La supply chain

La supply chain (chane de loffre) compte plusieurs milliers dentreprises depuis les fournisseurs jusquaux points de vente en passant par les industriels, les prestataires logistiques, les grossistes et les dtaillants. Elle est galement le point de convergence de plusieurs fonctions internes et externes qui apportent chacune leur part de valeur.

Au sein de la supply chain, chaque acteur joue un rle essentiel et ne peut tre dissoci du systme dont il fait partie. Par exemple, les entrepts et les hubs sont des pivots indispensables pour la rgulation et lacclration des flux, ainsi que la matrise des cots et des dlais. Dans lentreprise, la fonction Supply Chain est au service de la stratgie et du commerce. Responsable du pilotage des oprations jusqu la livraison effective des commandes aux clients, son impact est considrable sur le service client et le compte de rsultat ainsi que sur lenvironnement. Pour le pilotage efficace des flux, son rle consiste notamment coordonner les contributions de lensemble des fonctions Achats, Production, Mthodes, Qualit, R&D, Marketing, Ventes... tout au long du processus logistique.

Alors que la plupart des entreprises oprent comme si elles taient seules, parfois au dtriment de leurs partenaires (fournisseurs ou clients), il est important de prendre conscience que la russite individuelle dpend troitement de la capacit travailler ensemble. A ce titre, la supply chain joue un rle majeur dans lintgration des diffrentes fonctions en un processus continu et transversal. Le dcloisonnement et louverture sur les clients, les fournisseurs et les prestataires logistiques sont donc indispensables. Afin de mieux connatre le primtre fonctionnel des acteurs de la chane de valeur, Supply Chain Meter a dfini le rle de chaque maillon et de chaque fonction ainsi que leur impact sur la supply chain. Intgres dans les deux chanes oprationnelle et fonctionnelle, les dfinitions proposes permettent non seulement de mieux situer le rle de chacun, mais aussi de comprendre les interdpendances et les diffrentes formes de collaboration interentreprises qui concourent la gestion efficace des flux. En rsum, mieux connatre les acteurs de la supply chain et leurs interactions est un pralable la performance globale.

Dossier 10 : La logistique et lapprovisionnement :

I. La logistique :
1) Dfinition:
La logistique est lensemble des activits ayant pour but la mise en place moindre cot dune quantit de produits lendroit et au moment o une demande existe. La logistique gre donc lensemble des flux matriels et informationnels ncessaire la fabrication et la distribution des produits.

2) Les composantes de la logistique :

A) La logistique amont : Elle doit permettre lentreprise de possder la matire premire ou le produit semi-fini dont elle a besoin pour sa production. Elle tudie les relations avec les fournisseurs dont lefficacit est essentielle. En effet, dans le cadre dune gestion de production en juste temps, cest la demande du client final qui dclenche la production, donc les besoins face aux distributeurs. Les contraintes imposes aux fournisseurs en terme de dlai de livraison sont donc trs forts et exigent un transport performant et flexible. B) La logistique aval (ou de distribution) : Elle a pour mission lacheminement des produits vers le client. Lobjectif est de rendre le meilleur service au client au moindre cot. C) La logistique globale :

On parle aussi de la gestion de la chane logistique qui est une fonction transversale qui rgule les flux physiques (rels), mais aussi les flux dinformations du fournisseurs jusquau client.

3) Les enjeux de la logistique :

Il concerne lentreprise et son environnement. A) Au niveau de lentreprise : La logistique a des effets sur la stratgie de lentreprise (24 heures chrono de la Redoute), sur les cots (optimiser lapprovisionnement), la flexibilit avec le juste temps (rduction des stocks, production en flux tendu) et sur la gestion des flux dinformation (logiciel ERP entreprise ressource planning et SCM supply chain managment). B) Au niveau de lenvironnement : La logistique influence le domaine des transports, le dveloppement rgional ou local (les entreprises simplantent plus volontiers dans une rgion o linfrastructure logistique est solide), et dans lenvironnement scientifique et technique (dveloppement de linformatique, des logiciel ERP et SCM).

II. Lapprovisionnement :
1) Dfinition :
La politique de lapprovisionnement prsente 2 aspects essentiel, la gestion des achat et celle des stocks.

2) Les objectifs de la politique dapprovisionnement :

jOptimiser les cots (fournisseur, gestion des stocks). jQualit (le produit devra rpondre aux exigences de qualit). jLa flexibilit (capacit dadaptation des fournisseurs notre demande : le juste temps, respect des dlais) jLa scurit (rduire les risques de rupture de stock).

3) Les phases de lachat :

Les achats entre entreprises sont des achats de professionnels professionnels (achat B to B, busines to business). Ils se caractrisent par une forte implication rciproque entre clients et fournisseurs. Il existe diffrentes phases dans lachat : jLa reconnaissance et lanticipation des besoins (selon la demande, les contraintes de cots). jLa recherche des fournisseurs (appel doffre). jLe recueil et lanalyse des propositions (prix, dlais, qualit, scurit). jLa commande. jLe suivi de la commande et de la livraison. jLa remonte dinformation et lvaluation des performances. De nos jours les entreprises ont tendances davantages sous-traiter (o co-traiter) ou mme externalit (dlaisser des activits annexes) une partie de leur activit, les achats reprsentent donc un poids croissant dans le prix de vente du produit.

4) Le rle de lacheteur :
Le dpartement achat ainsi que le rle de lacheteur ont t profondment modifi, les achats devenant un vritable enjeux stratgique pour les entreprises, do le terme de mercatique des achats. Le dpartement des achats se compose gnralement de 3 fonctions : jLa mercatique des achats qui prend les dcisions stratgiques. jLes ngociations dachat qui se font moyen terme. jLes approvisionnements (achat et gestion des stocks court terme).

5) Les mthodes de gestion des stocks :

On distingue la gestion conomique et la gestion flexible des stocks. A) La gestion conomique : Les mthodes de gestion conomique des stocks sappuient sur des modles comme celui de Wilson avec les notions de stocks minimales, de scurit et dalerte. Le problme central est de dterminer le nombre de commandes qui permettra de minimiser le cot total des stocks. B) La gestion flexible : Les mthodes de gestion flexible sinspirent des mthodes japonaises fondes sur une gestion des stocks par laval. Le juste temps vise rduire les dlais et la dure du cycle de production ce qui permet une nette diminution du volume des stocks. Les fournisseurs et distributeurs deviennent partenaire en pratiquant lECR (change dinformations afin e rpondre aux besoins du consommat

La Chane Logistique Globale

Les mois rcents ont vu laffrontement entre les tenants de lancienne conomie et la nouvelle conomie, mme si depuis la poussire a eu tendance retomber. Au-del des oppositions entre le click and mortar et le brick and mortar , un point de convergence apparat : le mortier. Un besoin stratgique existe de grer le flux global des produits ou des services entre les clients et les fournisseurs. Une gestion efficace du flux (en dlai, qualit et cot) peut faire la diffrence entre le succs et lchec pour les entreprises dans le nouvel environnement conomique, quelle que soit sa qualification. La gestion de la chane logistique globale est ainsi sortie du cercle restreint des experts et des diteurs de logiciels pour faire une irruption sur la scne publique, parfois au travers dhistoires dhorreur pour le consommateur : commandes de Nol livres le premier de lan, voire mme aprs lEpiphanie Si le phnomne Internet a contribu la mdiatisation du concept, il existe une vague de fond lie aux volutions de lenvironnement conomique, poussant une nouvelle approche de la gestion des flux oprationnels de lentreprise. Dfinition La chane logistique globale - ou supply chain selon le vocable anglo-saxon qui mriterait plutt dtre traduit par chane clients-fournisseurs - recouvre lensemble des mcanismes permettant de fournir des produits ou des services au bon moment, avec les bonnes quantits et au bon endroit : elle traite de lensemble des infrastructures, de lorganisation, des processus physiques et de linformation ncessaires la mise disposition de ces produitsservices, depuis la matire premire jusquau client final ; elle inclut les processus dachats-approvisionnements, de production et de distribution, et doit oprer de faon entirement intgre avec les ventes, le marketing et le dveloppement de produits nouveaux.

La diffrence fondamentale introduite par cette approche de gestion de la chane globale vis-vis du fonctionnement classique tient dans le caractre transversal aux fonctions et lorganisation de lentreprise. La chane logistique doit tre aligne avec la stratgie de lentreprise et mise en oeuvre en consquence. Compte tenu des fonctions mobilises, il sagit l dune responsabilit de niveau de direction gnrale.

Environnement de lentreprise Dans tous les secteurs, les socits tendent leur emprise gographique. La pression du client, les besoins de croissance des parts de march, la rduction des barrires commerciales et douanires et le potentiel li au progrs de la technologie sont les moteurs principaux de cette globalisation de lactivit. De nouveaux dfis en rsultent, tant en termes de mise en place de stratgies dachats et dapprovisionnement au niveau mondial que de capacit tre prsents sur de nouveaux marchs (figure 1). Les opportunits sont fortes, mais pour en tirer parti les entreprises doivent passer de la vision la pratique. Alors que le monde semble se rtrcir, les distances sabolir, les chanes logistiques deviennent plus longues et plus complexes. Aujourdhui, les entreprises dcouvrent que les chanes logistiques dont elles dpendent traversent les frontires et font appel des relations avec un nombre croissant de partenaires et de fournisseurs. La chane logistique traditionnelle na plus davenir. Pousser les produits et les services vers le client mme le plus efficacement possible ne suffit plus. Elle doit maintenant se trouver au coeur des stratgies oprationnelles, tant industrielles que clients : il sagit dans certains cas dune question de survie. Certaines des meilleures pratiques prconises actuellement en termes de chane logistique auraient t considres comme des hrsies il y a encore peu de temps. Qui aurait propos de partager avec ses fournisseurs des informations sensibles sur la demande clients ou bien de crer des partenariats avec ses concurrents ? Les dfis relever Les contraintes lies ce nouvel environnement peuvent tre regroupes en trois dfis. Les clients et les consommateurs sont toujours plus exigeants : aujourdhui, les clients demandent une disponibilit accrue des produits et des services, avec des possibilits de choix toujours plus varies et plus personnalises. Les zones montaires unifies - dont celle de leuro - et lInternet permettent ces clients une identification plus facile des fournisseurs les plus performants. Les clients les plus importants deviennent un des maillons cls de la chane. Dans ce monde du client roi , la gestion de la complexit et de la diversit devient la ralit et le challenge. La comptition se fait plus agressive et plus globale : la prsence de comptiteurs bas cots en provenance des pays nouvellement industrialiss, dans un contexte de disparition des barrires douanires, est une menace pour presque tous les secteurs. La convergence entre les diffrents secteurs et le nombre croissant de fusions et dacquisitions entre les acteurs majeurs du march redessinent le visage de la concurrence, tant au niveau global que local. Les cycles de vie produits deviennent toujours plus courts : la concurrence exacerbe force les entreprises mettre sur le march leurs nouveaux produits un rythme acclr. Une pression renforce sur lensemble du processus - depuis la conception jusqu la livraison physique des produits et la fourniture des services au client - sexerce pour rduire les cots et livrer plus efficacement. Les caractristiques cls

Une enqute conduite auprs de 200 entreprises dans 19 pays europens a permis de dgager les trois caractristiques majeures dune chane logistique performante. Une chane logistique oriente clients Servir des clients toujours plus exigeants, existants ou nouveaux, constitue le premier moteur de transformation de la chane logistique. Les pressions de la concurrence ne font que renforcer ce dfi. Le passage dun mode pouss-pilot par lentreprise au mode est une tendance claire et irrversible, avec une double ncessit : tir-pilot par le client

- des chanes personnalises construites pour satisfaire les besoins lis aux diverses offres produits-services destination de clients-canaux de distribution multiples ; - une chane logistique capable de prendre en compte la demande de cohrence globale - et donc de rationalisation - rclame par les clients globaux, mais sans sacrifier la diversit locale. La problmatique critique - que lon a pu nommer le paradoxe de la globalisation - consiste satisfaire la varit des besoins clients locaux, tout en tirant parti dconomies dchelle offertes par la globalisation. Les entreprises doivent sassurer que les processus impliqus dans leur chane logistique exploitent la globalisation, tout en garantissant la ractivit ncessaire un service de proximit. Les entreprises doivent tre prtes dlaisser les modles classiques de production pour mettre en oeuvre des approches plus innovantes telles que la diffrenciation retarde rduisant les priodes geles dans leur plan de production, adaptant leurs produits le plus en aval possible, en exploitant, par exemple, des techniques de production la demande. Lintgration et la synchronisation du rseau logistique Les participants de lenqute pensent que dici cinq ans, 95 % des chanes logistiques seront pilotes par la demande. Pour atteindre cet objectif, les entreprises devront tre capables : - de partager des donnes sur la demande entre clients et fournisseurs (ces donnes sont une information sensible, qui prsente le risque dtre utilise comme une arme concurrentielle contre lun des partenaires) ; - dintgrer des systmes dinformation incompatibles ; - de mettre en oeuvre une flexibilit approprie des outils de production au niveau de lentreprise et de ses fournisseurs ; - dassurer leffort permanent ncessaire la synchronisation avec la demande de la chane logistique interne et celle des autres intervenants. Un monde pilot par la demande clients ncessite de mettre en oeuvre un management par le flux. Il ne dispense pas davoir des performances oprationnelles au-del de la norme. Au

contraire, elles deviennent cruciales. La production des produits-services devra tre pilote avec un panel plus large de mesures de performance (telles que le respect des chances et le pourcentage de commandes clients satisfaites, et non plus seulement lefficacit dutilisation des moyens et les volumes livrs). Une stratgie de partenariats renforcs Aujourdhui, une tendance claire se manifeste en faveur de cooprations renforces entre les entreprises. Lenqute montre que ce mode de fonctionnement est vu comme une voie davenir. Si peu de doutes sont exprims quant aux avantages de la coopration ou du partenariat, les succs rels en ce domaine se font attendre. Les partenariats sont souvent vcus selon lquation je gagne-vous perdez . Les partenaires dans la chane cherchent le moyen de rduire leurs propres risques plutt que de construire des situations o les deux cts sont gagnants. Cependant, en dpit de ce constat un peu sombre, la conviction est largement partage que les obstacles au dveloppement de vritables collaborations sont surmontables et que, dans les cinq prochaines annes, on assistera un vritable basculement des organisations vers des partenariats oprationnels. Ces partenariats seront le fait de collaboration avec des industriels non concurrents (80 % des prfrences), des industriels concurrents (55 %), des clients (90 %) et des fournisseurs (90 %). Cette volution sinscrit dans la tendance au recentrage sur les processus coeur de mtier - en particulier la gestion de la marque, du capital clients et lintroduction de nouveaux produits et lexter-(merci de lire la tourne partir dici)nalisation des activits considres comme non stratgiques, par exemple livraison, transport et entreposage. Modalits de mise en place Une fois identifies les tendances cls en matire denvironnement concurrentiel et les facteurs dictant la performance de la chane logistique, il ne reste plus aux dirigeants qu les prendre en compte (figure 2) La reconfiguration de la chane logistique est une dmarche complte qui doit se faire deux niveaux, dabord le rexamen des principes stratgiques de la chane logistique ou plutt des chanes logistiques, ensuite la mise en place des nouveaux modes de fonctionnement en sappuyant sur le triptyque outils-processus-organisation. Des choix stratgiques La chane logistique est aujourdhui encore trop le rsultat du collage de ses diffrentes composantes achats-approvisionnements-production-distribution, assembles au gr de lhistoire de lentreprise (avec des volutions de primtre et dorganisation qui se sont sdimentes) et selon une vision parfois monolithique du client. Dans lenvironnement complexe de lentreprise globale, plusieurs chanes logistiques adaptes aux segmentations clients-produits de lentreprise sont dailleurs souvent ncessaires.

Une premire tape consistera donc en une remise en cause de cet assemblage en sefforant de redessiner les chanes les plus appropries aux besoins daujourdhui et de demain. Cette refonte doit se faire au travers dune dmarche de questionnement (voir encadr) portant sur les points cls constituant la base dune chane logistique, tels que lapproche des clients, les arbitrages en terme dinvestissements moyens/stocks, la place faite aux fournisseurs et partenaires Ce questionnement sapplique la configuration actuelle de la chane logistique pour mettre en vidence les enjeux damlioration, voire les hiatus entre les objectifs stratgiques et les choix oprationnels. Il peut tre utilis de faon efficace pour dfinir les caractristiques de nouvelles offres globales produits/services/canaux de distribution. Son application certains checs rcents et mdiatiss de lInternet permet une mise en perspective instructive De nouveaux modes de fonctionnement La mise en place de nouveaux principes stratgiques est confronte un certain nombre dobstacles (figure 3). La dclinaison oprationnelle de la dmarche de reconfiguration passe par la mise en oeuvre effective du triptyque outils/processus/organisation. Les outils Aborder laspect outils en premier peut sembler mettre la charrue avant les boeufs. Cependant, si les concepts dvolution de la chane logistique globale ne sont pas forcment novateurs, pour la plupart, ils ont t dcrits voil plus de 20 ans, cest grce de nouveaux outils quon peut enfin envisager de les mettre en oeuvre. Cette nouvelle gnration doutils dcisionnels (les APS : Advanced Planning Systems) doit permettre daborder le pilotage de chanes logistiques sophistiques - tires par la demande multi-pays et multi-canaux. Des effets de levier puissants sont aussi trouvs dans la mise en oeuvre de technologie Internet et le dploiement - en cours ou achev - des ERP. Des prcautions dans la mise en oeuvre sont nanmoins ncessaires, une fois de plus, la technologie ntant pas la solution miracle. Une approche en trois tapes doit tre envisage. Une premire tape consiste identifier les limites des outils, alors mme que les performances promises en terme doptimisation et de simulation laissent place des attentes parfois excessives chez les spcialistes de la gestion de chane logistique. Aprs des annes de frustration manipuler les informations brutes fournies par les outils classiques, lespoir de pouvoir enfin donner des dlais en temps rel son client, de jongler avec les capacits disponibles de son rseau dusines ou de positionner ses stocks de faon optimale est souvent trs fort. La ralit pratique est plus terre--terre tant du fait dune maturit technique non encore atteinte par ces outils, que des difficults apprhender la ralit dans les modles. En effet, pour fonctionner effectivement ces modles doivent tre simples sinon simplistes. Une deuxime tape rside dans la dfinition dun mode demploi raliste de ces outils. Comme pour les techniques plus anciennes - tel le MRP (Material Requirement Planning) en

son temps - la dfinition des modalits dutilisation appropries ncessite une courbe dapprentissage. Savoir construire des solutions robustes sinon frustes est une ncessit. Lobtention de modles doptimisation donnant des rsultats rptitifs partir dun mme jeu de donnes ne va pas de soi, leffet papillon nest jamais trs loin. Une approche progressive est ncessaire pour construire la solution recherche, en introduisant pas--pas la sophistication, comme par exemple le nombre de contraintes optimiser Savoir limiter le champ dutilisation est galement indispensable pour obtenir des rsultats exploitables dans un temps raisonnable. Une remise de dlai en temps rel en utilisant des fonctions de simulation ncessite le plus souvent de se limiter des produits et des clients slectionns. Les autres devront tre grs sur la base de mthodes plus rustiques de dlais fixes calculs de faon rgulire mais non instantane Une troisime tape consiste enfin sassurer du niveau de qualit minimal des informations en entre. Un travail de fond doit porter sur le filtrage et lharmonisation des informations en provenance des systmes oprationnels. Les vertus des ERP et le travail de fond qui prside leur mise en place sont les bienvenus. Dans le cas de lutilisation de systmes htrognes la tche dassemblage - et de construction dinterfaces - ne doit pas tre sous-estime : les dlais de mise en place en grandeur relle sont bien souvent diffrents des quelques semaines, voire quelques jours parfois annoncs. Les processus La promesse de ces outils, mme tempre par le retour dexprience, ne doit pas faire oublier la ncessit dune mise plat des processus. Le Paradoxe de la Globalisation voqu prcdemment doit pouvoir tre trait. La conception de ces nouveaux processus doit sappuyer sur des lignes de force : - La segmentation clients/produits de la gestion, rendue possible par lutilisation doutils de gestion intelligente de linformation et ncessaire du fait de la complexit traiter. A lheure des chanes logistiques globales, le traitement uniforme des clients/produits nest ni possible, ni conomique. Les solutions proposes doivent prendre en compte les caractristiques ABC combines des clients et produits. - La fiabilisation des activits de gestion lmentaires, portant sur les tches oprationnelles (identification produits, saisie de commandes) pour assurer la qualit des donnes de base, telles que la description de rfrences livrer, la dfinition des engagements de dlais, la quantit en stocks, la connaissance des produits et des quantits expdies en temps et en heure. Concernant ces aspects de base, les enqutes de satisfaction client font apparatre une instabilit encore tonnante, source de frustration majeure. - Larticulation du processus global en trois composantes, une gestion commune de linterface client regroupant toutes les activits transactionnelles de la prise de la commande la livraison, une planification amont rglant les grands quilibres (capacits de production, arbitrage sur les stocks, priorits clients) et une planification aval agissant comme un outil de gestion de crise (prise de dcision instantane en fonction des volutions de la demande, des incidents en production, des problmes dapprovisionnement). Ces composantes doivent pouvoir tre actionnes simultanment et non plus selon les modes squentiels du pass.

- Linvention de nouvelles mthodes de travail, dcrivant comment collaborer le plus efficacement possible. Au-del de dclaration de principes, ces modes coopratifs entre des acteurs varis localiss dans des sites multiples et des pays diffrents sont crer sans que lon puisse sappuyer sur de nombreux retours dexprience. Ces dmarches collaboratives gagneront tre rodes au sein de lentreprise avant dtre dployes largement vers les clients et les fournisseurs, lchelle de la chane globale. Les dfis en ce domaine sont la hauteur des attentes places. Pour sen convaincre, il suffit de penser au chemin ncessaire pour faire collaborer des ateliers ou des services sur un mme site. Dans le monde de la chane logistique globale les dimensions multi-fonctions, multi-sites et multi-cultures doivent tre traites, parfois en temps rel et face au client. Lorganisation La dernire composante prendre en compte, pour faire fonctionner ces chanes logistiques globales, concernent la mise en place des organisations qui sauront utiliser les outils et appliquer les nouveaux processus. Les modles oprationnels nont pas forcment de prcdents, mme dans dautres domaines, comme par exemple la finance. Lorganisation doit fonctionner dans un environnement du quotidien et de linstantan multi-fonctions, multisites et multi-cultures. La difficult tient la fois dans la rpartition entre les diffrents niveaux, local, rgional ou global, et dans le besoin de ractivit exige. Le rfrentiel le plus proche dont on dispose sur ce sujet pour apporter un dbut de rponse est celui des grands projets multinationaux. Force est cependant de reconnatre que du fait du caractre temporaire, la problmatique en est plus simple. Les difficults lies la construction de structures stables avec des enjeux de pouvoir forts y sont attnues. Les points cls en matire dorganisation sont les suivants : - La mise en place de structures capables de traiter de faon routinire et dpassionne une problmatique de conflits. Dans le cadre du fonctionnement de la chane globale, le rle majeur de lorganisation associe nest pas de grer les trains qui arrivent lheure, mais ceux qui sont en retard. Le conflit et larbitrage sont au coeur de lorganisation, chaque acteur son niveau tant l pour faire prvaloir le point de vue de son mandant - client, producteur, fournisseur ou partenaire, local ou global, long terme ou court terme. - Le dploiement de lorganisation au travers des dimensions gographiques et multilingues. Cette dimension dans lespace peut paratre moins perturbante, mais il existe aujourdhui peu dorganisations avec une telle diversit qui - sur la dure - sachent fonctionner dans un rythme de linstantan. Lexprience des grands projets est l encore pour tmoigner du challenge. La bonne pratique en la matire consiste localiser les quipes dans un espace gographique unique - le plateau projet - permettant le fonctionnement optimal. Lorganisation ncessaire la gestion logistique globale ne disposera pas de cette facilit. Les premires expriences de plateaux projets virtuels peuvent fournir des pistes pour trouver des solutions et apprhender les cueils. - La mise en oeuvre de nouvelles comptences. Cette action est rendue ncessaire par la prise en charge des nouveaux outils et la gestion en instantane des dcisions dans un

environnement complexe. De faon un peu schmatique, il sagit de passer de la gestion du magasin celle du rseau global. De lavis des entreprises consultes dans notre enqute, cet accroissement des comptences est une difficult majeure. Dans ce contexte, la dimension de pilotage du changement prend une place particulirement importante pour mettre en place de nouvelles chanes logistiques globales. Mme si le nombre dacteurs impliqu est plus limit que dans le cadre des projets de transformation utilisant des ERP, la complexit peut dpasser celle rencontre dans ces projets, car parfois plus diffuse, notamment du fait des enjeux de pouvoir. Rvolution ou e-volution Chaque poque a tendance simaginer comme unique avec des problmes jamais rencontrs par ses prdcesseurs. Il est donc normal que lge de chane logistique globale - comme on a pu parfois appeler cette priode venir - nchappe pas ce biais. Il est cependant clair quaujourdhui des opportunits fortes sont l pour les entreprises qui sauront les saisir et construire les nouveaux modes de fonctionnement adapts (figure 4). La dmarche de mise en place de chanes logistiques globales est un des lments de la performance pour les entreprises. Il y a bien l une volution naturelle en regard du chemin parcouru dans les annes passes, mais il existe aussi un vrai potentiel de rupture par rapport des fonctionnements maintenant obsoltes, qui peut transformer les donnes de la comptitivit des entreprises.

Les 6 questions cls de la stratgie de la chane logistique De quelle interface client veut-on se doter ? Un premier choix consiste dfinir les caractristiques cls de lapproche client, au travers du niveau de personnalisation des produits choisis, de la production standardise la conception la demande , et des modes daccs aux clients retenus, notamment les canaux de distribution utiliss Des approches multiples peuvent tre considres en fonction de la segmentation du portefeuille produits/clients de lentreprise. Chacune de ses approches devra faire lobjet dune dclinaison en terme de chane logistique. Quelle orientation sera privilgie en terme de rponse la demande : la productivit ou la ractivit ? Les contraintes lies aux caractristiques des produits/services - commodit ou innovation - et la prdictabilit de la demande doivent tre mises en vidence pour valuer les possibilits offertes en terme de suivi de la demande. Tous les choix ne sont pas disponibles. Des produits faibles marges et fortes volatilits ne font pas forcment des entreprises heureuses. Cette vidence semble cependant avoir chapp certains Business Plans de lInternet, mais peut se trouver au coeur de certaines pratiques de lancienne conomie Quelle est la place des nouveaux produits dans la stratgie de lentreprise ? Le renouvellement plus ou moins frquent et profond de la gamme produits/services ne rclame pas les mmes performances, ni la mme agilit. Les arbitrages cot/performance

doivent tre adapts. La dmarche dintroduction des nouveaux produits doit tre intgre la configuration de la chane logistique et non traite de faon subsidiaire. O se situent les conomies dchelle ? Les concentrations actuelles en terme industriel vont parfois loppos du credo dil y a peu sur les bnfices de la localisation au plus prs du march. Il appartient chaque entreprise de revisiter pour ses couples produits/clients et infrastructures les bons niveaux de localisation. Limpact des nouveaux outils dinformations (entreprise virtuelle, capacit dcisionnelle) peut bousculer les ides reues. O se positionne le dcouplage de la chane logistique ? Le concept de flux tir , pour aussi attractif quil puisse tre, a ses limites dans la ralit, que ce soit sous la forme de produits finis sur un parc de stockage disposition de ses clients, ou de composants dans les magasins de son fournisseur. Chaque chane doit, un moment donn, grer la contradiction entre une demande volatile et des capacits plus ou moins flexibles. Ce point de dcouplage doit tre pilot en fonction de choix raisonns (niveaux de services, caractristiques produits, flexibilit industrielle ). Quel niveau dintgration fournisseur ? L encore, au-del des choix de principes, une approche pragmatique pour chaque composant achet doit tre dfinie, des choix faits en connaissance de cause entre lintgration complte du fournisseur sa chane logistique (jusqu la conception commune produit) et une gestion au coups par coups, retenant le moins disant.