Mthode SCOR - Niveaux et Indicateurs

PROCESSUS

SOUS-PROCESSUS

ACTIVITES

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Niveau 1 : Processus

5 principaux processus Alignement des processus / organisation gnrale (units oprationnelles, rgions, fournisseurs) Dfinition des objectifs stratgiques de votre supply chain dterminer les objectifs de performance des 5 processus

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Niveau 1 : Processus Indicateurs

Attribut de performance Dfinition de lattribut de performance Indicateur de niveau 1 du modle SCOR Fiabilit des livraisons

Performance de la supply chain pour livrer . Le bon produit . Au bon endroit et au bon client . Au bon moment . En parfait tat . Dans les bonnes quantits . Avec la documentation adapte La vitesse laquelle la supply chain livre les produits et/ou services aux clients La vitesse laquelle la supply chain ragit aux volutions du march; lagilit avec laquelle elle arrive gnrer et maintenir un avantage concurrentiel

. Performance de la livraison . Taux de satisfaction des commandes . Excution parfaite des commandes

Ractivit

. Dlais de livraison

Flexibilit

. Ractivit de la supply chain . Flexibilit de production

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Niveau 1 : Processus Indicateurs

Attribut de performance Dfinition de lattribut de performance Cots associs au fonctionnement de la supply chain Indicateur de niveau 1 du modle SCOR . Cots des produits vendus . Cot total de gestion de supply chain . Productivit des activits valeur ajoute . Cot de traitement de la garantie / retours . Cycle de rotation des liquidits . Jours de stock . Rotation des actifs

Cots

Gestion des actifs

Efficacit de la gestion des actifs (immobilisations et fonds de roulement)

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SCOR Level 1 metrics characterize performance from customer-facing and internal-facing perspectives customerinternalCustomer-Facing Internal-Facing

SCOR Level 1 Supply-Chain Management Metrics

Delivery performance Order fulfillment performance Fill rate (Make-to-stock) Order fulfillment lead time (ETO, MTO, CTO) Perfect order fulfillment Supply-chain response time Production flexibility Total supply-chain management cost Value-added productivity Warranty cost or returns processing cost Cash-to-cash cycle time Inventory days of supply Asset turns

Delivery Performance/ Quality

Flexibility & Responsiveness

Cost

Assets

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Supply Chain Scorecard & Gap Analysis

Supply Chain SCORcard
Overview Metrics SCOR Level 1 Metrics Supply Chain Reliability EXTERNAL
Delivery Performance to Commit Date Fill Rates Performance Versus Competitive Population

Actual 50% 63% 0% 35 days 97 days 45 days 19% NA

Parity 85% 94% 80% 7 days 82 days 30 days 13% NA

Advantage 90% 96% 85% 5 days 55 days 25 days 8% NA

Superior 95% 98% 90% 3 days 13 days 20 days 3%

Value from Improvements

Perfect Order Fulfillment Order Fulfillment Lead times Supply Chain Response Time Production Flexibility Total SCM Management Cost

$30M Revenue $30M Revenue Key enabler to cost and asset improvements

Responsiveness Flexibility

$30M Indirect Cost

INTERNAL

Cost

Warranty Cost

NA

NA

Value Added Employee Productivity Inventory Days of Supply

NA 119 days 196 days 2.2 turns

$156K 55 days 80 days 8 turns

$306K 38 days 46 days 12 turns

$460K 22 days 28 days 19 turns

NA NA $7 M Capital Charge NA

Assets

Cash-to-Cash Cycle Time Net Asset Turns (Working Capital)

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Niveau 2 : Sous-Processus Sous-

Choix pour chaque processus du sous processus adapt

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Level 2 : Mapping material flow

(S1, D1) (SR1,DR1,DR3)

Manufacturing
Warehouse (S1, S2, M1, D1) (SR1,,DR1)

Custom er

Customer

(S1) (SR1,SR3) Warehouse (S1, D1) (SR1,DR1,DR3) Other Suppliers (D1) Warehouse (S1, D1) (SR1, DR3) Latin American Suppliers (D1)

European Supplier (S1) (D2) (SR1,SR3) (DR1)

Custom er

Warehouse (S1, D1) (SR1,DR1,DR3)

Custom er

(S1) (SR1,SR3)

(S1) (SR1,SR3)

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Level 2 : Mapping the execution processes

Americas Distributors S1 SR1 European RM Supplier S2 M2 D2 SR3 S2 M1 DR1 SR1 DR1 SR1 DR1 SR1 D1 S1 D1 S1

DR3 S1 Key Other RM Suppliers S1 M1 D1

SR3

DR3

SR3

RM Suppliers

ALPHA

Alpha Regional Warehouses

Distributors

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Niveau 2 : Sous-Processus Indicateurs Sous-

82 indicateurs
Planifier : 25

(dont certains communs diffrents processus)

Ex : Prcision des prvisions, temps de cycle de replanification, respect du plan de production, etc.

Approvisionner : 6
Ex : Temps et cot li au traitement des urgences, temps de cycle appro., etc.

Fabriquer : 21
Ex : Jours de stocks dencours (WIP), cots par unit, cot dexploitation usine / heure

Livrer : 19
Ex : Niveau de service / exactitude, % rupture en rayon, performance de livraison / date promise au client, idem / date demande, etc.

Grer les retours : 11

Ex: Temps de cycle total des retours, valeur du stock MRO, etc.

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Niveau 3 : Activits (lments des sous-processus) sousDtail de fonctionnement de chacun des sous-processus
. . . . . . Pratiques business spcifiques Informations en entre / sortie Indicateurs relatifs ces pratiques => 250 indicateurs (SCOR version 6.0) Meilleures pratiques associes Pr requis / meilleures pratiques Recommandations / systmes dinformations ncessaires

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Le processus PLANIFIER
Point dentre : infos / demande & / ressources Efficacit =>
. . . . . Utilisation dinformations exactes et jour Ciblage des ressources sur les priorits commerciales Recherche de la simplicit Intgration de tous les besoins (appro, fabrication, livraison et retours) Dfinition dactions et de responsabilits explicites Industrie flux discret Industrie flux continu

Avantage de lentreprise la plus performante par rapport la performance moyenne

Exactitude des prvisions Service client (livraisons la date promise) Jours de stock (finis, en-cours et matires) en-

+25%

+19%

+9%

+7%

1/3 du stock

du stock

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Le processus APPROVISIONNER
Mise en place des matires et services ncessaires pour excuter les activits dachat, dordonnancement, de rception, dinspection et dautorisation de paiement au fournisseur.

Efficacit =>
. Obtention du cot total de possession (TCO : Total Cost of Ownership) le plus faible possible (achat, stockage, obsolescence, etc.) . Dfinition de stratgies dapprovisionnement par catgorie . Action au niveau global entreprise ( > site) . Mesure et gestion de la performance (ex: MMOG/LE automobile)
Avantage de lentreprise la plus performante par rapport la performance moyenne

Industrie flux discret

Industrie flux continu

Disponibilit des matires (augmentation non prvue de 20%) Jours de stocks MP Cots dacquisition MP

6 fois plus rapide

18 fois plus rapide

1/5 du stock -50%

du stock -20%

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Le processus FABRIQUER
Transformation des ressources obtenues par approvisionnement en biens et services selon les spcifications et rglementations.

Efficacit =>
. Concentration sur les priorits commerciales (rgles formelles ncessaires) . Prise en compte de la flexibilit et de la vitesse et pas uniquement du cot (ex : diffrenciation retarde) . Dfinition et respect des normes de qualit . Synchronisation des activits de fabrication avec le fournisseur
Avantage de lentreprise la plus performante par rapport la performance moyenne

Industrie flux discret

Industrie flux continu

Disponibilit de la mainmainduvre de fabrication (augmentation non prvue de 20%) Jours de stock den cours

4 fois plus rapide

3 fois plus rapide

36 fois moins

14 fois moins

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Le processus LIVRER
Commence larrive de la commande client et recouvre toutes les activits permettant dexcuter cette commande, de la prparation du devis la rception du paiement.

Efficacit =>
. Obtention du bon quilibre entre niveau de service et cot . Utilisation de moyens de traitement simples pour rduire les cots et les dlais (flux physique et flux dinformations, flux dinformations parallles plutt que squentiels) . Mise en place dun suivi et dune traabilit transversale / tat de la commande . Gestion de qualit des donnes pour garantir des livraisons exactes et en temps
Avantage de lentreprise la plus performante par rapport la performance moyenne

Industrie flux discret

Industrie flux continu

Temps dexcution des commandes pour les produits fabriqus sur stock Cot de gestion des commandes Jours de crances clients

4 fois plus rapide

4 fois plus rapide

-42% -43%

-31% -36%

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Le processus GERER LES RETOURS

Couvre toutes les activits allant de lautorisation de retour au rglement financier. . Produits dfectueux . Retour pour maintenance, rparation ou remise neuf (MRO) . Invendus ou inutiliss

Efficacit =>
. Cration dune supply chain diffrente . Communication rapide des information concernant les retours (rq: perturbation des autres processus) . Dtermination des politique de retours en fonction du cot total des retours (ex : externalisation?) . Saisie des opportunit de revenus associs (revente, avoir fournisseur, recyclage, enchres, etc.)
Avantage de lentreprise la plus performante par rapport la performance moyenne

Industrie flux discret

Industrie flux continu

Dlais des retours Cot des retours

79% plus rapide -71%

60% plus rapide -75%

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