorie des ressources a pour volont de rexaminer la relation entre la gestion des ressources humaines et le management stratgique des organisations. Cette thorie a surtout t stimule par lapparition, dans le champ de la stratgie, de la thorie des ressources internes popularise par Prahalad et Hamel (1993). Dans le cadre de cette thorie, les employs et la faon dont ils sont grs jouent un rle capital dans le succs des organisations et constituent une source cruciale davantage stratgique durable. La gestion des ressources humaines et le management stratgique clairent ainsi la gense de la performance socio-conomique et la cration de valeur organisationnelle. Les relations entre stratgie et gestion des ressources humaines voluent dune conception ractive une conception plus proactive (Sanz-Valle, Sabatier-Sanchez et Aragon-Sanchez, 1999). Pour Huselid, Jackson et Schuler (1997), la thorie des ressources contribue fortement la construction de lavantage concurrentiel. Pour Wright, Mac Mahan et Mac Williams (1994), les ressources humaines prsentent potentiellement tous les attributs caractristiques dune ressource cl selon les canons thoriques de la thorie des ressources : elles sont rares, crent de la valeur, imparfaitement imitables et difficilement substituables. La thorie des ressources fait de la capacit activer les phnomnes dapprentissage collectifs le fondement de la performance stratgique. Pour Kofman et Senge (1993), la vitesse laquelle les organisations apprennent (sous-entendu plus vite que les firmes rivales...) serait ainsi la seule source davantage concurrentiel durable. La relation entre stratgie et gestion des ressources humaines est contingente la stratgie en question. Dans cette optique, des modles dadquation entre les pratiques de ressources humaines et la stratgie des organisations ont t dvelopps (Schuler et Jackson, 1987 ; Besseyre des Horts, 2002). Dans ses dveloppements rcents, la thorie des ressources met en exergue au cur mme des pratiques stratgiques le rle dterminant du capital humain , des phnomnes dapprentissage, individuels et collectifs, dans la construction dun avantage concurrentiel durable (Noguera, 2002). Prenant le contre-pied dune vision cologique de la stratgie (Martinet, 1997), cest--dire soumise aux exigences de lenvironnement et aux contraintes structurelles de march (Porter, 1980), les approches resource-based affirment lide dune logique de dveloppement interne lentreprise comme source fondamentale de la construction dun avantage concurrentiel durable et de dveloppement de la cration de valeur organisationnelle. Les ressources humaines ou le capital humain occupent une place de choix dans ces nouvelles approches. Cette rflexion sinscrit dans la conception proactive de la gestion stratgique des ressources humaines, la fonction des ressources humaines est partie prenante dans la dfinition de la stratgie. Le management stratgique des ressources humaines se caractrise par une logique de planification des effectifs,

des emplois ou encore des comptences. Ce dveloppement vise articuler les problmes humains (emploi, qualification, volution, etc.) aux autres problmes de lentreprise notamment les problmes de comptitivit. Cela conduit considrer du point de vue du management des hommes tant le niveau individuel que le niveau collectif, les conditions de travail que la productivit. La gestion des ressources humaines contribue une analyse critique de la valeur financire de lorganisation. Lenjeu stratgique majeur consiste acqurir et matriser des ressources et comptences permettant lorganisation de se diffrencier de ses concurrents, de dployer ses activits, dinnover ou de disposer dune flexibilit suffisante pour sadapter aux exigences fluctuantes de lenvironnement. 2.2. Les ressources immatrielles : levier de dveloppement davantages comptitifs Parmi les travaux qui proposent de positionner les ressources immatrielles comme leviers de dveloppement davantages comptitifs, on retrouve les approches bases sur les ressources et les actifs immatriels (Resources-based view, Wenerfelt, 1984), les approches bases sur les ples de comptences (Prahalad et Hamel, 1990) et lapproche lie aux comptences comme routines organisationnelles (Neson et Winter, 1982). Certains auteurs adoptent diffrents termes pour dsigner linvestissement immatriel, tels que linvestissement intellectuel (Afriat, 1992) ou la proprit incorporelle (Chavanne et Azma, 1986). Selon Caspar et Afriat (1988), immatriel signifie savoir collectivement disponible . Savall et Zardet (1988) parlent de 4 I (Investissement Immatriel, Intellectuel et Incorporel) et dfinissent linvestissement immatriel comme un ensemble de mini-actions individualises ou collectives et synchronises qui convergent vers la ralisation des objectifs stratgiques de lentreprise dmultiplis tous les niveaux. En effet, le dveloppement et lamlioration des comptences dune entreprise, dun service ou dun atelier peut se concrtiser par lachat de nouveaux matriels (investissement matriel), complt par des actions de formation lutilisation de ces matriels (investissement immatriel). Les effets se manifesteront par des rsultats immdiats, par exemple, laugmentation de la productivit, une bonne utilisation des matriels (lment tangible) et donc un faible taux de pannes (rsultat quantitatif), mais aussi lamlioration des conditions de travail et une plus grande satisfaction des personnels (rsultat qualitatif). Enfin, linvestissement dans les ressources immatrielles va entraner la cration de potentiel par laccroissement de la polyvalence qui gnrera des rsultats futurs et vitera le recours du personnel intrimaire pour combler certains manques de comptences (rsultat financier).

Les investissements dans les ressources immatrielles contribuent donc augmenter la productivit, mais ils permettent surtout datteindre les objectifs fixs par lorganisation (transmission des informations, ractivit, proactivit, anticipation, prise de dcision), cest--dire, selon Weisz (1987), daccrotre lefficacit organisationnelle. La place de limmatriel dans lorganisation a un rle cl compte tenu des enjeux quelle reprsente pour la cration de valeur organisationnelle. Cependant, les systmes dinformation financiers traditionnels (en France) et de gestion des ressources humaines, qui sillustrent trs majoritairement par des indicateurs oprationnels, ne permettent pas de comptabiliser les investissements immatriels en tant que tels, alors quil est ncessaire de les considrer et de les valuer, compte tenu de leur rle majeur dans latteinte de certains rsultats et performances. 2.3. Mesure et valuation de la cration de valeur organisationnelle La thorie socio-conomique des organisations (Savall, 1974, 1975) et sa mthode de diagnostic et dvaluation (Savall, 1978 ; Savall et Zardet, 1987), fonde sur une tude de lactivit dysfonctionnelle, propose une mesure socio-conomique de la qualit du management et du fonctionnement dune entreprise. Si on pose lhypothse que la cration de valeur organisationnelle correspond une amlioration de la qualit du management et du fonctionnement dune entreprise (Van Loye, 1998 ; Kaplan et Norton, 1998), la thorie socio-conomique constitue une approche possible de mesure de la cration de valeur organisationnelle. La mesure de la cration de valeur organisationnelle se fait alors par la rduction des cots cachs. Les dveloppements prcdents montrent que les acteurs humains sont considrs comme des facteurs actifs dans la cration de valeur organisationnelle. La cration de valeur organisationnelle dune entreprise et de ses diffrentes units peut tre mesure par un indicateur appel la contribution horaire la valeur ajoute sur cots variables. 2.3.1 Un indicateur de mesure de la cration de valeur organisationnelle : la contribution horaire la valeur ajoute sur cots variables ou la marge sur cots variables Lhypothse de calcul avance est que chaque acteur de lorganisation a une contribution horaire la cration de valeur ajoute sur cots variables. Le terme de valeur ajoute est associ lutilit de lactivit humaine et limportance stratgique des ressources humaines de lentreprise. Les cots de la production correspondent au cot du capital (charges financires, amortissements, provisions pour risques et charges), qui constitue un facteur inerte tant quil nest pas activ par lhumain, et au cot humain du travail.

La contribution horaire la valeur ajoute sur cots variables est un indicateur de mesure de la cration de valeur ajoute globale ralise par lensemble des acteurs de lentreprise. Le calcul permet de faire une valuation transversale par rapport au dcoupage structurel de lentreprise. La question essentielle est de connatre la cration de valeur conomique du temps humain investi dans l'activit de l'entreprise. La valeur de chaque heure de travail est destine couvrir non seulement le salaire de l'intress, mais aussi les charges de structure et le rsultat. Lorsqu'un salari passe une heure produire un objet matriel, c'est cette valeur conomique qu'il dgage pour l'entreprise (Savall et Zardet, 1998). Lorsquau contraire il passe une heure corriger un dysfonctionnement, cest cette mme valeur qui est perdue pour lentreprise.

Mthode de calcul de la contribution horaire la valeur ajoute sur cots variables ou la valeur conomique du temps humain Chiffre d'affaires (CA) charges variables (CV2) marge sur cots variables (MCV) nombre d'heures attendues quivalent temps plein

= contribution horaire la valeur ajoute sur cots variables

Le calcul de la contribution horaire la marge sur cots variables vise sensibiliser l'entreprise au fait que les acteurs humains sont actifs dans la cration de valeur socio-conomique et la cration de valeur organisationnelle. Cette option de calcul sert dans la suite de l'action montrer qu'on attend de chaque acteur qu'il ait une contribution active la cration du rsultat conomique. titre dillustration, nous vous prsentons ci-dessous les rsultats dune tude sur lvolution de la contribution horaire la valeur ajoute sur cots variables mene auprs dune entreprise de lagroalimentaire (Noguera, 2000). Cette tude approfondie avait pour objectif de mesurer la cration de valeur organisationnelle la suite de la mise en place dune nouvelle organisation temporelle et organisationnelle du travail.

2 Charges qui varient moins de 1 an : comptes de la classe 60, 61, 62 et autres charges externes.

Ltude de lvolution de la contribution horaire la valeur ajoute (ou marge) sur cots variables montre une forte croissance : 7% la premire anne, 14% l'anne suivante et 20% entre N+2 et N+3.
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tude de lvolution de la contribution horaire la valeur ajoute sur cots variables dans une entreprise de lagroalimentaire (19983) N 17 815 K 410 670 H = 43,38 N +1 18 474 K 395 314 H = 46,73 N +2 21 121 K 395 314 H = 53,42 N +3 25 939 K 402 772 H = 64,40

M/CV /Heures attendues = CHMCV

Ltude fait apparatre que les deux annes correspondent une phase de transition, une priode pendant laquelle lentreprise ralise de nombreux investissements matriels et immatriels (achat de nouvelles machines, agrandissement de lusine, mobilisation dans le projet de rorganisation du travail, etc.). Cest partir de N+2 que lentreprise bnficie des effets positifs lis ces transformations temporelles et organisationnelles. L'entreprise bnficie la fois de rsultats immdiats qui se traduisent par une augmentation des gains de productivit, de l'efficacit, de la comptitivit, de la rentabilit et de cration de potentiel (cration de nouveaux produits, technologies nouvelles, comptences des hommes). L'augmentation de la part des investissements immatriels (mobilisation dans le projet, communication et concertation, rorganisation, formation, stimulation des ventes) explique cette volution. L'investissement dans de nombreuses actions de formation et d'accompagnement dirig la fois vers l'encadrement et le personnel a t gnrateur de cration de potentiel pour l'entreprise. La forte croissance de la contribution horaire la valeur ajoute (ou marge) sur cots variables, qui se traduit par une amlioration de la comptitivit et des gains de productivit, sexplique pour partie par une matrise des charges variables et pour autre partie par un retour sur linvestissement immatriel, obtenu par effet progressif dapprentissage dun nouveau mode de fonctionnement qui a permis une suppression de certains dysfonctionnements. 2.3.2 Lvaluation de la cration de valeur organisationnelle

3 Rapport de recherche ISEOR (1998).

Ce paragraphe prsente un outil dvaluation des investissements immatriels dvelopp par lanalyse socio-conomique, et les principaux rsultats dune recherche-intervention mene auprs dune filiale dun groupe de la grande distribution. Afin de dpasser les limites des mthodes classiques de choix dinvestissement, lanalyse socio-conomique propose de rnover le calcul conomique et de rduire les lacunes en matire de prise en compte des investissements immatriels, par une balance conomique permettant dvaluer approximativement un taux de retour sur investissement immatriel aprs la mise en uvre du projet. Cet outil est utilis au sein de la mthode opratoire de projet dinnovation socio-conomique. Dans ce cadre, elle est utilise de manire prvisionnelle, afin dvaluer si le projet propos dgagera une rentabilit suffisante au regard des moyens ncessaires sa ralisation et en valuera les dlais. Elle comporte ainsi deux versions : prvisionnelle (avant dcision de mise en uvre) et dvaluation chaque tape de ralisation (outil de pilotage) et la fin de la mise en place du projet. La balance conomique a pour objectif de chiffrer les impacts conomiques dun projet dinvestissement matriel et immatriel. Cet outil recense les actions ncessaires la mise en uvre du projet, les rsultats attendus de la mise en uvre du projet et lensemble des variables de charges et de produits visibles de cots-performances cachs, quils soient de nature qualitative (satisfaction des acteurs internes et externes), quantitative (dlai) ou financire (accroissement de la valeur ajoute). Il met en relation dun ct, le cot des actions de cration de potentiel mettre en uvre et de lautre, la variation des charges et des produits qui en rsultent, ainsi que les rsultats intermdiaires non mesurables quantitativement au cours du premier exercice de la mise en uvre de laction. La balance conomique comprend ainsi, dune part, laudit des investissements matriels et immatriels lis aux solutions proposes : quipements, matriels, formation, ventuellement salaire (dans le cas o le projet prvoit des embauches), et dautre part, une valuation de la rduction des cots cachs lie la mise en uvre des actions proposes. Elle permet de faire apparatre le rsultat conomique dune dcision, en prenant en compte la fois les cots visibles et cachs induits par la mise en uvre de la solution retenue, et les performances visibles et caches dcoulant du choix retenu.

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Extrait des propositions et actions / GAINS (20004)


Renforcer le rle de l'encadrement ACTIONS CONCRTES QUALITATIF GAINS QUANTITATIF FINANCIE R 0 1 006

MANQUE DE SOLIDARITE ET DE RESPONSABILISATION DU PERSONNEL Sensibiliser les personnels et responsabilisation (Chauffeurs) Mise en place d'un systme antivol (Paris) Rduction du cot de (barre antivol) location MAUVAISE PLANIFICATION DES ACTIVITES Dvelopper la polyvalence : Amlioration de la Blanc brun / Blanc - brun micro / Blanc productivit brun - micro - livreur Dvelopper la polycomptences (blanc / Amlioration de la brun / livreurs) productivit Rduction du temps de travail Satisfaction de la Augmentation du Modification des horaires de travail clientle chiffre d'affaires Ramnagement des horaires de livraisons Demander au vendeur de faire une check-list Amlioration des (lieu de livraison, appartement ou maison, conditions de travail dtailler le local de livraison) et fixer un rendez-vous prcis avec le client Redcoupage des zones de livraisons avec les Amlioration des Rduction du nombre de km et litres livreurs et le chef de groupe conditions de travail Respect des zones et des jours de livraisons Disponibilit des Gains de temps par les vendeurs livreurs par rapport aux clients Revoir les zones de dpannage et respect des Dpannages termins Rduction du nombre zones par les htesses chez le client de km et litre Amlioration des Gains de temps conditions de travail Inciter les techniciens faire les dpannages Amliorer la Rduction des dlais du froid chez le client satisfaction des clients ORGANISATION, CONTENU ET VOLUME DE FORMATIONS INADAPTES Identifier les besoins de formation / Qualit du dpannage Formaliser un plan de formation / Remonter les besoins au sige / Mise jour de la grille de comptences Revoir le lieu de formation Gains de temps de trajet, Gains d'argent par rapport aux compensations TOTAL

24 404

14 526 24 404

28 615

34 146

15 688

8 460

151 249

Filiale service aprs-vente d'un groupe de la grande distribution Centre Technique (2000)
4 Rapport de recherche ISEOR (2000).

Synthse des propositions et actions / RESULTATS BALANCE ECONOMIQUE GLOBALE DU PROJET AXES DU PROJET Dispositif de communication et de transmission des informations Rle de lencadrement DONNEES FINANCIERES GAINS 33 554 COTS 469 RESULTATS de la 1re ANNEE 33 085

154 738

12 417 27 851

142 321 131 904

Organisation, conditions de 159 755 travail et valeur ajoute des activits Cot du groupe de projet TOTAL

9 909 297 401

Cet exemple montre galement le cot gnr par le temps investi dans la prparation du projet damlioration de lorganisation. La balance conomique est un outil daide la dcision, car elle incite mieux organiser la mise en uvre dune action et oblige prvoir les cots et les rsultats attendus dune action afin den limiter les drives budgtaires. Plus gnralement, cet outil peut tre appliqu tout projet de changement. Il permet notamment de faire plusieurs simulations et dtablir des choix dinvestissements en fonction des diffrents rsultats des balances conomiques. CONCLUSION Cette recherche sest efforce dtudier la relation entre la gestion des ressources humaines et la cration de valeur organisationnelle. Nous avons montr que la gestion stratgique des ressources humaines est un facteur dterminant dans le processus de cration de valeur organisationnelle. Prenant appui sur deux cas de recherche-intervention concernant deux entreprises, lune du secteur de lagroalimentaire et lautre du secteur de la grande distribution, nous avons montr lintrt de mesurer la cration de la valeur organisationnelle au moyen dun indicateur appel contribution horaire la valeur ajoute sur cots variables. Cet indicateur permet dapprcier linfluence et le rle actif du facteur humain dans la cration de valeur organisationnelle. Par ailleurs, nous avons mis en vidence la pertinence dun outil dvaluation de la rentabilit des investissements immatriels : la balance conomique. Cette recherche dont lun des apports a t de proposer des outils de mesure, mrite dtre prolonge par ltude du rle

stratgique de lencadrement dans limplication et la mobilisation du potentiel humain. RFRENCES


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