FLVIO AUGUSTO CELLA-DE-OLIVEIRA

ECOEFICINCIA: COMPETNCIA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL. UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE ACUMULADORES DE ENERGIA

LONDRINA 2012

FLVIO AUGUSTO CELLA-DE-OLIVEIRA

ECOEFICINCIA: COMPETNCIA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL. UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE ACUMULADORES DE ENERGIA

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps Graduao em Administrao PPGA da Universidade Estadual de Londrina UEL como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Administrao.

LONDRINA 2012

Catalogao elaborada pela Diviso de Processos Tcnicos da Biblioteca Central da Universidade Estadual de Londrina.

Dados Internacionais de Catalogao-na-Publicao (CIP)

O48e

Cella-de-Oliveira, Flvio Augusto. Ecoeficincia : competncia para a sustentabilidade organizacional : um estudo de caso na indstria de acumuladores de energia / Flvio Augusto Cella de Oliveira. Londrina, 2012. 158 f. : il. Orientador : Luciano Munck. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Estadual de Londrina, Centro de Estudos Sociais Aplicados, Programa de PsGraduao em Administrao, 2012. Inclui bibliografia. 1. Organizaes Sustentabilidade Teses. 2. Triple bottom line Teses. 3. Acumuladores Indstria Teses. 4. Indstria Estudo de casos Teses. 5. Administrao de empresas Teses. I. Munck, Luciano. II. Universidade Estadual de Londrina. Centro de Estudos Sociais Aplicados. Programa de Ps-Graduao em Administrao. III. Ttulo. CDU 658.012.4

AGRADECIMENTOS Manifesto meus agradecimentos a todos que fizeram parte da caminhada que culminou neste trabalho, com destaque: - Ao Prof. Dr. Luciano Munck, orientador deste trabalho, que sempre esteve disposto a atender e repassar seu conhecimento, mesmo em seu perodo de frias; - Aos participantes da banca de defesa: Prof. Dr. Charbel Jose Chiappetta Jabbour e Prof. Dra. Lilian Mara Aligleri; assim como ao Prof. Dr. Luis Miguel Luzio dos Santos pela participao na banca de qualificao; - A todos os colegas do Grupo de Estudos e Pesquisas em Pessoas, Competncias e Sustentabilidade GEPPCS, por terem contribudo com discusses e materiais relevantes para a elaborao deste trabalho; - A empresa que permitiu a realizao da pesquisa, em especial aos colaboradores Barreto, Joseane, Silvanete, Caroline e Jos Claudino; - Aos Professores, colegas (principalmente Bernardo, Mauro e Dayanne), funcionrios (em especial ao Francisco Carlos Navarro por, mesmo de frias, ter viabilizado a documentao para acontecimento da banca de defesa e sempre ter auxiliado nos processos legais e burocrticos) e colaboradores do Programa de Ps Graduao em Administrao da Universidade Estadual de Londrina PPGA-UEL; - Ao curso de Administrao da Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR, Campus Pato Branco, por minha formao, a qual me possibilitou chegar at aqui, em especial o apoio e exemplo da Prof. Dra. Ivete Ins Pastro, Prof. Dra. Maria de Lourdes Bernartt, ao Prof. Dr. Paulo Cezar Dondoni, e a Prof. M.Sc. Denise Rauber; - A todos que, mesmo de formas indiretas, contriburam para a realizao deste trabalho, em especial a minha famlia (Iraci, Flavio, Daniela e Ana Paula); Marinli Marcela Flessak; amigos, em especial ao Pedro Henrique de Gois; e meu mdico (Prof. Dr. Marcos Liboni).

CELLA-DE-OLIVEIRA, F. A. Ecoeficincia: competncia para a sustentabilidade organizacional. Um estudo de caso na indstria de acumuladores de energia. 2012. 158f. Dissertao de Mestrado (Programa de Ps Graduao em Administrao - PPGA) Universidade Estadual de Londrina (UEL), Londrina, 2012.

RESUMO
A presente dissertao, ao trabalhar com os temas sustentabilidade organizacional e ecoeficincia aliado a lgica das competncias e a teoria do agir organizacional, foi orientada pela pergunta de pesquisa Como a ecoeficincia, enquanto uma competncia organizacional, compe a sustentabilidade organizacional?, a qual originou o objetivo de analisar, sob a tica da teoria do agir organizacional e da lgica das competncias, a ecoeficincia enquanto uma competncia organizacional componente da sustentabilidade organizacional. Para que tal objetivo pudesse ser alcanado, uma reviso terica abordou a sustentabilidade organizacional, a qual entendida como o equilbrio das sustentabilidades organizacionais econmica, ambiental e social; e a ecoeficincia que trata do progresso econmico e ambiental necessrios para o aumento da prosperidade econmica atravs da utilizao mais eficiente dos recursos e de menos emisses nocivas para o ambiente. Em um segundo momento abordou-se a lgica das competncias, entendida como um processo de formao e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, tendo em vista o aprimoramento de sua capacitao, podendo, dessa forma, adicionar valor s atividades da organizao, da sociedade e a si prprio. Por fim, apresenta-se ainda a teoria do a teoria do agir organizacional, que exprime uma maneira de ver e conceber os fenmenos organizacionais em termos de processo, o que permite fazer a ligao entre a ecoeficincia e as competncias. Ainda um estudo de caso, tanto qualitativo como quantitativo, adentrou em uma indstria do ramo de acumuladores de energia baterias automotivas, angariando dados a respeito do tema estudado. Ao final deste trabalho foi possvel compreender a ecoeficincia como componente fundamental da sustentabilidade organizacional e, a partir da teoria do agir organizacional, a mesma pode ser visualizada como um agir organizacional e, portanto, passvel de ser compreendida como uma competncia de apoio sustentabilidade organizacional. A combinao da ecoeficincia enquanto uma competncia organizacional tambm culminou nos indicadores da ecoeficincia atravs de competncias, o que mostrou-se um verstil instrumento capaz, ainda, de ser replicado em outras organizaes. Palavras-chave: Sustentabilidade organizacional. Triple Bottom Line. Ecoeficincia. Indicadores. Competncias Organizacionais. Agir Organizacional.

ABSTRACT
This dissertation, study the themes organizational sustainability, eco-efficiency, competences and organizational theory of action. The research question is "How eco-efficiency, as an organizational competence, makes up the organizational sustainability?". The objective is "analyze, from the perspective of organizational theory of action and competences, eco-efficiency as an organizational competence component of organizational sustainability." For this objective could be achieved, a literature review addressed the organizational sustainability, which is understood as the balance of organizational sustainabilities economic, environmental and social and eco-efficiency that addresses the environmental and economic progress needed to increase economic prosperity through more efficient use of resources and less harmful emissions into the environment. In a second phase addressed the competences, understood as a process of formation and development of knowledge, skills and attitudes, with a view to improving its capacity and can thus add value to the activities of the organization of society and himself. Finally, we present also the theory of organizational action, it expresses a way of seeing and designing organizational phenomena in terms of process, which allows the connection between eco-efficiency and competences. Although a case study, both qualitative and quantitative study, into a industry energy accumulators - car batteries. At the end of this dissertation was possible to understand the eco-efficiency as a key component of organizational sustainability, and from the theory of organizational action, it can be viewed as an organizational act, and therefore liable to be understood as a responsibility to support organizational sustainability . The combination of ecoefficiency as an organizational competence also resulted in eco-efficiency indicators through expertise, which proved to be a versatile instrument that can also be replicated in other organizations. Key-words: Organizational Susteinability. Triple Organizational Competences. Organizational Act. Bottom Line. Eco-efficiency. Indicators.

NDICE DE ILUSTRAES

Ilustrao 1: Framework da sustentabilidade organizacional.....................................39 Ilustrao 2: Recursos da competncia 'delivering quality product'...........................56 Ilustrao 3: Arquitetura da competncia 'delivering quality product'.........................57 Ilustrao 4: Modelo de formulrio para mensurao do grau de desenvolvimento das entregas e recursos..............................................................................................60 Ilustrao 5: Modelo de Sustentabilidade Organizacional e sua arquitetura de competncias..............................................................................................................66 Ilustrao 6: Escala de avaliao das entregas..........................................................92 Ilustrao 7: Fontes e instrumentos de coleta e anlise de dados, e suas interaes. .....................................................................................................................................94 Ilustrao 8: Representao de um acumulador de energia bateria.....................101 Ilustrao 9: Modelo de sustentabilidade organizacional com detalhamento das competncias de apoio da ecoeficincia..................................................................110 Ilustrao 10: Distribuio das respostas do questionrio aplicado aos gestores (a) e colaboradores (b)......................................................................................................114 Ilustrao 11: Escala de mensurao do nvel de entregas da competncia ecoeficincia..............................................................................................................115 Ilustrao 12: Escala individual do grau de desenvolvimento das entregas da competncia ecoeficincia, na percepo dos gestores (representado por O) e dos colaboradores (representado por X).........................................................................116

NDICE DE QUADROS

Quadro 1: Estrutura da dissertao............................................................................15 Quadro 2: Definies tericas da pesquisa................................................................16 Quadro 3: Nveis de sustentabilidade organizacional.................................................27 Quadro 4: Conceitos da framework de sustentabilidade organizacional....................40 Quadro 5: Conceitos de ecoeficincia........................................................................48 Quadro 6: Conquistas e desafios relacionados ao conceito de ecoeficincia............50 Quadro 7: Tipos de competncia................................................................................55 Quadro 8: Categorizao das competncias..............................................................67 Quadro 9: Dimenses da ecoeficincia......................................................................71 Quadro 10: Indicadores de ecoeficincia do WBCSD................................................73 Quadro 11: Indicadores de desempenho econmico.................................................75 Quadro 12: Indicadores de desempenho ambiental...................................................77 Quadro 13: Indicadores industriais de ecoeficincia..................................................78 Quadro 14: Indicadores de ecoeficincia (competncias) e suas entregas esperadas. .....................................................................................................................................82 Quadro 15: Categorias de anlise utilizadas na interpretao das entrevistas..........89 Quadro 16: Demonstrao do entendimento da avaliao de entrega concentrada ou difusa...........................................................................................................................93 Quadro 17: Clculo da pontuao total dos questionrios dos gestores.................114 Quadro 18: Clculo da pontuao total dos questionrios dos colaboradores........114

NDICE DE TABELAS

Tabela 1: Itens constitutivos da escala utilizada para anlise do grau de desenvolvimento das entregas, na percepo dos gestores......................................91 Tabela 2: Itens constitutivos da escala utilizada para anlise do grau de desenvolvimento das entregas, na percepo dos colaboradores.............................92 Tabela 3: Resultado dos questionrios aplicados aos gestores...............................113 Tabela 4: Resultado dos questionrios aplicados aos colaboradores.....................113

LISTA DE ABREVIAES ACV CVP GRI ISO OECD ONG PmaisL RSC RSE SGA SO TAO TBL UNEP Avaliao do Ciclo de Vida Ciclo de Vida do Produto Global Reporting Initiative International Standardization Organization Organisation for Economic Co-Operation and Development Organizao No Governamental Produo Mais Limpa Responsabilidade Social Corporativa Responsabilidade Social Empresarial Sistema de Gesto Ambiental Sustentabilidade Organizacional Teoria do Agir Organizacional Triple Bottom Line United Nations` Enviroment Programme World Business Council For Sustainable Development World Comission for Environmental and Development

WBCSD WCED -

SUMRIO 1 INTRODUO.........................................................................................................10 1.2 ESTRUTURA DA DISSERTAO ......................................................................14 1.3 OBJETIVOS..........................................................................................................16

1.3.1 Objetivo geral..................................................................................................................... 16 1.3.2 Objetivos especficos ......................................................................................................... 16

2 DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL, SUSTENTABILIDADE E SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL...............................................................17 2.1 SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL - SO.................................................21 2.2 TRIPLE BOTTOM LINE TBL .............................................................................29 2.3 MODELO DE SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL...................................37 2.4 ECOEFICINCIA...................................................................................................44 3 A LGICA DAS COMPETNCIAS organizacionais................................................52 3.1 O CONCEITO DE ENTREGA...............................................................................58 3.2 MENSURAO DO GRAU DE DESENVOLVIMENTO DA COMPETNCIA......59 4 TEORIA DO AGIR ORGANIZACIONAL - TAO........................................................61 5 ECOEFICINCIA E COMPETNCIAS....................................................................66 5.1 MENSURAO E INDICADORES DE ECOEFICINCIA POR MEIO DE COMPETNCIAS........................................................................................................69 5.2 A COMPETNCIA DE SUPORTE ECOEFICINCIA E SUAS ENTREGAS.......80 5.3 SNTESE DA REVISO BIBLIOGRFICA...........................................................82 6 PROCEDIMENOS METODOLGICOS..................................................................85 6.1 PESQUISA DOCUMENTAL..................................................................................87 6.2 ENTREVISTAS SEMI ESTRUTURADAS.............................................................87 6.3 QUESTIONRIOS ................................................................................................89 6.4 ANLISE INTEGRADA DOS DADOS .................................................................93 6.5 A ORGANIZAO PESQUISADA .......................................................................94 7 RESULTADOS, ANLISES E DISCUSSES ........................................................96 7.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO .........................................................96 7.2 ANALISE DO GRAU DE DESENVOLVIMENTO DA COMPETNCIA ECOEFICINCIA.......................................................................................................112 8 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................124 REFERNCIAS.........................................................................................................133 APNDICES..............................................................................................................145

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1 INTRODUO J vm de longa data as primeiras preocupaes inerentes ao meio ambiente e a sociedade. Com a publicao do livro Silent Spring de Rachael Carson, em 1962 (CARSON, 1962), e posteriormente os relatrios Limits to Growth do Clube de Roma em 1972 (MEADOWS et al., 1972), e Our Comom Future em 1987 (WCED, 1991[1987]) os debates em torno dos problemas socioambientais passaram a ser assuntos tratados pela mdia e pela acadmia. Contudo, ainda que este debate j tenha quase meio sculo de vida, foi na ltima dcada que se observou a preocupao mais intensa de diversos segmentos da sociedade por este assunto, conferindo visibilidade ao debate. Ao abordarem-se os problemas socioambientais destaca-se a sustentabilidade, que trata do estado em que uma sociedade ou organizao apresenta, segundo o Triple Bottom Line - TBL de Elkington (1999), em relao a aspectos econmicos, ambientais e sociais, que so tratados pelo autor como pilares, ou seja, a sustentabilidade visa equacionar as preocupaes econmicas, ambientais e sociais de forma equilibrada, consequentemente abrandando os problemas socioambientais. Contudo, a sustentabilidade ainda um assunto relegado a segundo plano por diversos segmentos da sociedade e, neste contexto Agneli (2010) comenta que, as sociedades e as empresas do mundo inteiro tm de pensar que sustentabilidade no mais um assunto restrito ao crculo de profissionais especialistas em estudos sobre meio ambiente e sociedade. Aproximando a sustentabilidade do contexto organizacional, tm-se acompanhado um significativo nmero de organizaes buscando desenvolver-se de acordo com os preceitos da sustentabilidade e, como demonstram vrios autores (DILLICK; HOCKERTS, 2002; JAMALI, 2006; LABUSCHAGNEA et al., 2005; LINS; ZYLBERSZTAJN, 2010; VAN MARREWIJK, 2003; PANAYIOTOU; ARAVOSSIS; MOSCHOU, 2009; YOUNG; TILLEY, 2006), a academia tambm tem empregado seus esforos no estudo da sustentabilidade organizacional - SO. Em alguns casos esta aproximao deve-se a imposies legais e busca de legitimidade, mas o grande desafio ultrapassar estas barreiras da legislao e presses dos mercados, incorporando a sustentabilidade nos valores organizacionais. Novamente de acordo com Agneli (2010), tem se formado a conscincia de que o desenvolvimento no

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est dissociado das questes relativas sustentabilidade e, assim, os empresrios e gestores devem ajustar-se nova mentalidade global. Na sustentabilidade organizacional os pilares do Triple Bottom Line so compreendidos por vrios autores (DILLICK; HOCKERTS, 2002; JAMALI, 2006; KRANJC; GLAVIC, 2005) como a partes constituintes da sustentabilidades econmica, organizacional, sendo estas sustentabilidade organizacional

sustentabilidade organizacional ambiental e sustentabilidade organizacional social. A partir de ento, Dias et al. (2011), baseando-se em Savitz e Weber (2006) e Elkington (1999), criaram uma framework1 para sustentabilidade organizacional. Todavia, a framework, buscando aporte nos autores j mencionados, tambm apresenta o entendimento dos trs pilares do Triple Botton Line como trs sustentabilidades que, quando relacionadas duas a duas, resultam em trs fenmenos de relacionamento, que so: ecoeficincia (representante da integrao das sustentabilidades econmica e ambiental), insero socioeconmica (representante da integrao das sustentabilidades econmica e social), e justia socioambiental (representante da integrao das sustentabilidades ambiental e social). Assim, apontam os autores que, quando trabalhados concomitantemente, estes fenmenos de relacionamento estaro desenvolvendo as trs sustentabilidades, e assim caminha-se rumo a sustentabilidade organizacional. Para compreenso da framework de Dias et al. (2011) resgata-se a Teoria do Agir Organizacional TAO, de Maggi (2006), a qual exprime uma maneira de ver e conceber os fenmenos organizacionais em termos de processos. A partir deste prisma, conforme apresentado por Munck, Munck e Souza (2011), a sustentabilidade organizacional pode ser vista como um agir organizacional e, por sua vez, seus elementos entendidos como sub agires. Ainda para os autores, o agir tambm est por trs das competncias organizacionais que, de acordo com Bitencourt (2005), Fleury e Fleury (2001) e, ainda, Dutra (2006), so um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, pode-se inferir que o grau de desenvolvimento destas competncias determina a capacidade ou no de a organizao atingir os resultados almejados e, portanto, a capacidade de desenvolver a competncia sustentabilidade organizacional, determina o grau de sustentabilidade que ser desfrutado pela
1 uma representao utilizada como uma forma de traduzir temas complexos possibilitando que sejam estudados e analisados (SHEHABUDDEEN; PROBERT; PHAAL, 2000).

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organizao. Atravs dos trabalhos de Souza (2010), assim como Munck e Souza (2009), reitera-se a possibilidade do pareamento entre competncias e sustentabilidade, quando ento os elementos constituintes da sustentabilidade organizacional e, por conseguinte a ecoeficincia, so compreendidos como competncias. Desta forma, a ecoeficincia uma das necessidades das organizaes na sociedade contempornea como parte desta caminhada rumo a sustentabilidade organizacional, seja, de acordo com Laville (2009), objetivando resultados ambientais, seja como ferramenta tica que visa a legitimidade e o incremento de competitividade, ou ainda como forma de agregao de valor econmico. Contudo, para tal, preciso uma reestruturao dos processos produtivos, e neste contexto utilizar-se- a lgica das competncias organizacionais como articuladoras desta mudana. Neste processo de mudana demandam-se ferramentas que permitam conhecer o grau de desenvolvimento da competncia, para posteriormente tratar-se de sua gesto. Para tal, o presente trabalho apropria-se dos indicadores de ecoeficincia, os quais so interpretados, nesta pesquisa, como entregas de uma competncia, e permitem uma avaliao do quo desenvolvida est a competncia em anlise. Desta forma, sendo a sustentabilidade organizacional um processo complexo e abrangente, a presente pesquisa destaca a ecoeficincia, conceito este que foi observado pela primeira vez na literatura em 1992, atravs da obra de Schmidheiny e WBCSD (1992). O WBCSD (2000) trabalha este conceito apontando a ecoeficincia como agregadora de valor econmico aliado a reduo e otimizao do consumo de recursos naturais. Entretanto, ao adotar a framework de Dias et al. (2011), a ecoeficincia avana sobre o conceito supracitado, tornando-se ainda mais ampla, uma vez que assume o papel de um sub agir capaz de viabilizar o desenvolvimento das sustentabilidades econmica e ambiental. Mediante a discusso apresentada at aqui, e considerando a sustentabilidade organizacional e seus componentes como competncias, chegouse ao problema da pesquisa que expresso pela seguinte questo: Como a ecoeficincia, enquanto uma competncia organizacional, compe a

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sustentabilidade organizacional?. Para responder tal problemtica, o trabalho pautase no paradigma funcionalista, conforme a organizao de Burrel e Morgan (2006) que, de acordo com os autores, baseia-se na pressuposio de que a sociedade tem existncia concreta e real e um carter sistmico orientado para produzir um estado de coisas ordenado e regulado. Em relao aos processos metodolgicos adotados a pesquisa realizada teve carter, tanto qualitativo quanto quantitativo. Em um primeiro momento foi realizada uma reviso bibliogrfica envolvendo assuntos relacionados a sustentabilidade e sustentabilidade organizacional, ecoeficincia, competncias e a teoria do agir organizacional. Elaborou-se ento, a partir da anlise conceitual integrada dos termos, um instrumento de mensurao da competncia ecoeficincia atravs de entregas esperadas, em seguida aplicado a uma indstria de acumuladores de energia baterias automotivas. O estudo enquadra-se como exploratrio e descritivo, contando com anlise documental, entrevistas e aplicao de questionrios. Instrumentos estes que forneceram subsdio para identificao do grau de desenvolvimento, assim como condies para captar informaes quanto aos processos de gesto, da competncia ecoeficincia. Ao final do trabalho, com aporte no referencial terico e na pesquisa emprica, foi possvel compreender a ecoeficincia enquanto um elemento fundamental para o desenvolvimento da sustentabilidade organizacional. Foi possvel, ainda, compreender a ecoeficincia como uma competncia organizacional, assim como identificar outras competncias de apoio relacionadas a esta. A partir das entregas da ecoeficincia foi mensurada a ecoeficincia na organizao pesquisada e, ao fim deste percurso, o trabalho finalizado deixando um instrumento para mensurao da competncia ecoeficincia por meio de entregas esperadas, o qual fornece subsdios para a gesto desta competncia. A presente dissertao gerou contribuies de carter terico ao discutir e posteriormente propor a aproximao da abordagem da sustentabilidade organizacional com a lgica das competncias. O elencamento dos indicadores da competncia ecoeficincia tambm consiste em um importante ganho que pode ser replicado para outras organizaes gerando resultados para estas, assim como possibilidades de melhoria destes indicadores. No campo emprico, a contribuio

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para a organizao pesquisada foi um mapeamento do quo desenvolvida encontrava-se a competncia ecoeficincia, dando-lhes parmetros para o gerenciamento desta. A partir do modelo proposto possvel sua replicao, o que permitir a confrontao dos dados obtidos em diferentes organizaes, gerando assim parmetros de anlise. Ainda a metodologia, que usou entregas para avaliao do fenmeno estudado, pode ser adaptada para o estudo de outros elementos da sustentabilidade organizacional, como a justia socioambiental e a insero socioeconmica. 1.2 ESTRUTURA DA DISSERTAO A presente dissertao foi organizada de forma a compor uma sequncia lgica no entendimento dos assuntos, conduzindo assim, para o objetivo proposto de analisar, sob a tica da teoria do agir organizacional e da lgica das competncias, a ecoeficincia enquanto uma competncia organizacional componente da sustentabilidade organizacional. Assim, a mesma foi organizada em oito captulos, sendo os estes apresentados no Quadro 1.

CAPTULO 2. Desenvolvimento Sustentvel, Sustentabilidade e Sustentabilidade Organizacional

DESCRIO Neste captulo tratada a diferenciao entre desenvolvimento sustentvel, sustentabilidade e sustentabilidade organizacional. abordado ainda o Triple Bottom Line, que para Elkington (1999) um modelo hierarquizador da sustentabilidade, o qual visualiza a mesma como suportada pelos pilares econmico, ambiental e social. Tal abordagem visualizada pelo prisma das organizaes desembocando em uma framework orientadora da sustentabilidade organizacional, e seus elementos, sendo um destes elementos a ecoeficincia, foco deste trabalho. Conceitua competncia individual e organizacional, sua hierarquizao e desenvolvimento. Em segundo momento tratada a aproximao da sustentabilidade organizacional com a sustentabilidade. Apresenta a teoria do agir organizacional, que confere uma forma diferenciada de conceber as organizaes, enquanto processos de aes e reaes intencionalmente racionais e limitadas. Na sequncia deste captulo discutida sua interao com o modelo de sustentabilidade adotado. E seu papel viabilizador da aproximao entre competncias e ecoeficincia. Demonstra o processo de aproximao entre ecoeficincia e competncias, assim como o debate das formas de mensurao da ecoeficincia, entendida, a partir de ento, como uma competncia. Para esta mensurao avana-se no estudo de indicadores e ainda no levantamento de entregas esperadas para a competncia ecoeficincia. (Continua...)

3. A lgica das competncias 4. A Teoria do Agir Organizacional TAO

5. Ecoeficincia e Competncias

15 (...Continuao) 6. Metodologia Apresenta as diretrizes e caractersticas da pesquisa realizada, a qual contou com abordagem, tanto quantitativa, como qualitativa. O estudo foi exploratrio o e descritivo, contando com anlise documental, e entrevistas semi estruturadas, assim como aplicao de questionrios. De posse dos resultados da pesquisa, o presente captulo apresenta os diferentes instrumentos de pesquisa, sua construo e os resultados obtidos, contrapondo-os com a teoria pesquisada.

7. Resultados, Anlise e Discusso 8. Consideraes finais

Apresenta as consideraes finais obtidas a partir da pesquisa realizada, respondendo os objetivos propostos; apresentando os avanos obtidos no campo terico e emprico; as limitaes e sugestes para pesquisas futuras. Quadro 1: Estrutura da dissertao. Fonte: Elaborado pelo autor.

Ao longo destes oito captulos so discutidos importantes conceitos embasadores do presente trabalho, assim, no intuito de permitir a visualizao dos principais contedos e autores abordados, elaborou-se o Quadro 2.
TERMO PRINCIPAIS AUTORES DEFINIO ABORDADO Desenvolvimento Elkington (2001) Partiu-se da primeira definio de desenvolvimento Sustentvel Hoff (2008) sustentvel, a qual, diz que o mesmo procura satisfazer Laville (2009) as necessidades da gerao atual, sem comprometer a Lins e Zylbersztajn (2010) capacidade das geraes futuras de satisfazerem as Mebratu (1998) suas prprias necessidades. Como ainda no h Sachs (2001) consenso a respeito de tal definio apresenta-se o Savitz e Weber (2006) debate em torno deste conceito, assim como termo WCED (1991 [1987]) sustentabilidade, a seguir. Sustentabilidade Ll (1991) Trata do estado em que uma organizao ou sociedade Mebratu (1998) apresenta em relao a aspectos econmicos, Munck e Souza (2009; ambientais e sociais. Refere-se capacidade de manter 2009a) algo em um estado contnuo. Carvalho e Bacelos (2010) Sustentabilidade Dillick e Hockerts (2002) Equilbrio das sustentabilidades organizacionais Organizacional Lins e Zylbersztajn (2010) econmica, ambiental e social, entendendo-se por Savitz e Weber (2006) equilbrio o balanceamento de investimentos e resultados nestas trs sustentabilidades. Triple Bottom Elkington (1999) um modelo hierarquizador da sustentabilidade, o qual Line - TBL Lemme (2010) centra-se no apenas sobre o valor econmico das Laville (2009) organizaes, mas tambm sobre o valor ambiental e social; ou seja, prope uma estrutura em pilares, onde cada um responsvel por uma perspectiva para atingir um estado de sustentabilidade. Ecoeficincia Piotto (2003) Trata do progresso econmico e ambiental necessrios Salgado (2007) para o aumento da prosperidade econmica, atravs da WBCSD (2000; 2000a) utilizao mais eficiente dos recursos e de menos Young e Tilley (2006) emisses nocivas para o ambiente. No contexto do TBL representa as sustentabilidades econmica e ambiental. (Continua...)

16 (...Continuao) Competncias Processo contnuo e articulado de formao e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes em que o indivduo responsvel pela construo e consolidao de suas competncias a partir da interao com outras pessoas no ambiente de trabalho, tendo em vista o aprimoramento de sua capacitao, podendo, dessa forma, adicionar valor s atividades da organizao, da sociedade e a si prprio. Agir Maggi (2006) Exprime uma maneira de ver e conceber os fenmenos Organizacional Munck e Souza (2009; organizacionais em termos de processo, ou seja, no 2011) separa organizao e sujeito agente; compreende a organizao como processo de aes e decises. Quadro 2: Definies tericas da pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor com base nos autores citados. Bitencourt (2005) Dutra (2007; 2001; 2001a) Mills, et al., (2002) Fleury e Fleury (2001; 2001a)

1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo geral Analisar, sob a tica da teoria do agir organizacional e da lgica das competncias, a ecoeficincia enquanto uma competncia organizacional componente da sustentabilidade organizacional. 1.3.2 Objetivos especficos Explicar a ecoeficincia enquanto uma competncia e elemento estruturador da sustentabilidade organizacional; Delinear as competncias que compem a ecoeficincia; Estruturar um instrumento para avaliao da ecoeficincia; Mensurar e debater o nvel de desenvolvimento da competncia ecoeficincia como suporte sustentabilidade organizacional.

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DESENVOLVIMENTO

SUSTENTVEL,

SUSTENTABILIDADE

SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL A sustentabilidade organizacional trata do estudo da sustentabilidade no mbito das organizaes, tentando manter o equilbrio entre as perspectivas econmica, ambiental e social. Assim, preocupa-se tanto com os interesses financeiros da organizao e dos shareholders2, quanto com a manuteno do ambiente natural e das relaes sociais sobre influncia da organizao (stakeholders3). Contudo, antes de adentrar mais a fundo no debate da sustentabilidade organizacional preciso percorrer as bases desta discusso, assim, ser abordado na sequncia o desenvolvimento sustentvel e sustentabilidade. Nos ltimos anos tem-se acompanhado a ecloso do debate em torno do desenvolvimento sustentvel, incluindo discusses de carter mais filosfico e outras mais pragmticas; mais catastrficas e mais otimistas. Esse processo , em parte, resultado das reflexes advindas de mais de meio sculo, quando iniciaramse os primeiros debates em torno de problemas ambientais, conforme comenta Valle (2000), os quais foram acalentados pela obra Silent Spring de Rachel Carson (CARSON, 1962), na qual a autora alertava para problemas ambientais causados pela utilizao de pesticidas. Foi na dcada de 1960, no entanto, que um grupo de cientistas, reunidos no chamado Clube de Roma, utilizando-se de modelos matemticos, previu os riscos de um crescimento econmico contnuo, baseado em recursos naturais esgotveis. Seu relatrio, Limits to growth, publicado em 1972, foi um sinal de alerta que inclua projees, em grande parte no cumpridas, mas que teve o mrito de conscientizar a sociedade para os limites da explorao do planeta (VALLE, 2000). A partir destes primeiros ensaios o termo 'desenvolvimento sustentvel' tornou-se conhecido em 1987, em um documento denominado Relatrio Brundtland, publicado no livro Our Common Future, elaborado pelo WCED - World Commission on Environment and Development, onde definido como o desenvolvimento que
2 Para Rappaport (1998) os shareholders (ou stockholders para Cajazeiras e Barbieri (2009)) so os acionistas ou proprietrios da organizao, os quais so os principais interessados no retorno econmico. 3 De acordo com Rappaport (1998) e Cajazeiras e Barbieri (2009) so as partes interessadas no negcio ou empresa, alm dos shareholders. Inclui, assim, funcionrios, fornecedores, consumidores, Estado e outros.

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procura satisfazer as necessidades da gerao atual, sem comprometer a capacidade das geraes futuras de satisfazerem as suas prprias necessidades (WCED, 1991 [1987]). A expresso 'desenvolvimento sustentvel' foi cunhada visando incluir os processos decisrios e polticas baseadas na interdependncia e complementaridade de crescimento econmico e preservao do meio ambiente. Alm disso, o documento mostra a necessidade de reforma das instituies e das leis no mbito da sustentabilidade, a fim de enfrentar os desafios do futuro, com o objetivo global de alcanar a equidade inter e intrageracional (OSORIO; LOBATO; CASTILLO, 2005). Tal definio alvo de constantes crticas em funo da dificuldade de delimitao ou caracterizao das necessidades que ela pressupe que devem ser atendidas. Uma crtica advm do que se tem chamado de tica intergeracional, ou seja, como definir o que deve ser gerenciado dentro de uma gerao e o que perpassa geraes, sendo que as necessidades futuras e os meios para atend-las ainda no podem ser plenamente estabelecidos. H tambm crticas a respeito do conceito de equidade intrageracional por ser subjetivo e por algumas questes que vo alm deste conceito, tais como: como fazer o desenvolvimento chegar a todas as pessoas do mundo? Em que padres de consumo? Em que padres de bem estar? (HOFF, 2008). Laville (2009) comenta que a apario das geraes futuras est diretamente ligada ao fato de que as novas tecnologias geram novos riscos que ameaam, pela primeira vez, a sobrevivncia da humanidade (como o caso da tecnologia nuclear). Disso decorre uma espcie de responsabilidade por antecipao ou, dito de outra forma, uma obrigao em relao prosperidade, de assegurar a existncia de uma humanidade futura. Aps percorrer este caminho, so visualizadas diversas formas de pensamento em torno da problemtica em questo, e a partir de ento, Egri e Pinfield (2001) apresentam trs paradigmas ambientais, a saber: Paradigma social dominante visualiza o progresso ilimitado resultante da explorao de recursos naturais infinitos; Ambientalismo radical v o progresso econmico negligenciado em favor

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da harmonia com a natureza. Neste raciocnio, complementa Sachs (2001) que seus adeptos teimam em considerar o crescimento econmico como um mal absoluto, quaisquer que sejam as suas modalidades e os usos sociais do seu produto; Ambientalismo renovado considerada uma perspectiva intermediria entre as duas anteriores, onde ocorre um equilbrio entre os interesses da humanidade e da natureza. Viso esta, anloga a da ecosocioeconomia de Sachs (2007), onde o autor defende a combinao dos elementos desenvolvimento econmico, bem estar social, e preservao ambiental. Analogamente a Egri e Pinfield (2001) e Sachs (2007), Vos (2007) aponta a existncia de diferentes paradigmas, a saber: paradigma dominante, o qual assume que a acumulao econmica no presente capaz de compensar o futuro suprindo a destruio causada. Em contrapartida h as verses leves e pesadas da sustentabilidade, onde as leves abordam a conciliao do paradigma dominante (crescimento econmico) com o meio ambiente, exigindo para tal, abordagens ganha ganha4 que resultem em desenvolvimento econmico concomitante a reduo dos impactos ao meio natural. J verses mais pesadas da sustentabilidade vo alm das redues dos impactos de forma isolada, trabalhando a reduo do conjunto. Assim, uma abordagem contempornea, tambm denominada como novo paradigma, ter de respeitar os limites do clima, debatidos por Gore (2006) e Montibeler-Filho (2004), e dos recursos naturais, como discute Bressan (1997); permitir a liberdade de escolhas e oportunidades para os indivduos, conforme defendido por Sen (2000) e, ainda, ser capaz de no negligenciar a perspectiva econmica, to defendida na sociedade contempornea. Portanto, este novo paradigma deve, conforme Abranches (2010), adotar um novo padro de explorao dos recursos naturais, de gerao de energia e de uso da terra; integrar-se dinmica da economia global; ter como alicerces o conhecimento; respeitar as especificidades histricas e estruturais dos pases que compem essa vasta e heterognea regio. A partir da necessidade deste novo paradigma, evidencia-se o termo
4 win-win na verso de Porter e van der Linde (1995).

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'sustentabilidade', o qual sinnimo de equilbrio no contexto do desenvolvimento sustentvel. Ll (1991) discute que embora 'desenvolvimento sustentvel' e 'sustentabilidade' sejam termos comumente utilizados de maneira anloga, no so sinnimos. Para o autor sustentabilidade significa a existncia de condies ecolgicas necessrias para suportar a vida humana em certo nvel de bem estar atravs das futuras geraes. Embora fale em condies ecolgicas, o autor enfatiza a presena de fatores sociais para o sucesso ou fracasso da sustentabilidade, assim, est implcita a habilidade de manter os valores sociais, as tradies e a cultura. Portanto, infere-se que a sustentabilidade enquadra-se no paradigma do ambientalismo renovado de Egri e Pinfield (2001), o qual busca um equilbrio e harmonia entre a vida e as atividades do homem com o meio natural. Munck e Souza (2009a), comentam ainda que sustentabilidade um estado em que uma organizao ou sociedade apresenta em relao a aspectos econmicos, ambientais e sociais. Comumente quando se diz que uma organizao ou uma sociedade sustentvel deseja-se dizer que esta detentora de um determinado estado de sustentabilidade. Assim, sustentvel o que pode ser mantido, ou seja, nada estanque, por isso a sustentabilidade deve ser vista em nveis, conforme abordagem de Van Marrewijk e Werre (2003). Desta forma, o correto dizer que tal organizao ou sociedade detm certo nvel de sustentabilidade. O desenvolvimento sustentvel, portanto, pode ser compreendido, com aporte em Munck e Souza (2009) e Mebratu (1998), como um caminho, ou seja, a forma de desenvolvimento que conduz uma organizao ou uma sociedade a um certo estado de sustentabilidade. Munck e Souza (2009) discutem que o desenvolvimento sustentvel e a sustentabilidade buscam os mesmos objetivos, mas o desenvolvimento sustentvel considerado como uma meta mais ampla que a sustentabilidade. O termo desenvolvimento sustentvel admitido como aquilo a ser alcanado pela soma e equilbrio das aes e processos individuais e organizacionais, j a sustentabilidade compreendida como o equilbrio conquistado em cada ao e processo organizacional que vislumbre preocupaes de longo prazo em seus cotidianos (MUNCK; SOUZA, 2009). Ll (1991) entende o desenvolvimento sustentvel como uma forma de

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mudana

social

que, mesmo

na

dependncia

dos

meios

tradicionais

de

desenvolvimento, visualiza sempre as mudanas do mundo entre os objetivos e prioridades para a obteno da sustentabilidade de forma contnua. Em analogia a esta colocao, Munck e Souza (2009a) complementam que enquanto a sustentabilidade refere-se capacidade de manter algo em um estado contnuo, o desenvolvimento sustentvel envolve processos integrativos que buscam manter o balano dinmico de um sistema complexo em longo prazo. A partir de ento se pode visualizar a proposio de Gorobets (2011) quando o autor caracteriza um novo paradigma (paradigma ideal) e o paradigma dominante, onde o paradigma ideal aquele baseado na sustentabilidade. Gorobets (2011) defende o novo modelo (abordagem ecocntrica) como ideal para a sociedade, afirmando que a vantagem deste conceito que o desenvolvimento humano com base nos valores no materialistas, socioecolgicos e morais detm potencial ilimitado para o desenvolvimento. Em contraste, o paradigma do desenvolvimento neoclssico dominante dependente de recursos limitados, e a populao, em todas as dimenses do ser humano (intelectual, fsica, psicolgica, etc), esto aptas a enfrentar as rpidas mudanas do ambiente natural e social num mundo globalizado e competitivo. Assim, o paradigma do ambientalismo renovado de Egri e Pinfield (2001), ou paradigma da sustentabilidade, anlogo posio ecocntrica de Gorobets (2011), e visto como aquele capaz de manter um equilbrio entre os diversos interesses, a fim de garantir um desenvolvimento atual sem comprometer o meio ambiente. Esta situao pode ser compreendida como um adequado grau de sustentabilidade. Resgatando novamente Gorobets (2011), quando o mesmo fala no enfrentamento s rpidas mudanas do ambiente natural e social num mundo globalizado e competitivo remete ao cenrio organizacional, o qual foco deste trabalho. Desta forma, na sequncia discutir-se- a sustentabilidade neste carter, denominando-a ento de sustentabilidade organizacional. 2.1 SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL - SO Um grande nmero de organizaes, conforme apontado por Scheermesser (2006), tem enfrentando constantes mudanas ambientais, sofrendo presses por

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parte das legislaes e da sociedade, obrigando-se a buscar alinhamento com a sustentabilidade. Mas um dos principais entraves da sustentabilidade organizacional o confronto da mesma com o aspecto econmico, uma vez que na viso clssica as organizaes tm como funo nica a maximizao do capital dos acionistas. Desta forma, diversos autores (LINS; ZYLBERSZTAJN, 2010; SAVITZ; WEBER, 2006; ELKINGTON, 1999) discutem que a sustentabilidade no vista como uma obrigao, ou um custo e, assim, Laville (2009), compartilhando da mesma viso, discorre que o desenvolvimento sustentvel cria valor para o acionista, atravs da: Antecipao das restries e preveno dos riscos (sociais, ecolgicos, jurdicos e de imagem); Reduo dos custos ligados ao consumo de recursos ou produo de resduos; Inovao pelo aumento da qualidade, tanto dos servios quanto do valor agregado; Diferenciao no mercado e aumento do valor da marca; Melhoria da reputao e fidelizao do pbico; Desempenho econmico e financeiro. As organizaes compreendem pouco a pouco que, cedo ou tarde, todas sero afetadas pelo desenvolvimento sustentvel. [] A compreenso do conceito de desenvolvimento sustentvel e de suas implicaes a primeira etapa da iniciativa. Progressivamente, as empresas comprometem-se a melhor avaliar seus impactos negativos e de multiplicar os positivos: as iniciativas setoriais voluntrias desenvolvem-se para compreender o que o desenvolvimento sustentvel pode significar, muito concretamente, para essa ou aquela indstria (LAVILLE, 2009). Nas ltimas dcadas tem ocorrido uma mudana muito grande no ambiente em que as empresas operam: as empresas que eram vistas apenas como instituies econmicas, com responsabilidades referentes a resolver os problemas econmicos fundamentais (o que, como e para quem produzir) tm presenciado o surgimento de novos papis que devem ser desempenhados, como resultado das alteraes no ambiente em que operam (DONAIRE, 2009) e, neste contexto a sustentabilidade organizacional tem ganhado espao nos debates. Os conceitos de desenvolvimento sustentvel na dcada de 1980 e do Triple

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Bottom Line (tratado na sequncia deste trabalho) nos anos 1990 tiveram o efeito de alargar a responsabilidade das empresas forando-as a incluir a gesto dos impactos sobre o mundo natural e o mundo social, bem como fatores econmicos. Mais recentemente, esta extenso em responsabilidade corporativa e de gesto tem sido denominada de sustentabilidade organizacional (YOUNG; TILLEY, 2006). O conceito de sustentabilidade organizacional, por vezes tambm denominada por sustentabilidade corporativa ou empresarial, induz a um novo modelo de gesto de negcios que leva em conta, alm da dimenso econmica as dimenses ambiental e social. Tal conceito parte da constatao de que as atividades produtivas geram externalidades positivas e negativas. Assim, esta agenda inicia-se em empresas que entendem que suas atividades impactam o ambiente no qual esto inseridas - seja o meio ambiente, seja o meio social. Por sua vez, a sustentabilidade corporativa [] requer disposio para a quebra de paradigmas (LINS; ZYLBERSZTAJN, 2010). Para Savitz e Weber (2006) o termo sustentabilidade se transformou em mote de ampla gama de causas sociais e ambientais, sobretudo no mundo dos negcios, onde denota uma ideia poderosa e objetiva: empresa sustentvel aquela que gera lucro para os acionistas, ao mesmo tempo em que promovem a interseo entre os interesses de negcios e os interesses do meio ambiente e da sociedade (SAVITZ; WEBER, 2006). Para Lemme (2010) no h definio nica ou consensual para sustentabilidade organizacional, mas a ideia bsica a de que a atividade das empresas desenvolva-se em um contexto socioambiental que condicione a qualidade e a disponibilidade de dois tipos fundamentais de capital, o natural e o humano. No entanto, Lins e Zylbersztajn (2010) destacam que a sustentabilidade organizacional no assistencialismo nem filantropia. Savitz e Weber (2006) complementam a ideia ao colocarem que a sustentabilidade organizacional no simplesmente uma questo de boa cidadania empresarial ganhar pontos por reduzir as emisses txicas da fbrica ou por oferecer benefcios de assistncia mdica aos empregados, e tampouco se trata de uma questo tica de negcios. Ou autores discorrem, ainda, que a sustentabilidade princpio fundamental da gesto inteligente, algo muito fcil de ignorar-se ou de assumir-se como inevitvel num

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mundo em que o resultado financeiro, geralmente, visto como a nica medida de sucesso. Como discutido anteriormente, com aporte de Munck e Souza (2009; 2009a), assim como em Carvalho e Bacelos (2010), a respeito da sustentabilidade tratar-se de um estado e no de um fenmeno estanque, a sustentabilidade organizacional tambm possui tal caracterstica. A sustentabilidade um fenmeno de difcil mensurao por se tratar de um conceito emergente e carente de instrumentos para tal. Mas no intuito de suprir esta lacuna Van Marrewijk e Werre (2003) criaram uma matriz, a qual classifica as organizaes em nveis de sustentabilidade, concordando assim, com Carvalho e Bacelos (2010) e Munck e Souza (2009; 2009a), ao entender que a sustentabilidade deve ser vista em nveis. Os nveis apresentados por Van Marrewijk e Werre (2003) so: Nvel 0 (pr sustentabilidade): neste nvel no h nenhuma ambio para com a sustentabilidade. No entanto, alguns passos rotulados como sustentabilidade podem ser iniciados quando a organizao recebe presses externas (legislao, presso de consumidores, etc.); Nvel 1: neste nvel a sustentabilidade consiste em proporcionar bem estar para a sociedade, dentro dos limites da legislao. Podem ainda haver aes de caridade. A motivao para a sustentabilidade a percepo desta como um dever e obrigao; Nvel 2: a sustentabilidade consiste na integrao dos aspectos sociais, ticos e ambientais, desde que contribua com o pilar econmico da organizao. A motivao econmica, visando reputao da organizao; Nvel 3: consiste em equilibrar as preocupaes econmicas, sociais e ambientais. As aes vo alm do cumprimento legal e alm das consideraes econmicas. A motivao a considerao de que o potencial humano, a responsabilidade social e o cuidado do planeta so igualmente importantes; Nvel 4: busca o equilbrio, solues funcionais e a criao de valor nas esferas econmica, social e ambiental. Alm disso, objetiva o sinergismo de ganhar juntamente com todas as partes interessadas. A motivao o

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reconhecimento de que a sustentabilidade importante em si mesma, especialmente porque reconhecida como sendo um progresso inevitvel; Nvel 5: o nvel da sustentabilidade holstica; totalmente integrada e incorporada em todos os aspectos da organizao, visando contribuir para a qualidade e continuidade da vida. A motivao vem da viso da sustentabilidade como nica alternativa, j que todos os seres e fenmenos demais. Conforme explicam Van Marrewijk e Werre (2003) cada nvel inclui e transcende os anteriores. Qualquer organizao tem a opo de escolher um nvel com base em sua conscincia, em seus sistemas de valores, e nas circunstncias. Cada nvel ir resultar em prticas de negcios e desenvolvimento institucional que demonstram os diferentes nveis de sustentabilidade. No Quadro 3, so apresentadas em detalhes as caractersticas de cada nvel. so mutuamente interdependentes. Cada pessoa ou organizao, portanto, tem uma responsabilidade universal para com os

NVEL 0 Definio No h ambio em relao a sustentabilidade

NVEL 1 Consiste em proporcionar bem estar a sociedade, dentro dos limites legais

NVEL 2 Consiste na integrao dos pilares social, tico e ambiental desde que contribuam para o econmico

NVEL 3 Consiste no equilbrio dos pilares econmico, social e ambiental. Apresenta iniciativas que vo alm do econmico Valores organizacionais quanto a importncia dos pilares social e ambiental

NVEL 4 Busca o equilbrio dos pilares econmico, social e ambiental em uma sinergia, com todos os interessados Valores organizacionais de que a sustentabilidade uma tendncia inevitvel

NVEL 5 A sustentabilidade est totalmente integrada e incorporada em todos os aspectos da organizao

Motivadores internos

A conscincia de que a sustentabilidade poderia aumentar o poder pessoal (atravs da reputao, por ex.)

O senso de dever moral. A sustentabilidade percebida como um dever

A conscincia nos negcios para a SO: a sustentabilidade promovida quando pensamos em contribuir para o sucesso pessoal e econmico Critrio financeiro: maior lucro esperado sobre o investimento

Convico de que em uma escala mundial a sustentabilidade a nica alternativa, j que todos os seres e fenmenos so mutuamente interdependentes De acordo, e em favor dos interesses holsticos para a sobrevivncia da vida no planeta

Critrios de deciso

Impacto das decises sobre o poder pessoal

A deciso deve ser tomada pela autoridade correta de acordo com os procedimentos adequados

Baseado nas pessoas, no planeta e no econmico, e ainda, em alguns casos, decidido aps consenso de todos os interessados

Deciso equilibrada, funcional, considerando todas as competncias disponveis e consideraes de longo prazo

(Continua...)

26 (...Continuao)
ECONMICO Preos baseados em Valor dos acionistas O que for possvel lucrar Os shareholders so os nicos a serem considerados Preo de custo com acrscimo Mantm os proprietrios satisfeitos Valor de mercado Preo justo Maximizar o valor dos shareholders; e maximizar a percepo de potenciais novos shareholders Gesto pr ativa das relaes para assegurar financiamentos a custos mnimos Balanceia os interesses dos shareholders e dos demais stakeholders Valor percebido Promover o aumento do ganho para acionistas e stakeholders Preo justo para os proprietrios, sem ter aes negociadas

Relaes com investimentos

- Manter os De acordo com a investidores sem legislao interferir pertinente - Possibilidade de manipulao de informaes

- Relao com stakeholders - Troca de informaes sociais e ambientais - Gesto participativa

Informao completa sobre desempenho sustentvel corporativo

PLANETA Gesto ambiental Ambientes so explorados no curto prazo com ganhos sem preocupao com as consequncias a longo prazo Cumprimento das normas e aplicao de melhorias simples Medidas ambientais devem melhorar diretamente ou indiretamente a rentabilidade Ecoeficincia (Conceito da WBCSD) - Minimizar o impacto sobre o ambiente - Uso de viso sistmica Busca alcanar impacto zero sobre o meio ambiente

Desenvolvimento local

- Conformidade com a legislao - Aes de caridade

- Projetos de alta visibilidade - Impulsionar a reputao PESSOAS

Apoio ao desenvolvimento local

Abordagem de ganhar juntos (stakeholders e shareholders)

Gesto de pessoas Ambiente de trabalho

- Autocrtico - Explorador - Superviso permanente - Comunicao de cima para baixo - Risco de explorao dos trabalhadores

- Privao de liberdade - Autoritarista - Cumplicidade: conhecendo os riscos fsicos - Normatizao do trabalho

- Sustentadora - Apoiadora Visa relao de custo e benefcio: aes para melhorar a motivao dos funcionrios, a fim de aumentar a produtividade e diminuir a rotatividade de funcionrios

- Colegiada - Participativa - Esforo para aumentar o bem estar pessoal - A cultura corporativa muitas vezes considerada um dos principais temas

- Motivacional - Interativa Alinhamento individual e coletivo das necessidades e instalaes, apoio e dedicao a motivao individual

Segurana e sade

Resposta a problemas crticos

- De acordo com Avaliao do as custo e benefcio regulamentaes para melhorias - Inventrio de problemas rotineiros e respostas sistemticas Homogeneizao S recebe da fora de ateno quando trabalho incrementa os resultados Cdigo de tica Pragmatismo a nica forma correta de lidar com colaboradores

Sistema de gesto de segurana e sade, incluindo as dimenses scio psicolgicas Polticas para a emancipao das mulheres, afro descendentes e deficientes Imperialismo tico: atuar internamente e externamente a organizao de forma tica

Poltica pr ativa ligada gesto de pessoas

Diversidade

Mulheres e minorias em cargos de gesto (desde que com qualificao) Aplicar competncias tcnicas adequadas para introduzir melhorias locais Polticas pr ativas para a introduo de melhores instituies em todo o mundo

Trabalho tico e globalizao (por ex. Suborno e trabalho infantil)

(Continua...)

27 (...Continuao)
Consumidores Vtimas Orientao para produo empurrada Orientada para o mercado mas ainda com produo empurrada Anlise do cliente Verdadeiramente Integrao entre enquanto ser orientada para o produtor e humano cliente: por consumidor exemplo, cocriao de design - Parcerias estratgicas com abordagem de ganho mtuo - Controle de qualidade sistmica, verificados externamente Integrao da cadeia de suprimentos

Fornecedores

So os fornecedores quem tentam chegar at a organizao

- O mnimo possvel - Foco em economias de escala e integrao vertical (hierarquia) - Lealdade - Tradio

- Sub contratao Controle de com base em processos e contratos de auditoria interna custos rigoroso, com base na abordagem ganha perde

Quadro 3: Nveis de sustentabilidade organizacional. Fonte: Van Marrewijk e Werre (2003).

Considerando os nveis de sustentabilidade organizacional apresentados por Van Marrewijk e Werre (2003) refora-se a colocao de Munck e Souza (2009a) de que a sustentabilidade deve ser vista em nveis e, por isto, incoerente caracterizar uma organizao apenas como sustentvel ou no. Deve-se portanto apontar que nvel de sustentabilidade tal organizao desfruta. Aps esta reviso resgata-se Jamali (2006), para quem a sustentabilidade organizacional faz parte da realizao da sustentabilidade holstica, que um estado de sustentabilidade inerente a sociedade, ou seja, um grau satisfatrio de sustentabilidade no qual os processos econmicos so tratados de forma tica, com manuteno da capacidade de suporte das atividades humanas por parte dos ecossistemas naturais e equidade social. Considera-se, ainda, adequada a concluso de Souza (2010) sobre o conceito:
Ela [a sustentabilidade organizacional] dual, uma vez que precisa ser crtica em termos tericos e funcionalista em termos prticos. Assume uma identidade multifacetada, pois positivista, por preocupar-se com as anlises cientficas e os choques filosficos entre economia e ecologia e, tambm normativa, por estar interessada nos acordos e propostas diretas e indiretamente relacionados s organizaes que contemplem em seus discursos consideraes sobre o desenvolvimento sustentvel. Ela procura o equilbrio de cada sistema de ao organizacional, a fim de que esses equilbrios sejam somados e interagidos em prol de um balanceado desenvolvimento sustentvel (SOUZA, 2010).

Ainda que, de domnio das bases tericas para a discusso da sustentabilidade organizacional preciso discutir sua operacionalizao e, assim, destacam-se modelos de hierarquizao para viabilizao deste conceito: o Triple

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Bottom Line, Natural Step e Ecological Footprint, onde: O Natural Step, comenta Uphan (2000), um modelo orientador de decises voltadas a sustentabilidade scio ecolgica, onde todos devem ser capazes de concordar com um mnimo de exigncias para a sustentabilidade. Visualiza um sistema como sustentvel quando: 1) recursos naturais extrados no sejam em altas concentraes aumentando sistematicamente na biosfera (camada ideal que forma em redor da crosta terrestre o conjunto dos seres vivo); 2) substncias produzidas pelo homem no devem aumentar sistematicamente na biosfera; 3) as bases fsicas para produo e diversidade da natureza no devem ser deterioradas; 4) aumentar a eficincia no uso de recursos e respeitar as necessidades humanas; O Ecological Footprint, explica Klein-Banai e Theis (2011), uma ferramenta til para mensurar os recursos necessrios para suprir uma dada populao e absorver seus resduos. Conforme Meadows, Randers e Meadows (2007), se esta relao (o que consumido e o que necessrio para absorver os resduos) for maior que a capacidade de regenerao do ecossistema, h um dficit, ou seja, a pegada ecolgica est aumentando, caminhando ento para a extino deste ecossistema, caracterizando uma situao insustentvel em longo prazo; Jeurissen (2000) afirma que segundo o Triple Bottom Line, as organizaes devem desviar seu foco dos aspectos meramente econmicos voltando-os tambm para os ambientais e sociais; Sem estabelecer julgamentos a respeito de qual das metodologias citadas melhor, o presente trabalho optou por adotar o Triple Bottom Line como modelo orientador, uma vez que concebe os fenmenos diretamente relacionados ao ambiente organizacional e, ainda por sua considervel utilizao em trabalhos cientficos. Em um carter mais pragmtico pode-se citar Willard (2002) que discute o Triple Bottom Line em linguagem empresarial mostrando seus benefcios para as prioridades em curto e longo prazo. Desta forma, na sequncia, ser apresentado o modelo hierarquizador elencado como mais adequado para esta pesquisa.

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2.2 TRIPLE BOTTOM LINE TBL No contexto da sustentabilidade organizacional, evidencia-se o trip da sustentabilidade, ou Triple Bottom Line TBL, na expresso original cunhada por John Elkington em 1999, para quem o modelo de negcios tradicional, que s considerava fatores econmicos na avaliao de uma empresa, expande-se para um novo modelo ao contemplar a performance ambiental e social da companhia, alm da financeira. O Triple Bottom Line surge a partir da Responsabilidade Social Corporativa, ou Empresarial RSC/RSE, motivo este, pelo qual, estar-se- discutindo esta caminhada histrica da RSC at o Triple Bottom Line. Cajazeiras e Barbieri (2009) explicam que foi a partir de Friedman (1982) que o debate sobre a Responsabilidade Social Empresarial passou a ganhar espao nos debates. A partir da viso de Friedman (1982) as organizaes podem ser visualizadas a partir de trs abordagens, sendo estas, a do acionista, dos stakeholders e do contrato social, onde: A teoria do acionista uma viso clssica, em que o nico objetivo da organizao a maximizao dos lucros, caminhando, assim, de encontro aos interesses de seus acionistas. Neste ponto de vista, atividades relacionadas a RSC cabem unicamente ao Estado; Em contrapartida, a abordagem dos stakeholders defende que as organizaes no detm responsabilidades apenas perante seus acionistas, mas so igualmente responsveis mediante os stakeholders, em uma situao de equilbrio de interesses; Ainda outra viso a teoria contratualista, a qual considera que a sociedade e o governo tm suas origens em um contrato hipottico, o que permite a passagem de um Estado de natureza para um Estado de direito. Neste contexto a natureza uma fico construda para indicar uma situao anterior ao contrato, onde todos so inimigos e no h justia. Para que haja paz a lei deve ser colocada na mo de todos, para que cada um tenha poder sobre os outros, mas no um poder absoluto. Muito discute-se sobre qual a abordagem mais adequada para as organizaes, uma vez que para tal julgamento necessrio adentrar nos

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pressupostos conceituais e ticos de cada indivduo. Contudo, ao analisar a abordagem do acionista, uma viso tipicamente capitalista, as organizaes esto em uma onda de adaptaes ao mercado, onde a promoo de responsabilidade social legitima a imagem da organizao, conferindo-lhe maior lucratividade, conforme discutido por bius e Alas (2009). Assim a teoria do acionista levada a prova, pois nega uma atitude que at ento era vista como custo, ao analisar apenas o lado do capital, e agora pode ser um investimento passvel de valiosos retornos. Novas abordagens vm sendo gradativamente utilizadas nas organizaes e passam a fazer parte dos debates, assim, Donaire (2009) comenta que a RSC, a qual excede a produo de bens e servios, tem se intensificado nas ltimas dcadas, notadamente a partir dos anos 60, em resposta s mudanas ocorridas nos valores de nossa sociedade. Mudanas essas que incluem a responsabilidade de ajudar a sociedade a resolver alguns de seus problemas sociais, muitos dos quais as prprias organizaes ajudaram a criar. Na perspectiva da teoria contratualista, Donaire (2009) explica que, este novo cenrio se justifica atravs da liberdade que a sociedade concede empresa para existir. Pode-se ento, segundo o autor, considerar a existncia de um contrato social em que as empresas tem a liberdade de existir e trabalhar por um objetivo legtimo, sendo ento o pagamento desta liberdade a contribuio da empresa para com a sociedade. Savitz e Weber (2006), Romm (2004) e Elkington (1999) demonstram a insero das organizaes na perspectiva contratualista, apontando ento as respostas das organizaes para a sociedade. Neste cenrio Elkington (1999) fundamenta o Triple Bottom Line, tambm denominado de 3 Ps (People, Planet and Proift), como forma de compreenso das bases do conceito em discusso. Brown, Dillard e Marshall (2006), apontam o Triple Bottom Line como um veculo emergente de conceitualizao para a articulao social corporativa, ambiental e desempenho econmico. Decorrncia direta da necessidade de equilibro foi a difuso do conceito do Triple Bottom Line, que surgiu a partir da conhecida expresso bottom line, utilizada pelos profissionais de finanas para designar o resultado lquido de uma empresa. Assim, o termo Triple Bottom Line passou a indicar a interao entre os resultados

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financeiros, ambientais e sociais na mensurao do desempenho corporativo. O conceito do Triple Bottom Line ressalta que a sustentao dos resultados das empresas no longo prazo depende da conservao e do desenvolvimento das diversas formas de capital, no podendo ser definido como lucro um resultado calculado antes da considerao das redues na base do capital (LEMME, 2010). O Triple Bottom Line, ento, divide sustentabilidade em trs pilares fundamentais, sendo estes, o pilar econmico, o pilar ambiental e o pilar social, onde, atravs do desenvolvimento destes trs pilares, Elkington (1999) aponta que a organizao capaz de atingir um estado de sustentabilidade, ou seja, a principal evidncia deste modelo que a organizao no deve basear suas decises em apenas um dos pilares, pois conforme comenta Laville (2009), isto leva ao insucesso de qualquer estratgia organizacional em longo prazo. A partir de ento, pode-se inferir que em termos simples o Triple Bottom Line centra-se no apenas sobre o valor econmico das organizaes, mas tambm sobre o valor ambiental e social, ou seja, prope uma estrutura em pilares, onde cada um responsvel por uma perspectiva para atingir um estado de sustentabilidade. J em 1999 Elkington (1999) colocava que na medida em que se caminhava para o terceiro milnio, estava-se embarcando em uma revoluo cultural global, onde negcios, muito mais do que os governos ou organizaes nogovernamentais (ONGs), sero os condutores deste processo de mudana. Ainda falando na diviso da sustentabilidade em pilares, Sachs (1990) aborda o ecodesenvolvimento, uma abordagem que visa uma juno mais equilibrada dos fatores de produo: menos capital, mais conhecimento e uma organizao do territrio mais harmoniosa. Brseke (1994) explica que Ignacy Sachs formulou os princpios bsicos desta nova viso do desenvolvimento, que integrou basicamente seis aspectos, que deveriam guiar os caminhos do desenvolvimento: Satisfao das necessidades bsicas; Solidariedade com as geraes futuras; Participao da populao envolvida; Preservao dos recursos naturais e do meio ambiente em geral; Elaborao de um sistema social garantindo emprego, segurana social e, respeito a outras culturas; e

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Programas de educao. Desdobrando estes aspectos, Mantovaneli-Jnior e Sampaio (2006) comentam as cinco categorias (indissociveis) apontadas por Sachs, as quais, bastante teis objetivando tornar didtica a compreenso dos desafios que se impem temtica do desenvolvimento: Social: procurando explorar o desafio da transformao dos padres com que a sociedade se interpreta e se transforma rumo a uma ideia no materialista e utilitarista do que seria a sociedade ideal; Espacial: expressa o desafio da reelaborao de uma configurao ruralurbana mais equilibrada, uma melhor distribuio territorial bem como capaz de respeitar as identidades a elas subjacentes; Cultural: ilustra o desafio de se construir uma ideia de modernidade ou mudana social ancorada em referenciais endgenos; Econmica: situaria o desafio fundamental do rompimento com a lgica colonial dos sistemas econmicos sobre as demais esferas da vida associada, ou seja, da reinsero dos sistemas organizativos de base econmica em um sistema mais amplo, no caso o sistema social; Ecolgica: expressaria o desafio de se relacionar os processos de mudana social, criao e difuso tecnolgica com a capacidade de carga da nave me terra. Embora as categorias do desenvolvimento sustentvel apontadas por Sachs sejam uma completa construo capaz de abranger a complexidade da sustentabilidade, compreende-se que os pilares da sustentabilidade de Elkington (1999), sejam capazes de abarcar todas estas categorias. A dimenso cultural de Sachs est inerentemente relacionada com o pilar social do Triple Bottom Line, e a dimenso espacial de Sachs, ao tratar de distribuio territorial e respeito s identidades, pode ser desenvolvida tambm com o avano do pilar social, o qual detm o potencial de elevar o desenvolvimento intelectual, moral e tico do ser humano. Portanto, uma vez que a proposio do Triple Bottom Line concebida diretamente para o contexto organizacional, opta-se por adotar esta abordagem como balizadora do presente estudo.

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possvel ainda, encontrar na literatura diversos modelos hierarquizadores da sustentabilidade, assim, Louette (2007) faz um levantamento de diversos princpios e diretrizes de governana corporativa e setorial e, ainda, instrumentos de gesto voltados a sustentabilidade, onde os mesmos alternam entre si a apresentao de diversos pilares, onde alm do econmico, ambiental e social possvel deparar-se com pilares como governana corporativa e tica. Acredita-se, contudo, que ao desenvolver os pilares sugeridos pelo Triple Bottom Line, a tica e a governana corporativa esto implicitamente presentes e desta forma atuaro na organizao sem a necessidade de denominar pilares especficos para estes fenmenos. No se pode negar que o modelo desenvolvido por Elkington (1999) no universalmente aceito, uma vez que recebe crticas como as de Norman e MacDonald (2004). Embora estes autores reconheam a amplitude de uso do modelo, inclusive por governos, partidos polticos, ONGs e organizaes ativistas, apontam uma srie de crticas. Segundo os autores, mediante esta rpida aceitao do Triple Bottom Line, preocupante a escassez de anlises acadmicas em torno do assunto e, assim, postam os seguintes apontamentos: Reivindicaes de mensurao: Poder-se-ia apontar que a inovao do Triple Bottom Line a introduo da mensurao, contudo, os autores contestam esta assertiva, uma vez que as medies so feitas por outras metodologias como GRI, AA1000, etc. Questiona-se, ainda, a efetividade das medies para assuntos qualitativos e at ento sem histrico de medies, como a tica, por exemplo; ainda que se chegue a resultados numricos, estes no so vlidos para contabilidade e finanas e, assim, uma dificuldade dizer o quanto bom ou ruins so; Reivindicaes de agregao: O Triple Bottom Line defende que as organizaes tm responsabilidades sociais que vo alm da maximizao do valor para o acionista, mas fato que muitos usos do Triple Bottom Line so simplesmente sinnimos de responsabilidade social corporativa, assim, os autores apontam que o Triple Bottom Line aparenta tratar (acusar) as organizaes como se elas ficassem apenas no pilar econmico, tendo o valor para o acionista como o nico pilar

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relevante. Mas argumenta-se que mesmo o puro maximizador de lucros sabe que uma organizao no pode operar desta forma. Assim, a crtica que se faz, que muitas das informaes que compem qualquer relatrio ou clculo relativo ao Triple Bottom Line j figura nas deliberaes dos planejadores estratgicos e mesmo na maioria das corporaes "single bottom line" (aquelas voltadas apenas para o pilar econmico). Os autores destacam no afirmarem que a maioria das organizaes est operando da forma como os defensores do Triple Bottom Line gostariam, mas se o mesmo fosse elaborado de forma mais plausvel, de modo que os gestores no o achassem invivel, teria maior aceitao; Reivindicaes de obrigaes sociais: O Triple Bottom Line prev que as organizaes tm a obrigao de maximizar o seu pilar social, e mensuraes so necessrias para identificar o quo bem desempenham esta obrigao. Norman e MacDonald (2004) apontam que embora a organizao no tenha um sistema voltado ao Triple Bottom Line, a maioria dos dados a serem relatados no pilar social j existe, ainda que pulverizados ao longo dos departamentos da organizao, e os autores ressalvam que muitas das informaes que compe qualquer relatrio ou clculo referente ao Triple Bottom Line j figura nas deliberaes dos planejadores estratgicos e gerentes, mesmo na maioria das organizaes no orientadas pelo Triple Bottom Line. Reivindicaes de transparncia: Todos aceitam que preciso ter transparncia nas informaes relatadas, mas a questo : quais as informaes que os stakeholders tm direito de saber? Como justificar tais reivindicaes, e quando legtimo divulgar estas informaes mantendo os segredos de agentes de fora, como fornecedores? Os autores apontam no ter encontrado nenhuma orientao sobre isto na literatura referente ao Triple Bottom Line. A partir das pontuaes, para os autores, no h sentido significativo no Triple Bottom Line, o qual trata-se apenas de um jogo de interesses, consistindo uma busca por reputao. A empresa busca divulgar apenas alguns dados potenciais relevantes para diferentes grupos de interesses, sendo fcil para uma

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empresa imprudente parecer comprometida. Apesar das crticas, uma vez que o Triple Bottom Line fornece diretrizes para que as organizaes abordem a sustentabilidade, acredita-se que o mesmo seja consistente com os objetivos deste trabalho. Reitera-se ainda, que a forma como utiliz-lo est nas mos dos usurios. Toda abordagem tem carter multifacetado, em que seus diversos usos no dependem do seu criador. Desta forma, sendo o Triple Bottom Line um modelo concebido para o mbito organizacional e amplamente aceito por diversos autores (CALLADO, 2010; HOFF, 2010; DILLICK, HOCKERTS, 2002) e, ainda, presente em relevantes obras sobre o assunto, como as de Henriques e Richardson (2004) e Savitz e Weber (2006), opta-se pelo uso do Triple Bottom Line como orientador deste trabalho. Contudo, ainda que o Triple Bottom Line seja um modelo de hierarquizao, o qual apresenta pilares direcionadores para o trato da sustentabilidade organizacional, o estudo da sustentabilidade organizacional carece de instrumentos e ferramentas de gesto que permitam sua operacionalizao, e assim pode-se conceber e discutir instrumentos e metodologias para tal, a saber: O Instrumento para Avaliao da Sustentabilidade e Planejamento Estratgico IASPE, editado pela Fundao Dom Cabral FDC, sintetiza a compreenso histrica e das tendncias futuras (estado da arte) de articulao entre os conceitos e prticas sobre Sustentabilidade e Planejamento Estratgico (SPE), possibilitando, dessa maneira, o estabelecimento de uma pauta para o encontro entre as premissas do movimento pelo desenvolvimento sustentvel e a funo de planejamento nas organizaes (LOUETTE, 2010); O instrumento est estruturado com base em um biograma, no qual para cada organismo h uma srie de perguntas abordando itens que identificam o nvel de permeabilidade da funo de governana sustentabilidade, medindo a aplicabilidade da pergunta em relao realidade da empresa e o nvel de internalizao do item avaliado. Os resultados que podem ser associados diretamente com a utilizao deste instrumento Adequao so: do Promoo da longevidade estratgico do aos empreendimento; preceitos da planejamento

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sustentabilidade; Possibilidade de a organizao se tornar referncia no tema. Uma organizao pode se tornar referncia em algum aspecto da SPE, por meio de reconhecimentos formais, como prmios de grande repercusso, notoriedade na mdia especializada, convite em eventos oficiais de instituies renomadas para apresentao de experincias e/ou recebimento de homenagens especiais, e relatos de cases em publicaes de prestgio; Projeto SIGMA Sustainability Integrated Guidelines for Management editado pela British Standards Institution Forum For the Future Accountability um conjunto de diretrizes e ferramentas para empresas que visam contribuir efetivamente para o desenvolvimento sustentvel. As diretrizes consistem em dois elementos centrais: Gerenciamento holstico de cinco diferentes tipos de capital (construdo, financeiro, humano, social e natural) que refletem os impactos e a riqueza da organizao como um todo; Exerccio das prticas responsveis, transparncia e ateno para com parceiros (stakeholders) e respeito a regras e normatizaes relevantes. Mantm contato com sistemas e estruturas de gerenciamento existentes, como a ISO 140015, Investors in People6, a srie ISO 90007, o OHSAS 180018 e o AA 10009, permitindo assim a compatibilidade com outros sistemas existentes e ajudando as organizaes a crescer com base no que j possuem em operao;

5 A srie de normas ISO 14000 tem como objetivo central um Sistema de Gesto Ambiental que auxilie as organizaes a cumprirem seus compromissos assumidos com o meio ambiente (VALLE, 2000). 6 Padro de gesto de recursos humanos, passvel de certificao, administrado por uma empresa privada (LOUETTE, 2010). 7 Segundo Valle (2000) as normas ISO 9000 servem de base para a Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade. 8 Norma voltada segurana e sade ocupacional. passvel de auditoria e certificao (LOUETTE, 2010). 9 uma normalizao geralmente aplicvel para avaliar, atestar e fortalecer a credibilidade e qualidade do informe de sustentabilidade de uma organizao e de seus processos, sistemas e competncias subjacentes. Fornece orientao sobre elementos chave do processo de certificao.

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Por fim, apresenta-se um modelo de sustentabilidade baseado em Elkington (1999) e Savitz e Weber (2006), o qual formulado por Dias et al. (2011), e posteriormente incrementado por Munck, Munck e Souza (2011). Tal modelo baseado no Triple Bottom Line, compreendendo cada pilar como uma sustentabilidade viabilizadora da sustentabilidade organizacional. Mediante os trs modelos de instrumentalizao da sustentabilidade organizacional apresentados, ainda que sem tecer julgamentos, opta-se pelo modelo sumarizado por Dias et al. (2011) para orientar o presente trabalho, uma vez que o mesmo concebido a partir de total integrao com o Triple Bottom Line e, ainda, foi concebido exclusivamente para trabalhar-se com a sustentabilidade organizacional. Desta forma, na seo seguinte tal modelo ser apresentado de forma detalhada. 2.3 MODELO DE SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL Antes de tratar do modelo de sustentabilidade em especfico, faz-se necessria a construo de trs sustentabilidades organizacionais, as quais daro suporte ao modelo. Sustentabilidades estas que so construdas a partir dos trs pilares do Triple Bottom Line. A partir dos construtos de vrios autores (SAVITZ; WEBER, 2006; ELKINGTON, 1999; SOUZA, 2010; MUNCK; MUNCK; SOUZA, 2011; DIAS et al., 2011), visando a integrao dos trs pilares, os mesmos so visualizados desenvolvidas, como so trs sustentabilidades, de as quais, um se adequadamente estado de capazes proporcionar satisfatrio

sustentabilidade organizacional. Assim, as trs sustentabilidades so denominadas como: sustentabilidade organizacional econmica, sustentabilidade organizacional ambiental e sustentabilidade organizacional social. O embasamento desta construo da sustentabilidade organizacional constituda por sua vez pelas trs sustentabilidades citadas pode ser encontrado ainda em diversos outros autores (DILLICK; HOCKERTS, 2002; JAMALI, 2006; KRANJC; GLAVIC, 2005; CALLADO, 2010), as quais podem ser assim definidas: A sustentabilidade organizacional econmica abrange tpicos como competitividade, oferta de empregos, penetrao em novos mercados e lucratividade voltada para o longo prazo. cada vez mais, entendida

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como aquela que gera valor adicionado ao invs de uma simples modalidade de contabilidade econmica (SOUZA, 2010); A sustentabilidade organizacional ambiental, de acordo com observaes de Callado (2010), considera principalmente aspectos associados aos recursos naturais e questes voltadas aos impactos causados por aes de empresas a esses recursos. Souza (2010) acrescenta, ainda, a preveno de impactos gerados pelas organizaes nos sistemas naturais; A sustentabilidade organizacional social contempla o impacto que as organizaes geram nos sistemas sociais por meio de suas atividades operacionais (SOUZA, 2010). Para Callado (2010) a sustentabilidade social envolve, ainda, aspectos de equidade e qualidade de vida. A partir da compreenso das trs sustentabilidades e, ainda, tendo sido citados os trs fenmenos de relacionamento, possvel entender o modelo de sustentabilidade organizacional apresentado na sequncia, o qual propem-se a oferecer diretrizes para a gesto da sustentabilidade organizacional. O trabalho de Dias et al. (2011) propem uma estrutura conceitual (framework) capaz de representar a integrao propiciadora de uma melhor compreenso da sustentabilidade em contexto organizacional, a qual apresentada na Ilustrao 1.

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Ilustrao 1: Framework da sustentabilidade organizacional. Fonte: Dias et al. (2011).

Dias et al. (2011) explicam que os componentes da framework devem estar alinhados, uma vez que os processos ocorrem em virtude de sua relao balanceada com os ambientes externo e interno, assim como apregoa Elkington (1999) em relao ao Triple Bottom Line. A framework apresentada na Ilustrao 1 apresenta uma perspectiva sistmica, que delineia a interdependncia dos elementos da estrutura, em que o mnimo abalo de um dos elementos capaz de desbalancear toda a estrutura. por este motivo que a estrutura, embora graficamente lembre uma estrutura hierrquica, no possui nenhuma pretenso desta natureza. Desta forma, este carter sistmico representado pelas setas duplas, nas quais se evidencia a interdependncia dos elementos, bem como suas interaes, as quais ocorrem nos dois sentidos, e todos os elementos so dependentes um do outro. Assim, enfatizam Dias et al. (2011) que, para o acontecimento da sustentabilidade organizacional preciso haver o desenvolvimento balanceado das sustentabilidades organizacionais econmica, ambiental e social. A partir da interao, duas a duas, destas sustentabilidades surgem os fenmenos de relacionamento, construto este tambm abordado por Elkington (1999) e Savitz e

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Weber

(2006).

Tais

fenmenos

de

relacionamento

so

viabilizadores

do

desenvolvimento otimizado das trs sustentabilidades que os originaram, e so estes: ecoeficincia, insero socioeconmica, e justia socioambiental. Os conceitos da framework so apresentados no Quadro 4.
DESCRIO Representao sistmica do equilbrio entre as sustentabilidades econmica, ambiental e social. Neste contexto, entende-se por equilbrio o balanceamento de investimentos e resultados nas trs sustentabilidades (econmica, ambiental e social) em acordo com os objetivos organizacionais. Por representao sistmica, o entendimento a conjuno das trs sustentabilidades, resultando assim a sustentabilidade organizacional. Sustentabilidade Subsistema da sustentabilidade organizacional que representa a realizao Organizacional da ecoeficincia e da insero socioeconmica. Entende-se por realizao, Econmica o alcance dos indicadores definidos para medio da ecoeficincia e da insero socioeconmica. Sustentabilidade Subsistema da sustentabilidade organizacional que representa a realizao Organizacional da justia socioambiental e ecoeficincia. Entende-se por realizao, o Ambiental alcance dos indicadores definidos para medio da justia socioambiental e ecoeficincia. Sustentabilidade Subsistema da sustentabilidade organizacional que representa a realizao Organizacional Social da justia socioambiental e insero socioeconmica. Entende-se por realizao, o alcance dos indicadores definidos para medio da justia socioambiental e insero socioeconmica. Ecoeficincia Componente da sustentabilidade organizacional que combina o desenvolvimento ambiental com o desenvolvimento econmico, ao mesmo tempo em que reduz os impactos ambientais e promove a utilizao racional dos recursos naturais. Insero Componente da sustentabilidade organizacional com influncia no ambiente Socioeconmica interno e externo, que garante, aos indivduos, recursos suficientes para o seu acesso a oportunidades e desenvolvimento equitativo frente aos objetivos organizacionais. Justia Componente da sustentabilidade organizacional que assegura aos Socioambiental indivduos o recebimento equilibrado e contextual dos malefcios e benefcios sociais e ambientais advindos das atividades organizacionais. Quadro 4: Conceitos da framework de sustentabilidade organizacional. Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Munck, Munck e Souza (2011), Elkington (1999), Savitz e Weber (2006), e Maggi (2006). CONCEITO Sustentabilidade Organizacional

Destaca-se, ainda, que a framework apresenta um estgio ideal de desenvolvimento, contudo, as organizaes podem iniciar o processo de desenvolvimento buscando o equilbrio proposto pela estrutura apresentada ou tomando-a como referncia. Portanto, as organizaes no iniciam o processo do zero, uma vez que os recursos j existentes so incorporados ao processo, assim, sendo estes, j desenvolvidos em maior ou menor grau, necessitaro de esforos em diferentes medidas. No entanto, observa-se que, ao buscar a sustentabilidade organizacional, no permitido organizao trabalhar apenas em um dos

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elementos isoladamente, haja vista que a estrutura se constri de forma integral e sistmica, pois a framework propem a construo e desenvolvimento dos elementos de forma concomitante. Ainda em relao a framework, faz-se necessrio ressaltar que a mesma segue o paradigma ganha ganha, ou seja, trabalhando-se a sustentabilidade organizacional, atravs dos pilares do Triple Bottom Line (agora entendidos como sustentabilidades) e dos fenmenos de relacionamento, o ganho abrange tanto organizao quanto stakeholders (incluindo sociedade e ambiente). Neste paradigma as sustentabilidades econmica, ambiental e social esto, ao menos em partes, em harmonia uma com a outra e, assim, uma pode ser visualizada como promotora das demais, conforme a perspectiva sistmica sugerida. Hahn et al. (2010) apontam que a maioria dos autores que trabalham a sustentabilidade organizacional seguem a viso ganha ganha, contudo, advertem para os trade-offs e conflitos existentes neste cenrio. Antes de avanar nesta discusso preciso clarificar o conceito de trade-offs, e assim, busca-se primeiramente a conceituao tradicional da estratgia onde, Teixeira e Paiva (2008) apontam que, os trade-offs podem ser descritos como as incompatibilidades operacionais existentes entre diferentes critrios. Especificamente no mbito da sustentabilidade Hahn et al. (2010) entendem trade-offs como situaes onde as sustentabilidades econmica, ambiental e social no podem ser alcanados concomitantemente, econmicas. Os trade-offs, em relao a sustentabilidade organizacional, podem ser classificados em trs nveis, a saber (HAHN et al., 2010): Nvel individual: refere-se s decises dos gestores, as quais so baseadas em suas percepes e atitudes; assim como seus valores e preferncias; Nvel organizacional: diz respeito ao papel das organizaes em meio sustentabilidade. De um lado tm-se a maioria dos autores que tratam da sustentabilidade organizacional defendendo o paradigma ganha ganha atravs da viso baseada em recursos. Por outro lado, h autores que contestando, assim, o paradigma ganha ganha, principalmente no que diz respeito as relaes entre questes econmicas e no

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questionam se o desempenho ambiental e/ou social diferenciado compensa financeiramente; Nvel industrial: vai alm da organizao como indivduo, analisando grupos industriais e outros indivduos relevantes, como organizaes regulamentadoras ou ONGs, mas ao mesmo tempo a formao destas redes e parcerias pode ser acompanhada de diversos conflitos; Nvel social: refere-se aos conflitos relativos contribuio das organizaes para a sustentabilidade da sociedade. Este nvel, portanto, refere-se a discusso do nvel micro e macro, que esto relacionadas a noo de desenvolvimento sustentvel (considerando o conceito do Relatrio Brundtland), o qual seu conceito refere-se ao nvel social. Um importante trade-off deste nvel diz respeito aos conflitos de equidade inter e intra geracionais, conforme j abordado por Hoff (2008). O paradigma ganha ganha comumente refere-se a ganhos econmicos de forma direta (gerao de capital), como comenta Scheermesser (2006), ao dizer que as companhias acreditam que os custos para gerir o ambiental e o social ultrapassam os benefcios. Contudo, destaca-se que ganhos podem ser tambm intangveis, como aqueles referentes legitimao, ganho de confiana (tanto no ambiente interno quanto por parte dos stakeholders e clientes), ganho de capital intelectual e desenvolvimento de competncias, entre outros. Desta forma, preciso considerar que o desenvolvimento das sustentabilidades ambiental e social podem no ter efeito direto na sustentabilidade econmica, do ponto de vista do incremento de capital em curto prazo, contudo, pode implicar no fortalecimento e consolidao da organizao, o que contribuir com o desenvolvimento da sustentabilidade econmica, enquanto ganho de capital, em longo prazo. Em relao aos nveis de trade-offs da sustentabilidade organizacional, apontados por Hahn et al. (2010), pode-se inferir que: em relao ao nvel individual os trade-offs podem ser minimizados com o desenvolvimento do pilar social que, atravs da insero socioeconmica e da justia socioambiental prev o desenvolvimento de competncias humanas capazes de atuar na minimizao de tais trade-offs.

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Vale, ainda, retomar que a framework proposta por Dias et al. (2011) visa o balanceamento dos trs pilares do Triple Bottom Line e, caso algum pilar j esteja mais desenvolvido que outros, este demandar de menores esforos em relao aos demais. Assim, caso o pilar econmico seja o mais desenvolvido da organizao, no significa que este ser negligenciado em prol dos demais, mas sim que seu desenvolvimento ser desproporcional em relao aos demais at que o equilbrio seja atingido. Aps a conquista deste equilbrio o estado de desenvolvimento dos demais pilares servir como promotor deste, ou seja, a desproporcionalidade do desenvolvimento temporria, e aps isto se estabelecer uma situao ganha ganha, onde os pilares podem se desenvolver concomitantemente auxiliando um ao outro. Embora a framework em discusso tenha sido concebida para a sustentabilidade organizacional, ou seja, em um ambiente micro, a mesma depende de fatores externos, como as redes com outras organizaes e entidades (dimenso industrial), tanto quanto a sociedade como um todo, uma vez que est inserida na mesma (dimenso social). Contudo, estas interaes no so o foco da framework, e tais assuntos no so tratados de forma direta, sendo necessrio outros estudos que contemplem estas variveis. Neste contexto, Hinz, Valentina e Franco (2007) comentam que as empresas so alvo de novas expectativas quanto as suas responsabilidades para com a sociedade como agentes que dispem de recursos financeiros, organizacionais e tecnolgicos para uma atuao mais gil, decisiva e direta na soluo dos problemas ambientais e sociais. Resgatando-se a framework de sustentabilidade organizacional sustentabilidade apresentada, tem-se pode que ser tais expectativas, ou seja, a organizacional, conquistada trabalhando-se seus

fenmenos de relacionamento (ecoeficincia, insero socioeconmica e justia socioambiental). Sendo este um fenmeno complexo e abrangente, a presente pesquisa optou por trabalhar com o fenmeno ecoeficincia, colaborador, por sua vez, do desenvolvimento das sustentabilidades econmica e ambiental, sendo ento, abordado com maior profundidade na seo seguinte.

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2.4 ECOEFICINCIA Mediante a necessidade de desenvolvimento da sustentabilidade organizacional diversas metodologias para implementar mudanas e prticas de desenvolvimento sustentvel j foram desenvolvidas. Em relao quelas que abordam perspectivas ambientais, podendo ser ditas prximas da ecoeficincia, tem-se, como as mais difundidas, a Produo mais Limpa PmaisL e a Avaliao do Ciclo de Vida ACV, a saber: A 'Produo mais Limpa' PmaisL, ou Cleaner Production, em ingls, uma estratgia aplicada na produo e nos produtos a fim de economizar e maximizar a eficincia do uso de energia, matrias primas e gua e, ainda, minimizar ou reaproveitar resduos gerados. [] Resultados extremamente positivos podem ser obtidos atravs da reduo, reuso, reciclagem e a minimizao dos recursos empregados (HINZ; VALENTINA; FRANCO, 2006). Hicks e Dietmar (2007) e, ainda, Zeng et al. (2010), adicionam que a PmaisL, alm de uma estratgia para reduzir os impactos ambientais negativos incrementa a competitividade das empresas. A partir de ento, Thrane, Nielsen e Christensen (2009) apontam que o termo [PmaisL] tem vrias conotaes, e destacam aquela apresentada pelo United Nations Environment Programme - UNEP, que descreve como PmaisL a aplicao contnua de uma estratgia preventiva integrada aos processos, produtos e servios para aumentar a eficincia global e reduzir os riscos para os seres humanos e o meio ambiente. Ainda Hinz, Valentina e Franco (2006) apontam que os benefcios para quem aplica a PmaisL em seu sistema de produo podem ser financeiros, comerciais, ambientais e sociais. Para Ghazinoory (2005) os conceitos, abordagens e ferramentas de produo mais limpa ajudam as indstrias se tornarem mais eficientes e rentveis, levando-as a conservao de materiais bsicos e oferecendo oportunidades de melhoria que incluem as dimenses econmicas, ambientais e de sade.

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Conclui-se ento que a PmaisL uma ferramenta de carter gerencial, econmico e ambiental, que proporciona a melhoria da qualidade requerendo algumas mudanas na organizao, no intuito de tornar a empresa mais competitiva para o mercado. [] Ento, pode-se considerar que a PmaisL uma forma de produzir melhor gastando menos. Embora algumas alteraes no processo precisem de investimento, sempre haver um retorno econmico embutido. Contudo, existem aes que podem ser implementadas sem a necessidade de recursos financeiros e, to logo, traro mais lucro organizao. Assim, os benefcios ambientais gerados podem reverter-se em um ganho econmico significativo (HINZ; VALENTINA; FRANCO, 2007). Enquanto a PmaisL, para Hinz, Valentina e Franco (2003), est mais focada nos processos intraorganizacionais, Avaliao do Ciclo de Vida ACV, ou tambm denominada como Ciclo de Vida do Produto - CVP, visualiza todo o ciclo de produo, desde a extrao da matria prima at a disposio do produto e seu retorno ao meio ambiente. A ACV est emergindo como uma poderosa ferramenta na avaliao do impacto ambiental dos processos fabris (CULABA; PURVIS, 1999); surgiu da necessidade de se estabelecer uma metodologia que facilitasse a anlise e os impactos ambientais entre as atividades de uma empresa, incluindo seus produtos e processos (HINZ; VALENTINA; FRANCO, 2007). Assim, tem suas diretrizes pautadas na ISO 1404010, que trata de Gesto Ambiental Avaliao do Ciclo de Vida Princpios e Estrutura, definindo-a como uma tcnica para avaliar aspectos ambientais e impactos potenciais associados a um produto, no tocante de toda a cadeia produtiva de um determinado produto, ou seja, so analisados: a extrao de matria prima, os fluxos de materiais usados, os processos e mtodos de fabricao, as formas de transporte empregadas, os tipos de embalagens envolvidas at a disposio final do produto. A partir da ISO 14040 evidencia-se que a norma tem carter prescritivo, no descrevendo a tcnica da avaliao do ciclo de vida em detalhes.
10 Norma de gesto ambiental da srie ISO 14000.

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Pode-se ento inferir que, diferentemente da PmaisL, que aborda somente a produo, a ACV faz uma anlise completa do sistema produtivo, considerando a anlise desde o projeto e a realizao do produto at a disposio final dos materiais (HINZ; VALENTINA; FRANCO, 2007). As duas abordagens apresentadas (PmaisL e ACV) tratam basicamente dos insumos produtivos, enquanto a ecoeficincia, por sua vez, surge como resposta do mundo empresarial s cobranas contnuas de aes que contribussem ao desenvolvimento sustentvel (SALGADO, 2007). A partir desta breve apresentao das trs ferramentas de gesto destacadas, evidenciam-se algumas observaes quanto a amplitude e relevncia destas. Ambas apresentam algumas similaridades, como a viso dos processos produtivos em consonncia com aspectos ambientais, podendo-se ento inferir que, a PmaisL uma ferramenta que auxilia as empresas focarem no aumento da produtividade, atravs de aes que visem a melhoria do ambiente natural; a ACV amplia o escopo extrapolando a viso intra organizacional ao analisar toda a cadeia produtiva. Contudo, o destaque se d para a ecoeficincia devido a ser mais ampla que a PmaisL e ACV, uma vez que, engloba os pilares ambiental e econmico como um todo, assim apresentando maior integrao com o Triple Bottom Line e com a sustentabilidade organizacional. Ainda que sem reduzir a validade da PmaisL e da ACV, defende-se a ecoeficincia por sua maior divulgao nos meios acadmicos nacionais e internacionais voltados construo da sustentabilidade organizacional e holstica, ao contrrio das demais abordagens, que assemelham-se a ferramentas de gesto ambiental ligadas a gesto da produo, estando portanto, relacionadas a produtividade, e reduo de consumo de recursos naturais, itens estes tambm contemplados pela ecoeficincia. A partir do aprofundamento em torno da ecoeficincia, que se dar na sequncia, perceber-se- que a mesma, assim como a PmaisL e a ACV, atua nestas frentes, contudo, est inserida em um sistema maior que a sustentabilidade organizacional. E, o WBCSD (2000) comenta, ainda, que a ecoeficincia no se restringe ao mbito das empresas, tais como a gesto fabril e da produo, porque tambm vlida para as atividades a montante e jusante da unidade fabril e envolve as cadeias de oferta e de valor do produto. Antes de tratar da definio conceitual de ecoeficincia cabe uma explicao

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etimolgica das palavras eficincia e eficcia, o que auxiliar em sua compreenso conceitual, uma vez que so termos frequentemente confundidos. Eficcia refere-se aos fins, ou seja, visa atingir o resultado da atividade da melhor forma possvel, independentemente dos meios utilizados. Por sua vez, eficincia diz respeito aos meios, ou seja, pode-se dizer que uma certa atividade eficiente quando o caminho escolhido para realizao desta o melhor possvel. Assim, a ecoeficincia trata dos meios e no dos fins e, por isso, os resultados no so alterados, sendo o foco os meios. Desta forma, a ecoeficincia visa trabalhar meios mais adequados para as atividades organizacionais atravs da reduo de impactos ambientais, assim como melhores retornos financeiros e de competitividade. Para Marinho e Faanha (2001), eficincia denota competncia para se produzir resultados com dispndio mnimo de recursos e esforos; e a eficcia, por sua vez, remete a condies controladas e a resultados desejados. Young e Tilley (2006) abordam a ecoeficcia ao referir-se a necessidade de mudar toda a forma de produo, visando diferentes fins. Em oposio, a ecoeficincia trabalha em prol de uma melhor forma de produo atravs da diferenciao dos meios, contudo, entregando os mesmos fins. Ainda que sem estabelecer julgamentos de valor, a abordagem escolhida por este trabalho a ecoeficincia, tratada a seguir. O conceito de ecoeficincia foi desenvolvido pelo WBCSD, em 1992, e foi largamente reconhecido pelo mundo empresarial ao reunir os ingredientes essenciais (progresso econmico e ambiental) para o aumento da prosperidade econmica, atravs da utilizao mais eficiente dos recursos e de menos emisses nocivas para o ambiente (WBCSD, 2000). Salgado (2007) explica que Schmidheiny e o WBCSD, publicaram o livro Changing Course: A Global Business Perspective on Development and the Environment (Schmidheiny; WBCSD, 1992), no qual procuraram desenvolver um conceito que, ao unir melhorias ambientais e econmicas, pudessem criar um negcio a partir do desafio da sustentabilidade, surgindo ento o conceito de ecoeficincia. Tal publicao contribuiu para a mudana da concepo de que a indstria parte do problema da degradao ambiental. Nas palavras do WBCSD (2000a) a ecoeficincia

48 atinge-se atravs da disponibilizao de bens e servios a preos competitivos, que, por um lado, satisfaam as necessidades humanas e contribuam para a qualidade de vida e, por outro, reduzam progressivamente o impacto ecolgico e a intensidade de utilizao de recursos ao longo do ciclo de vida, at atingirem um nvel que, pelo menos, seja compatvel com a capacidade de renovao estimada para o planeta Terra.

Embora o WBCSD detenha o pioneirismo do termo ecoeficincia, existem outras organizaes que trabalham e divulgam conceitos para ecoeficincia. Assim, um levantamento deste panorama realizado por Salgado (2007) e Ct, Booth e Louis (2006) apresentado no Quadro 5.

ORGANIZAO European Environment Agency 2004 Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico OECD 2004 Environmental Protection Agency 2000

CONCEITO Mais bem estar a partir de menos recursos naturais A eficincia com a qual os recursos ecolgicos so utilizados a servio das necessidades humanas Habilidade de simultaneamente atingir os objetivos de produo e custos com qualidade e desempenho, reduzir impactos ambientais e conservar recursos naturais. Maximizar a produo de produtos e servios a partir de um determinado nvel de materiais e energia Vai alm do uso de recursos e preveno da poluio atravs do aumento do valor dos bens e servios, proporcionando competitividade aos negcios Usar menos material e energia possvel na produo de nossos produtos, mantendo as emisses o mais baixo possvel e ajudar nossos clientes a conservar os recursos

UK Envirowise Program

Agncia de proteo ambiental australiana

Empresa BASF

Quadro 5: Conceitos de ecoeficincia. Fonte: Adaptado de Salgado (2007) e Ct, Booth e Louis (2006).

Em vista dos diferentes conceitos de ecoeficincia, Mickwitz et al. (2005) discorrem que a ecoeficincia pode ser vista a partir de diferentes perspectivas, dentre as quais a viso macro econmica (economia nacional), meso econmica (regio) e micro econmica (as organizaes). A partir desta classificao, de Mickwitz et al. (2005) quanto ao alcance da ecoeficincia, a presente pesquisa situase no contexto micro econmico, uma vez que seu foco so as organizaes. A partir de tal debate, o WBCSD (2000a) aponta que, em resumo, a

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ecoeficincia diz respeito criao de mais valor com menos impacto. Desta forma, representa o desenvolvimento dos pilares econmico e ambiental do Triple Bottom Line, assim, retornando ao modelo de sustentabilidade organizacional apresentado por Dias et al. (2011), os autores explicam que a ecoeficincia, no contexto da framework apresentada, avana a compreenso da forma comumente encontrada na literatura, ou seja, como uma poltica empresarial de reduo de custos e, ainda, com carter imediatista, passando a ser composta por duas frentes de desenvolvimento, o econmico e o ambiental, e contempla aes que possam de fato sustentar-se no longo prazo. Embora a ecoeficincia tenha boa aceitao no mundo empresarial, e venha ganhando adeptos e simpatizantes, no possvel negar a existncia de crticas a tal abordagem. Young e Tilley (2006) comentam que ao final do sculo XX, a rea de gesto ambiental, com a introduo da ecoeficincia passou a ver esta como uma orientao mxima para a sustentabilidade empresarial. Contudo, deve-se lembrar que a ecoeficincia envolve apenas parte das bases do Triple Bottom Line, assim, Young e Tilley (2006) e ainda Salgado (2007), observam que a ecoeficincia apenas um dos instrumentos a ser utilizado objetivando o desenvolvimento sustentvel. Youg e Tilley (2006) comentam que fazendo um sistema destrutivo menos destrutivo, permitindo que a indstria continue a destruir os ecossistemas, contaminar a natureza e empobrec-la mais lentamente, no suficiente. A simples reduo dos impactos ambientais, que por vezes considerado ecoeficincia, cria a iluso de melhorias em curto prazo, mas isso no suficiente para conduzir as empresas rumo a sustentabilidade. Young e Tilley (2006) comentam, ainda, que a alternativa possibilitar um equilbrio entre os negcios e o mundo natural, de modo a eliminar os impactos negativos e desenvolver sistemas para restaurar e melhorar o ambiente natural. Neste contexto, os autores comentam que o termo "ecoeficcia foi cunhado para descrever essas ideias, uma vez que no basta, como comentado anteriormente, apenas tornar o sistema menos destrutivo. Outras crticas ecoeficincia so tecidas por Schaffel (2010). A autora reconhece vrios ganhos e avanos da ecoeficincia, contudo, aponta algumas

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crticas e elenca desafios a serem trabalhados, os quais so apresentados no Quadro 6.

CONQUISTAS - Criao de uma abordagem abrangente, bem aceita, utilizada e interpretada facilmente no mundo dos negcios; - Produo de resultados concretos para as empresas e melhoria da eficincia dos processos (reduo de custos via reduo do consumo de matria prima, energia ou gerao de resduos) e melhoria dos produtos (agregao de valor para as empresas e seus clientes); - Induo inovao tecnolgica (seja o motivador a reduo de custos, a reduo de impactos ambientais ou o cumprimento legal); - Contribuio para abalar uma concepo que j foi dominante, de que a incluso da varivel ambiental na gesto das empresas no representava um sacrifcio, mas vantagem competitiva e novas oportunidades de negcios.

DESAFIOS

- O conceito no suficiente na busca pelo desenvolvimento sustentvel, pois a realizao do business as usual de forma mais eficiente no basta; - Aplicao do conceito por parte das empresas alm da esfera do controle da poluio; - Ampliao do foco dominante, que se concentra nas empresas, de forma a considerar de forma equilibrada os interesses de suas partes interessadas, considerar a cadeia de valor, conexo com a realidade do entorno; - Ideal empresarial mais comprometido com o lucro, desempenho e competitividade do que com a preservao e a defesa da qualidade de vida; - Indicadores de ecoeficincia aplicados fora de contexto e escala; - Superao da abordagem reducionista dos indicadores de ecoeficincia, em que medida a razo entre um indicador econmico e outro ambiental consegue retratar suas interaes; - Diferenciao clara de que ecoeficincia no desenvolvimento sustentvel; - O conceito de ecoeficincia nem sempre est acoplado ou reflete os impactos sociais e ambientais significativos de determinada empresa ou setor; - Transparncia: reporte da ecoeficincia para as partes interessadas. Quadro 6: Conquistas e desafios relacionados ao conceito de ecoeficincia. Fonte: Schaffel (2010).

Ainda que a ecoeficincia no seja um consenso tem forte repercusso e est presente no dia a dia das organizaes e da academia. A partir do exposto, e apesar das crticas, conclui-se que a ecoeficincia pode ser abordada como um fenmeno que direciona a organizao rumo sustentabilidade organizacional. Se tratado de forma adequada, o conceito de ecoeficincia, pode ir muito alm do controle da poluio, como apontado por Schaffel (2010), e representar adequadamente a interao entre as sustentabilidades econmica e ambiental do Triple Bottom Line, podendo equilibrar os mltiplos interesses de forma transparente, tornando-se, assim, uma abordagem pesada, segundo colocaes de Vos (2007).

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Uma das formas de trabalhar-se a ecoeficincia para que esta alcance seus objetivos, a visualizao desta como uma competncia para a construo da sustentabilidade organizacional e, assim, no intuito de avanar nesta interao entre ecoeficincia e competncias, tratado no captulo seguinte a lgica das competncias.

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3 A LGICA DAS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS A lgica das competncias ser abordada no intuito de proporcionar uma forma de operacionalizao da ecoeficincia em contexto organizacional. O estudo das competncias dividido em competncias individuais e organizacionais, sendo neste trabalho, ainda que sem estabelecer julgamentos de importncia e validade, abordadas aquelas de carter organizacional. Contudo, para melhor entendimento ser abordado em primeiro momento as competncias individuais, para posteriormente adentrar-se ao debate das competncias organizacionais. As discusses nas ltimas duas dcadas, acerca da competncia, tm atrado um nmero cada vez maior de estudiosos e pesquisadores, [] bem como de profissionais ligados diretamente gesto de recursos humanos. [] A competncia, hoje, diz respeito tanto aos empregadores quanto aos empregados e desempregados [...]. Os primeiros esto preocupados em aumentar seus nveis de produtividade e sobreviver num mundo globalizado e cada vez mais competitivo, ao passo que os outros, em manter ou conseguir um emprego (TOMASI, 2004). As competncias individuais trabalham o lado social, valorizando o indivduo, e de acordo com Aranha e Crivellari (2004) abordam a insero e aferio das capacidades e conhecimentos dos trabalhadores, extrapolando o mundo do trabalho e atingindo a formao profissional. J a abordagem das competncias organizacionais ganha evidncia, de acordo com Dutra (2007), mediante os processos de globalizao, a turbulncia crescente, a complexidade maior das arquiteturas organizacionais e das relaes comerciais. Assim, a exigncia de maior valor agregado dos produtos e servios levou as organizaes a buscarem maior flexibilidade e velocidade de resposta na estruturao das ocorrncias internas e no enfrentamento de situaes inusitadas e de complexidade crescente. Bitencourt (2005) discute que o estudo e o debate a respeito de competncias no recente e, existe grande diversidade de conceitos para competncias, o que, por vezes, pode causar dvidas em relao sua compreenso e aplicabilidade. Bitencourt (2005) cita mais de vinte diferentes conceitos para competncias, para ento construir o seu, o qual diz que competncia :

53 [] um processo contnuo e articulado de formao e desenvolvimento11 de conhecimentos, habilidades e atitudes em que o indivduo responsvel pela construo e consolidao de suas competncias (auto desenvolvimento) a partir da interao com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitao, podendo, dessa forma, adicionar valor s atividades da organizao, da sociedade e a si prprio (auto realizao) (BITENCOURT, 2005).

Em carter individual, Foss (1996) entende competncia como um capital de conhecimento que permite ao indivduo realizar uma atividade e, geralmente, de forma mais eficiente que os demais. Fleury e Fleury (2001) traduzem a competncia como a percepo de um estoque de recursos, que o indivduo detm. Kessler (2008) caracteriza competncia como uma descrio de hbitos de trabalho mensurveis e habilidades pessoais utilizadas para alcanar um objetivo de trabalho. Anntoinette e Lepsinger (1999), tratando sobre o conceito de competncias afirmam que se preocupam em responder a duas questes: Que habilidades, conhecimentos e caractersticas o trabalho requer? Que comportamento tem maior impacto direto na performance e sucesso do trabalho? A noo de competncia aparece associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter viso estratgica. As competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo (FLEURY; FLEURY, 2001; 2001a). A competncia compreendida por muitos, de acordo com Dutra (2001a), como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que a pessoa desenvolva atribuies e responsabilidades. Mas na dcada de 1990 criticou-se muito esta abordagem por ser pouco instrumental. Dutra, Hiplito e Silva (2000), explicam que durante este perodo, muitos autores contestaram essa definio de competncia, associando-a com as realizaes das pessoas quilo que delas provm, produzem ou entregam. Em conformidade com esses autores, o fato de a pessoa deter as qualificaes necessrias para certo trabalho no assegura que ela ir entregar o que lhe demandado. Foss (1996) comenta que as competncias podem incidir sobre o indivduo,
11 Capacidade de uma pessoa para assumir e executar atribuies e responsabilidades de maior complexidade (DUTRA, 2006).

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mas tambm ser uma propriedade da organizao, sendo dificilmente imitveis e transferidas. E, sendo o foco deste trabalho as competncias em nvel organizacional, esta abordagem ser explorada em maior profundidade na sequncia. Compreendendo as organizaes como organismos vivos e compostas pela interao de seus recursos, conforme discute Morgan (2007), pode-se admitir a existncia de competncias em nvel organizacional, que, de acordo com Dutra (2006), so um conjunto de competncias prprias da organizao, advindas de sua gnese e formao ao longo do tempo. So caractersticas de seu patrimnio de conhecimentos que lhe conferem vantagens competitivas no contexto onde se inserem. Boog (1991) acrescenta que a competncia uma habilidade e caracterstica global, pois abrange todas as reas de operao da empresa: o processo de produo, o processo de comercializao e os processos de apoio, tais como finanas, servios gerais, recursos humanos, suprimentos, etc. Ainda abordando as competncias de forma macro, ou seja, de um olhar organizacional, pode-se citar as core competences ou competncias essenciais. Petinelli-Souza e Machado (2006) apontam que nos anos 1990 uma nova dimenso para pensar as competncias ganhou notoriedade: a questo estratgica das competncias, disseminada principalmente por Hamel e Prahalad (1990; 1995), sendo ento denominadas de competncias essenciais, ou core competences (tambm denominadas competncias organizacionais essenciais). Ainda segundo Hamel e Prahalad (1990) as core competences so capazes de perceber facilmente as demandas dos clientes, e so difceis de serem imitadas pelos concorrentes. Assim, Moreira e Munck (2010) comentam que, enquanto a dimenso individual da competncia possui uma construo mais antiga e heterognea, as core competences ou competncias organizacionais essenciais expressam o conjunto de habilidades e tecnologias que resultam por aportar um diferencial fundamental para a competitividade da empresa de tal forma que sejam apropriadas por todas as reas e todas as pessoas, mesmo que em graus diferentes. Em relao a constituio da competncia organizacional, Munck e Souza (2010a) comentam que, para uma organizao, a competncia fenmeno diretamente relacionado ao contexto sobre o qual suas atividades operacionais so

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desenvolvidas. [] Uma vez que as organizaes so constitudas pela soma dos indivduos, as organizaes apenas detero certa competncia se os indivduos nela inseridos tambm a detiverem (MUNCK; SOUZA, 2010a). Contudo, importante atentar que a competncia organizacional no simplesmente a soma das competncias individuais uma vez que h atuao de outros fatores, como apresentado por Mills et al. (2002), tal como a sinergia organizacional, o ambiente, os relacionamentos, o conhecimento organizacional, etc. Competncia, ento, uma habilidade para fazer alguma coisa e, quando aplicada ao nvel organizacional, pode-se dizer que a organizao possui competncias se puder superar os concorrentes, ou no detentora de competncias se apresentar performance inferior a dos concorrentes (MILLS, et al., 2002). Mas, ainda neste sentido, Souza (2010) aponta que no se menciona a ideia de ter a organizao como competente por si mesma, mas se concebe a organizao competente em determinados aspectos pela consequente competncia de gerir suas redes de relacionamento e desenvolver as competncias inseridas nessas redes (SOUZA, 2010). Recorrente destes diferentes aspectos em que uma organizao pode ser competente, emerge a existncia de diferentes tipos de competncia, como categorizado por Mills et al. (2002) no Quadro 7.
CATEGORIA DE COMPETNCIAS DESCRIO Recursos12 e competncias Recursos em igualdade aos dos concorrentes, sem proporcionar ordinrias nenhuma diferenciao Recursos e competncias Potencial fonte de vantagens ou desvantagens competitivas. importantes Competncias essenciais Competncias centrais para a sobrevivncia da organizao e para sua estratgia Competncias distintivas Competncias capazes de diferenciar a organizao mediante os concorrentes conferindo vantagem competitiva Competncias organizacionais Atividades chave de cada negcio Competncias de apoio Atividades que fornecem apoio ao desenvolvimento de outras atividades organizacionais Capacidade dinmica Capacidade da organizao adaptar constantemente suas competncias ou atividades sempre que necessrio Quadro 7: Tipos de competncia. Fonte: Mills, et al. (2002).

Estas diferentes competncias so compostas por diferentes recursos. Desta

12 Recursos, para Mills, et al. (2002), aquilo que a organizao tem (ainda que temporariamente), podendo estes serem tangveis (como construes, equipamentos, licenas, patentes, etc.) ou intangveis (habilidades, experincia, conhecimentos, etc.).

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forma, Mills, et al. (2002) ilustram esta situao fazendo uma analogia, onde comentam, que a competncia formada por blocos de construo, denominados recursos, os quais so coordenados em um determinado caminho, resultando ento na competncia. A partir de ento, pode-se compreender o exemplo de competncia apresentado na Ilustrao 2, a qual, mostra uma representao de uma competncia denominada 'delivering quality product' onde, no interior do tringulo, esto presentes os seus recursos, e as setas representam a coordenao entre estes.

Ilustrao 2: Recursos da competncia 'delivering quality product'. Fonte: Mills et al. (2002).

Mas alm dos recursos, cada competncia pode ser suportada por outras competncias de apoio, como elucida a Ilustrao 3 (ilustrando ainda a presena de uma das categorizaes do Quadro 7, as competncias de apoio). No entanto, ressalta-se que o presente trabalho aborda a estruturao das diferentes competncias, no avanando aos recursos que as compem.

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Ilustrao 3: Arquitetura da competncia 'delivering quality product'. Fonte: Mills et al. (2002).

A complexidade de competncias presentes na organizao nem sempre visualizada por seu pblico alvo, o cliente. No caso do exemplo da Ilustrao 3, a competncia reconhecida pelo cliente a competncia 'delivering quality product' contudo, esta depende das demais competncias ('Design of product and manufacturing process' e 'Forming and operating in teams'), ainda que estas permaneam ocultas aos olhos externos a organizao, e a partir do exemplo citado podem-se destacar (MILLS, et al., 2002):

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importante que a competncia seja compreendida como sustentada por recursos. No entanto, a coordenao e gesto desses recursos, convertidos em competncias que pode ser reconhecida pelos clientes; A organizao pode coordenar e configurar diversos recursos dentro de uma competncia importante, contudo, nenhum destes recursos evidencia-se como importantes por si s, porm podem formar competncias importantes; A competncia pode ser importante porque a combinao de recursos que a desenha rara e valiosa. Ainda Mills, et al. (2002), explicam que no se pode afirmar que a competncia uma coisa que a organizao tem ou deixa de ter, e sim que a organizao detentora de competncias em um dado nvel. Portanto, considera-se que uma organizao com alto nvel de competncia em certa atividade ao menos igual ao seu melhor concorrente. Uma dificuldade inerente ao estudo das competncias em relao a sua visualizao, uma vez que se trata de um conceito subjetivo devido sua baixa palpabilidade. Assim, a forma de tornar a competncia mais visvel analisando a sua entrega, ou seja, o resultado da existncia de uma competncia, conceito este tratado a seguir. 3.1 O CONCEITO DE ENTREGA Um conceito de competncias muito difundido na literatura o 'CHA', sigla representativa dos termos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, como sendo sinnimo de competncia. Mas, conforme Silva (2005), o fato de uma pessoa ou organizao possuir determinados conhecimentos, habilidades e atitudes no garante sua entrega, ou seja, no sinnimo de que a competncia esteja em ao. A partir desta crtica, para melhor compreenso do conceito de competncia importante discutir o conceito de entrega, o qual desenvolvido e trabalhado por Dutra (2001, 2001a, 2006). Dutra (2001) explana sobre o conceito de entrega exemplificando que na avaliao de um indivduo leva-se em considerao sua capacidade de entregar-se organizao, pois quer assegurar-se de que a pessoa tem condies de obter os resultados que a organizao espera e necessita. E

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tambm as decises em relao ao indivduo, so tomadas de acordo com o que ele entrega para a organizao, diferentemente do conceito de cargos, que privilegia apenas a funo ocupada. Assim, uma pessoa competente, conforme Dutra (2001a), quando, graas s suas capacidades, entrega e agrega valor ao negcio ou a empresa em que atua, a ele prprio e ao meio em que vive. Contudo, conforme comentado, o presente trabalho aborda as competncias organizacionais e, portanto, o conceito de entrega individual precisa ser adaptado ao macro contexto das organizaes. Pode-se ento dizer que uma organizao competente aquela que detm a capacidade de assegurar condies de obter resultados e, entregar o seu objeto fim (produto, servio, etc.), de forma eficiente e eficaz. Dutra (2006) chama ateno para algumas crticas que o conceito de entrega sofre. Crticas, que conforme j colocado por Silva (2005), abordam o fato de que a organizao deter as qualificaes necessrias para um trabalho no assegura a entrega do que lhe demandado. Portanto, aps as crticas, o autor conclui que somente pode-se falar em competncia quando h competncia em ao, traduzida em saber ser, saber fazer e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Ao tratar-se da entrega, uma forma de avali-la pode se dar atravs do quanto efetiva esta encontra-se, conceito este denominado por Dutra (2006) de complexidade. Assim, a mensurao das competncias e entregas ser tratado no tpico a seguir. 3.2 MENSURAO DO GRAU DE DESENVOLVIMENTO DA COMPETNCIA Tendo conhecimento do conceito de entrega possvel utilizar-se deste como parmetro para mensurao do quo desenvolvida tal competncia encontra-se em dada organizao. Para mensurao, recorre-se a Dutra (2001a), que apresenta um modelo de mensurao de competncias onde so apresentadas, ao avaliador (geralmente um colaborador, que tem a viso holstica da organizao), a competncia e a entrega esperada para esta. A entrega serve como subsdio para que o avaliador possa identificar a competncia, e ento julgar a presena ou ausncia desta na organizao. O modelo apresentado por Dutra (2001a) apresentado na Ilustrao 4.

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AVALIAO n COMPETNCIA ENTREGA No atende (0 ponto) O fator avaliado est em estgio de desenvolvimento (1 ponto) Atende O fator avaliado plenamente o est em estgio fator avaliado de superao (2 pontos) (3 pontos)

1 Competncia A 2 3 . .

Entrega A Entrega B

. Ilustrao 4: Modelo de formulrio para mensurao do grau de desenvolvimento das entregas e recursos. Fonte: Elaborado pelo autor com aporte em Dutra (2001a).

Ao final feita uma mdia dos pontos obtidos e de posse dos valores obtidos pode-se inferir o grau de desenvolvimento da competncia (no atende, atende, supera). Maiores detalhes quanto aos clculos realizados sero abordados na metodologia. Tendo, ento, preliminarmente compreendido a ecoeficincia e, neste captulo, as competncias organizacionais, ser abordado no prximo captulo a teoria do agir organizacional, que tem como objetivo auxiliar a compreenso da ecoeficincia enquanto uma competncia organizacional.

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4 TEORIA DO AGIR ORGANIZACIONAL - TAO Aps a leitura dos debates em torno do desenvolvimento sustentvel, sustentabilidade organizacional, do Triple Bottom Line e da ecoeficincia, assim como a leitura sobre competncias, pretende-se articular estes conhecimentos, utilizando-se para tal a teoria do agir organizacional, de Maggi (2006). O agir organizacional fornece uma maneira de ver e conceber os fenmenos organizacionais a partir da ao social, de Weber (1991 [1910], 1999 [1910], 1944 [1922]), assim, acredita-se que o mesmo seja capaz de fornecer embasamento para a compreenso da ecoeficincia enquanto uma competncia organizacional. A teoria do agir organizacional, de acordo com seu autor, Maggi (2006), exprime uma maneira de ver e conceber os fenmenos organizacionais em termos de processos, ou seja, no separa organizao e sujeito agente; compreendendo assim, a organizao como processos de aes e decises, que so duradouros e nunca terminados, podendo ser expresso em mbito individual ou coletivo (nvel organizacional). O agir organizacional deriva do agir social de Weber (1991 [1920]), sendo ento caracterizado como um agir social que trata das formas como o sujeito age no ambiente organizacional, sendo assim, o agir organizacional um agir social circunscrito, onde, tanto o ambiente quanto o lado social influenciam nos agires dos sujeitos e das organizaes. Este agir, embora flexvel, tem carter regulatrio dos processos e, assim denominado de agir estruturante. Em meio a estes processos, o autor discorre que o agir demonstra como os indivduos buscam atingir seus objetivos, ou seja, os meios utilizados para tal, considerando assim, que o agir torna-se dotado de sentido. O agir organizacional entende a organizao enquanto processo de aes e decises, as quais, para Maggi (2006), so pautadas na racionalidade dos agentes sociais atravs de seus agires. Desta forma, este agir caracterizado como intencional e limitado, assim como a razo humana o , nas palavras do autor. Ou seja, a razo humana tem carter intencional, contudo, sua racionalidade o torna limitada, e estas caractersticas so obrigatoriamente passadas ao agir uma vez que este guiado pela racionalidade. Em relao a esta lgica do agir intencional e limitado, Munck e Souza (2011) comentam que se o processo influencivel tambm conflituoso, e tal conflito,

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ainda que dentro de uma organizao, representa uma desordem social oriunda de uma dimenso social maior. Considera-se como maior dimenso a sociedade, que para conter seus conflitos e adversidades procura por regras, as quais podem ser impostas ou negociadas. As regras, normas e demais meios de regulao so tendenciosos, uma vez que constituem uma ao racional tomada e decidida por alguns indivduos que visam um benefcio social ou individual futuro. Para Munck e Souza (2011), a perspectiva epistemolgica que conduz os preceitos fundamentais da teoria do agir organizacional rejeita o positivismo e o antipositivismo, por ser, de acordo com Maggi (2006), tanto uma teoria do agir social quanto uma teoria do agir racional. Desta forma, o agir organizacional, pautado na terceira via de Max Weber, que deve compreender os eventos humanos atravs de uma validao racional e intersubjetiva. Ao mesmo tempo em que Weber compreende os fenmenos sociais de uma forma subjetiva, usa procedimentos objetivos e racionais, ou seja, na epistemologia weberiana o foco compreender e explicar. Para compreender o posicionamento da teoria do agir organizacional, acompanha-se a explanao de Maggi (2006) de que a partir das dcadas de 1930 e 1940, as cincias sociais sofreram influncias tanto neo-positivistas quanto funcionalistas, criando ento diferentes maneiras de ver as organizaes: Organizao como sistema social pr determinado: baseada no positivismo apresenta racionalidade objetiva e relaes de causa e efeito; Organizaes como sistema social construdo: antipositivista, e apresenta uma construo cultural que se institucionaliza, ou seja, no racional; Organizao como agir social: pautada na terceira via de Max Weber (rejeita tanto o positivismo quanto o antipositivismo), um processo de aes e decises, com racionalidade limitada, contemplando o entendimento do agir ao longo do tempo. Nesse contexto weberiano, o termo agir organizacional caracterizado por uma racionalidade intencional, compreendida pela relao aos conhecimentos e expectativas do sujeito agente. O agir organizacional pode ser definido, de acordo com Maggi (2006), como um agir social dotado de sentimento intencional, que

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orienta-se em relao as atitudes de outros sujeitos, portanto, concebido como processo e aes, que orientado de acordo com a intencionalidade dos sujeitos. Desta forma visto pela compreenso da ao e explicao de suas causas. Ainda caracterizando o agir organizacional, de acordo com Maggi (2006), o mesmo um processo que se auto organiza atravs da criao de ordem e de regras, as quais so variveis formais e informais, explcitas e tcitas, conscientes e no conscientes, prvias e intrnsecas ao. Essas regras so construdas no decorrer do desenvolvimento do processo, e constituem a estruturao do processo no sentido de ao estrutural ou estruturante. Tais regras so produzidas de maneira heternima ou autnoma, podendo ocorrer por imposio ou discricionariedade13. Quanto regulao do processo de ao, este concerne coordenao das aes e coordenao do desenvolvimento de aes, portanto, a estruturao e o processo variam em termos de forma e no tempo. Outro ponto interessante da teoria do agir organizacional que a interpretao e avaliao desta teoria no estaro completas se no considerarem vantagens e desvantagens que delas decorrem para o sujeito agente. Acredita-se que uma avaliao expandida deve considerar o bem estar dos sujeitos envolvidos, em seu sentido mais amplo: bem estar fsico, mental e social. Como visto no escopo da teoria do agir organizacional, a viso da organizao como processo de aes e decises implica em um sujeito agente no separvel da ao. Desse modo, o sujeito, ao situar-se no centro do processo em sua construo e desenvolvimento, tem seu bem-estar necessariamente em pauta, o qual depende inteiramente da avaliao da harmonia do processo organizacional (MAGGI, 2006). Assim, Maggi (2006) exemplifica as bases do agir organizacional a partir da descrio da execuo da obra Octeto em f maior D803, de Schubert, para dois violinos, viola, violoncelo, contrabaixo, clarinete, fagote e trompa, da seguinte forma:
[...] estamos na presena de um trabalho coletivo, qualquer que seja a definio que se d a essa noo; e na presena de um grupo de trabalho, o conjunto. [...] a ao de cada msico dirige-se ao dos outros msicos, e a de todos se dirige no mnimo administrao do teatro e ao pblico presente na sala []. O processo de ao de cada sujeito, assim como o processo comum do conjunto, 13 Trata de uma liberdade limitada, ou seja, a liberdade existe dentro de um determinado espao, o qual no pode ser ultrapassado ou violado.

64 est relacionado a outros processos. [...] a adaptao dos meios aos fins concerne, sem dvida, aos instrumentos que a composio musical exige, mas tambm ao nvel das capacidades, dos conhecimentos e das competncias dos msicos, e ao tempo que dedicaram aos ensaios. [...] os msicos parecem dominar completamente os meios e os fins, mas a incerteza jamais ser excluda, no se sabe o que pode acontecer. [...] o que faz a diferena que cada msico queria tocar essa obra, mas no podia faz-lo sozinho. [...] sendo a execuo da msica o objetivo comum, os oito msicos cooperam para atingi-lo. E, para que essa cooperao d certo, eles se coordenam.

Outro exemplo das bases do agir organizacional dado por Maggi (2006) a fundio do Perseu:
Tudo comeou quando o ourives Cellini construiu uma fornalha em seu ateli [...], ele quis ter controle do processo. [] O modelo em cera foi inicialmente coberto de argila para criar o molde oco. Dois dias e duas noites em fogo moderado fizeram, simultaneamente, a cera derreter e o molde de argila queimar. Ento, ao mesmo tempo em que eram feitos os dutos pelos quais deveria correr o metal fundido, o molde foi cuidadosamente enterrado no fundo da fornalha. Enquanto isso a fornalha era enchida com lingotes de bronze e de cobre. [] um grande fogo foi aceso e constantemente alimentado, at atingir a temperatura que permitia verter o metal liquefeito no molde. [...] Uma dezena de pessoas ajudavam Cellini no trabalho. [] Ele atribua a uns e outros as diferentes aes a desenvolver segundo os conhecimentos tcnicos e as competncias que neles reconhecia. Ele mesmo coordenava a diviso do trabalho. [] Ele dirigia o trabalho da equipe dando ordens, que embora no estivessem escritas no deixavam de ser impostas. [] Tudo ia bem, contudo acidentes acontecem, demonstrando os limites da racionalidade dos seres humanos: o teto do ateli pega fogo, e a chuva e o vento atrapalham o funcionamento da fornalha. Por conta da fadiga e da tenso Cellini acometido por uma febre e tem que ir para a cama. ento obrigado a delegar a direo do trabalho [] a um de seus alunos, mas continua acreditando em seu programa. [] No meio da noite um assistente vem lhe dizer que a fundio fracassou. [...] Cellini vai ao ateli e constata que o metal solidificou. Envia ento dois ajudantes para buscar lenha de carvalho bem seca em um vizinho [] e manda jogar no cadinho um lingote de estanho para ajudar na fundio. Outros so encarregados de combater o fogo, que reacendeu no teto, e outros de erguer painis para abrigar a fornalha do vento e da chuva. O forte calor acaba estourando a cobertura da fornalha, mas o metal enfim se liquefaz. Para ajud-lo a fluir melhor pelos dutos at o molde, todas as baixelas de estanho da casa, quase duzentos itens, so sacrificados. [] O trabalho termina duas horas antes de amanhecer. [] Aparentemente os acidentes ocorreram porque os meios escolhidos no estavam bem adaptados aos fins esperados. [] Havia necessidade de corrigir o programa durante o desenrolar do processo. Como em todo processo, as regras anteriormente produzidas precisavam ser reelaboradas e mudadas, enquanto que outras regras deviam ser integradas. Entretanto essas regulaes no decorrer do tempo que permitiram levar a bom termo o trabalho no foram somente obra de Cellini. O programa do artista, pr ordenado e ento modificado, s concerniu coordenao dos conjuntos de aes, tais como a preparao do molde, a alimentao da fornalha, a fundio dos metais. Os assistentes coordenavam entre eles para o desenvolvimento das aes singulares: tinham margens de discricionariedade, mas assumiam tambm a autonomia, que dirigiam para o bom resultado do processo. Por fim, como sempre, cada um regulava cada ao do agir.

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A partir do exposto, nos dois exemplos, verifica-se que o agir organizacional tem como caractersticas centrais (MAGGI, 2006): Finalizao, que constitui a compreenso da relao entre meios, fins e resultados; Estruturao do processo, que envolve a articulao de processos e o entendimento das aes como racionalmente limitadas e intencionais; Cooperao, influenciadora do poder das aes, que por consequncia influencia a efetividade das decises, agindo sobre as estratgias organizacionais e os relacionamentos sociais. Definidos o agir organizacional e o agir social, admite-se que no h como definir qual participa com maior relevncia. Esses agires so simultneos e interdependentes, logo, considera-se que as sociedades esto impregnadas pelo agir organizacional e que as organizaes esto imersas no agir social. Um alimenta ou destri o outro, de acordo com a intencionalidade do sistema e da fora da comunicao informal das dimenses sociais (MUNCK; SOUZA, 2011). A partir do exposto, evidencia-se o carter articulador da teoria do agir organizacional em vrias atividades organizacionais, dentre as quais citam-se as competncias e aspectos da sustentabilidade organizacional. Tendo sido identificados autores que trabalharam com a aproximao destes conhecimentos, refora-se a viabilidade deste construto. Pode-se, ento, citar o trabalho de Castro (2010) que aliou o agir organizacional com a lgica das competncias; Munck e Souza (2011) que utilizam o agir organizacional combinado a temas correlatos a sustentabilidade; e ainda Souza (2010), Munck e Souza (2009; 2011) e Munck, Munck e Souza (2011) ao relacionarem competncias, assuntos correlatos a sustentabilidade organizacional e o agir organizacional. Assim, a seo seguinte faz o incremento da framework de sustentabilidade organizacional, previamente apresentada, com a teoria do agir organizacional, a qual permite que cada elemento da sustentabilidade organizacional seja visualizado como uma competncia organizacional.

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5 ECOEFICINCIA E COMPETNCIAS Como j abordado, a mera existncia de um modelo hierarquizador que aponte elementos para a sustentabilidade organizacional no se faz suficiente para gesto deste fenmeno. Embora Elkington (1999), assim como outros autores, apontem o desenvolvimento balanceado das trs sustentabilidades, componentes da sustentabilidade organizacional, como a chave para o seu alcance, as organizaes demandam de ferramentas que orientem o desenvolvimento de cada um dos componentes da sustentabilidade organizacional. Assim, Munck, Munck e Souza (2011) apontam que, a partir de Maggi (2006) possvel compreender a sustentabilidade organizacional como um agir, ou seja, um processo de aes e decises e, por sua vez, cada um de seus elementos so sub agires deste processo maior. Os agires podem ser visualizados e operacionalizados a partir da lgica das competncias quando, ento, a sustentabilidade organizacional entendida como uma competncia central, e os demais elementos como competncias chave e de suporte, capazes de alavancar a sustentabilidade organizacional, como apresentado na Ilustrao 5.

Ilustrao 5: Modelo de Sustentabilidade Organizacional e sua arquitetura de competncias. Fonte: Munck, Munck e Souza (2011).

Como visvel na Ilustrao 5, os autores explicam que compreendem a sustentabilidade organizacional como uma competncia central, viabilizada pela

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justaposio das competncias chave: SO econmica, SO ambiental e SO social que, por sua vez, so viabilizadas pela interao e atendimento das competncias de apoio (ecoeficincia, justia socioambiental e insero socioeconmica). Nesse sentido a sustentabilidade organizacional vista como um agir organizacional viabilizado por seus sub agires, os quais podem ser operacionalizados pela lgica das competncias, como na proposio de Munck, Munck e Souza (2011), que constituem processos nunca concludos e em constante desenvolvimento. Como j ressaltado, o desenvolvimento sustentvel constitui um fenmeno sistmico dependente de uma srie de sustentabilidades, entre as quais a sustentabilidade organizacional. Esta, por sua vez, representa o equilbrio de todo um sistema, o qual amparado por processos relacionados ao desenvolvimento sustentvel organizacional, que se responsabiliza pelo equilbrio de cada subsistema organizacional e suas respectivas interaes (MUNCK; MUNCK; SOUZA, 2011). A partir desta explanao refora-se a justificativa quanto escolha da ecoeficincia como objeto de pesquisa ao invs de outras abordagens de gesto ambiental, uma vez que trata-se de uma abordagem integrante de um processo maior, que a sustentabilidade organizacional, conferindo-lhe assim maior relevncia. Em relao s competncias utilizadas na framework de Munck, Munck e Souza (2011), as mesmas so descritas no Quadro 8.
CATEGORIZAO IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS DAS COMPETNCIAS Competncias centrais Representam um agir organizacional corporativo essencial para a sobrevivncia da empresa e fundamental para a sua estratgia Competncias chave Representam um pequeno nmero de agires essenciais, geralmente entre trs e seis, esperados de serem encontrados e desenvolvidos em cada unidade de negcios de uma organizao Competncias de Representam um agir organizacional validado e capaz de suportar outros suporte agires fundamentais arquitetura de competncias Quadro 8: Categorizao das competncias. Fonte: Munck, Munck e Souza(2011).

Quanto utilizao da lgica das competncias para a gesto da sustentabilidade organizacional, e mais especificamente a ecoeficincia, no caso deste trabalho, cabe uma ressalva importante: a competncia utilizada pelos autores que tratam da mesma como uma ferramenta que visa conferir vantagem competitiva as organizaes, ou como aponta Mills et al. (2002) pode-se dizer que

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a organizao possui competncias se puder superar os concorrentes, agregando valor competitivo. Embora este posicionamento competitivo e de superao de concorrentes possa remeter a uma ideia a qual busque apenas o incremento econmico, e no seja coerente com os princpios da sustentabilidade, utilizar-se- a competncia no contexto deste trabalho, como viabilizadora do equilbrio entre os elementos da sustentabilidade organizacional apresentada. Assim, ao formular a framework apresentada na Ilustrao 5, os autores explanam que a competncia concede orientaes para gesto dos quesitos relacionados sustentabilidade das organizaes, pois permite delimitar e orientar aes objetivas e coerentes com os respectivos agires organizacionais pretendidos. Tambm responsabilidade das competncias delimitar as qualificaes que permitiro s organizaes o status de serem qualificadas como sustentveis. A articulao entre diferentes nveis de competncias conectar os conhecimentos organizacionais referentes s preocupaes sociais, econmicas e ambientais, e por meio de processos devidamente compreendidos concedero cada vez mais fora e objetividade a este relacionamento. A partir da framework de Munck, Munck e Souza (2011), a fim de alcanar os objetivos da presente dissertao, ser trabalhada a competncia de suporte ecoeficincia e, para tal, resgata-se o conceito de entrega, previamente abordado. As entregas so formas de visualizao da competncia em ao, conforme aponta Silva (2005) e, esta ao, por sua vez, visualizada atravs de suas entregas, ou seja, os resultados obtidos devido existncia de certa competncia. Para mensurao da competncia as entregas so vitais, pois so estas que demonstraro o quanto a competncia realmente est sendo efetivada. Assim, um desafio levantar quais as entregas representam o atendimento de uma dada competncia. Visando responder este desafio, recorre-se aos indicadores de ecoeficincia para auxiliar neste processo, conceito este a ser debatido. Indicadores devem ser entendidos, de acordo com a OECD (1993), como um parmetro ou valor derivado de parmetros, que apontam e fornecem informaes sobre o estado de um fenmeno com uma extenso significativa. Desta forma, Hanai (2009) explica que os indicadores so capazes de apontar as caractersticas relevantes de um sistema e clarificam as complexas relaes entre as diferentes

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variveis envolvidas num fenmeno especfico, tornando-o visvel ou perceptvel para comunicar as suas informaes contidas, constituindo-se em instrumentos teis de anlise objetiva sobre o fenmeno considerado. Desta forma, possvel tanto indicadores quanto entregas serem considerados processos de aes e decises de acordo com a teoria do agir organizacional, e torna-se possvel interpretar um conjunto de indicadores como um conjunto de entregas. Louette (2007) complementa ainda que, os indicadores podem se constituir em ferramenta fundamental para a melhoria da gesto das organizaes, pois contribuem, entre outros aspectos, para a identificao de descompassos entre os objetivos, estratgias e programas da instituio; geram informaes e conhecimentos que apoiam o processo decisrio etc. Para Hanai (2009), os indicadores servem tambm para verificar se os objetivos (quaisquer que sejam) esto sendo atingidos. Contudo, alm desta apresentao sobre indicadores, demanda-se discutir especificamente os indicadores de ecoeficincia, para que seja possvel dar suporte a converso destes indicadores em entregas. Desta forma, tais instrumentos de mensurao da ecoeficincia so abordados na sequncia. 5.1 MENSURAO E INDICADORES DE ECOEFICINCIA POR MEIO DE COMPETNCIAS Tendo compreendido o processo da ecoeficincia e a lgica das competncias organizacionais possvel, por intermdio do agir organizacional, compreender que para o desenvolvimento da ecoeficincia a organizao demanda um conjunto de agires que podem ser obtidos atravs de competncias. Desta forma, em primeiro momento, se faz necessrio elencar as entregas obtidas mediante o desenvolvimento da competncia ecoeficincia. Entregas estas que sero trabalhadas, na sequncia, como indicadores. As aspiraes da sustentabilidade tm alcanado notvel difuso e exigido bases referenciais e instrumentos metodolgicos que possibilitem monitorar os processos de desenvolvimento em diversos contextos e situaes, com o uso de indicadores (HANAI, 2009). Assim, Salgado (2007) comenta que a necessidade de se mensurar e quantificar a ecoeficincia resultou no termo indicadores de

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ecoeficincia. A fixao de objetivos e monitoramento de seu desempenho, por intermdio de indicadores, constitui instrumentos de gesto utilizados mundialmente na rea de negcios e na medio da ecoeficincia dentre outras abordagens. Os indicadores so necessrios para medir o progresso da empresa em um dado quesito. Os indicadores auxiliam o monitoramento do progresso das medidas planejadas e implementadas, assim, a apropriao dos indicadores de ecoeficincia tem como objetivo permitir visualizar o desempenho ambiental e econmico das atividades e contribuir para o gerenciamento ambiental (SALGADO, 2007). A utilidade dos indicadores de ecoeficincia, para Rovere e Barata (2007), a possibilidade de estabelecer metas e avaliar o desempenho das empresas e/ou de seus processos produtivos. Salgado (2007) complementa ainda, que os indicadores de ecoeficincia podem ser teis na compreenso e acompanhamento do desempenho ambiental do produto e/ou processo, pois a partir da medio da ecoeficincia que a empresa pode reportar o seu desempenho econmico e ambiental. Assim o objetivo principal consiste em melhorar o desempenho da atividade e/ou do processo em questo e monitor-lo com medies transparentes, verificveis e, consequentemente, relevantes tanto para os gestores como para as diversas partes interessadas. Dentre as publicaes do WBCSD, encontram-se listadas as dimenses da ecoeficincia (Quadro 9) as quais desdobram-se em seus indicadores de ecoeficincia (Quadro 10), que visam avaliaes no intuito de atingir mais valor para a organizao, utilizando menos materiais e energia e reduzindo as emisses, os quais, explica o WBCSD, so aplicveis para toda empresa na melhoria da ecoeficincia.

71 DIMENSES DA ECOEFICIENCIA - Reduzir a intensidade do consumo de materiais em produtos e servios; - Reduzir a intensidade do consumo de energia em produtos e servios; - Reduzir a disperso de compostos txicos; - Promover a reciclagem; - Maximizar o uso de recursos renovveis; - Estender a durabilidade dos produtos; e - Aumentar a intensidade do uso de produtos e servios. Quadro 9: Dimenses da ecoeficincia. Fonte: WBCSD (2000a); PIOTTO (2003).

INDICADOR Quantidade Medio ou contagem fsica do produto fabricado ou servio prestado, entregue ou vendido aos clientes

UNIDADE Adequada especificidade do negcio, por exemplo, nmero ou massa Unidade monetria corrente

METODOLOGIA DE MEDIO Mtodo especfico da empresa usado para medir quantidades, por exemplo, massa ou nmero do produto ou servio, produzidos ou vendidos - International Accounting Standards Committee (IASC) - Generally Accepted Accounting Principles (GAAP) Fatores de transformao: - valor calorfico mximo do combustvel baseado nos produtos da combusto (estados fsicos): gua (lquido), dixido de carbono (gasoso) e azoto (gasoso) - eletricidade e aquecimento da regio, como quantidade comprada de energia final

POTENCIAL FONTE DE DADOS - Custo - Produo - Relatrios de vendas

Vendas Lquidas Total de vendas registradas, no considerando descontos, devolues e emprstimos

- Relatrios - Contas anuais

Consumo de Energia Soma total da energia consumida, incluindo eletricidade, aquecimento, combustveis fsseis, etc. (Ex. gs natural, petrleo, carvo, biomassa, madeira e resduos); energias derivadas de no-combustveis (Ex. solar e elica)

gigajoules (ou outro multiplicador do joule mais apropriado)

- Arquivos das compras - Energia usada na unidade/inventrios da utilizao de combustveis - Relatrios de gesto da unidade fabril - Literatura diversa

(Continua...)

72 (...Continuao) Consumo de Materiais Soma do peso de todos os materiais comprados ou obtidos de outras provenincias, incluindo, matrias primas para converso; outros materiais do processo, tais como catalizadores e solventes; mercadorias ou componentes pr ou semi acabadas, excluindo embalagens, consumo de gua e materiais usados para fins energticos Consumo de gua Soma da quantidade de gua de abastecimento comprada ou proveniente de guas superficiais ou do solo (incluindo gua de arrefecimento) Emisses de Substncias Deterioradoras da Camada de Oznio (SDCO) Quantidade das emisses gasosas destas substncias, provenientes dos processos e perdas/substituies dos reservatrios ou depsitos Emisses de Gases com Efeito de Estufa (GEE) Quantidade de emisses gasosas destes gases, a partir da combusto de combustveis, reaes dos processos e processos de tratamento, incluindo CO2, CH4, N2O, HFC's, PFC's e SF6, excluindo as emisses libertadas na produo de eletricidade comprada em toneladas Mtodos especficos da mtricas empresa para medir as quantidades utilizadas - Arquivos das compras - Relatrios da produo - Relatrios de custos

metros cbicos

- Mtodo especfico da empresa

- Arquivos das compras - Relatrios da produo - Relatrios de custos - Inspees s fbricas - Relatrios Ambientais, de Sade e Segurana - Estimativa ou clculo - Relatrios de custos - Faturas de combustveis - Inspees s fbricas - Relatrios Ambientais, Sade e Segurana - Estimativa ou clculo(Con

toneladas mtricas CFC11 equivalente

Listagem das substncias deterioradoras da camada do ozono e das potenciais deterioradoras de acordo com o Protocolo de Montreal, Anexos de A a E - Listagem de gases com efeito de estufa: Protocolo de Quioto, Anexo A - Gases potenciais de aquecimento global: IPPC, Alteraes Climticas 1995, Segundo Relatrio de Avaliao - Fatores de transformao para combustveis do contedo de carbono combustvel, por ex.Responsible Care: Health, Safety and Environmental Reporting CEFIC, Novembro de 1998

em toneladas mtricas de CO2 equivalente

(Continua...)

73 (...Continuao) Resultados lquidos USD, EUR, JPY ou na unidade monetria habitual da empresa - Vendas Lquidas Relatrios menos todas as financeiros despesas do perodo em causa, incluindo: custos da mercadoria vendida; despesas de venda, despesas gerais e administrativas; despesas com tecnologias; custos de investigao e desenvolvimento; amortizao e ajustes de imobilizados incorpreos; encargos especiais e de reestruturao; juros; outras despesas; imposto de rendimento; - IASC - Generally Accepted Accounting Principles (GAAP) - Listagem dos cidos: ICI - Environmental Burden (The ICI Approach, 1997) - Potenciais acidificantes (Heijungs et al.): - CML - Universidade de Leiden, 1992; e - Hauschild and Wenzel, Chapman & Hall, Londres, 1997 Definies de resduos e eliminao: Conveno da Basilia, 1992 - Definies e Anexo IV - Inspees s fbricas - Relatrios Ambientais, de Sade e Segurana - Estimativa ou clculo

Emisses gasosas acidificantes Quantidade de gases cidos e de nuvens cidas emitidos para o ar (incluindo NH3, HCI, HF, NO2, SO2 e nuvens cidas sulfricas), provenientes de sistemas de combusto, reaes do processo e processos de tratamento

toneladas mtricas de SO2 equivalente

Resduos Totais toneladas Quantidade total de substncias ou mtricas objetos para eliminao

- Inspees s fbricas - Relatrios Ambientais, de Sade e Segurana - Estimativa ou clculo

Quadro 10: Indicadores de ecoeficincia do WBCSD. Fonte: WBCSD (2000a)

O WBCSD detm o pioneirismo da discusso em torno da ecoeficincia, e sua metodologia e demais orientaes para elaborao de relatrios so amplamente difundidas em organizaes do mundo todo. Contudo, outra metodologia que trata de indicadores e amplamente aceita na rea de sustentabilidade aquela editada pelo Global Reporting Initiative GRI, a qual, na

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viso de Savitz e Weber (2006), o principal padro mundial para a mensurao, monitoramento e divulgao dos programas de sustentabilidade das empresas. O GRI tenta colocar os relatrios ambientais e sociais no mesmo nvel dos relatrios financeiros em termos de rigor, clareza, exatido, utilidade, comparabilidade e influncia sobre os investidores (SAVITZ; WEBER, 2006). Fet (2003) explica que o GRI uma iniciativa da United Nations' Enviroment Programme - UNEP, datada de 1997, que representa o primeiro modelo para elaborao de relatrios de desempenho da sustentabilidade nas organizaes. GRI (2006) complementa que o modelo foi concebido para ser utilizado por organizaes de qualquer porte, setor ou localidade. Leva em conta as questes prticas enfrentadas por uma srie de organizaes, desde pequenas empresas at grandes grupos com operaes variadas e geogracamente espalhadas, e inclui o contedo geral e o especfico por setor, acordados globalmente por vrios stakeholders, como aplicveis na divulgao do desempenho de sustentabilidade da organizao. Os indicadores de desempenho de sustentabilidade do GRI esto organizados nas categorias econmica, ambiental e social. A dimenso econmica da sustentabilidade, para o GRI (2006), se refere aos impactos da organizao sobre as condies econmicas de seus stakeholders e sobre os sistemas econmicos em nvel local, nacional e global. Os indicadores econmicos ilustram o fluxo de capital entre diferentes stakeholders, assim como os principais impactos econmicos da organizao sobre a sociedade como um todo. Tal conjunto de indicadores expresso no Quadro 11.
INDICADORES DE DESEMPENHO ECONMICO ASPECTO: Indicador 1 Essencial Econmico Valor econmico direto gerado e distribudo, incluindo receitas, custos operacionais, remunerao de empregados, doaes e outros investimentos na comunidade, lucros acumulados e pagamentos para provedores de capital e governos Indicador 2 Essencial Implicaes financeiras e outros riscos e oportunidades para as atividades da organizao devido a mudanas climticas Indicador 3 Essencial Cobertura das obrigaes do plano de penso de benefcio que a organizao oferece Indicador 4 Essencial Ajuda financeira significativa recebida do governo ASPECTO: Indicador 5 Adicional Presena Variao da proporo do salrio mais baixo comparado ao salrio mnimo local em no mercado unidades operacionais importantes (Continua...)

75 (...Continuao) ASPECTO: Indicador 5 Adicional Presena Variao da proporo do salrio mais baixo comparado ao salrio mnimo local em no mercado unidades operacionais importantes Indicador 6 Essencial Polticas, prticas e proporo de gastos com fornecedores locais em unidades operacionais importantes Indicador 7 Essencial Procedimentos para contratao local e proporo de membros de alta gerncia recrutados na comunidade local em unidades operacionais importantes ASPECTO: Indicador 8 Essencial Impactos Desenvolvimento e impacto de investimentos em infra-estrutura e servios oferecidos, econmicos principalmente para benefcio pblico, por meio de engajamento comercial, em espcie diretos ou atividades pro bono Indicador 9 Adicional Identificao e descrio de impactos econmicos indiretos significativos, incluindo a extenso dos impactos Quadro 11: Indicadores de desempenho econmico. Fonte: GRI (2006).

A dimenso ambiental da sustentabilidade, para o GRI (2006), se refere aos impactos da organizao sobre sistemas naturais vivos e no-vivos, incluindo ecossistemas, terra, ar e gua. Os indicadores ambientais abrangem o desempenho relacionado a insumos (como material, energia, gua) e a produo (emisses, efluentes e resduos). Alm disso, abarcam o desempenho relativo biodiversidade, conformidade ambiental e outras informaes relevantes, tais como gastos com meio ambiente e os impactos de produtos e servios. Os indicadores de desempenho ambiental so expressos no Quadro 12.
INDICADORES DE DESEMPENHO AMBIENTAL Indicador 1 Essencial Materiais usados por peso ou volume Indicador 2 Essencial Percentual dos materiais usados provenientes de reciclagem Indicador 3 Essencial Consumo de energia direta discriminado por fonte de energia primria Indicador 4 Adicional Energia economizada devido a melhorias em conservao e eficincia Indicador 5 Essencial Consumo de energia indireta discriminado por fonte primria Indicador 6 Adicional Iniciativas para fornecer produtos e servios com baixo consumo de energia, ou que usem energia gerada por recursos renovveis, e a reduo na necessidade de energia resultante dessas iniciativas Indicador 7 Adicional Iniciativas para reduzir o consumo de energia indireta e as redues obtidas Indicador 8 Essencial Total de retirada de gua por fonte (Continua...)

ASPECTO: Materiais ASPECTO: Energia

ASPECTO: gua

76 (...Continuao) ASPECTO: Indicador 9 Adicional gua Fontes hdricas significativamente afetadas por retirada de gua Indicador 10 Adicional Percentual e volume total de gua reciclada e reutilizada ASPECTO: Indicador 11 Essencial Biodiversidade Localizao e tamanho da rea possuda, arrendada ou administrada dentro de reas protegidas, ou adjacentes a elas, e reas de alto ndice de biodiversidade fora das reas protegidas Indicador 12 Essencial Descrio de impactos significativos na biodiversidade de atividades, produtos e servios em reas protegidas e em reas de alto ndice de biodiversidade fora das reas protegidas Indicador 13 Adicional Habitats protegidos ou restaurados Indicador 14 Adicional Estratgias, medidas em vigor e planos futuros para a gesto de impactos na biodiversidade Indicador 15 Adicional Nmero de espcies na Lista Vermelha da IUCN e em listas nacionais de conservao com habitats em reas afetadas por operaes, discriminadas pelo nvel de risco de extino ASPECTO: Indicador 16 Essencial Emisses, Total de emisses diretas e indiretas de gases de efeito estufa, por peso efluentes e Indicador 17 Essencial resduos Outras emisses indiretas relevantes de gases de efeito estufa, por peso Indicador 18 Adicional Iniciativas para reduzir as emisses de gases causadores do efeito estufa e as redues obtidas Indicador 19 Essencial Emisses de substncias destruidoras da camada de oznio, por peso Indicador 20 Essencial NOx, SOx e outras emisses atmosfricas significativas, por tipo e peso Indicador 21 Essencial Descarte total de gua, por qualidade e destinao Indicador 22 Essencial Peso total de resduos, por tipo e mtodo de disposio Indicador 23 Essencial Nmero e volume total de derramamentos significativos Indicador 24 Adicional Peso de resduos transportados, importados, exportados ou tratados considerados perigosos nos termos da Conveno da Basilia 13 Anexos I, II, III e VIII, e percentual de carregamentos de resduos transportados internacionalmente Indicador 25 Adicional Identificao, tamanho, status de proteo e ndice de biodiversidade de corpos dgua e habitats relacionados significativamente afetados por descartes de gua e drenagem realizados pela organizao relatora ASPECTO: Indicador 26 Essencial Produtos e Iniciativas para mitigar os impactos ambientais de produtos e servios e a extenso servios da reduo desses impactos Indicador 27 Essencial Percentual de produtos e suas embalagens recuperados em relao ao total de produtos vendidos, por categoria de produto ASPECTO: Indicador 28 Essencial Conformidade Valor monetrio de multas significativas e nmero total de sanes no-monetrias resultantes da no-conformidade com leis e regulamentos ambientais (Continua...)

77 (...Continuao) ASPECTO: Indicador 29 Adicional Transporte Impactos ambientais significativos do transporte de produtos e outros bens e materiais utilizados nas operaes da organizao, bem como do transporte de trabalhadores ASPECTO: Indicador 30 Adicional Geral Total de investimentos e gastos em proteo ambiental, por tipo Quadro 12: Indicadores de desempenho ambiental. Fonte: GRI (2006).

Os indicadores de sustentabilidade GRI possuem ainda o grupo de indicadores de desempenho social, contudo, excluiu-se este grupo da apresentao uma vez que este pilar da sustentabilidade no faz parte da ecoeficincia. Embora o GRI apresente indicadores econmicos e ambientais e no especificamente de ecoeficincia, diversos autores (FET, 2003; MAXIME; MARCOTTE; ARCAND, 2006; SCHALTEGGER; WAGNER, 2005; PIOTTO, 2003) sugerem realizar uma avaliao com indicadores econmicos e indicadores ambientais e a posterior aplicao dos valores obtidos em uma equao onde se divide o resultado dos indicadores econmicos pelo resultado dos indicadores ambientais. Tendo conhecimento destes dois instrumentos de mensurao de desempenho, editado pelo WBCSD (Quadro 10) e pelo GRI (Quadros 11 e 12), percebe-se que, o primeiro dependente das medies e unidades, o que no se mostra compatvel com o trato de competncias. J os indicadores do GRI, por serem originalmente concebidos para elaborao de relatrios, no so formatados precisamente como indicadores, levando-os a solicitarem descries e comentrios de fenmenos, ou seja, fornecem um roteiro para descrio da situao da organizao. Assim, um adequado grupo de indicadores deve conter sentenas que indiquem ao usurio uma situao a ser avaliada. A partir de ento, demandou-se a criao de um grupo de indicadores de ecoeficincia baseados em entregas esperadas, o que o torna adequado para trabalhar-se com a ecoeficincia enquanto uma competncia, os quais foram adaptados dos indicadores do WBCSD e GRI, com aporte ainda em outros autores como OECD (1993), Meadows (1998) e Maxime, Marcotte e Arcand (2006). Como resultados desta adaptao tm-se um novo grupo de indicadores denominado indicadores industriais de ecoeficincia, os quais so apresentados no Quadro 13, e

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visam, segundo a discusso realizada no referencial terico, abranger as variveis necessrias para proporcionar uma oportunidade de mensurao da ecoeficincia em ambiente organizacional. O presente conjunto de indicadores objetiva, ainda, ser um instrumento genrico. Este tipo de instrumento, de acordo com Salgado (2007), pode ser relevante e sujeito a uma abordagem de medio comum servindo de base para aplicao em outras atividades industriais, ainda que com algumas ressalvas.
INDICADORES INDUSTRIAIS DE ECOEFICINCIA Indicador A: Valor econmico direto gerado Indicador B: Produtos vendidos Indicador C: Infraestrutura Indicador D: Materiais usados (matrias primas) Indicador E: Consumo de energia (todas as modalidades) Indicador F: Retirada e descarte de gua Indicador G: Disposio de subprodutos Indicador H: Emisses de gases causadores do efeito estufa, substncias destruidoras da camada de oznio, e danosas a atmosfera Indicador I: Reciclagem de resduos Indicador J: Adequao a novas demandas de mercado Indicador K: Efetividade em Pesquisa e Desenvolvimento Quadro 13: Indicadores industriais de ecoeficincia. Fonte: Elaborado pelo autor com base indicadores do GRI (2006) e WBCSD (2000), e nos apontamentos de OECD (1993), Meadows (1998) e Maxime, Marcotte e Arcand (2006), Van Bellen (2010), Caratino (2003).

So relevantes algumas explicaes a respeito da elaborao destes indicadores, tais como: Foram desconsideradas a utilizao de medidas de quantidades, uma vez que no contexto deste trabalho, compreende-se ser importante a existncia da competncia organizacional para atender a questo apontada. Tomando como exemplo o indicador E, que trata do consumo de energia, busca-se identificar se a organizao capaz de gerir o consumo deste recurso reduzindo-o ao mnimo necessrio, e conduzindoo ao seu uso racional, contudo, no relevante neste trabalho identificar o consumo de tal recurso em nmeros absolutos; Alguns indicadores, como o nmero 7 do quadro econmico do GRI (Procedimentos para contratao local e proporo de membros de alta gerncia recrutados na comunidade local em unidades operacionais importantes) foram excludos por entender-se que remetem a um carter

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social, cujo qual no faz parte da ecoeficincia; Houve tambm o agrupamento de dois ou mais indicadores, como exemplo dos indicadores 3 e 4 do quadro ambiental do GRI (Consumo de energia direta discriminado por fonte de energia primria e Consumo de energia indireta discriminado por fonte primria respectivamente), que resultaram no indicador E (Consumo de energia), proposto neste trabalho, por entender-se que para fins ambientais o relevante o consumo final independendo de sua origem; Alguns indicadores, como o 24 do quadro ambiental do GRI (Peso de resduos transportados, importados, exportados ou tratados considerados perigosos nos termos da Conveno da Basilia 13 Anexos I, II, III e VIII, e percentual de carregamentos de resduos transportados internacionalmente) foram excludos, uma vez que se acredita que as legislaes ambientais devem ser seguidas por quaisquer empresas devido ao posicionamento tico, sendo considerado premissa bsica para a sustentabilidade organizacional e a ecoeficincia; ainda os indicadores referentes ao no recebimento de multas, como exemplo do indicador 28 do quadro ambiental do GRI, foram excludos por considerar-se que para a organizao ter um bom nvel de desenvolvimento da ecoeficincia o mnimo a ser cumprido so as regulamentaes legais. Por sua vez, o desenvolvimento de tal competncia proporcionar o no recebimento de multas por no conformidade; Houve ainda a excluso de indicadores, como o caso do indicador 15 do quadro ambiental do GRI (Nmero de espcies na Lista Vermelha da IUCN e em listas nacionais de conservao com habitats em reas afetadas por operaes, discriminadas pelo nvel de risco de extino), uma vez que, assim como no tpico anterior, acredita-se na tica em relao as legislaes. Podem os produtos da organizao, por exemplo, virem a afetar tais espcies ameaadas de extino, contudo, compreende-se que isto est implcito no descarte inapropriado de resduos, o qual j observado em outros indicadores; Justifica-se a no separao destes indicadores em dois grupos

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(genricos/essenciais e adicionais), pois indicadores adicionais (presentes nas metodologias do WBCSD e GRI), tratam de situaes particulares de cada negcio ou setor, o que demanda aprofundamento terico e emprico em cada uma destas atividades. No sendo possvel tal aprofundamento neste trabalho por afastar-se de seus objetivos, e ainda, os indicadores apresentados so genricos a todas as organizaes, ajudando, portanto, as mesmas a terem uma primeira avaliao e ento traar metas de como desenvolver e gerir a ecoeficincia; Por fim, complementa-se que na concepo dos indicadores industriais de ecoeficincia, buscou-se a clara definio de suas fronteiras, conferindo assim prioridade s reas de controle direto da empresa, mas nem por isso negligenciando questes relevantes que fazem parte da cadeia produtiva que no sejam de controle direto da organizao. Neste caso podem-se citar as fontes de matria prima, abordadas no indicador D, e que nem sempre controlada pela organizao a ser analisada. Tendo, a partir de ento, um grupo de indicadores para trabalhar-se a ecoeficincia, parte-se para a seo seguinte, onde ser resgatada a discusso sobre competncias, e tais indicadores passaro a ser discutidos a partir deste olhar. 5.2 A COMPETNCIA DE SUPORTE ECOEFICINCIA E SUAS ENTREGAS Os indicadores so importantes e tambm perigosos, pois se situam no mago do processo de tomada de decises (MEADOWS, 1998), consequentemente, somente possvel a adoo de atitudes de aes se existirem indicadores claros e convenientes, que possam efetivamente mostrar os caminhos rumo ao desenvolvimento sustentvel (HANAI, 2009). Desta forma, os indicadores de ecoeficincia deveriam ser aplicados em um contexto e escala apropriados, colaborando para a construo da governana local, fortalecendo instituies locais e contribuindo com mecanismos de resoluo de conflitos (SCHAFFEL, 2010). Desta forma, no intuito de criar um instrumento que possa trabalhar de forma aprofundada nestes caminhos apontados por Schaffel (2010), opta-se por compreender os indicadores industriais de ecoeficincia a partir da lgica das

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competncias. Conforme j mencionado, com aporte em Munck, Munck e Souza (2011), a ecoeficincia vista, na discusso da sustentabilidade organizacional, como uma competncia de apoio. Por sua vez, esta competncia conta com um grupo de entregas mnimas que permitem avaliar a existncia, ou no, de competncia em ao. Conhecendo-se, ento, as entregas de uma dada competncia torna-se possvel avaliar a sua presena ou no na organizao. Para compor a relao de entregas da competncia ecoeficincia, retomamse os indicadores industriais de ecoeficincia, previamente criados, que por serem indicativos bsicos para mensurao da ecoeficincia, fornecem apontamentos do que a organizao deve entregar ao almejar o desenvolvimento da competncia ecoeficincia e, assim, infere-se que a realizao deste conjunto de entregas resulta na realizao da competncia. A vantagem de trabalhar-se com as entregas esperadas a maior facilidade de visualiz-las e identific-las na organizao, uma vez que se tratam de aes visveis. Visando facilitar a visualizao destas entregas, o Quadro 14 apresenta suas descries de forma ampla.
COMPETNCIA INDICADOR / ENTREGA DESCRIO DO INDICADOR / ENTREGA ESPERADA Indicador/Entrega A: Valor Capacidade de gerao de capital atravs da econmico direto gerado comercializao de produtos, subprodutos, economias resultantes da eficincia e eficcia de produtos Indicador/Entrega B: Colocao de produtos no mercado de forma efetiva e Produtos vendidos competitiva, a fim de maximizar as vendas Indicador/Entrega C: Realizao em infraestrutura utilizada no Infraestrutura desenvolvimento de produtos e servios, que resultem em menor impacto ambiental na produo e gesto dos produtos e subprodutos Indicador/Entrega D: Escolha e compra das melhores matrias primas tanto Materiais usados (matrias em qualidade, quantidade, preo e carter ambiental primas) (matrias primas recicladas ou produzidas/extradas com baixo impacto ambiental) Minimizao do consumo de energia nas diversas Ecoeficincia Indicador/Entrega E: Consumo de energia (todas atividades da organizao, ou uso de energias as modalidades) alternativas de baixo impacto ambiental. Considerando todas as fontes de energia, sejam estas comprada de outras empresas, ou produzidas a partir de combustveis, queima de resduos, entre outras Indicador/Entrega F: Retirada, uso e descarte de gua de forma eficiente, a Retirada e descarte de gua fim de minimizar o seu consumo, ou promover a reutilizao da mesma Indicador/Entrega G: Disposio adequada de subprodutos, resduos, Disposio de subprodutos efluentes etc., tratando-os e/ou dispondo-os de forma a no causar danos ao meio ambiente (Continua...)

82 (...Continuao) Reciclagem dos resduos (slidos, lquidos e gasosos) provenientes das atividades produtivas Capacidade de adequao dos produtos e processos s novas demandas do mercado, tais como, exigncia de novos produtos, novas legislaes e regulamentaes Indicador/Entrega K: Capacidade de realizao de pesquisas e Efetividade em Pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias e produtos com Desenvolvimento carter ambientalmente adequado, reduzindo os impactos ambientais e resultando em retornos a organizao, ainda que no seja uma demanda do mercado Quadro 14: Indicadores de ecoeficincia (competncias) e suas entregas esperadas. Fonte: Elaborado pelo autor com base indicadores do GRI (2006) e WBCSD (2000), e nos apontamentos de OECD (1993), Meadows (1998) e Maxime, Marcotte e Arcand (2006), assim como no conceito de entrega de Dutra (2006). Indicador/Entrega I: Reciclagem de resduos Indicador/Entrega J: Adequao a novas demandas de mercado

Em consequncia trajetria do estudo, chegou-se ao conjunto de indicadores / entregas da ecoeficincia previamente apresentadas. No intuito de finalizar esta etapa do trabalho, e passar para o captulo onde sero discutidos os processos metodolgicos, resgata-se, no prxima item uma sntese do apresentado at ento. 5.3 SNTESE DA REVISO BIBLIOGRFICA Aps a reviso bibliogrfica realizada evidenciou-se desacordos e sobreposies na conceituao de desenvolvimento sustentvel, sustentabilidade e ainda sustentabilidade organizacional. Portanto, a partir do levantamento realizado compreende-se o desenvolvimento sustentvel como um caminho para a sustentabilidade holstica, a qual, por sua vez, alcanada pelo desenvolvimento de diferentes sustentabilidades. Tais sustentabilidades consistem no equilbrio de elementos distintos (pilares econmico, ambiental e social, conforme Elkington (1999)), que devem ser buscados de forma equilibrada por todos os componentes da sociedade, como o Estado, as pessoas, as organizaes, etc., em suas mais diversas atividades. No mbito das organizaes, foco deste estudo, a sustentabilidade tambm almeja o equilbrio dos elementos apontados por Elkington (1999), ou seja, cabe s organizaes quebrar o antigo paradigma econmico, apontado por Friedman (1982), e trabalhar de forma igualitria as trs sustentabilidades componentes da sustentabilidade organizacional e, assim a sustentabilidade organizacional contribui

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para o alcance da sustentabilidade holstica. Analisando a framework apresentada por Dias et al. (2011), possvel visualizar, a partir dos conceitos de Bitencourt (2005), Fleury e Fleury (2001) e ainda Dutra (2006), a sustentabilidade organizacional como uma competncia organizacional. Tal construto apresentado por Munck, Munck e Souza (2011), como tambm j abordado por autores como Munck e Souza (2009; 2009a) e Souza (2010). Com suporte, ainda, do agir organizacional de Maggi (2006), a visualizao da sustentabilidade organizacional como um agir dotado de aes e reaes, clarifica a possibilidade de que cada elemento da sustentabilidade organizacional seja compreendido como um sub agir componente do agir maior que a sustentabilidade organizacional. Sendo, ento, sub agires componentes da sustentabilidade organizacional, os seus componentes tambm so competncias, como demonstram Munck, Munck e Souza (2011). Quando desenvolvidos de forma adequada, estas competncias menores permitem atingir o equilbrio esperado. Ressalta-se ento, que a ecoeficincia, enquanto componente do sistema da sustentabilidade organizacional, de acordo com o modelo em uso, tambm consiste, portanto, em uma competncia. A partir do construto que visualiza a sustentabilidade organizacional e seus elementos como competncias, ainda no possvel a operacionalizao da sustentabilidade organizacional por parte das organizaes, uma vez que as mesmas demandam de uma abordagem funcionalista que lhes apresente ferramentas para serem incorporadas em sua gesto. Para tal, se faz necessria a mensurao das competncias, contudo, de acordo com a literatura pesquisada (DUTRA, 2006; SILVA, 2005), preciso falar-se de competncia enquanto condicionante de entregas esperadas (competncia em ao). Esta anlise da competncia em ao necessria pois a competncia por si s no garante entregas. No basta que a organizao detenha conhecimentos, habilidades e atitudes caso estes no estejam sendo praticados, ou seja, gerando entregas e, consequentemente, resultados para a organizao. A forma de trabalhar-se com estas entregas esperadas foi resgatando-se os indicadores, quando ento constatou-se que, a partir do OECD (1993) e Hanai (2009), os mesmos podem ser compreendidos como entregas necessrias para que

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se possa aferir a presena ou ausncia da competncia. O presente trabalho, abordando a competncia ecoeficincia, por sua vez componente da sustentabilidade organizacional, partiu do construto sumarizado para, ento, criar os indicadores de ecoeficincia utilizados na pesquisa, os quais permitem indicar o quo desenvolvida a competncia ecoeficincia encontra-se na organizao. Aps esta reviso terica, faz-se possvel ir a campo, contudo, antes so apresentados os procedimentos metodolgicos orientadores da pesquisa emprica, como segue no prximo captulo.

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6 PROCEDIMENOS METODOLGICOS Este captulo contempla os procedimentos metodolgicos adotados para realizao da pesquisa, os quais elucidam a forma pela qual o trabalho foi desenvolvido, como tambm as formas de obteno dos dados e como os mesmos permitiram chegar aos resultados que sero apresentados. Foi realizada uma pesquisa terica, a qual permitiu criar bases que indicassem respostas aos problemas elencados. A pesquisa emprica, por sua vez, tendo levado a campo o instrumento desenvolvido para avaliao da ecoeficincia, foi percebida como uma forma adequada de obter dados significativos que permitissem obter indcios para confirmar ou refutar que a ecoeficincia seja componente da sustentabilidade organizacional, assim como valid-la como uma competncia para tal. Situando a pesquisa em termos epistemolgicos Silva e Neto (2010) abordam a utilizao dos paradigmas14 de Burrell e Morgan (2006 [1979]) nos estudos organizacionais. Assim, no que tange a epistemologia, a presente pesquisa enquadrada no paradigma funcionalista que, de acordo com Morgan (1995), baseiase na pressuposio de que a sociedade tem existncia concreta e real, assim como um carter sistmico orientado para produzir um estado de coisas ordenado e regulado. Sobremaneira, tendo como foco da investigao a ecoeficincia, o estudo demanda de um entendimento nestas caractersticas, pois a compreenso de uma existncia concreta e real faz-se vital para trabalhar-se com um fenmeno sistmico que afeta a sociedade, como a sustentabilidade e a ecoeficincia. Quanto a abordagem de pesquisa foi utilizada a abordagem mista, ou seja, em partes qualitativas e em partes quantitativa. Estes procedimentos mistos, para Creswell (2007),
se desenvolveram em resposta necessidade de esclarecer o objetivo de reunir dados [] com a incluso de mtodos mltiplos de dados em formas mltiplas de anlise []. Assim, a integrao dos dois tipos de dados pode ocorrer em diversos estgios do processo de pesquisa: na coleta de dados, na anlise de dados, na interpretao, ou em alguma combinao de locais. Neste contexto, integrao significa que o pesquisador 'junta' os dados.

Analisando-se as duas abordagens tem-se que a pesquisa qualitativa, para

14 Para Kuhn (1998 [1962]), paradigma aquilo que os membros de uma comunidade partilham e, inversamente, uma comunidade cientfica consiste em homens que partilham de um mesmo paradigma.

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Godoi e Balsini (2010), ajuda a compreender e explicar o fenmeno social afastando-se o mnimo possvel do ambiente natural. Uma vez que a presente pesquisa no buscou apenas regularidades, mas tambm a compreenso em torno do estgio de desenvolvimento das entregas avaliadas, o intuito desta abordagem na pesquisa foi o levantamento de informaes que auxiliassem na compreenso do fenmeno ecoeficincia. A interpretao dos significados e as intenes dos atores inerentes aos processos de ecoeficincia tambm foram possveis atravs da pesquisa qualitativa. Em contrapartida, a pesquisa quantitativa, de acordo com Creswell (2007), fornece uma descrio numrica de tendncias, atitudes ou opinies de uma populao ao estudar uma amostra dela. Assim, esta abordagem de pesquisa permitiu quantificar a percepo dos gestores e colaboradores em relao ao grau de desenvolvimento da competncia ecoeficincia na organizao. A pesquisa objetivou compreender os processos em torno da competncia ecoeficincia, assim como a quantificao do desenvolvimento desta. Assim, a estratgia de entrada em campo caracterizou-se como um estudo de caso, conforme apontamentos de Godoy (2010). Yin (2001) explica que o estudo de caso consiste em uma forma inigualvel para a compreenso dos fenmenos individuais e organizacionais complexos. Desta forma, o estudo de caso mostrou-se uma estratgia compatvel com os objetivos da pesquisa realizada ao permitir entrar na organizao desejada e compreender, assim como quantificar, atravs das competncias, a ecoeficincia. Baseando-se em Yin (2001), o estudo de caso realizado pode ser caracterizado pelo carter exploratrio, uma vez que tratou de um assunto ainda pouco explorado que no dispunha de teorias explicativas. Godoi e Balsini (2010) apontam que o estudo de caso pode tambm ser caracterizado por utilizar-se de um amplo conjunto de tcnicas de coleta de dados e, assim, a presente pesquisa utilizou-se de trs instrumentos de coleta de dados com objetivo de angariar dados que permitissem a compreenso do problema como um todo, sendo estes: pesquisa documental, realizao de entrevistas semi estruturadas e aplicao de questionrios. Instrumentos estes os quais compuseram 3 fases da pesquisa, a seguir descritos.

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6.1 PESQUISA DOCUMENTAL A anlise documental auxilia a compreenso de processos internos da organizao. Para tal so utilizados, de acordo com Gil (2008), qualquer tipo de documentos a que o pesquisador tenha acesso, como formulrios, planilhas, cartas, relatrios, gravaes de vdeo e udio, etc. A organizao pesquisada forneceu documentos, atualizados em 2011, referentes as descries de cargos e suas competncia esperadas e ainda outros instrumentos e sistemas de avaliao baseados em competncias; manuais utilizados na qualificao dos colaboradores, do ano de 2010, onde constam informaes referentes aos processos produtivos, aes de carter ambiental e de ecoeficincia, objetivos, valores e polticas da organizao. Embora estes dados tenham sido utilizados na anlise realizada, ao serem citados, algumas informaes que identificavam a organizao, foram ocultadas no intuito de no comprometer o anonimato da mesma. 6.2 ENTREVISTAS SEMI ESTRUTURADAS Devido a natureza interativa deste instrumento, foram entrevistados trs profissionais, uma vez que, segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (2002), as entrevistas permitem tratar de temas complexos que dificilmente poderiam ser investigados adequadamente atravs de outros mtodos. Assim, uma entrevista semi estruturada foi realizada concomitantemente com dois gestores responsveis pelo Departamento de Recursos Humanos, onde buscou-se elucidar assuntos referentes a formao e gesto de competncias organizacionais. A mesma teve durao de 31 minutos e teve seu udio, com prvia autorizao dos entrevistados, gravado, o que permitiu sua transcrio e posterior anlise sem perda de informaes. Ainda, duas entrevistas foram realizadas com o gestor responsvel pelo 'Departamento de Garantia da Qualidade e Desenvolvimento e Meio Ambiente', onde a primeira teve durao de 17 minutos, e a segunda 10 minutos, as quais tambm tiveram seu udio gravado, com prvia autorizao do entrevistado. Na primeira entrevista este gestor respondeu por deter conhecimento de todos os processos produtivos e ambientais e, na segunda

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entrevista, participou como detentor de conhecimentos inerentes a qualidade e estratgias da organizao. Os roteiros das entrevistas, elaborados com aporte de Godoi, Silva e Bandeira-de-Mello (2010), Bell (2008), Collis e Hussey (2005) e ainda Hair Jr. et al. (2005) esto dispostos nos Apndices A, B e C. De posse dos dados obtidos a partir das entrevistas fez-se necessria uma tcnica que permitisse sua anlise. Assim, cita-se Andr (1983) ao dizer que, no h dvida que a anlise de contedo tem sido a abordagem mais frequentemente mencionada para anlise do material volumoso coletado durante o estudo de campo. Dellagnelo e Silva (2005) apontam que em estudos organizacionais, a anlise de contedo pode ser utilizada para a compreenso dos depoimentos de dirigentes a respeito do processo de construo de polticas institucionais, ou explicao da ideologia subjacente aos processos organizacionais, dentre diversos outros temas. Andr (1983) realizou uma reviso das definies mais comuns de anlise de contedo, onde os autores pesquisados concebem o mtodo como uma tcnica de reduo de um grande volume de material num conjunto de categorias de contedo. Propem que o material seja examinado e que a informao nele contida seja fragmentada em termos da ocorrncia de contedos ou categorias, frequentemente pr-especificadas. O autor recomenda, ainda, que todo material seja classificado de acordo com estas categorias e que sejam feitos testes sistemticos da propriedade do sistema de classificao em termos de sua objetividade e confiabilidade. Desta forma, de acordo com a literatura pesquisada, elaborou-se as seguintes categorias de anlise, que foram utilizadas como base para interpretao do contedo das entrevistas: sustentabilidade organizacional econmica, sustentabilidade organizacional ambiental, competncia ecoeficincia e outras competncias correlatas. Tais categorias serviram ento, como guias a respeito do que buscar nas transcries das entrevistas, e so descritas no Quadro 15.

CATEGORIAS DE ANLISE Sustentabilidade organizacional econmica

DESCRIO Buscou identificar o desenvolvimento da sustentabilidade organizacional na organizao, assim como os meios empregados para tal (Continua...)

89 (...Continuao) Sustentabilidade organizacional ambiental Competncia ecoeficincia Visou identificar o desenvolvimento e as formas utilizadas para promover a sustentabilidade ambiental Categoria de anlise central da pesquisa, a qual visou identificar a competncia ecoeficincia na organizao, buscando compreender o posicionamento da organizao em relao a mesma e as formas de gesto desta a competncia

Outras competncias Identificou outras competncias relacionadas correlatas ecoeficincia. Quadro 15: Categorias de anlise utilizadas na interpretao das entrevistas. Fonte: Elaborado pelo autor.

6.3 QUESTIONRIOS Questionrio compreendido, de acordo com Martins (2006), como um importante instrumento de coleta de dados para uma pesquisa social. Para Hair-Jr (2005) um conjunto predeterminado de perguntas criadas para coletar dados dos respondentes, sendo um instrumento cientificamente desenvolvido para medir caractersticas importantes de indivduos, empresas, eventos e outros fenmenos. O questionrio aplicado foi criado com os indicadores do Quadro 13, organizados conforme proposta de Dutra (2001a) na Ilustrao 4 e, encontram-se na ntegra no Apndice D. O mesmo foi aplicado a gestores representantes dos departamentos e setores SEB15, DGQ, DPI, DCM, DRH, SFB, DF, SAL e SEG, conforme detalhado nos Apndices E e F, totalizando 13 gestores. O questionrio foi ainda aplicado aos colaboradores de nveis hierrquicos inferiores (denominados daqui em diante apenas de colaboradores) dos setores DF, DCM, DRH, DGQ, SEB, SFG, SEP, SMA, SFB e DTI, conforme detalhado, tambm, no Apndice F, totalizando 23 colaboradores. Tais gestores e colaboradores foram selecionados pelo DRH por terem relevante conhecimento do processo produtivo e da organizao, assim como pela disponibilidade de participar da pesquisa em seu perodo de realizao. A distino feita entre gestores e colaboradores permitiu obter dados tanto em uma viso de cima para baixo, advinda dos gestores, quanto de baixo para cima, advinda dos colaboradores. Tal abordagem proporcionou dados mais representativos, uma vez que permite neutralizar vises tendenciosas por parte de gestores, os quais visualizam o processo a partir de um prisma gerencial, e dos colaboradores, os
15 Siglas de acordo com Apndice F.

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quais detm uma viso a partir do patamar operacional. A aplicao do questionrio ocorreu simultaneamente a todos os gestores, e posteriormente com todos os colaboradores, os quais foram conduzidos a uma sala onde, a fim de nivelar o entendimento de todos sobre cada item do questionrio, foi realizada leitura e discusso de dvidas. Assim, a forma de aplicao pode assemelhar-se a de um formulrio, trazendo consigo algumas vantagens deste instrumento. Para Marconi e Lakatos (2003) o formulrio tem como vantagens a assistncia direta do investigador, a possibilidade de comportar perguntas mais complexas, a garantia da uniformidade na interpretao dos dados e dos critrios pelos quais so fornecidos. Marconi e Lakatos (2003) complementam ainda, que o pesquisador pode explicar os objetivos da pesquisa, orientar o preenchimento do formulrio e elucidar significados de perguntas que no estejam muito claras. O questionrio objetivo prestou-se a identificar o grau em que os gestores e colaboradores percebem o desenvolvimento da competncia ecoeficincia na empresa, assim, a presena do pesquisador revelou-se de grande relevncia na aplicao deste instrumento, uma vez que na investigao do desenvolvimento de uma competncia e/ou suas entregas (objetivo do questionrio), depara-se com conceitos subjetivos, e assim tornou-se vital que houvesse um debate anterior a fim fornecer a todos os respondentes o mesmo nvel de informaes a respeito do fenmeno. Para tabulao das informaes obtidas foi utilizada a metologia sugerida por Dutra (2001a), onde as alternativas marcadas foram somadas recebendo pesos (zero, um, dois ou trs), e ento localizadas em uma escala numrica criada a partir da mxima pontuao que cada item pode receber. Visando uma interpretao mais acurada de tais dados, criou-se uma escala para anlise do grau de desenvolvimento da competncia ecoeficincia. Martins (2006) explica que as escalas sociais e de atitudes consistem basicamente em uma srie graduada de itens ou enunciados a respeito de uma situao. Como o objetivo das escalas sociais possibilitar o estudo de opinies e atitudes de forma precisa, faz-se necessrio transformar fatos habitualmente entendidos como qualitativos em quantitativos.

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De posse do instrumento construdo (Apndice D) a escala para mensurao da competncia ecoeficincia foi construda primeiramente atribuindo-se pontos para os diferentes estgios de desenvolvimento das entregas, sendo os pontos crescentes de acordo com o grau de desenvolvimento. Aos itens 'No atende' e 'No se aplica' foi atribudo o peso '0'; o item 'Em desenvolvimento' recebeu o peso '1'; 'Atende' recebeu o peso '2'; e 'Supera' recebeu o peso '3'. A partir de ento foi calculado o mximo de pontos que cada grau de desenvolvimento ('Em desenvolvimento', 'Atende' e 'Supera') poderia receber. No caso dos gestores, analisando-se a coluna 'Em desenvolvimento', a qual possui peso 1, considerando a existncia de 11 entregas (de A a K) e, supondo ainda que todos os 13 gestores respondentes marcassem esta coluna para todas as entregas, a pontuao mxima obtida seria 143. Caso todos os respondentes marcassem 'Atende' para todas as entregas, e considerando que o peso neste caso 2, o mximo de pontos seria 286. Tal clculo foi realizado com a coluna 'Supera' que permite a pontuao mxima de 429, como expresso na Tabela 1. A fim de conferir a escala um carter mais didtico, com nmeros menores, permitindo anlises mais rpidas, foi realizado uma simplificao. A simplificao feita consistiu em uma diviso de todos os valores por um fator de simplificao comum (35,8), como demonstrado tambm na Tabela 1, resultando ento na escala expressa na Ilustrao 6. O valor da simplificao (35,8) foi elencado por ser o menor valor que permite resultados inteiros para todos os nmeros da escala, uma vez que valores fracionados deixariam-na menos didtica.
Tabela 1: Itens constitutivos da escala utilizada para anlise do grau de desenvolvimento das entregas, na percepo dos gestores. No Em No se Atende Supera atende desenvolvimento aplica (2 pontos) (3 pontos) (0 pontos) (1 ponto) (0 pontos) 0 143 286 429 0 Mximo de pontos 0 a 143 144 a 286 287 a 429 Escala / 35,8 / 35,8 / 35,8 Simplificao 0a4 5a8 9 a 12 Escala utilizada Fonte: Elaborado pelo autor.

92 No atende 0 Em desenvolvimento 1 2 3 4

Atende 5 6 7 8 9

Supera 10 11 12

Ilustrao 6: Escala de avaliao das entregas. Fonte: Elaborado pelo autor.

Para construo da escala dos colaboradores, o processo foi anlogo ao da escala construda para os gestores. Os pesos atribudos aos graus de desenvolvimento ('Em desenvolvimento', 'Atende' e 'Supera') no foram alterados. A nica modificao foi em relao ao fator de simplificao, pois para que a escala se mantivesse igual a aplicada aos gestores, precisou ser alterado (passando de 35,8 para 63,3), uma vez que o nmero de respondentes foi maior. O processo de construo de tal escala demonstrado na Tabela 2, tendo como resultado uma escala igual a aplicada aos gestores (j apresentado na Ilustrao 6).
Tabela 2: Itens constitutivos da escala utilizada para anlise do grau de desenvolvimento das entregas, na percepo dos colaboradores. No Em No se Atende Supera atende desenvolvimento aplica (2 pontos) (3 pontos) (0 pontos) (1 ponto) (0 pontos) 0 253 506 759 0 Mximo de pontos 0 a 253 253 a 506 506 a 759 Escala / 63,3 / 63,3 / 63,3 Simplificao 0a4 5a8 9 a 12 Escala utilizada Fonte: Elaborado pelo autor.

Cabe esclarecer que a escala criada (tanto para gestores quanto para colaboradores) trata-se de um instrumento nominal, o qual trabalha com nmeros no absolutos que servem para referenciar ou fornecer parmetros para compreenso. A mesma utiliza-se de rtulos de texto no restringindo-se a uma escala numrica com ordem natural. Ainda a partir dos dados obtidos atravs dos questionrios foi realizada outra anlise a partir da distribuio das respostas para o mesmo item. Para tal anlise foi considerado que pelo menos 50% das respostas de uma entrega devem estar agrupadas em um mesmo item para que esta seja considerada Concentrada. Caso contrrio considerada Difusa e passvel de menor preciso. A fim de clarificar esta construo, o Quadro 16 demonstra o processo em discusso.

93 Entregas No Em No se Atende Supera avaliadas atende desenvolvimento aplica Resposta Concentrada X >50% * Y <50% <50% <50% <50% <50% Resposta Difusa Quadro 16: Demonstrao do entendimento da avaliao de entrega concentrada ou difusa. Fonte: Elaborado pelo autor. * O valor maior que 50% poderia estar presente em qualquer uma das colunas (No atende, Em desenvolvimento, Atende, Supera ou No se aplica).

6.4 ANLISE INTEGRADA DOS DADOS Os resultados dos trs instrumentos apresentados foram analisados de forma integrada, confrontando e validando, ou no, as informaes obtidas pelos diferentes instrumentos. Tal tcnica de confrontao de dados obtidos de diferentes instrumentos denominada triangulao que, para Andr (1983), uma tcnica fundamental para verificar a propriedade das interpretaes fundadas em dados qualitativos. Triangulao significa a combinao de mltiplas fontes de dados, vrios mtodos de coleta e diferentes perspectivas de investigao. Comparar e chegar convergncia das informaes fornecidas por diferentes informantes, diferentes mtodos e diferentes investigadores uma forma de verificar a propriedade do esquema de classificao dos dados. Se h certos aspectos enfatizados por vrios informantes, ratificados por diferentes mtodos de coleta e por diferentes investigadores muito provvel que eles sejam relevantes na compreenso do fenmeno estudado. Como exemplo pode-se citar a obteno do grau de desenvolvimento da competncia ecoeficincia que foi aferida tanto pelos questionrios aplicados aos gestores, quanto aos colaboradores. Desta forma foi possvel confrontar os dados advindos de diferentes posies hierrquicas: de cima para baixo no caso dos gestores e de baixo para cima no caso dos colaboradores. Alm disto, tais dados puderam ser confrontados com aqueles advindos das entrevistas e documentos da organizao. Para a anlise destes dados a estratgia metodolgica de triangulao dos dados coletados, atravs das fontes j referidas, conferem maior validade aos dados e uma insero mais aprofundada dos pesquisadores no contexto de onde emergem os fatos, as falas e as aes dos sujeitos (SOUZA; ZIONI, 2003). A interao dos

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instrumentos de pesquisa ilustrada atravs da Ilustrao 7.

Ilustrao 7: Fontes e instrumentos de coleta e anlise de dados, e suas interaes. Fonte: Elaborado pelo autor.

Foram considerados para pesquisa tanto setores diretamente relacionados produo como tambm alguns considerados de suporte, como comercial e financeiro, uma vez que estes tambm detm atividades relevantes para o desenvolvimento da competncia ecoeficincia, como ser possvel visualizar na descrio ocupacional de seus gestores, expressas nos Apndices G e H. Os dados coletados a partir dos questionrios foram confrontados com documentos fornecidos pela empresa e com as entrevistas realizadas a fim de ter indcios mais slidos de que os graus de desenvolvimento das competncias de apoio condizem com a situao dos processos de ecoeficincia na organizao. A partir dos dados obtidos foi possvel responder aos objetivos propostos, estando a discusso dos mesmos apresentada no captulo que segue. 6.5 A ORGANIZAO PESQUISADA Quanto ao local de realizao da pesquisa, a mesma foi conduzida na empresa Enermais (nome fictcio), a qual foi selecionada por seu setor de atividade,

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a produo de acumuladores de energia baterias automotivas, o qual se mostra interessante para uma pesquisa envolvendo ecoeficincia uma vez que desenvolve atividade industrial resultante em produtos potencialmente danosos ao meio ambiente e a vida humana. A escolha deu-se ainda por motivos de convenincia, uma vez que a organizao aceitou a realizao da pesquisa. A atividade industrial da organizao pesquisada a fabricao de acumuladores de energia - baterias automotivas, tendo iniciado suas atividades na dcada de 1980. Mostrando-se preocupada com seus diversos stakeholders, conforme posta sua viso, misso e valores, mostra-se tambm atenta ao respeito para com o meio ambiente. Tais preocupaes tambm se estendem a qualidade dos produtos e conquista de mercados competitivos. Nos anos 2000 obteve a certificao ISO 900116, e conquistou mercados consumidores em todo territrio nacional, assim como em outros pases do Mercosul.

16 Norma derivada da srie ISO 9000, a qual trata da gesto da qualidade.

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7 RESULTADOS, ANLISES E DISCUSSES A partir da bagagem terica adquirida, o presente trabalho realizou uma avaliao emprica, onde os indicadores de ecoeficincia desenvolvidos foram aplicados na organizao supra apresentada no intuito de mensurar o grau de desenvolvimento da competncia ecoeficincia. Em um primeiro momento desta anlise feita a caracterizao da organizao a partir de entrevistas e documentos, focando os aspectos relacionados ecoeficincia, para posteriormente apresentar os demais dados, que permitiram, com maior propriedade, discutir a competncia em estudo. 7.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO A organizao pesquisada, previamente apresentada na metodologia, conta com 184 colaboradores (mdia semestral dos seis primeiros meses de 2011), e sua estrutura organizacional apresentada nos Apndices E e F onde encontram-se, tambm destacados os setores que participaram das entrevistas e questionrios. Ainda, no Apndice G e H, so apresentadas as descries ocupacionais dos gestores e colaboradores participantes da pesquisa, o que pode fornecer informaes para interpretao de alguns fenmenos. Uma primeira anlise das descries ocupacionais dos participantes da pesquisa revela que, embora no hajam referncias diretas ecoeficincia em suas descries ocupacionais, as mesmas abordam processos relacionados mesma, como atividades inerentes a produo, programas da organizao, como ISO, qualidade, desenvolvimento de novos produtos, contato e seleo de fornecedores, disseminao de polticas e valores da organizao, etc. A partir das informaes colhidas nas entrevistas, assim como com base em documentos fornecidos pela organizao, possvel caracteriz-la quanto aos aspectos relevantes para a pesquisa. Nas transcries das entrevistas convencionase denominar os gestores do Departamento de Recursos Humanos, que realizaram a entrevista conjuntamente, como Entrevistados DRH, ao passo que o gestor do Departamento de Garantia da Qualidade ser denominado por Entrevistado DGQ. A entrevista com o gestor DGQ ocorreu em dois momentos distintos, onde o mesmo respondeu, primeiramente, por sua atribuio tcnica em relao aos processos

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ambientais da organizao e, em um segundo momento, por sua atribuio em relao a estratgia da empresa. Os roteiros das entrevistas encontram-se nos Apndices A, B e C. A partir da entrevista com os gestores DRH evidenciou-se a no existncia de um sistema formal de gesto por competncias. Contudo, os mesmos demonstraram plena conscincia de que o sistema se trata de uma abordagem de gesto, uma vez que a competncia, segundo os mesmos e ainda reiterada pelo referencial terico, est presente na organizao sendo esta gerenciada ou no. O gerenciamento das competncias foi percebido como familiar aos gestores, os quais disseram ser uma inteno da organizao implant-lo no futuro, e para tanto j contam com trs sistemas baseados em competncias (ENTREVISTADOS DRH): Avaliao de colaboradores no perodo de experincia; Avaliao de seu Programa de Educao Corporativa PEC, o qual voltado para gestores; e A descrio de cargos feita atravs de competncias esperadas do profissional, o que leva as entrevistas de seleo ser focadas nestas competncias. Ao serem tratados assuntos de carter ambiental, os Entrevistados declararam que a questo ambiental est na cultura da empresa17, conforme se destaca na seguinte passagem:
Isto [preocupao ambiental] est dentro dos valores da empresa, a questo de respeito ao meio ambiente. Desde a fundao da empresa um valor que a empresa prega, e sempre foi uma preocupao dos fundadores e da direo em preservao do meio ambiente. Por se tratar de uma indstria que trabalha com metal pesado, como o chumbo, [] eles sempre tiveram uma preocupao de no s no contaminar o meio ambiente, mas tambm de melhorar o que eles puderem para as geraes futuras (ENTREVISTADOS DRH).

Na descrio ocupacional dos Entrevistados DRH (Apndice G) consta como uma de suas atribuies Estar alinhado s estratgias da organizao na atuao da gesto das pessoas. Assim, evidencia-se a necessidade destes gestores terem amplo conhecimento da cultura organizacional, como mencionaram no trecho acima
17 Para Vieira (2004) e Hilal (2003) a cultura organizacional consiste em um conjunto de apontamento bsicos existentes na organizao, os quais influem nos processos de aprendizagem e adaptao. Tais apontamentos so transmitidos formal ou informalmente a todos os colaboradores.

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citado, e de processos inerentes ao meio ambiental, uma vez que este um valor fortemente pregado pela organizao. Ainda a seleo de colaboradores por competncias, onde j so focados os valores desejados em relao ao meio ambiente, traz retornos mais rpidos, uma vez que o novo colaborador ter um menor perodo de adaptao e menores riscos de no permanncia na organizao. Retomando o cuidado da organizao em relao ao meio ambiente, abordado pelos Entrevistados DRH, o Entrevistado DGQ tambm relata que
Ns no podemos usar a nossa atividade [] para ganhar dinheiro [] prejudicando o ambiente, nosso e das futuras geraes. Bsico isso. No s a nossa atividade, mas qualquer uma tem que ter esta preocupao de proteger e preservar o meio ambiente (ENTREVISTADO DGQ).

Reticente com os trechos citados, nos documentos da organizao constam como valores em relao ao meio ambiente (MANUAL DE INTEGRAO DO COLABORADOR ENERMAIS, 2010): Os cuidados com a qualidade do ar, gua e solo devem ser permanentes; O entorno da fbrica deve ser tratado com respeito, evitando qualquer tipo de impacto ambiental; A qualidade de vida no trabalho deve ser monitorada de forma contnua, protegendo a sua sade e a segurana dos trabalhadores; As instalaes da empresa devem receber manuteno constante, mantendo-as sempre limpa e organizada. A partir destes valores apresentados enfatiza-se a necessidade de a organizao deter uma competncia18 em relao preservao ambiental para que possa ser capaz de honrar estes apontamentos. Retomando Mills et al. (2002), podem, estes apontamentos, serem recursos culturais e de valores, que influem diretamente no desenvolvimento de competncias como a ecoeficincia, o que verificar-se- na sequncia. Quando questionado sobre a influncia das atividades de carter ambiental na produo e faturamento o Entrevistado DGQ diz que Isso facilita a aquisio de
18 Embora o instrumento avalie entregas, o desenvolvimento de subcompetncias (competncias de apoio), conforme explica Mills et al. (2002), so responsveis pela alavancagem da competncia ecoeficincia e suas entregas.

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matrias primas [chumbo e plstico], porque se no fizssemos a logstica reversa19 [] ns teramos mais dificuldades em conseguir matria prima. Assim, para a reciclagem do material utilizado, o Entrevistado explica que o produto usado
vai para Reciclamais20, no nosso caso, transforma a matria prima em outra nova e j entra para o processo. Ao passo que quando voc tem que importar, tem que primeiro pagar a vista e aguardar esse material chegar, s vezes 40 ou 45 dias. Ento voc tem que bancar um ms ou um ms e meio de produo que pago e o material no est a disposio. E ao passo que esta matria prima da reciclagem quase em tempo real. Claro que tem o tempo de processamento, mas na semana seguinte o material j est a disposio. Ento facilita bastante o processo operacional (ENTREVISTADO DGQ).

Uma vez que a organizao, a partir dos documentos analisados, se mostra envolvida com o meio ambiente ela goza de retornos devido a isto. Ento, para o Entrevistado DGQ, h o retorno financeiro, advindo do custo financeiro destas matrias primas e o retorno de imagem, pois em suas palavras
apesar de ser potencialmente impactante [o produto], pode ser trabalhado de uma forma a minimizar os impactos ambientais, e tambm os impactos a sade ocupacional, porque existem formas adequadas de se trabalhar. [] Isto leva uma certa tranquilidade para as pessoas consumidoras de baterias, que tambm tem essa responsabilidade com o produto e o meio ambiente (ENTREVISTADO DGQ).

O Entrevistado DGQ corroborou o relato dos Entrevistados DRH, ao dizer que a empresa alinhada questo ambiental. Citou algumas exigncias legais inerentes ao processo produtivo, como a disposio final de certos resduos. A fim de atender tal regulamentao legal a empresa recupera seus produtos aps o trmino de sua vida til e os recicla, conseguindo ento revert-los em novas matrias primas. Desta forma, a organizao 95% auto suficiente em relao ao seu principal insumo (o chumbo). Tal processo de reciclagem feito pela Reciclamais, empresa parceira, que faz a regenerao do chumbo para que este

19 Trata-se da recuperao de, ao menos uma parcela, de produtos aps seu ciclo de vida til, os quais retornam ao ciclo produtivo de alguma maneira (LEITE, 2003; DEKKER et al., 2004) 20 A empresa pesquisada possui parceria com a empresa Reciclamais (nome fictcio), a qual, embora no seja objetivo direto deste estudo, demanda de breve apresentao, uma vez que citada pelos entrevistados. Tal empresa realiza a reciclagem de baterias fornecendo a Enermais, chumbo que utilizado como matria prima para novas baterias. A Reciclamais possui as certificaes ISO 14001, ISO 9001 e OHSAS 18001.

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possa retornar ao ciclo produtivo, e para tal possui as certificaes ISO 9001 e 14001 e ainda atende a norma OHSA 1800121. O Entrevistado DGQ explica que uma das prticas da organizao neste sentido a logstica reversa
onde na venda do nosso produto, parte do pagamento feito com material usado [baterias usadas], ento isso faz com que o cliente22 fique mais fidelizado a empresa. Antes dessa situao, o cliente detinha a matria prima usada, a sucata, e negociava com quem pagasse mais, ento isso inflacionava o mercado de sucata e encarecia o produto para ele mesmo comprar depois. Assim, aumenta-se a responsabilidade do cliente no processo e aumenta sua fidelidade na negociao (ENTREVISTADO DGQ).

Neste ponto interessante ressaltar a percepo de que a competncia tambm desenvolvida por estes clientes. Aps a implantao do sistema da logstica reversa, estes clientes precisaram desenvolver novas competncias a fim de poder atender as novas exigncias, como a competncia para recolhimento, armazenagem e transporte de forma adequada, conforme as normas da Enermais. Contudo, outro ponto a ser destacado, que estes clientes podem perceber na Enermais apenas a competncia logstica reversa, contudo, h por trs, ainda outras competncias (de apoio, as quais sero abordadas na sequncia do trabbalho) que a suportam, como quando Mills et al. (2002) comentam que nem sempre todas as competncias ficam visveis aos clientes. Com o processo da logstica reversa o Entrevistado DGQ enumera as seguintes vantagens: Benefcio ambiental, uma vez que por lei a empresa j obrigada a dar a destinao adequada para esse produto. Desta forma, para o Entrevistado, cuidou-se do produto para preservar o meio ambiente; Obteno da matria prima com menor custo. Sem contar que o Brasil no disponibiliza de chumbo minrio, segundo o Entrevistado DGQ, ento a demanda no suprida pela reciclagem, tanto para Enermais quanto para as demais empresas do ramo, importada. O Entrevistado DGQ complementa ainda que, a empresa esta trabalhando
21 Norma tcnica para gesto da sade e segurana ocupacional. 22 Este agente cliente da empresa pesquisada (fbrica), que atua como vendedor para o consumidor final, ou seja, o comerciante.

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para fechar o circuito, no s do chumbo, como tambm do plstico. A caixa e a tampa da bateria tambm voltam para os respectivos fabricantes, onde so produzidas novas peas. Mediante tal explicao, para melhor compreenso do que o Entrevistado se refere, a Ilustrao 8 mostra, ainda que de forma simples, as partes do produto da organizao, um acumulador de energia automotivo, tambm denominado bateria.

Ilustrao 8: Representao de um acumulador de energia bateria. Fonte: Elaborado pelo autor a partir de informaes obtidas na organizao. *a: viso externa geral; b: viso interna lateral; * 1: Tampa (plstico); 2: Caixa (plstico); 3: Placas (chumbo); 4: Soluo (cido).

Um ponto interessante a ser destacado que o Entrevistado DGQ diz que desde que se iniciou o processo de fabricao de baterias, em funo da dificuldade de obter a matria prima, existe uma preocupao em estar reciclando. Ento, em suas palavras, quando h um valor econmico, a implantao do sistema mais fcil. Em contrapartida, quando no tem valor econmico, certamente [o produto, aps seu uso] vai ficar no meio ambiente. No ramo de baterias, o Entrevistado refora que por sorte, como em suas palavras, h a questo do valor da matria prima (o chumbo) e assim o produto deixa de ser disposto de forma inapropriada no meio ambiente, l permanecendo como um potencial impactante. Neste ponto, a escassez da matria prima conduziu a organizao a desenvolver novas formas para obteno da mesma. Assim, a logstica reversa pode ser citada como uma importante competncia desenvolvida, o que permite a suposio de que a necessidade um forte fator no desenvolvimento de novas competncias. possvel que a competncia estivesse latente na organizao,

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contudo, somente pode ser considerada, de acordo com Dutra (2006), quando houver a competncia em ao, a qual desabrochou a partir desta demanda. A aproximao da organizao com o meio ambiente mostra-se desde a seleo de novos colaboradores, quando na entrevista admissional, segundo os Entrevistados DRH, tanto para cargos operacionais ou administrativos, j apresentado ao candidato esta peculiaridade da cultura organizacional, ou seja, o alinhamento da organizao com o meio ambiente. Assim, so selecionados aqueles candidatos com potencial para enquadrarem-se nesta cultura. A organizao, portanto, avalia nos novos colaboradores a capacidade destes entregarem aquilo que a mesma demanda. Embora a competncia organizacional seja mais do que a soma das competncias individuais, conforme aborda Dutra (2006), estas contribuem fortemente para o desenvolvimento e aprimoramento de competncias em nvel organizacional. Tal estratgia mostra-se muito astuta por parte da organizao, uma vez que mais fcil desenvolver e moldar uma competncia que o colaborador j tenha. Embora a nfase nos valores ambientais seja um procedimento padro para seleo de colaboradores, como relatado pelos Entrevistados DRH, ainda que tais valores faam parte dos documentos da organizao, nas descries ocupacionais dos participantes da pesquisa, expostas nos Apndices G e H, no h menes a este tipo de valor. Desta forma, vem tona o exemplo da Fundio de Perseu, citado por Maggi (2006), onde Ele [Cellini] dirigia o trabalho da equipe dando ordens, que embora no estivessem escritas no deixavam de ser impostas. A partir de ento especula-se que a organizao foi capaz de criar um ambiente no qual, baseando-se em recursos culturais e de valores, como abordados por Mills et al. (2002), esteja presente o agir em torno destes valores, embora no hajam regras escritas. Agir este, capaz at mesmo de vir a gerar entregas, as quais sero mensuradas na sequncia. Os valores da organizao em relao s pessoas, posta que (MANUAL DE INTEGRAO DO COLABORADOR ENERMAIS, 2010): Devero ser comprometidas e sintonizadas com os objetivos da empresa; Bem treinadas para o desempenho das suas funes; Interessadas e comprometidas com o seu auto desenvolvimento;

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Educadas e dispostas a servir; Confiveis e que se adaptem facilmente ao trabalho em equipe; Manterem conduta tica e flexvel as mudanas. Segundo os Entrevistados DRH, ao falar de recursos humanos, estes no podem ser separados do processo ambiental, porque tudo que acontece na organizao conta com a participao das pessoas, assim, o comportamento do colaborador fundamental. Os entrevistados apontam que no adianta lanar um programa se as pessoas no estiverem envolvidas, conscientizadas e treinadas, ento estes so extremamente importantes. Comentam ainda que
na verdade no da para voc separar [os colaboradores dos demais processos], porque tudo que acontece na organizao as pessoas tem que participar, seno no acontece. A parte de reciclagem, por exemplo, o recursos humanos faz um trabalho tambm no sentido de conscientizar, [] e orientar tambm o lder de setor a orientar o colaborador neste sentido, para que ele possa agir de acordo com a filosofia da empresa (ENTREVISTADOS DRH).

O Entrevistado DGQ, corrobora que

O processo tem a entrada de matria prima e a entrada de informao, mas as pessoas vo transformar este material e estas informaes em produto acabado, ento a qualidade das pessoas que faz a qualidade do produto. As edificaes, as mquinas e equipamentos sozinhos no fazem nada, ento a competncia destas pessoas diretamente relacionada qualidade que se faz (ENTREVISTADO DGQ).

A partir destas passagens evidencia-se o reconhecimento dos Entrevistados quanto a presena e importncia da competncia, embora, talvez a competncia no estivesse em suas racionalidades. Fica claro tambm o reconhecimento dos entrevistados de que as competncias so fundamentais para o processo produtivo (transformao das informaes recebidas em produtos acabados, por exemplo, segundo as palavras do Entrevistado DGQ). Tais competncias so, a partir da teoria do agir organizacional, sub agires que compem, por sua vez, um agir maior, o agir da organizao, o qual um processo nunca acabado e em constante evoluo, ou seja, trata-se de um cenrio onde as competncias organizacionais esto sempre em desenvolvimento. Outra competncia desenvolvida pela organizao diz respeito manufatura

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enxuta, prtica adotada pela organizao, a qual segundo definies da mesma

uma nova viso do processo produtivo, e sua cultura trouxe uma nova forma de se pensar a produo de uma indstria, pois trouxe com ela novos conceitos em relao velha produo em massa. Manufatura Enxuta [] nada mais do que um sistema de produo [] onde todos os processos, desde a entrada da matria prima na indstria at a entrega do produto acabado ao cliente, pensado de uma forma para que haja o menor desperdcio, maior produtividade e a melhor qualidade de seus produtos (MANUAL DE INTEGRAO DO COLABORADOR ENERMAIS, 2010).

A respeito desta viso do processo, o Entrevistado DGQ discorre que

a manufatura enxuta est aqui [na organizao] h um ano e meio mais ou menos [...]. Antes ns tnhamos uma programao normal e agora estamos com a questo da manufatura enxuta, que a programao puxada, e ns estamos com o mnimo de estoque possvel de produto acabado e intermedirio, para ter o mnimo possvel de recurso empatado em etapas que no agregam valor. [] [Com a implantao do sistema] houve a integrao maior dos colaboradores, porque o processo foi feito em equipes (ENTREVISTADO DGQ).

A implantao de qualquer sistema exige da organizao competncias para tal. Portanto, exigiu-se que a organizao detivesse uma boa comunicao entre produo e os departamentos de compras e vendas (DPI, DCM, ADV, FAT), a fim de que o fluxo de matrias primas ocorra de forma a no prejudicar a produo, ao mesmo tempo em que no excedam o desejado. Para isso, diversas competncias precisam estar presentes, tais como aquelas inerentes a aquisio e comercializao de produtos de forma eficiente e eficaz, a fim de no gerarem falta de matrias primas, assim como a devida coordenao da produo evitando estoques desnecessrios. Neste processo, as caractersticas do agir, como a estruturao do processo e cooperao, tambm so demandadas para que este sistema possa operar em harmonia. Outras competncias presentes na organizao, evidenciadas a partir das entrevistas, so em relao ao atendimento das exigncias para exportao dos produtos. O Entrevistado DGQ explica que quando a organizao passou a exportar seus produtos no foi necessria nenhuma alterao nos processos e produtos, uma vez que j atendia todas as exigncias do mercado externo. Nas palavras do Entrevistado: Eu acho que ns temos preocupaes que excedem as exigncias do mercado, at porque ns conhecemos mais o produto e seus impactos do que o

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mercado consumidor. Ao comentar sobre a ISO 9001, certificao que a organizao detm, o Entrevistado DGQ exps que a ISO uma excelente ferramenta de gesto, e ela veio, logicamente, para que a gente diminua custos de processo, de operaes, de desperdcio de material [...] e tambm [trouxe] consigo uma entrega atendendo o mix de produto e as datas combinadas, e com isso assegurar o cliente com a gente. Desta forma, so apontadas entregas como reduo de custos e de desperdcio, presentes para atender a esta competncia e, assim, resgatando Dutra (2006), infere-se que se h tais entregas, competncias para tal esto presentes. Segundo o Entrevistado DGQ a organizao trabalha alm do econmico, uma vez que possui diversos processos benficos ao meio ambiente e a esfera social, como a preocupao com a sade ocupacional dos colaboradores. Ao tratar de dispndios financeiros com aes em prol do meio ambiente o Entrevistado DGQ comenta que a organizao sempre os visualiza como investimento ao invs de custo. Em suas palavras Se ns encarssemos como custo j os teramos tirado a algum tempo. At na questo dos valores culturais, os projetos sociais que ns temos so encarados como investimentos. Ao ser desafiado com a questo de qual a posio da organizao em relao a estes investimentos caso os mesmos no gerem retorno financeiro, o mesmo afirma que o retorno financeiro no relevante. Em suas palavras
tem situaes que ns vamos discutir no planejamento e o diretor fala 'isso no se mexe'. [] fato consumado e se mantm. Ns temos que ser mais competentes, sermos melhores nas outras situaes, produtividade, custos, comercializao, enfim, mas estes programas so os primeiros a serem considerados no planejamento do ano seguinte (ENTREVISTADO DGQ).

Em relao formao de preos o Entrevistado DGQ explica que so levados em considerao dois fatores crticos:
O preo de mercado, pois quem dita as regras o mercado, e depois os custos. So dois parmetros base para compor o preo, pois temos que partir do preo que tem no mercado menos o nosso custo, assim vai sobrar o resultado. Ento se ns queremos melhorar nosso resultado temos que reduzir custos, porque o preo de mercado voc no muda muito, porque bateria praticamente uma commodity. Ento se pegar aquela base e tirar o custo vai sobrar a margem, ento se o custo for alto, a margem pequena ou nem margem tem. Ento voc tem que trabalhar muito no custo e no preo no mexe. lgico que tem alguns fatores como

106 qualidade, atendimento, capital, alguns diferenciais, mas isso por si s no muda muito a atuao no mercado (ENTREVISTADO DGQ).

Ao citar-se quatro equaes de formao de preo (a empresa busca lucrar tudo que for possvel; suprir o custo de produo com um acrscimo; valor de mercado; valor justo) o Entrevistado questionado a identificar em qual destas a organizao melhor se enquadra, e ento o mesmo comenta que
As quatro so interessantes, mas falar em mercado justo, que seria coerente, no , porque o mercado no justo, a concorrncia no justa. Hoje ns temos uma concorrncia desleal que brinca com ferramentas ticas, e ento falar em justia nesse meio um tanto complicado. Ns s vezes perdemos clientes por que ns no cedermos alguns valores ticos que ns temos. Ento o que a gente procura, logicamente, e acredito que todos vo fazer isso, ganhar o mximo possvel, e o mximo possvel ainda no suficiente. [] Lgico que sem ferir a tica nem de fornecedores nem de clientes, pois ns temos valores a serem respeitados. Mas dentro do jogo do mercado ns vamos procurar fazer o mximo possvel, e isso, ainda, hoje no o suficiente (ENTREVISTADO DGQ).

Em complemento, possvel resgatar os valores fixados pela organizao quanto formulao de preos, onde consta que (MANUAL DE INTEGRAO DO COLABORADOR ENERMAIS, 2010): Os preos devero ser padronizados e segmentados por faixas de clientes; Devero ser compatveis com a mdia do mercado regional; Devero ser fixados buscando sempre a valorizao do produto e preservando as condies de rentabilidade do mercado; Devem ser incentivadas e valorizadas as parcerias; A escolha dever seguir o critrio de qualidade, segurana e preo; Deve haver disposio para o desenvolvimento de produtos e servios em conjunto; As contas devem ser tratadas com transparncia, criando um clima de confiana mtua. Ainda em relao formao de preos, o Entrevistado DGQ diz que neste processo considerada a sobrevivncia do negcio pois, conforme explica o mesmo,

107 todos ns, independente da funo que executamos dentro da atividade temos que fazer o melhor possvel para que haja resultado. Ento o acionista tem que fazer a parte dele, o colaborador, fornecedor. Porque se ns paramos, o fornecedor para de fornecer, ento ele tambm est interessado no nosso sucesso. O cliente que est interessado em nosso produto tambm est interessado na nossa sobrevivncia. Ento todos que fazem parte do negcio, da atividade, tm que dar o melhor de si. E hoje o melhor de si pouco ainda, porque a competitividade est muito acirrada (ENTREVISTADO DGQ).

Resgata-se aqui o Octeto em f maior D803, de Schubert, citado por Maggi (2006), quando o Entrevistado DGQ diz que todos precisam fazer o melhor possvel para que haja resultado, ou seja, cada um deve ser competente em uma parte, ainda que pequena. Em analogia a execuo da obra pelo Octeto, ficou pr estabelecido que cada um deve ser competente naquilo que faz, no sendo possvel obter resultado sozinho. Desta forma, no h distino entre funes ou nveis organizacionais, exigindo-se a competncia de todos, inclusive dos agentes externos da organizao, como os fornecedores. Assim, em relao seleo de fornecedores o Entrevistado DGQ comenta que para alguns componentes os fornecedores so poucos, mas
em linhas gerais ns buscamos qualidade do produto, qualidade do atendimento, e ai vai pontualidade, o mix de materiais, para no faltarem na hora certa, e o preo. O preo no o primeiro, no adianta nada um produto ser barato se ele no estar aqui na hora que eu preciso, ou vai estar aqui, mas no d para utilizar, ruim, ento no serve. Ento tem que ser bom, tem que estar disponvel a hora que eu preciso e ter um preo compatvel com a realidade de mercado.

Quanto qualidade citada pelo Entrevistado DGQ em relao aos insumos comprados, os valores da organizao tambm expe que em relao aos produtos, estes devero ter padro de qualidade que satisfaa plenamente o segmento de mercado focado pela empresa. A empresa posta em sua poltica de qualidade que o sistema de gesto da qualidade Enermais est estruturado para assegurar a qualidade da produo e comercializao de baterias chumbo-cido, dentro de padres que satisfaam os clientes e atendam aos interesses dos funcionrios, acionistas e fornecedores, preservando o meio ambiente e em processo de contnua evoluo. A competncia qualidade pode ser ento considerada como uma competncia chave, de fundamental importncia, para a organizao. E uma vez

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que para o atendimento desta meta h as sustentabilidades econmica e ambiental envolvidas, tambm diz respeito a competncia ecoeficincia. Nos valores da organizao, em relao aos fornecedores (MANUAL DE INTEGRAO DO COLABORADOR ENERMAIS, 2010): Devem ser incentivadas e valorizadas as parcerias; A escolha dever seguir o critrio de qualidade, segurana e preo; Deve haver disposio para o desenvolvimento de produtos e servios em conjunto; As contas devem ser tratadas com transparncia, criando um clima de confiana mtua. A partir destes indicativos, caso o fornecedor no apresente polticas e valores ambientais semelhante aos da organizao, o Entrevistado DGQ explica que a organizao
sempre procura influenciar positivamente com alguns valores que ns gostamos que eles tambm tivessem. Obviamente, se no tem nenhum outro [fornecedor], a gente vai pegar dele e tentar influenciar da melhor forma possvel a melhoria dele. Agora se tiver mais opes que nos atendem em outros quesitos, logicamente ns vamos preferir os outros que tenham afinidade com os nossos valores (ENTREVISTADO DGQ).

Evidencia-se,

assim,

que

para

desenvolvimento

da

competncia

ecoeficincia, exigem-se agires no s por parte da organizao, assim, a escolha de fornecedores adequados uma competncia da organizao. No havendo fornecedores aptos, demanda-se da competncia que venha a influenciar positivamente nestes fornecedores, conforme previamente comentado pelo Entrevistado DGQ, a fim de que este incremente suas entregas. Tratando-se de relacionamentos da organizao com agentes internos, h ainda o processo de parceria com os clientes para reaver o produto aps seu ciclo de vida til (logstica reversa), como previamente abordado. Retomando a execuo da obra do Octeto em f maior D803, de Schubert, citada por Maggi (2006), onde, embora no houvesse um maestro, havia o destaque de um lder, o qual comandava a execuo, no caso em anlise a organizao assume esta liderana no processo de modelagem dos fornecedores. Na criao de

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uma parceria, sendo o processo conhecido, havendo cooperao e coordenao possvel dispensar-se o maestro. A partir do exposto diversas competncias e/ou recursos podem ser identificados, ainda que em maior ou menor grau de desenvolvimento, na organizao. Algumas que se relacionam com a competncia ecoeficincia podem ser citadas como: Competncia para preservar o meio ambiente para as geraes futuras (C1) Competncia para seleo de colaboradores alinhados aos valores e objetivos da organizao (C2); Competncia para disposio e reciclagem de produtos aps seu ciclo de vida til (C3); Competncia para atendimento da legislao (C4); Competncias para atendimento das exigncias do mercado (C5); a qual pode ter influenciado a competncia para aquisio da ISO 9001; Competncia da logstica reversa (como resultado da competncia reciclagem) (C6); Competncia da manufatura enxuta (C7), a qual pode ter influenciado o desenvolvimento da competncia comunicao interna; Competncia para seleo de fornecedores e escolha de matrias primas (C8); dentre outras. A partir da hierarquizao de competncias de Mills et al. (2002), pode-se visualizar tais competncias como competncias de apoio da competncia de suporte ecoeficincia (que por sua vez est relacionada s competncias chave sustentabilidade organizacional econmica e ambiental, que contribuem para o desenvolvimento da competncia central sustentabilidade organizacional, conforme construto de Munck, Munck e Souza (2011)). Assim, a Ilustrao 9 ajuda a compreender como situam-se tais competncias de apoio nesta hierarquizao, contudo, importante frisar que tais competncias de apoio extrapolam os objetivos desta pesquisa e por este motivo no foram investigadas em profundidade.

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Ilustrao 9: Modelo de sustentabilidade organizacional com detalhamento das competncias de apoio da ecoeficincia. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Munck, Munck e Souza (2011).

interessante

destacar

que

algumas

destas

competncias,

acima

mencionadas, podem no ter sido desenvolvidas visando como fim a ecoeficincia. Como exemplo cita-se a competncia para disposio e reciclagem de produtos aps seu ciclo de vida til que, foi trabalhada pela organizao devido a dificuldade na obteno de matrias primas virgens, conforme explicou o Entrevistado DGQ. Contudo, no se descarta o benefcio gerado por esta competncia para ecoeficincia, uma vez que as entregas esto sendo geradas independentemente de sua motivao. Tal estrutura, demonstrada na Ilustrao 9, tambm traz tona a existncia de competncias no visveis na organizao, mas que so fundamentais para o desenvolvimento de uma outra, conforme exemplificado por Mills et al. (2002). Tambm se faz interessante atentar que algumas competncias so desenvolvidas como consequncias de outras. A competncia logstica reversa, por exemplo, foi desenvolvida a partir de uma demanda da competncia que diz respeito

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disposio e reciclagem de produtos; ou seja, no basta ser competente para reciclagem, preciso ter matria prima disponvel, e assim, a logstica reversa mostra-se como importante alimentador deste processo. Ainda outro exemplo o desenvolvimento da competncia ISO 9001, em consequncia de demandas da competncia exportao, assim como, o desenvolvimento das competncias comunicao como demanda da competncia manufatura enxuta. Cada uma destas competncias, ainda que em maior ou menor grau, contribui para a ecoeficincia, e por sua vez para a sustentabilidade organizacional, a qual, conforme j afirmado e amparado por diversos autores, um fenmeno que ocorre em nveis. Desta forma o grau de desenvolvimento das competncias est intimamente relacionado com o nvel de sustentabilidade em que a organizao se encontra. Desta forma, mediante o intuito de almejar melhor nvel de sustentabilidade pode-se trabalhar o desenvolvimento das competncias para tal. Assim, ao falar em nveis de sustentabilidade, resgata-se a matriz de Van Marrewijk e Werre (2003), na qual, a partir do nvel 2 que os conceitos do Triple Bottom Line tornam-se presentes, ainda que discretamente. Sendo, ento, no nvel 3 possvel identificar com maior propriedade a presena do Triple Bottom Line e, afirmam os autores, a ecoeficincia est presente. Tendo por base tal matriz, o nvel 3 o nvel mnimo de sustentabilidade que uma dada organizao deve deter para poder ter um bom nvel de desenvolvimento da ecoeficincia. No objetivo do presente trabalho enquadrar a organizao estudada em um dos nveis de sustentabilidade de Van Marrewijk e Werre (2003), contudo, embora a presente pesquisa no tenha avanado nas questes sociais, a partir da anlise dos documentos e das entrevistas realizadas pde-se perceber que, considerando os aspectos econmicos e ambientais, o nvel que a empresa mais se aproxima o nvel 3, conforme algumas pontuaes, tais como: Ao falar de formulao de preos a organizao se aproxima mais dos itens suprir o custo de produo com um acrscimo e valor de mercado; As informaes a respeito da seleo de fornecedores do evidncias de que a organizao encontra-se prxima do nvel trs da matriz, uma vez que busca desenvolver relaes amigveis e participativas com seus

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fornecedores; Nas entrevistas, tanto os gestores DRH quanto o gestor DGQ, enfatizam que a organizao trabalha alm do econmico, ou seja, contempla tambm as sustentabilidades ambiental e social; Os gestores DRH enfatizam a questo da difuso da cultura organizacional em relao aos cuidados com o meio ambiente para todos os colaboradores, sendo que isto faz parte da seleo dos mesmos; Possui iniciativas para reduo do consumo de matrias primas, recuperando os produtos aps seu ciclo de vida, para reutilizao e/ou reciclagem; H estreito relacionamento com os fornecedores, a fim de monitorar as matrias primas. Havendo ento evidncias de a organizao estar prxima ao nvel 3, tendo por base principalmente os aspectos econmicos e ambientais da matriz de sustentabilidade de Van Marrewijk e Werre (2003), pode-se inferir que a Enermais possui condies mnimas para deter um nvel mnimo de ecoeficincia e, assim, passar-se- para a prxima fase da anlise dos dados coletados, os questionrios, onde mensurou-se o grau de desenvolvimento da competncia ecoeficincia. 7.2 ANALISE DO GRAU DE DESENVOLVIMENTO DA COMPETNCIA

ECOEFICINCIA A partir dos questionrios aplicados aos gestores, conforme processo descrito no captulo de procedimentos metodologicos, emergiram os dados apresentados na Tabela 3 (referente aos gestores), assim como na Tabela 4 (referente aos colaboradores), onde para cada entrega (representadas pelas letras de A a K, na primeira coluna da esquerda) as linhas indicam a quantidade de respondentes que assinalaram tal alternativa, assim como seus respectivos percentuais.

113 Tabela 3: Resultado dos questionrios aplicados aos gestores. Entregas No Em No Se Atende Supera Avaliadas Atende Desenvolvimento Aplica A 5 (38,5%) 8 (61,5%) B 8 (61,5%) 5 (38,5%) C 6 (46,2%) 6 (46,2%) 1 (7,7%) D 5 (38,5%) 4 (30,8%) 4 (30,8%) E 1 (7,7%) 11 (84,6%) 1 (7,7%) F 5 (38,5%) 3 (23,1%) 5 (38,5%) G 2 (15,4%) 4 (30,8%) 7 (53,8%) H 5 (38,5%) 7 (53,8%) 1 (7,69%) I 11 (84,6%) 2 (15,4%) J 6 (46,2%) 7 (53,8%) 1 (7,7%) K 7 (53,8%) 3 (23,1%) 3 (23,1%) Sub totais 1 (0,7%) 60 (41,7%) 59 (41,0%) 23 (16,0%) 1 (0,7%) Fonte: Elaborado pelo autor. Tabela 4: Resultado dos questionrios aplicados aos colaboradores. Entregas No Em No se Atende Supera avaliadas atende Desenvolvimento aplica A 3 (13,0%) 20 (87,0%) B 7 (30,4%) 16 (69,9%) C 7 (30,4%) 14 (60,9%) 2 (8,7%) D 5 (21,7%) 15 (65,2%) 3 (13,0%) E 2 (8,7%) 10 (43,5%) 9 (39,1%) 2 (8,7%) F 1 (4,3%) 4 (17,4%) 11 (47,8%) 6 (26,1%) 1 (4,3%) G 12 (52,2%) 11 (47,8%) H 3 (13,0%) 14 (60,9%) 3 (13,0%) 3 (13,0%) I 1 (4,3%) 14 (60,9%) 8 (34,8%) J 7 (30,4%) 11 (47,8%) 5 (21,7%) K 3 (13,0%) 13 (56,5%) 7 (30,4%) Sub totais 3 (1,2%) 50 (19,8%) 149 (58,9%) 45 (17,8) 6 (2,4%) Fonte: Elaborado pelo autor.

Aps as primeiras anlises da Tabela 3 possvel perceber que a maioria das respostas encontra-se nas colunas 'Superao' e 'Em desenvolvimento' respectivamente, conforme demonstra o grfico da Ilustrao 10 (a). Em contrapartida, os dados advindos dos colaboradores (Tabela 4), ilustrados pelo grfico da Ilustrao 10 (b), tem significativa reduo de respostas no item 'Em desenvolvimento', dando lugar ao incremento nas respostas 'Atende'. Contudo, no h, at o momento, indcios suficientes para afirmaes mais conclusivas, sendo assim, seguir-se- a anlise dos dados.

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(a)
LEGENDA Em desenvolvimento Outras Supera

(b)

Atende

Ilustrao 10: Distribuio das respostas do questionrio aplicado aos gestores (a) e colaboradores (b). Fonte: Elaborado pelo autor.

Atribuindo os respectivos pesos para a quantidade de respostas em cada coluna e localizando os dados na escala, de acordo com os procedimentos explicados na metodologia, tem-se que na percepo dos gestores a organizao obteve a pontuao 6,9, enquanto que a pontuao obtida a partir da percepo dos colaboradores foi 7,6, conforme demonstrado nos Quadros 17 e 18.

No atende (0 pontos) 1 1x0=0

Em desenvolvimento (1 ponto) 60 60 x 1 = 60

Atende (2 pontos) 59 59 x 2 = 118

Supera (3 pontos) 23 23 x 3 = 69

No se aplica (0 pontos) 1 1x0=0 247 6,9 pontos

Total de respostas Respostas x peso Total de pontos Aplicando o fator de simplificao (/35,8) Quadro 17: Clculo da pontuao total dos questionrios dos gestores. Fonte: Elaborado pelo autor.

No atende (0 pontos) 3 3x0=0

Em desenvolvimento (1 ponto) 50 50 x 1 = 50

Atende (2 pontos) 149 149 x 2 = 298

Supera (3 pontos) 45 45 x 3 = 135

No se aplica (0 pontos) 6 6x0=0 438 7,6 pontos

Total de respostas Respostas x peso Total de pontos Aplicando o fator de simplificao (/63,3) Quadro 18: Clculo da pontuao total dos questionrios dos colaboradores. Fonte: Elaborado pelo autor.

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De posse das pontuaes obtidas para o grau de desenvolvimento da competncia ecoeficincia, tanto na percepo dos gestores quanto dos colaboradores, ao utilizar-se a escala anteriormente apresentada (Ilustrao 6) a mesma permite uma visualizao mais clara da representatividade das pontuaes obtidas. Assim, tal escala, j com o apontamento das pontuaes obtidas apresentada na Ilustrao 11, demonstra que na percepo de ambos os grupos pesquisados (gestores e colaboradores) o desenvolvimento da competncia encontra-se na faixa 'Atende'. Portanto, de acordo com a percepo dos respondentes a empresa pesquisada apresenta um bom nvel de desenvolvimento da ecoeficincia, uma vez que atende a competncia e aproxima-se, ainda, do estgio de superao. Tal resultado ganha fora a partir das entrevistas realizadas que mostram o alinhamento da organizao com as sustentabilidades econmica e ambiental da sustentabilidade organizacional.
No atende 0 Em desenvolvimento 1 2 3 4

Atende

Supera 12

5 6 7 8 9 10 11 Gestores X Colaboradores X Mdia geral X Ilustrao 11: Escala de mensurao do nvel de entregas da competncia ecoeficincia. Fonte: Elaborado pelo autor. * X indica a localizao da organizao pesquisada.

A medida anteriormente apresentada (Ilustrao 11) trata-se de uma pontuao geral, e como as mdias so capazes de ocultar picos, tanto positivos quanto negativos, interessante apresentar a pontuao obtida na avaliao individual de cada entrega, as quais so posicionadas na escala da Ilustrao 12 (onde 'O' representa os gestores e 'X' representa os colaboradores).

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No Atende 0 A B C D E F G H I J K O O O X O X X X O X XO XO XO O X XO Em desenvolvimento 1 2 3 4 5 Atende 6 7 O 8 X 9 Supera 10 11 12 Padro de respostas Gestores Colaboradores

Concentrada Concentrada Concentrada Concentrada Difusa Difusa Difusa Concentrada Concentrada Difusa

Concentrada Difusa Concentrada Concentrada Concentrada Concentrada Concentrada Concentrada Concentrada Concentrada Concentrada Difusa

Ilustrao 12: Escala individual do grau de desenvolvimento das entregas da competncia ecoeficincia, na percepo dos gestores (representado por O) e dos colaboradores (representado por X). Fonte: Elaborado pelo autor.

A Ilustrao 12 permite identificar que algumas entregas apresentaram respostas difusas, ou seja, a entrega avaliada foi classificada com tal nvel de desenvolvimento a partir da equao desenvolvida, mas no houve uma concentrao de respostas no mesmo item. A partir desta elucidao pode-se retomar a anlise da Ilustrao 12, a partir da qual possvel inferir que das entregas analisadas pelos gestores apenas uma encontra-se em fase de desenvolvimento (Entrega E: Consumo de energia). Embora para os colaboradores tal entrega enquadre-se na classificao 'Atende', est em seu primeiro quadrante, e uma vez que suas respostas foram difusas, consideramse ambas as avaliaes muito prximas e, destaca-se ento um ponto a receber ateno por parte da organizao, por tratar-se da entrega com a pior avaliao. Como na fundio de Perseu, citada por Maggi (2006), acidentes, que neste caso podem ser compreendidos como o baixo nvel de desenvolvimento da Entrega E, por exemplo, pode demonstrar os limites da racionalidade dos seres humanos. Tal fracasso, para Maggi (2006), pode ocorrer porque os meios escolhidos no esto bem adaptados aos fins esperados. Assim, h necessidade de corrigir o programa durante o desenrolar do processo. Como em todo processo as regras anteriormente produzidas precisavam ser reelaboradas e mudadas, enquanto que outras regras devem ser integradas.

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Na percepo dos colaboradores no h nenhuma entrega em estgio de desenvolvimento, o que se mostra coerente com a maior incidncia de respostas na coluna do item 'Atende', conforme apresentou o grfico da Ilustrao 10 (b). Em contrapartida os gestores mostraram-se mais conservadores, mas ainda assim elencaram uma entrega (Entrega G: Disposio de subprodutos) como em estgio de superao, o que reforado por respostas concentradas. Para os colaboradores tal entrega tambm ficou avaliada como em estgio de superao, apresentando tambm respostas concentradas. Embora seja uma exigncia legal a recuperao de tais subprodutos, estes so importante fonte de matria prima para a organizao, sem a qual sua atividade produtiva seria prejudicada, conforme exposto pelo Entrevistado DGQ. Assim demonstra-se o desenvolvimento da competncia nas reas chave da organizao, ou seja, pode-se dizer que a necessidade conduz ao aprimoramento da competncia. O fato de a organizao mostrar-se preocupada com o meio ambiente tambm pode contribuir para o desenvolvimento desta entrega, uma vez que os subprodutos em questo so potencialmente danosos ao meio ambiente e, conforme relata o Entrevistado DGQ, no intuito da organizao ganhar dinheiro [] prejudicando o ambiente nosso e das futuras geraes. Para os colaboradores, ainda as entregas I e K ('Reciclagem de resduos' e 'Efetividade em Pesquisa e Desenvolvimento', respectivamente) foram avaliadas como em estgio de superao. Pelo discurso do Entrevistado DGQ, quando este explica que as matrias primas utilizadas pela empresa so, em sua maior parte, provenientes de reciclagem, possvel que tenha motivado a percepo dos respondentes a avaliar esta entrega como em estgio de superao. Em relao entrega 'Efetividade em Pesquisa e Desenvolvimento' a distncia entre a percepo dos colaboradores e gestores tambm foi uma das maiores (2 pontos da escala). O padro de respostas foi, ainda, concentrado para os gestores e difuso para os colaboradores, o que aponta uma diferente percepo entre estes dois grupos. Possveis explicaes para o distanciamento nestas duas entregas (I e K) podem estar no teor das informaes a que os diferentes nveis hierrquicos tem acesso, principalmente no que diz respeito a pesquisa e desenvolvimento, contudo, no h evidncias suficiente para concluses mais contundentes.

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A entrega F ('Retirada e descarte de gua') foi avaliada no quarto quadrante do 'Atende', tanto por gestores como colaboradores, e ambos com respostas difusas. Embora tenha recebido uma boa classificao, tal fato pode demonstrar que no h consenso geral no ambiente organizacional a respeito do uso e descarte de gua. O Entrevistado DGQ afirma que toda gua de resfriamento e lavagem dos equipamentos tratada na ETE [], e essa gua depois de tratada, ns usamos de novo para dar descarga nos banheiros. O Entrevistado faz meno apenas a um sistema de gesto da gua, no permitindo visualizar todo o processo de gerenciamento deste recurso. A partir de ento no possvel analisar com maior propriedade o grau de desenvolvimento desta entrega, mas a existncia de algumas aes podem ser percebidas por algumas pessoas como sinnimo de desenvolvimento da competncia, j outras acreditam que esta entrega no seja suficiente para julgar seu desenvolvimento como mais elevado. Em relao concentrao ou difuso das respostas infere-se que a atuao de cada indivduo no ambiente organizacional pode influir na percepo de alguns fatores, como exemplo na avaliao da Entrega J ('Adequao a novas demandas de mercado'), a qual por parte dos colaboradores foi avaliada de forma difusa, embora tenha recebido avaliao melhor do que por parte dos gestores. Na viso de Maggi (2006) tal fenmeno pode ser discutido a partir das diferentes maneiras que os colaboradores visualizam a organizao, ou seja, sendo o agir organizacional derivado do agir social de Weber (1991 [1920]), aborda as diferentes formas como o sujeito age no ambiente organizacional, sendo ento o agir influenciador da percepo. Assim, sendo os diferentes nveis hierrquicos imbudos de diferentes agires, possvel que isto ocasione diferentes percepes, o que poderia ainda explicar as demais entregas avaliadas com disparidade entre os dois grupos, como exemplo, tambm das entregas I e K. Ainda assim, de forma geral pode-se dizer que a percepo dos gestores e colaboradores est alinhada, uma vez que 4 entregas foram avaliadas exatamente iguais, 5 com diferena de apenas 1 ponto na escala, e 2 com distncia de 2 pontos na escala, o que resulta em um distanciamento mdio de 0,8 pontos. Tal alinhamento revela a existncia de um agir nico, onde todos caminham no mesmo sentido, ou de acordo com o exemplo do Octeto em f maior D803, de Schubert,

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citado por Maggi (2006), toda a organizao est executando a mesma msica e, assim, o desenvolvimento da competncia ocorre de forma equitativa em seus vrios nveis. Ainda as entrevistas corroboram o grau de desenvolvimento atingido ('Atende'), o que refora a representatividade deste resultado. As demais entregas avaliadas como 'Atende', e de forma 'Concentrada', vem de encontro com as informaes obtidas pelos demais instrumentos de coleta de dados (entrevistas e documentos da organizao). As avaliaes das entregas A e B, por exemplo, que tratam do 'Valor econmico gerado' e 'Produtos vendidos' respectivamente, refletem as competncias j identificadas, a partir do Entrevistado DGQ, que dizem respeito aquisio e comercializao de produtos de forma eficiente e eficaz. Em relao ao Indicador B, o Entrevistado DGQ comenta que, a partir do inicio das exportaes a organizao no demandou nenhuma adaptao, ou seja, j detinha a competncia para entregar produtos de acordo com as exigncias do mercado internacional. De acordo com as entrevistas e documentos da organizao evidenciado que os valores da organizao so propcios ao desenvolvimento da competncia ecoeficincia, a qual, de fato, segundo as entregas da mesma, est satisfatoriamente desenvolvida. A partir de ento pode-se constatar indcios de que as polticas e os valores organizacionais influem no desenvolvimento da competncia ecoeficincia. Tais polticas e valores podem ser visualizados como a 'Atitude' (do CHA) necessria para o desenvolvimento da competncia, segundo abordagem de Dutra (2006). Podem tambm ser traduzidos como agires, dotados de intencionalidade e racionalidade, j que est pautados nas decises da organizao, a qual pode ser compreendida como um organismo vivo, de acordo com Morgan (1995) e, assim, atuando como um agente estruturante. Tal observao infere que o desenvolvimento de competncias, por vezes, pode ser resultado de processos inconscientes, mas no se afastam de processos intencionais e limitados assim como a razo humana, pois para Maggi (2006), as caractersticas humanas so passadas para a organizao. A partir do resultado dos questionrios h indcios do alinhamento entre os diferentes nveis organizacionais, concordando com Boog (1991) quando este posta que a competncia uma habilidade e caracterstica global, pois abrange todas as

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reas de operao da empresa. Resgatando ainda o agir organizacional, claramente ilustrado no exemplo do Octeto em f maior D803, de Schubert, citado por Maggi (2006), onde embora cada msico desejasse tocar a obra no podia faz-lo sozinho, sendo a execuo da msica o objetivo comum que exige a cooperao de todos. Contrapondo tal exemplo organizao pesquisada perceptvel um alinhamento e cooperao de todos os nveis hierrquicos (colaboradores e gestores), onde estes executam a msica em conjunto, ou desenvolvem a competncia ecoeficincia de forma cooperada. No caso da fundio de Perseu, citada por Maggi (2006), Cellini, que assume o papel da organizao, atribua a uns e outros as diferentes aes a desenvolver segundo os conhecimentos tcnicos e as competncias que neles reconhecia, o que ocorre na organizao pesquisada, conforme apontam os Entrevistados DRH. Na fundio, haviam ordens, que embora no estivessem escritas no deixavam de ser impostas, as quais estavam institucionalizadas devido ao entrosamento dos colaboradores com o mestre. Enquanto isto, na organizao pesquisada, embora a descrio dos cargos no contemple a exigncia de nenhuma entrega relacionada a ecoeficincia (como visvel nos Apndices G e H), est institucionalizada a necessidade de que todos trabalhem visando atender tal competncia organizacional. E, novamente, pode-se citar os recursos culturais ou de valor como promotores da competncia. Resgata-se tambm a caracterstica de auto organizao do Agir, o qual ocorre atravs da criao de ordem e de regras, que podem ser formais e informais, explcitas e tcitas, conscientes e no conscientes, prvias e intrnsecas ao. Os Entrevistados DRH comentam que os colaboradores tm muitas atitudes desenvolvidas em funo do ambiente, embora no sejam regras da organizao. Os mesmos citam a preocupao de colaboradores em adequar certos resduos em locais correspondentes, o que pode ser compreendido como uma regra informal. Regras informais, como estas, so construdas e institucionalizadas no decorrer do desenvolvimento do processo, como visvel no exemplo da Fundio de Perseu, citado por Maggi (2006). Assim, torna-se claro que, embora no apresente rigidez, um agir com carter regulatrio dos processos, denominado ento de agir estruturante. Para Maggi (2006), o agir pode demonstrar como a organizao busca

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atingir seus objetivos, ou seja, os meios utilizados para tal (entregas), tornando assim o agir dotado de sentido. Os Entrevistados DRH comentam, ainda, sobre a seleo de novos colaboradores (inclusos todos os nveis hierrquicos) a qual baseada em competncias esperadas que venham de encontro as polticas da empresa, onde esto indiretamente contemplados valores que permitem o desenvolvimento da ecoeficincia. Assim, o DRH tambm assume o papel de Cellini, facilitando a atribuio de funes queles que lhes competem. Desta forma, a seleo baseada em competncias mostra-se como uma importante ferramenta que contribui para o desenvolvimento da ecoeficincia. A seleo de colaboradores baseada em competncias tambm pode buscar pessoas com 'Atitude' para compor o quadro da organizao, uma vez que conforme comentado pelos Entrevistados DRH, o 'Conhecimento' lhes passado e a 'Habilidade' desenvolvida. A formao desta competncia como um todo , ainda, avaliada por sistema de entregas esperadas durante o perodo de experincia (3 meses), conforme explicado pelos Entrevistados DRH. Resgatando-se a lgica das competncias visualiza-se que, a partir do instrumento de pesquisa utilizado, a competncia ecoeficincia apresenta-se satisfatoriamente desenvolvida na organizao. Mas deter a competncia por si s no sinnimo de entrega, conforme discutido por Dutra (2006), por isso o instrumento utilizado visou trabalhar com as entregas, as quais permitem avaliar a competncia em ao. Deste modo pode-se inferir com maior propriedade que a organizao pesquisada detm a competncia ecoeficincia e, a partir desta, vem gerando entregas. O desenvolvimento de tal competncia confirma o exposto pelos documentos da organizao e as entrevistas realizadas, o que demonstra ser um trabalho constantemente alimentado e realimentado que, busca, ainda que em alguns momentos de forma inconsciente, trabalhar as competncias individuais para tal. O desenvolvimento da competncia ecoeficincia pode ser traduzido em agires, uma vez que trata de uma forma de ver a organizao como processos, os quais so duradouros, nunca terminados e, ainda, dotados de racionalidade (agir intencional e limitado). Tal agir nunca acabado, pois um trabalho de longo prazo,

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que precisa estar sempre sendo realimentado. ainda intencional e limitado, pois gerenciado, como j expunha o Entrevistado DGQ e, por tanto, absorve a racionalidade daqueles que comandam. A teoria do agir organizacional no separa organizao e sujeito agente, o que corrobora com o desenvolvimento da competncia, a qual depende diretamente dos agentes. Tambm o Entrevistado DGQ j apontava que so as pessoas que transformam as entradas (matrias primas e informaes) em produtos acabados, o que caracteriza, portanto, conforme a teoria do agir organizacional, a organizao como um conjunto de processos de aes e decises. Embora os gestores e colaboradores tenham sido separados no momento da aplicao do questionrio, ambos tm seus papeis igualmente importantes para o desenvolvimento da competncia. Assim como no Octeto em f maior D803, de Schubert, citado por Maggi (2006), o processo composto de agires, onde cada um tem suas responsabilidades, e se uma das partes desejar atuar sozinha no ser capaz de executar a obra. Destaca-se ainda, a partir da pesquisa, o alinhamento dos agires dos gestores e dos colaboradores, uma vez que estes tm suas percepes da organizao e dos processos de forma semelhante. Ou, ainda em analogia ao Octeto, pode-se dizer que ambos vm executando a obra conjuntamente, demonstrando assim a presena das caractersticas do agir: finalizao, estruturao do processo e cooperao. A teoria do agir organizacional compreende a organizao como um processo de aes e decises, o que implica na no separao entre sujeito agente e ao. Desse modo, o sujeito, ao situar-se no centro do processo, em sua construo e desenvolvimento, depende inteiramente da harmonia do processo organizacional, o que pode vir a explicar o alinhamento entre gestores e colaboradores. A ecoeficincia no uma abordagem trabalhada na organizao de forma direta, o que conferiu ainda mais riqueza aos resultados, pois mesmo sendo gerenciada indiretamente, mostrou-se satisfatoriamente desenvolvida de acordo com a escala apresentada na Ilustrao 11. Assim, mostra-se como a ecoeficincia pode contribuir concomitantemente tanto para a sustentabilidade econmica, quanto ambiental da organizao, vindo a rebater crticas da mesma, como aquelas que apontam ser uma abordagem que busca apenas o controle da poluio. Exemplos

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como o da logstica reversa, que conduz reciclagem da matria prima, conforme citado pelo Entrevistado DGQ, revelam a amplitude da ecoeficincia de contribuir para o desenvolvimento das sustentabilidades econmica e ambiental da sustentabilidade organizacional. Tendo neste captulo sido apresentados os dados obtidos a partir da pesquisa emprica e discutido-os com aporte no referencial terico, passar-se-, no captulo seguinte, para as consideraes finais, as quais sintetizam os pontos de avano do trabalho e ento caminha-se para o encerramento do mesmo.

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8 CONSIDERAES FINAIS O referencial terico apresentado percorreu um longo caminho, iniciado no debate das primeiras discusses em torno do desenvolvimento sustentvel e da sustentabilidade. Dentre estes conceitos surgiram, ainda, as abordagens da gesto, aproximando assim a sustentabilidade das organizaes. Se por um lado a sustentabilidade organizacional consiste em um estudo emergente, por outro lado conta com contribuies de diversos autores que trabalham por diferentes vertentes, ora mais crticas, ora mais funcionalistas, mas sempre no intuito de culminar em caminhos para ateno de um satisfatrio nvel de sustentabilidade organizacional. Dentre as abordagens pesquisadas muitas se mostraram estticas, sem a necessria sinergia entre seus elementos. Em contrapartida, a framework de sustentabilidade organizacional apresentada por Dias et al. (2011), a qual amplamente embasada no Triple Bottom Line e em autores como Savitz e Weber (2006), assim como Munck e Souza (2009, 2009a), demonstrou a existncia de uma cooperao entre os elementos da sustentabilidade organizacional. Tal interao inicia-se com a proposio do carter sistmico da framework, onde apontado que os componentes (as trs sustentabilidades e os trs fenmenos de relacionamento) do modelo no atuam sozinhos. Portanto, no existe uma hierarquia entre estes elementos, uma vez que todos so dependentes uns dos outros, sendo ento, fundamental o desenvolvimento balanceado destes para ateno da sustentabilidade organizacional. Ainda em relao ao dinamismo do modelo de sustentabilidade organizacional adotado, cita-se a compreenso de seus elementos como competncias organizacionais. Visualizando cada elemento, incluindo a ecoeficincia, como competncias, impregnado ao modelo sinergia suficiente para a gesto dos caminhos por onde a ecoeficincia, assim como os demais elementos da framework, possam ser desenvolvidos. A partir do presente modelo de sustentabilidade organizacional, a ecoeficincia ganha visibilidade como importante e vital fenmeno para a conduo das organizaes rumo sustentabilidade, uma vez que integra tanto a sustentabilidade econmica quanto a ambiental. E, a partir de ento, vem tona a diferenciao entre a ecoeficincia enquanto componente da sustentabilidade organizacional, pelo modelo discutido, e a ecoeficincia por vezes tratada na

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literatura de forma desconexa do modelo. A ecoeficincia como tratada neste trabalho tem seu escopo ampliado, indo alm do controle da poluio como apontam algumas crticas, pois avana este entendimento quando passa a ser componente fundamental das sustentabilidades organizacionais econmica e ambiental. Tratando-se, ento, a ecoeficincia a partir deste prisma, a mesma pode ser considerada, na perspectiva de Vos (2007), como uma abordagem pesada, que vai alm das redues dos impactos de forma isolada e trabalha a reduo do conjunto. Assim, pode-se incluir a ecoeficincia, da forma como tratada, no novo paradigma da sustentabilidade, caracterizado por Montibeler-Filho (2004), Bressan (1997), Sen (2000), e Abranches (2010). Mediante esta responsabilidade atribuda ecoeficincia, seu grande desafio demonstrar a possibilidade de desenvolver concomitantemente as sustentabilidades econmica e ambiental, rumando em desencontro ao paradigma de que para trabalhar-se as sustentabilidades ambiental e social, por sua vez, a econmica obrigatoriamente negligenciada, conforme discutido por Friedman (1982) na teoria do acionista. Mas ainda que haja uma abordagem capaz de explicar a dinmica da sustentabilidade organizacional, e situe a ecoeficincia como sua componente, demandavam-se instrumentos de gesto que fornecessem formas de operacionalizao destes elementos. Desta forma, primeiramente entrou em cena a teoria do agir organizacional, a qual permitiu compreender os elementos da sustentabilidade organizacional como agires, uma vez que apresenta os atributos da finalizao, estruturao do processo e cooperao. Ainda em decorrncia da teoria do agir organizacional, foi possvel visualizar a sustentabilidade organizacional como um processo infinito, de carter sistmico, gerido pelos agires organizacionais, os quais permitem a convergncia de cada elemento da sustentabilidade organizacional em diferentes competncias. Tal aporte foi buscado inicialmente em Munck, Munck e Souza (2011) e Souza (2010), que sugerem a sustentabilidade organizacional e seus componentes como competncias organizacionais. A lgica das competncias, portanto, confere sustentabilidade organizacional a qualidade de tangibilidade, uma vez que trabalhando com o conceito de entrega, tem-se aporte para visualizao do processo, possibilitando sua mensurao e desenvolvimento.

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Sendo a sustentabilidade um fenmeno visto em nveis, como apresentado por Van Marrewijk e Werre (2003), a lgica das competncias mostra-se adequada a esta forma de compreenso, uma vez que tambm ocorre em nveis de desenvolvimento. Assim, atravs do gradual desenvolvimento das competncias podem ser visualizados os nveis de sustentabilidade, ou seja, o desenvolvimento da competncia conduz a nveis mais elevados de sustentabilidade organizacional. Desta forma, quando Van Marrewijk e Werre (2003) apresentaram os seis nveis de sustentabilidade poder-se-ia acusar a presena de uma lacuna questionadora quanto a forma de avano de um nvel a outro. Contudo, esta lacuna mostra-se coberta a partir do momento em que a sustentabilidade organizacional reconhecida como uma competncia. Os elementos da sustentabilidade organizacional tambm podem ser, com a ajuda da hierarquizao de competncias de Mills et al. (2002), compreendidos como competncias, chegando-se, assim no entendimento da ecoeficincia como uma competncia organizacional de suporte. Em relao ecoeficincia, reiterando que conforme o exposto tambm se trata de uma competncia, esta, por sua vez, tambm vista em nveis, no podendo-se dizer que uma organizao ou deixa de ser ecoeficiente. Assim, o adequado dizer que a mesma apresenta determinado nvel de ecoeficincia. Contudo, para poder efetuar tal afirmao preciso identificar o grau de desenvolvimento da competncia, ou seja, mensur-la. Embora j houvessem instrumentos de mensurao de competncias, e indicadores de ecoeficincia disponveis na literatura foi preciso adapt-los para compor um instrumento nico que permitisse a mensurao da ecoeficincia enquanto uma competncia da sustentabilidade organizacional. Assim, baseando-se na literatura pesquisada, obtiveram-se indicadores contempladores de todas as entregas pertinentes para mensurao da ecoeficincia. Antes de mensurar a ecoeficincia, o processo de anlise da mesma evidenciou a presena de vrias competncias que auxiliam o seu desenvolvimento. Em relao a estas competncias hierarquicamente inferiores em relao a ecoeficincia (denominadas competncias de apoio), os gestores entrevistados deram indcios de que algumas delas eram conhecidas da organizao, mas a competncia ecoeficincia no. Tais competncias de apoio permitiram visualizar

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que a competncia de suporte ecoeficincia realmente estava implcita na organizao, ainda que sendo desconhecida e no gerenciada de forma direta, ou seja, uma situao anloga aquela em que h agires coordenados por um lder sem a existncia de regras escritas, mas que mesmo assim h uma coordenao. A no conscincia da existncia desta competncia pode ainda ser benfico para a pesquisa, uma vez que reduz a possibilidade de discursos e preenchimento do questionrio de forma tendenciosa por parte dos participantes da pesquisa, o que confere maior credibilidade aos resultados obtidos. A pesquisa emprica, atravs das entregas elencadas para ecoeficincia, demonstrou que tal competncia pode ser operacionalizada e medida de forma efetiva, demonstrando um panorama do seu grau de desenvolvimento na organizao como um todo. Os indicadores, utilizados como critrios para a avaliao, originados a partir da bibliografia pesquisada, podem ser considerados representativos por contemplarem todas as entregas do fenmeno em anlise e tambm compreensveis, uma vez que foram entendidos pela organizao e pelos respondentes da pesquisa. Resgatando-se, ainda, Mills et al. (2002), retomam-se as afirmaes dos autores de que os recursos podem estar presentes na organizao, mas por si s no bastam para gerarem entregas. Estes demandam da coordenao da competncia, advinda dos agires organizacionais, para a gerao de entregas, as quais, por sua vez, podem ser reconhecidas pelo cliente. Assim, as competncias de apoio (visveis na Ilustrao 9) citadas pelos entrevistados remetem a um entendimento semelhante a este; ou seja, a presena apenas das competncias de apoio no so suficientes para o desenvolvimento da ecoeficincia se no houver uma coordenao por trs deste processo. Coordenao esta que emerge da prpria compreenso dos agires como competncias. Sendo, portanto, possvel compreender a ecoeficincia como uma competncia organizacional, retomam-se as entregas da ecoeficincia, as quais se mostraram como uma alternativa para avaliao da organizao. Alternativa esta capaz de introduzir a lgica das competncias como articuladora do processo e, ainda, acessvel s organizaes, seus gestores e demais colaboradores; e, ainda, capaz de evidenciar o atual estgio de desenvolvimento da competncia

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ecoeficincia. Assim, tal modelo mostra-se como um importante avano, tanto na obteno de um instrumento para mensurao da ecoeficincia, passvel de replicao, como para a organizao identificar o desenvolvimento de sua competncia. Desta forma a importncia do uso das entregas da ecoeficincia, apresentadas no Quadro 13 que a partir do momento em que outras organizaes passarem a utiliz-las ser possvel estabelecer parmetros comparativos, o que vir a enriquecer ainda mais os resultados obtidos. Pode-se inferir que as prticas da sustentabilidade, e no obstante da ecoeficincia, esto voltadas para as aes (finalizao). Mas a grande lacuna est no processo, assim, o agir organizacional d suporte a isto, uma vez que uma abordagem de processos, demandando, assim, da racionalidade substantiva para interagir no processo, ao invs da racionalidade instrumental, demonstrada no caso da organizao pesquisada, na anlise documental, onde se evidenciou que as polticas da organizao j so favorveis para o acontecimento da ecoeficincia. A competncia, por sua vez, demanda da racionalidade, que se mostrou presente na organizao, quando por exemplo, o Entrevistado DGQ posta que preciso desenvolver o ser humano, pois a estrutura fsica por si s no capaz de realizar nada. Vos (2007) comenta a existncia de abordagens leves e pesadas (ou fortes e fracas) para sustentabilidade e, assim, por vezes, a ecoeficincia ao disputar territrio com outras abordagens, principalmente quando de forma isolada do modelo de sustentabilidade organizacional apresentado, relegada a segundo plano. Sem adentrar neste mrito de julgamentos justifica-se a relevncia da ecoeficincia quando aliada a lgica das competncias e ao agir organizacional. A introduo do agir organizao viabilizou esta interao com as competncias, permitindo a transformao da ecoeficincia em um sistema de gesto para acompanhar-se e fornecer subsdios para o seu desenvolvimento. Assim como Moura (2002), ressaltam-se alguns retornos da utilizao de indicadores, que foram confirmados pela pesquisa, como a capacidade de apoiar decises e processos de gesto, assim como sintetizar informaes de carter tcnico/cientfico, facilitando a disseminao das informaes. O uso das entregas esperadas como indicativos do desenvolvimento da competncia, proporciona uma

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nova perspectiva a partir do

entendimento

de

indicadores

como

postado

no

referencial terico (OECD, 1993; MEADOWS, 1998; MAXIME; MARCOTTE; ARCAND, 2006), assim como, pelos indicadores do GRI (2006) e WBCSD (2000). Este novo conjunto de indicadores, criados para a presente pesquisa, avalia uma competncia, ou seja, mensura as entregas, as quais tratam de uma ao visvel e representativa da competncia em ao, conforme abordagem de Dutra (2006). Caso o instrumento tenha continuidade na organizao pesquisada, assim como em outras, agregar-se- mais valor ao permitir identificar tendncias no longo prazo, estabelecendo limites mximos e mnimos. No caso da organizao pesquisada, de acordo com os nveis de sustentabilidade organizacional de Van Marrewijk e Werre (2003), a mesma apresenta a possibilidade de deter um bom nvel de ecoeficincia. No decorrer da pesquisa emprica evidenciou-se que as suas disseminadas polticas, no que diz respeito s questes ambientais, assim como valores ticos que no colocam a sustentabilidade econmica sempre a frente das demais sustentabilidades e, ainda, a exigncia do alinhamento de todos os seus colaboradores com o que pronunciado pela organizao, teve forte influncia no desenvolvimento da competncia ecoeficincia. Contudo, outros fatores importantes para que a organizao detenha tal nvel de desenvolvimento da competncia ecoeficincia a escassez de matrias primas. A escassez de matrias primas, abordado principalmente pelo Entrevistado DGQ, demandou da organizao o desenvolvimento de diversas outras competncias que, por fim, configuraram-se como competncias de apoio para a ecoeficincia. Desta forma, possvel inferir que, as condies do meio e as necessidades atuam como fortes demandantes de agires para a sobrevivncia do negcio, o que por sua vez resulta no desenvolvimento de competncias, que neste caso resultou no desenvolvimento da competncia ecoeficincia. Assim, em sntese, tem-se que em relao ao primeiro objetivo especfico (Explicar a interao entre a teoria do agir organizacional, a lgica das competncias, a sustentabilidade organizacional e a ecoeficincia) ficou evidente a participao da ecoeficincia no modelo de sustentabilidade organizacional trabalhado como promotora das sustentabilidades econmica e ambiental onde, sem

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a mesma, a sustentabilidade organizacional no atinge o equilbrio almejado e, portanto no pode ser desenvolvida a contento. A partir da teoria do agir organizacional torna-se possvel visualizar a ecoeficincia como uma competncia e, assim, suprir uma grande lacuna que sua gesto e operacionalizao. A interao da gesto por competncias permite, ainda, formas de mensurao compatveis com o fenmeno da sustentabilidade organizacional vista em nveis. Ao observar-se a possibilidade de operacionalizao, capacidade de medio do que se propunha, a iterabilidade e legibilidade dos critrios com os recursos humanos da organizao, pode-se reiterar a possibilidade de compreenso da ecoeficincia enquanto competncia organizacional. Em relao ao segundo objetivo especfico (delinear as competncias que compem a ecoeficincia) foi possvel atravs da pesquisa, em especial das entrevistas, identificar uma srie de competncias de apoio da competncia de suporte ecoeficincia. Na interpretao deste conjunto de competncias resgata-se a explicao de Mills et al. (2002), quando o mesmo discorre que uma competncia pode ser dotada de outras que lhe do suporte, embora nem sempre sejam percebidas pelos clientes ou pela prpria organizao. No que diz respeito ao terceiro objetivo especfico (estruturar um instrumento para avaliao da ecoeficincia) tem-se como um resultado do trabalho os indicadores da ecoeficincia a partir de competncias, o qual permite identificar o grau de desenvolvimento do fenmeno como um todo, assim como, mensurar suas variveis de forma individual. A concepo deste instrumento a partir da lgica das competncias mostra-se como um instrumento ainda no explorado que, confere maior relevncia aos indicadores devido ao seu pragmatismo advindo ao trabalhar com entregas. No que tange o quarto objetivo especfico (mensurar e debater o nvel de desenvolvimento da competncia ecoeficincia como suporte sustentabilidade organizacional) foi possvel, atravs dos indicadores criados, identificar o grau de desenvolvimento da competncia ecoeficincia na organizao estudada. Mediante o resultado, advindo das entregas da ecoeficincia, a organizao estudada demonstrou ser detentora de bom nvel de desenvolvimento da competncia ecoeficincia, o que foi corroborado por colaboradores de diferentes nveis

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organizacionais. Ainda a anlise qualitativa dos demais dados (entrevistas e documentos) tambm reforam tal resultado. A cultura organizacional, fortemente voltada a assuntos correlatos ao meio ambiente, tambm mostrou-se relevante para obteno do resultado. Como o instrumento mensurou a competncia atravs de entregas, ou seja, de competncias em ao, pode-se depositar sobre o mesmo maior representatividade. Por fim, ao resgatar o objetivo geral (analisar, sob a tica da teoria do agir organizacional e da lgica das competncias, a ecoeficincia enquanto uma competncia organizacional componente da sustentabilidade organizacional) chega-se ao final deste trabalho compreendendo a ecoeficincia como componente fundamental do modelo de sustentabilidade organizacional estudado, uma vez que devido ao carter sistmico, a ecoeficincia faz-se vital para o desenvolvimento de duas sustentabilidades. A partir da teoria do agir organizacional, a mesma pode ser visualizada como um agir organizacional e, portanto, passvel de ser compreendida como uma competncia de apoio sustentabilidade organizacional que, por sua vez, tem fundamental importncia para o alcance da sustentabilidade organizacional. A combinao da ecoeficincia enquanto uma competncia organizacional tambm culminou nos indicadores da ecoeficincia atravs de competncias, o que mostrouse um verstil instrumento capaz, ainda, de ser replicado em outras organizaes. As limitaes encontradas foram inerentes literatura, uma vez que esta escassa no que diz respeito ao trato da ecoeficincia ou da sustentabilidade enquanto competncias, ou ainda os modelos tericos utilizados podem no ser dignos de preciso. Outro risco presente diz respeito aos instrumentos de coleta de dados que podem no ter sido eficazes, por terem dependido da percepo dos pesquisados; os participantes da pesquisa podem no ter relatado a realidade e, assim, h possibilidade de os resultados obtidos no serem fidedignos a realidade da organizao. Ainda outra limitao decorre dos trade-offs. O modelo de sustentabilidade organizacional utilizado tido como capaz de conduzir a organizao ao balanceamento das trs sustentabilidades componentes da sustentabilidade organizacional, componentes da sustentabilidade organizacional. Contudo, assim como a sustentabilidade organizacional, a ecoeficincia, a partir do modelo

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trabalhado, no aborda os trade-offs, como discutido por Hahn et al. (2010). Os trade-offs podem estar presentes, ainda que discretamente, nos indicadores e nas entrevistas realizadas, contudo, no se pode enumer-los e geri-los, uma vez que no possvel analisa-los antes de conhecer-se a situao atual do desenvolvimento da competncia. Portanto, o instrumento utilizado visou identificar a atual situao de uma organizao, fornecendo assim, dados para gesto e melhoria e, a partir de ento, os trade-offs podem ser estudados. Os prximos passos da pesquisa podem ser dados no sentido da aplicao do instrumento em outras organizaes, permitindo, assim, comparaes, a criao de parmetros para referncia e tendncias. No entanto, a fim de aprofundar o conhecimento do fenmeno ecoeficincia, sugere-se, ainda, para futuras pesquisas o avano do estudo no campo das competncias individuais, possibilitando assim, uma compreenso mais completa do fenmeno. A investigao das competncias de apoio ecoeficincia, conforme citado, ainda que sem profundidade, tambm pode compor uma importante pesquisa para compreenso do desenvolvimento da competncia ecoeficincia. Resgatando a ecoeficincia enquanto componente essencial da sustentabilidade organizacional, sugere-se, tambm, que em futuras pesquisas sejam investigadas os competncias de apoio justia socioambiental e insero socioeconmica, a fim de compor um quadro completo de anlise da sustentabilidade organizacional.

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APNDICES Apndice A: Roteiro de entrevista aplicado aos gestores da rea de recursos humanos Apndice B: Roteiro de entrevista aplicada ao gestor do Departamento de Garantia da Qualidade, explorando sua atribuio tcnica em relao aos processos ambientais da organizao Apndice C: Roteiro de entrevista aplicada ao gestor do Departamento de Garantia da Qualidade, em relao a estratgia da empresa, a qual compreende tambm as estratgias para ecoeficincia Apndice D: Questionrio aplicado a gestores e colaboradores Apndice E - Estrutura hierrquica da Enermais com destaque dos participantes da pesquisa Apndice F: Traduo das siglas do Apndice E com destaque dos participantes da pesquisa Apndice G: Descrio ocupacional dos gestores participantes da pesquisa Apndice H: Descrio ocupacional dos colaboradores participantes da pesquisa

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Apndice A: Roteiro de entrevista aplicado aos gestores da rea de recursos humanos 1) O que a organizao entende por polticas/aes/projetos ambientais?
DEFINIES PRELIMINARES: Por 'questes ambientais' entende-se preocupaes ou aes referentes ao meio ambiente realizadas pela organizao, ainda que direta ou indiretamente. Estas preocupaes e aes referem-se ao uso racional, conservao e preservao dos recursos naturais. 2) A organizao possui alguma poltica/ao/projeto ambiental?

SE POSSUIR: 3) Quais (desde simples palestras at o desenvolvimento de produtos) e

desde quando foram implantadas?

4) Porque a organizao trabalha considerando a questo ambiental? 5) Qual a motivao (legal/presses da sociedade, retorno financeiro, etc.)? 6) Em especial com relao aos recursos humanos, como a organizao
visualiza os colaboradores perante as questes ambientais? H algum atrelamento entre as questes ambientais e o DRH, seja no planejamento ou execuo dessas polticas ambientais? Como ocorre esse processo? Porque? 7) Como a organizao visualiza os colaboradores e seu papel, em relao as questes ambientais? 8) O comportamento dos colaboradores influencia no resultado dos programas ambientais e de ecoeficincia? 9) Qual o retorno que a organizao j obteve com este engajamento com questes ambientais? 10) As prticas de ecoeficincia so motivada pelas questes econmicas ou ambientais?

SE NO: 11) Porque a organizao no alinhada as questes ambientais (no h

cobranas legais ou da sociedade, no da lucro, etc.)?

12) H alguma inteno futura de alinhar-se com estas questes? Porque?

De que forma? J existe algum plano estruturado? 13) Comente sobre as principais polticas de DRH adotadas pela organizao (seleo, treinamento, remunerao, etc.). 14) H algum tipo de treinamento/capacitao ligado as questes ambientais?

15) Qual entendimento da organizao por competncias? 16) A organizao possui implantado algum modelo de gesto de competncias? SE SIM: 17) Qual e como funciona? 18) Porque optou-se por esta escolha? 19) A quanto tempo o sistema foi implantado? 20) A escolha considerada satisfatria? 21) Quais as principais mudanas ocorreram aps a implantao do sistema? 22) De forma geral qual seu parecer em relao ao sistema de competncias
da organizao? 23) Observa-se alguma relao entre o modelo de competncias e as questes ambientais? Houve algum benefcio no trato destas questes aps a implantao do sistema de competncias?

SE NO: 24) A organizao tem conhecimento do sistema de gesto por

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competncias? 25) Qual entendimento da organizao por gesto de competncias? 26) A organizao j cogitou utilizar tal sistema? Se sim: 27) Porque?

28) Vai ser implantado? 29) Porque sim ou porque no?

30) Embora no haja um sistema formalizado de competncias, como a

organizao visualiza as competncias?

31) De que forma so geridas e desenvolvidas estas competncias? 32) As competncias so, de alguma forma, canalizadas para algum
resultado em especfico? Qual? Porque? Como? 33) visualizada alguma relao entre os aspectos individuais dos colaboradores (competncias) e o desempenho ambiental da organizao? 34) Porque, como? 35) Como foi o envolvimento do DRH com a obteno da certificao ISO 9001?

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Apndice B: Roteiro de entrevista aplicada ao gestor do Departamento de Garantia da Qualidade, explorando sua atribuio tcnica em relao aos processos ambientais da organizao 1) O que a organizao entende por polticas/aes/projetos ambientais? DEFINIES PRELIMINARES: Por 'questes ambientais' entende-se preocupaes ou aes referentes ao meio ambiente, realizadas pela organizao, ainda que direta ou indiretamente. Estas preocupaes e aes referem-se ao uso racional, conservao e preservao dos recursos naturais.. 2) A organizao possui alguma poltica/ao/projeto ambiental? 3) O que a organizao entende por Ecoeficincia? 4) H alguma poltica/ao/projeto referente a ecoeficincia?

Dependendo do retorno, ou at mesmo de questionamentos: entende-se ecoeficincia como componente da sustentabilidade organizacional que combina o desenvolvimento ambiental com o desenvolvimento econmico, ao mesmo tempo em que reduz os impactos ambientais e promove a utilizao racional dos recursos naturais. SE POSSUIR (tanto poltica/ao/projeto ambiental, quanto ecoeficincia): 5) Quais (desde simples palestras at o desenvolvimento de produtos), e desde quando foram implantadas? 6) Porque a organizao trabalha considerando a questo ambiental? 7) Qual a motivao (legal/presses da sociedade, retorno financeiro, etc.)? 8) Em especial com relao aos recursos humanos, como a organizao visualiza os colaboradores perante as questes ambientais? H algum atrelamento entre as questes ambientais e o DRH? Porque? 9) Como a organizao visualiza os colaboradores, e seu papel, em relao as questes ambientais? 10) O comportamento dos colaboradores influencia no resultado dos programas ambientais e de ecoeficincia? 11) Qual o retorno que a organizao j obteve com este engajamento com questes ambientais? 12) As prticas ecoeficientes so motivada pelas questes econmicas ou ambientais? 13) A organizao trabalha para alm do econmico? SE NO: 14) Porque a organizao no alinhada as questes ambientais (no h cobranas legais ou da sociedade, no da lucro, etc.)? 15) H alguma inteno futura de alinhar-se com estas questes, porque, de que forma, j existe algum plano estruturado? 16) A empresa trabalha com exportao de seus produtos?

SE SIM: 17) H algum processo de ecoeficincia desenvolvido devido a exigncias dos

mercados externos? Se sim: 18) Quais? 19) Comente sobre estas exigncias.

20) O fato de a empresa possuir a certificao isso 9001 implica em algum processo 31) Qual a relao da empresa com a Reciclamais23? 32) Como foi o processo de obteno da ISO 14001?
23 A Reciclamais (nome fictcio) uma empresa parceira da Enermais, que realiza a reciclagem de baterias fornecendo a Enermais, chumbo que utilizado como matria prima para novas baterias. ecoeficiente?

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33) Qual a motivao? 34) Qual a relao da manufatura enxuta nos processos de ecoeficincia?

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Apndice C: Roteiro de entrevista aplicada ao gestor do Departamento de Garantia da Qualidade, em relao a estratgia da empresa, a qual compreende tambm as estratgias para ecoeficincia
1) A empresa de propriedade de 2 pessoas? 2) H outros scios? 3) Como feita a gesto? Qual a estrutura hierrquica? Quem detm o comando? 4) Quem participa das decises, h participao dos stakeholders, colaboradores, fornecedores e clientes? 5) Quais as fontes diretas de capital da empresa? Alm da comercializao dos produtos, h mais alguma forma, como venda de algum resduo, por exemplo? 6) Teria como fornecer algum dado que caracterizasse a produo, como faturamento ou quantidade de produo? 7) Como o Sr. v a reciclagem, reutilizao, ecoeficincia, em relao a gerao de capital? Exerce influncia, pouca, muita, no influencia? 8) Qual a poltica de formulao de preos? A empresa busca lucrar o que for possvel; suprir o custo de produo com um acrscimo; valor de mercado; preo justo. 9) Quem considerado na gesto e gerao de capital? (stakeholders, shareholders, etc.) 10) Como a organizao encara dispndios financeiros de mbito ambiental e social? Fundamentais, custos, investimentos? 11) E se estes investimentos no derem retorno financeiro? 12) Em relao aos fornecedores, como so selecionados? Preo, qualidade, etc? 13) Se uma matria prima for mais barata, mas quem fabrica no possui as mesmos polticas ambientais que a empresa, qual o procedimento? 14) Teria como elencar qual a prioridade da empresa? Econmico, ambiental ou social? 15) Qual o ganho da organizao indo alm do econmico?

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Apndice D: Questionrio aplicado a gestores e colaboradores

MENSURAO DA ENTREGA A empresa O fator encontra-se em A empresa A empresa no estgio de detm o pleno registra a atende o desenvolvimento atendimento superao fator do fator do fator avaliado avaliado avaliado No se aplica

ENTREGA ESPERADA A Valor econmico direto gerado

DESCRIO DA ENTREGA

Capacidade de gerao de capital atravs da comercializao de produtos, subprodutos, economias resultantes da eficincia e eficcia de produtos Produtos vendidos Colocao de produtos no mercado de forma efetiva e competitiva, a fim de maximizar as vendas Infraestrutura Realizao em infraestrutura utilizada no desenvolvimento de produtos e servios, que resultem em menor impacto ambiental na produo e gesto dos produtos e subprodutos Materiais usados Escolha e compra das (matrias primas) melhores matrias primas tanto em qualidade, quantidade, preo e carter ambiental (matrias primas recicladas ou produzidas/extradas com baixo impacto ambiental) Consumo de energia Minimizao ou (todas as neutralizao do modalidades) consumo de energia nas diversas atividades da organizao, ou uso de energias alternativas de baixo impacto ambiental. Considerando todas as fontes de energia, sejam estas comprada de outras empresas, ou produzidas a partir de combustveis, queima de resduos, entre outras Retirada e descarte de Retirada, uso e descarte gua de gua de forma eficiente e racional, a fim de minimizar o seu consumo, ou promover a reutilizao da mesma Disposio de Disposio adequada subprodutos de subprodutos, resduos, efluentes etc., tratando-os e/ou dispondo-os de forma adequada a fim de no causar danos ao meio ambiente

(Continua...)

152 (...Continuao)
H Emisses de gases Minimizao
ou causadores do efeito neutralizao das estufa, substncias emisses de gases destruidoras da causadores do efeito camada de oznio, e estufa, substncias danosas a atmosfera destruidoras da camada de oznio, e danosas a atmosfera ou a sade humana de Reciclagem dos I Reciclagem resduos resduos (slidos, lquidos e gasosos) provenientes das atividades produtivas de J Adequao a novas Capacidade demandas de adequao dos mercado produtos e processos s novas demandas do mercado, tais como, exigncia de novos produtos, novas legislaes e regulamentaes K Efetividade em Capacidade de Pesquisa e realizao de pesquisas Desenvolvimento e desenvolvimento de novas tecnologias e produtos com carter ambientalmente adequado, reduzindo os impactos ambientais e resultando em retornos a organizao, ainda que no seja uma demanda do mercado

Fonte: Elaborado pelo autor, com base no modelo de Dutra (2001a)

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Apndice E: Estrutura hierrquica da Enermais com destaque dos participantes da pesquisa

Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de Recursos Humanos da Enermais. * As siglas apresentadas so utilizadas pela organizao, e traduzidas no Apndice F.

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Apndice F: Traduo das siglas do Apndice E com destaque dos participantes da pesquisa
SETORES / DEPARTAMENTOS SIGLA DIR GG DF DCM DRH DGQ SEB SSMT DPI SEG SMI DCP SMO SFG SMS SEP SMA SEN SFB SAL SCQ SAT SLE SLQ SLG DTI PPCP PMA ADV FAT REG Direo Gerncia Geral Departamento Financeiro Departamento Comercial Departamento de Recursos Humanos Departamento de Garantia da Qualidade Setor de Expedio de Baterias Setor de Segurana e Medicina do Trabalho Departamento de Produo Industrial Setor de Engenharia Setor de Manuteno Industrial Setor de Compras Setor de Moinho de xido Setor de Fundio de Grades Setor de Masseira Setor de Empastao de Placas Setor de Montagem e Acabamento Setor de envelopamento e agrupamento Setor de Formao de Baterias Setor de Almoxarifado / Suprimentos Setor de Controle da Qualidade Setor de Assistncia Tcnica Setor de Laboratrio Eltrico Setor de Laboratrio Qumico Setor de Logstica Departamento da Tecnologia da Informao Planejamento, Programao e Controle da Produo Preveno ao Meio Ambiente Administrao de Vendas Faturamento Regionais 1 pessoa 2 pessoas 1 pessoa 3 pessoas 1 pessoa 3 pessoas 1 pessoa 1 pessoa 2 pessoas 2 pessoas 1 pessoa 1 pessoa 1 pessoa 2 pessoas 1 pessoa 1 pessoa 2 pessoas 2 pessoas 3 pessoas 3 pessoas 4 pessoas NOME TA INSTRUMENTO APLICADO ENTREVIS QUESTIONRIOS GESTORES COLABORADORES

Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de Recursos Humanos da Enermais.

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Apndice G: Descrio ocupacional dos gestores participantes da pesquisa

SETOR FUNO SEB - Setor de Expedio de Baterias DESCRIO OCUPACIONAL

Elaborar o planejamento e controle da produo e mapas de carregamento. Controlar estoque. Analisar a carteira de pedidos. Responder pelas informaes sobre a data da sada das mercadorias ao departamento comercial. Controlar a remessa de garantia ao cliente. Responder pelos programas da empresa (ISO, Analista de PCP 5S, Excelncia). Liderar as pessoas sob sua responsabilidade, orientando-os sobre a jornada de trabalho, mantendo-os informados quanto as metas, procedimentos e valores da empresa. DGQ Departamento de Garantia da Qualidade Gerente de Garantia da Qualidade DPI Departamento de Produo Industrial Gerente de Produo DCM Departamento Comercial Gerente Comercial DRH Departamento de Recursos Humanos Gerente de Recursos Humanos SFB - Setor de Formao de Baterias Efetuar levantamento de todas as despesas da rea de Recursos Humanos, consolidando em relatrio nico e enviar para a diretoria e gerncia financeira. Manter a diretoria e gerncias informadas sobre alteraes na legislao trabalhista e previdenciria que possam influenciar no ambiente da empresa. Participar da elaborao do planejamento anual. Estar alinhado s estratgias da organizao na atuao da gesto das pessoas. Supervisionar e coordenar o setor de vendas de acordo com o planejamento anual. Realizar pesquisas de mercado. Elaborar novas estratgias de vendas. Nomear novos vendedores e clientes. Manter contato dirio com clientes. Elaborar, coordenar e implantar as normas de especificao da qualidade nas diversas reas da empresa, acompanhando, analisando e controlando procedimentos para assegurar o cumprimento das normas e padres de qualidade. Desenvolver novos produtos e processos. Coordenar os processos de tratamento de efluentes, assistncia tcnica, laboratrio qumico, laboratrio eltrico e controle da qualidade dos processos. Coordenar, orientar e supervisionar as reas de produo e manuteno, de modo a atingir as metas estabelecidas no planejamento estratgico da empresa. Elaborar e apresentar projetos de aprimoramento do processo de produo.

Coordenar os colaboradores, bem como o uso correto dos equipamentos do setor de formao de baterias de modo a satisfazer as metas da empresa. Coordenar todas as etapas do processo, segundo procedimentos operacionais. Participar das reunies de fluxo do setor, elaborar projetos de melhoria para o setor, relatar Lder de setor a Gerncia qualquer irregularidade encontrada nas mquinas solicitando atravs de formao de formulrio a manuteno. Elaborar relatrio de produo. DF Departamento Financeiro Gerente Financeiro Controlar contas a pagar, a receber e sada de mercadorias. Lanar caixa dirio. Realizar conferncia de valores, contato com bancos, fluxo de caixa, negociao com clientes e fornecedores. Emitir relatrios. Participar de reunies com a gerncia geral e diretoria. (Continua...)

156 (...Continuao) SAL - Setor de Almoxarifado / Suprimentos Gerente de Suprimentos SEG Setor de Coordenar os colaboradores, bem como o uso correto dos equipamentos do setor Engenharia de engenharia de modo a satisfazer as metas da empresa. Coordenar todas as etapas do processo, segundo procedimentos operacionais. Participar das Lder de reunies de fluxo do setor. Elaborar projetos de melhoria para o setor. Relatar a engenharia Gerncia qualquer irregularidade encontrada nas mquinas solicitando atravs de formulrio a manuteno. Elaborar relatrio de produo. Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de Recursos Humanos da Enermais. Fazer pedidos de materiais usados na empresa, controle de estoque e contato com fornecedores.

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Apndice H: Descrio ocupacional dos colaboradores participantes da pesquisa

SETOR FUNO DCM Departamento Comercial Assistente Comercial Snior 1 Assistente Comercial Snior 2 DF Departamento Financeiro Assistente Financeiro Jnior DTI Departamento da Tecnologia da Informao Tcnico de Suporte SFB - Setor de Formao de Baterias Auxiliar os operadores na execuo das tarefas dirias como realizar a retirada das baterias das bancas de formao de acordo com a programao diria, realizar o abastecimento das bancas com baterias cruas, e realizar o enchimento. Realizar conexo eltrica da linha de baterias e regular a corrente de formao. Ajudante Snior Registrar a produo e dirio de bordo. Realizar a regenerao do deionizador de gua. Fazer manuteno do programa 5s e participar das reunies do setor e participar da escala de final de semana de planto. DRH Departamento de Recursos Humanos Analista de Departamento Pessoal Jnior Estagiria de Psicologia Tcnico de Segurana do Trabalho Auxiliar a rea de Gesto de Pessoas com base nas necessidades da empresa. Atuar nas reas de suprimento e desenvolvimento de pessoal, organizao do trabalho e qualidade de vida. Assegurar um ambiente de trabalho seguro aos colaboradores quanto manuteno e uso de mquinas e estrutura fsica da empresa e proteo individual e coletiva. (Continua...) Executar servios burocrticos e de rotina pertinentes ao departamento de pessoal, tais como cadastro de colaboradores, documentao, lanar dados para elaborar e fechar folha de pagamento. Fazer recolhimento para o INSS. Entregar vale transporte, controlar ponto e banco de horas. Assegurar as informaes atravs de sistemas de cpias de segurana (backup). Efetuar a reindexao do sistema. Fazer apurao do custo mdio mensal dos produtos. Dar suporte tcnico para usurios. Efetuar a conferencia dos Mapas de carregamento. Emitir Nota Fiscal e autorizao de entrega, baixar os laudos de garantia, arquivar documentos, controlar o fornecimento s empresas parceiras, emitir carta de correo de faturamento. Emitir as guias de Substituio Tributria e Antecipao Tributria. Cadastro e averbao de seguro. Zelar pelos programas da empresa (ISO, 5s, Excelncia). Digitar pedidos e cadastros internos de clientes. Receber os pedidos. Atender os clientes. Confirmao de carga na expedio. Emitir notas fiscais, duplicatas, borders e seguro de carga. Fazer relatrio de recibos de pedidos de pagamento de autnomos (RPA). Zelar pelos programas da empresa (ISO, 5s, Excelncia). Lanar informaes no computador. Emitir cheques. Cadastrar e fazer pagamentos de fornecedores. Fazer o fechamento mensal de bancos e caixa, retirar extratos bancrios, fazer lanamentos de caixa e de documentos. DESCRIO OCUPACIONAL

158 (...Continuao)' DGQ Departamento de Garantia da Qualidade Inspetor de Qualidade SEB - Setor de Expedio de Baterias Realizar as operaes do jnior, do pleno e do conferente jnior. Solicitar servio de manuteno e contribuir para melhorias. Participar de projetos realizados pela empresa (5s, manufatura enxuta, ideias em evoluo). Operar todas as mquinas do setor, conhecendo todos os procedimentos da qualidade referente ao seu setor Operador Snior e aplicar indicadores de processo. Transmitir os procedimentos e indicadores da da Expedio qualidade para os colaboradores da clula. Treinar o operador jnior e pleno. SFG - Setor de Fundio de Grades Ajudante de Produo SEP - Setor de Realizar tarefas que auxiliem na produo de placas, fazendo revezamento nos Empastao de postos de trabalho conforme solicitado pelo superior imediato. Observar o Placas desenvolvimento da operao comunicando qualquer irregularidade, agrupar e limpar o quadro fazendo a paletizao das placas. Ajudante de Produo SMA - Setor de Realizar a quebra, limpeza e seleo das placas, observando a qualidade da Montagem e matria prima utilizada e encaminhando as placas nos cavaletes, abastecendo os Acabamento cavaletes no que se refere a postes, conectores e varinhas. Quando estiver agrupando elementos, colocar os separadores entre as placas positivas e Ajudante de negativas, seguindo as Instrues de Processo do S.G.Q. Auxiliar nas atividades Produo setoriais de acordo com orientao do lder de setor. Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de Recursos Humanos da Enermais. Realizar a fabricao de peas, conectores e postes. Substituir os operadores das fundidoras no horrio de almoo e comunicar qualquer irregularidade encontrada nas mquinas. Inspecionar produto, processo, equipamento e registrar inspeo conforme procedimento ISO. Preparar amostras e prottipos para desenvolvimento de produto e processo.