5 fuerzas de porter Presentation Transcript

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1. Las cinco fuerzas de Porter 2. MICHAEL EUGENE PORTER Es un economista estadounidense profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestin y administracin de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. Su principal teora es la de Gerencia Estratgica, que estudia cmo una empresa o una regin pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.

3. Sumario: Introduccin Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria Amenazas de posibles entrantes Rivalidad entre competidores existentes Productos sustitutos Poder de negociacin de los compradores Poder de negociacin de los vendedores Conclusiones Sumario

4. Introduccin La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definicin de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. Una forma de realizar anlisis industrial y determinar la atractividad de la industria es por medio de las cinco fuerzas de Porter. I. Introduccin

5. Las cinco fuerzas competitivas de la industria son: 1. Amenazas de posibles entrantes 2. Rivalidad entre competidores existentes 3. Productos sustitutos 4. Poder de negociacin de los compradores 5. Poder de negociacin de los vendedores I. Introduccin

6. Proveedores Compradores Sustitutos Entrantes potenciales La industria Rivalidad entre firmas existentes Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los compradores Amenazas de productos sustitutos Amenazas de nuevos entrantes I. Introduccin

7. El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. I. Introduccin

8. Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria Conforme aumenta la intensidad de la competencia de una industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido) hasta llegar al margen de competencia perfecta. En este margen las empresas no tienen incentivos para seguir produciendo en el largo plazo. II. Determinantes estructurales

9. Amenaza de nuevos entrantes Las amenazas de entrada depende de: Barreras a la entrada Respuesta esperada de los competidores establecidos III. Amenaza de nuevos entrantes

10. a) Barreras a la entrada: Economas de escala . Hay industrias en que las economas de escala son muy importantes, como por ejemplo: energa, comunicaciones, acero, y otras. Las economas de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores porque... i) Volumen ii) Costos medios Ejemplo? III. Barreras a la entrada

11. Diferenciacin del producto . Producto diferenciado vs producto homogneo. Variables relevantes: marca, producto superior, etc. Requerimientos de capital . La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir (ejemplo: I&D en industria farmacutica). III. Barreras a la entrada

12. Acceso a los canales de distribucin . (Ejemplo: la entrada de algn producto a los estantes de un supermercado) Ventajas en costos independientes de escala . stas aparecen porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how , curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localizacin favorable, subsidios gubernamentales, etc. Poltica gubernamental . Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de un producto. III. Barreras a la entrada

13. Respuesta esperada de los competidores establecidos Las expectativas de los posibles entrantes dependen de: Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes. Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas. Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearn por su participacin de mercado. III. Respuesta esperada

14. Si una empresa establecida tiene economas de escala puede no tener diferenciacin de producto. En algunas ocasiones las empresas que gozan de economas de escala producen un bien homogneo ( commodity product ). Las grandes empresas con economas de escala pueden estar muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva tecnologa. (En trminos intuitivos lo que sugiere este argumento es que en ocasiones las empresas pequeas son ms flexibles para incorporar innovaciones). III. Consistencia entre barreras a la entrada

15. Las economas de aprendizaje deben ser exclusivas ( proprietary ) para que sean efectivas como barreras a la entrada. Asumir una estrategia centrada en las economas de aprendizaje por una empresa establecida puede ser peligroso porque ... Paradigma de eficiencia vs Ventaja competitiva? III. Consistencia entre barreras a la entrada

16. Rivalidad entre competidores existentes Nmero y tamao de los competidores . Entre ms concentrada est la industria, a menor nmero de competidores, la intensidad de la competencia disminuye. Sin embargo, an pocas empresas de igual tamao en una industria pueden generar una competencia feroz. Telcel, Movistar, Iusacell, Unefon? Televisa vs TvAzteca? IV. Rivalidad entre competidores existentes

17. Bajo crecimiento de la industria . Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participacin del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia. Altos costos fijos . Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminucin en el precio de mercado. IV. Rivalidad entre competidores existentes

18. Productos homogneos . Cuando el mercado est caracterizado por productos homogneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio, lo que aumenta la intensidad de competencia. IV. Rivalidad entre competidores existentes

19. Switching costs . Los switching costs son los costos en los que incurre el usuario de un servicio cuando cambia de proveedor En ocasiones, las empresas crean switching costs artificialmente para evitar que los consumidores cambien de proveedor A modo de ejemplo, se sabe que Gillette en numerosas ocasiones ha modificado el diseo de sus cuchillas de afeitar para evitar que las cuchillas de otras marcas sean compatibles con sus maquinillas. IV. Rivalidad entre competidores existentes

20. Grandes aumentos en capacidad . Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye. Las estrategias de los competidores son diversas . Entre ms diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia. Objetivos estratgicos altos . Entre ms altos sean los objetivos estratgicos mayor es la intensidad. (Ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos). Altas barreras a la salida . stas se deben a activos especficos, entre otros. IV. Rivalidad entre competidores existentes

21. Productos Sustitutos Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios . stos se caracterizan por realizar la misma funcin que los productos originales. Qu es un producto sustituto? V. Productos sustitutos

22. Poder de negociacin de los compradores Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores va disminuciones en precios. Es Wal-Mart un consumidor con un alto poder de negociacin? VI. Poder de compradores

23. Un grupo de compradores es poderoso si: Est concentrado o compra grandes volmenes en relacin a las ventas del vendedor. 2. Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, son ms sensibles a los precios. 3. El producto que compran es estndar. VI. Poder de compradores

24. 4. Enfrentan switching costs bajos. 5. Amenazan con integrarse hacia atrs y convertirse en productores. 6. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los compradores. VI. Poder de compradores

25. Poder de negociacin de los vendedores Un grupo de proveedores es fuerte si: Es dominado por algunas compaas y est ms concentrado que la industria a la que vende. No tienen muchos sustitutos para competir. VII. Poder de vendedores

26. 3. La industria a la que atienden no es importante en trminos de sus ventas totales. 4. Los proveedores(vendedores) estn diversificados y han creado switching costs. 5. Amenazan con integracin hacia adelante. VII. Poder de vendedores

27. Conclusiones: Las cinco fuerzas de Porter es la metodologa dominante del anlisis industrial. Es una fotografa en un momento en el tiempo que determina la atractividad de la industria. VII. Conclusiones