Cahier de la Recherche de lISC Paris CRISC N18 :

Outils danalyse stratgiques et oprationnels en marketing

4me trimestre 2007

ISBN 978-2-916145-10-5
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Conseil scientifique

Liste des membres :

BRESSON Yoland, Professeur d'conomie, ancien doyen, Universit Paris - Val de Marne Paris XII CUMENAL Didier, Directeur de la recherche, professeur de Management des Systmes d'Information, Doctorat s sciences de gestion ESCH Louis, Professeur de Finance, Directeur acadmique d'HEC Lige, Universit de Lige HETZEL Patrick, Professeur lUniversit de Limoges KUZNIK Florian, Recteur, conomiste, Universit d'Economie de Katowice (Pologne) MORIN Marc, Professeur en management des ressources humaines, Doctorat d'Etat PARIENTE Georges, Doyen de la recherche, professeur d'conomie, Doctorat d'Etat PESQUEUX Yvon, Professeur titulaire de la chaire Dveloppement des Systmes d'Organisation au CNAM PORTNOFF Andr-Yves, Directeur de l'Observatoire de la Rvolution de l'Intelligence Futuribles REDSLOB Alain, Professeur d'conomie, ancien doyen de la facult des Sciences Economiques de Paris II ZEFFERI Bruno, Directeur Cegos Dirigeants

Comit de lecture Liste des membres :

AGARWAL Aman, Professor of Finance and Director of Indian Institute of Finance, Editor of Finance India CHEN Kevin C., California State University, Editor, International Journal of Business CLARK Ephram, University of Middlesex, U.K. DESPRES Charles, Directeur de lInternational Institute of Management du Conservatoire National des Arts et Mtiers, Paris DOMINGUEZ Juan Luis, Professeur titulaire de la Chaire Economie Financire et Comptabilit, Facult dconomie et sciences de lentreprise, Universit de Barcelone, Espagne JGER Johannes, Doyen de University of Applied Sciences, Vienne (Autriche), Lecturer Fachochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H. KUMAR Andrej Professor, Holder of Chair Jean Monnet, Faculty of Economics, University of Ljubljlna, Slovenia PARLEANI Didier, Professeur de droit lUniversit de Paris 1 PanthonSorbonne PRIGENT Jean-Luc, Professeur de finance lUniversit de Paris Cergy RYAN Joan, Professor of Global Banking and Finance at the European Business School, London, Grande-Bretagne SCHEINWBERGER Albert G., Professeur lUniversit de Constance, Allemagne

CRISC dj parus Cahier n1 : Finance (Edit en avril 2002) Cahier n2 : Marketing (Edit en septembre 2002) Cahier n3 : Economie (Edit en mars 2003) Cahier n4 : Contrle de gestion (Edit en dcembre 2003) Cahier n5 : Droit (Edit en mai 2004) Cahier n6 : Ressources humaines (Edit en juin 2004) Cahier n7 : Les NTIC (Edit en septembre 2004) Cahier n8 : Microstructures et marchs financiers (Edit en janvier 2005) CRISC hors srie Actes de la 3me Confrence Internationale de Finance IFC 3 (mars 2005) Cahier hors srie n1 Finance Cahier hors srie n2 Bourse Cahier hors srie n3 Formalisation et Modlisation Cahier n9 : International (Edit en mai 2005)
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Cahier n10 : Marketing : tudes et dcisions managriales (Edit en septembre 2005) Cahier n11 : Actes du colloque de ressources humaines du 24 novembre 2005 La responsabilit socitale de lentreprise : quel avenir pour la fonction RH ? (Edit en janvier 2006) Cahier n12 : Stratgie (Edit en mars 2006) Cahier n13 : Normes IFRS (Edit en juillet 2006) Cahier n14 : Corporate Governance (Edit en octobre 2006) Cahier n15 : Dynamique des organisations (Edit au 1er trimestre 2007) Cahier n16 : Actes du colloque IFC 4 (Parution 2me trimestre 2007) Cahier n 17 : Actes du colloque : Entrepreneuriat, nouveaux dfis, nouveaux comportements (Parution 3me trimestre 2007) CRISC prochainement disponibles Cahier n 19 : Le management des systmes dinformation (Parution 1er trimestre 2008)

Sommaire

PARIENTE Georges
Doyen de la recherche de lISC Paris Editorial

p7

BOYER Sbastien
Agir en marketing : lapproche structurale

p 10

BOYER Sbastien et KAMIN Ronald

Study of Market Plasticity

p 41

CACHO-ELIZONDO Silvia et COM Morgane

Le blog dans la communication dune marque corporative : une illustration dans le secteur de la restauration

p 54

CAZALS Franois
Web 2.0 et Marketing

p 73

LOUSSAIEF Lela
Lutilisation des modles de causalit dans la recherche en marketing

p 82

MAUFFRE Christian-Eric et BERGER Charles

Crateurs de maladies : fantasme ou ralit marketing Le disease mongering face aux enjeux de sant

p 96

MORIN Marc
Le marketing des ressources humaines : phnomne de mode ou nouvelle mthode de travail en GRH ?

p 109

MOTARD Stphane
Le business case comme outil de positionnement de la DSI et des Directions Oprationnelles au sein des instances stratgiques de lentreprise : lexemple du projet CRM

p 134

TOURNESAC Yann
Les outils usuels dvaluation de la rentabilit des salons et des foires

p 172

Editorial Georges PARIENTE

Docteur s Sciences Economiques Doyen de la recherche lISC Paris

Cest Lela LOUSSAIEF, docteur en sciences de gestion, professeur responsable du laboratoire REMAS (Recherche Marketing Stratgie) lISC Paris, que revient linitiative et la coordination de ce CRISC n18 entirement crit comme les prcdents par les enseignants de lISC Paris. Larticle de Sbastien BOYER, diplm de lENSAE, professeur de marketing lISC Paris, spcialiste de lanalyse de donnes et de la segmentation marketing, porte sur lapproche structurale. Il explique que les segmentations et les typologies ne doivent pas tre seulement du ressort des statisticiens et des chargs dtudes et quelles ne doivent pas non plus tre dissocies de laction envisage. Il montre comment la dmarche par structuration permet de clarifier la problmatique et dintgrer lensemble des paramtres pouvant agir sur la dynamique du march (caractristiques socio-dmographiques, styles de vie, bnfices perus, relation au prix). En collaboration avec Morgane COM, diplme ISC Paris et conceptrice de blogs, Silvia CACHO-ELIZONDO, doctorante HEC et professeur lISC Paris, jette la lumire sur lutilisation des blogs comme moyen de communication. A travers ltude dun cas dans le secteur de la restauration, larticle examine lampleur du phnomne de la blogosphre en France et met en valeur le rle des blogs dans la stratgie de communication de lentreprise. Il en ressort que le blog est un moyen efficace pour grer la communication des changements stratgiques, mme si ce type de canal de communication peut parfois conduire lentreprise faire face certains risques. Restant dans le mme univers, Franois CAZALS, grant-fondateur du cabinet de conseil Distriforce, professeur et responsable pdagogique du MBA Marketing relationnel et technologies de linformation lISC Paris, consacre sa rflexion aux apports du Web 2.0 au marketing. Nouvelle tape de dveloppement de lInternet, le Web 2.0 sappuie sur une rupture technologique : la dmocratisation des rseaux haut dbit. Cette dernire
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saccompagne dune convergence numrique entre les diffrents terminaux daccs (tlphones fixes et mobiles, ordinateurs, organisateurs personnels ou consoles de jeux). LInternet devient ainsi social, communautaire et les contenus gnrs par les internautes se dveloppent fortement comme, par exemple, dans les publications sur les blogs . Sbatien BOYER de nouveau, cette fois avec Ronald KAMIN, professeur responsable de loption de troisime anne Marketing stratgie, nous propose une tude originale de la plasticit dun march. A la diffrence de lanalyse marketing classique qui se concentre sur les affinits sujet/objet, lespace de plasticit apparait comme un espace de potentialits de changements et non plus comme un espace de positions. Larticle de Lela LOUSSAIEF explique le fonctionnement des modles de causalit dans la recherche en marketing. Lintrt de ces modles est de prendre en compte la diffrence entre les construits thoriques non observs et leurs mesures empiriques, permettant ainsi de se rapprocher davantage de la ralit. Se basant sur des quations structurelles, ces modles peuvent galement tre utiliss pour dmontrer leffet modrateur dune variable. Docteur en pharmacie et enseignant lISC Paris, Christian-Eric MAUFFRE prsente avec Charles BERGER, ESSEC, Docteur en mdecine, professeur de marketing de la sant lISC Paris, un travail sur le disease mongering (littralement le fait de voir la maladie partout pour y apporter un remde). Larticle fait le point sur un phnomne considr par dautres comme conjoncturel et parasitaire, relayant des critiques frquemment faites lindustrie pharmaceutique. En analysant les mcanismes sous-tendant lirruption dans le paysage mdical de nouvelles pathologies et leurs rponses, le rle des scientifiques, des patients et des institutions, lauteur met en valeur les facteurs de drives et en mesure le poids et le risque rel face aux enjeux de sant publique lorsquil sagit de vendre son traitement ou une molcule participant ce traitement. Le terme est proche de la notion de marchage, cration du besoin avant de proposer le produit apte le satisfaire. Le marketing utilise dailleurs la mise en place dune politique de marchage propre accrotre la demande de ces produits. Marc MORIN, docteur en sciences conomiques et en sciences des organisations, professeur responsable du PREMA, Ple de Recherche en Entrepreneuriat et Management lISC Paris, jette les ponts entre le marketing et la gestion des ressources humaines. Il cherche ainsi explorer lavenir possible des techniques de commercialisation applicables par les entreprises. Ces dernires peuvent par exemple sappuyer sur les techniques marketing de segmentation et de ciblage pour attirer les
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candidats au recrutement. Elles peuvent galement mettre en place des systmes de rmunration la carte bass sur une premire approche des besoins - dsirs des salaris. Larticle sinterroge sur les avantages conomiques mais aussi sur les freins lutilisation de ces techniques. Docteur s-sciences sociales et professeur de marketing lISC Paris, Stphane MOTARD montre comment linformatique a acquis un nouveau statut au sein des instances stratgiques de lentreprise depuis quelle a gagn en ergonomie et en ouverture au client (via lextranet notamment). Les projets CRM permettent en effet aux DSI et aux Directions MarketingVente davoir un langage commun. De mme, le business case donne ces directions un langage financier objectivant, leur donnant ainsi la possibilit de sidentifier des structures entrepreneuriales proches des proccupations stratgiques et temporelles des instances dirigeantes. Enfin, Yann TOURNESAC, diplm ISC, professeur dentrepreneuriat lISC Paris nous prsente une tude des outils financiers dvaluation des salons et des foires qui gnrent des budgets souvent importants pour des dures de vie par nature trs brve. Un cas concret, le salon Green Expo, illustre la dmonstration. Toute lquipe de ce CRISC espre que cette prsentation de nouveaux outils danalyse stratgique et oprationnelle en marketing aura retenu votre attention et reste, comme dhabitude, lcoute de vos remarques critiques et suggestions.

Georges PARIENTE Doyen de la Recherche recherche@groupeisc.com

Les articles sont classs par ordre alphabtique des noms dauteurs . 9

Sbastien BOYER
Professeur lISC Paris ENSAE

Agir en Marketing : lapproche structurale Lanalyse quantitative par les segmentations et typologies au service de laction marketing
Abstract All marketers have heard about (or used) segmentation or clustering. Buy how many of them were actually part of the building process of this strategic tool ? How many of them actually completed the intellectual path which starts from the marketing problem and the acceptable range of action, ending up with the choice of variables, the way to combine segmentation criteria, etc ? Building segments and clusters is (wrongly) considered as the domain of statisticians and researchers. We will show that, in reality, cutting a market into groups, i.e. structuring a market, is a fundamental act in marketing, which cannot be separated from marketing action. Going through a structuring process, with the help of segmentation and clustering, means clarifying the marketing problem and following a course which culminates in action that takes into account all parameters which have an impact on market dynamics, not just one aspect or another (demographics, lifestyle, perceived benefits, price relationship, etc.). For complex strategic problems, in particular, it is the structural approach that makes quantitative research fully actionable. Keywords Segmentation, typologie, structuration de march, action marketing

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Rsum Tous les marketeurs ont entendu parler (ou ont utilis) des segmentations ou des typologies. Mais combien dentre eux ont t rellement partie prenante dans la construction de cet outil stratgique ? combien dentre eux ont droul le raisonnement qui part de la problmatique marketing et des actions possibles vers le choix des variables, la manire de combiner les critres de segmentation, etc. ? Llaboration des segmentations et les typologies est, tort, considre comme laffaire des statisticiens et des chargs dtudes. Nous montrerons quen ralit, le dcoupage dun march, autrement dit sa structuration , est un acte fondamental en marketing, indissociable de laction envisage. Procder par structuration, laide de segmentations et de typologies, cest clarifier la problmatique et sacheminer vers une action qui prend en compte lensemble des paramtres qui ont un impact sur la dynamique du march, et non simplement un aspect ou un autre (socio-dmographie, styles de vie, bnfices perus, relation au prix, etc.). Pour les problmatiques stratgiques complexes, en particulier, cest lapproche structurale qui rend les tudes quantitatives rellement actionnables. Mots-cls : Segmentation, typologie, structuration de march, action marketing Plan 1. Quest-ce que lapproche structurale ? 2. Mthode de travail 2.a. Structurer : oui, mais sur quoi ? 2.b. La vision pralable du march 2.c. Structure et ciblage : pas si simple 2.d. Le recours lanalyse multi-structures pour rsoudre des problmes marketing complexes 3. Trois exemples danalyse multi-structures 3.a. Cas simple : optimisation dun ciblage socio-dmographique (ge) 3.b. Cas semi-complexe : campagne de communication dune enseigne physique et virtuelle 3.c. Cas complexe : comment une marque de masse peut-elle se diffrencier en communiquant sur un produit hyper-banalis ?
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Introduction Le but de cet article est dexposer les principes dun certain type danalyse quantitative, dont la particularit est dtre entirement axe sur laction marketing. Ce type danalyse est appel analyse marketing structurale , car on y a recours aux mthodes de structuration connues sous le nom de segmentations et typologies (ici quantitatives), et dune manire gnrale toutes les possibilits de groupement des individus considrs comme appartenant au march que lon souhaite analyser. Nous commencerons par montrer pourquoi lutilisation des structures est non seulement un fil conducteur pour analyser des donnes sans jamais perdre de vue le problme marketing initialement pos, mais aussi une aide la formalisation de ce problme (Section 1). Puis nous tudierons la mthode de travail (Section 2.) quimplique cette approche par les structures, et dont les quatre lments principaux sont : La connaissance des donnes qui servent dingrdients pour crer des segmentations et des typologies La vision pralable du march, qui permet de dialoguer avec les marketeurs et de dresser un inventaire des structures possibles pour le march tudi La matrise du raisonnement marketing, qui permet notamment de passer de la notion de segment celle de cible Le recours lanalyse multi-structures pour rsoudre des problmes marketing complexes

Enfin, nous terminerons par trois exemples de problmatiques rsolues par lanalyse multi-structures (Section 3). 1. Quest-ce que lapproche structurale ? Les segmentations et les typologies sont des techniques dont tous les marketeurs connaissent lexistence, au moins leur niveau le plus lmentaire. En voici quelques exemples classiques:
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Catgories dge : 15-24 ans, 25-34 ans, etc. Classes sociales : A, B, C, D, E. Segmentation du type PMG (Petits-Moyens-Grands), qui catgorisent les consommateurs dun march selon la frquence dutilisation ou la quantit de produit utilise Segmentation par vitesse dadoption dun nouveau produit : Innovateurs, Leaders, Early Adopters, etc. Segmentation ou typologie par bnfices recherchs Etc.

Il peut sembler paradoxal dassocier ainsi action marketing et techniques de structuration. En effet, dans les schmas de pense habituels, les segmentations et les typologies sont plutt du domaine du charg dtudes ou du statisticien, pas du marketeur. Les segmentations, cest de la cuisine , il ny a qu appuyer sur un bouton . Bref, parler de segmentation ou de typologie, ce serait sgarer bien loin de laction marketing. En ralit, il nen est rien. Arrtons-nous un instant sur un exemple simple, pour ne pas dire gnrique : vous souhaitez accrotre la part de march de votre marque. Votre march, comme la plupart des marchs, est mr, satur par loffre ; il y a donc peu de chances que lvolution de ce march soit mcaniquement favorable votre marque, que ce soit par croissance organique ou par redistribution interne. Autrement dit, pour accrotre votre part de march, il va falloir influencer lvolution de ce march dans un certain sens. Concrtement, cela signifie agir pour capter des clients qui sont aujourdhui des clients dautres marques, ou/et capter plus de non-clients que les autres marques. Parlons des clients des autres marques. De quelles marques sagit-il ? Et de quels clients ? Car, pour chaque marque concurrente, on peut distinguer : Des clients qui sont fidles la marque, qui sont proches de la marque et constituent son cur de cible ; Des clients totalement routiniss, qui ne prtent aucune attention cet acte dachat et ne changeront pas de marque ; Des clients rceptifs, plus susceptibles de changer de marque. Cette dernire population est celle qui nous intresse. Mais est-elle homogne ? Sans doute pas. Il faut la dcomposer en diffrents types de besoins, de motivations, de possibilits dachat, etc. Donc, quon le veuille ou non, on est dj en train de raisonner par dcoupages successifs : 1. clients v. non-clients ; 2. clients fidles v. clients routiniss v. clients rceptifs ; 3. types de clients rceptifs (ici, plusieurs possibilits segmentation ou de typologie)

de

Bref, on est dj en train de dcouper, donc de structurer, pour savoir comment agir. Autrement dit, sur cet exemple de problme stratgique simple, on comprend que la construction de groupes, quelle passe par une segmentation, une typologie, ou une combinaison de ces mthodes, est un acte analytique fondamental en marketing, et ce pour au moins 3 raisons :

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Agir en marketing, cest chercher influer sur la situation dun march. Il faut donc analyser cette situation. Or la pense humaine a naturellement tendance catgoriser pour structurer son environnement. Sans structurer, sans classer, il nous est difficile danalyser et de dcider, surtout lorsque le champ danalyse comporte plusieurs dimensions. Lorsquil sagit de nos relations personnelles avec les autres, catgoriser les tres humains est hautement discutable. Mais en marketing, o nous devons rflchir 1 et agir sur des masses dindividus , cest la base-mme du discernement. Le raisonnement structural est un mode danalyse qui rapproche de laction en dlimitant des primtres qui correspondent chaque modalit daction : on y construit des groupes parce qu chaque groupe correspondra une stratgie particulire. Toute action marketing (repositionner une marque, lancer un nouveau produit, diversifier ses clients, etc.) se concrtise par un acte de communication, ce qui sous-entend une cible . Pour faire trs court : agir en marketing, cest cibler. Or la cible est, de fait, une structure : elle diffrencie ceux qui sont concerns par le message de ceux qui ne le sont pas (hors-cible). On peut dcliner cette notion plus souplement, la graduer : on aurait alors des cibles prioritaires, des cibles secondaires, etc. : ce sont tout autant de structures que lon dfinit.

En ralit, lutilisation des structures en analyse marketing va plus loin. Prenons lexemple dun concept connu en marketing : les early adopters. Il sagit dune notion que lon peut dfinir avec un certain ralisme pour un 2 type de produit donn . Les tudes par lesquelles on tente de dfinir ce groupe montrent tout dabord que les early adopters se trouvent la convergence de 3 critres : Besoin du nouveau produit (ou affinit, propension sidentifier lui) ; Niveau dinformation suffisant ; Ractivit par rapport linformation reue.

Le marketing dit one-to-one procde aussi dune vision stratgique globale, mme sil se traduit par des messages individuels. De plus, message individuel (un e-mail publicitaire, par exemple) ne signifie pas ncessairement message individualis . Lun des objectifs des segmentations et typologies est dailleurs doptimiser cette fameuse individualisation, composante essentielle de la concrtisation du ciblage. 2 La notion dearly adopter est une notion locale et relative, pas gnraliste : les early adopters de linformatique ne sont pas ceux des dtergents. Il nexiste donc pas dearly adopters tous azimuts . 14

Cette premire approche des early adopters est donc, dores et dj, lintersection de 3 structures puisque, pour chaque critre, il faut identifier les consommateurs ligibles. Mais ayant dit cela, on na dfini que le primtre de cette notion : lensemble des early adopters potentiels. Cest la structuration interne de ce primtre qui revt un caractre rellement stratgique. Pour cela, il faut structurer cette population des early adopters en la confrontant aux paramtres du marketing-mix. En clair, pour un produit donn, certains groupes dearly adopters correspondent certains canaux de distribution, certains niveaux de prix, etc. Il ne sagit donc pas seulement de savoir qui sont les early adopters ou combien sont-ils, mais surtout de connatre leurs diffrents profils afin de dterminer stratgiquement la qualit des early adopters, qui va dfinir le produit aux yeux des autres consommateurs et influencer tout son cycle de vie. Par les deux exemples prcdents, on comprend que les structures, loin dtre un dtour thorique, font entrer dans une dmarche concrte qui permet de TOUCHER rellement la cible de conqute privilgie que sont les early adopters stratgiques, pas seulement den parler. Il en va de mme pour la notion, centrale en marketing, de concurrence . Combien de fois entendons-nous des affirmations du genre : Notre concurrent, cest la marque A. . Pour un marketeur, cest une affirmation qui va de soi. Pour un analyste, a ne veut rien dire, ce nest que le dbut dune investigation. Concurrent , oui mais : Concurrent sur quel cible ou quel segment de march ? Les concurrents de la marque ne sont pas forcment les mmes sur tous les segments. Quelle gomtrie concurrentielle sur les diffrents segments ? Mmes produits sur des cibles diffrentes ? Produits diffrents visant les mmes cibles ? La concurrence se limite-t-elle aux curs de cible des 2 marques, ou existe-t-elle pour lensemble des clients de la marque ? Sur quels lments du mix cette concurrence se manifeste-t-elle ? Mmes territoires de communication ? Ou concurrence uniquement sur les prix ? Comment sarticule la segmentation des acheteurs de chaque marque sur leur degr de fidlit et dattachement la marque ? Comment ces deux segmentations se croisent-elles ? O la marque concurrente peut-elle tre attaque ? Quest-il permis desprer dans cette situation ?

Pour rpondre ces questions complexes sur la ralit concrte de la concurrence, il faut dpasser les limites de lanalyse quantitative ordinaire, qui est essentiellement descriptive ou explicative. Lapproche par les
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structures permet une analyse de potentialits dun march, ce qui constitue videmment un apport-cl pour loptimisation de laction en contexte concurrentiel. Alors, cuisine de statisticien ? En un sens oui ; mais, comme toute cuisine, elle peut tre bonne ou mauvaise. Le savoir-faire du cuisinier est certes essentiel, mais le cuisinier ne cuisine pas pour lui-mme. En ralit, les aspects statistiques ne constituent que le quatrime et dernier point dappui dune bonne analyse par les structures. Plus prcisment, la dmarche statistique doit se placer au service de 3 aspects primordiaux : Lanalyse et lobjectif marketing : que veut-on faire ? Avec quels moyens ? Dans quel contexte concurrentiel ? Laspect tude quantitative : il faut que lanalyse structurale soit base sur une tude quantitative fiable (terrain, chantillonnage, questionnaire, prise en compte des particularits de lunivers interrog, etc.) Le contexte organisationnel : une bonne segmentation, cest avant tout une segmentation que lorganisation comprend et peut utiliser (avec notamment la possibilit de la rpliquer dans des tudes ultrieures, quantitatives ou qualitatives)

Ce dernier point peut sembler superflu, et pourtant il nest pas inutile de rappeler que la meilleure segmentation du monde, statistiquement impeccable, procdant dune analyse marketing solide, base sur une tude fiable, etc. nest daucune utilit pour lentreprise si les forces internes ne se lapproprient pas durablement. Le socle de lapproche par les structures, cest bel et bien le raisonnement marketing et sa traduction dans lorganisation. Lanalyse par les structures fait le lien entre lexpression dune problmatique marketing et les rponses que lon peut tirer de linterrogation des consommateurs. Autrement dit, pour beaucoup de problmatiques stratgiques, cest lapproche par les structures qui rend les tudes actionnables. Bref, lanalyse par les structures, cest analyser pour agir. Nous tenterons den dmontrer la richesse et lefficacit en expliquant les quatre lments3 cls de la mthode de travail propose par lanalyse structurale , puis en exposant trois exemples de problmatiques rsolues par lanalyse multistructures.
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Nous nexposerons pas ici les mthodes statistiques de construction de segmentation ou de typologie. Pour ces dveloppements techniques, on consultera avec grand profit lexcellent ouvrage : Data Mining, de Michael J.A. Berry et Gordon Linoff (InterEditions, Paris, 1997) 16

2. Mthode de travail Bien souvent, la requte du marketeur est expditive et lacunaire : Nous voulons une segmentation . Certes, lessentiel est dit : lanalyste qui sadresse cette requte sait que son rle sera, en final, de proposer une structure. Mais lanalyste sait aussi que les structures (segmentations et typologies) ne sont que des outils sinscrivant dans un processus souvent complexe de raisonnement marketing. Autrement dit, savoir construire des segmentations et des typologies, cest bien, mais ce nest pas trs utile si lon ne sait pas intgrer ces outils en fonction de lenjeu et du contexte. Lapproche par les structures suppose donc une certaine mthode de travail, et cette mthode repose sur quatre lments : La connaissance des donnes qui servent dingrdients pour crer des segmentations et des typologies La vision pralable du march, qui permet de dialoguer avec les marketeurs et de dresser un inventaire des structures possibles pour le march tudi La matrise du raisonnement marketing, qui permet notamment de passer de la notion de segment celle de cible Le recours lanalyse multi-structures pour rsoudre des problmes marketing complexes

2.a. Structurer : oui, mais sur quoi ? La question est vaste, on peut dailleurs la comprendre 2 niveaux : Un niveau thorique : thorie de la segmentation en marketing, qui correspond au champ de recherche abondant intitul market segmentation theory dans la littrature anglo-saxonne. Un niveau pratique : quelles sont les possibilits offertes par les tudes quantitatives pour segmenter ?

Le niveau thorique est passionnant, car il soulve de vraies questions, et plus particulirement la question fondamentale : doit-on dcider sur quoi on va structurer les sujets ? Autrement dit, ne peut-on pas trouver une mthode qui permette de reprer des structures naturelles ou non biaises ?

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Il faudrait idalement consacrer un ouvrage entier ces questions. Dans le cadre de cet article, elles nous emmneraient trop loin, car ce nest pas seulement la mthode statistique qui est en cause, mais galement la manire de collecter une information souvent dclarative. Contentons-nous de mentionner que certains chercheurs, ayant constat les faiblesses conceptuelles des procds courants de segmentations, se sont interrogs sur dautres possibilits de catgoriser les consommateurs. Ces dbats ne sont pas rcents : il faudrait, par exemple, dterrer un papier de 1955 sign George Kelly4 et analyser ce que ces propositions apportent vraiment. Enfin, prcisons que, malgr une ide assez couramment rpandue, le data mining na pas rsolu ce problme. Tout dabord, le fond technique du data mining nest pas autre chose quun corpus de mthodes connues et traduites sous forme dalgorithmes ; il ne se situe donc pas au niveau thorique de ce dbat. Par ailleurs, le vrai data miner est celui qui connat bien ces algorithmes : laisser faire la machine ou appuyer sur un bouton sont des mythes. Revenons au niveau pratique. Les auteurs proposent diffrentes classifications des angles de segmentation. Par exemple, Marsden et 5 Littler distinguent les segmentations qui se concentrent sur : La manire dont les gens pensent (attitudes) La manire dont les gens se comportent (usage) La manire dont les gens sentent (motions)
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J.J. Lambin distingue : Segmentation socio-dmographique ou descriptive Segmentation par avantages recherchs (diffrences dans les systmes de valeurs vis--vis du march/produit/service tudi) Segmentation comportementale Segmentation socio-culturelle ou styles de vie
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Schnaars distingue (non limitativement) :

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Gographie (pays, rgion)

George A. Kelly (1955), The Psychology of Personal Constructs, Vol1 1 and 2, Norton, New York. 5 David Marsden et Professor Dale Littler, Product Construct Systems: a Personal Construct Psychology of Market Segmentation, European Advances in Consumer Research, Volume 2, 1995, Washington State University, Vancouver. 6 J.J. Lambin, Le Marketing Stratgique, Ediscience 1998. La lecture de lintgralit du Chapitre 6 est recommande. 7 Steven P. Schnaars, Marketing Strategy, The Free Press 1997. 18

Socio-dmo Utilisation du produit Qualits perues du produit (ou de la marque)

Wind distingue : Socio-dmo Socio-culturel, style de vie Bnfices recherchs Utilisation du produit Prfrences Sensibilit au prix Fidlit la marque
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Snellman , tudiant la segmentation sous un angle historique, distingue : Les segmentations gographiques Les segmentations dmographiques Les segmentations orientes produits o Par type dusage o Par type de bnfice Les segmentations comportementales o Sur lintention dachat et la fidlit o Sur les motivations et attitudes Les segmentations psychographiques o Personnalit o Style de vie

La conclusion de cette numration est quil existe plusieurs manires de classer les variables de segmentation, mais que toutes ces manires tournent autour des mmes notions. Tout au plus peut-on synthtiser ces approches par le formalisme suivant : Stucturation des sujets, au travers de leurs caractristiques propres (socio-dmographiques, socio-culturelles, etc.) Stucturation des sujets, au travers de leurs relations sujet-objet (les diffrents usages et attitudes) Stucturation des objets (images de marque, bnfices perus, etc.)

Yoram Wind, Issues and Advances in Segmentation Research, Journal of Marketing Research, August 1978, pp. 317-337 9 Kaisa Snellman, From one segment to a segment of one the evolution of market segmentation theory, February 2000, Swedish School of Economics and Business Administration Working Papers. 19

Mais, en pratique, le choix dune approche de segmentation ne dpend pas que de la problmatique marketing. Un niveau de contingence, par exemple, est la disponibilit de donnes adquates. Problme que lon pourra contourner, dans certains cas, par des rapprochements entre sources de donnes. Ces rapprochements peuvent aller de la simple mise en parallle de rsultats la rplication dune question ou dune segmentation par modlisation, voire la fusion lorsque celle-ci est possible. Par ailleurs, le choix dune segmentation dpend aussi du destinataire de loutil. En effet, pour un chef de produit, une segmentation sur les bnfices recherchs fait sens. Pour des acteurs de la communication, une segmentation combinant les besoins et les profils psychographiques est pertinente. Pour un directeur commercial, une segmentation sur les potentiels de vente ou de rentabilit est indispensable. Autrement dit, il faut se reporter lintention premire qui a suscit la requte, comprendre comment et dans quel contexte la segmentation va tre utilise dans lentreprise. En ralit, derrire cette demande se cachent presque toujours 3 souhaits fondamentaux : structurer une vision marketing ; identifier une cible ; construire une stratgie pour latteindre.

Le dernier souhait (construire une stratgie pour atteindre une cible particulire) relve du marketing pur et dur , nous ne traiterons pas ici cet aspect. La question de lidentification de la cible est videmment un point critique, et nous verrons dans la suite de cette partie en quoi la structure (segmentation ou typologie) peut savrer suffisante ou insuffisante pour dterminer une cible. Mais revenons au tout premier souhait, qui est primordial : avant de structurer quoi que ce soit, marketeurs et analystes doivent avant tout partager une mme vision du march. Sans vision du march, qui peut affirmer que lon doit structurer sur telle dimension ou telle autre ? 2.b. La vision pralable du march Nous avons vu prcdemment que beaucoup de variables diffrentes peuvent servir de base une segmentation. Lanalyste a-t-il, pour autant, le choix ? Il est certes possible dessayer plusieurs solutions et les comparer leur tte : un coup de segmentation sur les motivations, un coup de segmentation sur les bnfices, etc. Mais la pratique est un peu diffrente, car deux cas peuvent se prsenter :
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Soit la problmatique marketing impose, aprs raisonnement, de segmenter sur un certain registre de variables. Soit la problmatique marketing impose, aprs raisonnement, de prendre en compte une multitude de paramtres, contrainte qui va se traduire par une combinaison de variables.

On voit donc que, dans les deux cas, on ne choisit pas arbitrairement : chaque registre de variables correspond un paramtre possible de la problmatique marketing. Cest pourquoi la construction dune segmentation passe ncessairement par une formalisation de la problmatique marketing. Cette formalisation est souvent interactive, voire itrative. Idalement, elle se traduit par un dialogue entre le marketeur et lanalyste. Mais ce dialogue nest possible que sil sappuie sur une vision commune du march. Cette vision commune apporte non seulement un langage commun, mais elle permet aussi dinventorier lensemble des structures lmentaires quil est possible de construire sur un march. Lune des manires darriver une telle vision est de dresser le schma stratgique du march. Le schma stratgique se place au niveau du client final et cherche dessiner lhistoire de sa rencontre avec le produit, de son origine sa suite (fidlisation, changement de comportement, propagation dautres personnes). Ce schma prsente plusieurs utilits : Dresser un schma complet du droulement dune relation sujet objet sur le march considr ; Situer lensemble des paramtres de laction marketing par rapport ce droulement ; Reprer les segmentations qui seront utiles pour le diagnostic stratgique.

Il nest pas toujours ncessaire de recourir une tude quantitative pour dessiner ce schma. Typiquement, une tude qualitative, ou mme lexprience du marketeur est suffisante. En revanche, une tude quantitative est ncessaire pour mettre des chiffres en face de chaque vnement. Considrons un premier exemple de schma stratgique : la rencontre avec un parfum (de manire qualitative seulement, les chiffres correspondants tant confidentiels) :

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Propagations Interactions
Publicit , notori t, promotions R ve Intention d'achat Essai Achat / Utilisation Achat pour offrir Imitation de l'entourage

Actes
( R-)achat

Cadeau

Dsirs

Pas d'utilisation

Arr t de l'utilisation

Raction de l'entourage

Ruptures

Schma stratgique de la rencontre avec un parfum

Ce schma permet de situer lensemble des paramtres de laction marketing pour la marque considre : Investissements publicitaires, canaux de communication Positionnement du discours publicitaire Promotions, niveau de prix Echantillons Fidlisation Gamme de produits associs au parfum (produit Corps , etc.) Innovation technique, ingrdient-phare Canaux de distribution

Le schma permet galement dimaginer toutes sortes de segmentations : Sur le niveau de connaissance du march (comptage du nombre de parfums connus, partir de la mesure de notorit) Sur le profil socio-dmographique et/ou psychographique Sur le processus dadoption du parfum actuel Sur la stabilit, la fidlit Sur les territoires de communication Sur les interactions avec lentourage Etc.

Considrons un autre exemple issu dune tude sur les traitements du cholestrol. On y raconte aussi lhistoire dune manire linaire :
s s de ions ce n de tion n rem san at rem acte res jectifs itua es f r u s t r al ais ituatio atio aut des s la s nd es s ob l alis onn t ise d des s et luenc orit dic dic de u r s ge ceptio s e rec ropre a m e ala gar La a p ult suivi rs -m ion s inf a not a s s per igin es pe s m r p fic s re ent Le p L Lo La L Dif Le de Le Le Le Int La

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Le schma stratgique est particulirement important dun point de vue mthodologique : 1. Il prsente une vision densemble, vitant ainsi que lon se focalise a priori sur un seul aspect du problme, au risque de passer ct des relations avec dautres aspects. 2. Il permet non seulement de distinguer, entre plusieurs possibilits de segmentations, celles qui seront dterminantes pour rpondre la question pose, mais aussi de reprer les variables qui joueront un rle essentiel lors de la validation de la segmentation, savoir les variables passives ou illustratives. 3. Il permet daborder la suite du processus : slection des variables actives et plan danalyse 4. Il permet de mener (et de communiquer aux autres) le raisonnement marketing qui justifie votre choix de segmentation. 2.c. Structure et ciblage : pas si simple Quil sagisse dune segmentation ou dune typologie, vient toujours un moment o, ayant crit la partition , il faut la jouer , cest--dire : Expliquer les spcificits de chaque segment / type Expliquer en quoi la segmentation / typologie permet de rpondre la question pose, donc dterminer une ou des cibles et commencer baucher la ou les stratgies correspondantes

A cette tape, lanalyste peut tre confront certaines ides reues sur les caractristiques dune bonne segmentation ou typologie. Par exemple, on estime souvent que les segments ne doivent pas tre trop nombreux ou trop petits. Ces ides reues en rvlent une autre, plus importante encore : lamalgame entre segment et cible. En ralit, les segments et les types sont rarement des cibles, et le passage de lun lautre nest pas si simple. Cest pourquoi, ltape de la segmentation, certains segments peuvent tre de petite taille si lanalyse et la ralit le justifient. Limportant est de prsenter une analyse
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cohrente par rapport la problmatique marketing initiale. On prcisera ensuite que ces segments, tant de taille rduite, ne seront pas cibls (ou pas isolment), mais cela nest pas une raison pour occulter leur existence. Le problme, cest que lorsquun charg dtudes ou un statisticien produit une segmentation ou une typologie, puis prsente les segments ou les 10 clusters obtenus son client , celui-ci se met immdiatement raisonner en terme de cibles. Il pense quil peut choisir une cible ou une autre, et baser sa stratgie l-dessus. Un tel raccourci savre le plus souvent faux. Ce serait envisageable si le client et sa marque taient seuls au monde, et si le march tait totalement statique ou totalement lastique. Ces conditions idales ne sont jamais runies. On assiste donc, en prsentation, des raisonnements par correspondance : ce segment-l correspond bien notre image, il nous plat bien . Le fameux segment est alors promu au rang de cible sans plus de formalit. Il y a en ralit 2 cas. Soit la segmentation prsente est vraiment la segmentation finale, le point dorgue du raisonnement marketing. Auquel cas il faut en tirer les conclusions stratgiques qui simposent, qui peuvent 11 tre plus labores que de choisir une cible. Schnaars rpertorie six stratgies possibles partir dune segmentation : Se concentrer sur le plus gros segment A chaque segment son produit Le mme produit pour tous les segments Se concentrer sur un petit segment Crer un nouveau segment (par exemple, en redcoupant et en assemblant des segments existants) Fractionner en plus petits segments

Tout ceci est videmment schmatique et dpend de la problmatique et du contexte. Mais cette liste a le mrite de montrer quil ny a pas quune stratgie possible pour utiliser une segmentation. Le deuxime cas, qui est finalement le plus frquent, cest que le raisonnement marketing ne se termine pas avec les segments identifis. Le raisonnement marketing reste toujours en mouvement, et les structures le servent jusquau bout. Autrement dit, il faut raffiner les segments ou les types, en les croisant par dautres paramtres. Il faut optimiser un segment pour quil puisse devenir une cible. Et mme, le plus
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On parle ici de la segmentation finale, bien sr, pas des ventuelles segmentations dites intermdiaires , qui servent de briques de construction de la segmentation finale. 11 Steven P. Schnaars, Marketing Strategy, The Free Press 1997. 24

souvent, la cible relle est dfinie par croisement de plusieurs segments ou types. Cette distinction entre segment/type et cible, ainsi que les ressources dveloppes par le croisements de plusieurs structures, sont caractristiques de lanalyse multi-structures, dont nous poserons les bases dans les pages suivantes. 2.d. Le recours lanalyse multi-structures pour rsoudre des problmes marketing complexes La structuration est toujours un moyen, pas un but en soi. Une segmentation ou une typologie peut apporter des rponses beaucoup de questions. Mais quelles questions ? Car il existe plusieurs niveaux de questionnement en marketing. A un premier niveau, les segmentations servent simplement la tendance de la pense humaine catgoriser. Ce sont les structures naturelles : catgories dge, tranches de revenu, classes sociales, clients v. non-clients, acheteurs de telle marque v. non-acheteurs, etc. Elles sont essentielles, mais sont typiquement des variables intermdiaires utiliser dans le cours du raisonnement. Elles ne permettent pas daccder une vision stratgique ou de trouver la solution un problme marketing. A un deuxime niveau, on construit des structures dans une intention de synthse : segmentations PMG, typologies, etc. Ces structures synthtiques ne servent plus seulement le besoin de catgorisation de la pense humaine : elle propose une vision structure pour lentreprise sous la forme dun outil synthtique. Ces 2 premiers niveaux relvent de lanalyse structurale simple, qui permet de rpondre des questions du genre : Quels sont les segments qui gnrent le revenu le plus lev ? Les plus rentables ? Les moins rentables ? Quels sont les segments qui nachtent que notre marque ? Qui achtent notre marque ainsi que dautres ? Qui nachtent pas notre marque ? Quels sont les diffrents niveaux dusage sur le march (PMG) ? Quels sont les besoins de chaque segment ? Quelle prestation devons-nous imprativement amliorer, et pour qui ? Vers quels canaux de distribution devons-nous faire un effort pour gagner des parts de march ? Sur quels segments sommes-nous trs prsents ? pas assez prsents ? absents ?

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Quel est notre niveau de notorit dans les diffrents segments ? Notre image ? A quel mode de communication les diffrents segments sont-ils le plus sensibles ? Quel est le contrat de base pour lensemble des segments ? Les plus pour chacun des segments ? Peut-on distinguer plusieurs segments selon leur processus dachat ?

Il nest pas rare que lanalyse quantitative sarrte au niveau de lanalyse structurale simple. Cest typiquement le niveau des segmentations et des typologies dont on se sert pour rflchir, pour structurer son environnement commercial. Sil y a ciblage partir de cette vision, on considre donc (implicitement) que lun des segments ou types identifis est une cible part entire. La vision structure apporte par lanalyse structurale simple est utile, mais l encore ce nest quune tape intermdiaire, et non un rsultat final, si lon doit rsoudre des problmes plus complexes. Un troisime niveau danalyse par les structures permet dapprocher (et parfois de rsoudre) des problmes stratgiques : cest lanalyse multi-structures. L encore, les questions de cadrage stratgique peuvent tre plus ou moins complexes. Certaines questions poses sont relativement explicites. Elles mettent en jeu de multiples variables, mais on pressent assez bien le raisonnement qui peut conduire une rponse sense, par exemple : Quels sont les segments les plus fidles notre marque ? Ceux qui risquent le plus de switcher ? Quels sont les segments les plus rceptifs aux nouvelles offres du march ? Quels sont les segments les plus sensibles aux promotions ? Parmi ceux-ci, lesquels sont fidlisables ? Peut-on construire une segmentation des grands profils dutilisateurs en prenant compte plusieurs paramtres : niveau dusage, type dutilisation, motivations, besoins, etc. Quels sont les segments que lentreprise doit imprativement garder ? Ceux que lentreprise peut se permettre de perdre ? Ceux qui doivent tre transfrs vers dautres produits ? Comment optimiser notre ciblage socio-dmographique ? Comment synthtiser en une seule segmentation lensemble des paramtres socio-dmographiques qui ont un impact sur lacte dachat (sexe, ge, revenu, etc.) ?

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Lanalyse multi-structures est souvent pressentie comme une ncessit, sans ncessairement tre formalise comme telle. Philip Kotler, dans son 12 rcent livre intitul Ten Deadly Marketing Sins , note tout dabord que la plupart des entreprises peuvent amliorer notablement leur segmentation du march. () Trop souvent, elles arrtent leur segmentation au niveau dmographique ou descriptif . Cet appel implicite une multi-dimensionnalit des segmentations est ensuite prcis : Dabord, essayez de segmenter les individus de votre march selon les besoins ou les bnfices recherchs. Puis essayez de trouver les caractristiques dmographiques corrles ces besoins et ces bnfices . Ce qui est une manire assez simple de poser le principe dune segmentation croise des besoins et des profils socio-dmo. Cest un premier niveau danalyse multi-structures, et pourtant Kotler en constate dj la raret. Nous en verrons un exemple simple ci-aprs. Le recours lanalyse multi-structures est presque systmatique ds quil sagit de rpondre des questions stratgiques complexes, questions qui ont dailleurs des allures dnonc de problmes de concours gnral de mathmatiques, car rien ny est dit ou presque : Quel est/sont le(s) cur(s) de cible de notre marque ? Quels sont les segments les plus difficiles conqurir ? maintenir ? Quels sont les segments qui devraient tre intresss par notre nouveau produit ? Peut-on identifier des segments selon leur niveau dinertie et leurs critres de changement potentiel de comportement ? Peut-on identifier des segments selon le niveau dintensit de la concurrence ?Comment structurer notre clientle actuelle (et potentielle) pour accompagner le dveloppement de nouveaux produits ? Notre produit est-il trop cher ? pas assez cher ? Comment amliorer notre concept pour gagner des parts de march ? Comment positionner notre marque pour gagner des parts de march ? Comment structurer notre gamme pour optimiser notre chiffre daffaires ?

Nous sommes ici au cur de lanalyse multi-structures, qui permet de distinguer le possible de limpossible, de mesurer les forces en

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Ph. Kotler, Ten Deadly Marketing Sins, ed. Wiley 27

prsence sur le march, de situer par o le changement sur le march peut passer, ce qui rgit linteraction entre plusieurs aspects. Dans un certain nombre de cas, lanalyse mono-structure suffit pour rpondre des questions stratgiques : par exemple, une segmentation 13 classique base sur les besoins peut faire laffaire . Mais sur des marchs saturs, sur des marchs pris dans la tourmente de processus complexes de fragmentation, les choses ne sont pas si simples. Dabord, les besoins nexpliquent pas tout. Sur certains marchs, dailleurs, la notion-mme de besoin est inoprante. Par ailleurs, sur des marchs fortement concurrentiels, chacun a dj fait sa segmentation sur les besoins et cible dj peu prs les mmes clients. Il y a donc besoin dune approche structurale de deuxime gnration pour se diffrencier efficacement. Au fond, la fameuse phrase Nous voulons une segmentation , par son ct trangement lacunaire, nexprime pas autre chose que cette recherche un peu vellitaire dautre chose , dune segmentation plus sioux , plus fine, plus astucieuse, plus lucide que la prcdente ou que celle du concurrent. 3. Trois exemples danalyse multi-structures Lanalyse multi-structures nest pas seulement une gnralisation de lanalyse mono-structure. Cest, comme on dit, un changement de paradigme . La rfrence nest plus lobservation, ni mme la comprhension des mcanismes de march, qui sont bien sr toutes deux ncessaires, mais laction finale. Nous allons maintenant illustrer ce propos par trois exemples de complexit croissante. Le premier exemple montre comment lanalyse multi-stuctures permet, assez simplement dailleurs, de toucher quantitativement une notion souvent voque en marketing : lge psychologique. La finalit de cet exercice est, l aussi, une ncessit quasi-gnrique : il sagit doptimiser un ciblage socio-dmographique. En cela, on y montre dj comment lanalyse multi-structures permet de passer dun univers de groupes apparemment figs un univers de potentialits. Le deuxime exemple traite des problmes que rencontre une enseigne qui possde la fois des magasins physiques et un site marchand pour communiquer la fois vers les internautes et les non-internautes. Ce cas dj plus complexe illustre parfaitement comment lanalyse multistructures instrumentalise les techniques de segmentation et de
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Voir le cas trait dans la presentation intitule An Introduction to Market Segmentation, Malcolm Mac Donald, tlchargeable sur le site http://www.marketsegmentation.co.uk. 28

typologie, les utilise en complment dautres mthodes statistiques telles que lanalyse multivarie, tout en associant un sens prcis chaque tape technique au regard du problme marketing que lon cherche rsoudre. Le troisime exemple tente de dbrouiller les fils dune interrogation apparemment insoluble : Comment une marque de masse vendant un produit trs banal (le yaourt nature) peut-elle se dbanaliser sur ce produit banal ? Lexemple ne vaut pas seulement comme expos dune dmarche marketing complexe, mais aussi comme illustration dune spcificit de lanalyse multi-structures, qui est dapprocher la rsolution de problmes sans faire usage de concepts labors tels que la Brand Equity, Brand Identity, etc. Il nest donc pas ncessaire de matriser (ni dy souscrire) ce type de concepts pour aborder cette analyse sur les marques. 3.a. Cas simple : optimisation dun ciblage socio-dmographique (ge) Prenons lexemple dun annonceur qui, commercialisant des produits pour les jeunes, cible une catgorie dfinie socio-dmographiquement : les 1534 ans. Une question de pose : peut-on optimiser cette cible ? cest--dire en redfinir les contours pour mieux communiquer et concentrer la pression mdia sur les seuls 15-34 ans qui sont rellement pertinents comme cible pour ce produit ? On pense ici la notion dge psychologique , reflet de la mentalit plus ou moins jeune du sujet. On comprend intuitivement le concept, mais comment mesurer cet ge psychologique de manire plausible ? Pour cela, on a recours des items socio-culturels, qui sont des phrases sur lesquels chaque personne interroge doit se prononcer sur une chelle (gnralement du type : Tout fait daccord, plutt pas daccord, plutt pas daccord, pas du tout daccord), par exemple : Jaime prendre des risques Ma famille est plus importante que mes amis Jaime faire plusieurs choses la fois (tlphoner en conduisant, etc.) Etc.

Or, il se trouve que beaucoup de ces items sont corrls lge. Il y a donc des items plutt jeunes , dautres plutt vieux . Voici quelques exemples de dimensions socio-culturelles qui entrent typiquement comme composantes de lge psychologique:

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Dimensions jeunes : o Entertainment o Rve et imagination o Carrire professionnelle o Sduction Dimensions lies la maturit : o Ingrdients naturels o Valeurs familiales o Recherche de la stabilit o Respect des traditions

En procdant une rgression avec lensemble de ces items comme 14 variables explicatives, et lge rel en variable expliquer, on obtient une combinaison numrique des items socio-culturels qui est porteuse dun certain pouvoir prdictif de lge : cette combinaison numrique est appele scoring dge psychologique . Si une personne interroge obtient un scoring lev, elle est plutt jeune dans sa tte . Si le scoring est faible, cest le contraire. Le graphique suivant permet de visualiser lamplitude du scoring dge psychologique pour un ge physique donn:

80 70 60 50

Psychological age scoring

40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80

Age

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Si lge exact nest pas disponible, on peut utiliser des tranches dge : 15-24 ans, 25-34 ans, etc. Auquel cas on nutilisera pas la rgression mais lanalyse discriminante pour construire le scoring dge phychologique. 30

Par exemple, une personne ge de 40 ans peut avoir un ge psychologique de 60 ans ou de 25 ans De tels carts impliquent des diffrences importantes en termes daspirations et de valeurs. Dans un second temps, on procde une segmentation de ce scoring, par exemple en 2 groupes. Puis on croise avec lge rel, lui aussi segment en 2 groupes, do 4 cas de figure possibles : Des situations normales : o Des gens jeunes avec des opinions typiques de leur catgorie dge o Des gens dge murs avec des opinions typiques de leur catgorie dge Des situations contrastes : o Des gens jeunes avec des opinions mres o Des gens dge murs avec des opinions jeunes

Mr

Age psychologique

Mr Jeune :
ils sont jeunes, mais leurs attitudes sont celles de personnes plus mres

Mr Mr :
ils ne sont plus jeunes et leurs attitudes correspondent leur ge

Jeune Jeune :
ils sont jeunes et leurs attitudes sont jeunes

Jeune Mr:
ils ne sont plus jeunes, mais leurs attitudes sont restes jeunes

Jeune Jeune

Age physique

Mr

Pourquoi utiliser lge psychologique ? Parce que le ciblage par les seules socio-dmo est notoirement insuffisant. On a donc besoin de dimensions plus qualitatives. Pour cette raison, les mdias ne se dfinissent plus seulement par leur profil en termes de catgories dge et de proportion de CSP+. Ils investissent dans des tudes mdias-marchs (SIMM, TGI) qui leur permettent de qualifier leur audience en termes de profil socio-culturel et dhabitudes de consommation.
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Considrons le tableau suivant, extrait dune tude relle o les 2 ges (physique et psychologique) ont t segments en 3 groupes :

Ps y cho lo gical ag e (3 ca te go ri es ) 1 5 -34 Age (3 ca te go ri es ) To ta l 1 5 -34 3 5 -54 5 5+ % tab le au 1 6,1% 4,5% ,3% 2 0,9% 3 5 -54 % tab le au 1 7,2% 2 5,3% 1 7,1% 5 9,6% 5 5+ % tab le au ,4% 4,7% 1 4,3% 1 9,5%

To ta l % tab le au 3 3,7% 3 4,5% 3 1,8% 10 0,0%

On y constate que : La moiti des 15-34 ans ont un profil psychologique de 35-54 ans La moiti des 55 ans et + ont un profil psychologique de 35-54 ans Les implications en termes doptimisation de cibles sont normes : Si lon cible lensemble des 15-34 ans pour commercialiser un produit rellement jeune , on a une dperdition dau moins 50%, correspondant la partie de la cible dont lge psychologique ne correspond pas lge physique cibl. De mme pour les 55 ans et +, dont une bonne moiti ne se peroivent certainement pas comme des vieux , et ne seront donc pas sensibles aux mmes arguments commerciaux.

3.b. Cas semi-complexe : campagne de communication dune enseigne physique et virtuelle Prenons lexemple (bien dactualit) dune enseigne qui possde la fois des magasins physiques et un site marchand. Cette enseigne souhaite sadresser la fois aux internautes et aux non-internautes dans une campagne de communication, et elle souhaite connatre les orientations optimales dun discours qui soit :
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adapt au profil socio-culturel des 2 populations (internautes et non-internautes) ; sans prdominance socio-dmographique (ni spcifiquement jeune , ni CSP+, etc.)

Pour une requte aussi spcifique, il fallait une mthode spcifique. Nous avons procd de la manire suivante : Etape 1 : o Dtermination de lunivers de ltude : internautes + noninternautes susceptibles de le devenir o Analyse des Correspondances Multiples dune batterie ditems socio-culturels Etape 2 : o Projection de la variable PMG des Internautes (nombre dheures passes sur Internet en moyenne chaque jour) o Slection des axes minimisant la distance entre les niveaux dutilisation dInternet Etape 3 : o Typologie sur les axes slectionns o Croisement des types avec les socio-dmo habituelles (ge, niveau de revenu, etc.) o Elimination des types trop spcifiques sociodmographiquement Etape 4 : o Etude du profil des types restants : caractristiques communes, diffrenciateurs o Elaboration du cahier des charges du discours selon ces caractristiques communes et diffrenciateurs o Dtermination dune cible correspondant ce cahier des charges

En apparence, nous parlons ici cuisine . En ralit, chaque tape exprime une partie importante du raisonnement marketing : La question pose relve des territoires de communication. Il y a potentiellement deux manires dapprocher cette notion de territoire. o Soit on lenvisage en recherchant pour la marque une diffrenciation fonctionnelle : bnfices recherchs, offres spciales, etc. auquel cas il faut segmenter le march sur des critres dusage. o Soit on veut mener la bataille sur le terrain de limage. Cest loption qui a t choisie ici, puisque lon parle de profil socio-culturel. Ltape 1 permet dobtenir la structure socio-culturelle de la population considre, sans poser le clivage Internautes v. non33

Internautes comme critre de diffrenciation a priori ; cest le cadre de laction marketing envisage. Dans ltape 2, on met de ct ce qui diffrencie les 2 populations, puisque lon souhaite sadresser indiffremment lune ou lautre. Nous procdons par slection daxes. Pourquoi ? Aprs tout, nous aurions pu procder par typologie sur lensemble des axes factoriels, puis reprer les types sur lesquels les internautes ne sont ni sur-reprsents ni sous-reprsents. Cette solution aurait t moins adquate pour deux raisons : o Risque de travailler avec des types trs centraux , donc trs neutres socio-culturellement ; o Risque de voir ces groupes sous-tendus par un profil socio-dmographique particulier. Au lieu de commencer par une analyse factorielle pour en slectionner les axes qui rapprochent internautes et noninternautes, nous aurions pu passer par une comparaison des profils socio-culturels des deux populations, ce qui aurait permis didentifier les points de convergence. Le rsultat aurait t une slection de variables proche de celles qui contribuent le plus aux axes que nous avons slectionns, mais en moins rigoureux, puisque ne tenant pas compte des corrlations inter-variables. Par ailleurs, sachant que nous devions raliser une typologie, il aurait fallu soumettre cette slection de variables une analyse factorielle pour en extraire les axes principaux. A ltape 3, nous sommes sur le terrain socio-culturel commun des internautes et des non-internautes. Mais, mme sur ces dimensions, la population nest pas homogne. Il nous faut donc connatre : o les diffrences socio-culturelles qui sont susceptibles dapparatre sur ce terrain commun ; ici encore, nous ne faisons pas intervenir la diffrence Internautes v. nonInternautes comme critre : ce qui nous intresse, ce sont les diffrences naturelles lintrieur du terrain commun dfini par les axes considrs. o les clivages socio-dmographiques que ces diffrences socio-culturelles sont susceptibles dentraner (et rciproquement), car nous voulons une campagne gnraliste, pas spcifiquement jeune ou CSP+ , etc. Ltape 4 est dabord qualitative. Il ny a pas de mthode scientifique pour retenir ou carter une caractristique socioculturelle ou une autre. Le choix des dimensions inclure dans le

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cahier des charges sopre dans un champ dlimit par les tapes prcdentes, toutes quantitatives, mais le choix lintrieur de ce cadre est libre. Une fois ce choix arrt, la conclusion est quantitative, puisquil y a dtermination dune cible en fonction de plusieurs dimensions. Le droul du raisonnement illustre plusieurs caractristiques de lanalyse multi-structures : points tout fait

Comment on peut utiliser lanalyse par les structures pour rpondre une question qui nest pas pose en termes de structures (la question ne mentionne aucun besoin de segmentation ou de typologie) ; Comment il est possible de mener un raisonnement assez labor sans jamais sloigner de la question initialement pose ; Comment le raisonnement sur la problmatique marketing se traduit par des choix mthodologiques et statistiques ; Chaque dcision statistique a un sens logique, nous sommes ici dans la smantique du chiffre ; La segmentation ou typologie nest pas forcment le mot de la fin , loutil qui permet de tout synthtiser. Ici, il sagit dune tape intermdiaire. Il ny a pas de correspondance automatique entre types et cibles. Dans cet exemple, la cible finale ne correspond aucun des groupes de la typologie. La dcision sappuie sur une dmarche quantitative labore, mais elle nest pas uniquement quantitative. Dans lanalyse multistructures, lutilisation du matriel quantitatif sert cadrer, construire un lien concret entre ce dont on parle et les gens que cela concerne concrtement.

3.c. Cas complexe : comment une marque de masse peut-elle se diffrencier en communiquant sur un produit hyper-banalis ? Comment une marque de masse vendant un produit trs banal peut-elle se dbanaliser sur ce produit banal ? Ainsi pourrait-on rsumer ce cas, mais ce serait raconter lhistoire lenvers , car la question ne nous fut pas pose en ces termes. Voici le contexte en quelques mots. X. est une marque de yaourts (parmi les leaders). Connue initialement pour ses yaourts nature (comme la plupart des marques de yaourts), X. a considrablement accru son chiffre daffaires en diversifiant ses produits (comme la plupart des marques de yaourts) :
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Crmes desserts Yaourts aux fruits Yaourts 0% Desserts tout prts

A prsent, X. enregistre une faiblesse concurrentielle sur son produit dorigine, savoir le yaourt-nature. Do la question : comment reconqurir des parts de march sur le yaourt nature, et ce : sans cannibaliser les autres produits ; sans crer de nouveau concept-produit (option exclue court terme). Question marketing simple mais qui soulve plusieurs problmes : Tout dabord, le yaourt nature est un produit hyper-banalis, qui ne fait gure rver. Le yaourt nature a, par dfinition, relativement peu dattributs extrieurs qui peuvent le diffrencier dun yaourt nature dune autre marque. On adopte un yaourt nature en fonction de son got ou de sa consistance, ou en fonction de son prix. Le lancement du fameux yaourt au bifidus a t une formidable astuce technique pour crer une variante sur le yaourt nature. Lastuce a tellement bien march que, sans pourtant crer de nouveau concept (comme le yaourt boire), lastuce sest transform en marque. Mais ce coup-l ne marche pas forcment plusieurs fois. Par ailleurs, ltude des habitudes dachat laisse apparatre une forte routinisation sur une ou deux marques de yaourt nature, donc peu de potentiel de changement de marque sur ce produit. On peut jouer sur le haut de gamme , travers un produit incarnant plus dauthenticit par son pack, son positionnement publicitaire mais cest dj fait. Une telle marque a dj t cre et dcline sur plusieurs produits. On peut jouer sur le prix, mais la stratgie nest pas forcment gagnante sur la dure, et ce nest pas la politique du groupe. On peut jouer sur la qualit intrinsque du produit, sur la vertu du yaourt nature. Mais en cette priode de remise en cause des produits sucrs lintention des enfants, cette communication pourrait avoir un effet cannibalisateur sur dautres produits de la marque.

Dcidment, la marge de manuvre est bien troite. Il sagit du produit le plus banal, portant le nom de la marque du groupe, sans possibilit de dcliner une nouvelle identit sur une nouvelle marque ou un nouveau produit. Cette connivence marque centrale + produit dorigine est dailleurs si bien ancre chez les consommateurs que toutes les tudes qualitatives
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montrent la correspondance entre limage du yaourt nature et les valeurs de la marque. Et cest prcisment cette connivence qui va nous orienter pour lanalyse. En effet, fort de ce constat dimpossibilit dagir par une communication centre sur le produit, cest cette connivence avec les valeurs de la marque qui va nous guider pour trouver la cible, suivant un processus en deux tapes : Etape 1 : identification de la cible potentielle de conqute La cible potentielle de conqute se dfinit comme la population ne consommant pas (ou peu) de yaourts nature, mais dont on peut estimer, au travers de certains critres statistiques, que sa propension en consommer est plus forte que la moyenne. Lanalyse permet de prciser ce ne consommant pas (ou peu) . En effet, sur ce type de produits, les Gros consommateurs (soit environ 40% dun chantillon reprsentatif de Franais gs de 15 ans et plus) reprsentent plus de 75% des ventes. On peut donc considrer, du point de vue de laction marketing, que la cible de conqute est dfinir lintrieur des quelques 60% restants, cest--dire les Petits et Moyens consommateurs de yaourts nature. Mais, par ailleurs, lanalyse montre que loverlap entre les Gros consommateurs des diffrents produits laitiers est fort. Autrement dit, si lon veut viter le risque de cannibalisation entre produits, il faut combiner une forte propension consommer des yaourts nature et une faible propension consommer dautres produits laitiers. La dfinition de la cible de conqute (en langage courant) serait donc la suivante : il sagit de personnes : qui ne sont pas actuellement des Gros consommateurs de yaourts nature ; mais dont les caractristiques socio-dmographiques et socioculturelles : o ne sont pas en contradiction avec cette forte consommation de yaourt nature ; o rendent la forte consommation dautres produits plus improbable. Pour traduire ces critres en structures, nous avons considr lensemble des variables socio-dmographiques et socio-culturelles mises notre disposition, puis nous avons slectionn les variables qui prsentaient de
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forts carts de propension en faveur du yaourt nature et en dfaveur dautres produits. Ces variables taient les suivantes : sexe : le yaourt nature est situ du ct fminin ge : la propension consommer certains produits laitiers varie beaucoup par catgories dge situation familiale : le yaourt nature est situ, on sen doute, du ct des couples avec enfants. divers items socio-culturels que nous avons regroups par classification hirarchique, do les thmatiques suivantes : Matrialisme, Proccupations cologiques, Bien-tre, Enracinement, etc. Un scoring a t construit sur lensemble de ces variables discriminantes, avec dfinition dun seuil de manire isoler la population dont la probabilit dtre Gros consommateur de yaourts nature est la plus 15 leve . Le tableau suivant reprsente le croisement entre la propension et la consommation relle :
Forte propension statistique Gros consommateurs de Yaourts Nature Petits et Moyens consommateurs de Yaourts Nature Faible propension statistique

TOTAL

20% 16% 36%

21% 43% 64%

41% 59% 100%

TOTAL

Ce tableau montre un lien satisfaisant entre la propension statistique et la consommation relle, puisque la probabilit dtre un Gros consommateur de yaourt nature est de 56% (20% / 36%) parmi les individus forte propension, alors quelle nest que de 33% (21% / 64%) parmi les individus faible propension. On pourrait obtenir un pouvoir discriminant plus important en fixant un seuil plus lev, mais pour des raisons deffectif statistique, il a paru souhaitable de conserver une taille correspondant au moins 15% pour la cible potentielle de conqute.

15

Plusieurs critres sont valides pour fixer le seuil : rapport de probabilit, effectif maximum recherch, etc. 38

Il reste vrifier que cette cible est synonyme non seulement de forte propension tre Gros consommateur de Yaourts Nature, mais aussi dune faible propension consommer dautres produits laitiers, comme le montre le tableau suivant :

Catgorie de produits Yaourts Nature Crmes desserts Yaourts aux fruits Yaourts 0% Desserts tout prts

Indice Gros consommateurs 136 82 87 110 77

Or ce tableau montre que nous navons pas russi dissocier, par la modlisation statistique, la forte consommation de Yaourts Nature et celle de Yaourts 0%. On utilise donc le mme procd pour modliser la propension tre Gros consommateur de Yaourts 0%, puis on limine les individus propension forte de la cible potentielle de conqute. La structure finale est la suivante :

Forte propension statistique Gros consommateurs de Yaourts Nature Petits et Moyens consommateurs de Yaourts Nature

Faible propension statistique

TOTAL

17% 15% 32%

24% 44% 68%

41% 59% 100%

TOTAL

Cible potentielle de conqute

39

Avec les indices de forte consommation : Catgorie de produits Yaourts Nature Crmes desserts Yaourts aux fruits Yaourts 0% Desserts tout prts Indice Gros consommateurs 130 84 91 80 79

Etape 2 : identification de la cible utile de conqute Nous avons ensuite recherch, en utilisant toutes les ressources offertes par les questions socio-culturelles et de caractrisation des consommateurs, dterminer la part de la cible potentielle en affinit avec les valeurs de la marque. Pour cela, nous avons suivi une mthode de quantification dun profil qualitatif. Les scorings ont permis didentifier 8% (parmi les 15% de la cible potentielle de conqute) prsentant un niveau daffinit suffisant avec les valeurs de la marque. Nous recommandions alors, pour cette cible, une communication axe sur les valeurs de la marque mais conservant la prsence du produit dorigine comme incarnant ces valeurs. Ce cas illustre plusieurs apports de lanalyse multi-structures pour des problmatiques complexes : La rflexion est centre sur les contingences de la situation : o Au niveau marketing : ce quon peut faire, ce quon ne peut pas faire o Au niveau des structures : croisement de structures afin de dterminer des potentialits Lanalyse permet de passer dun niveau lautre de concepts marketing : partant dune problmatique produit, on en vient raisonner au niveau de la marque, etc. Pour autant, la question de dpart (augmenter la PDM du Yaourt Nature) nest jamais perdue de vue : si la requte avait t didentifier la cible la plus intressante pour communiquer les valeurs de la marque, la rponse et t bien diffrente.

40

Sbastien BOYER
Professeur lISC Paris ENSAE

Ronald KAMIN
Professeur lISC Paris Responsable de loption Marketing stratgie MBA de lUniversit de Virginie

Study of market plasticity

Rsum Les gens ont leurs habitudes, et le marketing ne peut pas se permettre d'ignorer cette donne, puisque son fondement-mme est la capacit d'influencer les consommateurs. Ainsi, quoique l'on fasse en marketing, cela se ramne toujours : essayer de changer (conqute) les habitudes des gens ou essayer de les prserver (fidlisation). Donc l'action marketing passe par une valuation de ce qui est possible, versus ce qui n'est pas possible, en termes de capacit d'influence des comportements d'achat des consommateurs, tant donn le tissu des habitudes existantes sur le march. Au vu de ce simple constat, nous introduisons le concept de plasticit de march, qui est une proprit de la relation sujet-objet. "Plasticit" signifie que la relation sujetobject est plus ou moins dformable , donc influenable par un
facteur extrieur. Tout d'abord, nous examinerons les fondamentaux de la relation sujet-objet et introduirons la notion de champ des possibles. Puis nous verrons comment lhabitude se situe au centre des paramtres de laction marketing. Enfin, nous introduirons les principes de l'analyse dynamique de lhabitude et de la plasticit.

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Abstract People have their habits, and marketing cannot ignore that, because its very basis is the ability to influence consumers. So, whatever we do in marketing, it always comes back to: trying to change (conquest) or trying to preserve (loyalty) people's habits. Therefore, So, marketing action is about assessing what is possible versus what is not possible, in terms of an ability to influence the purchasing behavior of consumers, given the web of existing habits that pervade the market. Based on this simple fact, we introduce the concept of market plasticity, which is a property of the subject-object relationship. It means that the relationship between a person an object (product, brand) is more or less malleable and therefore open to outside influence. First of all, we will examine the basic principles of the subject-object
relationship and introduce the concept of 'field of possibles'. We then look at how habit works as the core parameter for marketing

action. Finally, we introduce the principles behind the dynamic analysis of habit and plasticity. Introduction : the central role of habit in marketing actions The ability to influence the actions of consumers is the basis of marketing. If there were no such power, there would be no more marketing, since the results of any marketing action would be a matter of chance. Admittedly, this idea verges on the tautological. Nevertheless, the marketing world is currently engaged in questioning the much-vaunted 16 ability to influence" that is the very justification for any action . This questioning is not a merely intellectual matter: the issue affects every marketer who faces the need to act. So it is a real crisis of effectiveness, i.e., a crisis concerning this ability to influence, which was thought to be a settled and well-understood matter. In fact, we are now seeing that we have perhaps not understood it all that well, now that times have changed and our practices are being re-examined. Today's markets are saturated, consumers are feeling harassed, and marketing campaigns are expensive. Accordingly, marketing actions need to be made more efficient, by

16

See the invitation to the 2006 National Discussion Day organized by UDA-ADETEM [French national advertisers and marketers associations]: Just hiccupsor a serious malaise? Marketing in general and marketing studies in particular are currently experiencing a crisis, and this National Discussion Day, organized jointly by ADETEM and UDA, is designed to outline the foundations for a rebuilding of the enterprise. 42

Optimizing the campaign's objectives: to what extent can consumers be influenced? Within what limits? Optimizing the words: how can we exert an influence? Optimizing target definition: who can we influence (in a given direction)? Optimizing the channels of communication: how can we make our message heard by the people we really want to reach?

But these renowned consumers, they are simply us, our family, our friends, and our colleagues. At our own personal level, therefore, we can observe and measure to what extent this much-vaunted ability to influence" is, ultimately, presumptuous. People have their habits, there are far too many products on offer, and each message tends to obliterate the previous one. Admittedly, in rapidlygrowing markets (new technologies), it is reasonable to want to alter the behavior of the many, since each new product is likely to create new habits. However, in mature or even commonplace markets (detergents, yogurt, etc.), how much can marketing actually claim to do? Yes, of course: there's novelty. But one cannot conjure up a new thing every day and even newness wears off. And moreover, who are the people who are going to hear this message about novelty? Nevertheless, marketing works, even in the most ordinary of markets. Every marketer can testify to it: a product that is not backed up by marketing inevitably sees its sales decline. Some brands are more successful than others, and this is not just chance, so something is indeed possiblebut what, exactly? So, basically, when we talk about marketing actions: we are discussing what is possible versus what is not possible... in terms of an ability to influence the purchasing behavior of consumers given the web of existing habits that pervade the market.

To formalize this web of existing habits, we now introduce the concept of market plasticity, which is a property of the subject-object relationship. To understand it, consider the example of an ultra-commonplace purchase: yogurt. For some people, this purchase is entirely without interest: they always buy the same brand and the same product without thinking, period. The transaction has become totally routinized, and the potential for feeling differently about it is low. On the other hand, and for other subjects, there
43

may be the possibility of an emotional drive: for example, for certain mothers the maternal dimension of yogurt may cause messages in this area to be heard, and to lead to a change of brand. In other words, there is not just one group of people who never change their brands, and another group that changes all the time. It is all a matter of degrees, and this relative quality of the subject-object relationship is what we will call plasticity, meaning that the relationship is more or less malleable and therefore open to outside influence. The degree of plasticity is the conceptual expression of the following phrase, which sums up the essential dynamic of a subject-object relationship: Habit is therefore contained within the region of opposition 17 and movement . This concept of plasticity represents a fundamental contribution, the cornerstone of a practically-oriented analysis. It is the formal expression of 18 the question what is possible? (see the works of John A. Howard ). However, traditional marketing analysis, particularly as regards the positioning of brands, tends to concentrate more on subject-object affinities. It even portrays affinity spatially (mapping of the proximity between brands as projected into the subjects space). The question what is possible? enables us to go further and to introduce a new space: the space of plasticity, which is no longer a positional space but a space defining the potential for change. Using quantitative analysis, we will then attempt to locate the various areas of greater or lesser plasticity within a market. We are looking for answers to the following questions: Who is likely to change? Or not to change? And in what direction? 1. Examining the basic principles of the subject-object relationship: the concept of a field of possibles Twelve seconds elapse between the moment when a consumer approaches the shelf and the moment when the article is placed in the cart. These are the opening words of an article by Barbara E. Kahn

17 18

De lHabitude [On Habit], by Flix Ravaisson, ed. Payot & Rivages, Paris, 1997; p. 111. Buyer Behavior in Marketing Strategy, John A. Howard, Prentice Hall, 2nd Ed., 1994.

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devoted to brand strategies and consumer behavior . This discussion also states that the consumer considers an average of only 1.2 brands. Of course, the accuracy of such figures is open to question. These are averages; it all depends on the type of purchase, etc.and how was such an estimate obtained? And under what conditions, etc.? We can certainly discuss the matter indefinitely. But the bottom line is that even if the consumer takes 14 seconds instead of 12, and considers 1.6 brands instead of 1.2, a number of conclusions are inescapable: Consumer choices are often rapid choices. This rapidity is based on a certain memory, which predates the 20 present contact with the point of sale . A quick decision relies on signs that are immediately identifiable and here we can foresee the importance of brands (and nonbrands). At the moment of purchase the memory trace is influenced to a greater or lesser extent by factors that belong to the point of sale. The issue for the point of sale, therefore, is to establish an immediate connection with the various representations in the consumer's memory.

19

What then is this memory trace that seems to condition such a large part of the buying act? Let us begin by saying that a memory trace is not only mental: it is a combination of emotional, physical, social, situational, and other factors. It is truly a sort of interior universe that we must endeavor to understand, and that impacts upon the subject-object relationship. Thus, what we call a market actually consists of a multitude of these interior universes, i.e., subject-object relationships, which are more or less similar or different. Studying the structure of this set of subject-object relationships will enable us to build sound marketing strategies. We can go beyond the previous findings: if the decision to purchase is semi-instantaneous, then habit must play a major role. But in obeying this habit, what are we trying to repeat? Or to avoid? Conversely, when we break a habit, what are we trying to change?

19

Les Stratgies de Marque et le Comportement des Consommateurs [Brand Strategies and Consumer Behavior], by Barbara E. Kahn, in Les Echos http://www.lesechos.fr/formations/marketing/articles/article_4_5.htm) 20 Note: throughout this discussion, point of sale should be understood in its general sense. It may be a physical point of sale (a store), an internet shopping site, or a mail-order catalogue. 45

To put it another way, the subject-object relationship immediately displays two characteristics: For each purchase, the subject considers only a limited number of options: he or she does not weigh all of the products offered for each choice. Thus for each subject, and before each purchase, there is a field of possibles. This field of possibles is made up of positive traces (favorable valuations of objects acquired previously), negative traces (dissatisfaction, low opinions), and a more or less strong routinization resulting from these traces, from the subject's personality (propensity to form habits or to change them), and from the interest that the subject brings to this purchase (reactive or extremely commonplace markets).

This concept of a field of possibles leads to a level of generalization that is higher than our example of 12 seconds and 1.2 brands. Indeed, this concept applies to all types of purchase, including the less frequent ones, e.g., a car. Admittedly, this purchase takes more than 12 seconds (we don't stick a car in our shopping cart), but the principles that make up the field of possibles remain valid: we generally consider a fairly limited number of brands (in any event, certainly not all the makes of car available on the market), and the state of satisfaction or dissatisfaction regarding our current vehicle is a determining factor in the selection of the new automobile. Note also that this concept of a field of possibles is not restricted to the consumer market. In the B-to-B market, the conditions surrounding the purchase are of course quite different, and the service component is usually much more important, but similar laws are in effect. The rep usually comes to the buyer, rather than the buyer going to the shelves, but the reaction of the potential buyer is often quick, and difficult to reverse. The main motivation of this choice is again customer satisfaction, whether direct or indirect (by propagation: forums, word of mouth); if someone tells me that they like a particular make of computer, or if I have had a bad experience with a supplier, the memory persists and the subsequent reflex is immediate. Since the concept of a field of possibles is the basis of the subjectobject relationship, a number of practical questions arise: How is each subjects field of possibles formed? In what respect and how is it possible to influence it?

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What must we look at in attempting to understand this formation? What are the consequences as regards the method of analysis?

As we attempt to answer these questions, our starting point for discussion will be, naturally enough in view of the examples mentioned above, the concept of habitwhich is obviously at the center of the process of compiling each subject's field of possibles. 2. Habit as the core parameter for marketing actions We start with this concept of habit, which is simple enough, and easy to understand on an everyday basis, and we have seen that it plays a central role in all buying acts, whether they are for objects in the short-term consumption cycle (FMCGs: food, toiletries, etc.) or the long-term one (automobiles, technology, etc.). The importance of habit is no longer in question. Besides the work of John 21 A. Howard , ACNielsen has recently conducted a study on this subject, as part of its Winning Brands research program. Two important points emerge 22 from this study : 50% of buying decisions are dictated by habit; this habit is expressed in a small number of personal rules that the subjects build for themselves, and that influence most of their purchases; But these rules are sometimes broken by the subjects themselves, if only out of a desire for change, which leads to a development in the subjects purchasing behavior. In other words, habits are likely to change at certain moments.

That excellent philosopher Flix Ravaisson was the first to draw our attention to a fundamental truth: Habit persists beyond the change that 23 produces it . This observation emphasizes the fact that habit is a dynamic process characterized by: A trigger A positive internalization

The memory trace that we discussed earlier is the result of this positive internalization, because habit does not only involve adaptation (...), it

21 22

Buyer Behavior in Marketing Strategy, John A. Howard, Prentice Hall, 2 nd Ed., 1994. In MRNews, June 4, 2004 (Consumers on auto-pilot) 23 op. cit. p.30. 47

assumes a change in attitude least temporarily.

24

In other words, habit alters the being, at

This degree of formalization, although it may appear somewhat removed or high flown with respect to our central concern (marketing actions), actually enables us to better situate all the components that make up the parameters of this action: We can speak of positive internalization, because in fact, there is nothing that we can specifically conceive of, that we have not already described to ourselves, in an imaginary space. And any specific conception, by its very nature, must contain the more or less 25 obscure awareness of voluntary activity, of the personality . In other words, I need to find myself in this internalization. The purchase must provide me with some content that reflects a certain image of myself, that becomes an experience. In other words, the prerequisite for positive internalization is either absence (this market and this buying act are totally routinized, and are given very little attention), or experience (experiential marketing). We also see the important place occupied by the brand (or by the line, if it is identified as such) as a unit in the acquisition and perpetuation of a habit: To constitute a real existence, where a habit can take root, there must be a real unity; so there must be something that, in this infinite material, in one form or another 26 constitutes the unity, the identity . The development of customer loyalty is the operation through which a habit begins to repeat itself, possibly becoming periodic: Any compulsion whose attacks happen to occur at regular intervals tends to become a periodic affection: the periodicity becomes an intrinsic feature. All this represents a gradual exaltation of 27 spontaneity . The contribution of this way of looking at the matter is that it shows the development of customer loyalty as an obvious feature, a potential inherent in the habit itself, and therefore an absolute priority for marketing. Which brings us back to satisfaction, or more generally to a positive experience that sustains the positive internalization.
Achat
24 25

op. cit. p.31. op. cit. pp. 56-57. 26 op. cit. p. 33 27 op. cit. p. 47 48

Priodicit

Rptition

Fidlisation

[Purchase/Repetition/Development of customer loyalty/periodicity] Diagram 1: Convergence of habit on itself One of the properties of habit is thus its tendency to be selfsupporting, simply because it reduces the effort that the subject has to make: Effort is diminished by the continuity and repetition of the 28 movement . In other words, the perpetuation of the habit is fed by the desire to avoid effort. Hence the importance of business location as a force in this regard. Consider the example of the McDonalds chain. They are everywhere today, or almost. And in addition, you know what to expect, they're all the same. No need to make an effort, and then it's an outing, so why look any further, especially on a Sunday? And then the children like it (an argument that expresses how much you care for your children, etc.). The point of sale is all the more important in this force diagram because the trigger itself can become a factor in the internalization: Habit has all the more force because the change that caused it is 29 prolonged, or repeats itself over again . Where, once again, and as so often before, we rediscover the fact that among the continuously changing products that marketing presents, the point of sale offers the only stable refuge for the consumer. The outcome of this sequence, which includes habit and the development of loyalty, may culminate in a state of the subject in which the purchase concerned no longer raises any questions; life 30 entails a conflict between receptivity and spontaneity : this is the ultimate in routinization. For some subjects the result of this process is a limitation of the field of possibles to a single brand (or several brands in the case of a habit that oscillates between a number of complementary brands), in a rigid manner because it does not involve any decision from the subject: The development of a thoughtless spontaneity, which penetrates and establishes itself increasingly in the passivity of the

28 29

op. cit. p. 68 op. cit. p. 30 30 op. cit. p. 40 49

organization, outside and below the realm of the will, of personality, 31 and of consciousness. . There then occurs a phenomenon that is extremely important for marketing actions: In the sensibility, in the activity, there also develops, through continuity and repetition, a sort of obscure activity that increasingly informs the will, and hence the impression of 32 external objects . In other words, the state of customer loyalty, even of strong routinization, implies that the messages are no longer received. This is a finding whose consequences in terms of public relations and media planning are considerable: every day, masscommunication campaigns are attempting to influence targets made up, at least in part, of routinized subjects who, by definition, will not even hear the message. It is therefore essential to identify these populations: this is the target-optimization problem.

3. Dynamic analysis of habit and plasticity This routinization, this state of non-receptivity regarding any message and any new product, is obviously something that is doubly relative: On the one hand, several levels must be considered: for some people, the routinization is total (acquired habit + no interest in a commonplace buying act = no reason to change). On the other hand, for some subjects, routinization itself leads to a change in habits. In fact: continuity and repetition must thus progressively weaken feelings, as they weaken sensations, and they progressively extinguish pleasure and pain, along with 33 feeling .

In other words, in this dying out of pleasure and pain, we understand that one of the properties of habit is that it kills emotion. This finding leads to the identification of two possible situations: either a certain kind of emotion is still available to the subject, or, on the contrary, habit has taken the place of emotion just where it was already weak, i.e., in a buying act that the subject regards as insignificant. Diagram 1 showed the process of the convergence of a habit upon itself. However, if such a process is to take place, there must be a cause at its center. The circularity thus becomes a process of exchange: the state of habituation is produced by its cause, and the habit in turn feeds this cause, which sustains the circularity and thus the state of habituation.
31 32

op. cit. p. 75 op. cit. p. 71 33 op. cit. p. 99 50

La cause cr e et ma intient l habitude

Cause de lhabitude
Ltat d habitude entretient la cause

Etat dhabitude

[The cause creates and sustains the habit Cause of habit State of habituation The habitual state supports the cause] Diagram 2: Causal representation of habit

To talk about plasticity is to talk about the possibility of changing a habit, and thus of divergence: at a certain moment the cycle is interrupted, and the subject-object relationship develops into another cycle.

Divergence = changement dhabitude Achat Achat

Priodicit

Rptition

Fidlisation

[Divergence = change of habit Purchase Periodicity Repetition Development of customer loyalty]

Purchase

Diagram 3: The process of changing a habit

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This divergence also has its cause, and the cause of the divergence is connected to the cause of convergence. When we speak of the extinction of pleasure, for example, we establish a link between these two causes: pleasure was linked to a certain buying act, which produced a habit (convergence); then this pleasure became worn out and ended, which produced a different buying act, which in its turn became a different habit (divergence). So what counts is not so much the habit itself, but its cause, or more precisely its many causes. Because it is clear that in certain cases the development of a habit, i.e., its convergence or divergence, is produced by the very experience of purchasing the product or the service: A positive experience (satisfaction) reinforces the cause and thereby the convergence (low plasticity); A negative experience (dissatisfaction) reverses the cause and provokes a divergence (high plasticity); The wearing away of the positive experience (extinction of pleasure) modifies the cause and thereby raises the possibility of a divergence (increase in plasticity). The absence of any experience (nonexistent pleasure) may, depending on the subject, bring about either convergence (I always buy the same thing, I'm not interested in changing) or divergence (it doesn't matter to me, I don't even look at what I'm buying).

These experimental aspects are at the heart of the dynamics of the subjectobject relationship. This said, we now find ourselves at the opposite end of the traditional marketing adage: The customer wants an 8 mm hole, not a drill. This saying is correct from the viewpoint of finality, but not from the experiential viewpoint. It is true that many buying acts lend credence to the experiential viewpoint: if it is not for the experience they provide, how can we account for the purchases of four-wheel drive SUVs by city dwellers? Or the purchase of lawn tractors for properties less than 1,000 m2 in area? But two other parameters must still be introduced to complete the causal diagram: The subjects themselves: o Their situation: age, stage of life, family situation, income level, and type of social environment o Their aspirations and limits: what they like, what is unacceptable for them, etc. o Their habits in terms of how stable or how fickle they may be.

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The way in which all of these parameters are reflected in their relationship with the object in question: their underlying customs and attitudes, i.e., the area of the relationship between the subject and the experiential level. The point of sale, which has the power to encourage (or discourage) the purchase; it represents all of the factors that act in the moment and can upset a well-established experiencesatisfaction relationship: it may be an opportunistic purchase, the unavailability of a product, an illegible shelf label, etc. Note, 34 moreover, that the point of sale has its own experiential issues o
Divergence = Achat diff rent
La cause conduit une convergence ou une divergence

Sujet

Cause de lhabitude
Ltat d habitude entretient la cause

Convergence = Etat dhabitude

Point de vente

Subject Cause of habit

[Divergence = Different purchase

The cause leads to a convergence or a divergence

Convergence = State of habituation Point of sale]

The state of habituation supports the cause

Diagram 4: Factors influencing the cause of a habit

34

Le marketing sensorial du point de vente [Sensory Marketing at the Point of Sale], Coordinator: Sophie Rieunier, Dunod 2004. 53

Silvia CACHO-ELIZONDO
Professeur lISC Paris Doctorante HEC

Morgane COM
ISC Paris Conceptrice de blogs

Le blog dans la communication dune marque corporative : une illustration dans le secteur de la restauration
Rsum Objectif : Le propos de cet article est, dune part, dtudier lampleur du phnomne de la blogosphre en France et, dautre part, de souligner le rle des blogs dans la stratgie de communication de lentreprise. Mthodologie : La mthodologie choisie pour illustrer le cadre conceptuel propos est celle dune tude de cas. Le cas retrace les tapes et les stratgies mises en place par une entreprise qui a lanc un blog pour communiquer une nouvelle identit corporative intgrant un groupe de trois marques indpendantes. Contexte du cas : Le propritaire de trois restaurants indpendants de la Rgion lyonnaise prend la dcision de crer une socit juridique en vue de lancer une petite chane de restaurants. Le directeur en charge de la Communication souhaite intgrer les tendances du web interactif pour
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communiquer ce changement didentit et renforcer le positionnement de la nouvelle marque corporative. Apprentissages : Le cadre thorique et ltude de cas attestent de lefficacit du blog en tant quoutil pour grer la communication des changements stratgiques au sein de lentreprise. Cependant, il faut aussi tenir compte des risques auxquels lentreprise peut se trouver confronte en choisissant ce type de canal de communication. Mots cls : Communication dentreprise, Internet, services en ligne, blogs, gestion de la marque, identit corporative Abstract Objective: The purpose of this article is to study the scope of the blog phenomenon in France and to highlight the role of blogs in the corporate communication strategy. Methodology: In order to illustrate the conceptual framework, a case study approach was chosen. The case shows the different stages and strategies undertaken by a company that has launched a blog to communicate about a new corporate identity which emerges from the creation of a holding group composed of three already existing brands. Context: The owner of three independent restaurants established in Lyon (France) has taken the decision to create a legal entity to build up a small restaurant chain. The manager in charge of the communication wants to integrate the Web trends to promote this business identity change and to reinforce the positioning of the new corporate brand. Learnings: The theoretical frame and the case study reveal the efficacy of a blog as an innovative tool to communicate corporate strategic changes. Nevertheless, it is also important to take into account the potential risks that a company could face by choosing this new communication channel. Keys words : Corporate communication, online services, blogs, brand management, corporate identity.

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Introduction Ladoption dInternet lchelle mondiale et la pntration du haut dbit dans les foyers et les entreprises marquent lavnement dune nouvelle re numrique caractrise par linstantanit, la facilit dchange de linformation, linteractivit, la collaboration et lesprit communautaire. La simplification technique et budgtaire contribue faciliter et acclrer ladoption des services en ligne. De ce fait, la progression de ces services dans la stratgie de communication des entreprises ne cesse de saccrotre, ce qui contribue au succs de nouvelles pratiques de communication, telles que la cration et lutilisation des blogs. Lexpansion du phnomne blog illustre lemprise du mdia Internet qui a volu du principe du web 1.0 au web 2.0. Alors que le web 1.0 se limitait un change utilisateur-fournisseur, le principe du web 2.0 repose sur le participatif caractris par lchange communautaire et le dialogue. Le web 2.0 permet aux internautes dchanger, de co-crer, dinnover et dexercer un rle dinfluence dans le cyberespace. Selon Technorati, la blogosphre mondiale comptait en mars 2007 plus de 70 millions de blogs et enregistrait une augmentation de 120 000 blogs par jour. Cependant, il n'existe ce jour aucune mesure officielle permettant de comptabiliser les blogs. Les estimations prennent essentiellement en compte les dclarations des socits ditrices et les chiffres fournis par Technorati, le principal outil de recherche des blogs. Cette nouvelle vague de canaux de communication place les entreprises devant de nouveaux dfis en termes de stratgie marketing et de gestion de la marque corporative. Pour rpondre ces dfis, les entreprises doivent faire preuve dune ouverture et dune sensibilit ces outils de communication. Cet article positionne le blog comme un lment cl dans la stratgie relationnelle de la marque corporative. Larticle comporte deux parties. La premire partie propose un cadre conceptuel autour de la communication dentreprise, les services en ligne et, plus prcisment, le champ dapplication des blogs communiquant autour dune marque. La deuxime partie illustre ce cadre conceptuel laide dun cas pratique. Il sagit de communiquer une nouvelle identit corporative de trois restaurants indpendants qui souhaitent sassocier sous une marque ombrelle tout en prservant les spcificits de chaque entit. Ce cas, inspir dun cas rel, a t adapt et modifi pour des raisons de confidentialit et dans un souci dclairage acadmique.

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La communication dentreprise Une entreprise communique pour diffrentes raisons : renforcer sa notorit, transmettre un changement, introduire une nouveaut ou faire face une situation de crise. Le message transmis doit apparatre cohrent travers tous les mdias utiliss, tout en restant flexible et permable aux caractristiques propres chaque canal de communication. Contrairement aux communications traditionnelles qui ont une dure et une concentration gographique prcises, les communications tablies dans le rseau virtuel offrent la possibilit dinstaurer et dentretenir un dialogue volutif, sans contrainte horaire ni gographique (Cacho-Elizondo, 2008). Les services en ligne dans la stratgie de communication Un service en ligne, ou e-service, est un service propos via Internet, centr sur le contenu et intgr aux autres processus de support client de lentreprise visant renforcer la relation client-fournisseur (Ruyter et al., 2001 cit par Cacho-Elizondo, 2005, 2008). Les services en ligne reprsentent une nouvelle forme de services marketing, savoir une innovation dans le champ des outils de communication. Ces services ont un avantage de cot et de pntration comparativement aux mdias traditionnels. Parmi les services les plus utiliss au sein de lentreprise, nous retrouvons les sites web, les newsletters, les forums et les blogs. Nous allons concentrer lattention sur lutilisation des blogs dans la stratgie de communication de lentreprise. Le concept de blog Le blog est un site web interactif dot dune publication de contenu simple actualiser Il peut tre utilis de manire personnelle ou corporative. Dans leur livre Blog pour les Pros, Le Meur et Beauvais (2006) dveloppent lide que le blog est essentiellement un espace de conversation. Le terme blog provient de lassociation de web (toile) et log (journal). Les blogs ou weblogs permettent aux utilisateurs dafficher facilement des informations diverses sous forme de textes, de liens et/ou dimages, faisant lobjet de mises jour rgulires. En 2005, le ministre de lducation nationale a tent de remplacer le terme blog par bloc ou bloc-notes. Cette tentative a chou, les blogs francophones tant dj rpandus par millions sur la Toile (Le Monde, 4 avril 2007). la diffrence dun carnet intime usage personnel, un blog est un carnet extime, cest--dire accessible tous (ou du moins une population disposant de lautorisation daccder cette information). Les affiches
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publies sont classes par sujet et par temps daffichage. En dautres termes, les messages sont affichs par ordre inverse la chronologie. Il existe diverses dclinaisons des blogs : le blouquin dsigne un livre dclin sur un blog ou linverse, un blog publi dans un livre ; un mlog est un blog adapt aux supports mobiles (ex. tlphone, PDA) ; un vlog est un blog qui diffuse de la vido ; un flog est un blog qui publie principalement des photographies. Lvolution du march des blogs en France Selon Benchmark Group (octobre 2006), laudience des blogs est comparable celle des grands mdias dinformation. En 2005, 6 millions de Franais avaient consult un blog. En 2006, il existait en France 9 millions de blogs, dont 2,5 millions actifs (Technorati, Journal du Net, mars 2006). Ces estimations placent la France au quatrime rang mondial en termes de nombre de blogs et la premire place en termes de nombre de blogs par internaute. En 2007, plus de 4 millions dinternautes franais ont cr leur blog, soit deux fois plus quen 2006 (Mdiamtrie, mars 2007). Parmi les principales plates-formes de blogs dans lHexagone, nous pouvons citer : Skyblog, Six-Apart, MSN Spaces, Over-blog, Blogger. Skyblog est largement dominant sur ce march. Toutefois, Six-Apart, positionn dans le segment professionnel, hberge quelques-uns des blogs le plus frquents, dont celui de Loc Le Meur (PDG Europe de cette plate-forme). Tableau : Principales plates-formes de blogs en France
Audience (en visiteurs uniques)35 3,43 millions 2,21 millions 1,95 million 1,81 million 1,14 million Plate-forme Skyblog Six-apart MSN Spaces Over-blog Blogger Nombre de blogs 4,40 millions plusieurs centaines de milliers (12 millions dans le monde) 2,5 millions (30 millions dans le monde) 200.000 Plusieurs centaines de milliers (environ 15 millions dans le monde)

Source : Journal du Net, Plates-formes, mars 2006.

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Selon Mdiamtrie/NetRatings, Panel Mdiamtrie//NetRatings, Domicile et/ou lieu de travail, Applications Internet exclues, octobre 2005.

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Bien que le nombre de blogs explose, rares sont ceux qui sortent du lot. Les blogs qui parviennent se distinguer sont mens par la rgularit de la mise en ligne de linformation et la pertinence des messages. la 36 diffrence dun article de presse, la visibilit et le succs dun billet dpendent de lintrt port par les internautes. Par consquent, la visibilit est directement corrle limportance que linternaute accorde cette source dinformation. Celle-ci peut-tre conforte par un processus de fidlisation via labonnement la newsletter et aux fils RSS. Par ailleurs, un blog qui fait parler de lui facilite lactivation des processus de bouche-oreille qui contribuent largir son audience tant que le blog est actif. En effet, les blogs sessoufflent rapidement et ont une dure de vie moyenne denviron 8 mois. Blogs personnels versus blog dentreprise Il existe principalement deux types de blogs : les blogs personnels et les blogs dentreprise. Dans les blogs personnels, le blogueur est libre dimposer son style rdactionnel et ses valeurs sans aucune contrainte institutionnelle. Dans le deuxime cas, mme si le style du blogueur exprime son point de vue personnel, au moins partiellement, il se doit de respecter les valeurs affiches par lentreprise et les consignes de confidentialit imposes par les dirigeants. Bloguer au niveau professionnel est donc moins spontan. Dans le monde des affaires, la sauvegarde de certaines donnes est souvent considre comme un moyen de prserver lavantage comptitif de la firme. De ce fait, la conversation autour des sujets sensibles pour lentreprise peut tre perue comme dangereuse pour certains agents de lorganisation. Par ailleurs, lessor des blogs institutionnels a commenc par les blog personnels des employs qui conversaient propos de leur travail. Ensuite, des entreprises comme Microsoft, IBM et Adobe ont pris mesur le potentiel offert par cet outil et ont dvelopp le comportement blogueur chez leurs employs. Afin de dlimiter les risques associs lappropriation des blogs par les employs, certaines entreprises ont prfr faire appel des blogueurs indpendants. Pour ces entreprises, le recours un blogueur externe lentreprise donne la communication une tonalit plus neutre, perue par le lecteur comme moins intrusive et commerciale.

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Un billet est une information publie sur un blog. Synonyme d'article ou de "note", il peut se limiter un simple lien ou une photo, mais se compose le plus souvent d'un texte court enrichi de liens externes et de photos. Les billets publis peuvent parfois tre comments par les visiteurs du blog (source : www.dicodunet.com). 59

La classification des blogs dentreprise Il est difficile de positionner un blog en utilisant un seul critre dvaluation ou en le plaant au sein dune seule classification statique dans le temps. Dailleurs, la nature mme du blog comme moyen de communication en fait un outil volutif et pluriel. Le contenu et la tonalit sadaptent donc au contexte organisationnel, au message communiquer et au profil du blogueur qui le gre. Nous allons prsent dcrire un certain nombre de classifications de blogs repres travers la revue de la littrature. Tout dabord, le tableau suivant propose une classification fonde sur le type de communication, savoir la communication interne (blog priv) ou la communication externe (blog public). Cette classification permet de distinguer les diffrentes cibles et le type daccs aux billets (restreint ou en libre accs). la diffrence du blog priv, le blog public a un accs illimit et peut, de ce fait, atteindre des cibles plus larges et plus varies, tant lintrieur qu lextrieur de lentreprise. Un blog public a bien souvent un objectif marketing implicite mais il peut couvrir dautres aspects de lorganisation et mme des problmatiques externes. LAnnexe 1 rsume les diffrentes utilisations des blogs au niveau externe et interne. Tableau : Classification des blogs dentreprise
Type de blog Type de communication Cibles Priv Interne Employs Actionnaires Fournisseurs VIP clients Intranet , 38 Extranet Limit
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Rseaux Internet Accs

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Public Externe Clients Prospects Presse Organisations Individus Internet Illimit

Un intranet est un rseau informatique utilis lintrieur dune entreprise ou de toute autre entit organisationnelle utilisant les techniques de communication dInternet (IP, serveurs http) Lintranet constitue linfrastructure technique du rseau qui permet de dvelopper les projets dingnierie des connaissances (source : Wikipedia). Rseau informatique du type Internet (donc essentiellement bas sur le protocole IP) caractre commercial, constitu des intranets de plusieurs entreprises qui communiquent entre elles, travers le rseau Internet, au moyen d'un serveur Web scuris. Par extension, il dsigne plus gnralement les sites accs scuris permettant une entreprise de n'autoriser sa consultation qu' certaines catgories d'intervenants externes, ses clients ou ses fournisseurs en gnral (source : Wikipedia).

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Une autre classification (Lee et al., 2006) identifie cinq types de blogs dentreprise : employ, groupe, excutif, promotionnel et newsletter. Cette classification prend en compte tant le profil de lauteur que le contenu du blog. Blog employ : Blog du type personnel gr par un employ. Ces blogs sont hbergs soit dans le site corporatif soit dans des sites commerciaux indpendants, avec ou sans le soutien de lentreprise. titre dillustration, on peut citer les blogs des employs de Microsoft et dIBM. Blog de groupe : Blog du type collaboratif gr par un groupe de personnes. En gnral, ces blogs traitent daspects techniques ou commerciaux de lentreprise dans lesquels les gestionnaires ont une certaine expertise. Blog excutif : Blog orchestr par le directeur gnral ou par un cadre de haut niveau. Deux exemples illustratifs de ce type de blog : aux USA, le blog pionnier lanc en janvier 2005 par Bob Lutz (VP de General Motors) ; en France, le blog de Michel-douard Leclerc (PDG du groupe douard Leclerc) lanc la mme anne. Blog promotionnel : Blog qui gnre du buzz autour des produits ou des vnements sponsoriss par lentreprise ou la marque. Ces blogs manquent souvent de lgitimit au sein de la communaut des blogueurs. Labsence de voix humaine, la simulation de la vritable identit des gestionnaires ou les propos purement commerciaux peuvent nuire limage de lentreprise, comme dans le cas de la marque Vichy. En effet, dans linconscient collectif des internautes, le blog est associ la transparence. Blog newsletter : Blog du type newsletter qui communique officiellement sur lentreprise ou la marque. Les sujets traits sont varis, allant des actualits de lentreprise aux informations sur les produits ou services. Dans son livre Blog Marketing, Wright (2005) propose une classification exclusivement fonde sur le profil du blogueur. Il distingue sept grands types de blogueurs professionnels : a) le coiffeur, b) le forgeron, c) le pont, d) la fentre, e) le panneau indicateur, f) le bistro et g) le journaliste. Les caractristiques de chaque profil sont dcrites dans le tableau suivant.

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Tableau : Profils des blogueurs (adapt de Wright, 2005)

Type de blogueur
I. Coiffeur II. III. IV. Forgeron V. VI. Pont

Caractristiques
Figure de lexpert, du spcialiste ou du conseiller Connaissance des experts du secteur Facult de synthse Membre de lentreprise Connaissance du secteur dactivit Capacit mettre les individus en relation

VII. Capacit dinfluence et de rapprochement VIII. Membre de lentreprise Fentre IX. X. XI. Panneau indicateur Opinions faonnes en fonction de son exprience Capacit porter un regard interne et externe sur lentreprise Neutralit, pas dopinion

XII. Cible les informations sur son secteur dactivit XIII. Oriente le lecteur vers dautres sites plus complets XIV. Gnre des discussions destines confronter divers points de vue sur une question donne XV. Privilgie lobjectivit et sen tient aux faits

Bistrot

Journaliste

XVI. Favorise le dveloppement des conversations autour dune thmatique

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Lexposition de la marque (corporative, produit ou service) au sein de la communication est un autre critre de segmentation (KDPaine & Partners, 2007). Les blogs sont ici classs en fonction de la visibilit, du type dinteraction, de la nature de la discussion, du message et du positionnement de la marque. Visibilit : Indique lapprofondissement de la discussion autour de la marque. La marque est-elle mentionne directement ou plutt cache ? La marque Celio utilise un blog dans lequel la blogueuse donne ouvertement son identit mais seul le logo constitue un rappel visuel la marque (blog : vousleshommes.blogs.com). Dans ce cas, la marque ne se situe pas dans la thmatique principale du blog. Interaction : Prcise le type dinteraction. Le blog est-il apparu pour rsoudre un problme (ex. packaging, logo, publicit), comparer diffrentes marques ou demander lavis du consommateur ou de lutilisateur par rapport la marque et ses produits ? Nature de la discussion : Identifie si la conversation est un vritable dialogue avec un change dides entre le consommateur et la marque ou plutt une mission unilatrale de messages sans faire ncessairement rfrence la marque. Sentiment : Donne le ton de la conversation. La marque est-elle expose de manire positive ou ngative ? Si le ton est positif, le lecteur aura tendance poursuivre la relation avec la marque ou la recommander. Si le ton est ngatif, le lecteur sera moins motiv poursuivre une relation avec la marque. Si le ton est neutre ou quilibr, la conversation sur la marque est seulement centre autour de la discussion des faits. Message : Identifie si les billets incluent un ou plusieurs messages cls de la marque. Position : Dcrit la manire dont la marque est positionne. Est-elle positionne de la manire souhaite ou dune manire moins souhaite ou prvisible pour le gestionnaire ? Les applications autour de la gestion de la marque Les entreprises adoptent de plus en plus lutilisation des blogs pour communiquer plus directement avec leurs clients. Lobjectif est de faciliter le dialogue et la proximit sans dlivrer un message institutionnel formel et rigide. En consquence, la marque attribue au client un rle actif dans les processus de cration de valeur. Dans cette perspective, on peut distinguer dans la stratgie marketing diffrentes applications concrtes des blogs qui vont au-del de la synergie avec les mdias traditionnels (LeMeur et Beauvais, 2006).
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Test de nouveaux concepts et produits Le blog peut servir de march test virtuel pour de nouveaux concepts, tant lintrieur qu lextrieur de lentreprise. Dans cette 39 perspective, Danone a lanc le Home Use Blog (HUB) . Le HUB est une 40 mthode labore en concertation avec la socit Repres pour tester lusage rel dun produit par une communaut de blogueurs. Franois Abiven, PDG de Repres, positionne le HUB comme un outil au service de linnovation qui permet : a) laccs au vcu du produit et son appropriation par la communaut, b) lobservation de lvolution des dynamiques dapprciation et dusage du produit et c) limplication de lquipe projet (socit client, institut dtudes, ) via un forum de discussion associ. Incubateur et promotion des ides au sein de la firme Par lintrt quil suscite auprs des employs dune entreprise, le blog constitue un lment intgrateur ayant des retombes indirectes au niveau interne. Par exemple, il peut contribuer au cours dune runion commerciale concrtiser de nouveaux projets ou susciter des ides novatrices. Gestion de crises Le blog est un instrument idal de communication dans la gestion de crise (internes et externes lentreprise). Ces crises concernent souvent des situations dans lesquelles la marque doit rpondre des boycotts, des problmes de fabrication de produits ou mme rassurer les consommateurs et les employs sur la prennit de la marque dans le march. Prenons comme exemple la crise traverse par Mattel en raison des jouets dfectueux. Lquipe gestionnaire de la marque aurait pu imaginer la cration dun blog de crise pour faire face cette situation et rpondre aux questions des clients concerns. Renforcement de lidentit de la marque Le blog peut contribuer une dmarche de dfinition ou de renforcement de lidentit de la marque. Pour cela, il faut homogniser cette identit dans tous les mdias et respecter les valeurs et les objectifs poursuivis. Le blog apporte ainsi une cohrence la communication globale de lentreprise. En augmentant la visibilit sur Internet, il devient un levier de la notorit et de limage de la marque. Au cours de certaines tapes de son cycle de vie, la marque peut connatre des priodes de transition. Ces passages impliquent souvent des changements au niveau de son positionnement, de sa gamme de produits,
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Marque dpose par Danone Research, prsente au SEMO en novembre 2006. Entreprise spcialise dans les tudes marketing qualitatives et quantitatives sur mesure.

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de son identit visuelle (ex. logo, nom) et de sa fabrication. Il peut aussi sagir de la fusion des marques ou de la cration de nouvelles structures. la diffrence de la gestion dune crise, dans laquelle se manifeste une certaine inquitude face aux consquences ngatives, la gestion dun changement stratgique impuls par la marque implique gnralement des effets positifs. Cependant, ces transformations peuvent indirectement engendrer des difficults si la communication du changement nest pas bien orchestre par lquipe gestionnaire. Lorsquune entreprise se lance dans un processus de cration de blog, elle engage une dmarche qui dpasse la communication institutionnelle traditionnelle. La reconnaissance du client comme pivot de valorisation de la marque implique un partage plus tendu et rciproque des informations. Cela reprsente une vritable transformation de la relation consommateurmarque, qui nest pas sans risques car elle peut aussi encourager des dtournements de la marque. Dans une seconde partie, nous allons illustrer lutilisation dun blog dans lintroduction dune marque corporative runissant trois marques associes trois restaurants indpendants. Ces restaurants ont dcid de se regrouper en crant une nouvelle entit organisationnelle. Ce changement stratgique implique la formation dune nouvelle identit corporative et une nouvelle structure juridique. Cependant, chaque restaurant souhaite aussi communiquer sur son positionnement particulier. Pour accompagner ce changement, le directeur marketing de la nouvelle structure dcide de crer un blog qui appuiera le site officiel du groupe. Lors de cette cration, lutilisation des blogs des fins marketing ntait pas encore rpandue dans le secteur de la restauration en France.

tude de cas Contexte Les trois restaurants se situent dans la ville de Lyon (France). Ils se positionnent dans le mme univers culinaire : la cuisine rgionale lyonnaise. Leur clientle est une clientle de gourmets budget moyen qui apprcient la cuisine traditionnelle des bouchons lyonnais. Les restaurants appartiennent au mme propritaire et bnficient dune gestion indpendante, chaque restaurant ayant son propre directeur. Le propritaire prend la dcision de crer une socit juridique afin de lancer une petite chane de restaurants et de repositionner limage de marque des restaurants.

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Cette nouvelle structure lance une marque ombrelle XYZ , garante de lidentit des trois restaurants X , Y et Z . La centralisation des budgets pour les services de communication et de marketing permet duniformiser limage des trois restaurants de la nouvelle marque corporative. Elle permet galement dlargir loffre globale en crant une synergie entre les restaurants. Lun des bnfices qui se dgage de cette synergie est de permet des changes de clients entre les diffrents restaurants.
Marque ombrelle Chane de restaurants XYZ Marque restaurant X Marque restaurant Y Marque restaurant Z

Stratgie de communication Le directeur en charge de la communication souhaite intgrer les tendances du web interactif pour communiquer ce changement didentit et asseoir ce repositionnement de marque. La chane permet de concevoir un budget commun aux trois restaurants X, Y, Z pour investir dans des outils contribuant llaboration de stratgies de marketing et de communication oprationnelle. La communication de lidentit corporative sinscrit dans le processus de cration de site institutionnel de la marque ombrelle XYZ , dachat dun logiciel deCRM (Customer Relationship Management) pour crer la newsletter et suivre la relation la clientle et, enfin, de la mise en place dun blog dot dun contenu ditorial en accord avec les valeurs de la marque. Les diffrentes applications entrent dans une logique dinteraction et ne sont pas lances en mme temps. Partie visible de la communication Internet

SITE INTERNET

NEWSLETT ER

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BLOG CORPORAT IF

Mises en place des outils de communication En amont de la stratgie de communication, il est ncessaire de sappuyer sur un systme de gestion de la relation la clientle. Le logiciel deCRM servira de lien sous-jacent entre le site Internet, la newsletter et le blog. eCRM Le propritaire dcide dinvestir tout dabord dans un outil deCRM, qui reprsente la part la plus lourde du budget. Cet outil permet la collecte et le tri des bases de donnes, la cration et le suivi de la newsletter. Loutil eCRM constitue la partie invisible de la communication Internet qui va servir crer la valeur ajoute de la stratgie de communication. Cest travers cet outil que seffectue la collecte des coordonnes des clients (ou clients potentiels) soit par la fiche de renseignements aprs relation commerciale (opt in) soit par linscription la newsletter via le site et le blog (opt out). Cette base de donnes est exploite a posteriori pour le suivi et la fidlisation de la clientle. Site institutionnel Un site institutionnel au nom de la marque ombrelle XYZ est ensuite mis en place. Il prsente les trois restaurants dans un langage institutionnel et donne des informations gnrales sur ces restaurants (localisation, carte, service). Le site possde plusieurs fonctionnalits : a) dcrire les diffrents services et produits proposs, b) vhiculer limage, les valeurs et la politique commune des restaurants X , Y et Z et c) tenir la clientle au courant des dernires crations des restaurants travers une actualisation dynamique des informations. Cette rgularit de mise en ligne dinformations permet galement le maintien du rfrencement naturel, cest--dire de la visibilit du site lors de la navigation sur le web et de son classement dans les moteurs de recherche. Blog de marque Le directeur de la Communication prend linitiative de crer un blog de la marque ombrelle dont le contenu est li lenvironnement du secteur dactivit de lentreprise. Le contenu et la forme du blog rappellent les codes images et les valeurs de la marque corporative. Le blog est positionn avec un nom significatif : Bouchons de Lyon XYZ . Le style rdactionnel suit la logique du web participatif en adoptant un ton dcontract et un contenu ouvert aux commentaires.

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Newsletter La newsletter est une lettre dinformation rdige sous forme de brves et dote de liens hypertextes orients vers les billets du blog. Assimilable un mail commercial, son contenu ne doit pas tre purement promotionnel mais doit fournir des informations instructives pour susciter le plus grand nombre douvertures. Une case dabonnement la newsletter est prsente sur le blog et le site, qui propose ses lecteurs de suivre son actualit par envoi sur leur bote e-mail. Les internautes intresss remplissent un formulaire et indiquent leurs coordonnes. Ce formulaire, tabli par le logiciel de CRM, permet de stocker les donnes recueillies et de les trier par cibles. Aprs le lancement de chaque envoi de la newsletter, un reporting des diffrents types de statistiques permet de connatre les ractions des abonns, la date et lheure douverture de la newsletter ou encore le pourcentage de clicks sur les liens. Ce reporting fournit le moyen dadapter les offres et les contenus en fonction de la sensibilit des internautes. La newsletter associe par hyperliens au blog (lien externe dirig vers le blog) permet de constituer une base de donnes, daccrotre la visibilit du blog et den amliorer le contenu. Elle permet galement dasseoir la fidlit des clients dune entreprise en intgrant directement leurs cordonnes la base de donnes et de prospecter des clients potentiels intresss par lunivers du blog. tapes de ralisation du blog corporatif de la marque ombrelle XYZ Lquipe qui pilote le projet de communication corporative recherche le type de blog le mieux adapt cette communication de changement. Elle envisage tout dabord un blog excutif personnel, puis un blog demploy pour sorienter, enfin, vers un blog de marque. Dans ce processus, le blog sert de moyen de diffusion de lunivers et des valeurs de cette marque-repre et sinscrit dans une optique de renforcement de la crdibilit, de la visibilit et de la notorit. Dot dune ligne ditoriale informative, cet outil Internet a pour objectif de diffuser limage de cette entit unique travers une publicit plus humaine fonde sur le bouche--oreille, linteractivit et la crativit. De plus, la diffrence dun site traditionnel, le rfrencement naturel est ralis plus simplement grce son actualisation, ses liens externes, ses mots cls et sa ractivit. - LURL Le nom du blog porte le nom de lunivers des restaurants Bouchons de Lyon XYZ . LURL comprend ainsi les mots cls en rapport avec le contenu du blog. http://www.bouchonsdelyon XYZ .com/blog/

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- Le ton Le ton doit suivre la tendance du web 2.0 qui se traduit par la transparence, le naturel et la dcontraction. - La ligne ditoriale La ligne ditoriale du blog repose sur un contenu thmatique li lunivers de la gastronomie. Ses rubriques informent les internautes clients potentiels sur cet univers, en utilisant lexpertise des trois restaurants dans ce domaine. Cela permet de diffuser indirectement limage de cette marque et de montrer ses valeurs directrices en intressant les clients des sujets informatifs. Afin de suivre la logique du web 2.0, la ligne ditoriale du blog propose un contenu informationnel non institutionnel. Le contenu du blog ne se limite pas prsenter les restaurants. Il largit linformation lunivers gastronomique des restaurants de la chane et de la Rgion lyonnaise. La structuration seffectue travers des catgories lies un thme dinformation. Les billets, terme utilis pour dfinir un article, animent les catgories. Les catgories sont actualises par la rdaction de billets. Ces billets apparaissent sur la page daccueil dans lordre inverse la chronologie. Les billets prcdents, stocks dans les archives, constituent la mmoire de lentreprise. Le blog Bouchons de Lyon XYZ sarticule autour de cinq catgories : - Produits du terroir (informations sur les produits utiliss en cuisine) - Recettes des restaurants XYZ (recettes de quelques plats de la carte) - Secrets du chef (conseils pour russir en cuisine) - Dans les cuisines (dcouverte de lenvers du dcor des restaurants) - Dvoilez vos spcialits culinaires (introduction une incitation participative). La fonction commentaire offerte aux internautes sur chaque article ralis sur le blog permet la libre expression sur les sujets abords. Chaque billet est accompagn de la possibilit de laisser un commentaire pour recueillir les opinions des internautes et des clients et les insrer dans une communaut avec une forte inclination pour la culture gastronomique. Ces commentaires constituent ainsi un moyen damliorer les services la clientle en sadaptant ses attentes. Les rubriques fournissent galement loccasion de proposer des liens externes vers le site institutionnel pour obtenir des informations plus institutionnelles sur les trois restaurants.

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Aprs six mois dutilisation de ces outils, le directeur de la Communication sinterroge sur les retombes de cette nouvelle marque ombrelle en termes de positionnement. Il souhaite voir apparatre une communaut de clients lecteurs, crer des retombes presse et faire connatre la chane de restaurants et ses valeurs. La prochaine tape consiste en une exploitation plus approfondie des outils de CRM et des statistiques du blog afin de mieux cibler les actions marketing. Ces outils suivent un cycle de renouvellement pour sadapter lvolution de la technique et aux comportements des internautes voluant dans des imaginaires en perptuel devenir. La synergie entre les outils (ex. site, blog, newsletter) permet de crer une chane de valeurs de la marque et facilite la naissance de rseaux entre les clients, les employs, les fournisseurs et, parfois, les contestataires. Bibliographie Cacho-Elizondo Silvia (2008), Limpact des services en ligne sur la relation consommateur-marque, Thse, Groupe HEC. Janvier 2008 (2005), Strengthening the brand community ties through online th marketing communications, 34 European Marketing Association Conference Proceedings (EMAC), Bocconi University, Italy. Com Morgane (2007), Blog Marketing, Mmoire, ISC Paris School of Management. Delahaye Paine Katie (2007), How do blogs measure up ?, Communication World, September-October, 30-33. Lee S., Hwang T. et Lee H. (2006), Corporate Blogging Strategies of the Fortune 500 companies, Management Decision, 44(3), 316-334. Le Meur Loc et Beauveais Laurence (2006), Blogs pour les pros, ed. Dunod, Paris. Van Den Heuvel D., Weblog in Practice : How Smart Marketers are Using Weblogs, AMA, www.blogsavant.com.

Wright J. (2006), Blog Marketing : Instaurez le dialogue avec vos clients, Village mondial.
Autres sources Measuresofsuccess.com KDPaine.blogs.com Journaldunet.com Lemonde.fr Mdiamtrie.fr
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KDPaine & Partners Journal du net Le Monde Mdiamtrie

Annexe 1 : Les diffrentes utilisations des blogs selon Arieanna Foley (source : Wright, 2006, p.77)
Externe Communication Marketing Complment dun dinformations par courriel FAQ (foire aux questions) Points de vue sur lactualit du secteur Interne Gestion et partage du savoir Outil dadministration bulletin Documentation interne Collaboration Archivage des ides

Prsentation de loffre, avec mise Dialogue interne jour rgulire Formation Journalisme interactif Support de recherche Ractions du public Requtes spcifiques / listes de veille Intgration des sources dinformation Expression personnelle Rcits Service clients Relations publiques Marketing viral Sensibilisation / rforme sociale Cration dune communaut Mcanismes de vente Archivage dynamique (contrairement aux courriels) Intelligence dentreprise : savoir ce que disent et pensent les employs et dgager les tendances correspondantes Fidlisation : favoriser une identification avec lentreprise par leffet des interactions Rapports de situation (savoir sur quoi on travaille et avec qui) suivis par chaque employ au moyen de son intgrateur Fixation descendante des objectifs Interaction et production ascendante (bottom-up) des ides Cration dune culture dentreprise fonde sur la libre expression, lesprit de communaut et le partage du savoir Diffusion plus rapide de linformation : Vous avez une ide mais ne trouvez aucune oreille attentive ? Publiez, et vous serez entendu et soutenu.

Fidlisation : donner la marque un Calendrier partag visage humain Gestion du savoir ( grande chelle, Annonce des runions ourmedia.com) Comptes rendus de runions (au lieu dune transmission par courroie)

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Tendance GRC (Gestion de la relation clients)

Mise en commun de lintelligence marketing Brainstorming sur la stratgie, les fonctionnalits et les procds Collection des notes relatives la clientle Entraide Capacit segmenter les blogs par individu ou par service, afin de faciliter les abonnements

Comportement dachat Intelligence concurrentielle Sondage

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Franois CAZALS
Professeur de Marketing lISC Paris ESC Reims

Web 2.0 et Marketing

Rsum Le paysage de lInternet est actuellement compltement transform par une vritable rvolution, nomme Web 2.0. Cette nouvelle tape de dveloppement du Web se caractrise logiquement par une rupture technologique : la dmocratisation des rseaux haut dbit saccompagne dune convergence numrique entre les diffrents terminaux daccs (tlphones fixes et mobiles, ordinateurs, organisateurs personnels ou consoles de jeux), et dapplications enrichies grce de nouveaux standards de dveloppement. Les comportements des internautes sont naturellement modifis par cette nouvelle donne technique. Ainsi, lInternet devient social, communautaire et les contenus gnrs par les internautes se dveloppent fortement, au travers de la publication sur les blogs ou la ralisation de films sur de nouveaux sites de partage de contenus multimdia. Les fondements naturels du marketing sont videmment affects par cette mutation. En effet, lapproche des consommateurs par lintermdiaire du canal Internet, dans un objectif de transaction ou de communication, doit prendre en compte ces nouvelles conditions. Les contours dun Mix Marketing 2.0 iconoclaste nous semblent en dcouler assez clairement. Quatre piliers structurent cette nouvelle approche : la personnalisation de la relation, grce de nouvelles applications individualises enrichies, la participation, revendique par les internautes, le partage, au travers de fonctionnalits communautaires innovantes et, enfin, la permission, o le consentement actif et volontaire des internautes est essentiel. Au final, le marketing 2.0 accompagne probablement une volution de fond, vers une approche commerciale relationnelle, durable et fonde sur la collaboration active des consommateurs. Mots-cls Web 2.0, convergence, Web social, marketing communautaire, blogs, permission marketing
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Abstract The landscape of the Internet is now being totally transformed by a veritable revolution, known as Web 2.0. This new stage in the development of the World Wide Web is characterized, as might be expected, by a technological shift: the democratization of high-bandwidth systems accompanied by a digital convergence between the various access terminals (land-line and cell phones, computers, personal digital assistants, and game consoles), and improved applications, thanks to new development standards. The behavior of internet users has inevitably been altered by this new technical order. As a result, the Internet is becoming more social and community-oriented, and the content created by internet users is expanding rapidly, via blogs and the production of movies on new public-access multimedia websites. Traditionally-based marketing is of course affected by this transformation. When approaching consumers by means of the Internet for the purpose of selling or public relations, this new situation must now be taken into account. The outlines of a new-generation, "Version 2.0, Marketing Mix can be discerned fairly easily. Four cornerstones support this new approach: the personalization of the relationship, thanks to new applications that have been customized and improved, participation, demanded by internet users, sharing, through the use of innovative community-oriented functionalities, and lastly permission, where the voluntary and active consent of internet users is essential. In the end, Marketing 2.0 will probably support a fundamental change in the direction of a relational commercial approach, one that will be sustainable, and based on the active collaboration of consumers. Keywords Web 2.0, convergence, social Web, community marketing, blogs, marketing permission Le Web 2.0 est la fois une plate-forme de dveloppement et une base de donnes plantaires. Il transforme le navigateur en machine virtuelle, qui excute des applications dont les composants sont distribus sur de multiples serveurs. Cest ainsi que commence le dossier Web 2.0, 1 de lhebdomadaire 01 Informatique , du 4 mai 2007, et qui fait sa une en couverture avec ce titre : Dossier Web 2.0 Une plate-forme de dveloppement plantaire .
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Une certitude : la notion est la mode, et chacun y va de lajout de lindication 2.0 derrire un thme li aux nouvelles technologies de linformation et de la communication. Les exemples ne manquent pas : Musique 2.0 de Borey Sok (ditions IRMA, avril 2007) ; Gutenberg 2.0 de Lorenzo Soccavo (ditions M21, mars 2007) ; Marketing 2.0, ouvrage collectif de lISC Paris (ditions Distriforce, juin 2007), rendent videmment compte, sur leurs thmes de prdilection, de lide dune vritable rupture en un mot, dune rvolution . Historiquement, cest Dale Dougherty, de la socit OReilly Media qui aurait invent lexpression Web 2.0 en 2004. Tim OReilly lui-mme la popularis un an plus tard, le 30 septembre 2005, dans un article qui fait 2 toujours rfrence : Quest-ce que le Web 2.0 . Nanmoins, lide ellemme reste assez polmique et mouvante, car le Web 2.0 nest pas nettement marqu par une vritable rvolution technologique. Les dtracteurs indiquent, non sans raison, quil sagit uniquement dun retour 3 aux fondamentaux du Web, une forme de concrtisation retardement . Dans cet article, nous vous proposons donc dexplorer plus avant les contours du Web 2.0, aussi bien dun point de vue technologique que sociologique, et de tracer ses premires perspectives (mais galement ses limites ventuelles) en matire de marketing. Au plan technologique, pour commencer, trois catalyseurs ont cr les conditions dune vritable rupture, par rapport lInternet premire gnration . 1. Le haut dbit gnralis Si nous considrons les trois dernires annes, nous constatons que les fournisseurs daccs Internet ont ralis, dans les principaux pays dvelopps, dimportants investissements dinfrastructures dans le domaine des rseaux de tlcommunication. La technologie DSL au premier chef, mais galement le cble (plus marginalement), permettent ds aujourdhui le dveloppement de nouveaux usages des internautes, notamment multimdias. Dans un horizon trs proche, les rseaux utilisant 4 la fibre optique ( FFTH ) offriront des dbits bien suprieurs, jusqu 100 Mbit/s symtriques. Le phnomne saccompagnant dune comptition froce entre les diffrents intervenants, les conditions daccs conomiques deviennent de plus en plus favorables pour les utilisateurs finaux, favorisant naturellement une dmocratisation des accs. Si nous considrons le march franais en 2006, titre dexemple, prs de 46 % 5 des foyers disposaient dun accs Internet, dont 85 % en haut dbit . Du ct des entreprises, le bilan est encore plus saisissant, puisque 91 % des PME sont connectes en haut dbit, selon une tude ralise par BNP 6 Paribas / Lease Group .

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2. La convergence digitale Le second phnomne essentiel pour comprendre la nouvelle rvolution de lInternet tient, selon nous, la ralit de la convergence numrique. Conceptuellement, il sagit de la possibilit offerte aujourdhui davoir accs lInternet par toutes les technologies, tout moment et en 7 tout lieu. Traduit par lacronyme ATAWAD en anglais ( Any Time, Any Where, Any Devices ), la convergence marque la fusion de trois lments. Linformation, autrefois accessible sous des supports physiques divers (papier, cassettes, disques, photographies, films) est aujourdhui numrique. Les supports de stockage, disques durs ou mmoire flash, contiennent maintenant des capacits trs importantes, des conditions conomiques trs attractives. Le transport des donnes, enfin, est facilit, tant au plan des rseaux de communication (avec et sans fil) que des terminaux daccs (ordinateurs, tlphones mobiles, consoles de jeux, tlvision). 3. Louverture des standards technologiques Le Web 2.0 constitue une nouvelle plate-forme de dveloppement plantaire, au sein de laquelle les donnes sont facilement accessibles, utilisables et transformables volont, dans la mouvance naturelle du monde de lOpen Source. La syndication des contenus est possible grce aux formats RSS et Atom. Les interfaces de programmation (APIs) sont aujourdhui trs souvent publiques, permettant lutilisation ou la cration de modules ou scripts transformables, et cela, sans restriction (Widgets, 8 Bookmarklets, Mashups). Comme le note trs justement Loc Ha , dans 9 son excellente synthse Dessine-moi le WEB 2.0 , Le Web acquiert ainsi une dimension ludique ingale : il prend la forme dun immense jeu de lego, o chacun peut imaginer de nouvelles constructions partir des briques disponibles . The Network is the Computer
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Au final, le Web 2.0 ouvre une nouvelle re de lInternet: celle o le rseau devient le bureau de linternaute. Les pages personnalisables, type iGoogle, My Yahoo!, Windows Life, Netvibes ou Webwag, permettent ainsi dorganiser de faon totalement personnalise et flexible ses flux dinformation, tout en intgrant de trs nombreux Widgets ou les principales applications de productivit personnelle. Ainsi, la quasi-totalit des applications bureautiques classiques (traitement de texte, tableur, diteurs de prsentation de diaporamas, dimages, de vidos, de pages Web, applications de messagerie, bloc-notes, applications dorganisation personnelle, etc) quitte le bureau local ( Desktop ) pour rejoindre ce bureau Web ( Webtop ). De la mme manire, le navigateur Internet
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entame une volution inluctable pour devenir, progressivement, le systme dexploitation du Web 2.0. Ainsi, Mike Schroepfer, vice-prsident et responsable produit de Mozilla, affirme : Firefox 3.0 excutera des applications Ajax en mode dconnect, puis synchronisera les donnes lors de la reconnexion . Mais cest sans doute au plan sociologique que le Web 2.0 reprsente, paradoxalement, la plus grande rupture avec le Web historique. Lavnement des contenus autoproduits La premire manifestation rside dans la nouvelle capacit (et la volont vidente) des internautes construire et produire des contenus personnels. Lacronyme anglophone User-Generated Content (ou UGC) dsigne cette prise de pouvoir des amateurs dans la cration de contenus de toutes natures : textuels et audio-visuels. Il est vrai que le Web 2.0 propose de nouveaux moyens trs ergonomiques et simples dutilisation favorisant cette prise dinitiative de la part des internautes. En premier lieu, le phnomne des blogs qui a permis lmergence de lautoproduction de contenus par les internautes. Ltude prsente par 11 Sifry.com, en avril 2007 , ralise partir des donnes du portail rfrent des blogs, Technorati, est difiante : plus de 70 millions de blogs sont apparus sur Internet en 4 ans, pour gnrer un nouvel univers : la blogosphre ! En France, en particulier, le phnomne prend des proportions importantes, pour les plus jeunes, via le succs de la plateforme Skyblog (plus 6 millions de comptes !), mais galement dans le dbat dmocratique. Lors de la rcente campagne pour les lections prsidentielles, tous les grands partis politiques ont largement utilis le phnomne blog pour diffuser leurs messages, et le blogueur franais le plus connu, Loc Le Meur, a mme dfray la chronique en affirmant son engagement idologique pour le nouveau prsident de la Rpublique, via 12 son blog, videmment . Le dveloppement est galement foudroyant dans le domaine de la ralisation de vidos numriques sur le Web. Dailleurs, le slogan de la plate-forme emblmatique YouTube est trs explicite : Broadcast yourself ! (Diffuse-toi toi-mme !). La collaboration collective La seconde manifestation sociale des internautes qui caractrise le Web 2.0 repose sur leur participation collective pour crer, enrichir et organiser du contenu. Ce phnomne, nomm Crowdsourcing , en anglais, est typique des wikis, ces sites Web de partage de connaissance, dont Wikipedia est lemblme. Ainsi, le Web 2.0 permet de tirer parti de lintelligence et de laltruisme collectifs. Ce phnomne prend tout son
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sens, lorsque les internautes enrichissent les contenus du web en les qualifiant, par une valuation ou un vote, ou par la folksonomie . La logique est dattribuer des marqueurs smantiques (ou tags) qui permettront de dcrire un contenu, textuel ou audio-visuel. Ces mots-cls peuvent ensuite tre regroups et reprsents sous forme de nuages smantiques (ou tag cloud ). Cette approche a t popularise, en 13 France, par Jean Vronis , professeur duniversit spcialis dans le domaine des technologies du langage, luniversit dAix-en-Provence. Les rseaux sociaux Le modle du Web initial sinverse aujourdhui compltement avec la rvolution Web 2.0. Linternaute nagit plus seulement sur le rseau, mais galement en rseau, au travers de nouveaux cercles relationnels virtuels, mais trs actifs. On parle alors de social networking . Cette nouvelle approche communautaire concerne aussi bien les domaines des loisirs (avec lexemple emblmatique de MySpace), que le champ professionnel (Viadeo ou LinkedIn) et mme celui des relations amoureuses (Meetic). Ceci amne videmment de nouvelles interrogations 14 sur lidentit numrique de chaque internaute, qui construit, sur le long terme sa rputation et son influence, dans le meilleur des cas, mais fossilise galement ses zones dombres sur la toile Sociologie 2.0 Au final, le Web 2.0 semble surtout structurer de faon diffrente, et nouvelle, les comportements des internautes. Linstitut dtudes Forrester propose une nouvelle modlisation sociale des internautes, reprise de 15 manire synthtique sur son blog . Celle-ci envisage une chelle participative constitue de six grands groupes dindividus, labore par rapport au niveau dimplication et de participation sur le Web. Elle permet de dgager les typologies comportementales qui suivent. > Les crateurs crent des sites Web, entretiennent des blogs et ditent des contenus sur les plateformes multimdias. > Les critiques postent des commentaires sur les blogs, ainsi que des valuations et des votes. > Les collecteurs utilisent les flux RSS et marquent les pages avec des tags. > Les membres rejoignent des rseaux sociaux. > Les spectateurs lisent des blogs et consultent des vidos ou des Podcasts en ligne. > Les inactifs nexercent aucune des activits prcites.

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Il est clair que ces nouvelles attitudes, couples aux facteurs technologiques dj dcrits, offrent des champs dopportunits nouveaux en marketing. 16 Historiquement fonde sur les 4P du Marketing Mix de Mac Carthy, le marketing traditionnel envisage une approche de la cible vise qui repose sur quelques grands principes : > La segmentation, ou dcoupage des populations-cibles par grands sous-groupes homognes pour lesquels une approche spcifique et homogne peut tre conue, fonde la rflexion stratgique. > Les lments du Marketing Mix, voqus plus haut, sont intangibles. > Le contact avec la cible est volontariste de la part du promoteur de loffre. > Son objectif est toujours la transformation court terme de la transaction. En synthse, le marketing 1.0 pourrait tre dcrit comme un marketing transactionnel de masse, structur autour des 4P , anonyme, et essentiellement intrusif. Le marketing 2.0 Il nous semble que le Web 2.0 cre de nouvelles conditions pour redfinir et inventer un nouveau marketing. Celui-ci pourrait tre galement structur autour dun Marketing Mix rvis, aux 4P iconoclastes. Personnalisation Le Web 2.0 offre une nouvelle opportunit linternaute : celle de choisir pratiquement, sans restriction, ses contenus et ses services, ce qui constitue une vritable innovation. L o loffre savrait intangible et structure par son promoteur dans le pass, elle devient flexible et peut tre adapte au gr des besoins des cibles vises. La comprhension des ressorts de la personnalisation ouvre videmment de nouvelles perspectives en matire de recherche marketing et de propositions doffre pour les organisations. Participation Le consommateur subit passivement, gnralement, la pression exerce par les promoteurs de produits, de services ou dides. Avec le Web 2.0, linternaute se voit offrir la possibilit dinteragir avec les fournisseurs de produits, de services ou de contenus, ainsi quavec les autres internautes. Il cre et fournit ses propres contenus, value et structure ceux auxquels il est confront. De nouveaux flux dinteractions apparaissent ainsi, vers les promoteurs doffres, videmment, mais aussi avec les autres internautes.
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Partage L o le marketing traditionnel essaie de dterminer les segments fondateurs de lapproche commerciale, le Web 2.0 voit apparatre des groupes constitus par les internautes eux-mmes, autour de thmes fdrateurs, dans une dynamique communautaire. Cette dimension sociale permet une propagation virale de linformation, incontrle et incontrlable, pour le meilleur ou pour le pire. La comprhension ou lanimation de tels rseaux sociaux constituent videmment un nouvel enjeu critique du marketing. Permission Le Web 2.0 est un univers o rien nest impos, mme plus la technologie. Linternaute sabonne un flux dinformation ou intgre un Widget sil le juge pertinent et intressant ; sen dsabonne ou le supprime sans difficult, en cas de dception. Les comportements sont fonds sur ladoption volontaire et le consentement actif. Il est dailleurs intressant de 17 noter que ce point a dj t thoris par Seth GODIN , dans son ouvrage de rfrence : Permission Marketing (dition MAXIMA, septembre 2000). Cest le rgne de lOpt-In, o ladhsion volontaire et la libert darrter la 18 relation ont force de loi (comme en France, avec ladoption de la Loi sur la Confiance dans lconomie Numrique, du 21 juin 2004). Un nouveau paradigme
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marketing

Au final, cest lessence mme du marketing qui nous semble devoir tre affect par le Web 2.0. Au plan statistique, tout dabord, la croissance des investissements en e-communication semble un premier indicateur de cette rvolution en marche. En France, celle-ci aura t de + 48,2 %, 1,7 milliards deuros, entre 2006 et 2005, selon ltude annuelle TNS Media Intelligence/IAB. Ceci reprsente dj 8 % des investissements publicitaires globaux et la tendance va se poursuivre trs certainement les prochaines annes. Au plan conceptuel, ensuite, cest lensemble du modle marketing traditionnel qui est boulevers : > La relation est personnalise, et les produits, services et contenus eux-mmes deviennent personnalisables. > La confiance se construit et se consolide au travers dune relation durable et consentie, fonde sur la participation active et la possibilit toujours offerte de faire marche arrire . Linternaute lui-mme hirarchise ses centres dintrt, quil partage au sein de collectivits auto-gnres La vertu commerciale est rcompense, car rapidement propage par le rseau. linverse, toute sous-performance ou trahison
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marketing est immdiatement sanctionne par une diffusion virale ngative. Finalement, le marketing 2.0 ne serait que la ncessaire mutation du marketing, dans le sens dune relation durable et consentie, individualise et communautaire, avec une offre flexible et personnalisable, grce au support des volutions du Web 2.0. Notes 1 01 Informatique n1903, du 4 mai 2007 2 http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web20.html 3 http://www.slideshare.net/loichay/dessinemoi-le-web-20/ 4 FFTH : Fiber to The Home http://www.journaldunet.com/diaporama/0607-fttx/1.shtml 5 tude GFK-SVM de janvier 2007 : http://www.svmlemag.fr/actu/sondage_exclusif_les_francais_misent_tout_s ur_linternet 6 http://www.bplg.com/enquetes/pme-pmi_tic/ 7 ATAWAD est une marque dpose sous le n 33 202 569 pour dsigner plusieurs produits et services notamment dans les domaines de linformatique, des tlcommunications et des affaires. 8 http://www.ziki.com/people/loichay 9 http://www.artesi.artesiidf.com/repository/N41/N413442889/498629140.pdf 10 The Network is the Computer : Marque dpose de Sun Microsystems, Inc. 11 http://www.sifry.com/alerts/archives/000493.html 12 http://loiclemeur.com/france/ 13 Le blog de Jean Vronis : Technologies du langage http://aixtal.blogspot.com 14 http://www.fredcavazza.net/index.php?2006/10/22/1310-qu-est-ce-que-lidentite-numerique 15 http://blogs.forrester.com/charleneli/2007/04/forresters_new_.html 16 Product Price Place Promotion (produit, prix, distribution, communication) 17 Le blog de Seth GODIN : http://sethgodin.typepad.com/ 18 http://www.internet.gouv.fr/information/information/dossiers/loi-pourconfiance-dans-economie-numerique-len/les-principales-dispositions-len41.html 19 http://www.amba.fr/definition-000209.html

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Lela LOUSSAIEF
Professeur de Marketing lISC Paris Docteur en Sciences de Gestion Responsable du laboratoire REMAS Recherche en Marketing et Stratgie

Lutilisation des modles de causalit dans la recherche en marketing

Rsum Larticle porte sur les modles de causalit. Ces modles sont de plus en plus utiliss dans les recherches quantitatives en marketing. Lutilit de ces modles est de prendre en compte la diffrence entre les construits thoriques non observs et leurs mesures empiriques, permettant ainsi dapprhender la ralit avec plus de prcision. Le test dun modle de causalit se fait gnralement en cinq phases : Vrification de la base de donnes, vrifications statistiques pralables la ralisation du test, spcification du modle, identification du modle et estimation du modle. Larticle dcrit galement comment prouver le rle modrateur dune variable dans le cadre des modles de causalit. En fonction de la nature des variables indpendante et modratrice, les mthodes statistiques utilises ne sont pas les mmes. Abstract This article focuses on structural models that are increasingly used in the quantitative research in marketing. The main interest of these models is to take into account the difference between the theoretical non-observed concepts and their empirical measures, thus making it possible to grasp the reality more accurately. The test of a structural model is usually done in five phases: Checking the database, statistical checking prior to the completion of the test, specifying the model, identifying the model and estimating the model.

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The article also explains how to highlight the moderator effect of a variable in the context of structural models. Depending on the nature of the independent and moderating variables, the statistical methods used are different. La prsentation des modles de causalit Les modles de causalit, plus techniquement appels modles dquations structurelles avec variables latentes et erreurs de mesure, sont des mthodes statistiques de seconde gnration et prsentent les avantages de ces mthodes (Valette-Florence, 1988) : elles introduisent la notion de variables latentes ou non observables ; elles permettent de spcifier la nature des relations entre ces variables latentes et leurs mesures ; elles offrent galement la possibilit de prciser le type de relations envisages entre les variables latentes ; elles sont capables danalyser les infrences causales entre plusieurs ensembles de variables explicatives et expliques ; elles sont susceptibles dutilisation confirmatoire. Traditionnellement, les recherches en marketing considrent, comme le soulignent Steenkamp et Baumgartner (2000), quil existe une correspondance parfaite entre le construit thorique et son oprationnalisation : le construit est loprationnalisation. Au contraire, les modles dquations structurelles introduisent, avec la notion de variable latente, une distinction entre le construit thorique et sa mesure. Lutilit des modles dquations structurelles est dintroduire une distinction claire entre les construits thoriques non observs et des mesures empiriques qui restent faillibles. Les mesures des construits thoriques sont contamines par des erreurs qui peuvent biaiser lestimation des paramtres du modle. Les modles dquations structurelles permettent une prise en compte de lerreur, et, par consquent, une estimation plus fiable (Steenkamp et Baumgartner, 2000). Le modle gnral utilis pour lanalyse de la causalit rsulte de la conjonction dun modle dquations structurelles dfini sur les variables latentes et dun modle de mesure reliant les variables observes aux variables latentes (Evrard et al., 2000). Les modles de causalit concilient donc la fois des modles de mesure et des modles de structure. Cette mthodologie permet au chercheur de tester des thories ( dfaut de les tablir) en favorisant le passage dune analyse exploratoire une analyse confirmatoire. Il sagira ensuite dvaluer ladquation de ces thories aux donnes empiriques en vrifiant la qualit de leur ajustement. Les principes de test des modles de causalit Le test dun modle de causalit se fait gnralement en cinq temps :
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1. Dans un premier temps, il sagit de vrifier que la base de donnes ne contient pas de valeurs manquantes. 2. Dans un deuxime temps, il faut oprer les vrifications statistiques pralables la ralisation des analyses en sinterrogeant notamment sur la taille de lchantillon et la normalit des variables. Cette phase est galement loccasion de sarrter sur les chelles de mesure travers des analyses factorielles exploratoires (AFE) et/ou confirmatoires (AFC). Les analyses exploratoires sont une rplication des analyses effectues loccasion de pr-tests dchelles, mais avec les donnes de lenqute finale. Les analyses confirmatoires permettent de valider lutilisation des chelles de mesure ayant pass le cap de lexploratoire en en certifiant les qualits psychomtriques. 3. Dans un troisime temps, le modle est spcifi. 4. Dans un quatrime temps, le modle est identifi. 5. Dans un cinquime temps, le modle est test. Si le test nest pas probant, il faut spcifier un nouveau modle, lidentifier et le tester (Etapes 4 et 5). Ces cinq squences peuvent tre rsumes dans la figure suivante : Figure 1 - Les tapes de test dun modle de causalit Etapes Vrification de la base de donnes Vrifications statistiques pralables Spcification du modle Procdures Eliminer les variables manquantes Taille de lchantillon / AFE Normalit des variables / AFC Normalit / AFC Normalit des variables / AFC Utilisation du modle issu du cadre conceptuel

Identification du modle

Fixation des contraintes gales 1 et 0 Examen des indices dajustement du modle

Test du modle

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1. La vrification de la base de donnes Pour faire lobjet dune analyse, la base de donnes ne doit pas comporter de valeurs manquantes. Elle doit donc en tre pure. 2. Les vrifications statistiques pralables la ralisation du test du modle Il sagit dune part de vrifier la taille de lchantillon et dapprcier la normalit des variables et dautre part d'accomplir des analyses factorielles exploratoires puis confirmatoires sur les chelles de mesure. La vrification de la taille de lchantillon La littrature napporte pas de recommandations claires sur le nombre dobservations ncessaire pour estimer les paramtres dun modle dquations structurelles. Certains chercheurs prconisent cependant un ratio minimum de lordre de cinq observations par paramtre estimer dans le cadre dune distribution normale (Bentler et Chou, 1987). Dautres proposent un degr dexigence plus lev avec un ratio de 6 pour 1 (Baumgartner et Homburg, 1996). Pour assurer une certaine stabilit des paramtres, Evrard et al. (2000) prconisent de travailler dans tous les cas avec des chantillons assez importants comprenant autour de 200 300 individus. Quant au nombre de paramtres retenir, il sera connu la suite de lidentification du modle (Etape 4 du test du modle). Les Analyses Factorielles Exploratoires (AFE) Toutes les chelles servant mesurer les variables faisant partie du modle tester, et mesures par plus dun item, doivent tre tudies travers des AFE. Ces analyses ont pour objectif de vrifier la validit et la fiabilit des instruments de mesure et de confirmer les analyses exploratoires des pr-tests. La normalit des variables Lexamen de la normalit des variables peut se faire travers deux indicateurs : le coefficient de symtrie (Skewness) et le coefficient de concentration (Kurtosis). Les seuils retenus sont de 2 pour le coefficient de symtrie et de 7 pour le coefficient de concentration. Lorsque les observations ne sont pas substantiellement non normales, les mthodes de maximum de vraisemblance ou des moindres carrs gnraliss peuvent tre employes (West et al., 1995, p. 74). Les Analyses Factorielles Confirmatoires (AFC) Avant de procder ltude des relations entre variables, il est ncessaire dexplorer la liaison entre les variables observes - ou empiriques - et les variables non observables ou latentes (Evrard et al., 2000). En effet, lorsque plusieurs indicateurs dun construit sont disponibles, il est relativement simple dvaluer la fiabilit et la validit de la mesure avant de les utiliser dans le modle de causalit. La procdure usuelle est de spcifier un modle dAFC et de vrifier dans quelle mesure les indicateurs
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permettent de rendre compte du construit en question (Steenkamp et Baumgartner, 2000). Chaque variable est considre comme une variable latente et chaque item comme une possibilit de mesure. Les AFC sont conduites en respectant les mmes principes que pour le test dun modle de causalit (refltant les liens entre variables) et donc, en suivant la procdure expose plus haut (cf. Figure 1). Chaque variable est considre comme une variable latente et chaque item comme une possibilit de mesure de cette variable. Seules les chelles comportant plus de trois items peuvent subir une AFC. En effet, AMOS, le logiciel gnralement utilis pour conduire les analyses, ne permet pas de confirmer la structure dchelles en 2 ou 3 items : le degr de libert est alors gal zro et certains indices ne peuvent donc pas tre calculs. 3. La spcification du modle La spcification du modle est destine dterminer les diffrents concepts (ou variables latentes) influenant le modle et les diffrentes variables doprationnalisation permettant de mesurer ces variables latentes. La spcification du modle est base sur la revue de littrature et dcoule du cadre conceptuel dfini dans la partie thorique de la recherche. La spcification exige que lon sappuie sur un corps dhypothses issues dtudes exploratoires. Il sagit de confirmer, ou dinfirmer, des intuitions tayes par lexploration, non de sy substituer (Evrard et al., 2000). Il sagit donc dune spcification a priori du modle. Lestimation des liens de causalit entre les concepts ncessite que soient tablies les quations permettant de relier les variables dpendantes aux variables indpendantes. Le principe de lanalyse structurelle des matrices de covariance est donn par la formule suivante : = + Avec : : la matrice de covariance thorique estime par le modle : la matrice des reflets et sa transpose : la matrice de covariance des variables latentes exognes : la matrice des erreurs rsiduelles Concernant la forme gnrale des quations de structure et de mesure, le modle gnral se compose : - dun modle de structure matrialis par un systme dquations structurelles reliant les variables latentes exognes et les variables latentes endognes, - de deux modles de mesure reliant les variables latentes aux variables observes qui leur correspondent respectivement (Evrard et al., 2000) .
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On peut prsenter le modle travers trois quations : 1. une premire quation matrialisant le lien entre variables exognes et variables endognes : = B + + 2. une deuxime quation traduisant le lien entre les variables exognes et leurs indicateurs : X = x + 3. une troisime quation refltant le lien entre les variables endognes et leurs indicateurs : Y = y + est la matrice des variables latentes endognes (ou variables dpendantes) ; est la matrice des variables latentes exognes (ou variables indpendantes) ; est la matrice des relations entre les variables exognes et endognes ; B est la matrice des relations entre les variables endognes ; , et sont les rsidus respectifs des variables latentes endognes () et des variables observes exognes (X) et endognes (Y). x et y sont les coefficients qui dcrivent leffet des variables latentes sur les variables observes. Concernant la construction du modle, il convient galement de sinterroger sur le sens des relations causales entre les variables latentes et les variables observes (i.e. les variables de mesure). Ce choix doit se faire partir de considrations thoriques et conceptuelles. Afin destimer les relations entre les variables, deux approches sont la disposition du chercheur : - lanalyse des moindres carrs partiels (PLS) : Lapproche PLS est une dmarche itrative non linaire suivant les moindres carrs partiels qui minimise les variances rsiduelles sous une contrainte du point fixe [] PLS est dfini pour tenir compte des variances aussi bien au niveau des variables observes quau niveau des variables latentes (Valette-Florence, 1988). - lanalyse des structures de covariance (appele galement LISREL, du nom du modle LInear Strucutural RELationships, actuellement lun des plus utiliss en marketing) : Cette approche est originellement dfinie pour la validation thorique et sapplique, de ce fait, grce une thorie a priori bien spcifie. Elle a principalement une orientation causale (Valette-Florence, 1988). Lobjectif est de trouver les paramtres qui offrent le meilleur ajustement entre la matrice thorique des covariances et la matrice relle des donnes empiriques.
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Lanalyse des structures de covariance est une des mthodes les plus souples parmi celles de la deuxime gnration. Cest de loin la plus rpandue de ces mthodes (Valette-Florence, 1988). Cest cette deuxime approche (LISREL), plus souvent utilise en 41 marketing, qui va tre prsente. Le logiciel utilis est AMOS 4.0 . 4. Lidentification du modle Il sagit de prciser les paramtres calculer et de comparer leur nombre aux donnes disponibles (Evrard, 1985). Il est ncessaire dimposer demble des contraintes certains paramtres. Il existe des conventions dusage permettant dattribuer des valeurs spcifiques certains paramtres : fixer 1, au moins, lun des indicateurs mesurant chacune des variables latentes, et 0 les variances des indicateurs qui reprsentent lunique mesure dune variable latente (Le Bon, 1998). 5. Lestimation du modle Estimer les modles dquations structurelles revient valuer la qualit de lajustement entre les donnes empiriques et le modle test. Lvaluation se fait sur la base dun certain nombre dindicateurs qui sont calculs par le logiciel utilis. Deux questions peuvent tre poses ce niveau : 1. Quels indicateurs retenir ? 2. Quels seuils choisir pour ces indicateurs ? Afin de rpondre ces deux questions, nous allons prsenter dans un premier temps les diffrents indicateurs existants, dans un deuxime temps les seuils retenir pour ces indicateurs et dans un troisime temps les indicateurs et les seuils gnralement admis pour les tudes marketing. Les indicateurs gnralement utiliss dans le test des modles dquations structurelles Evrard et al. (2000) prsentent une srie dindicateurs se situant trois niveaux de gnralit dcroissante : au niveau global, au niveau des parties du modle et au niveau de chaque paramtre. - Au niveau global (cest--dire pour lensemble du modle) Un critre global est propos. Il sagit de l overall goodness of fit qui mesure lcart entre les matrices S et . Etant trs sensible la taille de lchantillon, ce critre gagne tre utilis sur la base dune approche comparative plutt quabsolue. Ce critre global peut tre complt par dautres critres formuls en termes de variance explique. Il sagit du GFI ( Goodness of Fit Index ) et de lAGFI ( Adjusted Goodness of Fit Index ) qui prsente la mme valuation que le GFI, mais au regard du degr de libert. Un autre critre,
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Le logiciel utilis tant AMOS et non pas LISREL, lutilisation de ce dernier terme comme intitul de la dmarche constitue un abus de langage gnralement admis. 88

tudiant cette fois-ci les rsidus (cest--dire les carts entre rsultats calculs et donnes, qui refltent linfluence des facteurs non pris en compte dans le modle) peut galement tre utilis. Il sagit du RMR ( Root Mean Square Residual ). Ce dernier donne une indication de la valeur moyenne des rsidus du modle valus par la diffrence des covariances estimes et des covariances observes sur les donnes empiriques. - Au niveau des parties du modle Pour chacune des trois parties principales du modle (les deux modles de mesure et le modle de structure), le coefficient de dtermination peut tre calcul : il sagit du coefficient de corrlation multiple au carr. Il sinterprte comme le pourcentage de variance de la variable expliquer restitu par le modle. Cet indicateur varie entre 0 et 1 et lajustement est dautant meilleur que le coefficient est proche de 1. - Au niveau de chaque paramtre Chaque paramtre peut faire lobjet dun test partiel de signification. Deux indicateurs peuvent tre retenus : le coefficient Gamma et le test du CR. Coefficient Gamma : il permet dapprcier limportance de la relation entre la variable explicative et la variable expliquer. La version standardise de ce coefficient est prfrable la version brute. Test du CR : il permet dvaluer la significativit statistique globale de la relation entre la variable explicative et la variable expliquer. Il teste la significativit du coefficient dans les modles de causalit. Le CR teste lhypothse H0 selon laquelle le poids de la rgression est nul. Le niveau dexigence le plus lev consisterait naccepter le modle comme valide que si tous les paramtres sont significatifs et du signe attendu. La question est de savoir maintenant les seuils retenir pour considrer que les indicateurs sont bons. Les seuils gnralement retenus dans le test des modles dquations structurelles Si les seuils prendre en compte pour les indicateurs utiliss au niveau des parties du modle ainsi que des paramtres sont connus et gnralement admis, ceux utiliss pour apprcier la validit du modle au niveau global le sont beaucoup moins. Le problme avec ces indices dajustement est quaucun dentre eux ne correspond une distribution statistique : il nexiste par exemple aucune mesure du risque derreur. La procdure est totalement empirique et nest pas codifie. Il ny a pas de validit affirmable en matire dajustement. Ces indicateurs sont des heuristiques pures.

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En gnral, plusieurs modles peuvent tre adapts aux donnes. Des simulations de diffrents modles peuvent tre faites pour voir lequel de ces modles peut tre retenu. Les indices ne reprsentent pas une vrit absolue permettant de statuer dfinitivement sur la qualit dun modle thorique. Ils ont notamment t dvelopps pour que les avantages des une pallient les faiblesses des autres (Baumgartner et Hombourg, 1996). Il nexiste pas de rel consensus entre les auteurs sur ce qui constitue un bon ajustement (Tanaka, 1993). Ces indices constituent cependant une bonne grille de lecture et permettent au chercheur de rflchir la porte de ses constructions thoriques. Les indicateurs et les seuils les plus frquemment utiliss Au niveau de lajustement global du modle, trois indices sont gnralement choisis : deux indices dajustement absolu : lAGFI et le RMSEA LAGFI (Adjusted Goodness of Fit Index), formul en termes de variance explique, prsente la mme valuation que le GFI (Goodness of Fit Index) mais au regard du degr de libert. Le RMSEA (Root Mean Squared Error of Approximation) estime la manire dont le modle approxime la matrice de covariance de la population par degr de libert. un indice dajustement incrmental : le TLI (ou NNFI)

Le TLI (Tucker Lewis Index) permet dvaluer quun modle factoriel exploratoire estim par une mthode de maximum de vraisemblance reprsente une amlioration par rapport un modle nul qui ne suppose aucune relation entre les variables. Cet indice prsente lavantage dtre peu sensible la taille de lchantillon. Ces trois indicateurs sont souvent estims sur la base des mmes seuils (Le Bon, 1998 ; Gonzalez, 2001 ; Loussaef, 2002). Ces seuils sont prsents dans le tableau suivant :

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Tableau 1 - Seuils gnralement choisis pour les indicateurs dajustement global du modle

Indicateurs AGFI TLI RMSEA

Seuils choisis 0.8 0.9 42 0.08

En plus de ces trois indicateurs, un autre critre, celui du rapport entre le Chi-deux et le nombre de degrs de libert, est souvent intgr dans le raisonnement au niveau global. Le Chi-deux permet de tester lhypothse non nulle selon laquelle la matrice de variance estime est statistiquement diffrente de la matrice de covariance. Le rapport Chi-deux/dl doit tre suprieur 2 (pour les chantillons de plus de 200 individus). En ce qui concerne lajustement sur les deux autres niveaux, les indicateurs frquemment slectionns dans les travaux de recherche (Le Bon, 1998 ; Gonzalez, 2001 ; Loussaef, 2002) sont les suivants : le Gamma standardis le test du CR le coefficient de dtermination

Ces indicateurs sont examins dans lordre suivant : Dabord, on examine le CR. Cest lui qui permet de savoir si la relation est significative. Ensuite, on regarde le gamma standardis pour connatre limportance de limpact dans la relation en question. Enfin, on regarde le coefficient de dtermination pour savoir si litem peut tre gard. Quant aux seuils prendre en compte, ils sont prsents dans le tableau suivant : Tableau 2 - Seuils habituellement choisis pour les indicateurs au niveau des parties du modle et de chaque paramtre
Indicateurs Gamma standardis Test du CR Coefficient de dtermination Seuils choisis Pas de seuil. Seule indication : le Gamma doit tre assez lev pour expliquer, du moins en partie, limpact dune variable sur une autre. > 1.96 > 0.5

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Signalons que pour le RMSEA, un seuil moins strict de 0.1 peut galement tre retenu. 91

Signalons quen ce qui concerne le test du CR, bien que le seuil retenu soit celui gnralement admis dans les recherches, il est possible de garder un modle mme si ce seuil nest pas respect pour certaines variables. En effet, ce test se base sur lhypothse selon laquelle les variables suivent une distribution gaussienne. Or, comme cest souvent le cas en marketing, toutes les variables du modle sont values sur des chelles de Likert, ce qui ne fait pas delles des variables compltement gaussiennes. Le test du CR nest donc quapproximatif. Par consquent, moyennant une certaine incertitude, on peut considrer quun modle est bon mme si ce test nest pas significatif. Il faudrait cependant dans ce cas que les indices gnraux soient parfaitement satisfaisants. Une fois les indicateurs et les seuils choisis, lanalyse peut tre mene. Quelle porte sur des AFC ou sur le test des modles de causalit, la dmarche sera la mme. Le modle est spcifi, a priori, sur la base de la rflexion thorique qui a dj eu lieu. Il va ensuite tre confront aux analyses sous AMOS. Ce logiciel calculera un ensemble dindicateurs parmi lesquels figurent ceux sur lesquels le choix a port. Ces indicateurs vont tre regroups en deux tableaux, selon quils renseignent sur lajustement au niveau global ou au niveau des paramtres. Lexamen des deux tableaux va se faire en deux temps : Dans un premier temps, nous tudions les indicateurs dajustement au niveau global pour vrifier que le modle thorique sajuste bien aux donnes empiriques. Deux cas de figure peuvent se prsenter : Les rsultats sont satisfaisants. Dans ce cas, nous pouvons regarder le deuxime tableau pour vrifier si les autres indicateurs peuvent donner satisfaction. Les rsultats ne sont pas satisfaisants. Dans ce cas aussi, il faudra regarder le second tableau mais dans le but, cette fois-ci, de voir comment amliorer le modle spcifi au dpart.

Dans un second temps, nous tudions le tableau reprenant les indices dajustement pour les paramtres. Cette tape permet dune part de voir si les indicateurs respectent les seuils choisis et dautre part dapprcier limportance de la relation entre les variables explicatives et les variables expliquer. Ici aussi, deux possibilits peuvent se prsenter : - les rsultats sont probants. Ceci permettra de dcider de garder lchelle telle quelle dans le cas dune AFC ou dapprhender limportance des variables explicatives dans le cas du test dune relation de causalit.
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les rsultats ne sont pas probants. Dans ce cas, il faudra proposer un modle respcifi en liminant les variables les moins explicatives (Gamma standardis trs faible) et/ou celles qui ne respectent pas les seuils pour le CR 43 2 (CR<1.96) ou le coefficient de dtermination (R <0.5). La proposition dun modle respcifi ne doit pas se faire sans questionnements pralables. Hoyle et Panter (1995), recommandent de ne pas effectuer des modifications thoriques post hoc suite des tests de causalit si des raisons claires et substantielles ne peuvent venir justifier ces choix. Il sagit dviter des modifications qui nauraient pas de sens au regard des phnomnes analyss . Une respcification de modle a dj t opre dans le cadre dun exemple donn par Evrard et al. (2000).

Aprs llimination ditems ou de variables, il est utile de comparer le nouveau modle avec le modle spcifi a priori afin de voir lequel des deux est plus pertinent. Ceci revient faire plusieurs simulations et opter pour le modle qui sajuste le mieux aux donnes empiriques tout en ayant un sens sur le plan thorique. Une fois la respcification tablie, toute la procdure indique ci-dessus sera de nouveau applique. Le test de leffet de modration dans le cadre de lutilisation des modles de causalit Une variable modratrice est une variable de nature qualitative ou quantitative qui affecte la force ou la direction de la relation entre la variable dpendante et la variable indpendante (Baron et Kenny, 1986). Ces deux chercheurs indiquent que la modration implique que la relation entre deux variables change en fonction de la variable modratrice. Lanalyse statistique doit mesurer et tester leffet diffrentiel de la variable indpendante en fonction de la variable modratrice . On peut rsumer limpact dune variable modratrice de la faon suivante :

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Avec une certaine souplesse pour le seuil de 1.96 pour les raisons que nous indiquions plus haut en commentaire du tableau 2. 93

Figure 2 - Prsentation dun modle avec variable modratrice (Baron et Kenny, 1986) X a Z X*Z b c Y

X est la variable indpendante, Y la variable dpendante et Z la variable modratrice.

Dans le but de prouver le rle modrateur dune variable, il est ncessaire de montrer que linteraction entre X et Z est significative. En fonction de la nature des variables indpendante et modratrice, les mthodes statistiques utilises ne sont pas les mmes. Sauer et Dick (1993) proposent une mthode pour tester le rle des variables modratrices dans un modle dquations structurelles. L encore, on distingue deux cas selon la nature dichotomique ou continue de la variable modratrice.
Variable modratrice dichotomique On ralise une analyse multi-groupe, avec un groupe pour chaque modalit de la variable modratrice. Plus prcisment, deux modles dquations structurelles sont construits : un modle o les paramtres des deux groupes varient librement (modle rel) et un modle o les paramtres des deux groupes sont contraints tre gaux (modle tmoin). Dans le modle tmoin, il nexiste pas de diffrence entre les groupes : la variable modratrice ninfluence pas les liens entre la variable indpendante et la variable dpendante. On compare les modles grce une 2 2 statistique d qui est la diffrence entre le des deux modles. Si cette statistique est significative, le rle modrateur est prouv. Une variable dinteraction X*Z est cre en multipliant la variable modratrice Z par la variable dpendante X. On teste deux modles : un modle o on inclut la variable dinteraction et un modle o on ne linclut pas. On compare 2 les deux modles grce une statistique d qui est la

Variable modratrice continue

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diffrence entre le des deux modles. Si cette statistique est significative, le rle modrateur est prouv. Les variables en interaction doivent tre normalement distribues.

Dtail du test dun effet de modration pour une variable modratrice dichotomique La dmarche propose par Sauer et Dick (1993) et applique par Homburg et Giering (2001) sopre en trois tapes : La premire tape consiste spcifier le modle que lon souhaite tester et dterminer un groupe pour chaque modalit du modrateur. La seconde tape consiste spcifier deux modles. Dans le premier modle, les paramtres des variables varient librement. Cest le modle rel. Le deuxime modle est un modle o lon pose une contrainte sur les paramtres : ils doivent tre gaux dans les deux groupes. Cest le modle tmoin. La troisime tape consiste tester ces deux modles et calculer la 2 2 2 statistique d . La statistique d est la diffrence entre le du modle 2 rel et le du modle tmoin. Les degrs de libert de cette statistique sont la diffrence entre les degrs de libert du modle rel et les 2 degrs de libert du modle test. Cette statistique suit une loi du . On teste lhypothse H0 selon laquelle la variable modratrice na pas un effet significatif sur la relation entre la variable indpendante et la variable dpendante. Dans ce cas, le modle rel, o les paramtres varient librement, nest pas meilleur que le modle tmoin o les paramtres de chaque groupe sont gaux. On ne peut pas dire que les paramtres des sous-groupes sont diffrents, et par consquent, que la variable modratrice a un impact sur le lien entre la variable dpendante et la variable indpendante. On peut tester la significativit de la diffrence concernant un mme paramtre dans les groupes en fixant uniquement ce paramtre dans le modle tmoin. Bibliographie -Baron R.M. et Kenny D.A. (1986), "The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic and statistical considerations", Journal of Personality and Social Psychology, 51, 6, 1173-1182. -Baumgartner H. et Homburg A. (1996), "Applications of structural equations modelling in marketing consumer research: A review", International Journal of Research in Marketing, 13, 139-161. -Evrard Y. (1985), "Validit des mesures de causalit en marketing", Revue Franaise du Marketing, n101, 17-32.
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-Evrard Y., Pras B. et Roux E. (2000), "MARKET - Etudes et recherches en marketing", Dunod, Paris. -Gonzalez C. (2001), "Satisfaction du consommateur suite la visite dun catalogue lectronique : Impact de la lisibilit et de la stimulation", Thse de Doctorat, Universit Paris IX Dauphine. -Homburg C. et Giering A. (2001), "Personal characteristics as moderators of the relationship between customer satisfaction and loyalty An empirical analysis", Psychology and Marketing, Vol. 18, n 1, 43-66. -Hoyle R. et Panter A. (1995), "Writing about structural equation models", in Structural Equation Modeling : Concepts, Issues and Applications, Hoyle R. ed, Sage Publications, 158-176. -Le Bon J. (1998), "Contribution des vendeurs lintelligence conomique : Un essai dexplication de lintention deffort envers la veille marketing et commerciale", Thse de Doctorat, Universit Paris IX Dauphine. -Loussaef L. (2002), "La sensibilit du consommateur lorigine nationale perue des marques : Une variable modratrice de leffet de limage dun pays sur la qualit perue dun produit", Thse de Doctorat, Universit Paris IX Dauphine. -Sauer P.L. et Dick A. (1993), "Using moderator variables in structural equation models", Advances in Consumer Research, Summer, 20, 636640. -Steenkamp J. et Baumgartner H. (2000), "On the use of structural equations models for marketing modeling", International Journal of Research en Marketing, 17, 195-200. -Tanaka J. (1993), "Multifaceted conceptions of fit in structural equation model", In Testing structural equation models, Bollen K. et Scott Long ed., Sage Publications, 10-39. -Valette-Florence P. (1994), "Les styles de vie-Bilan critique et perspectives", Editions Nathan, Paris, 320 p. -West S., Fich J. et Curra, P. (1995), "Structural equation with nonnormal variables : Problems and remedies", in Structural Equation Modeling : Concepts, Issues and Applications, Hoyle R. ed, Sage Publications, 56-75.

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MAUFFRE Christian-Eric
Professeur de Marketing lISC Paris Docteur en Pharmacie

BERGER Charles
Professeur de Marketing, Communication lISC Paris ESSEC MBA, Docteur en Mdecine

Crateurs de maladies : fantasme ou ralit marketing Le disease mongering face aux enjeux de sant

Rsum En 2006, lannonce de la premire confrence internationale sur le disease mongering, ( littralement le fait de voir la maladie partout pour y apporter un remde) a bnfici dune couverture mdiatique exceptionnelle : la sant, ce bien prcieux entre tous, tait manipule par des crateurs de maladies, soucieux de vendre des mdicaments. Pire, la mdicalisation de la vie quotidienne, relaye par les abondantes communications vers les consommateurs devenait une source inpuisable de manipulations, dans une logique de profit. Larticle fait le point sur un phnomne considr par dautres comme conjoncturel et parasitaire, relayant les critiques habituelles sur lindustrie pharmaceutique. Lanalyse largie des mcanismes sous tendant lirruption dans le paysage mdical de nouvelles pathologies et de leur rponse, le rle des scientifiques, des patients et des
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institutions permet disoler les facteurs de drives, mais galement den mesurer le poids et le risque rel, face aux enjeux de sant publique. Mots cls : disease mongering, mdicalisation, Direct To Consumer, prvention, essais thrapeutiques, information mdicale, groupe de patients, industrie pharmaceutique. Abstract In 2006, the announcement of the first international conference on DiseaseMongering (literally, the practice of finding disease everywhere in order to supply a cure), received exceptional coverage from the media: health, the most precious of all gifts, was being manipulated by the illness-creators, with a view to selling their drugs. Even worse is the "medicalization" of daily life, borne on a flood of announcements to consumers, and becoming an inexhaustible source of profit-oriented manipulation. The article provides a progress report on a phenomenon that many consider to be a consequence of the economic situation and that merely repeats the usual criticisms of the pharmaceutical industry. A wider discussion of the mechanisms underpinning the incursion into the medical landscape of new pathologies and their responses, and the roles of scientists, patients, and institutions, enable the factors controlling these excesses to be identified, while also measuring their real significance and danger as regards public-health issues. Keywords disease mongering, medicalization, Direct-To-Consumer, prevention, therapeutic trials, medical information, patient group, pharmaceutical industry. Le disease mongering, un concept dactualit Du titre accrocheur de la revue Prescrire Fabriquer des maladies pour vendre des mdicaments aux nombreux relais sur les blogs et sites sant Internet, lirruption sur la scne mdiatique en 2006 du disease mongering sest faite avec une grande rsonnance.(1) Au-del des difficults de traduction, ce terme exprime le fait de voir la maladie partout, de sen faire le revendeur - le mot monger signifiant vendeur.(2) Plus prcisment pour lindustrie pharmaceutique, souvent cite lors des dbats autour de ce concept, il sagit du dveloppement ou de la promotion dune maladie pour vendre son traitement ou une molcule participant ce traitement.(3) Le terme est proche de la notion de marchage, cration du besoin avant de proposer le produit apte le satisfaire. La mercatique utilise dailleurs la mise en place dune politique de marchage propre accrotre la demande
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adresse lentreprise : cest ce que lon appelle le plan de marchage, appel aussi marketing mix. Le terme disease mongering a t forg en 1992 par Lynn Payer(4) pour dsigner le marketing de nouvelles maladies par diffrents groupes dinfluence mdicaux ou pharmaceutiques, soucieux de dvelopper ou crer une niche commerciale, en prenant exemple sur certaines phobies sociales.(5) Lexemple le plus frquemment utilis est celui du trouble bipolaire, dont la prvalence tait estime, il y a encore quelques annes aux Etats Unis 0.1%. En pidmiologie, la prvalence dune population est calcule en rapportant la population totale le nombre de cas de maladies prsents un moment donn dans une population, que le diagnostic ait t port anciennement ou rcemment.(6) Les chiffres les plus rcents parlent de 2.6 6.5%, avec une augmentation forte des donnes concernant les enfants, mais uniquement aux Etats Unis. De nombreux articles insistent de plus sur lexistence de livres pour enfants popularisant le concept Brandon and the bipolar bear (7) Le domaine du systme nerveux central et ses troubles, rgulirement le thtre daffrontements entre partisans de mouvements anti psychiatriques ou scientologues et mdecins a vu une large utilisation du terme disease mongering pour discrditer lapproche neurobiologique et les traitements mis en uvre. Si le terme de disease mongering date des annes 1990, on ne peut sempcher de faire le lien avec les propos tenus dans les annes 1970 par Ivan Illich dans Nemesis Mdicale (8) : dans les pays dvelopps, lobsession de la sant parfaite est devenue un facteur pathogne prdominant. Le systme mdical, dans un monde imprgn de lidal instrumental de la science, cre sans cesse de nouveaux besoins de soins . Illich pointait du doigt le systme mdical qui prtend avoir autorit sur les gens qui ne sont pas encore malades . Dans lunivers francophone, une autre rfrence souvent mentionne est Jules Romain avec la cration du personnage de Knock dans la pice parue en 1923 Knock ou le triomphe de la mdecine , en particulier pour la sentence les gens bien-portants sont des malades qui signorent .(9) Cependant, nous verrons plus loin que le message vhicul par la pice est plus fort, une re mdicale se cre , avec sa morale et ses aptres. Plus rcemment, le disease mongering a connu un clairage plus important, la parution du livre de Jrg Blech, en France en 2005 : Les inventeurs de maladies, manuvres et manipulations de lindustrie pharmaceutique dont le titre na pas manqu de susciter curiosit mdiatique et ractions vives sur les forums de discussion, en est le meilleur exemple. (10) En outre, la cration et la tenue Newcastle en Australie en avril 2006 dun colloque international sur le thme du disease mongering compltait la dmonstration mdiatique : anglo-saxon et international achevant la caution du concept.
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Un environnement propice : Vieillissement, mdicalisation et pauvret des pipe lines La mdicalisation de la vie quotidienne, principalement dans les pays dvelopps est un phnomne qui nest pas rcent, il a accompagn llvation du niveau de vie et le vieillissement de la population. En outre lobjectif dont parlait le Knock de Jules Romain de prvenir la maladie, sest trouv second par la loi. En effet, depuis la fin de la seconde guerre mondiale, le systme de Scurit Sociale en France tend lensemble des soins la gratuit, en adoptant un mode financement par rpartition : tous financent les maux de chacun. Mdecine scolaire, mdecine du travail, vaccinations, une mdecine prventive a bien vu le jour, relaye par de nombreuses campagnes de communication, sur les flaux combattre, les maladies vaincre. La contribution collective de la nation au financement de la sant individuelle a cr une notion de morale celle du devoir du soign . Chacun est en effet responsable devant tous de lentretien de sa propre sant et de celle de ses proches. Le parcours de soin devient obligatoire, le mdecin traitant remplace le rfrent. Dans un environnement technicit accrue, lirruption de spcialits depuis les annes 60 ophtalmologie, orthodontie, imagerie mdicale balise ce nouveau parcours. Le patient, mme sil devient de fait de plus en plus consommateur, nest plus le malade - sur lequel sacharne le sort - mais un acteur dun systme de sant, qui doit justifier de ses efforts pour prvenir ou viter la maladie. Cette culpabilit moderne se trouve dailleurs encadre par la loi dans les comportements concernant lalcool ou le tabac. Depuis quelques annes, lirruption de la notion de principe de prcaution dans le secteur de la sant publique exacerbe le dbat. Erig en principe rpublicain, il renverse lchelle des perceptions ; on interroge maintenant lactivit de lhomme sur labsence totale de risque en matire de sant et non plus sur limpact dune mesure prventive sur lactivit. Le citoyen est troubl, perdu mme car normes, dcisions ou procdures sont souvent supportes par le scientifiquement tabli . Ainsi lenvironnement est propice lmergence de concepts de sant publique : la sant tant par nature le plus grand des biens dsirables, les progrs scientifiques et mdicaux du XIXe et XXe sicle doivent progressivement vaincre les causes de mortalit. Au-del, on rejoint lanalyse d Illich chacun exige que le progrs mette fin aux souffrances du corps, maintienne le plus longtemps possible la fracheur de la jeunesse et prolonge la vie linfini .(11) La mdicalisation des actes et des pratiques sest traduite en parallle par une demande importante de traitement, ce que Faure appelle la
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 demande sociale de mdicaments, remontant au XIXe sicle et qui impose au mdecin de prescrire. Ce phnomne, constat par les observateurs des systmes de sant publique, repose sur la ncessaire justification de lacte diagnostic par une matrialisation de lchange, la prescription. Le phnomne connat ensuite une tendance entropique au fur et mesure que les dcouvertes de thrapeutiques accompagnent un approfondissement des lments de diagnostic. Lexemple rcent de la communication de lassurance maladie en France sur la consommation des antibiotiques, symbolis par le slogan Les antibiotiques, cest pas automatique traduit la demande du corps mdical dtre accompagn par une dmarche des autorits de tutelle pour rduire la pression la prescription lors des pathologies hivernales. Lacclration des changes, le rseau mondial que constitue Internet ont permis de crer une vaste circulation dinformations en particulier dans le domaine de la sant. Chaque mois, un internaute franais sur cinq consulte au moins un site consacr la sant, la forme ou la nutrition, le plus souvent des femmes et des sujets ayant un niveau d'tudes et/ou de revenus levs. Mme si la frquence des recherches diminue avec l'ge, la vie en milieu urbain tout comme l'anciennet de l'utilisation d'Internet ou de l'accs domicile ou encore un tat de sant dgrad, sont aussi des facteurs qui tendent augmenter les recherches sur la toile et donc favorisent une forme dinterventionnisme auprs des prescripteurs. La recherche mdicale et pharmaceutique semble lheure actuelle la recherche dun grand triomphe. Les traitements curatifs des grandes pathologies comme le cancer et le SIDA tardent apparatre, la part grandissante des gnriques ( 50% aux Etats Unis) indiquent que lon continue de prescrire des mdicaments ayant plus de vingt ans danciennet.Une analyse faite dans le New England Journal of Medecine, concernant les mises sur le march par la FDA (Autorit de tutelle aux Etats Unis) entre 1998 et 2002 mettait en vidence que 30 % des nouveaux mdicaments taient de nouvelles molcules et que 14 % apportaient un progrs thrapeutique jug intressant. Or le cot de mise au point dun nouveau mdicament double tous les cinq ans atteignant aujourdhui un milliard de dollars US, il semble que lindustrie pharmaceutique entre dans une phase de rendements dcroissants, selon les analystes financiers. La multiplicit des fusions ou des concentrations du secteur est lie la faiblesse des pipe-lines, rservoir des innovations du futur. Selon certains experts, le dynamisme conomique de lindustrie pharmaceutique serait plus li une meilleure politique des brevets et au choix dinvestir sur des pathologies particulires que le quau rsultat dune pure innovation. En effet, concernant les maladies infectieuses, le progrs thrapeutique passe par la cration de molcules susceptibles dviter les rsistances acquises par les agents infectieux. En outre, la mondialisation des changes sest accompagne dune protection brevetaire accrue,
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facteur permettant lindustrie dobtenir une meilleure protection des rsultats de ses recherches. Les grands espoirs de la gnomique et des biotechnologies tardent trouver leurs applications, les programmes de prvention des risques individualiss sont toujours dans les cartons. Lindustrie focalise ses actions court terme sur lamlioration du service rendu, linnovation galnique et la prise en charge des facteurs de risque.(12) Enfin au niveau de la gestion de la dpense politique, on assiste en France comme dans les autres systmes de sant des pays dvelopps une tendance la rduction rgulire du pourcentage des dpenses prises en charge par lassurance maladie pour responsabiliser les patients. En effet, partout laugmentation des dpenses de sant lie au vieillissement, la mdicalisation et la technicit accrue, lintroduction de nouvelles thrapeutiques coteuses cre une pression permanente sur les quilibres des systmes de sant. Cependant, les mesures encourageant un patient diffrer une consultation peut prsenter le risque dun traitement en deuxime intention cot dmultipli. Ceci incite bien videmment les patients vrifier que leur systme dassurance complmentaire couvre bien le facteur risque. Or ces assurances complmentaires obligatoires dans un nombre de plus en plus grand de pays fonctionnent sous le principe de lassurance : la cotisation devient fonction des risques contre lesquels on veut ou on peut se garantir. Le patient daujourdhui et de demain devient donc extrmement sensible la gestion prventive de sa sant, la socit le responsabilise, les mdias linforment et le sensibilisent, son environnement mdical et social le pousse tre proactif et la prise en charge de sa sant future se trouve li ses choix immdiats. LOMS ( Organisation mondiale de la Sant ) qui dans sa convention dfinit la sant comme un tat de complet bien tre physique mental et social, donne le nouveau champ dintervention : lre du prventif est ouvert Des intrts nombreux : problmatique des acteurs de lunivers de la sant Le disease mongering pour certains auteurs comme Mikkel Borch Jacobsen ne serait pas propre lindustrie pharmaceutique, en effet depuis longtemps dans le champ psychiatrique, des champs ont mergs : psycho-nvroses pour Freud au vingtime sicle, neurasthnie pour Beard au dix-neuvime sicle, troubles anxieux, stress et phobie sociale pour les thrapeutes cognitivo-comportementalistes.(13) Certaines chapelles mdicales peuvent donc tre tentes de fractionner lunivers psychiatrique pour y dvelopper des approches propres. Cest la suite dune active campagne de lobbying politique des associations de vtrans de la guerre du Vietnam quest apparu le
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syndrome de stress post-traumatique dans la classification psychiatrique, en le sparant de la dpression, du trouble panique et du trouble danxit gnralise. Cet exemple montre bien le fait que des groupes de patients, loin dtre uniquement des vhicules utiliss par les laboratoires, puissent trouver dans la mdiatisation une reconnaissance, qui permet la fois que leur maladie soit prise au srieux et que le tiers payant prennent en charge les frais souvent levs de traitement.(14) Lutilisation et le recours aux mdias sont souvent cits comme loutil le plus performant pour les associations la fois pour toucher les mdecins et les professionnels de sant et obtenir une coute dans la socit. Une tude mene aux Etats Unis a montr que 49 % des 535 mdecins de famille interrogs avaient reu une demande spcifique de leur patient la suite dune campagne tlvis sur une pathologie ; La moiti de ces demandes ont t juges inadquates avec le profil patient. 33% des rpondants ont considr que la publicit a amlior le rapport patientmdecin, confirmant le ressenti dune forte pression des patients pour obtenir des traitements non adapts leur pathologie ou dtromper les faux espoirs de thrapeutique miracle. Les meilleurs rsultats obtenus sont ceux concernant les conditions non prises en charge : hypercholesterolmie, diabte et qui en fait rejoignent les grandes campagnes de sensibilisation conduites en France ou en Europe. Particularit amricaine, lintense promotion des statines (mdicaments destins traiter les taux levs de cholestrol) est en train de bnficier aux noirs amricains, qui prsentent des taux de mortalit plus levs de 40 % par rapport la population blanche. Le corps mdical est souvent point du doigt pour son attitude passive face son environnement : industrie, patients, confrres. Il est vrai quune part importante des dpenses de formation, de congrs ou de colloques scientifiques repose sur le soutien de lindustrie. Pour des leaders travaillant lhpital, la ncessit de publier Publish or perish , incite sengouffrer dans toute nouvelle valuation, de publier rapidement et de relayer ensuite la publication afin dobtenir une notorit suffisante. Cependant, ces mcanismes dinfluences sont bien connus des mdecins et leur efficacit srode avec le temps. (15) Le pouvoir des mdias a pris de la force, comme la montr leffet relais des patients sur le mdecin aprs une publicit tlvise. Les supports scientifiques (revues et magazines mdicaux) qui pourraient faire preuve selon les mdecins dune plus forte dose de doute scientifique, sont largement lus car ils sont un des meilleurs moyens dinformation sur les nouveauts, dans un univers en volution permanente. De plus ils permettent aux mdecins de pouvoir faire face la vague mdia grand public. En effet, la sant demeure un
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sujet majeur pour le consommateur. Le mdecin, comme les autres professionnels de sant doit connatre, savoir, conseiller et juger. Lindustrie pharmaceutique est souvent stigmatise dans son rapport la sant, elle souffre dun problme dimage, que les campagnes de communication institutionnelle narrivent pas gommer : elle fait des profits dans le domaine sacr de la sant. Il est vrai que les rapports parfois flous entretenus avec les mdecins, les experts, voire les autorits d valuation des mdicaments aux Etats Unis accrditent lide vhicule sur les blogs dun Big Pharma dominateur. La ralit est bien plus complexe et la rglementation qui se met en place sur les essais, la communication et la promotion des mdicaments devrait fixer un cadre attendu par les diffrents acteurs. Des exemples convaincants Selon les spcialistes du disease mongering, les mcanismes de cration sont les suivants (3) 1/ Dterminer un champ favorable - prsenter des processus normaux de lexistence comme des problmes de nature mdicale : chute de cheveux, tristesse - prsenter des problmes personnels comme relevant dun champ pathologique : timidit devenant phobie sociale - prsenter des risques comme des maladies : abaisser les seuils sur lhypertension ou le cholestrol - prsenter des symptmes rares comme des maladies caches de grande ampleur : dysfonction rectile, dficit andrognique li lge, - prsenter des symptmes lgers comme indicateur de maladie grave : colon irritable par exemple 2/ Mettre en place une mthodologie - choisir le trouble, facilement reconnaissable par le grand public, touchant diffrents aspects de la vie professionnelle ou affective, les symptmes peuvent tre discrets ou svres - communiquer sur le fait que les patients atteints mconnaissant leur pathologie sont mal diagnostiqus ou mal soigns - dfinir un cadre de recherche rel entourant la pathologie vraie, en utilisant les dcouvertes scientifiques les plus rcentes - cautionner le phnomne en retrouvant dans lantiquit ou chez des personnages historiques la singularit de la pathologie - faire dmarrer la maladie de faon prcoce, dans lenfance ou pendant la phase utrine - associer le nec plus ultra de la science moderne, quipe anglo-saxonne, modle animal, imagerie mdicale, articles et publications dans des revues prestigieuses, marqueur biologique, chelle diagnostic rendant lanalyse prcise difficile pour un non-spcialiste
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- crer une association de patient, un site ou des blogs sur Internet, susciter une confrence internationale sur le thme 3/ Mettre en place un mdicament ou un traitement efficace. Bien entendu, les diffrents acteurs de ce systme ( industriels, association de patients, mdecins, fondation pour la sant, pouvoirs publics) peuvent tre un moment ou un autre de bonne foi, en pensant rellement assurer la promotion de la sant et assurer une approche prventive dune maladie perue comme grave. Car la frontire est parfois floue entre pathologie vraie et mise en place par un stratge dune opration marketing. Nous naborderons pas les tentatives possibles dutiliser des problmes communs comme la mnopause, la diminution du dsir sexuel chez la femme (qui toucherait 43% des femmes selon certaines publications), les jambes sans repos ou la standardisation des comportements humains en utilisant les classifications utilises par les psychiatres, souvent cits dans les articles sur le disease mongering car le problme est plus souvent celui de linterprtation et du relais mdiatique que nous avons prcis plus haut. Un exemple connu est celui du Zyprexa ( olanzapine), commercialis pour traiter les accs maniaques et bnficiant du support dune campagne tlvise finance par Eli Lilly sur les troubles de lhumeur. A la mme priode, le laboratoire effectuait des essais cliniques sur lutilisation du produit dans les troubles de lhumeur comme thymorgulateur. Ce terme ne fait pas lunanimit parmi les psychiatres, car il a dcrit des produits utiliss comme traitement des pisodes maniaques, puis tendu aux antipsychotiques. Cependant, les essais cliniques semblent permettre denvisager cet usage sur le court terme. On assiste ensuite un glissement vers une prescription de longue dure o dautres fabricants de mdicaments antipsychotiques ont entrepris les dmarches pour faire enregistrer la nouvelle utilisation vise prventive. Les tudes qui sous tendent la demande sont limites aux formes les plus graves de la maladie, un dixime des cas environ. Lanalyse dtaille de ltude ayant servi tayer la demande montre que lessai na dur quun an et que les rechutes larrt du traitement sont sans doute des symptmes de sevrage. Il pourrait ne sagir cependant que de simples et classiques problmes de mthodologie dessais cliniques, la ncessit dun essai complmentaire de dure prolonge, avec de nouveaux critres de recrutements est envisageable. Le grand souci a t en fait laugmentation norme des diagnostics de troubles bipolaires chez les enfants aux Etats Unis. (16) Des prescriptions se font pour des enfants dge prscolaire, uniquement l-bas, car ces troubles ne sont pas reconnus ailleurs, napparaissant que trs rarement avant ladolescence. Le risque est grand souligne Healy car le diagnostic se fait sur les dires des parents, sans pouvoir tenir compte du contexte de longues journes de travail, du rejet des enfants difficiles . Est-ce que les mdicaments sont l pour faire face un problme de comportement ?
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Un phnomne conjoncturel, une conceptualisation marketing Lirruption aux Etats Unis en 1997 des publicits pharmaceutiques visant le consommateur ou DTC Direct to Customer a vu fleurir les publicits. Le budget publicitaire du laboratoire Merck lpoque du lancement du Vioxx ( anti inflammatoire) dpassait celui de Pepsi Cola avec 160 millions de $. Limit aux Etats Unis et en Nouvelle Zlande, la possible extension du phnomne au Canada et lUnion europenne a fait se multiplier les tudes dimpacts sur le sujet. Dans ces pays, le seul type de communication possible est le soutien des associations ou des fondations. Ce nouveau type de relations est suivi en dtail par le congrs amricain qui a remarqu une croissance de 20 % entre 2003 et 2004 pour les 1.47 milliards de $ dpenss par les 33 socits pharmaceutiques pour les soutiens aux professionnels educational grants . Le formidable succs commercial du mdicament Zyprexa ( Eli Lilly), soutenu par un spot tlvis en 2002, encourageant les spectateurs aller sur un site Internet pour y rpondre un test sur les modifications et les troubles de lhumeur, et lapporter leur mdecin pour en parler, a t analys en dtail. Outre leffort rel pour informer les personnes ne sachant pas quelles souffrent dune maladie psychiatrique grave, il existait un risque de pousser les spectateurs considrer toute fluctuation de lhumeur comme symptme dune maladie grave, ncessitant un traitement mdicamenteux de longue dure. Or nous avons vu prcdemment les limites scientifiques de la gnralisation systmatique de ce type de traitement. Les ractions de lopinion face cette sensibilisation sont contrastes, en effet une tude rcente faite aux Etats Unis montre que 43 % des adultes interrogs pensent que les dons de lindustrie pharmaceutique auprs des associations de patients ou les fondations sont destins augmenter le nombre dutilisateurs de leurs mdicaments, seul 21 % pensent quil sagit dune implication relle pour soutenir les projets supports par les associations. Les couvertures mdiatiques sont moins favorables lors de la prsentation de projets de soutien des associations et certains journalistes scientifiques mentionnent le risque dun effet de reflux massif des soutiens aux fondations. Conscientes de cet impact ngatif, dj des socits comme Bristol Myers Squibb ou Pfizer simposent un moratoire afin que le mdicament soit mieux connu des mdecins avant que la communication DTC dbute. (moratoire dun an pour BMS, six mois pour Pfizer). Le congrs amricain travaille sur le projet dun moratoire obligatoire de deux ans. Ces lments rejoignent les travaux de lassociation des fabricants, qui ont pris conscience du besoin de responsabilisation des fabricants et proposent dlargir laspect dducation et de formation des mdecins et une rigueur accrue dans les messages. Cette prise de conscience gnralise indique
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bien un mouvement rapide, semblant laisser le disease mongering comme un concept marketing dune poque. Phnomne la mode, on trouve maintenant sur www.Newstarget.com un moteur de cration de maladies inspir du DSM-IV de lassociation psychiatrique amricaine, vritable outil de classification internationale, utilis par les psychiatres pour diagnostiquer et classer les troubles psychiatriques ; Ce moteur, capable de produire plus de 73 000 noms de maladies, est complt par un modle linguistique avanc donnant des dtails sur la maladie invente. On trouve ainsi le Somnambulisme avec dysfonction rectile, le syndrome maniaque avec inquitude ritrer didentit Ce moteur resterait une blague de plus sur Internet, sil navait trouv une illustration tonnante. En avril 2006, plusieurs journaux reprenaient linformation concernant Le Trouble Dysphorique du Lundi Matin (TDLM) qui comme chacun sait constitue un Problme Majeur de Sant Publique (PMSP) dans les pays industrialiss. Ce formidable canular, poisson davril de nouvelle gnration, sintressait la fatigue et la lassitude de celui qui retravaille un lundi matin ! Lhabillage pseudo-scientifique de lensemble, les rfrences fantaisistes et internationales ont permis aux auteurs de la farce de pointer du doigt la fois le manque desprit critique des journalistes et le formalisme de la communication mdicale. Cela marque aussi laspect trs conjoncturel du disease mongering comme concept. Une prvention enfin considre Un rsultat tonnant a suivi la publicit faite sur le nouveau vaccin destin traiter le cancer du col de lutrus. On sest aperu aux Etats Unis que les femmes dorigine vietnamienne avait cinq fois plus de risque de prsenter ce type de pathologie, grce aux interrogations suscites auprs des mdecins traitants. Au niveau de lOMS, la prvention fait partie des projets majeurs pour le XXIe sicle, lexemple de la lutte contre les maladies cardiovasculaires lillustre. LOMS a dfini les facteurs de risque, les comportements adopter (type de corps gras, augmentation de la consommation des omga 3, fruits et grains entiers, diminution des aliments trop sucrs ou sals). Les actions des pays dmarrent : diminution des quantits acceptables de sel dans les produits manufacturs pour le Royaume Uni, basculement de lhuile de palme vers lhuile de soja lle Maurice La mdecine prventive a dmontr son efficacit en France avec la mise en place de grands programmes comme la vaccination. Aujourdhui, la prvention va passer autant par le relais des campagnes nationales sur de grands thmes, par exemple le dpistage du cancer du sein, que par un meilleur diagnostic et traitement de pathologies
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rencontres en mdecine de ville. Ainsi lapparition de troubles de lrection chez lhomme entre 40 et 50 ans peut permettre une sensibilisation et un traitement rduisant le risque de complications cardiovasculaires, cette situation se trouvera gre plus facilement en mdecine de ville.

Conclusion En 2006, lannonce de la premire confrence internationale sur le disease mongering, bnficiait dune couverture mdiatique exceptionnelle ; la sant, ce bien prcieux entre tous tait manipule par des crateurs de maladies, soucieux de vendre des mdicaments. Pire, la mdicalisation de la vie quotidienne, relaye par les abondantes communications vers les consommateurs devenait une source inpuisable de manipulations, dans une logique de profit. Lanalyse du mcanisme de cration de maladie met en vidence une stratgie marketing particulire, optimisant les facteurs dinfluences connus et sappuyant sur la rapidit actuelle des changes pour obtenir une parfaite coordination du mix media, ce qui explique en partie limpact le plus important aujourdhui aux Etats Unis Le succs commercial est li au fait que la maladie est accepte par la conscience collective, ce qui justifie que patients et assurance maladie payent. Cependant, le disease mongering pourrait ntre quun phnomne conjoncturel parasitaire, certes surfant sur un besoin viscral de bien-tre de notre socit, mais rapidement dstructur par les acteurs de sant : mdecins prudents, patients informs et journalistes critiques. Alors la politique de prvention, dtection et prise en charge, pourra saffirmer, avec le soutien de ces mmes acteurs et des fondations pour la sant qui seront au XXIe sicle le relais des Etats. Sources www.diseasemongering.org/ en.wikipedia.org/wiki/Disease_mongering bmj.bmjjournals.com www.newstarget.com/disease_mongering.html Bibliographie 1. Moynihan R, Henry D (eds). A Collection of Articles on Disease Mongering. PLoS medicine, 2006. Fulltext. 2. Moynihan R, Heath I, Henry D. Selling sickness: the pharmaceutical industry and disease mongering. BMJ 2002;324:886-91. PMID 11950740.Fulltext
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3. Vince Parry, The art of branding a condition , Medical Marketing & Media, Londres, mai 2003 4. Lynn Payer, Disease-Mongers : How Doctors, Drug Companies, and Insurers Are Making You Feel Sick, John Wiley & Sons, New York, 1994. 5. Moynihan R. Scientists find new disease: motivational deficiency disorder. BMJ 2006;332:745. Extract. 6. Harris M, Chandran S, Chakraborty N, Healy D. The impact of mood stabilizers on bipolar disorder: the 1890s and 1990s compared. Hist Psychiatry. 2005 Dec;16(Pt 4 (no 64)):423-34. 7. Burton B. People are easily duped about new diseases, conference is told. BMJ 2006;332(7547):932. Fulltext 8. Illich I, La Nmsis Mdicale, Seuil,1975 9. Romain J ,Knock ou le triomphe de la mdecine , ,1923 10. Blech J,Les inventeurs de maladies :manuvres et manipulations de lindustrie pharmaceutique, 2005 Editions Actes Sud, ISBN 2-7427-5527-6 e e 11. Faure O, Histoire et mdicament au 19 et 20 siecles, ouvrage collectif Ed Glyphe,2006 12. Pignarre P, Le grand secret de lindustrie pharmaceutique, La Dcouverte, 2002 13. Borch-Jacobsen M,Usagers de thrapies et producteurs de maladies in la psychothrapie lusage des usagers (colloque )13 Octobre 2006 14. Das AK, Olfson M, Gameroff MJ, Pilowsky DJ, Blanco C, Feder A, Gross R, Neria Y, Lantigua R, Shea S, Weissman MM. Screening for bipolar disorder in a primary care practice. JAMA. 2005 Feb 23;293(8):95663. 15. Healy D, le marketing de la sant mentale : la psychiatrie sous lemprise des labos New scientist via Courrier international 2006, 820. 16. Stephen Barlas and Psychiatric Times staff (2006-04-16). Psychiatric Profession Current Target of Citizens Commission on Human Rights. CCHR. Retrieved on 2007-06-03.

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Marc MORIN
Responsable du Ple de Recherche Entrepreneuriat Management Docteur dEtat en sciences conomiques, Docteur en sciences des organisations

Le marketing des ressources humaines : phnomne de mode ou nouvelle mthode de travail en GRH ?
Rsum Larticle a pour objet dapporter des lments de rponse la question de savoir si le marketing des ressources humaines, expriment par plusieurs entreprises en France depuis quelques annes, participe davantage dun phnomne de mode, destin pour lessentiel disparatre plus ou moins rapidement, ou sil sagit dun ensemble de techniques effectivement utiles au directeur des ressources humaines. Auquel cas, le primtre des tches qui est le sien, au sein des fonctions de gestion des ressources humaines des firmes, tendra dans lavenir slargir pour inclure partiellement des actions, et comptences, qui appartenaient plutt jusqu prsent la fonction de marketing. Plusieurs facteurs lourds semblent en effet peser sur cette volution possible. Comme le montre une tendance actuelle externaliser en tout ou partie les fonctions de recrutement, nombre dentreprises confient des organisations extrieures le soin dorganiser certains recrutements, mais aussi celui den assurer les risques. Or, lincertitude des recrutements pourrait tre accentue demain du fait de plusieurs raisons conomiques, sociales, technologiques et institutionnelles convergentes. Lacclration du progrs technologique ; la mondialisation et lintensification de la concurrence ; les changements de mentalits, allant de pair avec laffaiblissement de la valeur travail et la baisse dattractivit de certains mtiers et de certaines organisations ; le dveloppement dun salariat multiculturel, renvoyant des styles de vie socioculturels diversifis ..., font ainsi partie des facteurs lourds qui rendent les stratgies dattraction, de motivation et de fidlisation des salaris potentiels, et des salaris dj intgrs, beaucoup plus complexes que par le pass. Le vieillissement plus rapide des mtiers et comptences, la raret relative de certains profils, les attentes des salaris modernes dont celles dquit et
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dthique ... impliquent alors la recherche active et offensive de profils et comptences plus difficiles dcouvrir, ainsi que des stratgies dfensives plus labores pour conserver ces derniers. Ce qui revient, compte tenu de limportance du capital humain comme facteur primordial de comptitivit dans les entreprises modernes, autoriser ou non des stratgies permettant de gagner, voire simplement de conserver, les avantages concurrentiels acquis. Lobjet de larticle est de chercher, sur cette base, explorer lavenir possible des techniques de marketing applicables par les entreprises sur des plans tout la fois externe et interne. Pour sadapter ces volutions, les organisations pourraient en effet chercher diminuer les cots unitaires du recrutement, et les incertitudes des procdures traditionnelles correspondantes, par lutilisation de techniques visant attirer massivement des candidats dj segments et cibls . Dun point de vue interne, sur la base des sociogrammes permettant une premire approche des besoins dsirs des salaris, elles pourraient par exemple mettre en place des systmes de rmunration la carte . Aprs avoir dfini le statut de ces nouvelles techniques, dans le champ des outils couramment utiliss par le management des ressources humaines, larticle sinterroge sur leurs utilits et avantages conomiques respectifs possibles, et sur les freins qui pourraient en affecter lutilisation par les entreprises. Abstract The article seeks to provide some answers to the question of whether the marketing of human resources, attempted on a trial basis by a number of French companies over the last few years, is more of a fashionable phenomenon, essentially ephemeral in nature, or whether it comprises a set of techniques of real use to a Human-Resources Manager. If so, the scope of the tasks that fall under the HR Manager's responsibility, within a firm's human-resources management functions, will in future tend to expand to include some of the actions and skills that have hitherto belonged to the marketing function. In practice, several major factors appear to weigh upon this possible development. As demonstrated by the current trend towards outsourcing all or part of the recruiting function, many companies now entrust to outside organizations the task of arranging certain recruitments, and also of taking on its risks. In the near future, the uncertainties of recruiting could be increased by the coming together of a number of economic, social, technological, and institutional factors. The acceleration of technological advances; the globalization and intensification of competition; changes in people's attitudes, accompanied by a weakening of "work-value" and a
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decline in the attractiveness of certain occupations and particular firms; the development of a multicultural workforce reflecting diverse socio-cultural lifestyles, etc., are all significant factors that are making it much more complicated than in the past to design strategies to attract, to motivate, and to retain potential employeesand also those already employed. The accelerating obsolescence of occupations and skills, the relative scarcity of certain career profiles, the expectations of modern employees especially regarding fairness and ethics, etc., now imply an active and aggressive search for hard-to-find profiles and skills, as well as more elaborate defensive strategies to retain such employees. In view of the importance of human capital as a fundamental factor in the competitiveness of modern companies, this amounts to deciding whether or not to authorize the use of strategies that enable the acquisition, or simply the retention, of the associated competitive advantages. The aim of the article is to examine, based on the preceding analysis, the possible future of marketing techniques that companies might apply both internally and externally. To adjust to these changes, the organizations could in fact seek to reduce the unit costs of recruitment, and the uncertainties of the corresponding traditional procedures, by using techniques aimed at presenting overwhelming attractions to candidates who are already selected and targeted". From an internal point of view, on the basis of sociograms providing a first approach to the "needs and desires of employees, they could for example establish " la carte" compensation systems. After defining the status of these new techniques among the field of tools currently employed by human-resources management, the article examines their respective possible usefulness and benefits, and the disincentives that could affect their use by companies. Introduction La question que nous cherchons clairer dans cet article est de savoir si le marketing des ressources humaines, dapparition relativement rcente en France, et qui y a dj concrtement donn lieu plusieurs initiatives concrtes de la part de diverses organisations, peut tre considr comme fournissant un ensemble doutils participant dune mode, ou sil sagit, vritablement, doutils de nature renouveler les mthodes gnralement utilises par les fonctions de gestion des ressources humaines dans les entreprises. Dans le premier cas, linstar de plusieurs outils de gestion, prsents comme tels mais dont les capacits heuristiques et pratiques se rvlent limites, ces nouvelles techniques nauront quune dure de vie phmre. Dans le second cas, les pratiques dentreprises finiront par les slectionner comme pouvant tre considres comme des techniques pertinentes pour attirer, intgrer et fidliser les salaris. Et le mtier mme
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de DRH, dont les tches sont en gnral assez clairement dfinies par les segments des sciences de gestion sintressant la gestion des ressources humaines, pourrait voluer, dans la foule, en intgrant de nouvelles pratiques faisant appel aux techniques de marketing dans leurs dimensions tout la fois stratgiques et oprationnelles. Pour avancer dans la formulation dune rponse, ce texte sera organis selon trois grandes parties. Aprs avoir dgag les grandes raisons conomiques et sociales qui peuvent conduire, depuis quelques annes, certaines organisations pratiquer le marketing des ressources humaines, la premire partie aura recours une typologie des grands outils de psychosociologie quutilisent en loccurrence les auditeurs en GRH. Elle permettra de prciser la problmatique du partage entre les outils en gestion des RH, qui sont affects de phnomnes de modes, et ceux qui rsistent lusage et au temps. La deuxime partie sera consacre distinguer les principaux apports des techniques de marketing la GRH. Ainsi des techniques externes, qui visent attirer des salaris potentiels en segmentant le plus prcisment possible les cibles salariales , et des techniques internes proposant de sappuyer notamment sur des sociogrammes salariaux afin, selon les besoins dsirs des individus, de modeler les diffrents objets du rapport salarial (lments de rmunration, du contrat de travail ...) selon les profils obtenus. La troisime partie de ce travail cherchera enfin dgager les facteurs qui peuvent freiner, ou au contraire accompagner, lventualit du dveloppement du marketing de la RH. La possibilit que ces techniques revtent des formes phmres est mettre en rapport avec une certaine mythologie, dveloppe par plusieurs firmes, qui en viennent comparer implicitement lintrieur dune organisation un systme dans lequel offres et demandes salariales pourraient, en quelque sorte librement et sans contraintes, se confronter les unes aux autres pour engendrer des rformes convenant aux prfrences des deux parties. Lutilit de ces techniques doit tre lie aux avantages conomiques quelles peuvent gnrer dans le contexte conomique et socioconomique actuel. Quant aux formes externes de ces techniques, il sagit notamment de la possibilit de sadresser massivement un public de salaris potentiels en diminuant les cots unitaires du recrutement, et en rduisant par des positionnements corrects lincertitude des recrutements. Quant leurs formes internes, ce sont l des mthodes qui pourraient certainement permettre de dynamiser les motivations dans un contexte conomique o la qualit des produits est manifestement devenue un instrument majeur de comptitivit des firmes.

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Les grilles doutils en audit et management des ressources humaines et les spcificits du marketing des RH Il est probable que, dans les annes venir, de nouveaux mtiers vont se crer et se dvelopper dans le champ de la gestion des Ressources Humaines (RH). Soit quils fassent dj partie des Fonctions de Gestion des Ressources Humaines (FGRH) des firmes, et soient appels se dvelopper encore. Soit quils apparaissent comme nouveaux, notamment en empruntant ventuellement certaines pratiques, et partant certaines comptences, dautres fonctions traditionnelles des entreprises. Les actions de communication, internes et externes, qui entrent dans ce que lon nomme aujourdhui le marketing des Ressources Humaines ou RH, en font partie. Un des premiers ouvrages franais, ouvrant la voie dans ce domaine en respectant certains critres dobjectivit et de dmonstration, porte notamment en sous-titre lintitul Attirer, intgrer et fidliser les salaris (Liger, 2004). Lauteur y met en particulier laccent sur les effets du creux dmographique, entranant des pnuries croissantes de personnels ; sur la modification des valeurs travail entre les gnrations, et le dveloppement notamment de valeurs individualistes contredisant certaines valeurs de comptition sociale et deffort ; et sur les images ngatives que revtent certains mtiers qui ne parviennent plus attirer suffisamment de candidats (p. 23). Il rappelle galement que le march du travail europen, en particulier, est devenu de plus en plus concurrentiel, et pose des problmes de recrutement aux firmes franaises dans la mesure mme des rmunrations plus attrayantes pratiques dans certains secteurs par plusieurs entreprises de lUnion europenne (p. 13). La dfinition quil donne du marketing de la RH est la suivante : Cette nouvelle approche de la relation salari/entreprise consiste considrer les collaborateurs, prsents ou potentiels, comme des clients, au sens le plus noble. Il sagit dappliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour : - attirer des candidats, les recruter et bien les intgrer, - fidliser des collaborateurs impliqus. Et au final, grce notamment des innovations sociales, des innovations dorganisation, dvelopper une relation durable et de plus en plus individualise avec les collaborateurs, faire de lentreprise un employeur attractif, et de son nom une vritable marque, associe de vraies valeurs ... (Liger, 2004, p. 10). On peut noncer comme suit, en les dveloppant et en y ajoutant nos propres rflexions, les principales thses dfendues dans ce livre. Le creux dmographique, dans lequel la socit franaise est entre depuis 2005 va en particulier, aussi bien dans les organisations prives que publiques, exiger le dveloppement de pratiques de recrutement offensives en direction dun public de candidats potentiels constitu de
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gnrations plus jeunes. Les gnrations nouvelles, nes avec les rebonds de la socit de consommation, avec lacclration de la mondialisation et du progrs technologique (et en particulier celui des NTIC), mais aussi avec la persistance dun chmage de masse, et dun taux important de sous-emploi allant de pair avec la multiplication de contrats de travail atypiques, rompant avec les normes du CDI (CDD, temps partiels, intrim et contrats stages subventionns), forment de ce point de vue ce que lon appellerait, en marketing, un public, voire une cible spcifique. Ils se caractrisent en effet, concernant la place relative que le travail occupe en moyenne dans leur vie, selon la perception quils en ont, par des valeurs a priori sensiblement diffrentes de celles de leurs ans. Certains auteurs avancent lide d affaiblissement de la valeur - travail pour exprimer lide selon laquelle les gnrations les plus jeunes sont, en moyenne, davantage demandeur dun rquilibrage entre la vie professionnelle et la vie familiale. Ils tendent en ce sens tre plus nombreux accorder relativement moins dimportance une vie professionnelle volontiers centre sur la recherche de davantage davoir et de statut, avec la contrepartie de lacceptation dune certaine discipline au travail, voire du stress de la comptition sociale, et a contrario davantage dimportance la vie personnelle fonde sur des valeurs diffrentes, en particulier de proximit sociale, et dexpression des besoins et dsirs personnels. Les techniques de marketing permettraient alors notamment de renouveler, dans leur direction les actions de la firme cherchant rendre son organisation et sa culture plus attractives. Paralllement, lconomie franaise est entre globalement, depuis approximativement 2005, dans une phase de creux dmographique extrmement important. Lequel va entraner, dans les annes venir, des sorties massives des salaris des entreprises partant la retraite. Certaines tudes conomiques font notamment tat de dparts allant, de 2005 2020 inclus, denviron 90 000 personnes en moyenne annuelle, ce qui diminuera dautant la population active disponible. Lappel au dveloppement quantitatif de techniques de recrutement offensives va donc tre particulirement puissant. Dautant plus que certaines entreprises connaissent dj, et connatront davantage pour plusieurs raisons, dans certains secteurs dactivit, des pnuries de main duvre et de comptences trs importantes. Lintensification dune part de la concurrence, notamment lie la mondialisation et linterpntration croissante des conomies, lvolution dautre part des mentalits, qui va de pair avec un phnomne de dvalorisation de certains mtiers jugs notamment moins porteurs de distinction sociale et davenir, contribuent en effet brouiller en quelque sorte le message de diffrenciation de certaines organisations. Les firmes des mmes secteurs dactivit prouvent autrement dit, dans une socit
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tendant par ailleurs tre sature de signes et de messages publicitaires varis, des difficults se diffrencier les unes des autres en faisant valoir les avantages spcifiques que peuvent offrir leurs mtiers, leurs structures et leurs cultures. Limage ngative de certains mtiers et certaines filires, qui nattirent plus (toutes choses gales par ailleurs et indpendamment en particulier des problmes de formation), va alors de pair, dans une socit caractrise par le chmage de masse, avec le paradoxe de pnuries importantes de forces de travail dans certains secteurs. Dautres facteurs que ceux cits par P. Liger militent toutefois, notre sens, pour un renouvellement des techniques de recrutement qui passerait notamment par le marketing des RH. Lacclration considrable du progrs technique fait en particulier que le rythme dapparition de mtiers nouveaux, et de disparition des mtiers anciens, a augment durant ces dernires annes de faon spectaculaire. Des travaux conomiques reconnus font tat aujourdhui, en lespace dune anne, denviron 15 % demplois crs et paralllement denviron 15 % demplois dtruits. Ce qui donne le chiffre, chaque jour ouvrable en France, denviron 10 000 emplois crs et 10 000 emplois dtruits (Cahuc & Zylberberg, 2005, p. 19). La logique de ces destructions est clairement lie aux pousses du progrs technologique qui, pour se rfrer la thorie des grappes technologiques de J. Schumpeter, constitue un moteur essentiel des volutions conomiques. Et ce, dans la mesure o la concurrence nest pas seulement alimente par la recherche des prix les plus bas par les entreprises, mais par le fait que certaines entreprises sapproprient plus vite que dautres, en tant rapidement imites, des innovations technologiques quelles transforment en innovations commerciales rentables. Les NTIC, soit le mariage des trois technologies antrieurement distinctes que sont les tlcommunications, laudiovisuel et linformatique, est de ce point de vue aujourdhui un moteur concurrentiel qui, dune puissance exceptionnelle, constituent un dfi pour la structure des emplois et les institutions existantes qui ne sy adaptent quavec retard. Limage des mtiers nest donc pas seulement brouille par la concurrence, et la transformation des valeurs sociales. Cest le rythme dvolution mme du progrs technique et des mtiers, et le rythme dadaptation des structures organisationnelles et institutionnelles, qui sont aussi en cause. Il en rsulte un appel galement trs puissant des procdures de recrutement qui sadapteraient au rythme dobsolescence acclre de certains mtiers ou, pour certains dentre eux, aux manires de les exercer. Face la raret relative de certaines franges de main duvre, lutilisation de techniques offensives dattraction vocations plus massives pourrait, de ce point de vue, tre porteuse davantages conomiques non ngligeables pour les firmes.

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On peut par ailleurs considrer que, malgr limportance du chmage, laugmentation des niveaux de vie, des niveaux dducation, des sensibilits sociales, de la conscience politique ..., font que les attentes globales des salaris et futurs salaris, lgard des entreprises, sont en moyenne plus exigeantes et plus varies que par le pass. J. M. Peretti met en particulier en vidence, dans les organisations actuelles, trois attentes fondamentales de ces derniers (2003, p. 24 et suiv.). Celles dquit, les salaris tant sensibles aux rapports quils peroivent et jugent comme quitables (lgitimes) entre lensemble de leurs contributions et celui de leurs rtributions. Chaque salari labore alors, selon la thorie de lquit dj ancienne en sciences des organisations, un rapport Contributions / Rtributions (C / R) pour lui-mme. Puis, il le compare avec ceux des autres salaris, lintrieur de lorganisation puis lextrieur de celle-ci dans les structures appartenant au mme secteur dactivit. Celles demployabilit, ces derniers revendiquant notamment des formations de nature leur permettre de conserver un tat de comptences valorisables, en un certain laps de temps, sur le march du travail correspondant en cas de perte demploi. Celles enfin dthique, qui entranent en particulier, dans certaines entreprises, le dveloppement des accords et mesures de Responsabilit Socitale de lEntreprise (RSE). Lesquels traduisent en particulier le dveloppement de nouvelles exigences en matire de pratiques juges thiques de la firme (discrimination, pollution ...). Les techniques de Marketing RH peuvent aussi, de cet autre point de vue, aider attirer et intgrer des candidats potentiels, a priori davantage rticents ou critiques et quil est plus difficile de convaincre. La question pose dans cet article est celle de savoir si le marketing des RH, qui a dj concrtement donn lieu plusieurs initiatives de la part de diverses organisations (en termes de publicits, dvnementiels, de communication institutionnelle ...), peut tre considr comme un outil participant dune mode, ou comme une vritable technique innovante. Dans le premier cas, il sagira dun outil phmre. Dun usage en fait superficiel, qui naura pas vraiment davenir car ninduisant pas des pratiques allant dans le sens de relles innovations et transformations en profondeur des pratiques managriales des FGRH. Dans le second cas, il sagira dun outil de nature renouveler effectivement les mthodes, gnralement utilises par les FGRH, pour attirer, intgrer et fidliser les salaris. Le temps et lusage le slectionneront en quelque sorte en tant quoutil efficient et prenne. Ce qui implique dans cette hypothse que le DRH soit amen, dans les annes venir, faire lapprentissage et lacquisition de comptences qui relevaient davantage, jusqu prsent, des fonctions de marketing et de communication de la firme. Avant dexaminer les implications de lutilisation des mthodes de marketing sur les techniques et pratiques de management de la RH, il convient tout dabord de se reprer parmi les diffrents outils utiliss par la FGRH, selon
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leur porte en particulier scientifique eu gard au champ des sciences de gestion. Les grilles de rfrence Les apports en particulier de la psychosociologie au management, et singulirement la rflexion concernant la gestion des RH, et le fonctionnement des FGRH dans les organisations, sont naturellement nombreux. Plusieurs outils, que lon peut classer selon leurs degrs doprationnalit immdiate , ou encore selon leurs capacits sadapter en quelque sorte rapidement, dans des situations matrielles varies, la rsolution de problmatiques managriales concrtes, sont clairement influencs par ces divers courants. Dans le champ des sciences de gestion, certains auteurs ont considr que le poids mme des instruments utiliss tait considrable. De ce point de vue, la conception dominante de la gestion des ressources humaines, telle qu'elle est gnralement vhicule par les consultants et une large frange de la littrature spcialise (Brabet et alii., 1993), considre que la GRH relve souvent dun modle instrumental . Que cest, autrement dit, l'entreprise en tant quinstrument rationnel de production qui a en quelque sorte model elle-mme, pour une part dterminante, les outils quelle utilisait afin de grer concrtement les hommes et les forces de travail dans lorganisation. Et que le modelage de ces outils, en produisant des instruments qui taient en quelque sorte slectionns dans la dure par des utilisations exigeantes, produisait terme des instruments plus ou moins phmres en fonction notamment de leurs distances conceptuelles aux vnements et phnomnes. Ces outils peuvent donc tre classs eu gard leurs capacits heuristiques et explicatives. Les outils psychologiques en particulier, qui sont rgulirement utiliss dans le champ du management des ressources humaines, sont en ce sens des outils qui correspondent en quelque sorte dabord lpistmologie de lentreprise, apprcie travers les exigences dadaptation et de rsolution des problmes managriaux pratiques de cette dernire. Aubret & Gilbert proposent notamment, dans cette perspective, un regroupement des apports de la psychologie et de la psychosociologie lentreprise en trois catgories. Ce regroupement distingue, en allant en quelque sorte du plus immdiat et du plus pratique, au plus thorique et gnrique : - Les aides la gestion oprationnelle, - Les instruments d'analyse, - Les modles normatifs.

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Les aides la gestion oprationnelle sont des instruments immdiatement produits et faonns par l'entreprise. En tant quoutils ayant une vocation laction immdiate, et la diffrence des instruments d'analyse, ils sont destins prparer directement les dcisions oprationnelles, et ne sont pas immdiatement tourns vers la cognition au sens large. Ou encore vers la connaissance, et donc la comprhension et linterprtation en profondeur des diverses donnes et variables qui, pour lessentiel, composent et expliquent dans leur diversit les modles organisationnels de management de la RH. Essentiellement mis au point par les praticiens, ces outils sont aussi fortement diffuss dans les entreprises, et naturellement plus faciles modifier dans la mesure o ils sont soumis, plus que les autres, aux contraintes immdiates de l'action. De fait, ils tendent se renouveler assez vite dans le temps. Les instruments d'analyse sont, quant eux, consacrs l'tude des situations de gestion et regroupent les tableaux de bord, les mthodes de diagnostic, les mthodes qui s'appliquent aux problmes d'valuation et de choix ... Ntant pas destins comme les premiers agir directement sur les situations, ils s'appliquent davantage au traitement des informations qui va permettre, ensuite, la mise en place de plans daction. Forgs la plupart du temps par des consultants spcialiss, ils tendent apparatre et disparatre en fonction de l'volution des besoins des entreprises, et aussi de celle des offres commerciales des cabinets de conseil. Les modles normatifs, enfin, n'ont pas d'action directe et immdiate sur le contexte. Pour autant, ils guident activement le gestionnaire en intervenant plus gnralement pour prescrire et structurer, y compris au plan stratgique, et pour contrler les plans et actes de gestion. Les modles normatifs, galement nomms prescriptifs, sont en dautres termes les plus chargs en connaissances et les moins directement opratoires. Conus gnralement par des enseignants-chercheurs, ou par des consultants travaillant dans des organismes ayant une activit d'tude, ils sont plus longs et plus difficiles promouvoir. Mais leur cycle de vie est, en mme temps, plus tendu et ils tendent influencer gnralement, durant une priode de temps donne et relativement tendue, les formes moyennes de management. Le tableau suivant permet dtablir une typologie de ces diffrents outils. Il permet en mme temps de distinguer les outils qui possdent une forte charge en connaissances au sens o, ayant en quelque sorte t slectionns par plusieurs annes dapplications, ncessairement exigeantes au niveau des organisations, ils ont acquis un statut thorique
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qui permet de les rutiliser dans des situations varies. Le propre des outils et schmas dexplications durables tant en quelque sorte de ramasser un grand nombre de faits, et phnomnes, en des temps et des lieux diffrents. De dcouvrir des invariants, qui par dfinition ne se modifient pas, a fortiori rapidement, dune situation organisationnelle une autre et au moins court terme. Ces explications accdent par l mme, travers le jugement des diverses communauts scientifiques concernes, au rang de modles explicatifs en profondeur .
Exemples d'instruments de GRH faisant appel la psychologie
Sousfonctions Ensemble de la GRH Recrutement Modles prescriptifs Modles d'analyse prvisionnelle des ressources humaines Processus types de recrutement Instruments d'analyse Mthodes d'audit des ressources humaines Aide la gestion oprationnelle Rpertoire des mtiers

Gestion des carrires

Formation

Information, communication et relations sociales communication Systmes de suggestions Hygine, Dmarches sociotechniques Mthodes d'analyse scurit et d'introduction des des conditions de travail conditions amnagements du temps Mthodes d'valuation de de travail de travail la charge de travail

Tests Questionnaire d'embauche Entretiens structurs Essais professionnels Parcours types Schma-type de dfinition Fiche d'apprciation Filires promotionnelles des fonctions d'un nouvel embauch Demarches d'apprciation du potentiel Support d'apprciation Mthodes d'evaluation de l'entretien annuel du personnel Bilans de carrire Plans de remplacement Schmas des oprations Mthodes d'analyse des Support d'valuation d'un stage mettre en uvre pour besoins de formation laborer un plan de Mthodes d'valuation des formation effets d'une formation Modles de rgulation Enqutes d'opinions Panoplie de supports d'information sociale de l'entrerise Mthodes de diagnostic et communication check-list de conflictualit d'organisation d'une runion, guide d'entretien Rgles de scurit Schma de rotation entre postes dans une quipe de travail

Aubret J. & Gilbert P., Psychologie de la ressource humaine, PUF, 2002, 2 me ed., p. 22.

Les deux premires catgories doutils ci-dessus peuvent notre sens, dans certaines circonstances et en fonction en particulier de loffre des cabinets de conseil, de celle des membres des FGRH et des demandes plus gnrales des entreprises, tre sujettes des effets de mode. Rgulirement en effet les mdias spcialiss se font les chos de telles ou telles nouvelles mthodes, prsentes comme tant a priori innovantes, qui en fait disparaissent plus ou moins rapidement des usages et du march. Il peut notamment sagir de la reprise doutils anciens, en quelque
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sorte enjolivs par des mots nouveaux et prsentations attrayantes, mais dsormais non adapts aux volutions conomiques et sociales des organisations. Le rythme de leur disparition est en particulier conditionn par les dysfonctionnements, et manques gagner, auxquels donnent lieu leur exprimentation en vraie grandeur. Et ce, de la part dentreprises supposant, en labsence de preuves supplmentaires, que lesdits outils peuvent les aider grer certains dysfonctionnements ou amliorer leurs fonctionnements. Le marketing des RH, eu gard la typologie ci-dessus, se caractrise par un ensemble de techniques se situant en quelque sorte entre la catgorie des instruments danalyse et celle des modles prescriptifs. Au-del en effet des aspects strictement oprationnels (ayant trait notamment aux manires de toucher la cible), et de la faon danalyser les choses (en sintressant notamment aux motivations en profondeur voire linconscient du travailleur), il y a dans limportation de certains outils de marketing la GRH de vritables lments de mthode, et dapproche prescriptive des rapports souhaitables du sommet stratgique dune organisation son centre oprationnel, et ses diffrentes composantes. En ce sens, cest lhistoire venir des entreprises et des organisations qui jugera du fait quil sagit l, ou non, dun terme la mode, qui durera tant que loffre commerciale assurant sa promotion le soutiendra. Mais il y a bien derrire lexpression de marketing des RH, qui sollicite lattention de certains mdias spcialiss, une ralit technique et un mode de management particulier en matire dattraction, de motivation et de fidlisation des salaris. Les apports gnraux de lapproche marketing Lconomie no-classique standard conserve du consommateur une vision traditionnelle de type tout la fois mcanique, et fonctionnelle, qui contraste avec la vision quen ont, dans le cadre de la gestion concrte, les spcialistes de marketing. Lhomo-oeconomicus est en effet un individu qui, selon les grands postulats de lconomie standard sur les comportements de ce dernier, tablit systmatiquement un classement rationnel de ses prfrences. Il sait donc toujours par l mme ce quil veut, et dans quel ordre il le veut (sa carte de prfrences obit en particulier au principe mathmatique de transitivit). Cet individu, construit pour les besoins des modles, nest pas vraiment influenc par la publicit, ou par les autres. Il est en effet cens choisir et dcider en fonction de sa carte de prfrences, quil a, sans quivoque, construite indpendamment des choix et prfrences des autres (lhypothse de mimtisme de lconomie institutionnelle de type conventionnaliste est par
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exemple aux antipodes de ce modle). Lhomo-oeconomicus standard recherche systmatiquement, en outre, des optima. Il est en effet en quelque sorte constamment tendu vers la recherche des solutions les meilleures, qui satisfont au mieux ses prfrences selon les contraintes qui sont les siennes. Et il est enfin, ce qui nest pas lhypothse la moins forte, parfaitement inform. La vision dveloppe par les hommes de marketing est trs diffrente. Notamment parce quils revendiquent la notion de dsir. Du point de vue en effet de la psychanalyse, ou de la psychologie des profondeurs, la notion de dsir implique lexistence de rapports autrement complexes aux objets et aux autres. Chez un individu dot notamment de pulsions et dune mmoire inconsciente des autres et des vnements, qui fondamentalement se reprsente et peroit les phnomnes et les objets dun point de vue intensment social, travers un regard conditionn par son ducation et la prsence des autres tout au long de son dveloppement biologique, lobjet de consommation ne saurait, en particulier, tre seulement consomm pour sa matrialit fonctionnelle. Audel du besoin dune chose, en fonction des caractristiques strictement utilitaires de celles-ci, lobjet est consomm pour ce quil reprsente. Plus prcisment, et en reprenant les distinctions magistrales introduites depuis longtemps par J. Baudrillard (1970), lobjet est comme llment dun langage qui permet de sadresser aux autres et de communiquer avec eux. Il est utilis pour parler lautre et aux autres. Dans les messages dont le sens connot est notamment celui de la diffrenciation sociale, lobjet est par exemple utilis de faon ostentatoire pour signifier le rve et le dsir dappartenir une catgorie sociale suprieure, tout en se faisant valoir soi-mme comme remarquable et unique. Lutilisation courante en conomie du terme de besoin, comme la aussi montr J. Baudrillard, revient plus gnralement considrer, de faon plus ou moins implicite, non pas cet ordre de reprsentations comme participant lexplication des choix de consommation (et aussi de leur renouvellement acclr), mais lordre des besoins que lon pourrait galement qualifier de primaire dans la typologie, par exemple, dA. Maslow (1954).

Le marketing moderne a parfaitement intgr cette conception. Ainsi de cette dfinition, manant dauteurs reconnus en sciences de gestion, dans laquelle on peut remarquer que le mot dsir est employ la place du terme besoin : Le marketing peut se dfinir comme une dmarche qui, fonde sur l'tude scientifique des dsirs des consommateurs, permet l'entreprise, tout en atteignant ses objectifs de rentabilit, d'offrir son

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march cible un produit ou un service adapt (Helfer J. P. & Orsoni J., p. 10). Pour rpondre auxdits dsirs exprims par les segments de clientle potentielle, de la manire la plus cible et la plus prcise possible, les spcialistes de marketing utilisent naturellement plusieurs catgories doutils. Deux dentre elles sont notamment importantes pour notre propos. La premire est constitue par les mthodes qui vont permettre, sur la base dun ensemble dtudes, de cerner en quelque sorte le profil comportemental de la cible. Il sagit de reprer les principaux facteurs qui sont, globalement, susceptibles de peser nouveau dans lavenir sur les conduites dachat. Entrent dans lensemble des tudes utilises pralablement, les enqutes sociologiques menes en termes de classes sociales, qui permettent de dduire certains comportements dachat types des origines et trajectoires socio-conomiques des individus. Un certain nombre dattentes types des consommateurs, lgard des objets de consommation, peuvent en effet tre corrles lappartenance initiale une classe, ainsi quaux trajectoires de vie sociale, et changements ventuels de fractions de classe selon les stratgies de mobilit sociale des acteurs. Les enqutes sociologiques en termes de capitaux conomiques, sociaux et culturels au sens de P. Bourdieu entrent dans cet ensemble dtudes. De mme, sur des bases dobservation diffrentes, que les tudes sur les styles de vie socioculturels.

Le schma suivant rend compte de ces facteurs dachat en les classant selon des facteurs denvironnement , et des facteurs individuels . On notera galement quil le fait en considrant que ces facteurs jouent, sur les comportements dachat, aprs que ce quil nomme le processus de perception dun individu soit intervenu. Cest, autrement dit et notamment, lassociation et la combinaison complexes de la cognition du sujet, et des facteurs environnementaux et individuels, qui va dclencher son action dachat :

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Les facteurs explicatifs de l'achat

Facteurs d'environnement

Stimuli

Facteurs individuels

Processus de perception

Culture Classe sociale Processus d'achat

Motivation

Exprience

Groupes sociaux

Personnalit Image de soi

Famille

Attitudes

Action

Marketing, Helfer J-P. & Orsoni J., Vuibert, 5 me ed., 1998, p. 96. Cette premire catgorie doutils de marketing peut aisment tre en quelque sorte importe dans le champ de la GRH o lon utilise dailleurs dj, essentiellement dans certaines grandes entreprises, des sociogrammes internes. Ces derniers rendent compte en effet des diffrentes caractristiques sociales, voire individuelles des salaris, et permettent den dduire chez eux certains comportements possibles au travail, et certaines prfrences en matire de rmunrations, de conditions de travail ... Dans certaines organisations, les stratgies de formation, et plus gnralement les exercices de gestion prvisionnelle des emplois et comptences (qui ont pour objectif dorganiser la mobilit sociale interne de faon conserver la motivation en intgrant / fidlisant davantage les salaris), peuvent ainsi reposer sur la connaissance prcise de certaines attentes des salaris en fonction de facteurs sociaux et individuels. Au-del mme du travail dinvestigation et de veille permanente que le DRH doit mener, propos des comptences actuelles et potentielles du capital humain quil doit manager, ce dernier doit par exemple, dans ces cas, pouvoir valuer autant quil est possible les dsirs de mobilit sociale ascendante interne des salaris. Les sociogrammes, plus encore dans une organisation complexe dune certaine taille, et quant une population
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salarie diversifie, vont en ce sens laider toutes sortes dactions. Quelles concernent le reformatage rgulier des systmes de rmunrations, le suivi voire llaboration de nouveaux contrats de travail, la logistique des temps et flux de travail ... Il est naturellement possible daller plus loin dans cette voie (Cf. Infra). La seconde catgorie doutils utiliss par les spcialistes de marketing, que nous retiendrons pour notre propos, sintresse plus gnralement au systme de perception du sujet. Autrement dit, dans les termes de la psychologie cognitive, elle sintresse la faon avec laquelle les individus filtrent linformation quils peroivent, la mettent en forme, selon certaines cartes mentales notamment forges durant le processus ducatif, et la faon avec laquelle ils agissent sur la base dassociations dimages et de reprsentations formant leurs grilles de lecture de la ralit. Elle part en somme, en rupture complte avec les schmas de lconomie standard, dun double principe mthodologique concernant les comportements. Dune part, elle considre gnralement que les conduites humaines et sociales sont en quelque sorte guides par des formes de codifications socioculturelles et socioconomiques. Ceci nous ramne lusage des sociogrammes (Cf. Supra). Dautre part, elle suppose que le rapport que le sujet entretient avec lobjet est autrement complexe que ne le suggre le contenu traditionnel de la notion de besoin, lequel ramne implicitement les rapports sujets - objets aux utilits fonctionnelles. Selon une distinction classique, lobjet vaut en effet dans ses quatre dimensions marchande, fonctionnelle, mais aussi symbolique et imaginaire. Pour vendre par exemple une automobile et laborer un message publicitaire sduisant, le spcialiste de marketing part du principe que l objet automobile peut en quelque sorte avoir, pour un individu donn appartenant sa cible, une valeur, et en mme temps des significations distinctes dans ces diffrentes dimensions. La valeur marchande de lobjet sexprime en units montaires, et fluctue notamment selon les lois doffre et de demande du march. Le sujet lvalue en rapport de ses revenus, et de la part de ces derniers quil destine la consommation. La valeur utilitaire de lobjet, que lon comprend sur le registre du fonctionnel, renvoie aux services rels que ladite automobile rend un individu. Lesquels ne sont pas forcment et totalement, sauf se rfrer intgralement au modle dit dquilibre gnral (qui renvoie en conomie standard la situation de concurrence pure et parfaite et au thme du consommateur

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souverain ), le reflet de sa valeur marchande (capacit de dplacements, 44 de transports dobjets, puissance, fiabilit, scurit ) . La valeur imaginaire de lobjet est quant elle une valeur reprsente, non explicite, non matrielle, qui prend sens spcifiquement pour le sujet dans lordre des reprsentations quil se fait de lobjet, et des usages sociaux auxquels il donne lieu. Le sujet lvalue en rapport de ses propres dsirs, de ses rves, des fantasmes qui sont les siens. La valeur symbolique enfin de lobjet se btit galement sur la base dune reprsentation que le sujet se fait de ce dernier, mais, cette fois, dans lordre du collectif, du culturel. Le sujet lvalue en particulier en rapport de ses relations plus ou moins institutionnalises avec autrui, avec lensemble des autres, qui constituent son rapport global la socit que la psychanalyse lacanienne nomme aussi rapport l Autre . Dans nos socits, lautomobile est par exemple souvent vcue comme signe de distinction et de prestige social. Eu gard certaines socits asiatiques, valorisant par exemple le bouddhisme, nos socits tendent par ailleurs et plus globalement, dans cette perspective, valoriser socialement et culturellement la comptition pour lobtention de richesses matrielles, et dun avoir que les philosophes et les thologies opposent volontiers l tre . Sur le tableau suivant, il est important dobserver que les outils et concepts dcrits sont parfaitement intgrs la dmarche et la mthodologie gnrale du marketing, compris comme une pratique de management envisage dans ses phases la fois stratgique et oprationnelle. Soit la phase en amont, qui est plutt celle de llaboration du concept, de la planification, de la programmation des actions dorganisation et de coordination du positionnement de lobjet. Puis la phase plus directement oprationnelle, qui va, elle, sefforcer de dcliner lensemble des dcisions stratgiques et globalement le plan marketing dans diverses oprations pratiques (entre lesquelles il faudra oprer des choix daffectation des ressources). Lobjectif tant de permettre, en bonne probabilit, de toucher la cible au mieux. La dmarche de positionnement gnral du produit, entendue comme la somme et la combinaison des oprations chronologiques suivantes, est en ce sens un acte de management au sens fort du terme puisque lon peut notamment la dcliner selon un enchanement classique doprations de planification, dorganisation, de coordination et de contrle. En particulier, pour que ledit ciblage fonctionne au mieux, il est ncessaire que le travail de feed-back et de rtroactions ait
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Le sujet value en outre la valeur utilitaire de lobjet, a contrario de lconomie orthodoxe, en rapport avec diverses caractristiques pesant sur la formation mme de ses prfrences dont son lieu dhabitation, ses contraintes professionnelles 126

globalement fait son uvre. La segmentation de dpart ntant autrement dit pas un exercice simple et vident, et divers vnements pouvant interfrer en outre dans le temps pour affecter son quilibre (et notamment lvolution ventuellement assez rapide des comportements de la cible), un jeu typiquement managrial dessais et derreurs senchane, en boucles successives, pour affiner constamment le ciblage :
L'laboration du positionnement

Segment : Demande / Offre

Caractristiques du produit de la marque

Attentes de la demande

Positions Evolution de la concurrence

Positionnements possibles exprims en termes de

Valeur conomique Prix

Valeur d'usage Technique

Valeur psychologique Imaginaire

Valeur sociale Symboles

Formulation synthtique et valuation des positionnements Attentes / cibles - Objectifs Concurrence - Marque

Choix du positionnement Produit ou Marque - Maintien du positionnement actuel - Repositionnement - Positionnement nouveau

Evaluation du positionnement dans les variables marketing et le mix Plan de marketing

Actions / Rsultats

Baranger et alii (1998), op. cit., p. 123.

Par analogie avec la distinction entre les marketings stratgique et oprationnel, il existe des schmas de politique de management des RH
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stratgiques et oprationnels. Limportation du modle ci-dessus de positionnement des objets suggre que le DRH peut, en reformatant par exemple les objets composant le systme de rmunration gnral, chercher cibler plus prcisment les diffrentes catgories de salaris, dans la firme, en essayant de rpondre leurs besoins - dsirs. Selon ce raisonnement, les divers lments de ce systme de rmunration, mais aussi plus gnralement les formes des contrats et des conditions de travail, sont autant d objets positionner dans lorganisation. Ces objets, qui vont naturellement structurer la relation au travail et lorganisation des salaris, valent en particulier eux aussi dans les quatre dimensions du marchand, de lutilitaire, du symbolique et de limaginaire. Les utilits possibles du marketing de la ressource humaine pour le management des RH et les facteurs favorables son dveloppement Les techniques en externe Sur la base de ce qui vient dtre nonc, deux grandes utilits possibles du marketing des RH, pour les FGRH, peuvent tre distingues. La premire est, en amenant le DRH orienter certaines actions vers la promotion de limage globale dune firme, dessayer dattirer grce ces outils de nouvelles comptences et donc, plus gnralement, de gnrer de nouvelles potentialits dans la firme. Toute politique globale de GRH, dans une firme, peut en effet tre reprsente en distinguant cinq segments fondamentaux. Le concept dit de Personnel-Mix de E. Cohen fait par exemple tat des cinq dimensions de lemploi, des rmunrations, du dveloppement, de linformation communication, et des relations professionnelles / paritaires (2001, p. 172). La version du concept de Personnel-Mix de B. Martory & D. Crozet, plus en termes de contrle de gestion sociale, fait quant elle tat de quatre dimensions auxquelles sajoute celle de la mesure des dysfonctionnements et cots cachs dans la firme (2005, p. 301). La dimension chez ces derniers de l image interne et externe de la firme recoupe, naturellement, celle de l information communication chez E. Cohen (laquelle distingue en outre des systmes de circulation de linformation formels et informels). On retrouve notamment, dans ces deux modlisations de la politique globale dune organisation en matire de GRH, et dans ce qui est commun aux segments image interne et externe , et information communication , tout ce qui relve de lattachement et des degrs dattachement du salari la culture de lorganisation. Cest--dire lensemble des pratiques et systmes de pense, ou de valeurs, qui sont partags un moment donn du temps par les membres du groupe social
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composant globalement lorganisation. La notion de partage, que lon retrouve dans toutes les dfinitions du terme de culture, y compris celle clbre dHofstede la dfinissant de manire courte comme une programmation mentale collective , est assurment essentielle. Et la culture de lorganisation, comme lindiquent la plupart des manuels de gestion des ressources humaines, et nombre de travaux en sciences et thorie des organisations, est dterminante dans le processus dintgration et de fidlisation des salaris. Dans cet esprit, la valorisation de la culture de la firme lextrieur, par le biais publicitaire, peut devenir un moyen de promouvoir limage globale de lentreprise aux fins dattirer, massivement, des candidats et salaris potentiels et damliorer lattractivit de celle-ci. Il est encore trop tt, compte tenu du nombre dexpriences ralises ou en cours, pour valuer prcisment en la matire lefficacit dune diffusion massive de messages publicitaires sur lattractivit des cultures organisationnelles. Mais des mesures seront certainement faites dans lavenir sur la base de divers indicateurs existants, qui permettent dj de le faire globalement pour lorganisation (par exemple le nombre de dparts de salaris de lentreprise au profit de la concurrence dans les six mois ou plus). Lefficacit des messages publicitaires pourra probablement tre teste en mettant en relation la forme des messages, lintensit et la dure de leur diffusion, avec le nombre de salaris en loccurrence effectivement embauchs durant la mme priode, avec galement le nombre de candidatures attires pour pourvoir un poste ... Ce que lon peut avancer, aujourdhui, cest quil est tout fait possible que le marketing externe en RH engendre des diminutions des cots unitaires de recrutement, y compris de ses cots cachs, et donc paralllement de ce que lon pourrait appeler les cots dincertitude de lembauche. On tend en effet, souvent, sous-estimer limportance des cots dune procdure de recrutement totale, que lauditeur met en particulier en vidence travers la mthode dite des cots cachs. Laquelle cherche prendre en compte la totalit des cots conomiques et financiers directs, mais aussi indirects, de ceux qui travers diverses chanes de raction sont difficilement voire non chiffrables, et naturellement les cots dopportunit, dont notamment les non production , et les non cration de potentiels . Aux frais de recrutement (cots directs dannonces, frais de dplacement, honoraires des cabinets, cots indirects reprsentatifs du fonctionnement des services chargs du recrutement ...), sajoutent en effet gnralement des cots dintgration (temps perdu par les collgues, suprieurs hirarchiques et autres personnes pas seulement mesur en units de salaires, manque produire des personnels sollicits, dmarches administratives...), mais aussi les cots engendrs par les erreurs commises durant la phase dapprentissage. Aux cots de la formation de
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base (si celle-ci est dispense pendant la priode qui suit lembauche), vont aussi sajouter les cots de familiarisation avec la tche (temps perdu et manque produire du fait de ladaptation lentreprise, ses procdures, ses collaborateurs et la tche elle-mme), qui peuvent entraner la mobilisation dautres personnels en renfort, dont le cot sera de nouveau celui des salaires verss, de la non production, voire du manque innover ... On estime notamment, en rgle gnrale, que le nouvel arrivant dans une organisation natteint son niveau defficacit maximum qu lissue dun certain dlai. La monte en cadence tant naturellement plus rapide dans le cas des mtiers dexcution, lestimation en moyenne de la croissance de la courbe defficacit, pour des postes dencadrement et de management, peut tre telle qu 6 mois le nouvel embauch est 50 % de son efficacit, 12 mois 80 %, 36 mois 100 % (Martory & Crozet, 2005, p. 66). Paralllement, il est probable que les recrutements et la fidlisation des salaris vont, dans les dix annes venir, entraner des problmatiques de plus en plus complexes dans nombre dentreprises prouvant des difficults les matriser. Fondamentalement, on peut en effet considrer que ce que les conomistes institutionnalistes nomment la confiance est au cur de la conclusion du contrat de travail. A lintrieur de ce que lon nomme une situation dinformations asymtriques, et contrairement au postulat de lconomie standard dune information parfaite de chacun des protagonistes, certains conomistes ont en effet montr que lincertitude, sur ce que lautre allait vritablement faire, affectait les deux parties. Aucun des deux protagonistes nest assur, dans un cadre que la thorie des jeux nomme de jeu non coopratif, de ce que lautre remplira effectivement la part du contrat laquelle il sest engag initialement (Liebenstein, 1976). De fait, le salari ne sait pas en particulier si lemployeur lui constituera effectivement un parcours de carrire, le rmunrant selon ses promesses. Il ne connat pas le vritable tat de sant conomique et financier de lentreprise, et peut douter ventuellement de sa capacit demeurer aussi rentable quil y paraissait, voire de sa prennit. De son ct, lentrepreneur ignore la quantit et la qualit exactes de travail que lindividu fournira. Celui-ci pouvant chercher maximiser sa rtribution pour une contribution minimale. Il ne sait pas non plus si les comptences du futur salari volueront vritablement, selon les promesses de ce dernier, et comment. La plupart des manuels de GRH confirment, dans la foule de ces faits styliss quil y a, dans nombre de recrutements, une part quasi incompressible de pari et dintuition de la part du recruteur qui ne sait jamais tout ce quil devrait savoir pour liminer, en la matire, toute incertitude. Or, la convergence au moins des cinq facteurs cits au dbut de cet article fait que, dune manire gnrale, une tendance se dveloppera dans
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lavenir qui imposera des recrutements tout la fois rapides, portant sur des profils plus difficiles dcouvrir, et sur des individus difficiles convaincre et intgrer. Quil sagisse de la mondialisation et de lintensification concurrentielle quelle suppose, de lacclration du progrs technique, et de laugmentation du rythme de vieillissement des mtiers, de la diversification socioculturelle croissante de la socit, des diffrences dattitude des jeunes gnrations, et de laffaiblissement de la valeurtravail paralllement au creux dmographique actuel, lincertitude de lemployeur, plus ou moins conditionne par lincertitude du salari (particulirement dans des contextes de fort chmage), ne peut que saccentuer. On observe au demeurant dores et dj que nombre dentreprises, qui ne sont pas loin de possder en interne les ressources pour le faire, prfrent pourtant externaliser la fonction recrutement en laissant des cabinets extrieurs assumer eux-mmes, et aussi assurer, les risques dembauches dfaillantes. Aux cots fonctionnels de la procdure complte dembauche tendront, ce faisant, sajouter des cots dincertitude plus levs qui se matrialiseront dans des embauches non satisfaisantes, voire contre-productives en fonction de laugmentation des taux dchecs. Le cot dune embauche non russie sanalysant comme le total des cots de la procdure dembauche mene son terme, et des manques produire et innover qui affectent globalement les rsultats de la firme. De ces deux points de vue, les techniques du marketing RH externe, si bien sr lopration de positionnement a t correctement effectue, ont la particularit dattirer en masse des candidats en quelque sorte et partiellement dj pr-slectionns. Et ce, au moins dans lordre des reprsentations, du fait de ladquation a priori russie de lobjet, que constitue lorganisation et sa culture, leur profil psychologique. Ceci peut participer la rduction des cots unitaires totaux des procdures de recrutement. Eu gard aux annonces classiques dans les journaux et la presse spcialise, qui font partie des procdures type et traditionnelles de recrutement, ces mthodes tireraient prcisment leur efficience, lintrieur dune population la fois numriquement importante et diversifie, quil est difficile de toucher et de convaincre en fonction des facteurs noncs plus haut, dune segmentation des cibles et dun positionnement de lobjet russis. Les expriences menes ont, en ce sens, toutes pralablement dfini de faon prcise, dune part les caractristiques essentielles de la cible en termes dges, de sexes, de niveaux de diplmes ..., dautre part les dsirs besoins que lon supposait tre les siens de manire produire un message de sduction 45 ou concept adapt .
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Dans la catgorie des vnementiels, les salaris potentiels peuvent par exemple tre invits des manifestations dordre sportif dans des stades o sintercalent des entretiens 131

Une des consquences de ce dveloppement possible, au plan du primtre des tches traditionnelles du DRH, pourrait donc tre que celui-ci apprenne en quelque sorte faire la publicit de son organisation et de sa culture. Quil apprenne dune certaine faon mieux vendre sa structure en la prsentant, aux nouveaux arrivants ou salaris potentiels, comme offrant des rapports entre contributions et rtributions du travail, des contrats et des conditions de vie au travail, parmi les plus attrayants et sduisants du march. Les techniques en interne La deuxime grande utilit possible du marketing de la ressource humaine, pour le DRH, est de lamener considrer le salari dj intgr, linstar de la dfinition nonce plus haut, comme un client en interne. Ce qui suppose de considrer en quelque sorte les lments qui composent le systme de rmunration, lorganisation du travail et ses conditions de droulement, comme des produits qui doivent se faonner davantage selon les besoins et dsirs de ce dernier. Le DRH est alors amen, selon le modle qui prcde, positionner la limite les diffrents lments qui composent son systme de rmunration (salaires de base, priphriques de rmunration financier, en nature ...), voire lensemble des contrats de travail auxquels la firme a recours (Cdi, Cdd, temps partiels ...), et les divers lments qui composent les conditions de travail (flexibilit des temps, automatisation des procdures, formes de certains locaux ...), comme autant dobjets en quelque sorte globalement offerts par lentreprise. Au-del des services supplmentaires offerts dans cet esprit par certaines organisations leurs salaris (gardes denfants, saunas, aides la programmation des vacances ...), les expriences les plus en pointe sont surtout menes aux USA. En particulier les techniques personnalises dites de cafeteria system . Ainsi des fiches de paie la carte , les salaris pouvant choisir la composition de leur systme total de rmunration, par exemple en prfrant telle augmentation de rmunration verse sous forme dintressement, sous forme de mutuelle ..., plutt quen salaire de base. Ainsi de la possibilit, pour les salaris de certaines firmes amricaines, dacheter et de vendre des jours de vacances (Liger, 2004, p. 145). Ces techniques, hormis certaines implications organisationnelles sur lesquelles nous allons revenir, sont effectivement pour partie en mesure de permettre dattirer, motiver et

dembauche et oprations de pr-recrutement (cest le cas en 2001 en France dune entreprise informatique qui invite ainsi 2500 lves de grandes coles dingnieurs (Liger, p. 97 et suiv.)). Certaines entreprises, pour recruter en masse divers saisonniers, parmi la centaine de mtiers quelles proposent dans leurs divers tablissements, procdent par des clips diffuss dans les salles de cinma ... Linternet est assurment un canal de diffusion aujourdhui pris qui a en la matire un grand avenir. 132

fidliser des salaris dont lapproche peut, toutes choses gales par ailleurs, savrer plus difficile. Certaines enqutes font par exemple apparatre que les gnrations les plus jeunes placent les valeurs du travail, et notamment lide de se raliser dans le travail , nettement aprs les valeurs auxquelles renvoient en particulier la famille, les loisirs, et les relations sociales. Dans les termes du marketing RH, la question est alors pour le DRH de chercher mieux capter une cible en fonction notamment, dans ce cas de figure, de la spcificit de ses projets de vie. Les moyens quil est possible dutiliser pour ce faire sont varis. Le compte capital-temps par exemple, dont le principe est contenu dans la loi sur les 35 heures, peut en loccurrence faire partie dun package offert par la firme pour attirer et fidliser une clientle au sein de laquelle la sensibilit la dtention de davantage de temps libre, en particulier pour se raliser dans certains grands voyages dune dure excdant le quota lgal ou conventionnel de congs pays annuels, a notamment progress. Diverses actions, allant dans le sens des prfrences a priori manifestes dans certaines enqutes pour une plus grande qualit de la vie au travail, ou contre la pesanteur de certaines disciplines au travail, peuvent galement tre menes. Lamnagement des formes de gouvernance, modrant certains aspects autoritaires des modles de pouvoir et de hirarchie encore utiliss dans certaines firmes, est, dans cet ordre dides, susceptible dtre vcu par les plus jeunes comme un facteur dattraction et de fidlit. Plus gnralement, ces techniques de modelage des systmes de rmunration sinscrivent dans lvolution historique de la FGRH. On saperoit en effet quentre le taylorisme, le fordisme et les modles postfordiens actuels, ce quil tait convenu dappeler ladministration du personnel, qui tendait plutt grer le capital humain en masse, comme un ensemble de forces de travail volontiers considres comme interchangeables, a fait progressivement place au management des ressources humaines (Frombonne, 1993). Lequel tend utiliser des formes de gestion plus individualises, tournes en particulier vers lide fondamentale selon laquelle la qualit des produits, dans une socit o la mondialisation intensifie la concurrence par les prix, est un moyen de stimuler les motivations afin dobtenir et de conserver des avantages comptitifs. Un argument majeur, qui permet davancer que le marketing des RH peut avoir en interne de lavenir, malgr la possibilit quil soit utilis par certaines firmes dans des vises davantage idologiques, est en effet que la qualit des produits est devenue aujourdhui un instrument majeur de la comptitivit. La mondialisation va en effet de pair avec, de proche en proche, une intensification des champs concurrentiels sur lesquels se
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trouvent en moyenne les entreprises. La probabilit dtre concurrenc trs fortement, par des produits bas prix venus de trs loin, et sans que lon puisse toujours le prvoir prcisment, augmente en ce sens mesure que la mondialisation sacclre. Or, dans les pays industrialiss notamment, les cots du travail, qui sont la contrepartie de la rgulation socioconomique gnrale des systmes correspondants, interdisent notamment de diminuer davantage les prix pour rsister la concurrence. Depuis de nombreuses annes, ce que rappellent en particulier certaines commissions runies lors des travaux prparatoires du XI me Plan, la qualit des produits est devenue un moyen essentiel pour parer lintensification de la concurrence, conqurir et conserver certaines parts de march. Le marketing des RH, en tant que nouvelle technique dattraction-motivation-fidlisation, peut trouver sa place dans un tel contexte. On peut ajouter, au titre des avantages des techniques internes de marketing des RH, le fait que les nouvelles formes de rapports salariaux institues peuvent aussi aller de pair avec lvitement, pour la firme, dun certain nombre de dysfonctionnements, ou tout au moins leur prvention et laplanissement de certaines de leurs consquences. Il existe en effet, du point de vue des tensions sociales et conflits qui peuvent traverser la firme, bien dautres formes dexpression des mcontentements que la grve. Lauditeur juge en ce sens galement la dgradation du climat social de lentreprise laugmentation ventuelle de ses taux de turn-over, ses baisses de productivit plus ou moins soudaines ne pouvant tre rfres des causes seulement matrielles, aux chutes de qualit coteuses qui grvent les cots des services aprs-vente ... Les freins au dveloppement du marketing des RH : la thse de la mode En fonction de tout ce qui prcde, le DRH peut effectivement tre amen, dans certaines entreprises, devenir en quelque sorte davantage un communicant afin de pouvoir mieux positionner rellement, dans lorganisation, les objets de la rmunration, certains lments des contrats et conditions de travail, de manire ce quils adhrent mieux aux profils psychologiques des salaris. De ce point de vue, on peut soutenir lide selon laquelle le marketing de la RH, en tant que technique de comprhension des comportements et attentes au travail, a de lavenir si lon considre en particulier quil y a l un outil de motivation puissant, et que lavenir conomique de nombreuses firmes est notamment li une qualit suprieure des produits vendus. Le fait de prsenter la possibilit de sadresser au salari comme sil tait un client de la firme prsente,
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toutefois, une srie de limites concrtes qui peuvent faire penser quil y a bien l un effet de mode et, dans le cadre de certaines offres commerciales correspondantes, une tentative de persuasion idologique. Le fait de laisser entendre que le salari peut, par lmission de ses besoins et dsirs, formater par exemple le systme de rmunration selon ses vux, participe en effet, si lon en poursuit la logique jusquau bout, dun effet de dformation de la ralit des structures conomiques, sociales et organisationnelles contemporaines. Dabord, en surdterminant en quelque sorte le pouvoir des salaris dans lentreprise, puis notamment en mconnaissant certaines ralits du management et du fonctionnement des organisations. En premier lieu, la relation de travail salarie nest pas une relation o les deux contractants disposeraient de forces et puissances gales, pouvant squilibrer au moment de la conclusion du contrat de travail et aprs celleci. Paralllement la dtention par lune des parties et selon les cas des machines, des brevets, des bureaux, des terrains ..., qui conditionnent globalement lorganisation du travail, lautre partie accepte, lors de la signature du contrat de travail, lautorit de la premire quant la coordination globale des comportements au travail. De nombreux thoriciens des organisations, plus ou moins proches du champ institutionnaliste en conomie, revendiquent cette approche (Gazier, 1991). En second lieu, lanalogie implicite avec un systme doffre et de demande nest, sur un plan la fois technique et organisationnel, pas recevable. Le systme des prix, dans une structure de concurrence pure et parfaite qui permet de comprendre la confrontation optimale doffres et de demandes, est en effet un systme de coordination simultane des offreurs et des demandeurs au sens o il y a influence rciproque, permanente, et contrepoids des pouvoirs des uns sur les autres. Les prix, selon quils montent ou descendent, sur un march quelconque dans cette situation, informent et influencent dune part les demandeurs qui sont incits ne pas acheter ou acheter. Les demandeurs, selon quils sont plus ou moins nombreux, font dautre part varier leur tour, et en mme temps, les prix par leurs comportements mmes de dfection ou dachat. Et selon que les prix montent ou descendent, ils incitent les producteurs produire plus, ou moins. Or, dans une firme, sauf faire le postulat totalement irraliste selon lequel les membres de lorganisation seraient en relation entre eux travers des quasi prix, les salaris nont pas la possibilit dinformer le sommet stratgique autrement que par lalternative entre partir, ou prendre la parole et revendiquer pour exprimer leur mcontentement du fait de la forme de leurs rmunrations. Comme la montr A. O. Hirschman, ils ont le choix entre Loyalty (rester), Exit (partir), ou Voice (prendre la parole ventuellement grce aux relais syndicaux) (1971). Il y a donc une contradiction de fond prsenter implicitement le systme par exemple de
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rmunration dune entreprise comme relevant dune offre , qui pourrait couramment se modeler selon la demande . Et, moins dtre relaye par une prise de parole interne se traduisant notamment par des dysfonctionnements coteux infligs lentreprise, et sauf supposer une organisation dont la gouvernance serait tendue exclusivement vers la ralisation des dsirs de ses salaris, seule la dfection et la sortie des salaris est capable dinciter suffisamment lentreprise remodeler son offre compte tenu de la matrice prvisionnelle de ses gains et pertes. La conception implicite du salari-souverain se heurte, par ailleurs, une seconde catgorie de problmes qui tient certaines ralits conomiques, stratgiques et organisationnelles des entreprises. Le systme de rmunration de la firme ne peut en effet tre format qu lintrieur dun jeu permanent de contraintes. Il y a plusieurs manires en GRH et en thorie des organisations de prsenter ce problme. Lune dentre elles consiste considrer que la firme doit formater son systme de rmunration lintrieur dun triangle illustrant les trois contraintes permanentes qui psent sur elle. Soit les contraintes financires de la masse salariale, celles sociales de lquit, celles extrieures de la prise en compte des salaires pratiqus par la concurrence. Dautres prsentations font apparatre un jeu de contraintes plus complexe, mais ces trois contraintes de base demeurent au cur du modle, et la logique managriale consiste toujours faire des choix dont certains par dfaut et sur la base de critres multiples et contradictoires (Cadin & alii, 2004, p. 234). La premire contrainte, qui empche de librement formater les lments de la rmunration selon la demande suppose des salaris, est que les attentes sont souvent de nature gnrer des glissements de la masse salariale incompatibles avec les rsultats et possibilits prvisionnelles en la matire de la firme. Certains glissements, tels ceux engendrs par ce quil est convenu dappeler le Glissement Vieillesse Technicit (GVT), sont en outre mcaniques. La deuxime contrainte tient lquilibre des rapports contributions / rtributions des salaris. Les stratgies accentues dindividualisation des rmunrations peuvent avoir la proprit dtirer les ingalits internes (observables travers la plus grande dformation des carts inter-dciles), et partant des diffrences ressenties comme inquitables et non lgitimes par les salaris. Ce qui tendra gnrer en chane divers dysfonctionnements coteux (grves, baisses de productivit, chutes de qualit ...), lesquels pourront surcompenser les gains obtenus en stimulant la productivit de ceux qui veulent se dtacher par leurs performances. La troisime contrainte tient aux ractions de la concurrence qui, en pratiquant des augmentations de salaires consquentes, visant attirer les salaris les plus productifs (conformment une des thories conomiques du salaire dit defficience), finissent par rendre les salaires proposs par la firme insuffisamment attractifs. Ces trois contraintes, qui vont chacune de pair avec diffrentes
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variables, dont certaines ne sont pas contrles par lorganisation, ne permettent pas directement une modulation des formes de rmunration offertes selon les vux et attentes. On pourrait mettre aussi, en vidence, les freins constitus par certaines formes de gouvernance dans la firme, et par les stratgies de pouvoir de ses acteurs au sens de M. Crozier & E. Friedberg (1977). Conclusion En ce dbut du XXI me sicle, le marketing des RH entre dans la panoplie des outils qui, si lon considre que les grands modles managriaux de la ressource humaine correspondent en moyenne, et chacun, des priodes historiques assez faciles isoler, vont de pair avec la priode post-fordiste. A partir dune volution naturellement limite du mtier de DRH, amen devenir partiellement un communiquant, voire davantage un psychologue dans la firme, il sagit de sduire et dattirer par une communication approprie la clientle extrieure potentielle, en prsentant sous ses meilleurs jours les structures et la culture de lorganisation, et de fidliser cette fois en interne la clientle des salaris en lui permettant finalement de davantage participer, sur le plan oprationnel, au management de la RH. La fiche de rmunrations en quelque sorte la carte intervient, en ce sens, comme un nouvel outil participatif au mme titre que la diminution de certaines lignes hirarchiques dans des organisations plus plates, que le dveloppement des priphriques de rmunration financiers du type intressement, que lenrichissement des tches et les supplments dautonomie dans le travail accords dans les entreprises apprenantes... On ne possde pas encore lvidence suffisamment de recul sur cette pratique, encore insuffisamment exprimente, pour pouvoir bien discerner son volution probable. Pour ce qui est du marketing externe des RH, les conomies ralises au plan des cots dorganisation du recrutement nous paraissent cependant constituer un argument fort poussant son dveloppement. Pour ce qui relve du marketing interne des RH, le fait que la qualit soit, de plus en plus, un enjeu majeur de la comptitivit pousse clairement dans le sens de la recherche de techniques efficientes permettant de stimuler les motivations. Ladaptation par exemple des lments de la rmunration aux profils des salaris constitue certainement une de ces techniques. Certains prcdents, comme celui des cercles de qualit, indiquent toutefois que les nouvelles techniques en la matire doivent tre totalement assumes dans leurs consquences par le management, et les sommets stratgiques des entreprises. Ayant connu un trs fort dveloppement dans les annes 80, le nombre de cercles de qualit en France a en effet connu, dans les annes 90, une chute aussi rapide que sa progression sur les raisons de laquelle les auditeurs sociaux
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sont nombreux saccorder. Non seulement les incitations financires nont pas suivi, mais lcoute porte aux propositions des salaris na pas t suffisante et, lorsquelle a t effective, elle na abouti qu des changements mineurs de lorganisation et des conditions de travail. Le marketing interne des ressources humaines est en ce sens une technique naturellement sduisante. Son application effective risque de se heurter des contraintes conomiques, organisationnelles et sociales majeures. Bibliographie Aubret J. & Gilbert P., (2002, 2 me ed.), Psychologie de la ressource humaine, PUF, Paris. Baudrillard J., (1970), La socit de consommation, Gallimard, Paris. Brabet J. et al. (1993), Repenser la gestion des ressources humaines ?, Economica, Paris.

Cadin L., Gurin F. & Pigeyre F. (2004, 2 me ed), Gestion des ressources humaines, pratique et lments de thorie, Dunod, Paris. Cahuc P. & Zylberberg (2005), Le chmage, fatalit ou ncessit ?, Flammarion, Paris.
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Stphane MOTARD
Professeur de Marketing lISC Paris ESSEC MBA, Docteur s Sciences Sociales

Le business case comme outil de positionnement de la DSI et des Directions Oprationnelles au sein des instances stratgiques de lentreprise : lexemple du projet CRM

Synthse Linformatique tant devenue plus ergonomique et plus ouverte au client (via lextranet notamment), elle a acquis un nouveau statut au sein des instances stratgiques de lentreprise puisquelle est passe dun rle de support un rle de facteur diffrenciateur de loffre sur le march . Les projets CRM ont en effet consacr ce nouveau positionnement des DSI et des Directions Vente-Marketing en leur permettant de sexprimer dune voix commune quant lintrt stratgique de linformatique oriente mtier . Le business case a permis ces directions de monter en puissance auprs des instances dirigeantes car cest via un langage financier objectivant que ces Directions peuvent sidentifier des structures entreprenariales proches des proccupations stratgiques et temporelles des instances dirigeantes. Mots-cls Projet CRM, systme dinformation, business case

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Summary IT has become more ergonomic and more open towards customers (thanks to Extranet structures), and got a new status inside of companies strategic committees. Indeed, IT has evolved from a tool into a differentiating factor of offer on industrial markets. CRM projects have enabled this new positioning of IT Departments and Sales & Marketing Departments, which now can express themselves through a unique message about strategic impacts of functional software. The business case enabled these departments to develop their strategic trumps inside of steering committees. Thanks to the financial and objective language, these departments can identify themselves to managing structures close to strategic and operational issues of the CEOs. Key words CRM project, IT, business case

Avec beaucoup de calculs on peut vaincre, avec peu c'est impossible. 46 Ceux qui ne font rien ont peu de chances de victoire ! Si le paradigme financier concerne lensemble des entreprises tant dans leur finalit que dans leur mode de communication, il savre que le dispositif argumentatif autour de la cration dun projet CRM reste quelque 47 peu lche et vasif. Investir, cest un projet dans le projet et peu dentreprises apprhendent cette ncessit de formaliser les projets, notamment ceux qui apparaissent comme crateurs de valeur, tant dans les modalits de leur ralisation que dans les rsultats attendus. Cette lgret face au projet est une lgret de confort : tandis que lentrepreneur va chercher des fonds pour crer son entreprise, le chef de projet CRM, lui, peut se contenter dune argumentation calque sur les tendances du moment pour obtenir un budget octroy par lentreprise. Pourtant, la structuration actuelle de lentreprise en business units, lvolution du management vers le mode projet et la transformation des centres de cots en centre de profit ont rationalis et homognis les modes dargumentation sur la valorisation financire, celle-ci sinscrivant ainsi dans la raison mme de lexistence de lentreprise. En effet, le CRM
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Sun Tzu, L'art de la guerre, (400-320 avant J.C.) CORBEL, Jean-Franois, Management de projet, Eyrolles Editions dorganisation, 2 dition, 2007, page 138 140

ne peut pas avoir pour seule finalit la satisfaction des clients car lobjectif de cette politique est daccrotre les ventes et les profits de lentreprise. Il faudra de ce fait toujours mettre en parallle le cot des programmes et leur retour sur investissement et construire un business case , cest 48 dire un calcul prvisionnel de la rentabilit des investissements. Cest cette ncessit daccompagner lidal entreprenarial dun raisonnement financier visant rassurer car le socle mme des conomies de march reste fondamentalement la confiance et de fdrer qui donne son sens au business case comme outil de communication pour le chef de projet. Cet outil de calcul de rentabilit prvisionnelle des projets apparat 49 alors comme un outil de rationalisation conomique des dcisions . 1. Mthodologie 1.1. Les hypothses Les hypothses permettant dclairer la problmatique sont les suivantes : 1. H1 : le business case inscrit le marketing dans la problmatique financire et stratgique de lentreprise 2. H2 : le business case inscrit le marketing dans la problmatique managriale de lentreprise 3. H3 : le business case inscrit le marketing dans la problmatique entreprenariale de lentreprise Si cet article vise avant tout faire uvre de propdeutique pour la question du rle du business case dans le positionnement de la Direction Marketing par la promotion des projets CRM, cest une analyse de la littrature existante et un clairage par une tude de cas qui vont constituer le socle de largumentation. 1.2. Objet de la prsente tude Tandis que le business plan est ralis dans le cadre dune cration ou dune reprise dentreprise, le business case est ralis en amont dun projet lors des phases dopportunit et/ou de faisabilit. Le business case, sil procde de lexercice financier de valorisation nen reste donc pas moins un outil puissant de communication autour dun projet, quil sagisse de promouvoir celui-ci pour faire valider son financement ou de fdrer les diffrents acteurs autour de la nature des gains et des pertes attendues. Aussi prime-t-il davantage pour la nature des postes quil dcrit (modle de gains, rduction de cots, investissements
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LENDREVILLE, LEVY, LINDON, Mercator, 8 Edition Dunod, 2006, page 887 MADERS, Henri-Pierre, GAUTHIER, Elizabeth, LE GALLAIS, Cyrille, Conduire un projet dorganisation, Editions dorganisation, 3 dition, 2004, page 239 141

ncessaires) et les hypothses quil pose (volution du march, impact sur les clients) que pour la valeur scientifique de la valorisation. 1.3. Sur les diffrentes dimensions danalyse des projets CRM La plupart des ouvrages traitant des projets CRM et des projets SI en gnral tendent occulter les aspects financiers de largumentation au profit des aspects techniques et fonctionnels. On note une prpondrance de largumentation autour des outils de planning (GANTT, PERT) et du tableau prvisionnel des charges, tandis que les gains sont dclaratifs et qualitatifs, leur mesure ntant pas prcise. Le SI est donc fondamentalement instrumentalis et peu prsent comme un choix 51 stratgique , il saffirme comme document comprenant le rationnel conomique du projet il signale pourquoi vous avez besoin du projet, sur quelles options vous comptez travailler, comment vous le raliserez et de 52 qui vous avez besoin pour cela et comme un outil efficace danalyse 53 de potentiel de solution SI . Ce phnomne sexplique par la scission historique et culturelle existant entre les Directions des Systmes dInformation (DSI), matres duvre, davec les matrises douvrage mais galement par un positionnement stratgique parfois peu favorable au vu de celui des Directions Financires et surtout des Directions Oprationnelles (Directions Mtiers), lesquelles sont davantage impliques dans le processus de dcision ainsi quau sein des instances de gouvernance. Cest via la modernisation des systmes et les processus croissants doutsourcing que les DSI ont commenc simposer comme promotrices et gnratrices dune profitabilit ncessaire pour lentreprise grce la rationalisation des cots et linternationalisation de linformation mais grce galement la diffrenciation de plus en plus ncessaire des offres de services et industrielles les SI permettant lajout de fonctionnalits informatiques novatrices. Le choix du projet CRM pour apprhender ce sujet nest pas anodin car cest via le mtier du marketing que les DSI ont pu faire valoir leur capacit sinscrire dans une argumentation stratgique portant sur les orientations marketing-commerciales de lentreprise, tandis quelles restaient en retrait face aux expertises dans le cadre des systmes comptables et des systmes dinformation lis la production (GPAO, SCM).
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50 51

SI = Systme dInformation DAYAN, Armand, Marketing B to B, Vuibert, 5 dition, 2002, page 36 52 BUTTRICK, Robert, Gestion de projets 3 Edition Village mondial, 2006, page 94 53 ITRG, Making the Case for Software Acquisition, ITRG, 2003, page 5 142

Les projets CRM, pionniers par leur orientation vers les problmatiques centrales de la stratgie (Quest-ce quun client ? Quelle valeur lui apportons-nous ? Comment le fidliser ?) et premiers projets orients non plus vers la rationalisation mais vers le dveloppement, ont insuffl un renouveau de culture financire dans lentreprise auprs de nombreux salaris. A travers largumentation sur la rentabilit des clients, sur le besoin de prenniser le chiffre daffaires et de segmenter les clients, lentreprise a trouv un nouveau terreau dargumentation scientifique et managriale fond sur les capacits croissantes de la technologie (architectures lgres, rseaux, base de donnes puissantes, API) soutenir les orientations stratgiques de lentreprise. Cest dans ce cadre que saffirme la ralisation des premiers business cases lis aux projets SI non plus considrs comme des projets subis et ncessaires (dans les logiques durbanisation, de prennisation et de mise aux normes) mais comme des projets volontaristes issus du binme DSIDirection oprationnelle. 1.4. SFA et CRM : un tat des lieux des projets mens au sein des entreprises Les retours dexprience sur les checs des projets CRM insistent sur les points suivants : (1) le dcalage entre la thorie et la pratique, (une collecte d'informations plthoriques pour une exploitation dcevante et un dcouragement des forces de vente perdant du temps en tches administratives de mise jour de bases de donnes clients), (2) lapproche plus dfensive qu'offensive (la plupart des projets ayant t davantage suiveurs quinnovants), (3) l'obsession de la technologie (au dtriment des aspects fonctionnels et organisationnels), (4) des quipements lourds (do la difficult s'assurer d'un rapide retour sur investissement l'chelle de l'entreprise), (5) l'excs de personnalisation ( force de diffrencier les individus dans des tiroirs bien tiquets, on finit par toujours leur proposer la mme chose et par passer ct de besoins qui ne se sont pas encore exprims spontanment). Les annes 1990-2001 ont consacr les projets dimplmentation dERP et l o le politique dpasse lconomique, le business case na plus vraiment sa place ces projets ayant t ports par les contraintes de globalisation et dexigence de normalisation et de transparence financire et boursire. Que ce soit une Direction Gnrale qui impose limplmentation dun outil pour garantir la confiance de lactionnariat dans les comptes de la socit ou pour suivre la tendance et rester un niveau de technologie qui asseye la crdibilit de la socit ou bien une socit qui rponde la contrainte dun partenaire ou de ltat, ces situations rcurrentes nimposent plus la
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ncessit de btir une argumentation fonde sur la contribution du projet la rentabilit de la socit. Ce sont ces situations qui diffrencient justement les projets mtiers 54 55 56 (CRM , SCM , KM ) des projets de socit (ERP), les premiers rpondant davantage un besoin daffinement de la stratgie marketing et commerciale de lentreprise. 1.5. Distinction entre business case, business plan et budget Il est important, au sein de la prsente tude, de distinguer le business case du business plan et du budget. (1) Si le business case tend ressembler au business plan dans la forme (tableau de flux de trsorerie, prsentation didactique via les objectifs, risques et impacts), il se distingue par son objet (projet dans une entreprise ou unit existante vs projet de cration/reprise dentreprise), par son primtre (analyse de la situation diffrentielle via la gestion de scnarios dordre micro-conomique vs la projection dans lavenir fonde sur des donnes macro-conomiques), par son portage (en interne au sein des instances vs lexterne auprs des banques, investisseurs, business angels, fonds privs) ainsi que par ses orientations financires (choix entre approche comptable ou trsorerie 57 vs approche focalise sur la trsorerie et le BFR ). (2) Si le business case peut galement se rapprocher du budget dans sa fin (prvision des cots/moyens/ressources prvoir, modlisation des gains, document donnant lieu des arbitrages), il se distingue du budget par sa dimension vnementielle (ponctuel vs rcurrent), par son mode dlaboration (unilatral ou fdratif vs processuel le processus budgtaire) et par son orientation financire (choix entre approche comptable et/ou financire vs approche strictement comptable). 2. Validation de H1 : le business case inscrit le marketing dans la problmatique financire et stratgique de lentreprise 2.1. Le business case suppose des orientations financires fortes 2.1.1. Le choix du principe de valorisation des flux

Deux modes de valorisation sont possibles lors de lexercice de valorisation des postes de gains et de pertes du business case : (1) le mode comptable : les cots sont alors des charges que lon amortit
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CRM = Customer Relationship Management SCM = Supply Chain Management 56 KM = Knowledge Management 57 BFR = Besoin en Fond de Roulement (stocks + crances clients crances fournisseurs) 144

(gnralement sur 3 ans en linaires), les charges amorties concernant les 58 investissements software (licences et ventuellement les j*H de 59 60 paramtrage ), les investissements middleware ainsi que les 61 investissements hardware , (2) le mode trsorerie : les cots et les gains sont alors des flux financiers, on considre que tout flux de trsorerie doit tre compt sur lanne de la dpense ou de la recette. Dans ce cas, le seul exercice damortissement concernera lvaluation du gain ou du cot fiscal (IS) pour lequel il faudra valuer lassiette dimposition, assiette comptable prenant en compte le rsultat brut soit les recettes moins les charges (dont les dotations aux amortissements). Lavantage de la solution (1) est dinscrire le projet dans une logique dinvestissement de lentreprise, cest dire que lensemble des investissements est amorti sous forme de charges de dotations, ce qui 62 63 implique un lissage de la courbe dinvestissement ; les VAN et TRI sont peu affects par ce choix en priode de taux de march et dactualisation faibles. Lavantage de la solution (2) est quelle sapparente au business plan en ce sens que les indicateurs de rentabilit pourront tre suivis et pilots, lautre avantage est que cette solution sinscrit dans une logique de flux de trsorerie, logique de cash flow chre aux valuateurs de socit 64 ainsi quaux actionnaires puisque participant la cration dEVA . La seconde solution a galement lavantage, via une courbe dinvestissement fortement marque, dtre impactante : elle montre clairement limportance de linvestissement et le flux de trsorerie induit, cela responsabilise ds lors le sponsor du projet quant son rle dassurer les gains et de mettre en place des outils de suivi. En effet, la solution 2, tant plus financire que comptable, a lavantage de se rfrer des flux traables de faon tangible - les charges comptables telles que les dotations ntant pas, elles, matrialises par un flux montaire. 2.1.2. Le choix des indicateurs et du mode dactualisation

Le retour sur investissement est communment calcul sur la base de trois 65 ratios principaux constituant le ROI : la VAN, le TRI et le payback. Si de nombreux auteurs se rfrent systmatiquement ces indicateurs-cls
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Software = applications logicielles et progicielles j*H (jours-hommes) externes ou internes car lentreprise peut immobiliser sa masse salariale implique sur ladaptation du systme via paramtrage ou dveloppement spcifique tant que le systme nest pas en production ( immobilisation en cours ) 60 Couche progicielle intermdiaire permettant aux applicatifs de communiquer entre eux 61 Hardware = tous les IT materiel (laptops, terminaux, clavier, priphriques, imprimantes, serveurs, crans) 62 VAN = Valeur Actuelle Nette 63 TRI = Taux de Rentabilit Interne 64 EVA = Economic Value Added (Stern Stewart) 65 ROI = Return On Investment 145

jalonnant largumentation financire, dautres comme Andr Deyrieux (2003), dpassent la triple dimension financire VAN/TRI/payback pour intgrer le projet informatique dans sa dimension de cration de valeur pour lentreprise (lEVA) sachant que le projet informatique devient alors contributif non seulement pour le client mais galement pour lactionnaire, lEVA tant un rsultat conomique aprs rmunration de tous les 66 capitaux . Ce lien entre la raison dtre du projet CRM et la raison dtre de lentreprise saccompagne dun lien entre le projet et la capacit de lentreprise lassumer pleinement, cest dire exploiter son 67 68 69 investissement : les approches TCO et TVO de Gartner , au-del dune analyse classique cots/bnfices, estime la valeur future de lapplication (pour dautres applications qui natront terme), ainsi que la capacit de lentreprise dlivrer une relle valeur sur la base de linvestissement (tenant des facteurs comme : lalignement stratgique, la prise de 70 risques, le payback direct, larchitecture, les business process) . La VAN est la somme des soldes actualiss soit la plus-value du projet valeur actuelle. Elle constitue un montant en euros et participe dune dimension commerciale et cratrice de valeur : la VAN est une somme pouvant atteindre des millions deuros, elle tonne , elle fait rver puisquelle occulte lhypothse de dure et de qualit de la rentabilit. La VAN est une promesse, un gros lot . On rappelle que VAN = i=0n Fi / n (1+r) (sachant que Fi = flux annuel de trsorerie de lanne i et r = taux dactualisation). Le TRI est le taux de rentabilit du projet en pourcentage. Contrairement la VAN, il est plus difficile apprhender car il est, dans le cas des projets informatiques, tellement lev quil en parat suspect (des taux de 300% 700% sont fortement imaginables notamment lorsque des gains proviennent de restructurations et bnficient alors dun impact positif dconomie de cot de masse salariale). Le TRI correspond davantage la logique rationnelle de lentreprise comme unit dinvestissement car pouvoir valuer la rentabilit des projets permet au dcideur de hirarchiser ses investissements et surtout de confronter ses investissements oprationnels (pour accrotre lexploitation) ses investissements financiers (pour gnrer des produits financiers). En
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STERN JM, STEWART GB & CHEW DH, The EVA Financial Management System, in journal of applied corporate finance, summer 1995, vol 8, n2, pages 43-45 67 TCO = Total Cost of Ownership soit le cot total d'utilisation de l'informatique 68 TVO = Total Value of Opportunity, ce ratio mesure la valeur conomique de l'entreprise gnre par l'investissement informatique en tenant compte des problmes d'incertitude lis au temps d'appropriation et la facult de l'entreprise, selon son organisation, convertir la valeur potentielle d'un projet en valeur conomique relle. 69 GARTNER GROUP, Gartner Business Performance Framework 70 DEYRIEUX, Andr, Le systme dinformation : nouvel outil de stratgie, Maxima, 2003, page 29 146

revanche, certains inconvnients sont reprochs au TRI comme la survaluation (puisquil suppose que les flux positifs annuels sont rinvestis au mme taux alors quils le seraient srement au taux du march) et limpossibilit dindpendance (il ne peut tre un critre de choix part 71 entire) . On rappelle que TRI = r VAN = 0. Le payback est le nombre dannes ou de mois au bout duquel on rcupre sa mise de fond. Cet indicateur intresse typiquement le Directeur Financier de lentreprise puisque plus faible est le payback, plus vite linvestissement se rentabilise et plus probable le gain en rsulte. Le payback est invariablement corrl la vision court termiste de lentreprise daujourdhui et sa conscience des risques. Son inconvnient majeur est de privilgier la liquidit la rentabilit, ce qui ne peut que nuire la cration de valeur long terme puisque lexclusivit de cet indicateur laisse supposer des taux dactualisation infinis, et de limiter la cration de valeur 72 long terme . Moins utilis dans le cadre des business cases, lindice de profitabilit (somme des flux actualiss / dpense initiale) tend privilgier les incertitudes puisquil va favoriser les petits projets grandes ambitions 73 En revanche, lintrt de ce taux est quil renoue avec le suivi du ROCE (cher aux actionnaires et aux investisseurs) sachant que ROCE = REX/AE 74 = REX/CA x CA/AE , cest dire : profitabilit et exploitation des capitaux. En effet, lindice de profitabilit indique que les investissements seront bien exploits, cest dire pertinents par rapport lactivit de lentreprise. Selon Buttrick (2006), les bnfices consistent gagner plus dargent, utiliser des ressources et des actifs existants plus efficacement et rester dans la course. Les motivations sont souvent dfinies par des mots tels que croissance , efficacit , protection , demande . Ils refltent 75 lternel centre dintrt dune entreprise. Le business case devient le lien entre la raison dtre du projet et la raison dtre de lentreprise. Le ROI fond sur les trois critres VAN, TRI et payback gagne donc en crdibilit puisquil devient le langage commun entre les business units orientes vers le dveloppement et les acteurs financiers internes et externes cherchant fiabiliser les investissements et minimiser les

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GILLET, Roland, Finance : Finance d'entreprise - Finance de march - Diagnostic financier, Dalloz, 2003, page 33 72 Ibid 73 ROCE = Return on Capital Employed 74 AE = Actif Economique 75 BUTTRICK, Robert, Gestion de projets, 3 Edition Village mondial, 2006, page 317 147

risques pris par lentreprise afin de pallier le dsquilibre entre la ncessit 76 des projets et la limitation du capital et des ressources. La question de ces indicateurs, notamment la VAN et le TRI, pose la question du choix du taux dactualisation, celui-ci dterminant le taux de rentabilit, qui est assimil (1) au cot de largent (cot dopportunit du 77 capital), (2) au cot du financement, (3) linflation, (4) au taux dEBITDA moyen du secteur, (5) la rentabilit cible de lentreprise, (6) une combinaison des items dcrits ci-avant. Ces indicateurs tant plthoriques, on leur prfrera lassimilation du taux dactualisation un taux de 78 prfrence pour le prsent sur le futur . Le business case portant sur plusieurs annes (3, 5, 10), il est important dactualiser les flux (1) soit au niveau de chaque poste, (2) soit au niveau du solde. Il apparat que 5 ans constituent maintenant une dure maximale pour un business case sachant que les solutions SI voient galement leur dure de vie raccourcie par des environnements instables et des langages fortement volutifs. Lactualisation poste par poste doit intgrer leffet volume (tendance du march) et leffet prix (inflation et tendance haussire/baissire) ; les postes de masse salariale doivent tre inflats selon la politique RH de lentreprise, les postes dachats et charges externes doivent tre inflats a minima de linflation. Au niveau des cots, les cots ne seront pas inflats si la valorisation est comptable, tandis que si la valorisation est financire, linflation portera sur les cots rcurrents sachant quen cas de cot contractuel (maintenance, support, hot-line), ce sont les rgles de rvision de prix du contrat qui primeront. Dautres indicateurs apparaissent dans certains ouvrages comme (1) la VE (viabilit conomique) = gains cots, (2) le ROI = ((variation des recettes + variations des conomies cots de fonctionnement) x nombre dannes / cot de mise en place) x priode, (3) le GER (gain defficacit relative) = rendement prvu / rendement actuel x 100, (4) le rendement = rsultat 79 financier / cots de fonctionnement . Si ces indicateurs sont recevables, il nen rsulte pas moins que seule la VAN constitue le ratio financier consacr et communment admis. Intervient galement la probabilit de ralisation des gains : la valeur dun projet est certes sa contribution la rentabilit de lentreprise mais
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WOODCOCK, Neil. Customer Management Scorecard : Managing CRM for Profit, Kogan Page, Limited, 2003, page 163 77 EBITDA = Earnings before interests, taxes, dotation on Amortization 78 POULON, Frdric, Economie gnrale 5me Edition, Dunod, 2005, page 229 79 Conduire un projet dorganisation Henri-Pierre Maders, Elizabeth Gauthier, Cyrille Le Gallais, ditions dorganisation, 3 dition, 2004, page 239 148

cest surtout la probabilit que les objectifs soient atteints qui va lui confrer la crdibilit ncessaire pour le choix dinvestissement. Le calcul de la probabilit de ralisation peut tre intuitif ou quantifi, lide principale tant quil est toujours plus ais datteindre les objectifs de rduction de cots que des objectifs daccroissement du chiffre daffaires (car les rductions de cots dpendent davantage des actions managriales tandis que les augmentations de chiffre daffaires sont tributaires du march et autres 80 alas externes), cette approche probabiliste rejoint la notion de TEI . Pourtant, la mise en place de ces indicateurs achoppe sur lexigence dempirisme : en gnral, les entreprises parviennent assez bien btir des rgles de calcul, trouver les bons indicateurs, dmler les chiffres et les faire parler. En revanche, ce qui n'est pas suffisamment mesur, ce sont les gains qualitatifs : impact sur l'image de l'entreprise, amlioration du climat social grce la rduction des conflits grer avec les clients, etc. Les mthodes et indicateurs manquent encore pour y parvenir alors que le 81 besoin est criant. 2.2. La problmatique de la modlisation des gains 2.2.1. La difficult classifier les gains

Tandis que les cots inhrents la mise en place dun projet CRM au sein dune entreprise sont relativement identifiables 82 (licences/maintenance/dveloppement/paramtrage/formation, AMOA , 83 MOE dlgue, cots de restructuration ainsi que les cots indirects administratifs, le cot de leffet dexprience, le cot social, les cots dembauche), les gains, en revanche, sont bien plus complexes cerner puisque la plupart du temps en lien avec les problmatiques stratgiques de la valeur client, du rachat et du chiffre daffaires liss sur le temps pour un client fidle. Les gains issus dun projet CRM sont de diffrentes natures selon les projets, les clients et les analystes. Plusieurs dimensions se dtachent : (1) tangibles / intangibles, (2) financiers / non-financiers, (3) quantitatifs / qualitatifs. Il est noter le caractre binaire du classement des gains : ils
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TEI = Total Economic Impact. Au calcul traditionnel des cots et des rductions de cots s'ajoutent celui des bnfices mtier et la prise en compte de la flexibilit. Le tout valu au travers du prisme de l'incertitude. Une fois le chiffre dtermin, il est rintroduit dans le calcul du ROI classique. 81 http://www.journaldunet.com : Jrme DELACROIX (Cooperatique) : "Les mthodes et indicateurs manquent pour dterminer le ROI d'un projet CRM" 82 AMOA = Assistance Matrise dOuvrage Dlgue (matrise douvrage externalise auprs dun Cabinet, elle fait faire , cest dire pilote la ralisation du systme et le recette) 83 MOE = Matrise duvre (elle fait , cest dire dveloppe et teste le systme) 149

sont calculables ou non. Ceci est relativement paradoxal pour plusieurs raisons : (1) le terme calculable peut tre apprhend dans un sens logique (A + B = C), scientifique (A + B = C, mais A nest pas forcment vrai ou seulement probable donc C nest pas une rponse recevable) ou thique (A + B = C mais A ne doit pas tre calcul), (2) le terme financier est complexe identifier car ce terme peut tre admis dans sa dimension comptable (frais financiers dans le compte de rsultat) ou trsorerie (flux financier), (3) le qualitatif peut tre quantitatif lheure o la pollution, la corruption sont chiffrs par des organismes internationaux, charge lentreprise dinvestir en outils et en ressources pour savoir poser ses hypothses et, ds lors, parvenir chiffrer le qualitatif. Rappelons en effet que les bnfices tangibles sont souvent ceux qui sont les plus difficiles traiter pour certains managers, tous les bnfices doivent tre tangibles, et si un projet nen a pas, alors il ne doit 84 pas tre entrepris Apparat galement la classification des gains selon les axes quantifi / valid , ce qui prsente lavantage de diffrencier les moyens des rsultats et dextraire le business case de son rle doutil de gestion vers celui doutil de pilotage managrial. Les gains sont alors : (1) les bnfices 85 quantifis et valids dans le cas financier (ventes additionnelles et CA de nouveaux produits), (2) les opportunits identifies, non quantifies et/ou valides (simplification de procdures douanires et rglementaires), (3) les bnfices quantifis non financiers (taux de satisfaction client), (4) les bnfices non financiers non quantifis (augmentation de lefficacit 86 commerciale par motivation des vendeurs). De mme, utiliser le terme de bnfices non-montaires dans une pice remplie dexaminateurs ne peut quaffaiblir le soutien donn votre business case. Non-montaires signifie que soit les bnfices sont peu probables, soit que personne ne sait quelle valeur financire leur accorder. Certaines personnes estiment en fait que seuls les bnfices montaires comme les pargnes de cots, les cots vits et les flux de trsorerie en hausse constituent le dossier financier. Il est plus sage, je crois, de considrer que toute contribution un important objectif financier 87 est un bnfice en soi, et appartient au business case. En fait, lunique dimension qui permettrait de diffrencier les gains serait la probabilit quils surviennent. Cet exercice actuariel permettrait didentifier les gains probables (car lis des actes managriaux comme le licenciement, la restructuration, laugmentation tarifaire, la substitution dun
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BUTTRICK, Robert, Gestion de projets, 3 Edition, Village mondial, 2006, page 320 CA = Chiffre dAffaires 86 http://www.tracenews.info 87 Ibid. 150

cot par un autre moins lev), les gains moins probables (volumes cibles, corrlation entre CA et fidlit). Cette unique dimension permettrait alors de simplifier la question du classement des gains puisquun coefficient pondrateur minimiserait alors certains gains par leur probabilit faible. Dans ce cas, les natures de gains nauraient plus lieu 88 dtre et le dbat managrial autour de la recevabilit du business case deviendrait un faux problme ou, du moins, une question toute relative. Outre la dimension de la probabilit, une autre dimension est applicable la rflexion sur la nature des gains : la proximit. En effet, les gains sont plus ou moins imputables au projet, on peut alors parler de gains directs et indirects voir de retombes positives. Ce niveau de causalit directe du gain pourrait galement donner lieu lexercice dune pondration. 2.2.2. La dclinaison des gains comme augmentation de recettes

Le business case value dune part les impacts positifs du projet lexterne : (1) impacts sur la satisfaction client (le client est mieux servi, mieux apprhend, il est ds lors valoris et apprcie lentreprise ainsi que la constance de son traitement daprs un esprit de justice et de justesse, un client satisfait devient prescripteur et ds lors commercial de lentreprise), (2) impacts sur la valorisation de lentreprise (linvestissement dans un projet CRM rassure les investisseurs quant leffort produit par lentreprise en termes de dynamisme commercial et, partant, de garantie de prennit et de rentabilit), (3) impacts sur limage de lentreprise alors renforce par le projet (image de technicit, de dynamisme, de ractivit au changement, dentreprenariat) et dautre part les impacts positifs du projet en interne : (1) impacts sur la satisfaction du personnel (le personnel se sent valoris par le fait de participer un projet : sentiment dtre cout et de bnficier de ses rsultats (do un gain en efficacit et un sentiment de professionnalisation), (2) impacts sur le management : possibilit de mettre des collaborateurs en situation de contribution un projet, dencadrement do possibilit de dtecter les potentiels, (3) impacts sur limage des Directions Marketing-Vente au sein de lentreprise (image renforce par le projet : image de technicit, de dynamisme, de ractivit au changement, dentreprenariat). Corrlativement, un projet CRM influe sur la valeur client par diffrents biais : la prennisation de la valeur client, la fidlisation (systme de points, liste de privilges), la rtention financire (compte client, facilits de paiement), laugmentation et lamlioration des contacts avec les clients (offres personnalises). De plus, le projet CRM toffe la valeur client
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On entendra par recevabilit , la recevabilit logique du business case mais pas forcment sa capacit tre vot 151

(largissement du primtre dachat du client via les offres modulaires et intgres, largissement du potentiel dachat du client et vise une customisation de loffre : offre personnalise, reprise des donnes historiques et caractristiques, offre intgre et modulaire, pricing ractif, politique immdiatement applique par SI). Lensemble de ces postes de gains doit tre considr lors de lexercice de modlisation et de chiffrage du business case. 2.2.3. La dclinaison des gains comme conomies de cots

Tout dabord, lorsquun chiffre daffaires additionnel est attendu (CA additionnel d de lup-selling, du cross-selling, un nouveau positionnement prix, une amlioration du taux de pntration, de couverture ou de conversion), il faut valoriser la marge quil rapporte (puisque le CA additionnel va drainer, de fait, des cots additionnels). La marge valorise sera (1) brute, (2) oprationnelle ou (3) nette (savoir si le business case doit prsenter un solde quivalent une marge 89 commerciale, oprationnelle, brute, nette ou un EBE constitue un autre axe dorientation financire ; le plus important tant de choisir un indicateur pertinent, intuitif et exploitable pour les oprationnels) et il sagira de mesurer les conomies dchelles potentiellement ralisables sur des volumes plus importants (cots variables lis au CA additionnel) ainsi que les ventuels paliers supplmentaires de cots fixes qui vont tre franchis. Ensuite, le calcul du CA additionnel se fonde sur une extrapolation partir de lhistorique des ventes, lequel a pour principales caractristiques : (1) de ne se composer que de valeurs connues et calcules, le business case se fondant sur du rel stable, (2) dtre reprsentatif de ce que lon cherche calculer (diffrence entre entre de commande et vente), (3) dtre homogne dans le temps (stabilit des mthodes de calcul et des primtres), (4) de comprendre un nombre minimal dobservations (dans une activit forte saisonnalit, lhistorique doit tre de 4 ou 5 ans, de 3 ans pour des prvisions 6/12 mois). Les calculs de base sont : (1) la moyenne (de prfrence mensuelle en contexte de forte saisonnalit, mieux vaut la coupler avec lcart-type pour analyse de significativit, est parfois prfre la mdiane car plus reprsentative du rel) et (2) la dispersion (variance, cart-type et coefficient de variation : prvisions faciles pour un coefficient de variation infrieur 0,5). Les analyses effectuer sur lhistorique avant tout calcul sont (1) la dtection des valeurs anormales (dtection par intuition, par intervalle de
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EBE = Excdent Brut dExploitation

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confiance, par test de moyenne, par rgression), (2) la correction des valeurs anormales (correction humaine, par intervalle de confiance, par reprise de valeur t-1), (3) la dtermination dune tendance (droite de tendance par moyenne mobile ou par rgression), (4) la dtection des saisonnalits (tests de saisonnalit, observation en t et t-1, correction de jours ouvrables, calcul de la moyenne de la srie corrige des variations saisonnires). Les principes du lissage sont (1) la dvalorisation croissante de linformation (plus une information est ancienne, moins il faut lui accorder limportance dans le calcul de la prvision), (2) la synthse des informations (mieux vaut effectuer des calculs prvisionnels sur un nombre restreint de valeurs dj condenses), (3) la ractualisation permanente des paramtres (les paramtres sont repris selon la mme priodicit que celle de larrive des informations). Corrlativement, peuvent tre appliques les mthodes de lissage exponentiel telles que (1) le lissage simple (formule simple mais dfaillance lors de lexistence dune tendance, ce qui est courant dans les cycles conomiques de vente), (2) le modle de Brown (lissage double : cette formule permet dassimiler la notion de tendance mais conserve lcart temporel entre ralisation et prvision et tend amplifier fortement la tendance lie la dernire observation), (3) le modle de Holt-Winters (modle le plus utilis dans la prvision des ventes, le lissage de Holt-Winters prsente lavantage dintgrer une composante saisonnire et donc de raliser le calcul de la prvision en un 90 seul traitement ). Enfin, la mthode danalyse de corrlation peut avoir lieu aprs les simulations et permet de justifier les anticipations effectues notamment au niveau des gains potentiels, via (1) la corrlation (mettre en uvre un projet influe sur le niveau des ventes ; une causalit est donc dfinir en terme dimpact sur les volumes et dans le temps en tant que facteur additionnel ou multiplicateur) et (2) le coefficient de corrlation linaire qui permet, non dtablir une causalit, mais pour le moins dobserver une convergence des tendances (une corrlation est significative entre 0,7 et 1 et entre -0,7 et 1). Les tests de corrlation permettent, a posteriori, dvaluer la cohrence entre les cots induits par un projet et laugmentation des ventes qui en dcoule (augmentation nette pure de la tendance globale hors projet). La diversit des indicateurs de la performance financire du projet et des mthodes dvaluation des gains qui lui sont lies permet de valider, dans

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EVANS, Michael, Practical Business Forecasting, Blackwell Publishing, 2002, page 203 153

le cas prsent du projet CRM, limplication du Marketing dans les problmatiques financires et stratgiques de lentreprise (soit H1). 3. Validation de H2 : le business case inscrit le marketing dans la problmatique managriale de lentreprise

3.1. Le business case comme multiplication des possibles Le business case nest pas une simple prouesse mathmatique et rhtorique, il constitue la somme des spculations qui permettent au chef de projet CRM daccompagner le Comit Excutif dans son exercice de projection dans lavenir, cest dire de visibilit sur la prennit de lexploitation. 3.1.1. La novation comme fondement du business case

La crativit est un principe de russite du business case. Elle permet de composer des scnarios divers au vu dune situation donne, or un bon business case doit ouvrir lunivers des possibles afin de permettre aux instances dcisionnelles (1) de balayer lensemble des solutions pour 91 choisir la meilleure, (2) danticiper les gains, savings , risques et cots probables, (3) de faire des prvisions long terme (en dveloppant leur esprit danticipation) et (4) de mieux dfinir les solutions pour mieux les apprcier. La novation passe par une ouverture cognitive de lentreprise dans son exercice de modlisation comme : (1) le brainstorming , (2) le benchmarking , (3) la veille technologique (Business Intelligence, Intelligence Economique). Elle constitue un des leviers de ngociation qui permet daboutir un accord. En effet, la novation procde dune transformation du problme, objet de la ngociation, prfigurant ainsi les 92 conditions dune rsolution crative de la divergence. il en rsulte que le business case, lorsquil est novateur, peut redfinir les modalits dapprciation des projets par le Comit de Direction. Le business case force galement le chef de projet challenger les 93 capacits de lentreprise ( capabilities dans le texte), cest dire ses moyens, ses actifs. Le business case dfie alors lentreprise dans
91 92

savings = conomies de cots BELLENGER, Lionel, La ngociation, PUF, 1984, page 23. 93 Bligh, Philip, CRM Unplugged : Releasing CRM's Strategic Value, Hoboken, John Wiley & Sons, Incorporated, 2004, page170 154

lexploitation de son potentiel capitalistique et humain au service de laccroissement de son activit. 3.1.2. La gestion de scnarios

Llaboration du business case doit tre dcline selon diffrents paramtres (les hypothses). En effet, le business case sinscrit dans la tendance actuelle de gestion de scnarios. Apparue au sein des pratiques managriales au fil de la complexification de lenvironnement concurrentiel, cette gestion de scnario rpond aux thories du chaos, cest dire aux principes dautonomisation, de flexibilisation, de projection temporelle et 94 stratgique de lentreprise , la vision du manager comme bricoleur / 95 arrangeur / ajusteur , au principe de plasticit face lunivers des 96 possibles et aux thories volutionnistes de lentreprise post97 hirarchique . Concomitamment, le Risk Management apparat comme une dimension incontournable du pilotage de lentreprise mais galement des projets SI via les principes de la gestion de portefeuille de risques et de gestion de crise. Le risque nest plus un ala effrayant mais un vritable outil de diffrenciation en univers concurrentiel. Haimes (2005) distingue notamment le risque technique (de ne pas atteindre les critres de 98 performances attendus) du risque programmatique (de dpasser le budget ou de ne pas tenir le planning) lis aux projets SI. Au-del de cette dclinaison de lavenir en diffrentes situations affronter (ou, du moins apprhender), est apparue la notion de scnario catastrophe , lors de llaboration des business cases prsents aux Comits de Direction afin de les rassurer quant lexistence dun plan de sauvetage qui prouve la capacit de lentrepreneur se prparer au pire. La logique de scnario permet de challenger les solutions potentielles tout en rassurant les instances dcisionnelles sur le fait que lensemble des possibilits a bien t balay. 3.2. Lapproche pragmatique et oprationnelle du business case

94

LAZLO, Christopher & LANGEL, Jean-Franois, La dynamique du chaos, Editions dorganisation, 1998, page 17. 95 BADOT, Olivier, Turbulence, chaos et dcapitalisation sur le futur, in Stratgies dIncertitude, dirig par Bernard Cova et Sylvain Ickham, Economica, 1996, page 55 96 PAILLARD, J, Rflexions sur lusage du concept de plasticit en neurobiologie, in Journal de Psychologie n1, janvier-mars, 1976 97 MILLS, Quinn, Lentreprise post-hirarchique, InterEditions, 1994, page 69 98 HAIMES, Yacov Y. Risk Modeling, Assessment, and Management, John Wiley & Sons, Incorporated, 2005, page 596 155

Si le business case rassure car rpondant aux exigences pistmologiques de scientificit et dthique de recherche (qualit des sources, jeu des hypothses, analyse des scnarios), il ne constitue pas pour autant une panace au niveau managrial et surtout au niveau de la ralisation du scnario choisi. En effet, La rationalit de la dcision ne favorise ni la motivation, ni lengagement des acteurs, mais linverse lenthousiasme ne garantit pas le succs. Pris entre les exigences contradictoires de la rationalit de la dcision et de la rationalit de laction, le manager doit donc viter, tout la fois, de se fourvoyer par inadvertance et de senliser faute dnergie. Autrement dit, un processus de dcision, pour tre effectif, doit articuler de faon quilibre rationalit de la dcision 99 et rationalit de laction. 3.2.1. Les logiques comparatives et diffrentielles

Il est important de noter que le business case nest ni une fin en soi, ni un outil objectif permettant daffirmer ce que va tre la ralit. Le business case ne vaut que sil permet de comparer des situations : (1) soit comparer la rentabilit des projets au sein dun portefeuille de projets, (2) soit comparer les diffrents scripts de ralisation dun mme projet (des variantes ). Cest lorsquil sert doutil comparatif que le business case gagne tout son sens puisque, les hypothses et les modes de valorisation tant similaires, les carts deviennent plus exploitables que les rsultats eux-mmes et deviennent des indicateurs permettant de piloter lactivit projets (hirarchiser les projets au sein du portefeuille, arbitrer entre des solutions internes ou outsources). Deux logiques diffrentielles sous-tendent llaboration du business case : (1) la logique diffrentielle de gestion et (2) la logique diffrentielle de situation. (1) Le business case se dpartit du compte de rsultat puisquil nintgre pas lensemble des produits et charges de lentreprise mais uniquement le diffrentiel des produits et des charges induits par le projet (les gains et les pertes supplmentaires), il en rsulte que le business case favorise lanalyse des charges et des produits dexploitation (vs financiers ou exceptionnels). (2) Le diffrentiel doit non seulement avoir lieu entre la situation cible par rapport la situation actuelle mais ce diffrentiel doit perdurer dans le temps, ce qui suppose avant tout exercice dlaboration de business case, la valorisation du scnario S0 : comment volueront les gains et les pertes si le projet na pas lieu ? Toute valorisation du scnario S sur x annes sera donc le diffrentiel entre les gains et les pertes de S S0 sur les x annes.
99

BRUNSSON, Nils, Concevoir, dire et faire : loge de la dliaison , in CHARREIRE, Sandra, Les grands auteurs en management, EMS Editions, 2002, page 186 156

En effet, les questions centrales de la logique diffrentielle perdurent : Si lentreprise ne ralise pas ce projet, sa valeur conomique de march va-telle dcrotre et de combien ? Sa baisse de valeur va-t-elle se produire 100 dans six mois, un, deux, cinq ans ? On notera le caractre permanent de ces questions qui rappellent que le changement devient lunique rponse prenne que lentreprise peut apporter lacclration des volutions du monde et des marchs sur lesquels elle intervient. Lanalyse diffrentielle correspond la vision organiste et biologique de lentreprise. Cest en ce sens que Sharp (2002) nonce que la mesure du 101 ROI doit tre une activit continue ( ongoing dans le texte). 3.2.2. de loutil thorique loutil de pilotage

Le business case nest ni pur scientifiquement , puisque empirique et pragmatique (il sagit de produire de linformation probable en tentant de la contextualiser au maximum travers des hypothses et des risques) ni fig temporellement (il doit tre rajust au fil du temps, des vnements et des informations entrantes). Outil de communication et de prparation de la dcision, il doit tre aliment en informations, ce qui ncessite un esprit de recherche et dinvestigation auprs des autres services de lentreprise et auprs de sources externes. Son suivi doit se faire de deux faons : via (1) le suivi des moyens et (2) le suivi des rsultats. (1) Le suivi des moyens doit vrifier qu isoprimtre les mesures managriales ont t prises conformment ce qui tait prvu dans le business case (augmentation ou rduction deffectifs, ngociation des contrats (licences, maintenance, prestation), abandon des processus antrieures et bonne application des processus cibles, nouveau positionnement prix). (2) Le suivi des rsultats doit vrifier que les prvisions de gains et de pertes additionnels se ralisent. Via la comptabilit analytique et via le lissage des effets volumes ou prix non induits par le projet, le contrleur de gestion doit pouvoir suivre la contribution du projet la rentabilit de lentreprise. Le suivi des rsultats peut galement tre dordre qualitatif (enqute de satisfaction clients, panier moyen, fidlisation, enqute de satisfaction salaris, notorit). Dans ce cas, le mme exercice de lissage des rsultats sera mener.
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http://www.tracenews.info (Propos recueillis de Jean-Luc LEBASCLE Professeur au Mastre International Logistique de lESSEC, Directeur Associ du Cabinet ASCA LOGINOV) 101 SHARP, Duane, E. Customer Relationship Management Systems Handbook, Boca Raton, FL, USA: Auerbach Publishers, Incorporated, 101 http://www.tracenews.info (Propos recueillis de Jean-Luc LEBASCLE Professeur au Mastre International Logistique de lESSEC, Directeur Associ du Cabinet ASCA LOGINOV) 2002, page 226 157

A noter que le pilotage et le suivi de la ralisation du business case demeurent dlicats (1) la transversalit complexifie le suivi des gains et le pilotage (les donnes concernant les cots des investissements sont connues du DSI, alors que les donnes relatives aux revenus ou la valeur du systme dinformation sont parpilles dans un grand nombre de 102 processus et appartiennent aux business units ), (2) ces projets ne cadrent pas avec la logique budgtaire (ils sont potentiellement dcals par rapport aux exercices comptables et aux processus budgtaires), (3) les entreprises menant plusieurs projets de front, il devient alors trs 103 difficile disoler les gains lis au projet . Enfin, il apparat que les critres quantitatifs de retour sur investissement ont malheureusement plus t des lments de justification du projet CRM, vite oublis lors de la mise 104 en oeuvre. le jeu entre thorie et pratique continue dalimenter le doute quant lexploitabilit du business case par les oprationnels. La validation de lhypothse 2 sinscrit dans la pense du risk management de Cleary (2006) qui lie fondamentalement risque, retour sur investissement, innovation et incertitude et qui stipule que la volont dassumer des risques a tir le progrs humain vers le haut mais la capacit dvaluer et de grer correctement des risques nest devenue une 105 proccupation que depuis trois cents ans environ. 4. Validation de H3 : le business case inscrit le marketing dans la problmatique entreprenariale de lentreprise 4.1. Le business case comme paradigme argumentatif Un site Internet de prestations de formation pour laborer des business case pour des projets SI relate ceci : Ceux qui participent nos sminaires Business Case nous parlent souvent des commentaires acerbes qui leur sont faits : Vous avez omis dimportantes units de cots , Votre dossier est presque entirement fond sur des bnfices non-montaires , Les rsultats auxquels vous arrivez dpendent 106 daffirmations hasardeuses et risques .

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DEYRIEUX, Andr, Le systme dinformation : nouvel outil de stratgie, Maxima, 2003, page 24 103 DELAFARGUE, Bertrand, Repenser le pilotage de l'entreprise : Rconcilier la vision stratgique et l'action, Paris, Maxima, 2006, page 75 104 SAINT CAST, Nicolas. Organiser sa relation client aujourdhui : Le CRM nouvelle manire, Maxima, 2003, page 67 105 CLEARY, Sean, Risques : Perception, valuation, gestion, Maxima, 2006, page 18
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http://fr.solutionmatrix.com

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Cette numration de reproches et de questions nest pas sans rappeler le processus dvaluation scolaire dun raisonnement hypothticodductif. Ce caractre didactique et scientifique du business case saffirme dautant plus travers lexigence de la qualit et de la recevabilit des donnes sources : lITRG (2003) qualifie ltablissement des gains 107 comme un travail prcis, juste et exact ( accurate dans le texte), ralisable ( attainable dans le texte) et applicable lorganisation. 4.2. Le business case comme levier politique et diplomatique LIRTG (2003) pose la question du moment propice pour la 108 prsentation du business case face un Comit Excutif en expliquant que lexpos du business case au dbut de la prsentation tend lever le dbat puisquil aura attrait aux problmatiques marketing de positionnement, de segmentation et de lancement produit tandis que lexpos en fin de prsentation tend mettre en avant la solution SI prconise pour le projet. Il en rsulte une dimension politique et diplomatique du business case qui, selon lutilisation que le manager peut en faire, va tantt lui permettre de capter lattention du Comit a priori en labordant sur le thme de la cration de valeur, tantt lui permettre de renforcer son argumentation a posteriori. 4.2.1. Le business transversalit case comme acte douverture et de

La transversalit ncessaire du business case force le chef de projet souvrir aux autres Directions de lentreprise. Les postes de gains et de pertes doivent tre discuts voire ngocis, ce travail doit fdrer ou dfinitivement mettre en lumire les dissensions afin de faciliter les arbitrages. Lavantage de cet exercice est que plus les objectifs, les risques et les postes de gains et de pertes vont tre partags et affins par les Directions, plus le primtre du projet sera clair (ce qui nest pas sans consquence sur sa probabilit daboutir) et plus ladhsion et la mise en production sera facilite car porte par la ligne managriale. Cest en ce sens que le business case est une approche structurante se rapprochant de la normalisation ISO, puisque chaque poste de gains et/ou de cot ncessitera un pilote dont le rle sera de vrifier que les moyens dployer pour accompagner le projet et les rsultats escompts sont bien l. En extrapolant, il est possible de re-situer le business case dans

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ITRG, Making the Case for Software Acquisition, ITRG, 2003, page 4 Ibid 159

lapproche budgtaire six sigma comme pralable objectivant toute 109 action damlioration au sein de lentreprise. 4.2.2. Le business case comme langage objectivant partag entre tous les maillons de la hirarchie

Le business case se fonde sur les principes de la dialectique (hypothse, argumentation, rsultat) et permet ainsi de donner toute une consistance et un caractre imparable au discours managrial qui gagne en objectivit et en universalit quelque maillon hirarchique que ce soit (associ, directeur, manager, employ) et dans quelque domaine que ce soit (oprationnel, managrial, social). Laccent mis sur la performance financire du systme dinformation demande que le DSI endosse aujourdhui un nouveau rle. Aux tats-Unis, 110 non seulement la majorit des CIO reportent aux CFO (Chief Financial Officer) mais certaines entreprises mettent un financier au poste de CIO. Une grande entreprise sur cinq nhsite pas crer la fonction de CFO du dpartement IT. Ceci dans le but affirm de rationaliser les dpenses en technologies de linformation, mais aussi damliorer la communication 111 entre le CIO et les business units. Ce rapprochement entre SI et Mtiers sinscrit dans un mouvement plus gnral de vulgarisation de linformatique au sein de la socit. En spcifiant que 78% des consommateurs sont susceptibles de cesser leurs achats au sein dun 112 magasin victime dintrusions informatiques , Mac Nulty (2007) met le doigt sur un phnomne notable qui renforce les liens entre le consommateur et lentreprise : leur maturit par rapport linformatique en gnral. Linformatique oriente vers les particuliers a dsacralis lavantage technologique que lentreprise conservait sur le client, do le besoin constant dinnover afin de prserver ses atouts diffrenciateurs pour une entreprise sur son march. Ce phnomne accentue le besoin de hisser linformatique un niveau stratgique au-del mme des questions de scurit et de continuit de lexploitation, cest dire comme facteur diffrenciant et crateur de valeur pour loffre et le client. Le DSI devient donc un facilitateur dinnovation mais confie parfois le choix final une Direction Oprationnelle porteuse de cette innovation sur le
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PILLET, Maurice, Six Sigma, Comment lappliquer, Editions dOrganisation, 2004, page 411 110 CIO = Chief Information Officier 111 DEYRIEUX, Andr, Le systme dinformation : nouvel outil de stratgie, Maxima, 2003, page 26. 112 McNULTY, Eric, Harvard Business Review sept.-07,vol 85 n9, Boss, I think Someone Stole Our Customer Data, Pages 37-50 160

march : limportant est damener les utilisateurs laborer une liste de critres, les hirarchiser, et donc effectuer un premier classement des offres sur la base de donnes objectives : le DSI na plus la prrogative du choix final. Grce cette approche mthodologique, les choix reviennent 113 ceux qui vont mettre en oeuvre les projets, et les utiliser. Une limite cette interaction entre les instances dirigeantes et les chefs de projets est souligne par Berdugo (2004) qui entrevoit la mfiance que pourrait ressentir le dirigeant de lentreprise face aux outils financiers prsents par la DSI : bien quutile, cet outil semble vou au scepticisme : des dirigeants dabord, habitus voir linformatique comme un instrument, et des financiers ensuite, qui pourraient y voir une 114 manuvre destine donner une fausse impression dexcellence. Le terme dexcellence fait dailleurs rfrence la dimension sociale des milieux financiers dont lsotrisme des mthodes et calculs est mettre en regard avec lsotrisme technique et technologique des DSI. 4.2.3. Le business case comme outil de cration dentreprise

Si le business case et le business plan sopposent sur certains aspects (Cf. partie 1.4), il apparat, en revanche, que ces deux pratiques managriales rpondent la mme exigence desprit entreprenarial : Sil est important ou trs novateur par rapport au mtier habituel de la firme, un projet nouveau lintrieur dune entreprise dj existante impose les mmes 115 exigences et contraintes quune cration pure dentreprise . Cela signifie que le stress et lincertitude interviennent dans cet exercice de projection temporelle en avenir incertain. Poulon (2005) analyse la fonction du doute dans la dcision dinvestissement en opposant son caractre impalpable et indfinissable lexercice objectivant et scientifique du business case : la fonction danticipation des entrepreneurs est fondamentale puisque cest elle qui commande linvestissement. Mais vouloir la connatre avec prcision est une gageure, parce quelle nous plonge au plus profond de lincertitude qui pse en ralit sur les entrepreneurs quand, en leur me et conscience, ils choisissent leurs investissements en saidant finalement beaucoup moins de la raison que de ce que Keynes appelait leurs animal spirits , cest--dire tout simplement leur flair . La formation des anticipations est donc, par nature, secrte, ancre dans la subjectivit des entrepreneurs ; elle dpend du temprament propre de chacun : un entrepreneur ayant le got du risque ne fera point la mme anticipation quun entrepreneur ayant peur du
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BERDUGO, Alain (sous la direction de), Challenges pour les DSI : Lart du management des systmes dinformation, Dunod, 2004, page 112 114 Ibid, page 108 115 MOSCHETTO, Bruno Laurent, Le Business Plan, Economica, 2001, page 19 161

risque. do le rle fondamental de la confiance dans lapprciation et la communication sur le business case de la part de tous les acteurs concerns par cet exercice. 4.2.4. Le business case comme socle de confiance

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La mention suivante : Aprs tout, le dossier est cens rendre confiante votre quipe de management, faire en sorte quelle reconnaisse votre 117 projet comme tant une bonne dcision financire souligne bien le lien financier-confiance. Confiance ayant trait la foi (fiance) se rapproche du fiduciaire , de la crance , cest pourquoi le paradigme financier scandant largumentation sur les projets managriaux devient lgitime et accept. Selon Haimes (2005), le management doit crer un environnement qui favorise la confiance car seul celle-ci permettra la libre 118 apparition des informations ncessaires la matrise du risque . Le capitalisme reste fondamentalement li la confiance (linvestissement se porte l o il est scuris et les conomies se dveloppent via la coordination des banques, assurances et bourses dans une logique de cration de valeur industrielle et financire) et lentreprise reflte ce schma via la confiance organisationnelle quelle suppose pour fonctionner. Cette confiance ne tient que tant que le bilan des avantages 119 et des inconvnients de la participation laction collective est positif , cest dire quelle est le lien entre lacteur et lorganisation laquelle il adhre, do le systme complexe de reconnaissance au sein de la structure, du pouvoir et du dsir, des croyances et symboles, do, galement, un acteur dont la capacit de raisonnement est mise en cause et en jeu par le processus conflictuel daccs la reconnaissance 120 sociale. Le projet nest quune sous-partie de ce systme qui vit de la confiance quil suscite auprs des clients, des collaborateurs et des actionnaires. Le langage joue alors un rle cl dans la construction de lentreprise comme organe rationnel (logos, comme raison et langage) de la cration de valeur et de la ractivit de la structure en environnement instable : un bon systme de communication doit pouvoir permettre aux membres du

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POULON, Frdric. Economie gnrale 5me dition, Dunod, 2005, page 223 http://fr.solutionmatrix.com

117 118

HAIMES, Yacov Y, Risk Modeling, Assessment, and Management, John Wiley & Sons, Incorporated, 2005, page 599 119 THUDEROZ, Christian, MANGEMATIN, Vincent & HARRISSON, Denis, La confiance, approches conomiques et sociologiques, Gatan Morin Editeur, 1999, page 50 120 SAINSAULIEU, Renaud, Lidentit au travail, Presses de Sciences Po, 1988, page 343 162

groupe un contact rapide. Le chef de projet doit faire sien ce langage 122 pour inspirer confiance car le business case scurise ( secure dans le texte) la Direction Gnrale et les actionnaires mais galement pour avoir lui-mme confiance en son auditoire, car cest via ce langage que le Comit de Direction aura tous les lments pour pouvoir ragir spontanment et donc honntement. Diego Gambetta (1999) insiste sur 123 cette rciprocit de la confiance (entre agents interagissants) et le business case apparat alors comme un support de discussion entre un entrepreneur et un investisseur. Limplication de la Direction dans les projets et dans les business cases est souligne par Bouquin (2005) : le dirigeant, en contrepartie, doit simprgner des chiffres, du modle conomique quils traduisent malgr le caractre ingrat dune telle tche que personne ne peut faire pour vous . Cette implication personnelle est aussi la meilleure garantie de la qualit des donnes qui 124 remontent la direction. Cette dimension de la confiance rpond celle de 125 lindpendance : le calcul du ROI doit se faire en toute indpendance . Ce maillage social du chef de projet CRM, du dirigeant et de lactionnaire confirme la Direction Marketing dans sa dimension managriale (H3). 5. Analyse du cas pratique laboration dun business case dans le cadre de limplmentation dun outil CRM dans un secteur industriel mature 5.1. Le contexte La Socit Laribert (1000 salaris) intervient dans le secteur de location et dentretien de matriel industriel destination des acteurs industriels et logistiques franais (pour un CA denviron 200 millions deuros) La force de vente slve 45 commerciaux rpartis sur 7 zones de vente, chacune tant dirige par un chef de vente. Le back-office commercial se compose de 18 personnes. La Direction Marketing compte 10 personnes dont 4 chefs de produits. Loffre de location-maintenance du matriel est complexe puisquelle fait intervenir bon nombres dacteurs en transverse :
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BERNOUX, Philippe, La sociologie des organisations, Editions du Seuil, 1985, page 121 ITRG. Making the Case for Software Acquisition, ITRG, 2003, page 5 123 BOUDON, Raymond, BESNARD, Philippe, CHERKAOUI, Mohamed, LECUYER, BernardPierre, Dictionnaire de Sociologie, Larousse, 1999, page 42 124 BOUQUIN, Henri (dirig par), Harold Sidney Geneen : Les chiffres vous rendent libre. Libre de manager ! , in Les grands auteurs en contrle de gestion, EMS Editions, 2005, page 147 125 DISCAZEAUX, Olivier & EDOUARD, Renaud, La hantise du retour sur investissement gagne les fournisseurs , in 01 Informatique , n 1690, 6 septembre 2002 126 Le nom de la socit est volontairement maquill 163

Le vendeur, qui gre la relation avec le prospect ou le client, construit loffre et la chiffre La ligne managriale de la vente (Directeur des ventes, Directeur Commercial) qui peut octroyer des remises supplmentaires La Direction Marketing qui peut conseiller le client sur loptimisation de son parc de matriel et la force de vente sur (1) loutil adquat quil faut proposer au client, (2) lobtention de remises supplmentaires de la part du constructeur et (3) le chiffrage de matriel hors-catalogue en cas dajout sur le produit vendu. La Direction Occasion pour valuer la valeur de reprise qui va entrer en compte dans le contrat de location longue dure La Direction SAV pour valuer, au vu des conditions dutilisation du client, le montant mensuel facturer au titre de la maintenance.

Le processus de vente dure en moyenne 3 mois. 5.2. Les constats (1) La forte transversalit de loffre est source de lenteurs dans le processus davant-vente et de vente et le back-office commercial perd beaucoup de temps en contrle et en prparation des offres commerciales. (2) Le processus doffre tant manuel, il en rsulte des erreurs (produits non compatibles au sein dune offre, mauvais report de prix) qui gnrent un cot direct (erreurs de configuration technique rparer au frais de la socit, offres signes avec des prix non-conformes avec ceux du catalogue) et un cot indirect (perte de temps en sur-contrle de la part des vendeurs et du back-office et incapacit obtenir des statistiques pour le management commercial (ventes perdues, prix moyen des ventes gagnes, analyse par rgion, par vendeur)), do un manque de donnes objectives, ce qui complexifie lencadrement des vendeurs et les relations avec les constructeurs lesquels apprcient les donnes quantifies sur leur march. (3) Les offres commerciales sont trs htrognes dune rgion lautre, tant dans leur forme que dans leur contenu, ce qui est difficilement justifiable face des clients grands-comptes nationaux.

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5.3. Ralisation du business case

5.3.1.

Sur le processus dlaboration du business case

Le business case a t ralis par le groupe suivant : le DSI (qui apportait la mthode dvaluation ainsi que les lments de loffre du prestataire CRM pour la valorisation des cots du projet), le Directeur Commercial, le Directeur des Ventes et le Directeur Logistique (qui validait notamment les conomies de cots). Il a t prsent au Comit de Direction par le DSI qui a rappel la mthode et par le Directeur Commercial qui a soutenu largumentation autour du chiffrage des gains. Cette co-animation est fondamentale puisque le Directeur oprationnel se fait le porteur du projet, ce qui rassure le Comit de Direction quant son implication pour le faire aboutir et pour atteindre les objectifs prvus.

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166

5.3.2.

Sur les principes de valorisation retenus

Actualisation : taux de 5% (fourni par le DAF) Indicateurs-cls : VAN, TRI et payback (projet rentabilis en 2 ans, ce qui sinscrit dans la tendance gnrale des projets SI) Modlisation des gains : (1) elle est fortement conservatrice puisquelle ne concerne que les conomies de cots et ne chiffre pas les marges additionnelles potentielles dues aux retombes du CRM et de la base de donnes clients/offres qui permettra un meilleur positionnement sur le march ainsi quune communication plus cible. (2) Les conomies de cots concernent les postes subissant actuellement un surcot (comme les erreurs techniques dues de mauvaises configurations). 5.3.3. Sur la stratgie dlaboration et de prsentation du business case

Il est noter que la stratgie de construction du business case a t la suivante : Indiquer lensemble des postes de gains et mentionner leur nonchiffrage afin de montrer clairement au Comit de Direction la volont de ne pas spculer sur une augmentation des volumes de vente due la mise en place du projet CRM dans la mesure o la maturit du march et le dclin industriel ne prsagent pas un potentiel de march croissant (en revanche, la fidlisation des clients et une meilleure prparation des oprations de renouvellement de parc font partie intgrante des objectifs du prsent projet CRM). Faire rfrence un indicateur important pour le Comit de Direction puisquen lien avec dautres projets non-SI : le BFR (via la rduction du cot financier grce la rcupration dune journe de CA). Cette allusion montre limplication de la DSI dans la cration de valeur (au sens de lEVA).

Quelle limite du business case ? Une VAN de 300 M pour des cots projets de 250 M indique quun euro investi rapporte 1,22 euros. Cela peut paratre peu et le projet peut mme paratre risqu, en revanche : Les rductions de cots tant conservatrices et raisonnables, elles semblent atteignables 100% Le premier objectif tacite du projet est de relancer une dynamique de la force de vente via un allgement des tches faible valeur ajoute pour un recentrage sur les tches cratrices de valeur : (1) rduction du temps administratif des vendeurs (prparation
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manuelle des offres) au profit du temps de prospection, visualisation des donnes clients et prospects lcran (car lergonomie de lancien systme les rebutait) pour une approche plus stratgique et documente du march. (2) rduction du temps administratif du back-office (prparation des devis sur un outil de traitement de texte, vrification des prix indiqus par les vendeurs en les comparant aux prix du catalogue) au profit dune plus grande ractivit au niveau des oprations de prparation des machines, de facturation et de recouvrement (do la rduction de BFR). Le second objectif tacite du projet est de protger lentreprise en automatisant les offres commerciales, ces dernires ne pouvant plus tre modifies manuellement par des vendeurs qui souhaiteraient modifier manuellement certaines clauses contractuelles afin dobtenir plus facilement la vente. 5.3.4. Rsultats

Les objectifs tacites sont atteints et cela de faon progressive. La raction des vendeurs et du back-office commercial a t trs vive au dpart puisque ces deux populations se sont senties dpossdes : (1) les vendeurs voyaient leur valeur ajoute dans la relation informelle avec les clients et dans le fait quils devaient passer du temps personnaliser loffre lautomatisation des ditions et la ncessit de renseigner les bases de donnes ont donc t vcues comme une dresponsabilisation , (2) le back-office voyait sa valeur ajoute dans le contrle, la mise en forme des offres lautomatisation les a donc effrayes, tel point quune assistante commerciale a dit : on ne sert plus rien, maintenant . Force est de constater que cest limplmentation de loutil CRM qui a permis au management de mesurer quel point les collaborateurs se trompent sur la valeur ajoute que lon attend deux (la rgionalisation et le nomadisme ntant pas trangers ce phnomne dincomprhension). Aprs 6 mois dutilisation, les collaborateurs ont oubli le temps de la gestion manuelle des processus et passent systmatiquement par loutil SI. La satisfaction crot, mme si des volutions sont encore ncessaires. Au niveau du suivi du business case, les cots du projet ont t parfaitement matriss tandis que les rductions de cots sont attendues : limpact sur le BFR est trs difficile calculer et les membres du Comit de Direction saccordent dire que ce gain tait un gain de principe . En revanche, le tableau de suivi des erreurs nest pas encore mis en place par la Direction Logistique et la restructuration des services nest pas envisage.

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Comment expliquer ce dsintrt a posteriori pour le suivi du business case ? (1) Le projet CRM a gnr une telle excitation parmi le management qui dcouvre la force des statistiques sur un march quil ntait jamais parvenu cerner avec un tel niveau de dtail, que le Comit de Direction se focalise davantage sur les rsultats que sur le suivi de la mise en place des moyens prvus pour atteindre les rductions de cots. La priorit est donc donne au dveloppement, cela signifie que le projet CRM a lui-mme redfini le cadre danalyse et de pilotage de la Direction Commerciale. (2) Laccent est galement mis sur limplication de la Direction Marketing qui se raffirme comme une Direction Experte au travers de son travail de paramtrage du systme et sur la prparation des tableaux de bord commerciaux pour aider les chefs de vente manager leurs vendeurs sur une base objective, lengouement autour de loutil CRM comme moyen de professionnalisation fait que loutil devient davantage crateur de valeur au niveau managrial et analytique quau niveau logistique et organisationnel. Loutil a redfini les axes de cration de valeur pour lentreprise. Conclusion La confirmation de H1, H2 et H3 permet de conclure un nouveau positionnement commun des DSI et des Directions Marketing (et Mtiers en gnral) via le business case qui les inscrit temporellement et stratgiquement dans la dimension entreprenariale du Comit de Direction. La financiarisation de la communication interne et la complexification des indicateurs de rentabilit lis au projet attnuent les divergences sociales et techniques (sotrisme informatique, confinement des discussions stratgiques au sein des instances de direction, rattachement systmatique de la DSI la DAF sous lappellation de secrtariat gnral ) et uniformisent ainsi le processus communicationnel dlaboration de la dcision pour une entreprise plus ractive et performante. La validation des hypothses confirment galement le rle central de la valeur et de lexploitation des actifs au sein de lentreprise : le retour sur investissement dune solution CRM rside plus dans une combinaison vertueuse processus/performance rsultant des spcifications organisationnelles et culturelles de lentreprise que dans une grille de calcul abstraite (les gains de temps estims ne participent de la construction du retour sur investissement que sils sont transforms en travail productif !). Il sagit plus dune recherche de valeur que dun retour 127 sur investissement au sens comptable de lexpression.
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SAINT CAST, Nicolas. Organiser sa relation client aujourdhui : Le CRM nouvelle manire, Maxima, 2003, page 67 169

Ltude de cas corrobore cette ide de limportance de la mthode du business case qui a le mrite de sinscrire dans la logique de lentreprise qui coordonne ses ressources en fonction des objectifs et qui ragit donc favorablement cet outil argumentatif mais galement lide que cest la cration de valeur qui donne son sens au projet, mme si parfois elle nest pas l o on lattend, savoir dans le management et les comptences. Lentreprise achoppe-t-elle alors une fois de plus sur sa faiblesse face largumentation sur ces deux leviers humains comme crateur de valeur ? Lentreprise cherche-t-elle se convaincre autrement en argumentant sur le besoin dinvestir sur les outils informatiques perus comme des facteurs de rationalisation ? La prsente tude ne saurait rpondre cette question, mais ltude de cas insiste sur la remise en cause qui a t effectue par le Comit de Direction autour de la cration de valeur sachant que cest via limplmentation dun outil CRM que ce sont dveloppes les comptences techniques et managriales des Directions Commerciales et Marketing. Bibliographie BADOT, Olivier, Turbulence, chaos et dcapitalisation sur le futur, in Stratgies dIncertitude, dirig par Bernard Cova et Sylvain Ickham, Economica, 1996 BELLENGER, Lionel, La ngociation, PUF, 1984 BERDUGO, Alain (sous la direction de), Challenges pour les DSI : Lart du management des systmes dinformation, Dunod, 2004 BERNOUX, Philippe, La sociologie des organisations, Editions du Seuil, 1985 BLIGH, Philip, CRM Unplugged : Releasing CRM's Strategic Value, Hoboken, John Wiley & Sons, Incorporated, 2004 BOUDON, Raymond, BESNARD, Philippe, CHERKAOUI, Mohamed, LECUYER, Bernard-Pierre, Dictionnaire de Sociologie, Larousse, 1999 BOUQUIN, Henri (dirig par), Harold Sidney Geneen : Les chiffres vous rendent libre. Libre de manager ! , in Les grands auteurs en contrle de gestion, EMS Editions,2005 BRUNSSON, Nils, Concevoir, dire et faire : loge de la dliaison , in CHARREIRE, Sandra, Les grands auteurs en management, EMS Editions, 2002 BUTTRICK, Robert, Gestion de projets 3 Edition Village mondial, 2006 CLEARY, Sean, Risques : Perception, valuation, gestion, Maxima,2006 CORBEL, Jean-Franois, Management de projet, Eyrolles Editions dorganisation, 2 dition, 2007 DAYAN, Armand, Marketing B to B, Vuibert, 5 dition, 2002 DELAFARGUE, Bertrand, Repenser le pilotage de l'entreprise : Rconcilier la vision stratgique et l'action, Paris, Maxima, 2006
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DEYRIEUX, Andr, Le systme dinformation : nouvel outil de stratgie, Maxima, 2003 DISCAZEAUX, Olivier & EDOUARD, Renaud, La hantise du retour sur investissement gagne les fournisseurs , in 01 Informatique , n 1690, 6 septembre 2002 EVANS, Michael, Practical Business Forecasting, Blackwell Publishing, 2002 GILLET, Roland, Finance : Finance d'entreprise - Finance de march Diagnostic financier, Dalloz, 2003 HAIMES, Yacov Y, Risk Modeling, Assessment, and Management, John Wiley & Sons, Incorporated, 2005 ITRG, Making the Case for Software Acquisition, ITRG, 2003 LAZLO, Christopher & LANGEL, Jean-Franois, La dynamique du chaos, Editions dorganisation, 1998 LENDREVILLE, LEVY, LINDON, Mercator, 8 Edition, Dunod, 2006 MADERS, Henri-Pierre, GAUTHIER, Elizabeth, LE GALLAIS, Cyrille, Conduire un projet dorganisation, Editions dorganisation, 3 dition 2004 McNULTY, Eric, Harvard Business Review sept.-07,vol 85 n9, Boss, I think Someone Stole Our Customer Data MILLS, Quinn, Lentreprise post-hirarchique, InterEditions, 1994 MOSCHETTO, Bruno Laurent, Le Business Plan, Economica, 2001 PAILLARD, J, Rflexions sur lusage du concept de plasticit en neurobiologie , in Journal de Psychologie n1, janvier-mars, 1976 PILLET, Maurice, SIX SIGMA, Comment lappliquer, Editions dOrganisation, 2004 POULON, Frdric, Economie gnrale 5me Edition, Dunod,2005 SAINSAULIEU, Renaud, Lidentit au travail, Presses de Sciences Po, 1988 SAINT CAST, Nicolas. Organiser sa relation client aujourdhui : Le CRM nouvelle manire, Maxima, 2003 SHARP, Duane, E. Customer Relationship Management Systems Handbook, Boca Raton, FL, USA: Auerbach Publishers, Incorporated, 2002 STERN JM, STEWART GB & CHEW DH, The EVA Financial Management System , in journal of applied corporate finance, summer 1995, vol 8, n2 SUN TZU, L'art de la guerre, (400-320 avant J.C.) THUDEROZ, Christian, MANGEMATIN, Vincent & HARRISSON, Denis, La confiance, approches conomiques et sociologiques, Gatan Morin Editeur, 1999 WOODCOCK, Neil. Customer Management Scorecard : Managing CRM for Profit, Kogan Page, Limited, 2003 http://fr.solutionmatrix.com http://www.afai.fr http://www.journaldunet.com http://www.tracenews.info
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Yann TOURNESAC
Professeur dEntrepreneuriat lISC Paris ISC Paris, Matrise danthropologie Doctorant lUniversit Marc BLOCH de Strasbourg

Les outils usuels dvaluation de la rentabilit des salons et des foires

Rsum La France accueille chaque anne 14 millions de visiteurs et 100 000 exposants qui se rpartissent sur les diffrents salons, foires et congrs hexagonaux. Ce secteur particulier de la communication concerne plus de 400 oprateurs privs qui ont pour obligation un retour sur investissement trs rapide conscutif la fragilit de lvnement mme et des sommes investies pour le produire. Cest lvaluation de cette rentabilit qui est au cur de notre tude. Lobjectif avou est de dpasser la simple dfinition de la rentabilit comme tant un rsultat exprim en units montaires pour aborder dautres modalits dvaluation propres aux salons et aux foires. Ces valuations de lorganisateur pourront alors se faire en puisant dans les informations internes lvnement ou au contraire en sollicitant une sous-traitance spcialise. Nous conclurons cet article avec le cas particulier dun salon professionnel franais qui sest dot de ratios efficaces malgr une dimension tout fait modeste. Abstract French trade shows, public fairs and conferences welcome each year 14 million delegates and 100 000 exhibitors. The event market is managed by more than 400 event organizers which all have the same objective which is to get the quickest return on investment possible due to the unpredictable nature of the event itself and the amount of investment necessary at the beginning. ROI computation is therefore at stake but not only as far as finance is concerned but also when one considers other quantity criteria based on the specific nature of trade shows and public fairs. Such enquiries can directly be lead by the event organiser with the help of its own data but can also be done with the help of consultants. We will then conclude with the example of a trade show and its specific use of ratios.

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Le prsent article se propose de faire un premier bilan des outils usuels dvaluation de la rentabilit des salons et des foires en France. Les 129 structures organisatrices de ce type dvnements valuent le plus souvent leur performance gnrale laide de ratios financiers classiques emprunts la gestion dentreprise. Ces mmes acteurs vont aussi appliquer des ratios spcialiss et donc plus intimement lis la nature mme de lvnement. Il sagira pour nous dtudier ces derniers sans pour autant oublier lapport des ratios classiques, dtourns avec russite des fins vnementielles. Notre tude se porte sur les salons et les foires pour deux raisons qui nous sont apparues logiques : la principale tient au fait de la complexit budgtaire mme de ces vnements qui en fait une source dtude riche et cela peu importe la taille ou le chiffre daffaires dgags. Leurs gestionnaires sont, de plus, des professionnels rigoureux la recherche dune rentabilit qui viendra rmunrer avec justesse des investissements trs lourds. La seconde raison sexplique par la disponibilit dlments chiffrs sur le march et par une certaine homognit des mthodes dvaluation utilises. Le salon peut tre dfini comme un lieu de rencontre professionnel entre un march, ses prescripteurs et ses acheteurs avec pour matrialisation principale des expositions de produits et services sur stands. Les foires, quant elles, rpondent la mme dfinition ceci prt que les audiences sont apparentes des particuliers. Une autre diffrence de taille provient de la possibilit ou non de raliser des ventes directes sur site engendrant une transaction montaire utilisant les modalits de paiement classiques. Nous nous proposons donc dtudier deux grandes familles de ratios financiers qui vont se distinguer par les techniques de collecte des lments chiffrs : les ratios qui sont appliqus sans recourir des prestataires extrieurs (se basant sur des donnes gnres en interne) et les ratios qui, au contraire, vont ncessiter une part de sous-traitance suite une mise en place dtudes spcifiques avant, pendant et aprs 130 lvnement . Ces deux dmarches vont logiquement induire une diffrence dapproche entre les organisateurs qui vont pouvoir financer une analyse complte de leur rentabilit vnementielle et ceux qui se limiteront aux informations directement disponibles sans autre dmarche 131 que de les runir en interne . Cette diffrence dans la dmarche tient aussi du professionnalisme plus ou moins marqu chez les organisateurs
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Dans le cadre du doctorat en sciences de la gestion Les techniques dvaluation du retour sur investissement par les agences qui organisent les vnements et leurs annonceurs . Universit Marc Bloch de Strasbourg 129 Au nombre de 424 selon la dernire tude de lAna (2006) 130 Occurrence, Argus de la Presse 131 Prestataires dinstallation gnrale, de contrle daccs ou de restauration 173

franais qui, dans leur grande diversit, nont pas tous pu ou souhaiter mettre en place une vraie dmarche danalyse. Enfin, il convient dajouter que les ratios ainsi tudis prsentent des variations de valeurs entre les ditions N et N-1 de lvnement. Les outils usuels dvaluation de la rentabilit des salons et des foires qui suivent sont pour la plupart utiliss pour laborer la stratgie globale de lvnement afin que ce dernier puisse atteindre les objectifs dimage, de notorit et de dveloppement du chiffre daffaires de ses annonceurs. OUTILS DE MESURE DIRECTE GERES PAR LORGANISATEUR Les outils de mesure suivants sont communment grs en interne par lorganisateur qui dispose de ses propres informations statistiques et financires sans avoir besoin de recourir des prestataires extrieurs. Ces lments chiffrs manent pour la plupart des fournisseurs retenus pour le salon ou la foire : le site dexposition et linstallateur de stands pour leurs informations architecturales et le fournisseur de contrle daccs pour les statistiques concernant la nature et le nombre des visiteurs directs. A ceci, il convient dajouter les statistiques gnres par le service commercial de lvnement qui gre la vente des prestations de lvnement et leur suivi statistique. A. Mesure de la rentabilit de loccupation du site dexposition en fonction de la spcialisation des zones vnementielles La France compte deux millions de mtres carrs disponibles, 80 parcs 132 dexpositions professionnels et 120 centre de congrs . Ces sites prsentent des surfaces brutes dexposition sur lesquelles les salons et les foires installent les surfaces octroyes aux exposants ou annonceurs (stands), les surfaces danimation (zone de repos, forum dinformation, exposition thmatique, etc.), les surfaces de congrs (salles pour accueillir des plnires, des confrences et des ateliers) et les zones gnrales (alles, dgagements de scurit, entres, sorties, accueil, etc.). Il convient donc de mesurer les taux doccupation au sol pour une gestion optimale des espaces afin que lorganisateur gre au mieux la rentabilit dun site 133 aux cots dexploitation trs levs . Il convient donc de diminuer les

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Hall dexposition, centre de congrs Le dveloppement en France des foires, salons et congrs. Rapport dinformation de lAssemble Nationale. Chari, J-P. N2826, 2006. 174

surfaces non payantes au profit des surfaces payantes factures aux exposants. A. 1. Mesure de la rentabilit des surfaces commerciales du site dexposition A.1.1. Ratio dvaluation du taux doccupation gnral des surfaces du site (Surface nette occupe anne N) - (Surface nette occupe anne N-1) / (Surface brute vnement anne N) - (Surface brute vnement anne N1) Les surfaces nettes correspondent aux surfaces vendues ou offertes par lvnement et donc occupes rellement par les annonceurs (stand ou toute autre formule danimation valorise en mtres carrs). Les surfaces brutes correspondent lensemble des surfaces exploitables commercialement du site. Il conviendra donc de contrler lvolution du taux doccupation et de sassurer que le pourcentage ainsi dgag volue la hausse lors de chaque vnement. Le principal dfaut de ce ratio vient du fait quil ne mesure pas la rentabilit financire attenante car des gratuits en mtres carrs peuvent tre octroyes par le commercial en charge des ventes de stands et autres surfaces danimation. A.1.2. Ratio dvaluation du taux doccupation moyen gnral des annonceurs (Surface nette occupe anne N) - (Surface nette occupe anne N-1) / (Nombre dannonceurs anne N) - (Nombre dannonceurs anne N-1) Ce ratio nous permet de contrler lvolution des mtres carrs par exposant ou annonceur. Il nest pas ici question dimpact financier mais juste dun indice qui pourra servir la gestion organisationnelle de lvnement car il sagit des mtres carrs qui ont t rellement livrs lexposant. De grandes disparits existent entre des vnements accueillant des exposants ncessitant de grandes surfaces (Mondial de lAutomobile, Salon de la Machine Outil, etc.) et des vnements qui ciblent des fabricants ou distributeurs de services dont lanimation du stand se limite des prospectus et un cran plasma. A. 2. Mesure de la rentabilit des zones danimations et des zones gnrales Une zone danimation est un espace mis la disposition du visiteur afin quil puisse sinformer, changer et pourquoi pas se reposer. Cela peut revtir diffrents aspects : un forum de tendance sur un salon textile avec
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une exposition de produits et des fiches techniques en self service, une aire de repos sans message particulier autre quune invitation sasseoir et consommer les boissons mises disposition par le sponsor, une animation permanente qui prsente un mur dimage diffusant un clip vido en boucle ou encore un espace pour essayer des vhicules... Une zone gnrale est quant elle dfinie comme un espace de circulation ou de station temporaire : un accueil de salon, des alles de circulation, un passerelle au dessus dun hall, le restaurant, le bar, les WC, un kiosque dinformation, etc. Evidemment, lorganisateur est libre dassocier ces zones des sponsors dsireux dlargir leur visibilit en devenant partenaire de la zone en question. Le principe gnral appliqu dans les salons et les foires est pourtant de ne pas associer de sponsors aux zones gnrales sous peine de porter prjudice aux autres annonceurs de lvnement. Malgr cela, les zones gnrales restent difficilement neutres car elles offrent une visibilit trs performante du fait de leur trs grande frquentation. A.2.1. Ratio dvaluation de la frquentation dune animation et dune zone gnrale (Frquentation de la zone Z anne N) - (Frquentation de la zone Z anne N-1) / (Audience directe vnement anne N) - (Audience directe vnement anne N-1) Ce ratio nous permet de vrifier lattractivit de la zone en question sans tenir compte de la nature de laudience directe de lvnement. En tout tat de cause, un visiteur dvnement professionnel porte un badge et peut tre identifi son arrive sur la zone en question et sera peut-tre lobjet dune lecture optique de badge. Quant au visiteur dvnement grand public, le port du badge ntant pas institu, il conviendra seulement de procder un comptage. Toutefois, une tude peut tre commande pour dfinir le ou les profils des visiteurs de la zone en question. Ce ratio devra apporter lindication dune volution positive en pourcentage. Cet indicateur de frquentation pourra ensuite tre valoris pour dfinir le prix de vente de la prestation de sponsoring associ. Par ailleurs, si nous nous soucions de la nature X des visiteurs, nous pouvons contrler si le visitorat global frquentant la zone appartient bien notre cible. Le visiteur cibl est qualifi dutile de part son apport potentiel daffaires auprs de lexposant. (Frquentation de la zone Z anne N) - (Frquentation de la zone Z anne N-1) /
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(Audience directe avec nature X anne N) - (Audience directe avec nature X anne N-1) A.2.2. Ratio dvaluation de la rentabilit cot / personne dune animation et dune zone gnrale (Cot de revient de la zone Z anne N) - (Cot de revient de la zone Z anne N-1) / (Audience directe zone Z anne N) - (Audience directe zone Z anne N-1) Ce ratio permet dvaluer le cot unitaire de chaque visite des zones en question. Ainsi, lorganisateur pourra investir davantage dans ces zones ou les modifier pour augmenter leur efficacit ou tout simplement les annuler. Il convient de remarquer que ces zones sont autant de services gratuits destination des visiteurs et quil convient de satisfaire ces derniers pour quils reviennent ou mieux, quils incitent dautres personnes venir. Si des consommations sont ralises par les visiteurs (prise de documents imprims ou mme boissons en libre-service), il existera une notion variable du cot de la zone. Par consquent, si la zone en question nentrane pas de consommation, nous ne parlerons ici que de cots de revient fixes. Comme pour le ratio prsent dans le chapitre A.2.1. , les indices dgags pourront aider au chiffrage des prestations de visibilit vendre aux annonceurs associer la zone en question. Ce ratio sexprime en valeur montaire et doit bien videmment diminuer chaque anne ou voir son chiffre daffaires augmenter dans une proportion plus importante. A.2.3. Ratio dvaluation de la rentabilit financire dune animation (Chiffre daffaires de la zone Z anne N) - (Chiffre daffaires de la zone Z anne N-1) / (Audience directe zone Z anne N) - (Audience directe zone Z anne N-1) Ce ratio va nous permettre de mesurer la rentabilit de lanimation en matire de chiffre daffaires gnr par le sponsor. Ceci peut devenir un argument de vente dans une ngociation avec un annonceur car il sera possible de mettre en perspective la rentabilit de lanimation en question. A. 3. Mesure de la rentabilit des zones de congrs au sein dun salon ou dune foire Il est question ici de la zone congrs constitue de salles accueillant des confrences, des plnires et des ateliers. Ces espaces engendrent trs souvent un cot additionnel en fonction de la provenance de leurs audiences : en effet, une audience internationale induit de la traduction et
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un confrencier qui souhaite diffuser le contenu de son intervention sous un format numrique ou vido doit pouvoir disposer des installations ncessaires. Certains congrs bnficient de sponsors ou partenaires et pourront faire payer un droit daccs aux congressistes. A.3.1. Ratio dvaluation de la rentabilit cot / personne dune zone de congrs (Cot de revient de la zone Z anne N) - (Cot de revient de la zone Z anne N-1) / (Audience directe zone Z anne N) - (Audience directe zone Z anne N-1) Ce ratio nous permet de dgager une rentabilit cot / personne pour savoir si les efforts financiers damnagement et de dcoration sont rcompenss par une audience large et cible. Ce ratio doit donner une valeur montaire associe une personne, le congressiste, en ayant comme objectif une diminution en valeur de congrs en congrs. A.3.2. Ratio dvaluation de la rentabilit financire dune zone de congrs (Chiffre daffaires de la zone Z anne N) - (Chiffre daffaires de la zone Z anne N-1) / (Audience directe zone Z anne N) - (Audience directe zone Z anne N-1) Ce ratio nous permet de dgager une rentabilit par personne sachant quun congrs bnficie de financements. Ce ratio financier doit vrifier une volution la hausse lors de chaque congrs en matrisant les deux paramtres que sont le chiffre daffaires et laudience directe qui doivent augmenter de concert. A.3.3. Ratio dvaluation du taux de frquentation dune zone de congrs (Audience directe zone Z anne N) - (Audience directe zone Z anne N-1) / (Nombre de place de la zone Z anne N) - (Nombre de place de la zone Z anne N-1) Ce ratio vient sanctionner le succs ou le non succs dun congrs au travers du taux de remplissage dune confrence ou dun atelier. Cet indicateur sexprime en pourcentage comme tout taux usuel de remplissage de salle.

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B. Mesure de la rentabilit de la stratgie de mobilisation des visiteurs dun salon et dune foire Il est vident ici que le salon professionnel et la foire se distinguent par leurs approches opposes : alors que le premier optera pour une srie doutils de marketing direct, le second choisira des stratgies de 134 communication davantage tourns vers les mdias . B. 1. Mesure du cot par contact (Budget de communication anne N) (budget de communication anne N-1) / (Audience directe anne N) - (Audience directe anne N-1) Bien que lon ne puisse pas imputer directement la venue dun visiteur une campagne de communication vnementielle utilisant la presse, la radio, laffichage, la tlvision ou Internet, ce ratio nous aide calculer leffort produire pour faire venir un visiteur jusqu lvnement. Il conviendra de vrifier que ce cot unitaire diminue chaque anne nous apportant ainsi des lments attestant du bon choix des diffrents canaux de communication. Dans le cadre dune campagne de marketing direct, nous pouvons tudier limpact des services employs ou des documents envoys : (Budget de la conception du documentation D envoye anne N) (Budget de la conception du documentation D anne N-1) / (Audience indirecte anne N)-(Audience indirecte anne N-1) A nouveau, il demeure difficile disoler limpact dun document particulier envoy une cible de potentiels visiteurs comme lexplique Srinath 135 Gopalakrishna dans son article. Toutefois, il existe des vnements qui utiliseront des mthodes de mobilisation limites comme lenvoi de demande de badge avec au choix le retour par courrier de cette dernire ou linscription via Internet. Ce choix limit dinscription permet de circonscrire les causes dchec ou de succs. (Budget du service de marketing direct S utilis anne N) (Budget du service de marketing direct S utilis anne N) / (Audience indirecte anne N)-(Audience indirecte anne N-1)

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Radio, TV, presse, affichage, Internet Do Trade Shows Pay Off ? Journal of Marketing, 59:3 (1995:July) 179

(Cot de loutil de communication O anne N) (Cot de loutil de communication O anne N-1) / (Audience directe anne N) - (Audience directe anne N-1) B. 2. Mesure de la nature et de la qualit de laudience directe En fonction de son appartenance ou non au groupe cible, le visiteur va tmoigner de lefficacit de lorganisateur de lvnement. En effet, une trop grande proportion de visiteurs inutiles va engendrer une perte de temps auprs de lannonceur. Ce visiteur chronophage deviendra galement un visiteur qui engendrera un cot pour lorganisation qui distribue des documents en self service et qui en prvoira un nombre limit. (Audience directe anne N) - (Audience directe anne N-1) / (Audience cible anne N) - (Audience cible anne N-1) (Audience directe non cible anne N) - (Audience directe non cible anne N-1) (Audience directe anne N) - (Audience directe anne N-1) Ces ratios pourront nous apporter des lments de rponse quant au bon choix des canaux de communication choisis par lorganisateur. B. 3. Mesure des stratgies spcifiques de mobilisation En matire de pr-enregistrements ou toute demande daccrditation avant lvnement, sur Internet ou en retournant un coupon rponse, les ratios suivants seront autant dindicateurs defficacit : (Audience directe anne N) - (Audience directe anne N-1) (Nombre de message adresss anne N) (Nombre de message adresss anne N-1) / (Nombre daccrdits anne N) (Nombre daccrdits anne N-1) / (Nombre de demande daccrditation anne N) - (Nombre de demande daccrditation anne N-1) Ces valuations concernent surtout les salons professionnels. Les moyennes statistiques de la profession indiquent que sur 100 pr-inscrits seuls 50 viendront rellement sur lvnement.

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C. Mesure de la rentabilit de la vente dun salon et dun foire Un salon comme une foire possde un catalogue complet de produits et de services vendre leurs annonceurs. Nous pouvons citer deux grandes familles de prestations vendre : le stand (du plus au moins cher : stand quip, stand semi-quip, espace nu) et les autres oprations de visibilit (du plus au moins visible : prsence sur les imprims externes, affichage sur site, parrainage dvnements ou de zones de lvnement, distribution de documents et prsence sur les imprims internes). C.1. Ratio dvaluation du taux doccupation rel factur des surfaces du site (Surface nette facture anne N) - (Surface nette facture anne N-1) / (Surface brute vnement anne N) - (Surface brute vnement anne N1) Ce ratio permet de contrler la rentabilit financire des mtres carrs vendus et donc facturs aux annonceurs. Ces surfaces sont qualifies de relles puisquelles se retrouvent sur une pice comptable qui authentifie la transaction. Il conviendra donc de chercher une volution la hausse du pourcentage ainsi dgag. C.2. Ratio dvaluation du taux moyen rel factur des annonceurs (Surface nette facture anne N) - (Surface nette facture anne N-1) / (Nombre dannonceurs anne N) - (Nombre dannonceurs anne N-1) Cet outil procure une approche financire et nous indique lvolution du montant financier rel engag par les exposants. Il convient alors de faire attention que chaque mtre carr soit bien rel, donc factur et pay. C.3. Ratio dvaluation de la rentabilit de la vente (Surface nette facture anne N) - (Surface nette facture anne N-1) / (Surface nette livre anne N) - (Surface nette livre anne N-1) Il convient de prsenter ce ratio aprs les deux premiers mme si lon juge ici lefficacit de la force de vente. Aprs ngociation, ce ratio fait donc tat de lefficacit du vendeur et permet ainsi de contrler le travail de ce dernier. Il conviendra dans ce cas davoir une volution positive du pourcentage en mtres carrs dune anne sur lautre car il convient dviter dmettre un nombre croissant de factures qui prsentent loctroi de mtres carrs gratuits. La limite de cette tude provient du fait que certains organisateurs vont choisir de facturer un nombre de mtres carrs fictifs
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(donc infrieurs la ralit) puisquune surface suprieure sera livre avec complaisance. C.4. Ratio dvaluation de la rentabilit au mtre carr (Chiffre daffaires li aux surfaces nettes factures anne N) - (Chiffre daffaires li aux surfaces nettes factures anne N N-1) / (Surface nette facture anne N) - (Surface nette facture anne N-1) Grce ce ratio, le salon ou la foire peut dgager un prix moyen au mtre carr et voir son volution. Lobjectif est toujours le mme : contrler les ventes du commercial afin que lvnement augmente sa rentabilit. C.5. Ratio dvaluation du taux de fidlisation des annonceurs (Annonceurs nouveaux anne N) - (Annonceurs nouveaux anne N-1) / (Annonceurs total anne N) - (Annonceurs total anne N-1) (Annonceurs nouveaux anne N) - (Annonceurs nouveaux anne N-1) / (Annonceurs anciens anne N) - (Annonceurs anciens anne N-1) Un vnement qui connat un taux de rotation trop lev de ses annonceurs est considr comme un vnement dont les choix stratgiques sont incertains. Par contre, le cas dun salon ou dune foire itinrants peut tre considr comme diffrent car lattrait de telle ou telle rgion va engendrer des collaborations avec des annonceurs voluant avec le parcours gographique considr. D. Conclusions sur les outils de mesure directe grs par lorganisateur de salon et de foire Comme nous venons de le voir, une srie doutils de mesure sont disposition des organisateurs de salons et foires. Les lments chiffrs sont tous directement disposition de lvnement ou collecter auprs des prestataires choisis par lorganisation. Ces derniers ont pour obligation de les communiquer dans le cadre dun contrat de prestation (contrleurs daccs) ou tout simplement pour facturer les dites prestations (location du site dexposition et fabrication de stands). Mais tout ceci revient au final ltude de la mesure de la rentabilit des stratgies marketing des organisateurs de salons et foires en France : il est videmment question de mesurer lefficacit globale des stratgies marketing mises en place pour servir au mieux son salon, sa foire et donc au final les annonceurs qui ont mis sur lvnement en question.
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La politique marketing de lvnement sinscrit alors dans une logique de marketing mix appliqu lvnement et tout ce qui touchera des investissements apparents de la stratgie marketing seront de nature 136 engendrer une augmentation de la marge nette de lvnement . (Marge nette vnement anne N) - (Marge nette vnement anne N-1) / (Budget marketing anne N) - (Budget marketing anne N-1) Ainsi, ce dernier ratio offre une synthse intressante pour notre dmarche. OUTILS DE MESURE INDIRECTE Alors que les premiers outils noncs dans le prcdent chapitre peuvent tre crs et grs par lorganisateur seul, le recours des prestataires extrieurs semble pourtant ncessaire pour les tudes en matire danalyse dimage, de notorit et plus largement en matire de mesure defficacit de la communication de lvnement. Il existe plusieurs 137 prestataires dont les services proposent une srie de prestations permettant de chiffrer les quivalents publicitaires de rdactionnels mdias, de faire des analyses de contenu et de faire des tudes danalyse de notorit et dimage. Il ne sagira pas dans le prsent chapitre dtudier ces mthodes dvaluation mais dvoquer en quoi les donnes chiffres ainsi obtenues par sous-traitance seront utiles pour lorganisateur dvnement. A. Mesure de limpact financier des relations presse de lvnement (Budget RP anne N) (budget RP anne N-1) / (Equivalent publicitaire mdia anne N) - (Equivalent publicitaire mdia anne N-1) LArgus de la Presse ainsi que ses concurrents peuvent tablir un quivalent publicitaire (en euros) des articles crits dans lensemble des diffrents supports de presse slectionns. Il en va de mme pour les passages la radio et la tlvision. Dautres tudes pourront aborder le contenu de ces rdactionnels. Lorganisateur va ainsi pouvoir renseigner le ratio en question aprs avoir retrac son budget affect aux relations presse. Ainsi, anne aprs anne, les efforts ports sur cette politique seront analyss en pourcentage qui seront souhaits la baisse.
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Marketing Payback : Is your Marketing Profitable ? Shaw, R., Merrick, D. John Wiley & Sons, INC. Harlow, 2005.
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Argus de la Presse, Agence Occurrence 183

B. Mesure de limpact financier de la campagne de communication mdia de lvnement (Budget de communication anne N) (budget de communication anne N-1) / (Audience indirecte anne N)-(Audience indirecte anne N-1) Les salons professionnels, en plus de leurs stratgies de marketing direct, peuvent acheter des espaces publicitaires dans les supports mdias les concernant. Un budget affect la communication qui sera moindre que celui dun vnement grand public qui sera dans lobligation dacheter des espaces publicitaires dans les mass mdias. Ainsi, il sera possible de mesurer limpact dune campagne de communication auprs de laudience indirecte du salon ou de la foire, savoir auprs des personnes ayant entendu parler de lvnement via les mdias.

C. Autres mesures de la notorit et de limage dun vnement Un salon ou une foire vont pouvoir tudier leur image et leur notorit propres en faisant appel des prestataires extrieurs afin de procder 138 des enqutes telles que omnibus avec les indicateurs connus que sont le top of mind , la notorit spontane, la notorit assiste et la notorit prouve. Dans le cadre dune tude dimage, il sera question de recueillir les apprciations, subjectivement donnes par les interviews, propos des lments dsigns par le salon et sur une srie de critres. On pourra ensuite crer un profil dimage grce des tudes comparatives. Mais il est vrai que le salon et la foire procdent aussi la mise en place dtudes comme celles-ci pour leurs propres annonceurs. Ainsi, les enqutes sont commercialises en plus des autres prestations usuelles.

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Gilardi, J.-C., Koehl, M, Koehl, J.-L. Dictionnaire de mercatique, Eds. Dicothque Foucher, Paris, 1995 184

APPLICATION PRATIQUE AU SALON PROFESSIONNEL GREEN EXPO Pour illustrer les axes de rflexion prcdents, nous avons pu bnficier de la collaboration du salon GREEN EXPO et de son directeur pour tester la ralit de lapplication des ratios et de labsence significative dautres. GREEN EXPO, le salon international des terrains sportifs et des golfs, est un salon professionnel qui existe depuis 1986. Chaque anne, GREEN EXPO met en relation les fabricants de produits et services destins lentretien des terrains sportifs et leurs utilisateurs finaux (intendants de terrain, mcaniciens et jardiniers). Cet vnement regroupe un salon de 135 exposants en moyenne et deux congrs sur des thmes portant sur lentretien des terrains sportifs (plnires, confrences et ateliers). De 2 500 3 500 visiteurs professionnels viennent sur les 2,5 jours du salon et cela en provenance de toute la France. Enfin, GREEN EXPO dgage un chiffre daffaires moyen de 450 000 euros HT chaque anne pour une marge nette de 15 %. Nous porterons notre rflexion sur les six dernires ditions du salon savoir celles de 2002 (Deauville), 2003 (Bordeaux), 2004 (Montpellier), 2005 (Nantes), 2006 (Paris) et 2007 (Marseille). Nous pourrions passer en revue lensemble des ratios dj voqus et appliquer leur potentiel au salon GREEN EXPO mais nous nous proposons plutt damorcer une rflexion sur les outils de mesure qui sont utiliss et ceux qui nont pas t retenus par lorganisateur. Quen est-il de la mesure de la rentabilit de loccupation du site dexposition en fonction de la spcialisation des zones vnementielles ? GREEN EXPO occupe une moyenne de 6 000 mtres carrs dun seul tenant. Cette surface totale est ensuite dcoupe en trois grands secteurs accueillant les exposants sans oublier des sous parties destines aux zones danimations. Les zones gnrales, quant elles, sont rparties pour le bon droulement de lvnement. Le premier secteur mis en place est celui qui est dnomm entretien savoir lensemble des exposants qui prsentent des produits et services destins lentretien des terrains de sports (tonte, irrigation, construction, etc.). Le deuxime secteur du salon est celui qui runit toutes les solutions de gestion (contrle daccs, billetterie, cartes puce, restauration, etc.) et le dernier secteur prsente le matriel de jeu et les textiles sportifs prsents dans les boutiques gres par les sites sportifs eux-mmes (boutiques de stade ou boutiques Pro Shop dans les golfs).

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Concernant la mesure de la rentabilit des surfaces commerciales savoir lutilisation des ratios prsents en A.1.1. et en A.1.2. , GREEN EXPO se livre lvaluation suivante : Taux doccupation gnral des surfaces du site 2002/2003 2003/2004 2004/2005 2005/2006 +3.51 % -5.62 % +3.98 % +5.12 % 2006/2007 +2.87 %

Commentaires : part une baisse de rentabilit entre 2003 et 2004 lie au site de Montpellier qui obligea le salon diviser ses espaces sur deux halls, GREEN EXPO gre de mieux en mieux son occupation de site en laissant de moins en moins despaces non ddis aux stands (et donc non rmunrs). Ratio dvaluation du taux doccupation moyen gnral des annonceurs 2002/2003 +1.53 % 2003/2004 +1.14 % 2004/2005 +3.78 % 2005/2006 +4.11 % 2006/2007 +2.57 %

Commentaires : lvolution des indices est positive car lvolution des mtres carrs par exposant est en progression constante avec un ralentissement en 2007 car le salon semble tre arriv maturit. En effet, chaque exposant a pris une surface au-del de laquelle il sera dsormais difficile daller. De grandes disparits existent toujours entre les leaders du march comme Ransomes Jacobsen France qui achte plus de 300 mtres carrs lors de chaque dition et les plus petits stands qui sont en moyenne de 9 mtres carrs. Pour complter la comprhension de ltude, le salon prsente un mtre carr moyen de 24,3 mtres depuis 2002. Concernant la mesure de la rentabilit des zones danimations et des zones gnrales, GREEN EXPO ne sest pas dot doutils pour valuer lefficacit dune telle dmarche au cot non ngligeable. Les crations en 2003 dune zone danimation de 300 mtres carrs ddie au jeu de golf puis dune zone de 500 mtres carrs pour les Trophes de lInnovation en 2007 Marseille nont donc pas t values malgr des investissements de 8 525,00 euros HT pour lune et de 23 550,00 euros HT pour la seconde. GREEN EXPO ne sait donc pas qui frquente ces espaces et encore moins si ces derniers sont rentables pour le salon et les sponsors qui les financent.

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Quant la mesure de la rentabilit des zones de congrs au sein du salon, GREEN EXPO sest pench sur la question loccasion des trois dernires ditions : 2004/2005 + 3.25 % 2005/2006 +9.58 % 2006/2007 +10.57 %

La rentabilit cot / personne est en moyenne de 126,78 euros HT et son volution est consquente comme les chiffres le montrent : en effet, les commanditaires de lvnement exigent que lorganisateur mette disposition des salles de confrence de toutes les tailles pour accueillir plnires et ateliers, voire de simples runions de travail. Comme il ny a pas de chiffre daffaires li lespace congrs (ce sont des formations continues subventionnes), aucun ratio en faisant ltat ne peut tre calcul. Pour ce qui est de la mesure de la rentabilit de la stratgie de mobilisation des visiteurs du salon, aucune mesure du cot par contact nest effectue alors que le budget de communication est connu puisque budgt et que laudience directe est mesure grce aux services dun prestataire de contrle daccs. En reconstituant les donnes, nous dcouvrons un cot moyen au visiteur de 5,25 euros HT depuis 2002 (gestion de laccueil, mission de badges, contrles daccs en divers points du salon, etc.). En voici lvolution : Evolution du taux du cot par visiteur 2002/2003 +3.47 % 2003/2004 +5.87 % 2004/2005 +8.15 % 2005/2006 +9.39 % 2006/2007 +10.88 %

Nous remarquons une nette tendance la hausse qui prfigure une runion de travail rapide pour trouver des solutions moins onreuses. Concernant limpact dun document de mobilisation spcifique envoy la cible du salon pour dclencher une visite, GREEN EXPO na pu ce jour isoler et donc tudier limpact dune dmarche marketing par rapport une autre faute de pouvoir isoler linfluence des autres documents utiliss. La mesure de la nature de laudience directe en fonction de son intrt pour le salon (audience inutile ou pas) est effectue depuis 2002. Lvolution des ratios de laudience directe non cible par rapport
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laudience cible tourne autour de 1 visiteur sur 100 et lvolution est trs favorable : 2002/2003 +2.54 % 2003/2004 -1.56 % 2004/2005 -3.17 % 2005/2006 -6.74 % 2006/2007 -7.80 %

Cette volution dmontre une matrise et une exclusion des visiteurs non souhaits sur le salon. Concernant la mesure des stratgies spcifiques de mobilisation comme lenvoi group demails ou de demandes daccrditation, GREEN EXPO ne se livre pas ce type de calcul, faute dune matrise relle de la gestion des retours de demande de badges. En effet, lorganisateur confie la saisie des demandes diffrentes personnes qui ne font pas de suivi particulier. Par contre, une tude a t possible pour le nombre daccrdits rapport au nombre de demande daccrditation : 2002/2003 +8.87 % 2003/2004 +9.01 % 2004/2005 +10.63 % 2005/2006 +9.37 % 2006/2007 +14.21 %

Ceci dmontre clairement une trs bonne volution de lutilisation de loutil Internet mis en place depuis 2002 : GREEN EXPO propose ses visiteurs de sinscrire en ligne et lergonomie de ce systme dinscription avec la cration dune fiche et du badge imprimer fonctionne trs bien. Le march et ses acteurs jouent le jeu, anne aprs anne, malgr une cible rurale lie lentretien des terrains de sports engazonns. Les outils de mesure de la rentabilit de la vente, quant eux, sont les premiers avoir t mis en place afin que le directeur du salon puisse contrler le travail de son commercial. Lvolution des surfaces factures par rapport la surface brute totale du site est trs favorable : 2002/2003 +2.22 % 2003/2004 +4.58 % 2004/2005 +9.74 % 2005/2006 +9.92 % 2006/2007 +10.01 %

Avec cette volution tudie, le directeur du salon a galement souhait que le ratio qui value le taux de fidlisation des annonceurs soit suivi : 2002/2003 +1.04 %
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2003/2004 +7.81 %

2004/2005 +4.69 %

2005/2006 +3.37 %

2006/2007 +9.51 %

Avec ces volutions positives, le salon GREEN EXPO confirme la fidlisation de ses exposants depuis 2002 soit un noyau dur de 85 structures sur une moyenne de 135. En conclusion de lutilisation des outils de mesure mis directement disposition de son organisateur, GREEN EXPO fait appel aux ratios qui offrent les rponses les plus urgentes. Nous remarquons par ailleurs quaucune rflexion sur dautres outils de mesure na t mise lordre du jour, le directeur de lvnement manquant par ailleurs de temps GREEN EXPO est un salon professionnel organis par un oprateur de petite taille comme plus de 80 % du march de lvnementiel et cette lacune dans lvaluation de la performance de son salon est monnaie courante. Il ne sera donc pas question ici dtudier lvolution de la marge nette de lvnement avec celle du budget marketing Enfin, GREEN EXPO ne faisant pas appel des prestataires extrieurs pour valuer limpact financier des relations presse de lvnement, aucune information ne pourra tre calcule pour dcouvrir lquivalent publicitaire et les informations de premire main quelles pourront procurer pour orienter les dcisions en matire de communication, pourtant essentielles quand on travaille dans des secteurs aussi diffrents (en matire de supports surtout) que le golf, le football, le rugby et les hippodromes. Quant savoir si la notorit et limage de lvnement voluent favorablement, la question reste en suspend. Bibliographie indicative Gopalakrishna, S, Do trade shows pay off ? in Journal of Marketing, n59/3, 1995 Cavanaugh, S, Setting objectives and evaluating the effectiveness of trade shows exhibits in Journal of Marketing, n40/4, 1976. Francisco, Robert J, Selling at trade shows : avoid the herd instinct in Management Review, April, 1986 Shaw, R., Merrick, D. John, Marketing Payback : Is your Marketing Profitable ? Wiley & Sons, INC. Harlow, 2005 Chari, J-P, Le dveloppement en France des foires, salons et congrs. Rapport dinformation de lAssemble Nationale, N2826, 2006
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