Contenido

PRESENTACIN INTRODUCCIN PRIMERA UNIDAD: ELEMENTOS BSICOS PARA EL TRABAJO EN ALIANZA Leccin uno: El concepto de alianza. Leccin dos: La importancia del trabajo en alianza. Leccin tres: Los valores que orientan el trabajo en alianza. Leccin cuatro: El ciclo de formacin de las alianzas. SEGUNDA UNIDAD: NACIMIENTO Y PUESTA EN MARCHA DE LAS ALIANZAS Leccin uno: Nacimiento de las alianzas. Leccin dos: Acuerdo sobre el propsito comn. Leccin tres: Definicin de los compromisos. Leccin cuatro: Acuerdo sobre la estructura. TERCERA UNIDAD: CONSOLIDACIN Y SOSTENIBILIDAD DE LAS ALIANZAS Leccin uno: Los factores claves para el xito de las alianzas. Leccin dos: El manejo de conflictos en las alianzas. Leccin tres: El seguimiento y la evaluacin del trabajo en alianza. 46 50 53 18 22 31 35 2 5 8 11

Leccin cuatro: El aprendizaje a partir de la experiencia del trabajo en alianza. 58 LISTA DE HERRAMIENTAS BIBLIOGRAFA GENERAL CONTACTOS

Presentacin

Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido emprendieron hace varios aos en Colombia, es un esfuerzo para contribuir a configurar y fomentar un nuevo paradigma de desarrollo. Ese nuevo paradigma promueve que organizaciones empresariales, entidades sin nimo de lucro y organizaciones comunitarias trabajen en asociacin entre s y con organismos del gobierno en los niveles nacional, regional y local.

El Programa de Alianzas para la Superacin de la Pobreza surgi con el objetivo de establecer la existencia y analizar nuevas formas de asociacin entre el sector publico, el sector privado y la sociedad civil que tuvieran como objetivo desarrollar formas alternativas de lucha contra la pobreza. La hiptesis central era que se estaban desarrollando en forma espontnea alianzas entre sectores que tradicionalmente haban operado en forma exclusiva y excluyente y que el resultado de dichas alianzas generaba un producto superior tanto en trminos de efectividad como de sostenibilidad. Una segunda hiptesis consista en sealar que la falta de informacin y anlisis acerca de esta nuevas formas de actividad social constitua un obstculo significativo para su masificacin. El programa buscaba, por tanto, remover esa falta de informacin y de bases analticas y hacer de las alianzas una alternativa vigorosa y significativa de cambio social para la superacin de la pobreza. La iniciativa de alianzas que el Banco Mundial, la Fundacin Corona y las universidades del Norte, Antioquia, Caldas, Valle, Autnoma de Bucaramanga y Andes, con el apoyo financiero de la Fundacin Interamericana y del

Despus de seis aos de realizacin del Programa, las hiptesis iniciales fueron confirmadas: las alianzas constituyen una estrategia innovadora y efectiva para gestionar la solucin de problemas sociales. Los 450 casos identificados y los 50 documentados en profundidad demuestran que las alianzas generan sinergias y aprendizajes entre los socios; producen soluciones innovadoras y pertinentes; entregan resultados concretos y significativos; aumentan la disponibilidad, la racionalidad y la productividad en el uso de recursos; mejoran la sostenibilidad futura de las iniciativas; facilitan la consolidacin de instituciones y relaciones ms slidas y sostenibles e incrementan el capital social.

El tipo y la escala de los retos sociales abordados por las alianzas identificadas y documentadas en estos seis aos es inmensamente variado. Sin embargo, los casos pueden clasificarse en las siguientes categoras: actividades productivas y generacin de ingresos, salud, educacin y cultura, paz y convivencia, infraestructura bsica, desarrollo local integral. Dentro de esas categoras las alianzas estudiadas abordan: mejoramiento de la productividad agrcola o artesanal, generacin de empleo e ingresos; programas especiales dirigidos a poblaciones especficas como nios, jvenes, mujeres jefes de hogar y mejoramiento de la calidad de los servicios sociales y de proteccin; acceso a servicios de justicia por parte de los grupos ms pobres a travs de mecanismos alternativos de resolucin de conflictos; reduccin del dficit en la infraestructura de servicios pblicos tales como escuelas, centros de salud, agua, alcantarillado y la provisin de vivienda de inters social; desarrollo integral local combinando dimensiones econmicas, sociales y de proteccin del medio ambiente.

Entre las estrategias del Programa, en lo relativo a aprendizaje social nos propusimos, por una parte, el anlisis y sistematizacin de las lecciones recogidas sobre los beneficios de las alianzas y los medios de lograrlas, basados en el material recopilado a travs de los estudios de casos y de eventos de aprendizaje con participantes en las experiencias estudiadas y los redactores de los casos. Por otra parte, la divulgacin de las lecciones y fortalecimiento de la capacidad para establecer alianzas mediante publicaciones, seminarios, viajes de estudio y talleres especializados. En desarrollo de esas estrategias, a lo largo de los seis aos del Programa, se llevaron a cabo 18 encuentros regionales de anlisis e intercambio sobre el desarrollo de las alianzas en Bogot, Cali, Barranquilla, Medelln, Manizales y Bucaramanga, con la participacin de lderes cvicos y gubernamentales, empresarios y acadmicos. Sin embargo, la tarea no ha concluido. En adelante, el Programa debe asumir el reto de indagar sobre: cmo generar incentivos para la incorporacin de las alianzas en la agenda pblica y cmo contribuir a mejorar las capacidades y la receptividad de los actores para trabajar en alianzas. La gua que presentamos apunta en esa direccin. Pretende propiciar un tipo de apoyo tcnico a la formacin de capacidades mediante un esfuerzo pedaggico ms sistemtico. En ese sentido, es un esfuerzo para ordenar el aprendizaje obtenido hasta ahora a travs de una serie de lecciones y tareas derivadas de los casos que hemos conocido y de las lecciones recogidas a lo largo de seis aos. En la misma tnica de todo el Programa, esperamos que esta gua sea enriquecida con la experiencia de su aplicacin. Ella recoge lo que hemos aprendido hasta ahora, pero quienes la utilicen deberan contribuir a su mejoramiento. Esperamos recibir esos aportes para su mejoramiento, a partir de la experiencia de aplicacin prctica. Y esperamos tambin que a travs de su uso agentes de cambio social se familiaricen con las lecciones y aprendizajes del sin nmero de experiencias de alianzas y, a partir de ese conocimiento, se genere la replica y fortalecimiento de las alianzas a lo largo del pas.

En el Programa de Alianzas para la Superacin de la Pobreza han participado e influido muchas personas, a quienes queremos expresarles nuestro agradecimiento. El primer lugar a los miembros del Comit Nacional, Doctores y Doctoras Ana Mercedes Gmez, Directora del El Colombiano, Doris Eder de Zambrano, Consultora en Educacin y Comunicaciones, Ins de Brill y Martha Eugenia Segura de la CCONG, J.Mario Aristizabal, Gerente de Conconcreto, Harold Zangen, lder empresarial y cvico, Eduardo Aldana acadmico de la Universidad de los Andes, Guillermo Carvajalino, Director de la Fundacin Corona, Juan Ignacio Arango, Consultor del PNUD, Felipe Sez del Banco Mundial. Los Coordinadores de los Ncleos Regionales, Camilo Madariaga de la Universidad del Norte, Olga Luca Lpez del INER de la Universidad de Antioquia, Fanny Yepes, de la Universidad del Valle, Camilo Villa y Daniel Gmez del CIDER de la Universidad de los Andes, Maria Fernanda Giraldo y Gloria Ins Snchez de la Universidad de Caldas, Patricia Ramrez y Jos Alfredo de la Universidad Autnoma de Bucaramanga, a los consultores que asesoraron los proyectos del Fondo de Fortalecimiento y particularmente a los socios de las alianzas, actores sociales que las construyeron. Finalmente, los agradecimientos sinceros al Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido DFID- y la Fundacin Interamericana por su aporte financiero y orientaciones tcnicas en el desarrollo del Programa.

ALBERTO CHUECA Representante Banco Mundial

Introduccin

Cmo es la estructura de la gua? La gua se divide en tres unidades, que a su vez se subdividen en lecciones. Cada leccin proporciona los siguientes elementos:

El Programa Nacional de Alianzas surgi con los objetivos de identificar casos exitosos de alianzas entre el sector pblico, el sector privado y las organizaciones civiles, aprender a partir de stos, apoyar el fortalecimiento de algunas alianzas y promover el trabajo en alianza como una estrategia efectiva de intervencin social. Los promotores de esta iniciativa son el Banco Mundial, el Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido, la Fundacin Interamericana, la Fundacin Corona, Universidad del Valle, InerUniversidad de Antioquia-, Universidad Autnoma de Bucaramanga, Cider- Universidad de los Andes-, Universidad del Norte y Universidad de Caldas. Desde el ao de 1996 hasta hoy, el Programa ha logrado: La identificacin de 379 casos de alianzas. La documentacin de 41 casos exitosos. El fortalecimiento de17 alianzas. La realizacin de 14 encuentros regionales de anlisis e intercambio de experiencias sobre el trabajo en alianza. La creacin de una pgina Web en la que se presentan las publicaciones realizadas, el inventario de casos, las 41 experiencias documentadas y las principales lecciones aprendidas sobre las alianzas. La edicin de un video y dos publicaciones sobre el tema. En el desarrollo del Programa se encontr un creciente inters y la necesidad de instrumentos y metodologas para el trabajo en alianza. Por tal motivo, decidi elaborar y divulgar esta gua, que pretende dar orientaciones sobre cmo se crean y se consolidan las alianzas, y que indica los pasos a seguir mediante conceptos, lineamientos, lecciones, ejemplos y herramientas metodolgicas.

Preguntas que introducen los temas, a partir de nuestra propia experiencia.

Aportes conceptuales sobre los temas abordados.

Herramientas aplicables en la creacin y la consolidacin de alianzas.

Ejemplos ilustrativos relacionados con los asuntos de cada leccin.

Tareas o ejercicios para retomar nuestros conocimientos sobre los temas y verificar nuestra comprensin de los contenidos desarrollados.

El mensaje, que recuerda las ideas principales de la leccin. Adems, cada unidad finaliza con una sntesis de los principales conceptos abordados en ella.

Cmo usar la gua? La gua presenta algunas orientaciones basadas en los aprendizajes del Programa Nacional de Alianzas, pero este aprendizaje est en proceso y contina. Por ello este texto es una primera aproximacin conceptual y metodolgica al tema de creacin y consolidacin de alianzas. Se espera por tanto, que estos aportes sean enriquecidos con las experiencias de los lectores y usuarios de la gua. Se presenta, desde el inicio, las alianzas como un proceso interactivo, no lineal, que depende mucho del estado actual de las experiencias de trabajo en alianza. Por ello, se propone en cada leccin preguntas abiertas, sugerencias y contenidos indicativos para estimular la reflexin, la discusin y el aprendizaje.Se espera que los usuarios complementen con sus propios conceptos y metodologas a partir de la prctica. Se sugiere: Aplicar la gua en grupos que estn interesados en crear o consolidar alianzas entre el sector pblico, el sector privado y las organizaciones civiles. Responder las preguntas sugeridas en las diversas lecciones. Esto har ms activa la lectura. Resolver las tareas propuestas. Usar las herramientas y enriquecerlas.

Entidades del sector pblico, y particularmente de los agentes responsables de los servicios sociales, educativos, culturales, de salud, generacin de empleo e inversin en proyectos de desarrollo. Lderes de entidades del sector privado interesados en cooperar con el desarrollo social y econmico. Directores de organizaciones ciudadanas que buscan unir esfuerzos con otros sectores para incrementar el impacto de su trabajo. Personas y grupos interesados en conocer o profundizar en el tema de cooperacin interinstitucional y, especficamente, en las alianzas como estrategia de trabajo en el sector social.

A quines est dirigida? A personas, grupos o instituciones interesados en construir o consolidar alianzas entre el sector pblico, el sector privado y las organizaciones civiles, para la atencin de asuntos sociales. Este inters puede provenir de: Entidades que promueven la generacin de alianzas, tales como agencias de cooperacin internacional, fundaciones empresariales y organismos multilaterales.

PRIMERA UNIDAD

Elementos bsicos para el trabajo en alianza

Al finalizar
esta unidad, podremos:
Definir en qu consisten las alianzas entre el sector pblico, el sector privado y las organizaciones civiles, a partir de la identificacin de sus principales rasgos y caractersticas. Reconocer algunas razones que justifican la creacin de alianzas. Valorar la importancia del trabajo en alianza. Identificar algunos valores que orientan el trabajo en alianza. Visualizar las diversas etapas en la formacin de las alianzas desde el nacimiento hasta su consolidacin.

Leccin 1

El concepto de alianza
A partir de nuestra experiencia, respondemos las siguientes preguntas: Qu entendemos por cooperacin interinstitucional? En qu pensamos cuando hablamos de alianza? Cules son, para nosotros, los principales rasgos de una alianza? Cmo definiramos las siguientes formas de trabajo: Red, Alianza y Coordinacin interinstitucional? Cules son los aspectos comunes a estas formas de trabajo?

Para ello,
esta unidad, explicar:

El concepto de alianza. Las ventajas del trabajo en alianza. Los valores que hacen posible un buen trabajo en alianza. El ciclo de formacin de las alianzas.

Qu diferencias existen entre las alianzas y las otras modalidades de trabajo colaborativo?

En el proceso de anlisis de diversas experiencias, el Programa Nacional de Alianzas ha encontrado que existe una alianza all donde se conjugan los siguientes elementos:

2 8

Las alianzas son estrategias de trabajo, no un fin en s mismas.

Relaciones abiertas

Socios activos

Toda alianza implica una estrecha relacin entre actores. Ahora bien, no toda relacin entre actores puede denominarse alianza. Las alianzas se diferencian de las relaciones entre clientes y proveedores, la relacin de contratista-contratante, y de la contribucin puntual a un proyecto con aportes materiales, tcnicos o financieros.

Prop sito com n

Relaciones abiertas

Complementariedad en los aportes

Las alianzas implican una relacin horizontal y de cooperacin entre los socios, donde stos trabajan para alcanzar un propsito comn y, a la vez, comparten riesgos. Las alianzas pueden ser de corto o largo plazo, segn el tiempo requerido para lograr el propsito comn. A causa del sismo de 1994, que afect al Departamento del Cauca, surgi el Comit Un Valle Solidario con el Cauca, por iniciativa del Comit Empresarial de la Cmara de Comercio de Cali, con el propsito de contribuir al restablecimiento de la regin, mediante los aportes de cada empresa integrante. Este comit recolect aportes financieros de diversas empresas, consolid un fondo semilla y ofreci su ayuda a la Corporacin Nasa Kiwe, entidad responsable de la coordinacin de las actividades de recuperacin de la zona afectada. Esta Corporacin inform que casi todas las comunidades tenan ayuda, aunque no se haba definido el apoyo para el corregimiento de Mondomo. As, el Comit expres su inters por apoyar un proyecto en el que la comunidad de Mondomo estuviese trabajando antes del sismo e identific que, con el apoyo de la Gobernacin del Cauca, ya se haban emprendido acciones tendientes a la solucin de los problemas relacionados con el deterioro en el sistema de abastecimiento de agua. Las entidades vinculadas hasta el momento: Gobernacin del Cauca, Comit Un Valle Solidario por el Cauca y la Alcalda de
3 9

Relaciones determinadas bajo criterios de igualdad y reglas de juego convenidas entre todos. Son democrticas y horizontales, independientemente del volumen o la calidad de la contribucin individual que los socios hagan. Socios activos Miembros de la alianza que se comprometen con el logro del objetivo y asumen los riesgos que exige. Se diferencian de las personas o entidades que slo aportan recursos. Complementariedad Combinacin de las fortalezas de cada socio, expresadas en aportes de diverso tipo: tcnicos, de gestin, de capacidad de convocatoria o recursos financieros, entre otros. Propsito comn Objetivo acordado de manera clara y explcita. Expresa las motivaciones de cada socio y a la vez el inters comn. Adems de los elementos enunciados, es importante tener en cuenta los siguientes aspectos: En las alianzas, cada socio permanece autnomo en los asuntos propios de su organizacin, lo cual no le impide tener un firme compromiso con el objetivo comn de la alianza.

Santander de Quilichao, contactaron al Instituto de Investigacin y Desarrollo en Agua Potable, Saneamiento Bsico y Conservacin del Recurso Hdrico, Cinara, adscrito a la Universidad del Valle, para que diseara el sistema de abastecimiento de agua con una tecnologa acorde con las necesidades de la regin y el programa de desarrollo institucional para el manejo y la administracin del sistema. El proyecto comenz con la participacin de la comunidad y de las diferentes instituciones pblicas y privadas vinculadas, que de manera conjunta desarrollaron el proceso, desde la planeacin hasta la evaluacin, con dos objetivos principales: fortalecer la organizacin comunitaria responsable de la prestacin del servicio de acueducto en Mondomo y realizar el diseo tcnico integral del sistema de abastecimiento y tratamiento de agua para la localidad. As se constituy la alianza Aprendizaje en Equipo en Mondomo, con la vinculacin activa de la Fundacin Propal, promotora y gerente del proyecto; la Financiera de Desarrollo Integral, Findeter, que aport recursos estatales; la Alcalda del Municipio de Santander de Quilichao; la Empresa de Servicios Pblicos de Santander de Quilichao, interventora del proyecto; Cinara, que tuvo bajo su responsabilidad el diseo integral del sistema y el fortalecimiento de la organizacin comunitaria para la administracin del mismo, y la comunidad representada por la Junta Administradora del Acueducto del corregimiento de Mondomo.1

Reflexionemos, ahora, sobre las siguientes lecturas, sealemos lo que nos llama la atencin y saquemos nuestras propias conclusiones: El trabajo en alianza entre el sector pblico, el sector privado y las organizaciones civiles es un arte que requiere de habilidades y talentos como el querer descubrir puntos de identidad y complementariedad para que la suma de las diversas posibilidades individuales resulte en beneficio de los socios y, sobre todo, del propsito comn acordado y compartido. En un ambiente de colectividad, las cosas salen mejor si existe cooperacin entre los elementos que lo componen. El resultado del todo es mejor si hay compromiso con la idea de ser parte de un todo, identificacin con sus metas y propsitos, respeto por sus reglas y ordenamientos y, principalmente, confianza en el desempeo de las dems partes. La confianza, la solidaridad, la unin, la honradez, el cumplimiento, el respeto por las reglas y leyes, el contacto limpio y directo, en sntesis, un conjunto adecuado de virtudes sociales capaces de articular una sociedad con unas metas claras de desarrollo, constituye un patrimonio valioso y til para el logro de dichas metas.2 Para finalizar, respondamos las siguientes preguntas: A travs de la lectura de la leccin: Hemos ampliado el concepto de alianza? Cules son los nuevos aportes frente a la definicin que tenamos inicialmente? Cmo se reflejan en nuestra experiencia los siguientes rasgos del trabajo en alianza? - Relaciones abiertas. - Socios activos. - Complementariedad en los aportes. - Objetivo comn.

Alianza es una relacin abierta establecida entre socios activos cuya fortaleza radica en los aportes distintos pero complementarios que cada uno hace para alcanzar un propsito comn acordado por todos.
1

Para obtener mayor informacin sobre ste y los dems casos que referiremos en esta gua, podemos consultar: www.fundacioncorona.org.co/Programaalianzas/estudiosdecaso.

Hernndez A. Carlos Germn. Colombia un pas por construir. Problemas y retos presentes y futuros. Una propuesta para el anlisis, la controversia y la concertacin. Universidad Nacional de Colombia. Editorial Unibiblos. Santaf de Bogot. 2000.

4 10

Proyecto ejecutado en forma Para ello, utilizamos el siguiente cuadro:Proyecto ejecutado en forma individual por cada organizacin VENTAJAS

Leccin 2

conjunta entre varias organizaciones VENTAJAS

La importancia del trabajo en alianza

Luego de abordar el concepto de alianza, nos interrogamos si trabajar entre diversos sectores agregar relevancia y valor a lo que de manera individual realiza cada organizacin.

Escribamos nuestras reflexiones y conclusiones. Las alianzas responden a la necesidad creciente de establecer relaciones de trabajo conjunto entre el sector gubernamental, el sector privado y las organizaciones civiles. Esta necesidad se origina a partir de las siguientes situaciones: El cambio en el papel de los diversos sectores. Se ha demostrado la incapacidad que tiene un nico actor para resolver los asuntos que afectan individual y colectivamente a las personas. Por ello se hace necesario asignarle mayor protagonismo a los gobiernos regionales y locales, al sector privado y a las organizaciones civiles, cada uno cumpliendo su papel en asocio con los dems. La creciente complejidad y envergadura de los problemas sociales, cuya solucin demanda las fortalezas y la visin de distintos actores. La escasez progresiva de recursos financieros. La necesidad de mejorar la efectividad de la intervencin social e incrementar el impacto.

Retomemos nuestro conocimiento y experiencia de trabajo colaborativo y respondamos las siguientes preguntas: Por qu es importante el trabajo conjunto entre el sector pblico, el sector privado y las organizaciones civiles? Cules son las razones que nos explican que trabajar en alianza es importante y necesario? Qu respuestas ofrece el trabajo en alianza, que no las ofrece el trabajo individual de cada organizacin o sector?

Cules son las ventajas de trabajar en alianza? Pongamos en una balanza las ventajas que trae el trabajo individual de cada organizacin en torno a un proyecto y las ventajas de un proyecto desarrollado de manera conjunta entre el sector pblico, el sector privado y las organizaciones civiles. En comparacin con otras formas de organizacin y con los efectos producidos por el trabajo institucional individual, mltiples casos de trabajo en alianza nos han revelado las bondades que esta estrategia trae consigo cuando se utiliza en forma adecuada.
5 11

Las alianzas permiten: Fortalecer el tejido social Las alianzas crean una nueva instancia para la interaccin entre las personas y las organizaciones de sectores de la sociedad que, histricamente, han tenido muy limitado contacto. A partir de esta instancia, se construyen relaciones ms slidas y confiables.

Que ofrecen las alianzas a los socios segn su perfil? Si son del sector pblico... Agilidad y flexibilidad en la solucin a problemas de la comunidad. Oportunidad para innovar. Sostenibilidad de los programas. Oportunidad para implementar nuevas formas de gobernabilidad, que permiten al gobernante incorporar la participacin de otros actores en la atencin de asuntos pblicos y ganar mayor confianza y credibilidad frente a su comunidad. Si son del sector privado... Reconocimiento por su aporte al desarrollo social. Lealtad de parte de la comunidad hacia la empresa. Un entorno social y econmico ms saludable para el desarrollo de su misin empresarial. Una visin ms amplia del entorno donde se desarrolla su negocio. Nuevas capacidades y habilidades para los miembros de la empresa involucrados en la alianza, las cuales probablemente no seran adquiridas si se estuviera exclusivamente en el ambiente de trabajo empresarial. Si son organizaciones civiles... Oportunidad para ampliar el impacto en sus acciones. Mayor disponibilidad de recursos. Reconocimiento frente a la comunidad y ante otros actores sociales.

Aumentar la cantidad de recursos disponibles y mejorar la capacidad de respuesta institucional Mediante el trabajo en alianza, existen ms recursos gracias a: La combinacin de esfuerzos. La eficiencia con que se usan dichos recursos. Las alianzas potencian las fortalezas de cada uno de los socios, agregan valor a lo que cada uno sabe hacer mejor y entregan resultados concretos y significativos.

Incrementar las garantas para la sostenibilidad futura de las iniciativas Por el nivel de compromiso y apropiacin que se genera en las comunidades y las organizaciones y por la variedad de actores corresponsables, las alianzas pueden sostenerse en medio de cambios polticos o institucionales, al no ser tan vulnerables a estos vaivenes.

Mejorar el aprendizaje social En las alianzas, cada socio aprende de los otros y de manera conjunta se desarrollan nuevas capacidades para el trabajo. Adems, se hace real la innovacin y se producen soluciones pertinentes e integrales a los problemas.

Comprender y valorar la diversidad Fruto del intercambio entre diversos sectores, en las alianzas se da un mejor entendimiento de las lgicas y puntos de vista de los otros, lo cual se traduce en una intervencin ms pertinente en metodologas y acciones, y en una mejor distribucin del trabajo entre socios.
6 12

Ahora bien, en ocasiones no todas las alianzas logran desarrollar las ventajas mencionadas, pues dependen de los factores del contexto social, poltico, cultural y econmico, as como de la claridad estratgica con que opere la alianza y el compromiso de los socios, entre otros aspectos. Adems, en lo dicho no aparecen todas las posibles ventajas. Es importante que complementemos la lista a partir de nuestra experiencia.

La Universidad Industrial de Santander, el SENA, el Corpoica Regional, la Asociacin Nacional de Usuarios Campesinos Regional Santander ANUC-, la Corporacin para el Desarrollo del Oriente Colombiano y la Asociacin de Mujeres Campesinas conformaron la alianza Nueva Villanueva3, con el fin de superar las condiciones de pobreza de la gente y promover la convivencia en Villanueva Santander-. Esta alianza dise un proyecto en el cual sumaron esfuerzos en torno a la creacin de una empresa comercializadora de fique y frjol. Como efectos de su trabajo en alianza durante cinco aos, lograron las siguientes respuestas concretas a sus problemas: Crearon una empresa comercializadora controlada por los campesinos, de cuyas utilidades se beneficiaron. En promedio, se vincularon 300 familias clientes por semana, que pudieron vender sacos y comprar fibra en la comercializadora a un precio estable y mejorado. 650 familias se establecieron como vendedoras de sacos y compradoras de fibra a intermediarios. La comercializadora oblig a mejorar y estabilizar el precio. Mejor el ingreso de 950 familias en Villanueva, es decir, 5.700 personas, que representan el 80% de la poblacin del municipio. 100 mujeres redujeron su tiempo de trabajo de 91.5 a 40.5 horas a la semana, por la llegada del torno elctrico. 75 familias, con telares nuevos, mejoraron la calidad del producto. 50 familias mejoraron sus telares.

Se fortalecieron dos organizaciones comunitarias, que en total agruparon 685 personas. 872 mujeres y 135 hombres se beneficiaron con las capacitaciones. El estudio y el anlisis de las experiencias, demuestran que el trabajo en alianza produce los siguientes efectos: Facilita la consolidacin de instituciones y posibilita relaciones ms slidas, confiables y sostenibles. Genera aprendizajes entre los socios y hace real la innovacin. Produce soluciones pertinentes e integrales a los problemas. Entrega resultados concretos y significativos. Aumenta la disponibilidad, racionalidad y productividad en el uso de recursos. Promueve nuevas formas de gobernabilidad por la participacin de los socios y las relaciones horizontales entre ellos. Mejora la sostenibilidad futura de las iniciativas.

Ahora, nos remitimos a nuestras experiencias de trabajo cooperado entre organizaciones y nos preguntamos: Cules fueron las principales razones que, al inicio, nos motivaron a trabajar de manera conjunta? En el tiempo transcurrido, hemos encontrado nuevas razones? Cules?
3

Villanueva es un pueblo fundado en 1967, ubicado en el centro sur del departamento de Santander. Desde su fundacin, las mujeres se han aplicado a hilar y tejer artesanalmente sacos de fique. Los hombres se han dedicado a sembrar tabaco y frjol. Estas actividades aportan el ingreso para el 90% de las familias del municipio, pero son, a su vez, las que les mantienen en la pobreza. En 1996, las mujeres quisieron cambiar esta situacin y se organizaron en la Asociacin de Mujeres Campesinas de Villanueva y realizaron un diagnstico sobre la dimensin real del problema. Luego de un estudio de prefactibilidad, se pens en una alianza de instituciones para crear, con la comunidad, una empresa comercializadora. Cinco entidades diferentes y especializadas se aliaron y disearon el proyecto, el cual fue presentado al SENA y aprobado en 1997.

7 13

El trabajo que realizamos de manera conjunta: Produce respuestas pertinentes a los problemas y necesidades de la comunidad? Cules? Genera aprendizajes, articulaciones e interrelaciones entre los socios? En qu se evidencia esto?

Leccin 2

Leccin 3

Finalmente, reflexionemos sobre el siguiente texto: El tema alianzas es cada vez ms actual en el momento en que crecen las organizaciones de la sociedad civil y que aumentan las demandas sociales. Crece constantemente la solicitud de colaboracin con la sociedad, como se incrementan tambin las asociaciones entre las organizaciones de la sociedad civil y las organizaciones gubernamentales. Creemos verdadero el axioma de que uno ms uno es siempre ms que dos y que cuando sumamos esfuerzos y unimos nuestros conocimientos y recursos, estamos ampliando considerablemente nuestras posibilidades de actuacin.4

Los valores que orientan el trabajo en alianza

Hemos abordado el concepto y las ventajas que traen consigo las alianzas. Ahora, nos preguntamos por algunas actitudes requeridas para el trabajo y la manera de acordar unos valores propios de la alianza, sin atentar contra la autonoma y la particularidad de cada uno de los socios.

En nuestra experiencia, cules valores han hecho posible un buen desarrollo del trabajo conjunto entre sectores? De estos valores, cules han sido reconocidos como los ms importantes? El Programa Nacional de Alianzas ha identificado en los casos estudiados la importancia de acordar, de manera conjunta, los valores que orientarn el trabajo en alianza, pues esto permite crear un buen fundamento comn para la definicin de las conductas y las actitudes deseables a su interior. Cada alianza deber construirlos de acuerdo con su objetivo, conformacin y caractersticas de los socios.
4

Jovchelovitch Noleto, Marlova . En Opiniao. Revista Terceiro Setor. Brasil. Ao II. N 4. 2001.

8 14

Ahora bien, se ha encontrado que existen unos valores sin los cuales es difcil que la alianza logre sus objetivos y se consolide como tal. Estos valores son: La confianza En las alianzas es el valor fundamental, pues propicia las relaciones abiertas y francas, a partir del mutuo conocimiento entre los socios y de la valoracin de sus fortalezas. El vehculo fundamental para desarrollar y promover la confianza, as como para generar motivacin y apropiacin entre los socios, es la comunicacin. sta tiene que ver con el dilogo, el manejo abierto y generoso de la informacin y la retroalimentacin.

incumplimiento constante de compromisos, acuerdos y tareas, le otorga a las alianzas un alto nivel de incertidumbre que puede llevarla a declinar en sus intenciones iniciales y puede socavar la confianza entre los socios. Los liderazgos individuales, el activismo aislado y los deseos de protagonismo personal e institucional ponen en entredicho el sentido de la alianza.

Estos y otros valores, llevados a la prctica, son los que han permitido el avance certero de muchas alianzas.

El respeto Crear un ambiente de escucha y valoracin de la opinin de los otros, que permite, a su vez, la confrontacin, la crtica, el disenso y la aparicin de intereses y expectativas diversas. En las alianzas, es importante la disposicin de aprender de otros y con otros, a repensar las prcticas y a concertar nuevos enfoques.

La alianza Consejo de Conciliacin y Desarrollo Social est conformada por la Administracin Municipal, la comunidad organizada y la Fundacin Rio Claro y tiene como propsitos mejorar la convivencia en el municipio de San Luis -departamento de Antioquia- y desarrollar acciones efectivas de inversin que permitan superar la crisis social, econmica y poltica de la localidad. El Consejo de Conciliacin y Desarrollo Social se estableci para canalizar ordenadamente los esfuerzos de los distintos actores involucrados, para generar un proceso de consolidacin y desarrollo. La alianza defini, como valores centrales para su accionar, los siguientes: igualdad, consenso para la toma de decisiones, reconocimiento y aceptacin de la diferencia, autogestin y concertacin. El xito de este proceso, no obstante las dificultades internas y los obstculos externos, se atribuye principalmente a que surge de abajo hacia arriba, soportado en la comunidad, y que se mantiene fiel a los valores acordados: la comunicacin permanente entre los distintos socios y actores, la posicin neutral frente al conflicto armado y la no existencia de afanes de protagonismo.

La inclusin Independientemente de la cantidad de recursos que cada socio pone al servicio de la alianza, todos sus miembros cuentan con las mismas oportunidades de participacin en la toma de decisiones y en los beneficios obtenidos por su vinculacin al trabajo cooperado.

La transparencia En las alianzas, un valor fundamental es la transparencia en la informacin, la toma de decisiones, el uso de los recursos y la definicin de los acuerdos. La responsabilidad compartida La responsabilidad compartida El xito de la alianza depende de la corresponsabilidad de los socios. El

9 15

Cmo definir los valores para el trabajo en alianza? Paso 1. Identificar. En una lista, enunciamos los valores que para nosotros son fundamentales para el desarrollo de nuestro trabajo en alianza. Paso 2. Ordenar. Ubicamos los valores en orden de acuerdo con el grado de importancia que tienen para nosotros. Paso 3. Definir. Para cada valor nos preguntamos: En qu consiste para nosotros este valor? Qu actitudes lo hacen visible en nuestro trabajo de alianza? Paso 4. Visualizar. En el siguiente cuadro visualizamos los resultados: En qu consiste para nosotros? En qu actitudes y comportamientos lo hacemos visible?

Valores

Valor A Valor B Valor C Valor D Valor E

En sntesis, valores como la confianza, el respeto, la inclusin, la transparencia y la responsabilidad compartida, son fundamentales para el trabajo en alianza y se convierten, a su vez, en algunos factores claves para su xito.
10 16

Leccin 4

Las alianzas entre el sector pblico, el sector privado y las organizaciones civiles, surgen normalmente de manera espontnea, por la iniciativa de algunos lderes que convocan a otros. Cada alianza vive el proceso de una manera diferente. En este sentido, es poco conveniente definir un orden de sucesos y acontecimientos de manera lineal. Las alianzas son relaciones dinmicas, experiencia de continuos aprendizajes, en las que no es posible prever todo con anticipacin. En el proceso, existen cuatro grandes fases que visualizamos en el siguiente grfico:

El ciclo de formacin de las alianzas

Hasta ahora, nos hemos acercado a tres elementos bsicos para el trabajo en alianza: la definicin, las ventajas y los valores que las orientan. Ahora, nos preguntamos, cmo se forman?, cules son los momentos fundamentales para su creacin y consolidacin? Nos remitimos a una experiencia concreta de alianza de la que tengamos un profundo conocimiento acerca de su historia y sus momentos de consolidacin y nos preguntamos: Cmo naci? Cules fueron las actividades realizadas para poner en marcha la alianza? Es, hoy, una alianza fortalecida? Por qu? Cules son las perspectivas futuras de la alianza? El Programa Nacional de Alianzas ha reflexionado acerca de los momentos fundamentales que se interrelacionan en el proceso de creacin y consolidacin de alianzas, y ha encontrado los siguientes aspectos en los casos estudiados:

11 17

En cada una de estas fases se interrelacionan las siguientes actividades: Nacimiento de la Alianza Detectar un problema y reconocer la importancia de cooperar para resolverlo. Identificar y analizar los potenciales socios.

Consolidacin y sostenibilidad de la Alianza Hacer seguimiento a tareas y aportes de los socios. Intercambiar informacin y experiencias. Producir resultados concretos. Persistir en el esfuerzo.

Realizar visitas y encuentros formales e informales entre potenciales socios. Identificar las diferentes visiones acerca del problema. Reconocer las oportunidades y amenazas del entorno para el trabajo en alianza. Acordar el propsito comn.

Evaluar. Asegurar los recursos financieros necesarios. Decidir cambios requeridos. Reflexionar sobre los procesos. Negociar y manejar conflictos.

Puesta en marcha de la Alianza Determinar estrategias para lograr el propsito. Acordar compromisos, responsabilidades y roles, segn las fortalezas de los socios. Acordar los valores que orientarn la accin. Analizar alternativas jurdicas y administrativas para la operacin. Definir la forma de organizarse. Definir mecanismos de seguimiento y evaluacin. Ejecutar las estrategias planeadas. Obtener los primeros resultados.

Establecer relaciones con el entorno de la alianza. Analizar relaciones entre los socios. Ejercer liderazgo.

Proyeccin de la alianza Reorientar la accin. Sistematizar aprendizajes. Garantizar la pervivencia de los impactos positivos. Replicar en otros mbitos. Dar origen a nuevas alianzas u organizaciones. Transferir aprendizajes.

12 18

En 1984, surgi la idea de crear un organismo que aglutinara la dirigencia poltica, cvica, empresarial, gremial, cultural, religiosa y popular, con el objeto de promover, en forma conjunta, el desarrollo econmico y social del suroeste antioqueo (subregin en la que se encuentran ubicados varios municipios del Departamento) y contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes. Se convoc, entonces, a una primera Asamblea, a la que asistieron reconocidos lderes de la subregin. En la Asamblea se identificaron los siguientes problemas fundamentales que afectaban la regin: dispersin de las comunidades, deterioro de la red vial, infraestructura elctrica obsoleta e insuficiente, poca cobertura de servicios sanitarios, desempleo, debilitamiento en los productos centrales de la economa. Se vio la necesidad de comprometer la dirigencia del suroeste con el lema La unin hace la fuerza, porque para progresar es necesario romper el distanciamiento entre sectores y buscar que los municipios tengan una visin clara del desarrollo subregional. Se integr el Comit de Dirigentes, que tena entre sus funciones convocar cada ao los dirigentes en la realizacin del Encuentro. Se cit un segundo encuentro, al que slo asistieron ocho personas. A pesar de ello, no se abandon la iniciativa y se continu con la invitacin, a partir de una revisin de las estrategias de comunicacin y convocatoria. El encuentro anual creci y se consolid como una asociacin de carcter privado, sin nimo de lucro, con la finalidad de generar bienestar para la regin y con el principio de no hacer poltica partidista con los logros obtenidos. El Encuentro se posicion como un organismo de convocatoria y coordinacin entre el sector pblico, el sector privado y la sociedad civil. Es un mecanismo de impulso a programas y proyectos que facilita y promueve el desarrollo regional. Es una alianza que genera sinergia, de manera constante, al promover el trabajo cooperado en torno al mismo propsito.

Opera con los siguientes espacios de interaccin: Evento anual, para discutir y analizan los asuntos prioritarios de la regin e identificar alternativas de solucin que orienten el trabajo cada ao. Las memorias de los encuentros son publicadas. La Asociacin Encuentro de Dirigentes, conformada por 50 lderes, aproximadamente, es responsable de organizar los eventos anuales y materializar las propuestas que se analizan y deciden. Comisiones de trabajo. Unas de carcter permanente, para analizar las necesidades fundamentales; y otras, no permanentes, para darle salida a situaciones especficas. Hasta 1998, la alianza haba obtenido estos resultados: Estructuracin de un Plan Estratgico para el suroeste, articulado al Plan Antioquia Siglo XXI. Integracin social y cultural de los habitantes. Integracin fsica, por medio de la construccin y adecuacin de vas. Generacin de empleo, a partir del estmulo empresarial. Creacin de una Fundacin Universitaria. Promocin del turismo en la subregin. Impulso a la veedura ciudadana. Adems, la experiencia ha sido replicada en otras subregiones de Antioquia y otros departamentos de Colombia. La funcin principal del sector pblico en la alianza ha sido asesorar, orientar y dirigir las actividades administrativas, encaminadas al desarrollo agropecuario y agroindustrial. Adems, apoya los proyectos mediante estudios de factibilidad, recursos econmicos, apoyo logstico, asistencia tcnica e infraestructura. El sector privado se encarga de la produccin y operativiza los proyectos, aporta su conocimiento empresarial, recursos, tecnologa y capacidad administrativa y organizativa. La sociedad civil, adems de participar en el Encuentro, ejerce presin para que las propuestas sean agilizadas, hace seguimiento y veedura a los proyectos y genera empresas y alianzas en aras de la calidad de vida.
13 19

El haber convertido este trabajo en permanente y exitoso durante 14 aos, obedece a los siguientes factores: Trabajar con el sector pblico sin que se convierta en politiquera partidista. Trabajar de manea asociada, con buenas relaciones entre los actores. Persistir en los objetivos, a partir de la generacin de un alto sentido de pertenencia. Aceptar y comprender las diversas lgicas de los sectores. Promover la amplia participacin de la comunidad. Formular proyectos especficos, que logren generar cambios positivos en la calidad de vida de las personas. Ejercer un liderazgo acertado. Mantenerse en el esfuerzo con mstica y entrega. Trabajar de manera interdisipclinaria. Trabajar de manera rigurosa, sistemtica y con organizacin y mtodos. Cumplir con seriedad los compromisos. Producir resultados especficos. Las principales dificultades que han enfrentado son: la falta de recursos para diversificar propuestas; problemas de orden pblico e inseguridad; poca credibilidad de las comunidades en los entes oficiales, y el afn de protagonismo. Para reorientarse hacia el futuro, la alianza realiza inicialmente un estudio de reforma de estatutos para acoplarse a una organizacin ms gil que le permitiera trabajar con xito en el logro de la visin del suroeste siglo XXI. A partir de all, surge la propuesta de estructurar un modelo de trabajo concertado por sectores: salud, educacin, agroindustria, infraestructura, turismo, comunicaciones y medio ambiente. Su bsqueda es seguir implementando nuevas alianzas, por medio de la identificacin de diversos proyectos, la descentralizacin de responsabilidades y que el Encuentro funcione como una empresa independiente.

En el caso anterior, identifiquemos los principales momentos vividos por la alianza en cada una de las siguientes fases: Nacimiento. Puesta en marcha. Consolidacin. Sostenibilidad. En sntesis, el ciclo de formacin seala el carcter vivo y dinmico de las alianzas. Si bien cada alianza sigue su propio camino, hemos identificado a partir de algunos casos estudiados, las siguientes fases: El nacimiento, desde la identificacin de un problema hasta el acuerdo en torno a un propsito comn. La puesta en marcha, desde la definicin de compromisos hasta el logro de los primeros resultados. La consolidacin, desde el seguimiento permanente hasta la generacin de cambios positivos en la realidad que se pretende transformar. La proyeccin, desde la evaluacin del proceso hasta su redireccionamiento estratgico y rplica en otros mbitos. (En las lecciones siguientes, abordaremos en detalle cada una de estas fases en sus principales momentos y acciones.)

20 14

Sntesis

Elementos bsicos para el trabajo en alianza

15 21

SEGUNDA UNIDAD

Nacimiento y puesta en marcha de las alianzas

17

Al finalizar
esta unidad, podremos:
Reconocer cmo se originan las alianzas y las dificultades que pueden presentarse en la fase inicial. Acordar el propsito comn de la alianza y las estrategias para alcanzarlo. Definir los compromisos de los socios. Concertar la forma organizativa de la alianza.

Leccin 1

Nacimiento de las alianzas

En la unidad anterior, definimos en qu consisten las alianzas, reconocimos la importancia de trabajar de manera conjunta entre el sector pblico, el sector privado y las organizaciones civiles, identificamos los principales valores que orientan el trabajo en alianza y conocimos las principales fases de su ciclo de formacin. Ahora, entramos en detalle a la fase del nacimiento de las alianzas, y nos preguntamos: Cmo iniciar bien el trabajo?

Para ello,
esta unidad, explicar
La identificacin de potenciales socios. La gestin de los primeros encuentros entre los socios. El anlisis de la situacin que se espera transformar a travs de la alianza. El acuerdo sobre la misin y los objetivos de la alianza. La formulacin del proyecto que gua el trabajo de la alianza. La definicin de compromisos y la manera de organizarse para operar.

Cules dificultades pueden aparecer en el inicio? Cmo evitarlas o resolverlas? La presente leccin nos aportar elementos para llevar a cabo los primeros momentos en la conformacin de alianzas. Iniciemos con el siguiente ejemplo: La Corporacin Empresarial de Itag CITA- (Antioquia), surgi en 1988, por iniciativa de algunos empresarios de la regin, que queran unir esfuerzos y recursos en una entidad sin nimo de lucro, que permitiera consolidar los vnculos entre la industria, la comunidad y las autoridades. Una investigacin sobre los principales problemas que afectaban a los ciudadanos, demostr que la falta de credibilidad en la justicia era uno de los prioritarios. Para responder a este problema, CITA busc asociarse con el Tribunal Superior de Medelln, los jueces de Itag, la Alcalda

18

Municipal y la Fundacin FES, y conformar un equipo de trabajo. De este equipo, apoyado por profesionales expertos en derecho, ingeniera y gerencia social y empresarial, result la propuesta denominada Programa de Modernizacin y Sistematizacin de los Juzgados de Itag.

Medios de comunicacin. Clubes y partidos polticos. Pequeas, medianas y grandes empresas del sector privado. Otras... Cules?

En el nacimiento de las alianzas, se entrelazan, generalmente, los siguientes aspectos: Una(s) institucion(es) que lidera(n) la iniciativa. La identificacin de uno o varios problemas que afectan a un grupo o a una localidad. La certeza de que una institucin, por s sola, no puede enfrentar con xito la complejidad de los problemas. La necesidad concreta de contar con las habilidades, fortalezas, recursos o competencias de otros para asegurar el xito de los objetivos que se espera alcanzar. La identificacin de posibles socios a los cuales presentar la idea.

Paso 2. Agrupar. Ubicamos los diversos actores, segn las siguientes categoras: sector pblico, sector privado y organizaciones civiles, tal como nos lo muestra el grfico:

Sector pblico

Sector privado

Organizaciones civiles
Paso 3. Analizar. Para cada uno de los potenciales socios nos preguntamos:
Criterios para analizar los potenciales socios Cules es su relacin con el tema o problema? Cules son sus principales habilidades y fortalezas en el tema? Qu puede aportar y en qu puede complementar para el trabajo en alianza? Qu experiencia tiene en el trabajo en alianza? Cmo es su relacin con los otros actores? Otros criterios: Organizacin Organizacin Organizacin Organizacin A B D C

Cmo identificar y analizar los potenciales socios? Paso 1. Identificar. Elaboramos una lista exhaustiva de las organizaciones y grupos sociales (formales e informales), que tienen alguna relacin con el tema o problema que se pretende resolver mediante el trabajo en alianza. Para ello, podemos apoyarnos en la siguiente lista de actores posibles: Grupos de edad, gnero, etc. Asociaciones religiosas o culturales. Movimientos sociales de reivindicacin. Entidades del sector pblico local, regional y central. Organizaciones ciudadanas. Organizaciones de base y de auto ayuda. Organizaciones de servicios y de asesora o extensin. Entidades sin nimo de lucro. Sindicatos y gremios. Universidades y centros de formacin.

19

Paso 4. Decidir. Segn el anlisis realizado, decidimos a cules organizaciones invitaremos a ser socios e identificamos las estrategias que llevaremos a cabo para comunicarles la idea y acercarlos a la alianza. Tener en cuenta que: No existen socios perfectos. Ningn socio cumple de manera ptima todos los criterios. Lo fundamental es encontrar una buena complementariedad entre socios a partir de sus fortalezas y cualidades. Despus de haber identificado y analizado los potenciales socios, viene el momento de los primeros encuentros. El(los) lder(es) establece(n) diversas formas de relacin con los posibles socios, para presentarles la idea, despertar en ellos el inters, sensibilizarlos y conocer sus primeras reacciones frente a la propuesta. Estos primeros contactos pueden ser de diversa ndole: informales (conversaciones), formales (visitas, citas, cartas...) Como resultado de los primeros encuentros surge un grupo inicial de socios interesado en trabajar de manera conjunta en torno a la problemtica identificada. La tarea fundamental, ahora, es mantener y consolidar el grupo inicial, para que adquiera una dinmica propia de trabajo, sin descuidar otros potenciales socios. En los primeros encuentros, cules dificultades pueden aparecer? El temor a relacionarse y dialogar, originado por el desconocimiento entre las organizaciones. La falta de confianza, originada por prejuicios sobre los otros y la tradicin de un trabajo aislado. La falta de informacin sobre el problema a intervenir y las alternativas de solucin. El temor a asumir ms compromisos y tomar decisiones. La falta de tiempo y de recursos para convocar y planificar los primeros pasos.

Cmo abordar estas dificultades? Actitud abierta y sincera Encontrar los puntos de contacto y encuentro entre los potenciales socios. Hacer nfasis en las fortalezas y cualidades que cada uno de ellos tiene para el trabajo en alianza. Establecer un dilogo abierto y honesto. Permitir la expresin abierta acerca de las posibilidades y dificultades de participacin de cada socio en la alianza. Buscar el objetivo comn que puede acercar a los socios y la importancia que tendra el aunar esfuerzos para lograrlo. Producir vnculos efectivos entre los interesados, mediante la creacin de un ambiente a la vez informal y de reflexin. Ponerse en el lugar de los otros Entender el punto de vista de los otros. Comprender que cada socio tiene motivaciones, maneras de pensar distintas, problemas propios que resolver e intereses diversos. Evitar crear ambientes de incertidumbre y pesimismo. Procurar no sealar en exageracin problemas como la ausencia de recursos o los errores del pasado.

Claridad en la propuesta Expresar de manera clara la propuesta y verificar siempre las posibilidades de colaboracin. Trabajo metdico En las reuniones o talleres, invitar a una persona para que cumpla las funciones de moderador o animador de las discusiones y que no tenga injerencia sobre los temas, sino sobre los procesos de comunicacin. Este moderador debe contar con las siguientes cualidades: capacidad de escucha atenta, manejo de herramientas para la discusin y la toma de decisiones en forma participativa, habilidad para manejar conflictos y conducir reuniones giles y productivas.

20

Preparar en forma adecuada los primeros encuentros, de manera que sean reuniones giles, productivas y claras en la transmisin de lo que se busca. Llevar registro escrito de las reuniones y encuentros, que permitan actualizar a actores nuevos y mantener el vnculo entre los actores ya contactados. Producir informacin y conocimiento Producir informacin faltante acerca del problema y las posibles alternativas. Acudir, para ello, a bibliografa existente o a expertos en la problemtica. Hacer un inventario de experiencias similares en el tema. Suministrar a todos los invitados la informacin que se posee en torno al tema.

Reflexionemos, ahora, sobre la siguiente lectura, y escribamos nuestras conclusiones: Los gerentes no se despiertan una maana con inexplicables deseos de cooperar. A menos que algo los obligue una amenaza externa o una oportunidad tienden a seguir su propio curso y evitan enredarse en alianzas. Y, si lo hacen, como estn orientados a la accin, suelen moverse muy rpidamente o restringen la red a unos pocos participantes, definen el problema en dos palabras, buscan una solucin inmediata y vuelven a la actividad individual. Reconocer la necesidad de la colaboracin es un primer paso importante. Aunque tengan un problema comn, lo ms factible es que traten de ver cmo lo resolveran unilateralmente. De all la importancia de contar con un movilizador, ya sea una institucin o una persona, que aporte credibilidad, confiabilidad y cierto sentido de neutralidad.5

En sntesis, las alianzas surgen como un medio para resolver un determinado problema, frente al cual existe una preocupacin comn. En la fase inicial lo fundamental es: Una buena preparacin de los contactos con los potenciales socios. Una amplia y generosa distribucin de la informacin existente entre los posibles socios. Una activa escucha de las percepciones y reacciones de los otros. Una gran valoracin de las opiniones de los otros. Una buena combinacin de organizaciones para la alianza, entre sector pblico, sector privado y organizaciones civiles.

Hamel Gary e Yves L. Doz. En Revista Gestin. Volumen 2. Nmero 2. Herramientas para crecer. Marzo-abril 1999.

21

Leccin 2

Entramos en un momento fundamental del proceso de formacin de la alianza, que consiste en la definicin del propsito comn que orienta los pasos de nuestro trabajo conjunto. Como veremos luego, la claridad en el propsito es uno de los factores claves del xito de las alianzas. Por lo tanto, de la manera como se lleve a cabo este momento, depende en gran parte la solidez de nuestro trabajo. El propsito comn se acuerda de la siguiente manera: Primero: Analizamos en forma participativa la situacin inicial que buscamos transformar mediante el trabajo en alianza. Segundo: Acordamos la misin de la alianza.

Acuerdo sobre el propsito comn

En la fase inicial de la alianza, constatamos que aunque existan preocupaciones comunes entre los potenciales socios, tambin son evidentes las mltiples diferencias, entre ellos, en torno a sus percepciones sobre el problema. Nos preguntamos, entonces, cmo acordar un propsito comn que... exprese lo que colectivamente esperamos lograr, sin afectar la autonoma y los intereses individuales de los socios? sea claro, potente y movilizador para la alianza? est orientado a superar algunos problemas neurlgicos de la comunidad y sus causas? sea factible de lograr mediante el trabajo en alianza?

Tercero: Formulamos de manera sencilla, clara y participativa el proyecto que orienta el trabajo de la alianza en sus diversos componentes: objetivos, estrategias, acciones y recursos.

A continuacin se presentan algunas orientaciones metodolgicas para desarrollar cada uno de estos momentos: El anlisis de la situacin En el anlisis de la situacin inicial es importante tener en cuenta los siguientes aspectos: La manera como cada socio percibe la realidad es diferente. La cantidad y la calidad de la informacin existente influye en los resultados del anlisis de la situacin. La informacin que poseen los socios acerca del problema puede ser complementada con otros estudios.

Retomamos un proyecto especfico que es desarrollado de manera conjunta entre el sector pblico, el sector privado y organizaciones civiles, y le preguntamos: qu hace?, para qu lo hace?, y cmo lo hace? A partir de las respuestas, concluimos si es claro su propsito comn y si son precisas las estrategias mediante las cuales espera lograr este propsito.

22

En el anlisis de la situacin es importante encontrar el (los) problema(s) que la alianza puede resolver. En el anlisis es fundamental tener una visin completa, sistmica y panormica de la situacin. El uso de mtodos sencillos, rpidos, participativos y productivos, facilita el ejercicio de anlisis. Existen diversos mtodos para el anlisis de la situacin, complementarios entre s, pero cada uno con diferentes nfasis, ventajas y desventajas. Los diagnsticos orientados a la definicin de una lnea de base, el anlisis situacional que identifica las variables crticas de un problema, los censos que recogen la situacin general de un grupo poblacional y los estados del arte que sintetizan y analizan los estudios existentes en torno a un tema o problema, son algunos de estos mtodos. El rbol de problemas, que se caracteriza por ser un modelo sencillo y til, parte de la identificacin de un problema central, analiza las causas y efectos de dicho problema y aporta elementos para las fases posteriores de definicin de los objetivos y las estrategias que guiarn el trabajo de la alianza. Es importante sealar que este mtodo depende demasiado de la cantidad y la calidad de la informacin disponible en el grupo acerca de la situacin que se pretende analizar. Por ello, no pretende remplazar otros mtodos, sino servir de complemento.

Un problema es una necesidad insatisfecha, una situacin desfavorable segn las expectativas de un grupo, una situacin generadora de conflictos o un estado negativo existente. Un problema no es la ausencia de una solucin. Paso 2. Definir un problema central. Formulamos, en pocas palabras, el problema central y argumentamos por qu lo consideramos como tal. El problema central es aquel que la alianza puede resolver o al que puede contribuir significativamente en su solucin, y surge de un proceso de concertacin y negociacin entre los participantes pues cada uno de ellos percibe la realidad de manera distinta. Paso 3. Establecer relaciones causa-efecto. Ubicamos en el plano inferior las causas del problema central, a partir de la pregunta Cul es la raz del problema? Identificamos en el plano superior los efectos provocados por el problema central, a partir de la pregunta Cules son las consecuencias del problema? Paso 4. Visualizar. Graficamos los problemas en una estructura que muestre relaciones causa efecto, similar a la siguiente:

El rbol de problemas6 Paso 1. Identificar problemas. Elaboramos una lista de los principales problemas que se presentan en la situacin objeto de anlisis, a partir de la siguiente pregunta: Cules son los problemas que buscamos resolver por medio del trabajo en alianza?.

Direccin causas

Direccin efectos

PROBLEMA CENTRAL

Gaviria Z. Alexandra. Juntos es mejor. Mdulos de metodologas participativas para la gestin en organizaciones sociales. Mdulo 3. Cmo lo hacemos? Corporacin Paisajoven-GTZ. Fundacin Corona, Alcalda de Medelln. Medelln. pp. 29-33. 1999.

23

Paso 5. Verificar. Revisamos el esquema completo y verificamos su validez e integridad, a partir de las siguientes preguntas: Los problemas formulados son precisos y claros? Es adecuado el nivel de abstraccin o especificacin que se utiliz? Los problemas formulados describen una situacin negativa existente? Se diferencian claramente las causas y las consecuencias? Los problemas estn planteados como la ausencia de una solucin? (Si la respuesta es positiva, es necesario reformular los problemas que hayan sido expresados como ausencia de solucin) Es lgica la relacin causa-efecto? Las causas definidas son suficientes para explicar un efecto, o falta algn problema importante? El problema inferior siempre es la causa directa del problema superior? Se omiti algn nivel inferior o superior? (Si la respuesta es positiva, es necesario incluir ms niveles) En el caso de GESTA , alianza dedicada al reciclaje, el rbol de problemas fue una herramienta til para el anlisis de la situacin de manera participativa entre los socios. Esta herramienta les permiti concertar el problema que podan resolver y definir, posteriormente, de manera clara, las estrategias a utilizar. ste fue su rbol de problemas:
7

Deterioro condiciones de vida.

Poca realizacin personal.

Baja autoestima.

Bajos ingresos familiares.

EN LA ZONA BANANERA, LAS MUJERES RECICLADORAS NO DISPONEN DE LOS CONOCIMIENTOS NI HABILIDADES NECESARIAS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES BSICAS.

Mujeres analfabetas.

Dificultades en la comunicacin y las relaciones familiares.

Mujeres desconocen los aspectos elementales de la gestin empresarial.

Abuso de poder en el mbito familiar.

Dificultades en el acceso a informacin sobre gestin empresarial y organizacional.

Proyecto de Generacin de Empleo a travs del reciclaje de desechos slidos que se desarrolla en Urab, eje bananero de Antioquia en los municipios de Apartad, Chigorod, Carepa y Turbo. Buscan superar la pobreza a travs de apoyo y trabajo asociativo de un grupo de mujeres de estratos 1 y 2.

Inequidad en las relaciones sociales.

Dbil estructura y cultura organizativa e institucional en los municipios.

24

La Alianza por la Paz realiz su anlisis de la situacin utilizando el mtodo de variables crticas a partir de la lectura de los principales acontecimientos que haban marcado la historia de la empresa Indupalma8 e, igualmente, las principales variables que haban influido en su situacin actual. Realizaron una divisin de los problemas en dos categoras: Los problemas econmicos. Los problemas sociales. Entre los primeros problemas, identificaron: La posible clausura de la empresa por ser inviable a causa de la revaluacin del peso, la eliminacin de los precios de sustentacin del aceite de la palma, la disminucin de los aranceles y el aumento de la competencia. Otros problemas econmicos identificados fueron la inflexibilidad en el manejo tecnolgico y de la mano de obra y la falta de incentivos para la inversin. En el mbito social de la regin, encontraron los siguientes problemas: Desconfianza, relacin agresiva y fra entre los trabajadores y la empresa, falta de transparencia entre empresa y trabajadores y falta de identidad institucional. El municipio dej de ser una alternativa de vida de largo plazo y se perciba falta de participacin poltica de los trabajadores de Indupalma en el municipio. Este anlisis les permiti tener una visin panormica del problema, definir estrategias para la intervencin e iniciar un proceso de recuperacin y emergencia, que tuviese en cuenta no slo las variables econmicas, sino adems, los aspectos sociales y polticos de la situacin.

La misin Despus de realizar el anlisis de la situacin, el siguiente paso es acordar la misin, que se constituye en la razn de ser de la alianza y el propsito comn concertado entre los socios. En otras palabras, el motivo central que justifica el trabajo conjunto, el para qu de la alianza. ste es el momento de identificar, de manera concreta, el campo propio de la alianza, su identidad y el aporte que puede hacer en la resolucin de mltiples y complejos problemas existentes. Las posibilidades son variadsimas: Pueden constituirse alianzas para reducir el dficit de la infraestructura de servicios pblicos tales como escuelas, centros de salud y mejoramiento de la calidad de los servicios de agua y alcantarillado; para la provisin de vivienda, generacin de empleo e ingresos, o para el mejoramiento de la productividad agrcola. Las alianzas pueden elegir grupos poblacionales para su atencin como nios, jvenes, mujeres jefas de hogar, etc., o pueden dedicarse a temas especializados como la proteccin del medio ambiente, o el acceso a servicios de justicia a travs de mecanismos alternativos de resolucin de conflictos. Otras alianzas podran generar experiencias para el desarrollo integral, combinando dimensiones econmicas, culturales, sociales, polticas y ambientales. Se pueden desarrollar alianzas para crear o fortalecer instituciones y organizaciones, mediante la capacitacin, la asesora, la investigacin o la promocin y divulgacin de experiencias.

Cmo definir la misin de la alianza?

La empresa Indupalma, dedicada al cultivo de palma, se encuentra ubicada en el corredor Barrancabermeja-Catatumbo (Colombia). Es un proceso implementado durante los ltimos 7 aos para la recuperacin de la empresa, que ha sido innovador en la bsqueda de disminuir y reestructurar costos de productividad de los recursos, desarrollando un nuevo modelo empresarial basado en la contratacin de cooperativas de trabajo asociado. Esta experiencia ha sido documentada en el Programa Nacional de Alianzas, por el consultor Miguel Fadul Ortiz, en abril de 2001, y publicada en la pgina web www.fundacioncorona.org.co/Programaalianzas/ estudiosdecaso.
8

Paso 1. Formular las preguntas centrales. Cada uno de los socios toma como referencia la alianza y se pregunta: Qu somos? Qu hacemos?

25

Cmo lo hacemos? Para qu lo hacemos? (Si el grupo es muy numeroso, este paso puede realizarse en subgrupos) Paso 2. Socializar. Cada uno de los socios presenta visualmente su respuesta a las preguntas. Paso 3. Analizar. El grupo analiza las diferencias entre las respuestas de los diversos socios, y procura llegar a un consenso en estos aspectos. Paso 4. Redactar. El grupo delega en una o dos personas la responsabilidad de formular en un prrafo la respuesta a estas preguntas, a partir de los principales acuerdos. Paso 5. Validar. Se presenta en plenario el resultado propuesto por los delegados y se revisa su redaccin hasta llegar a la versin final de la misin que mejor recoge los acuerdos del grupo.

urbanizado, subsidio, crdito y asistencia tcnica; la capacitacin de los usuarios, y la generacin de empleos directos;

Para qu lo hacemos?

con el fin de mejorar las condiciones de vida de las familias ubicadas en estratos socioeconmicos bajos y, sobre todo, mejorar las oportunidades de participacin social, educacin, desarrollo del sentido de pertenencia a la ciudad y autovaloracin.

La formulacin del proyecto

En nuestro recorrido para acordar el propsito comn de la alianza, hemos dado los pasos fundamentales: definimos el asunto central que podemos transformar mediante el trabajo en alianza y acordamos la razn de ser de la alianza, expresada en su identidad, su actividad central, la forma de trabajo y su finalidad. Ahora, se trata de formular el proyecto que gua el trabajo, lo cual le permitir a la alianza responderse con rigor y precisin las siguientes preguntas: Por qu se lleva a cabo la alianza? En quines se espera lograr cambios mediante la alianza? Con quines se trabajar de manera directa? Cmo se lograrn los objetivos?

La misin de la alianza Vivienda de Inters Social por Autoconstruccin Dirigida y Desarrollo Progresivo en Cali puede servirnos como ejemplo.

Qu somos? Una Alianza entre el Municipio Santiago de Cali, Comfandi, la Fundacin Carvajal y la comunidad de la Ciudadela Desepaz, Qu hacemos

dedicada a proveer de vivienda digna a la poblacin; Qu acciones se llevarn a cabo?

Cmo lo hacemos? mediante la autoconstruccin dirigida; la aplicacin y validacin de un modelo de construccin de vivienda que combina desarrollo progresivo, lote

Cules sern los indicios de logro? Cules son los recursos necesarios para ejecutar las actividades?

26

En esta fase de formulacin del proyecto que gua el trabajo en alianza, es importante tener en cuenta las siguientes condiciones: Llevar a cabo un proceso participativo, que permita la interaccin entre los socios. Formular objetivos y estrategias coherentes y realistas. Utilizar mtodos flexibles y sencillos. Buscar que el plan formulado le permita a la alianza contar con una ruta de navegacin, expresada en un documento corto que responda a las preguntas esenciales de un proyecto. Formular un proyecto que cumpla con los principales atributos de la buena planeacin: Ser clara y comprensible: La planeacin expresa los aspectos esenciales, sin necesidad de recurrir a explicaciones e informacin adicional. Ser precisa: La planeacin responde, en forma concisa, a las siguientes preguntas: Cules son los objetivos del proyecto que orienta el trabajo en alianza? Quines son los beneficiarios? Cmo se va a desarrollar el proyecto? Cundo y a qu plazo? Dnde se har? Con qu recursos humanos, econmicos y tcnicos? Ser coherente: La planeacin presenta, claramente, las relaciones entre las actividades, las estrategias y los objetivos. Ser participativa: La planeacin implica un proceso de discusin, clarificacin y comprensin entre las personas que se proponen modificar, conjuntamente, una situacin inicial. Adems, propicia el consenso y el compromiso por parte de los involucrados. Ahora bien, en la definicin del objetivo de la alianza es posible que algunos de los socios propongan el objetivo y los dems lo adopten y lo hagan propio.

Ser viable: Los objetivos pueden ser alcanzados dentro de las condiciones dadas y los recursos disponibles. Dada la imposibilidad de prever todos los factores, es importante que los plazos y el grado de detalle del plan sean alcanzables. Ser verificable: La planeacin est estructurada de tal forma que permite comprobar los avances realizados y el logro de los objetivos previstos. Ser flexible: La planeacin est diseada de tal manera que se pueda adaptar a las nuevas condiciones que se presenten, que pueden ser: cambios en el contexto y resultados de las evaluaciones, entre otras. Adems, est abierta a nuevas expectativas y nuevos conocimientos. El plan puede modificarse cada vez que la informacin que surja a lo largo de su implementacin as lo exija.

Cmo formular el proyecto que motiva el trabajo de la alianza? Paso 1. Recordar. Tenemos presentes los elementos fundamentales de un proyecto: El objetivo general. Los objetivos especficos. Las estrategias. Las actividades. Los recursos. Los indicadores. Paso 2. Formular el objetivo general. Nos preguntamos: Cul es la situacin (en trminos positivos) a la que esperamos contribuir? Por qu y para quin es el proyecto? En cules grupos debern suceder cambios como efecto del proyecto de la alianza?

27

En respuesta a estas preguntas, acordamos el objetivo general asegurando que: Consista en un nico objetivo. Sea concreto y verificable. Represente una justificacin suficiente para el proyecto de la alianza. La alianza Cooasobien9 tiene como objetivo general contribuir al desarrollo integral (nutricional, afectivo y psicomotor) de 4.062 nios y nias entre cero y siete aos, atendidos en los 677 hogares comunitarios de Manizales y Villamara (Caldas). Paso 3. Formular los objetivos especficos. Los objetivos especficos describen los efectos esperados del proyecto en los grupos con los cuales trabaja de manera directa. Nos formulamos las siguientes preguntas: Con quines trabajaremos en forma directa? Cules son los cambios que buscamos en ellos? En respuesta a estas preguntas, procuramos que nuestros objetivos especficos: Contribuyan de manera significativa al cumplimiento del objetivo general. Sean definidos de manera concreta y verificable. Sean realistas. Es decir, es probable que se logren una vez sean desarrolladas las estrategias del proyecto. Retomando el caso de la alianza Cooasobien, algunos de sus objetivos especficos son: Mejorar la atencin que brindan las madres comunitarias a los nios(as) entre 0 y 7 aos.
Cooperativa de Asociaciones de Hogares de Bienestar (Caldas). Es una alianza conformada por el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, la Universidad Autnoma de Manizales y las Asociaciones de Hogares Comunitarios.
9

Mejorar, en las familias, el afecto, la autoestima y las relaciones familiares. Aumentar la capacidad de los socios de la alianza para realizar con mayor eficiencia y eficacia sus labores institucionales y comunitarias. Paso 4. Definir las estrategias. Las estrategias son los medios necesarios para lograr los objetivos especficos del proyecto. Para su definicin, nos formulamos las siguientes preguntas: Cmo lograremos los objetivos especficos? Cules son los medios necesarios que utilizaremos para lograr los objetivos especficos? Acordamos las estrategias y verificamos que: Todas las estrategias sean factibles dentro de los recursos disponibles. Cada estrategia contribuya de manera significativa al logro de los objetivos especficos. Todas las estrategias puedan ser garantizadas por la alianza. Todas las estrategias estn formuladas de manera concreta y verificable.

Siguiendo con el ejemplo de la alianza Cooasobien, algunas de sus estrategias son: Crear un Centro de Distribucin, Empaque y Compra Venta de productos alimenticios. Capacitar en cooperativismo a las Juntas de las Asociaciones de Hogares Comunitarios. Capacitar y asesorar a las Asociaciones de Hogares Comunitarios, en recreacin, atencin en salud y educacin.

28

Otorgar crditos para vivienda, educacin universitaria y compra de electrodomsticos.

Paso 6. Definir los recursos. Recursos son los aspectos humanos, fsicos, tcnicos y financieros requeridos para la ejecucin de las actividades. Para definirlos, respondemos a la pregunta: Con qu haremos las actividades? Se costean cada una de las actividades a realizar y se expresan en un presupuesto de proyecto, definiendo claramente los diferentes rubros.

Paso 5. Identificar las actividades. Las actividades son las acciones necesarias para el desarrollo de cada una de las estrategias del proyecto. Para definirlas, nos preguntamos: Qu haremos para desarrollar cada estrategia? Acordamos, entonces, las acciones esenciales para llevar a cabo cada una de las estrategias del proyecto, y nos aseguramos que: Todas las actividades contribuyan directamente a las estrategias. Las actividades estn planteadas en trminos de acciones que se emprenden y no en trminos de resultados alcanzados. Slo estn incluidas las actividades que la alianza puede ejecutar, segn los recursos disponibles.

Paso 7. Formular los indicadores. Los indicadores permiten la medicin del grado en que se esperan lograr los objetivos del proyecto y la calidad en el desarrollo de las estrategias. Para formularlos, respondemos a las preguntas: En qu nivel o medida alcanzaremos cada uno de los objetivos? En qu reconoceremos que lo hemos logrado? Cul ser la calidad de cada una de las estrategias? Cmo verificaremos el cumplimiento de estos criterios de calidad? Cada indicador deber especificar:

En el ejemplo de Cooasobien, una de sus estrategias es capacitar en Cooperativismo a las Juntas de las Asociaciones de Hogares Comunitarios. Para desarrollar esta estrategia, las actividades son, entre otras: Preparar los talleres de capacitacin. Definir capacitadores. Elaborar material didctico. Convocar las participantes. Desarrollar el taller y evaluarlo.

Qu? En quines? Cunto? Cmo? Cundo? Dnde?

Indicador Grupo Cantidad Calidad Tiempo Ubicacin

En su formulacin, es importante asegurarnos que: Los indicadores reflejen un aspecto esencial del objetivo o la estrategia de manera concreta. Los indicadores reflejen hechos o situaciones verificables. Los indicadores estn basados en datos obtenibles. Se tienen varios indicadores para cada objetivo y cada estrategia.

29

En el ejemplo de Cooasobien, uno de los objetivos trazados fue aumentar la capacidad de los socios de la alianza para realizar con mayor eficiencia y eficacia sus labores institucionales y comunitarias. Para verificar el logro de este objetivo, uno de los indicadores es: En Manizales y Villamara, para el ao 1998, los mercados y suministros llegan a tiempo a los 677 hogares comunitarios en las proporciones y calidades establecidas.

Objetivos y estrategias muy ambiguas.

Revisar si los objetivos y las estrategias son concretos y verificables. Mostrar al grupo que la alianza en un futuro se evaluar por sus efectos positivos. Motivar hacia el sentido e importancia de la planeacin. Establecer un mtodo de planificacin, a partir de los procedimientos utilizados por los socios.

Para el acuerdo entre socios sobre el propsito comn, se han propuesto y detallado tres pasos centrales: el anlisis de la situacin, el acuerdo sobre la misin de la alianza y la definicin del proyecto que orientar el trabajo en alianza. Ahora bien, es posible que nos encontremos con algunas dificultades.

Algunos socios subvaloran la planeacin e impulsan el iniciar pronto con las actividades. Ingreso de nuevos socios que desconocen el proceso vivido hasta ahora. Incertidumbre sobre los aportes disponibles en cada institucin socia para el desarrollo del proyecto.

Documentar el proceso y darlo a conocer a nuevos socios.

Dificultades

Qu hacer?

Poca claridad acerca de lo que se quiere lograr mediante la alianza.

Formular una carta de navegacin que defina de manera clara los objetivos a alcanzar.

Buscar que en las sesiones iniciales de planeacin participen personas con capacidad de decisin en las organizaciones socias sobre los aportes a la alianza.

Reconocer que la definicin del objetivo puede partir de lecturas distintas del problema, segn las visiones e intereses de cada uno. Tomar conciencia de que es posible llegar a un objetivo comn de la alianza, aunque la razn y la motivacin para entrar en ella tenga orgenes diversos. Comunicar los objetivos individuales de los socios y establecer puntos de acuerdo entre ellos.

Tendencia a decidir, primero. aspectos organizativos y luego concretar el marco estratgico de la alianza.

Resaltar que la manera de organizarse est al servicio del cumplimiento de la misin, los objetivos y las estrategias y que, por lo tanto, es prioritario definir el marco estratgico antes de acordar la estructura. Acordar una estructura provisional, que ser revisada una vez se haya acordado el propsito comn. Explorar diversas alternativas, realizar un balance entre las ventajas y desventajas de cada una de ellas y elegir aquellas ms efectivas y pertinentes.

Se presentan diferencias en el alcance estratgico que tiene la alianza para cada socio.

Existe el riesgo de elaborar un plan para hacer ms de lo mismo y olvidar salidas innovadoras.

30

El propsito comn le permite a los socios contar con una visin, una misin y unas estrategias compartidas, que generan sentido de identidad con la alianza y, a la vez, movilizan los aportes de cada socio. Para acordarlo, podemos seguir los siguientes pasos: Analizar la situacin que los socios desean transformar mediante la alianza: los problemas, sus causas y consecuencias. Acordar la misin de la alianza. La alianza se formula y responde las siguientes preguntas: Qu somos? Qu hacemos? Cmo lo hacemos? Para qu lo hacemos? Formular el proyecto que orienta el trabajo de la alianza: Definir el objetivo general, los objetivos especficos, las estrategias, las actividades, los recursos y los indicadores para medir el logro de los objetivos y la calidad de las estrategias. En esta fase del proceso, lo fundamental es comunicar abiertamente los objetivos individuales y encontrar la manera de hacer converger y articular estos objetivos en torno a un propsito comn.

Leccin 3

Definicin de los compromisos

Entramos en el momento esperado por los socios: la accin. Ya hemos planificado nuestro trabajo y hemos identificado las principales actividades que realizaremos. Es hora de definir los compromisos que harn posible la ejecucin, y para ello preguntarnos: Contamos con los recursos requeridos para ejecutar las actividades? Cmo aprovechamos las fortalezas de cada socio y lo que cada uno sabe hacer mejor? Cules sern nuestros aportes y compromisos que hagan posible el desarrollo de la alianza y el cumplimiento de su misin? El xito de una alianza depende, en buena medida, de la participacin y el compromiso de los socios. Para que una alianza pueda formarse y desarrollarse, requiere de socios activos, que se comprometen con el logro del objetivo comn, asumen los riesgos que ste exija, desempean un rol especfico y aportan recursos segn sus fortalezas y aquello que mejor saben hacer. Ahora bien, en las alianzas entre el sector pblico, el sector privado y las organizaciones civiles, es importante tener en cuenta que cada uno de estos sectores opera con lgicas, intereses y condiciones muy diversas, que influyen en su grado de compromiso y su estilo de participacin en la alianza.

31

En los casos estudiados por el Programa Nacional de Alianzas, se ha encontrado que existen algunos asuntos muy frecuentes en la estructura y cultura de cada sector, que es necesario tener en cuenta en el momento de establecer alianzas y definir compromisos. Algunos aspectos son: En las organizaciones del sector gubernamental es comn el establecimiento de trmites y condiciones jurdicas para la realizacin de convenios y contratos, lo cual influye en la agilidad administrativa de la alianza. En las organizaciones del sector privado, tienen la necesidad de un mayor y mejor conocimiento y comprensin de las demandas sociales y las exigencias propias de los procesos de gestin de las organizaciones sociales. En las organizaciones ciudadanas se ha encontrado la necesidad de incrementar y comunicar su eficacia, fortalecerse en capacidades administrativas y encontrar un mayor reconocimiento como socios y no slo como beneficiarios de los programas. Adems, es importante tener en cuenta que existen, en general, tres lgicas que deben ser combinadas de manera adecuada en la definicin de compromisos e intereses: La lgica tcnica, que promueve el logro y la eficiencia. La lgica poltica, que busca la negociacin, la concertacin y la definicin del poder. La lgica tica, que se fundamenta en los valores y la importancia de los procesos. Analicemos ahora, en un caso concreto cmo se acordaron los aportes y compromisos en una alianza. En Pensilvania departamento de Caldas, se cre la alianza Centro de Desarrollo Productivo en 1992, con el fin de fortalecer el desarrollo productivo, tcnico y administrativo de pequeas unidades de produccin de manufacturas de madera, para elevar

la productividad, la calidad y la competitividad del sector en el mercado nacional. Las estrategias acordadas por los socios fueron capacitacin tcnica a operarios y directivos del sector de la madera y promocin de la microempresa y famiempresa. Para llevar a cabo estas estrategias, definieron los siguientes compromisos de cada uno de los socios, a partir de lo que cada uno de ellos saba hacer mejor: El Colegio Integrado Nacional de Oriente cuenta con experiencia en el programa de tcnicos forestales, con instalaciones excelentes, talleres y oficinas, ubicadas en 810 metros, que fueron cedidos para que all funcionara el Centro de Desarrollo Productivo de la Madera. Igualmente, aport dos celadores para la sede. Las compaas Pro Oriente Limitada y Maderas de Oriente S.A. tienen reforestadas 3 mil hectreas donde generan empleos directos para unas 300 familias. Aportaron la dotacin de las oficinas del Centro, el suministro de sobrantes y recortes de madera, y facilitaron la realizacin de prcticas en los aserradores. La Fundacin Daro Maya tiene como objetivo social promover el desarrollo de la famiempresa y la microempresa del oriente de Caldas y el norte del Tolima, para contribuir al mejoramiento del nivel socioeconmico de la poblacin. Aport recursos para cubrir los sueldos del personal de la Organizacin no Gubernamental y sus gastos de funcionamiento, y el pago de instructores para programas de capacitacin a los microempresarios. La Alcalda del Municipio de Pensilvania aport la adecuacin de la sede central del Colegio Integrado Nacional del Oriente de Caldas. El Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena) aport dos instructores para el curso bsico de ebanistera y apoy a los estudiantes que reciben los cursos especializados de madera. La Organizacin de Estados Americanos aport 200 millones de pesos para realizar el diseo, montaje y puesta en marcha del Centro.

32

Los pasos para la definicin de compromisos. Paso 1. Analizar los socios. Retomamos el anlisis que hicimos sobre las fortalezas de cada uno de los socios. (Unidad 2, Leccin 1.) Analizamos nuevamente cada uno de los socios actuales, con base en algunas de las preguntas all planteadas: Cul es su relacin con el tema? Cules son sus principales fortalezas y habilidades en el tema: informacin, contactos, experiencia, otros? Qu puede aportar al desarrollo de la alianza?

Paso 3.Definir compromisos. Retomamos los resultados de la planificacin del proyecto que orienta el trabajo de la alianza. (Unidad 2, Leccin 2. Herramienta Cmo formular el proyecto que orienta el trabajo de la alianza?), nos centramos en los pasos 4, 5 y 6, referidos a las estrategias, las actividades y los recursos del proyecto. Visualizamos los compromisos de cada socio, frente a cada una de las actividades que realizar la alianza: Actividades Recursos requeridos Responsables

Paso 2. Acordar aportes. Con base en los anlisis anteriores, acordamos los aportes de cada socio y, en consecuencia, el posible rol que puede jugar en la alianza:
Organizacin Organizacin Organizacin Organizacin
A B C D

Aportes/Rol

Aportes a la alianza: - Financieros. - Mano de obra. - Informacin. Otros. Rol que puede jugar: - Coordinacin. - Asesora. - Investigacin. - Asistencia tcnica. - Formacin. Otros.

Los recursos que aportan los socios pueden ser: financieros, talento humano, asesora, conocimiento, informacin, logsticos (sedes, transporte, dotacin, suministros, materiales) y otros. Paso 4. Identificar otros socios. Frente a las acciones a realizar y los recursos requeridos, nos preguntamos: Cules actores, que podran ser socios activos, no hemos invitado? Qu esperamos de ellos? A quines invitaremos a la alianza? Cmo los acercaremos?

33

En el proceso de definicin de compromisos es importante que cada socio analice las implicaciones que sus aportes a la alianza trae para la propia organizacin: En cules otras alianzas participa la organizacin? Cmo influye esto en su desempeo en la alianza y los compromisos adquiridos? Cunto cuestan los aportes que la organizacin har a la alianza? Qu beneficios obtendr la organizacin por su participacin en la alianza? Cules decisiones debe tomar la organizacin en su interior para cumplir cabalmente con los compromisos adquiridos? Informacin a compartir,tiempo que debe delegar en personas que representarn la organizacin en la alianza, adaptaciones al ritmo de la alianza, incorporacin en el plan de la organizacin de las actividades propias de la alianza, etc. Cules cambios debe realizar la organizacin en su estructura y cultura internas para desempearse adecuadamente en la alianza?

Tipo de actores

Actores

Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia aportes aportes aportes aportes en aportes en en en en mano financiacin de obra asesora informacin materiales

Gobierno Nacional Gobierno Departamental Gobierno Local Fundaciones Empresariales Empresas, cajas y gremios Organismos No Gubernamentales Comunidad

38 21 58 23 41 28 15 11 7 5

3 9 15 8 22 24 38 1 8 4

25 20 43 16 27 40 9 7 16 1

17 14 39 14 21 35 20 5 10 0

12 15 17 10 17 30 16 5 9 0

Organismos del gobierno

Organismos privados

Comunidad

Internacionales

En el ao 1998, el Programa Nacional de Alianzas identific los diversos aportes realizados por los socios participantes en las alianzas postuladas, y encontr la siguiente cuantificacin de dichos aportes:10

Otros actores

Universidad Religiosos

En sntesis, socio activo es aquel que participa en el logro de los objetivos de la alianza, mediante el aporte de recursos concretos. Estos aportes dependen, en gran parte, del carcter, el reto, los intereses y las fortalezas de cada socio. Es fundamental, entonces, comprender y comunicar a los dems socios las caractersticas propias, las fortalezas, los compromisos, los aportes y el rol que se quiere jugar en la alianza.

Tomado de: Programa Nacional de Alianzas. Alianzas para la superacin de la pobreza 1998. Banco Mundial, Fundacin Corona, Fundacin Interamericana, Universidades y Centros Regionales de Investigacin. Colombia. 2000.

10

34

Leccin 4 Leccin 4

Infraestructura de servicios pblicos, con la participacin de las Empresas Municipales de Cali, las Secretaras de Obras Pblicas y Control Fsico, el Departamento Municipal de Planeacin e Invicali. Equipamiento comunitario, con la participacin de las Secretaras de Salud, Educacin y Desarrollo Comunitario; la Empresa de Servicios Varios; Planeacin Municipal, la Corporacin para la Recreacin Popular, e Invicali. Adems, Invicali constituy, con las constructoras particulares, un comit coordinador en el que participaron, adems de los equipos interdisciplinarios mencionados, ocho empresas constructoras, propietarias de los terrenos, entre las que se encontraba la Caja de Compensacin Familiar del Valle del Cauca. El comit coordinador defini de manera concertada los usos del suelo (vivienda, comercio, recreacin y vas), y la realizacin de obras de infraestructura y servicios pblicos. Comfandi busc y concret acuerdos con la Fundacin Carvajal para orientar, dirigir y capacitar a la comunidad en la autoconstruccin de la vivienda. El convenio de cooperacin entre Comfandi y Fundacin Carvajal es regulado por un Comit Directivo, que est integrado por un representante de la entidad financiera que otorga el crdito a las familias; por el subdirector de vivienda, el jefe de subsidio y el jefe del Centro de Materiales de Construccin de Comfandi, y adems el director, la jefa tcnica y la trabajadora social del Programa de Vivienda y Medio Ambiente Urbano de la Fundacin Carvajal. En este Comit, el liderazgo lo ejerce Comfandi, segn lo reconoce la Fundacin Carvajal. Hay un comit operativo integrado por los representantes de Comfandi y la Fundacin Carvajal, que est a cargo de las acciones en terreno. Todas las decisiones, tanto tcnicas como administrativas, son tomadas de manera conjunta por Comfandi y la Fundacin Carvajal, lo que permite el logro de las metas programadas en los plazos previstos, manteniendo siempre la metodologa propuesta.

Acuerdo sobre la estructura

As como una buena alianza se caracteriza por su claridad en la misin y por la participacin y el compromiso de los socios, tambin se caracteriza por concertar una forma de organizacin slida y flexible, en la que se definen y revisan mecanismos estables de ejecucin, administracin, seguimiento, control y evaluacin de los procesos. Por eso, es importante preguntarnos cmo opera la alianza para el desarrollo de su misin. Iniciemos con el anlisis de la forma organizacional de la siguiente alianza:

En la alianza Vivienda de Inters Social por Autoconstruccin Dirigida y Desarrollo Progresivo, convergieron el municipio de Santiago de Cali, el Instituto Nacional de Vivienda de Inters Social y Reforma Urbana, Inurbe, el Instituto Municipal de Reforma Urbana y Vivienda de Cali, Invicali, Comfandi, la Fundacin Carvajal, Corvivalle y la comunidad, representada en las familias beneficiarias del proyecto. Para la operacin de la alianza, se integraron equipos de trabajo interdisciplinarios en la administracin municipal y, a travs de Invicali, se convoc a empresas constructoras privadas. Los equipos interdisciplinarios formados fueron:

35

Mediante un convenio de Comfandi con la Corporacin de Vivienda Solidaria del Valle,Corvivalle, sta expone el programa a las empresas afiliadas. Las empresas, una vez aceptan el programa, presentan sus trabajadores a Comfandi, quien hace la seleccin final de los beneficiarios. Las corporaciones financieras cubren, mediante el crdito, el faltante de recursos que las familias tenan para la financiacin de la vivienda. La comunidad, por su parte, participa de la alianza como ejecutora y como beneficiaria. Como ejecutora realiza actividades de autoconstruccin, principalmente como ayudante de obra y actividades de administracin de la obra. Como beneficiaria, recibe subsidio, capacitacin, asistencia tcnica, financiacin y la vivienda en obra gris.

INSTANCIAS Equipo Interdisciplinario de Infraestructura de Servicios Pblicos. Equipo Interdisciplinario de Equipamiento comunitario.

ROL

FUNCIONES

CONFORMACIN Empresas municipales de Cali, Secretaras de Obras Pblicas y Control Fsico, Departamento Municipal de Planeacin e Invicali. Secretaras de Salud, Educacin y Desarrollo Comunitario, Emsirva, Planeacin Municipal, Corporacin para la Recreacin Popular e Invicali.

Desarrollar Coordinar acciones municipales en el componente. Desarrollar componente equipamiento comunitario. componente infraestructura.

En el caso anterior, identifiquemos: Es una estructura simple o compleja? Por qu? Cules son las instancias definidas por ellos? Qu hace cada instancia? Cmo toman las decisiones? Cmo es la comunicacin entre las diversas instancias organizativas?
Regular convenio entre Fundacin Carvajal y Comfandi. Con el liderazgo de Comfandi, hacer seguimiento y tomar decisiones tcnicas en torno al convenio destinado a orientar, dirigir y capacitar a la comunidad. Autoconstruccin. Ayudante y Administracin de la obra. Comit Coordinador. Instancia decisoria a nivel tcnico. Definir usos del suelo: vivienda, comercio, recreacin, vas y obras de infraestructura y servicios.

Equipos interdisciplinarios, empresas constructoras e Invicali.

Entidad que otorga crdito. Subdirector vivienda, jefe subsidio y jefe Centro de Materiales (Comfandi); director, jefa tcnica y trabajadora social (Fundacin Carvajal).

Comit directivo de la fase de autoconstruccin.

En el anterior ejemplo, la manera de organizarse la alianza y de concertar instancias, roles, funciones y responsables podra visualizarse de la siguiente manera:

Comunidad.

Ejecutora y beneficiaria.

Familias beneficiarias del programa.

36

A partir de mltiples experiencias recogidas y analizadas por el Programa Nacional de Alianzas, se ha constatado sobre el modo de operar las alianzas, lo siguiente: Las alianzas pueden ser formales (constituidas jurdicamente) o informales (sin constitucin jurdica), de acuerdo con las necesidades de los socios para lograr el propsito comn. Las alianzas pueden operar bajo formas de organizacin simples o complejas, de acuerdo con su misin y con la magnitud del proyecto que las orienta. La forma de operar de la alianza depende de: El objeto de la alianza. Las caractersticas y la capacidad de gestin de los socios. El grado de confianza entre los socios. Los recursos disponibles. El nivel de compromiso de cada socio. El tiempo de vida requerido por la alianza para cumplir el propsito acordado. La manera como se organizan los socios para trabajar en alianza no se limita al establecimiento de instancias y responsabilidades. Es necesario tener en cuenta otros asuntos como: La comunicacin El manejo de informacin, la retroalimentacin y la interaccin entre los socios, requiere de la definicin de mecanismos de comunicacin en la alianza.

El manejo del poder El grado de incidencia y de compromiso que cada uno de los socios quiere tener en la alianza, influye en la asignacin de roles que quiere jugar en la forma de organizacin. La toma de decisiones Definir una forma de organizarse es, a su vez, acordar quines toman las decisiones y sobre cules asuntos. El manejo de conflictos En la decisin sobre la forma de organizarse, es importante definir instancias para el manejo de los conflictos.

Dos pasos para definir la forma de organizarse Paso 1. Analizar asuntos preliminares. De manera conjunta, analizamos las siguientes preguntas y procuramos llegar a acuerdos: A qu plazo est prevista la alianza? Quin representa a cada socio? Hay reglas para esto? Se necesita permanencia? Deben existir contratos y acuerdos por escrito? Sobre cules puntos? Por qu? Qu mecanismos de decisin queremos establecer? Por qu? Qu nivel de formalidad debemos tener? De cules recursos dispone la alianza para su operacin?

Paso 2. Definir instancias. Retomamos los resultados del ejercicio en el cual definimos los compromisos y los roles de cada uno de los socios. (Unidad 2, Leccin 3)

37

Analizamos los roles que asumieron los socios y los que les asignaron por los dems, con base en las siguientes preguntas: Es claro el rol que se le ha asignado en la alianza a cada socio? Es necesario complementar algn aspecto? Ahora, acordamos las instancias (comits, grupos, equipos de trabajo, etc.) y para cada una definimos el rol, las funciones y los socios que la conforman. Visualizamos las respuestas en el siguiente cuadro:
INSTANCIAS ROL FUNCIONES CONFORMACIN

actividades, un Presidente anual de las Olimpiadas, un Vicepresidente y un Fiscal. Si bien es una manera de organizarse, ms o menos informal, es compleja por la continua interrelacin que debe establecerse entre los Consejos para garantizar el cumplimiento de su misin pedaggica y la exitosa realizacin de los eventos.

La alianza Crianza con Cario, de Manizales, naci de la iniciativa y el inters del Centro Zonal de Prevencin del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, ICBF, de Manizales, para atender nios entre 7 y 12 aos que no eran cubiertos por los tradicionales programas de la institucin. El ICBF convoc al Centro de Desarrollo Comunitario de Versalles, CDCV, y las Universidades de Caldas, Catlica y Manizales, y acordaron realizar un programa de educacin no formal para este grupo poblacional. El CDCV asume las responsabilidades de gestin, operacin y logstica. El ICBF aporta los recursos econmicos, brinda asistencia tcnica y realiza el seguimiento. Las universidades contribuyen con recurso humano para la formacin en las reas sociales y de salud. La relacin entre los actores se encuentra regulada por un contrato, que define las reglas de juego y las obligaciones de cada uno de los socios. Es una alianza conformada por una ONG, una entidad gubernamental y tres universidades. La manera como se organizaron depende en gran parte de las caractersticas de los socios: El ICBF debe ejecutar sus aportes financieros a travs de un contrato; la gran fortaleza de las universidades es la formacin, y la ONG tiene la capacidad operativa para administrar y ejecutar el programa. Un caso de alianza en el departamento de Magdalena, conformada

Los siguientes tres ejemplos nos ilustran las formas existentes para la organizacin de la alianza. El objetivo de la alianza Olimpiadas Culturales de la Solidaridad es motivar en la sociedad una prctica constante de la solidaridad, la convivencia pacfica, el respeto a la diferencia y la tolerancia, a partir de la vinculacin de hombres y mujeres jvenes en eventos de carcter pedaggico sobre estos temas. Para operar, los socios han definido: Un Consejo de Coordinadores, conformado por los jvenes que lideran procesos en las instituciones educativas. El Consejo de Profesores, que acompaa a los lderes de cada colegio. El Consejo Superior, en el que participan personajes de la vida pblica de la ciudad, representantes de los maestros y jvenes. Un Gerente, responsable de la gestin de recursos para las

38

por la Fundacin Social y la Asociacin de Organizaciones Comunitarias de la Cinaga Grande de Santa Marta, se cre para mejorar las condiciones de vida de la poblacin, sobre todo, la superacin de las dificultades para tramitar sus problemas, contradicciones y conflictos sociales, mediante la edificacin de la cultura organizativa y la formacin en habilidades para el manejo de conflictos. Para eso, crearon un comit coordinador y consolidaron una red de organizaciones para la construccin de polticas pblicas, con relacin abierta entre los socios. La alianza naci para dar respuesta a la necesidad de articulacin entre las organizaciones de base que trabajaban de manera aislada, sin conocerse, y sin tradicin de trabajo conjunto. Deciden, por lo tanto, una relacin abierta entre socios.

El tamao, estilo y grado de formalidad, depende de factores como el nmero de organizaciones socias de la alianza, la normatividad y la legislacin vigente en el pas, la misin, los objetivos y las estrategias de la alianza.

Cuestionario para definir el tipo de organizacin11 Ahora, respondemos el siguiente cuestionario, que nos permitir clarificar el tipo de organizacin que deseamos y necesitamos tener como alianza: Informacin general: a.Necesitamos crear una organizacin independiente? S____ No ____ Por qu? Cules son las principales ventajas y desventajas de crearla y de no crearla? b.Se requiere crear una organizacin jurdicamente constituida? Por qu? c.Alguna(s) de las organizaciones socias puede(n) asumir la coordinacin y la administracin de la alianza? En caso afirmativo, Cules?Qu requisitos debe cumplir para desempear bien estas funciones? d.Cules son el nombre y la misin de la alianza? Estilo de organizacin: a.Quines son los socios de la alianza? Sector pblico: Sector privado: Organizaciones civiles: Otros:
11

Como vemos, es importante tener en cuenta los siguientes aspectos en la definicin de la forma de operar la alianza: La forma de organizarse cambia, o puede cambiar, en funcin del momento que vive la alianza y sus requerimientos. La divisin de roles, funciones y responsabilidades debe ser establecida de manera concertada. La capacidad de los socios y sus representantes para desempear simultneamente diversas funciones, de acuerdo con las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos, debe ser aprovechada. Buscar la participacin activa de socios con diferentes funciones y roles. La valoracin de los aportes posibles de los socios es fundamental. Las organizaciones gubernamentales tienen como fortalezas la formulacin de polticas pblicas y la capacidad de cobertura en servicios. Las organizaciones no gubernamentales traen, con frecuencia, una perspectiva de gerencia social; los actores privados, buena administracin de recursos escasos; los acadmicos y grupos especializados, soluciones tcnicas efectivas; y las comunidades y sus pobladores, fuerza, talento, saber acumulado y conocimiento de la realidad.

Adaptado a partir de: Fundacin Interamericana, el Foro de Lderes Empresariales del Prncipe de Gales y KVAERNER de Mxico. Formacin de Alianzas para el desarrollo sostenible. Pautas generales. pp 34-40.

39

b.Habr un lmite en el nmero de socios? S _____ No _____ En caso afirmativo, cul es el lmite propuesto? Por qu? Sobre la gestin: a.Tendr la alianza un cuerpo ejecutivo? S _____ No _____ En caso afirmativo: Cul es su funcin? Cmo se elegirn los miembros ejecutivos? b.Cmo se administrarn los recursos de la alianza? c.Qu tipo de instalaciones se requiere para la operacin de la alianza? d.Cules habilidades o capacidades requerir la alianza? Cules socios podran aportarlas? Habilidades requeridas Administrativas Comunicacionales De facilitacin Financieras Jurdicas Comerciales Directivas De trabajo en redes De relaciones pblicas Logsticas De formacin y capacitacin De asesora Tcnicas Otras, cules? Cul socio puede aportarlas?

e.Habr personal remunerado? S _____ No ______ En caso afirmativo, cules seran sus funciones?

f.Necesitamos asesores o consultores? S _____ No ______ En caso afirmativo, en qu aspectos requerimos asesora y consultora?

g.Cules son las principales fuentes de ingresos para la alianza? Marque X Fuentes de ingresos Aportes de los socios Aportes de fundaciones internacionales Aportes de fundaciones locales Fondos del sector pblico

Marque X

Donaciones de organismos de desarrollo internacional Donaciones de empresas Donaciones de personas naturales Crditos bancarios Generacin de ingresos por venta de productos o servicios Otros h. Quin ser el responsable de la operacin del plan de trabajo de la alianza? Sobre lo jurdico y legal: Se registrar legalmente la alianza? S _____ No _____ Por qu? En caso afirmativo, Quin realizar los procedimientos? Quin ser el responsable del registro?

40

El seguimiento: Definida la manera de operar, a.Con qu frecuencia se revisar el funcionamiento de la alianza? Mensualmente ____ Trimestralmente ____ Anualmente____ Otro ____ b.Cules mtodos deben utilizarse para el seguimiento? c.Quin disear los procesos de seguimiento? d.Quin los llevar a cabo?

ejecucin, operacin y toma de decisiones. Clarificar el grado de formalidad o informalidad necesario para el cumplimiento de los objetivos. Promover la participacin activa de los socios, con sus potencialidades, en las diversas instancias organizativas de la alianza. La bsqueda de una manera de operar flexible y transparente, que facilite el trabajo en equipo, promueva la creatividad, evite jerarquas verticales y fomente la interaccin entre los socios.

Al finalizar el ejercicio, es importante tener en cuenta que el proceso de definicin administrativa y jurdica de la alianza puede ser lento. Para mantener los niveles de entusiasmo de los socios se requieren estrategias como: Iniciar el desarrollo de estrategias planeadas. Ejercer presin sobre las personas responsables de verificar y llevar a cabo el proceso de definicin.

En sntesis, la definicin de la estructura organizativa de la alianza es un asunto complejo, pues trasciende la distribucin de roles y funciones, y tiene en cuenta otros temas como el poder, la comunicacin, el grado de formalidad y la pertinencia de establecer acuerdos y reglas por escrito. Existen tantas formas de organizacin en una alianza como alianzas existentes. Ahora bien, cualquiera que sea la manera de organizarse, es importante cumplir con algunos criterios fundamentales en esta fase: Definir claramente instancias de coordinacin, comunicacin,

41

Si la alianza ha dejado de tener razn de existir, y no hay otra opcin, lo ms prudente es avanzar rpido en la disolucin. Preparar un buen final porque generalmente los socios se vuelven a encontrar en algn momento futuro y siempre es bueno que haya puertas abiertas.

Sntesis

La iniciativa de algunos socios que transmiten la idea a otros.

El nacimiento

Consolidar el grupo inicial de los socios. Identificar y analizar potenciales socios.

eccin dos

Cmo asumir los conflictos en la alianza?

En el desarrollo de las alianzas suelen aparecer conflictos que si se anejan en forma adecuada pueden contribuir al crecimiento y rtalecimiento de la cooperacin. Por eso, es importante preguntarnos: Cules aspectos externos pueden amenazar el buen desempeo de la alianza? Cules riesgos se corren en el trabajo en alianza?

Nacimiento y puesta en marcha de las alianzas

El acuerdo del propsito comn

Analizar problemas en forma participativa, utilizando mtodos sencillos y giles. Definir la misin de la alianza. Realizar la planeacin del proyecto que orienta el trabajo: objetivos, estrategias, acciones, indicadores y recursos.

La definicin de compromisos

Analizar las fortalezas de los socios frente a los recursos requeridos. Definir el rol de cada socio.

Clarificar instancias y tipo de organizacin.

+ + +

Asumir el tema de la disolucin sin tabes ni temores. Mantener y restablecer la comunicacin y la confianza. Considerar otras alternativas posibles.

La definicin de la forma de organizarse

Buscar el dilogo, el concenso en la toma de decisiones y el trabajo conjunto. Definir equipos de trabajo a partir de fortalezas de los socios.

42

TERCERA UNIDAD

Consolidacin y sostenibilidad de las alianzas

45

Al finalizar
esta unidad, podremos:
Identificar los principales aspectos para que la alianza sea exitosa. Identificar algunos asuntos crticos que deben observarse y tratarse en las alianzas. Realizar el seguimiento y la evaluacin al proceso de desarrollo de la alianza y al cumplimiento de sus resultados y objetivos. Obtener aprendizajes, a partir de la experiencia de trabajo cooperado.

Leccin 1

Los factores claves para el xito de las alianzas

Luego de haber creado y puesto en marcha la alianza, nos alberga el profundo deseo de haber emprendido el camino que nos conduzca al puerto de llegada. Y nos preguntamos: Cules son los aspectos que ms debemos cuidar para lograr nuestros objetivos?

Para ello,

esta unidad explicar:

Los factores claves del xito de las alianzas. Las acciones centrales en la consolidacin de las alianzas. El manejo de conflictos en las alianzas. El seguimiento, la evaluacin y la sistematizacin del trabajo en alianza.

Por qu algunas alianzas logran avanzar y otras terminan por disolverse en el camino sin haber logrado los resultados esperados?

Analicemos dos casos de alianza que sean conocidos por nosotros, uno que sea exitoso y otro que no lo sea. Establezcamos una comparacin entre ellos, a partir de los criterios que se nos presentan a continuacin:

46

Criterios
Qu tan clara es la misin de la alianza? Cmo es la gestin? Se han definido algunos valores que orientan el trabajo de la alianza?Cules? Cmo es la comunicacin entre los socios? Cmo es el desempeo de cada uno de los socios en la alianza?

ALIANZA 1

ALIANZA 2

Qu factores influyen en la diferencia ?

Haber conseguido que la comunidad asumiera la direccin y la administracin de sus propios programas y proyectos. Haber incorporado la alianza en un proceso de mayor alcance y proyeccin, que involucra a toda la comunidad de Versalles y a todas las instituciones. Haber logrado el compromiso del gobierno local con los proyectos. Haber tenido un mtodo claro y participativo de trabajo, con el modelo de Corporaciones para el Desarrollo Local, CORPOS. Haber formado lderes que han replicado la capacitacin. Haber involucrado a todos los sectores e instituciones para alcanzar el desarrollo, superando el paternalismo y el asistencialismo e impulsando fuertes procesos de autogestin.

En conclusin, para nosotros qu es lo que ms influye en el xito del trabajo en alianza? Movidos por el incremento de la violencia en el municipio de Versalles, al norte del Valle del Cauca, se cre en 1989 el Comit de Participacin Comunitaria, CPC, donde la comunidad asumi un papel protagnico en la planeacin, ejecucin y fiscalizacin de los servicios de atencin. Constituyeron, as, la alianza Corpoversalles, considerada como una alianza exitosa en tanto logr consolidar una experiencia replicable en otros municipios, demostrar logros significativos en la reduccin de la violencia, manifestar signos reales de sostenibilidad e innovar en el terreno de la gestin pblica y la participacin comunitaria. Al preguntarles por los principales factores que influyeron en su xito, los aspectos destacados fueron: Haber creado una institucin capaz de canalizar recursos para los diferentes proyectos.

A partir de las lecciones aprendidas por mltiples experiencias de trabajo en alianza, se ha podido concluir que los factores de xito del trabajo en alianza son: Puesta en prctica de valores claves Confianza. Respeto. Inclusin. Transparencia. Responsabilidad compartida. Claridad en el propsito Consistencia y claridad en la misin de la alianza. Coherencia entre la misin de la alianza y la misin de las instituciones que la integran. Visin de largo plazo, dinmica y compartida, que puede ser evaluada y ajustada en la medida que la alianza avance. Proyeccin de una imagen clara y slida de la alianza hacia afuera.

47

Gestin eficiente y orientacin a resultados Definicin de mecanismos estables de ejecucin, administracin, seguimiento, control y evaluacin del proceso. Respuesta proactiva frente a las amenazas y las dificultades. Diseo flexible y dinmico de la forma de trabajo. Capacidad tcnica y profesional. Equipos de trabajo slidos, con un alto sentido de pertenencia de las personas involucradas. Asignacin clara de roles, funciones y tareas. Continuidad en el esfuerzo. Resultados tangibles y logrados pronto. Participacin y compromiso de los socios Liderazgo compartido . Complementariedad de los aportes. Cada socio aporta, segn sus capacidades y fortalezas. Participacin activa y continuidad de los socios. Comunicacin permanente y disposicin a la reflexin y la evaluacin. Disposicin a aprender de otros y con otros, a repensar las prcticas institucionales y a concertar nuevos enfoques. Disposicin a minimizar los conflictos internos.
12

El inters que la comunidad mostr desde que se gest la idea hasta hoy, y que se ha manifestado en su participacin, aporte, capacitacin, disponibilidad al aprendizaje, deseo de que las cosas funcionen bien y ejercicio del control ciudadano que han realizado. La participacin de la comunidad en la toma de decisiones durante todo el proceso, que garantiz la apropiacin del proyecto y asegur su autogestin administrativa y operativa. La sinergia de los saberes y el trabajo en equipo. Se definieron roles claros y precisos por parte de cada uno de los socios en la alianza, y compartieron responsabilidades. El pleno reconocimiento al saber, la capacidad y la habilidad de cada socio. El uso de una metodologa clara y participativa con la comunidad, permiti la consolidacin de un modelo de empresa de base comunitaria, administradora del sistema de acueducto. La alta capacidad de gestin de los miembros de la junta administradora de la Asociacin de Usuarios del Acueducto de Mondomo E.S.P. durante todo el proceso. La administracin del proceso se responsabiliz de liderar en la comunidad un proceso dinmico y transparente, acompaar e identificar necesidades de corto y largo plazo. Si crear una alianza es un gran reto, conducirla hasta la obtencin de los resultados propuestos lo es ms todava. Sin la comunicacin continua de su propsito y avances, y sin el frecuente chequeo a lo que en ella sucede, es difcil que la alianza se consolide y se incorpore a la cultura y prctica institucional de las organizaciones socias.
13

La alianza Aprendizaje en Equipo en Mondomo13 logr, como productos, un sistema de acueducto con cobertura total en la poblacin y una capacidad actual de servicios a siete aos; la Asociacin de Usuarios del Sistema de Abastecimiento; la Empresa de Servicios Pblicos, el mejoramiento de las condiciones de vida de 3.300 personas, el desarrollo de una cultura organizativa dispuesta a resolver los conflictos y un proceso de autovaloracin y credibilidad en la gestin institucional. Les preguntamos cmo lograron estos productos y sealaron que los factores que ms contribuyeron fueron:
Para profundizar en el tema del liderazgo, podemos utilizar el Mdulo 1: Qu debemos tener en cuenta? Los criterios transversales de un proyecto. Alexandra Castrilln L. Coleccin Juntos es Mejor. 1999.
12

A causa del sismo de 1994, que afect de manera considerable al departamento del Cauca, surgi el Comit un Valle Solidario con el Cauca, por iniciativa del Comit Empresarial de la Cmara de Comercio de Cali. Su objetivo era contribuir con la regin afectada por el sismo con recursos provenientes de los aportes de cada empresa integrante. La Fundacin Propal lider las acciones que dieron nacimiento a la alianza pro acueducto de la comunidad de Mondomo. Se consiguieron, como aliados para el proyecto del acueducto, el municipio de Santander de Quilichao, la empresa de servicios pblicos del municipio, Emquilichao, el Instituto de Investigaciones y Desarrollo en Agua Potable, Saneamiento Bsico y Conservacin del Recurso Hdrico, Cinara, y la empresa Arcila & Gutirrez Consultores Contratistas.

48

En la fase de ejecucin, se puede tener la idea de que una vez establecido el acuerdo, ya la alianza est consolidada. Esto es apenas el principio. Una alianza necesita un equipo que la cuide, que la mantenga, que est constantemente preocupado por hacer el seguimiento a las actividades y los resultados, y por consolidar y afianzar las relaciones entre los socios. Consolidar la alianza implica las siguientes tareas:

En sntesis, una alianza exitosa es aquella que ha demostrado logros significativos en el cumplimiento de su propsito, ha fortalecido el tejido social, ha incrementado confianza, ha optimizado recursos, manifiesta signos reales de vitalidad y sostenibilidad y ha consolidado experiencias potencialmente replicables, . Los factores claves de xito para el trabajo en alianza son:

Enfatizar el propsito comn. Fomentar el intercambio de informacin. Promover la participacin activa en la planificacin y la evaluacin. Manejar los conflictos. Enfatizar puntos fuertes de cada socio. Analizar las relaciones entre los socios, y sus respectivos intereses y motivos para permanecer en la alianza. Analizar peridicamente el cumplimiento de las tareas. Persistir en el esfuerzo y producir resultados. Enfatizar intereses comunes a largo plazo. Fomentar la reflexin continua sobre los procesos. Identificar las ventajas y el comn denominador. Evaluar. Analizar los efectos de la alianza en los socios. Generar habilidades en los socios para tratar con diferentes culturas organizacionales, cambiar de lugar y de perspectiva, y comparar los distintos puntos de observacin, negociar,conducir un dilogo 14 estructurado entre los socios,manejar conflictos, y trabajar en equipo . Para ello, se requieren las habilidades de negociacin, tratamiento con diversas culturas, comunicacin, y trabajo en equipo. La puesta en prctica de valores claves. Claridad en el propsito. Gestin eficiente y orientacin a resultados. Participacin y compromiso de los socios. En la consolidacin de alianzas, las acciones principales son: Fomentar el intercambio de informacin. Enfatizar las fortalezas de los socios. Hacer seguimiento. Evaluar. Reflexionar sobre los procesos. Manejar adecuadamente los conflictos. Lograr resultados tangibles.

Para profundizar en el tema de trabajo en equipo, podemos utilizar el mdulo 1: Qu debemos tener en cuenta? Los criterios transversales de un proyecto. Alexandra Castrilln L. Coleccin Juntos es Mejor. 1999.

14

49

Cules dificultades tenemos para avanzar y consolidar la experiencia de trabajo colaborativo? Cmo las superamos?

Leccin 2

El manejo de conflictos en la alianza

En el desarrollo de las alianzas suelen aparecer conflictos que, si se manejan en forma adecuada, pueden contribuir al crecimiento y fortalecimiento de la cooperacin. Por eso, es importante preguntarnos: Cules aspectos externos pueden amenazar el buen desempeo de la alianza? Cules dificultades internas pueden darse en la alianza? Cmo tratar los asuntos crticos para que contribuyan al buen desarrollo de la alianza?

A partir de diversos casos de alianza estudiados, se ha encontrado que existen tres niveles de situaciones conflictivas en las alianzas: Los aspectos externos, que generan incertidumbre y dificultan el desarrollo de la alianza. Las dificultades propias del trabajo en alianza, por ser una forma de gestin que requiere confianza, visin compartida, sensibilidad al trabajo en equipo y comunicacin. Los incidentes crticos, propios de la operacin de la alianza. Se analiza, a continuacin, cada uno de estos niveles. Factores externos que afectan negativamente el desarrollo de la alianza. Conflictos en el entorno social, cultural, poltico y econmico del territorio donde se desenvuelve la alianza. Algunos ejemplos de estos factores son: violencia e inseguridad, intereses polticos, econmicos y sociales en pugna, polarizacin social o poltica, escalamiento del conflicto armado, escasa organizacin y participacin, fragmentacin y atomizacin, inestabilidad institucional, discontinuidad de las polticas de Estado, crisis socioeconmica, etc. Algunas de estas situaciones pueden ser intervenidas o afectadas por la alianza y, de esta manera, se convierten en problemas que la alianza podra resolver. En otras circunstancias, segn el caso, son aspectos que no dependen de la alianza y frente a los cuales la alianza no puede hacer nada. En este sentido, puede ayudarnos un anlisis peridico de las amenazas y oportunidades existentes en el entorno donde se desenvuelve la alianza.

Retomemos nuestras experiencias de trabajo colaborativo entre organizaciones de diversos sectores y respondamos las siguientes preguntas: Cules condiciones externas a la cooperacin dificultan el logro de los objetivos? Cmo las abordamos? Cules actitudes de los socios ocasionan conflictos en la cooperacin?

50

Dificultades propias del trabajo en alianza. El riesgo de que la alianza se vuelva un fin en s misma, y los socios pierdan de vista que se trata de un medio para conseguir una meta ms amplia. Esta prdida del sentido puede generar conflictos. El riesgo de que no exista una relacin adecuada entre los esfuerzos que se gastan y los efectos que se logran. Algunas alianzas se desgastan demasiado sin mostrar efectos y soluciones sobre los problemas que pretendan resolver. Por ello, es importante que la alianza se plantee metas alcanzables y resultados concretos. El protagonismo, que lleva a que la alianza se vuelva un medio para aumentar el poder de algunos socios. En este caso, es necesario vigilar y abogar por la plena participacin de las organizaciones y las personas en cuyo favor trabaja la alianza. Si se parte de la conviccin de que todos los socios pueden hacer aportes sustanciales a la tarea (sea en ideas o trabajo), entonces, se debe asegurar un reconocimiento justo. Si bien las relaciones horizontales e igualitarias son fundamentales en las alianzas, es importante reconocer que no todos los actores llegan a la mesa de concertacin en igualdad de condiciones y posibilidades. Incidentes crticos en la operacin de la alianza. Existen una serie de sntomas que anuncian la inminencia de una crisis dentro de una alianza: Cuando el tratamiento e intercambio de informacin no se basa en acuerdos aceptados por todos, surgen desequilibrios. Los vacos de informacin se llenan dando rienda suelta a la fantasa, los socios resultan imprevisibles y desaparece la confianza. Durante la cooperacin se modifican las relaciones de poder e influencia. Ello no excluye la aparicin de rivalidades y competencias. Si las tensiones aumentan y aparece un conflicto que amenaza con convertirse en un juego de ganador y perdedor, los posibles perdedores se retirarn de la cooperacin, independientemente de la importancia que puedan tener para otros participantes.

Cuando determinadas organizaciones se sienten controladas por otras ms poderosas y se impone un esquema vertical de conducta, las partes ms dbiles optarn, seguramente, por retirarse. Si una organizacin tiene la impresin de que otra interfiere en sus asuntos internos, posiblemente abandonar la alianza. En el curso de la cooperacin se forman nuevas alianzas entre las partes, que pueden ser percibidas por otras como una amenaza, porque se ven excluidos del crculo interno. Esto puede dar lugar al desmoronamiento de la alianza y, quizs, a la formacin de una nueva.

En la Cinaga Grande de Santa Marta, Magdalena, una alianza dedicada al fortalecimiento de la Asociacin Asocinaga, estuvo afectada por los siguientes factores externos: Presencia de grupos armados que imponen la tctica del silencio. Fragmentacin y debilidad de las instituciones. Falta de proteccin por parte de la autoridad legal. Internamente, tuvo las siguientes dificultades: Incumplimiento de los acuerdos establecidos entre los socios. Poca participacin de la comunidad. Celos entre pobladores e instituciones. Poca informacin acerca de las inversiones del socio pblico. Los socios manejaron estas dificultades, mediante las siguientes estrategias: Crearon mecanismos de dilogo y concertacin entre las comunidades. Desarrollaron programas de sensibilizacin y capacitacin sobre resolucin de conflictos. Enfatizaron el objetivo comn de mejorar la cinaga, para mejorar las condiciones de vida de la poblacin. Acordaron mecanismos legales para hacer control social a la inversin pblica. Para que los conflictos sean motores de desarrollo de la alianza...

51

Para que los conflictos sean motores de desarrollo de la alianza... Se deben crear oportunidades de comunicacin entre los socios, acordando formas adecuadas de resolver los conflictos y haciendo todo lo posible por restablecer o crear la confianza. Para contribuir a restablecer o crear la confianza...

positivos logrados por la alianza.

Las alianzas, como toda empresa humana, implican situaciones difciles, conflictivas y crticas. La influencia que tengan estas situaciones en la vida de la alianza, depende de la manera como se asuman. Los conflictos en las alianzas, antes que una amenaza, son seales de vida y dinamismo en ellas, pues los conflictos son advertencia, revelacin, cohesin, impulso y cambio. Es decir, indican la existencia de sntomas y cuestiones sin aclarar; revelan intereses ocultos, mejoran la capacidad de auto-observacin; refuerzan las relaciones sociales, y desencadenan procesos de cambio.

Trabajo con seriedad Usar adecuadamente la informacin. Analizar con rigor las situaciones y actuar de manera ordenada y sistemtica. Cumplimiento Asumir y llevar a cabo cabalmente los compromisos adquiridos con los otros socios. Comunicacin constante y abierta Dialogar mucho para entender el punto de vista de cada uno. Acompaamiento Acompaar constantemente los grupos y las comunidades, sin declinar en esta tarea. Realizar acciones concretas Tener resultados lo ms pronto posible, porque los resultados rpidos son el mejor incentivo para confiar ms en los logros y en el esfuerzo comn. Garantizar la transparencia Revisar las reglas de juego acordadas y rendir cuentas peridicamente. Establecer mecanismos especficos para encontrarse Intercambiar visiones, experiencias y lgicas para el enriquecimiento mutuo y para disminuir las resistencias, prejuicios y sospechas. Mostrar logros y resultados Comunicar a los socios y a otros actores, los avances, cambios y efectos

52

Leccin 3

Ahora bien, es necesario diferenciar entre el seguimiento y la evaluacin al proyecto que orienta el trabajo en alianza, y el seguimiento y la evaluacin a la alianza misma, como relacin de cooperacin entre socios. Qu aspectos observar en cada caso?

El seguimiento y la evaluacin del trabajo en alianza

Un factor importante en la consolidacin de la alianza es el seguimiento peridico y la evaluacin, para identificar logros y dificultades, y tomar decisiones que le permitan mejorar. De all, la importancia de revisar: Cmo vamos? Cules han sido nuestros resultados e impactos positivos? Cules aspectos debemos cambiar? Qu decisiones debemos tomar para mejorar y avanzar? El trabajo en alianza, como un ser vivo, es dinmico, no concebido para permanecer constante. En la evolucin de las relaciones que se tejen en las alianzas entre entidades pblicas, privadas y organizaciones civiles, no todo es previsible. La evaluacin, si bien es un instrumento de control, es sobre todo, una oportunidad de reflexionar para cambiar y actuar en forma proactiva frente a los cambios y las nuevas seales del entorno. Lo fundamental de la evaluacin es el ejercicio de anlisis e interpretacin que permita a los socios hacer adaptaciones y tomar decisiones.

En el seguimiento Se han cumplido las actividades planeadas? El proyecto que motiva el trabajo de la alianza Las estrategias definidas en el proyecto son pertinentes y suficientes para el logro de los objetivos especficos? Cules aspectos debemos mejorar en la ejecucin del proyecto? Los compromisos, los beneficios y los riesgos se distribuyen en forma equitativa entre los socios? Se cumplen los compromisos? Mantienen los socios su disposicin al cambio cuando es necesario? Cul es el nivel de satisfaccin de los socios con la alianza? Es slido el compromiso de los socios? La comunicacin entre los socios es gil y oportuna? Los socios perciben, en el corto plazo, efectos positivos del trabajo en alianza? La forma de operar es adecuada a los requerimientos de la alianza?

En la evaluacin Cules cambios se han obtenido frente a la situacin inicial? Cul es el impacto positivo que ha generado el proyecto? En qu medida hemos logrado los objetivos esperados?

Ponemos en prctica los valores de: confianza, respeto, inclusin, transparencia, responsabilidad compartida?En qu es visible? En qu medida hemos logrado el propsito inicial? Nuestra gestin es eficiente y produce resultados? Cmo ha sido la participacin y el compromiso de los socios en los cambios logrados? Las organizaciones socias han desarrollado habilidades de cooperacin por su trabajo en la alianza? Nmero de actividades adicionales emprendidas como alianza? Se continuar? Cmo?

La alianza como experiencia de cooperacin entre socios

53

Cmo hacer seguimiento al proyecto que motiva el trabajo en alianza? Paso 1. Comparar lo planeado vs. lo ejecutado Retomamos las actividades planeadas cuando diseamos el proyecto. (Unidad 2, Leccin 2). Analizamos las actividades ejecutadas en un perodo de tiempo determinado (mnimo mensual, mximo anual).

Cmo hacer seguimiento a la alianza como experiencia de cooperacin? Paso 1. Definir y medir indicadores. Cada uno de los socios evala la alianza a partir de los siguientes criterios, que pueden adaptarse y completarse segn la situacin de cada alianza

Actividad planeada ACTIVIDAD PLANEADA

Actividad ejecutada ACTIVIDAD EJECUTADA

Diferencia DIFERENCIA

Causa DE LA DIFERENCIA CAUSA de la diferencia

Indicadores
Objetivos. Fijamos en comn los objetivos de nuestra cooperacin. Cumplimiento. Los socios se atienen a los acuerdos establecidos y los cumplen a tiempo. Paso 2. Analizar y decidir. Analizamos la informacin consignada en la matriz anterior y nos formulamos las siguientes preguntas: Cules son las principales dificultades que hemos tenido para cumplir con las actividades planeadas? Siguen vigentes todas las actividades planeadas o es necesario hacer algunas modificaciones? Hemos ejecutado actividades que no habamos planeado? Por qu? Cmo ha sido la relacin entre las actividades realizadas y el tiempo empleado para ejecutarlas? Cules aspectos debemos modificar para mejorar la operacin del proyecto? Comunicacin. Existe interlocucin, rpida respuesta y se ponen a disposicin medios de comunicacin apropiados. Los socios reconocen los puntos de vista y motivaciones de los otros. Conflictos. Identificamos, con anticipacin, reas de conflicto y los asumimos de manera adecuada. Otro(s)

++ +

--

Comentarios y observaciones

54

Paso 2. Discutir y evaluar. Cada socio presenta a los otros su valoracin, aportando ejemplos que la ilustren. Paso 3. Complementar. Completamos el anlisis con una discusin en torno a las siguientes preguntas: Los compromisos, los beneficios y los riesgos se distribuyen en forma equitativa entre los socios? Mantienen los socios su disposicin al cambio cuando es necesario implementarlo? Cmo se mantiene la alianza? Es firme? Es claro el rol de cada organizacin en la alianza? Cada organizacin lo cumple? Paso 4. Concluir y decidir. Establecemos conclusiones y acordamos medidas para mejorar la alianza como experiencia de cooperacin.

Cul informacin debemos recolectar de manera adicional? Cmo la vamos a recoger, mediante cules actividades, metodologas e instrumentos? Cules recursos tenemos para hacerlo? Paso 3. Planificar y ejecutar. El grupo de socios elabora el plan de recoleccin y sistematizacin de la informacin requerida para la evaluacin, definiendo actividades, mtodo, responsables, fechas y recursos. Paso 4. Interpretar. El equipo responsable del anlisis de la informacin, realiza un ejercicio de interpretacin de los datos y la informacin recolectada. Paso 5. Socializar. El grupo de socios conoce los resultados y propicia que otros actores relacionados con ella, los retroalimenten. Paso 6. Decidir y replanificar. Con base en los hallazgos, el conjunto de socios concreta los retos que tiene, toma decisiones y hace los cambios y ajustes necesarios para seguir avanzando hacia la consecucin de los objetivos. Es importante recordar que la evaluacin puede ser hecha por los mismos socios o por asesores externos contratados para ello.

Cmo evaluar el proyecto que orienta el trabajo de la alianza? Paso 1. Clarificar. El grupo de socios responde a las preguntas: Para qu evaluar? Qu queremos evaluar? Qu uso le daremos a la evaluacin? Paso 2. Identificar. El grupo de socios retoma y relee los objetivos, estrategias, indicadores y actividades del proyecto formulado (Unidad 2, Leccin 2), y se pregunta: Qu queremos saber acerca del grado de cumplimiento de los objetivos y su relacin con las estrategias? Cul informacin tenemos? Dnde? Cmo evaluar la alianza como experiencia de cooperacin? Paso 1. Formular indicadores. La siguiente lista de indicadores, nos orienta en la evaluacin de la alianza como experiencia de cooperacin. Podemos prescindir de algunos o incluir otros que consideremos oportunos: Nivel de satisfaccin de los socios con la alianza. Nmero de actividades emprendidas como alianza. Frecuencia en el reconocimiento entre socios sobre los puntos de vista y motivaciones de otros. Regularidad en la participacin de los socios en las actividades. Menores costos de transaccin. Nuevos y mayores aportes de los socios.

55

Reconocimiento externo por el trabajo de la alianza. Reglas de juego acordadas entre todos y practicadas. Nmero de actividades en las que se replica el conocimiento. Cantidad de activos y recursos en la alianza. Participacin de la comunidad. Manejo adecuado de conflictos. Comunicacin gil y oportuna. Socios cambian actitud hacia la cooperacin. Socios obtienen valor agregado por su participacin en la alianza. Socios aportan segn sus fortalezas y asumen riesgos. Socios experimentan que la alianza les facilita el cumplimiento de su misin. Socios han incorporado la alianza como una forma de cooperacin en su cultura institucional. Paso 2. Formular preguntas. Poseemos lecciones aprendidas que tienen capacidad para ser reproducidas a futuro en otros mbitos? Cules son estas lecciones aprendidas? Hemos producido resultados medibles y verificables que reflejan el logro del propsito comn? Dnde se pueden verificar estos resultados? Tenemos perspectivas de continuidad y lazos estables de relacin entre los socios? Cules son nuestras perspectivas a futuro? Existen nuevos proyectos en estudio para ser trabajados en el marco de la alianza? Cules? Hemos puesto en prctica nuevas estrategias, metodologas, tecnologas y lneas de trabajo? Cules? Hemos aplicado novedosas formas y estrategias de participacin de los socios y beneficiarios? En qu hemos innovado? Ha incrementado la confianza entre los diversos actores sociales? En qu es visible este incremento?

Ha incrementado la capacidad para concertar y negociar entre grupos con intereses diferentes? Cmo hemos resuelto los conflictos? Se ha mejorado la articulacin entre las diversas ofertas existentes en torno a un sector especfico? En este aspecto, cul es la situacin actual en comparacin con la situacin inicial que dio origen a la alianza? Paso 3. Recolectar informacin. El grupo de socios elabora y desarrolla el plan de recoleccin y sistematizacin de la informacin requerida para la evaluacin, definiendo actividades, mtodo, responsables, fechas y recursos. Paso 4. Analizar y decidir. El grupo de socios establece conclusiones y acuerda el futuro de la alianza como experiencia de cooperacin. Paso 5. Socializar. El grupo de socios da a conocer los resultados de su evaluacin.

En su proceso de evaluacin, la Alianza por la Paz Indupalma encontr que haba logrado los siguientes resultados: La construccin de un esquema de trabajo conjunto entre empresa y cooperativas, que hace viable una visin de construccin hacia futuro. El proyecto tiene permanencia en el tiempo y se perfila como un polo de desarrollo importante y democrtico, representado por la Ciudadela Agroindustrial de la Paz. Una fuente de trabajo estable en el mbito regional. La proyeccin de buena parte de las personas es quedarse en el lugar, de manera permanente. Esta perspectiva de permanencia tiene efectos positivos en la inversin en el municipio, tanto en el mbito poltico como econmico. La identidad con el lugar, que hace ms viable una participacin mayor en la vida poltica o en temas que afectan a la localidad. La capacitacin se ha presentado como un requerimiento para los asociados y ha posibilitado la formacin del capital humano.

56

Adems de la inversin en conocimiento, el efecto en la autoestima y la responsabilidad de los participantes, parece sobrepasar los logros en conocimiento. Ha aumentado el ingreso de los trabajadores y sus familias, gracias a la capitalizacin de las cooperativas. Las cooperativas han posibilitado la creacin y consolidacin de un tejido social que la violencia haba impedido. La creacin de mecanismos de comunicacin, el establecimiento de reglas claras, la posibilidad de queja sin retaliacin, el aprendizaje de la tolerancia y los cursos sobre mediacin, han contribuido en la disminucin de la violencia en el municipio.

Tener la concepcin de que evaluar o elaborar indicadores es un asunto de expertos. Inexistencia de un modelo adecuado y simple de evaluacin. Despus de la evaluacin, qu? Como veamos, uno de los objetivos centrales de la evaluacin es brindar informacin que le permita a los socios tomar decisiones a partir de preguntas como: Queremos continuar? Por qu? Cmo continuar? Cules son los principales signos de sostenibilidad y vitalidad de la alianza? Estas preguntas estn ntimamente relacionadas con el tema de la duracin de la alianza, para el cual es importante tener en cuenta los siguientes aspectos: Las alianzas no son un fin en s mismas, sino que son un medio para lograr el propsito comn acordado por los socios. Adems, son abiertas y cambiantes en el tiempo. Su duracin depende de: El propsito y los objetivos definidos en el proyecto que las orienta. La capacidad para reinventarse y renovar los acuerdos. La capacidad tcnica y financiera para desarrollar las estrategias. El tiempo de duracin de la alianza puede estar afectado, adems, por la situacin poltica, econmica y social en la que se desenvuelve. Las alianzas son cambiantes y, una vez logrados algunos de sus objetivos y cumplidas algunas de sus estrategias, es posible que se renueven, que los socios cambien, y que se abran puertas hacia otras posibilidades como: la creacin de nuevas organizaciones, la generacin de nuevas alianzas, o la rplica de la alianza en otras regiones o reas de trabajo.

Dificultades y limitaciones durante la evaluacin15 Una planificacin incoherente, que al momento de evaluar no cuenta con indicadores claros. Resistencias, por parte de los socios, frente al control o a la utilizacin de formatos e informes. Temor de que el sistema de evaluacin requiera demasiado tiempo y esfuerzo. Los socios no estn sensibilizados frente a un enfoque moderno de la evaluacin, en el que lo importante es la autorreflexin para el mejoramiento. Una percepcin esttica de la planeacin, sin ir ms all de la simple revisin de lo planeado al inicio. Exigencias de las agencias o instancias superiores a la alianza, que no permitan realizar una evaluacin participativa
15 Sierra, Mara Eugenia. Coleccin Juntos es Mejor. Metodologas participativas para la gestin en organizaciones sociales. Mdulo 3: Lo estamos haciendo bien? El seguimiento y la evaluacin de los proyectos sociales. Fundacin Corona, Alcalda de Medelln y Corporacin PAISAJOVEN. Medelln. 1999.

57

Ahora bien, es posible que, por diversas razones, los socios se enfrenten a una situacin en la que disolver la alianza sea la opcin ms pertinente. En este caso, es importante tener en cuenta los siguientes criterios: Asumir el tema de la disolucin, sin tabes ni temores. Mantener y restablecer la comunicacin y la confianza. Considerar otras alternativas posibles. Si la alianza ha dejado de tener razn de existir, y no hay otra opcin, lo ms prudente es avanzar rpido en la disolucin. Preparar un buen final, porque generalmente los socios se vuelven a encontrar en algn momento futuro y siempre es bueno que haya puertas abiertas.

Leccin 4

El aprendizaje a partir de la experiencia del trabajo en alianza

Como hemos visto, la evaluacin implica un proceso sucesivo de acciones relacionadas entre s, donde hay varios momentos y cada uno de ellos cumple una funcin especfica para aportarle a un punto comn, en la bsqueda de saber cules han sido los efectos positivos del proyecto que orienta el trabajo en alianza y cun exitosa ha sido la alianza como experiencia de cooperacin entre socios. Adems de la evaluacin, existe la sistematizacin de la experiencia que es una herramienta que nos permite: Rescatar y documentar los principales aprendizajes obtenidos del trabajo en alianza. Tener una visin crtica y retrospectiva del proceso vivido para saber: Cules son nuestras principales lecciones aprendidas?

En sntesis, la evaluacin, ms que un mecanismo de medicin y control en las alianzas, es una oportunidad importante para reflexionar sobre el camino recorrido, tomar decisiones y definir nuevas estrategias para el futuro. Es importante evaluar, tanto la experiencia de la alianza en trminos de las relaciones entre los socios, como los efectos positivos que la alianza ha tenido en la transformacin de la situacin problemtica para cuya solucin surgi.

58

Qu podemos transmitir a otros como aprendizajes? Es posible aprender acerca de las alianzas a travs de libros, conferencias y talleres. Pero las organizaciones que estn involucradas en el desarrollo de alianzas obtienen, en la prctica, un aprendizaje vivencial por medio de su participacin en el proceso. Quienes participamos en alianzas tenemos mucho que aprender y mucho que ensear sobre ellas. Por eso, es muy importante desarrollar programas de aprendizaje e intercambio y encontrar la manera de recoger y compartir el conocimiento. Qu es sistematizar? Aprender a partir de la reflexin sobre lo hecho y lo vivido. Es decir, aprender desde la experiencia concreta y lo que ella trae consigo: problemas,estrategias de solucin, necesidades, logros y dificultades. Conceptualizar y ordenar, de manera metdica, rigurosa y sistemtica los acontecimientos. Producir conocimiento sobre la prctica. Mantener una actitud frente al trabajo, que consiste en preguntar, comprender, registrar, ordenar y aprender. Cules son los pasos para sistematizar? Paso 1. Preguntar. Definir las preguntas que orientarn la sistematizacin Qu queremos saber sobre nuestra experiencia de trabajo en alianza? Paso 2. Leer el proceso vivido. Elaborar una lectura retrospectiva de la alianza: En qu contexto naci?, Cmo surgi?,Cules han sido sus fases de desarrollo? Paso 3. Conceptualizar. Elaborar un marco de referencia acerca de los principales conceptos que forman parte de lo que queremos saber.

Paso 4. Acordar instrumentos. Definir los instrumentos mediante los cuales obtendremos la informacin que nos dar respuesta a nuestras preguntas. Paso 5. Recoger y analizar. Recoger, ordenar y analizar la informacin. Paso 6. Concluir. Reflexionar en torno a los principales aprendizajes, hallazgos y novedades que se han encontrado en el anlisis de la informacin. Paso 7. Documentar. Elaborar un documento que recoge lo aprendido. Paso 8. Socializar. Comunicar las lecciones aprendidas.

En la Alianza Crianza con Cario en Manizales, se realiz un proceso de sistematizacin, con la asesora de la Universidad de Caldas y el Centro de Investigacin en Familia, en el cual se recogieron la historia de la experiencia, los beneficios obtenidos por los socios, el papel de la comunidad en la alianza, los logros, las dificultades, las ventajas y desventajas que ha trado, los factores de permanencia y los resultados del trabajo. stas fueron sus preguntas y hallazgos: En qu contexto surgi la Alianza? Situacin econmica, social y cultural de la ciudad. Dnde y por qu naci la alianza? Cmo se desarroll la fase inicial? Cmo se consolid? Cules han sido los logros del trabajo, las dificultades y la manera de resolverlas?

59

Cules son las ventajas y desventajas que ha trado consigo el trabajo? Cules son los factores de xito y de permanencia de la alianza? Cules han sido sus resultados en: superacin de la pobreza (calidad de vida, acceso a servicios y desarrollo de capacidades para gestionar las propias necesidades y aspiraciones), mejoramiento de la convivencia (condiciones para la convivencia social y familiar, disminucin de la violencia y el maltrato y cambios en comportamientos) y construccin de capital social (papel de la familia, construccin de normas, reglas y acuerdos, fortalecimiento del tejido social)? En los hallazgos, se encontr que la Alianza Crianza con Cario, era una experiencia de innovacin y aprendizaje social, y haba obtenido, entre otros, los siguientes aprendizajes: La experiencia evidencia que es posible flexibilizar polticas, establecer acuerdos y asumir compromisos con base en los aportes de cada socio en funcin de objetivos comunes, pues se pudo desarrollar con xito el trabajo en alianza, en un contexto institucional y cultural donde an es dbil la concertacin entre el sector pblico, privado y las Organizaciones No Gubernamentales. La experiencia representa un aprendizaje para la gestin y el desarrollo de proyectos en comunidades pobres, porque el esfuerzo coordinado y complementario se traduce en mejores resultados. Esta forma de trabajo ha permitido compartir beneficios y riesgos que, en un escenario de limitaciones institucionales de diverso orden, brinda confianza y seguridad a los socios. La coordinacin interinstitucional no slo es una estrategia para movilizar recursos y ampliar la capacidad institucional de la alianza, sino tambin para focalizar la atencin hacia un mismo grupo poblacional, construir procesos comunitarios e integrar las acciones sectorial y territorialmente.

La concepcin de la alianza como una relacin abierta y participativa, ha favorecido el aprendizaje de cada uno de los socios, la construccin concertada de la experiencia y un cambio en la actitud respecto a las prcticas tradicionales de poder, al anteponer el inters colectivo por encima del particular. La principal fuente de enriquecimiento personal e institucional la ha constituido un clima donde se aprende a trabajar en grupo, a debatir, a concertar y a discernir desde varias miradas. El compromiso con los propsitos y el reto de construir condiciones para la convivencia, ha conducido al desarrollo de metodologas ms creativas y ldicas. La insercin de la alianza en una poltica institucional para realizar un programa dirigido a los nios y nias entre los 7 y 12 aos, ha permitido llenar un vaco en la atencin a este grupo y ha creado un encadenamiento con otros programas dirigidos a jvenes, en especial con clubes juveniles. La principal innovacin ha sido la intencin de crear mbitos de interaccin familiar, generacional y comunitaria.

A partir del estudio a profundidad de 41 casos, el Programa Nacional de Alianzas ha encontrado los siguientes aspectos sobre la sistematizacin como manera de aprender a partir del trabajo en alianza: Las alianzas pueden ofrecer ambientes que apoyen el aprendizaje. El aprendizaje depende de la capacidad personal, la voluntad y la disponibilidad de oportunidades. La capacidad para aprender crece al exponerse a nuevos mtodos y al localizar las causas de las dificultades. La voluntad de aprender aumenta cuando los beneficios se expresan claramente y se entienden. Es necesario buscar y crear nuevas oportunidades para el aprendizaje. El aprendizaje no termina despus de un proceso de reflexin. El verdadero aprendizaje, es decir, adaptar una experiencia y hacerla propia, comienza precisamente en la reflexin realizada. El aprendizaje

60

se desarrolla en la medida que se aplique lo aprendido. Slo al poner en prctica las lecciones aprendidas, se entender ms a fondo qu es exactamente lo que se aprendi y qu es lo que queda por aprender, para que resulte efectivo. Es fundamental la eleccin de un mtodo adecuado de trabajo para la sistematizacin. En este sentido, son tiles los mtodos informales, no estandarizados, que favorecen la observacin, la crtica y el dilogo.16 Veamos algunas herramientas para la aplicacin de mtodos participativos, que nos sirven, tanto para la sistematizacin, como para la evaluacin del trabajo en alianza.

El instrumento de documentacin para esta tcnica es el diario de campo, en el cual se registran los resultados de las conversaciones, observaciones y percepciones del observador.

La entrevista La entrevista se caracteriza por permitir una comunicacin directa con las fuentes de informacin. Puede ser: Definida en sus parmetros con anterioridad o espontnea. Individual o grupal. Verbal o escrita.

La observacin Sobre aspectos cualitativos o sobre aspectos cuantitativos. La observacin se caracteriza por ser exploratoria, considerar aspectos nuevos, tener en cuenta la vida cotidiana y fomentar la comprensin sobre el entorno. Puede ser: Abierta o annima. Sistemtica (preparada con anticipacin) o espontnea. Realizada por las propias fuentes de informacin (autoobservacin) o ejecutada por otros. La observacin, si es directa, consiste en el registro minucioso y sistemtico de fenmenos observados en su contexto real. Se efecta de manera discreta.
Se sugiere consultar y utilizar los siguientes libros: Manual de sistematizacin participativa. Documentando, evaluando y aprendiendo de nuestros proyectos de desarrollo, escrito por Daniel Selener, Gabriela Zapata y Christopher Purdi, publicado por el Instituto Internacional de Reconstruccin Rural. 2 Edicin. 1997. Y la Coleccin Juntos es Mejor. Mdulos de metodologas participativas para la gestin en organizaciones sociales. Mdulo 2: Con quines trabajamos? El diagnstico rpido participativo, escrito por Alexandra Gaviria Zapata y Jaime Andrs Gmez N., y publicado por la Fundacin Corona, la Alcalda de Medelln y la Corporacin PAISAJOVEN. 1999.
16

Estructurada o semiestructurada.

Existen varios tipos: Las entrevistas de grupo: Pueden efectuarse con personas elegidas al azar o con grupos elegidos intencionalmente. El nmero de participantes ideal es entre 8 y 10 personas, con el fin de que todos puedan tener la oportunidad de intervenir. Las entrevistas de la comunidad: Se invita a todos los habitantes de una zona especfica para recoger informacin e ideas. Se sugiere dividir el grupo en subgrupos homogneos segn edad, sexo o lneas de autoridad, y utilizar tcnicas como la lluvia de ideas. Las entrevistas con grupos temticos: Se invita a personas que tengan manejo sobre un asunto especfico. Las entrevistas con informantes claves: Se escogen personas representativas, para obtener informacin necesaria en torno a algunas preguntas especficas.

61

Orientaciones para la aplicacin de la entrevista: Realizar la entrevista con el consentimiento del entrevistado. Utilizar una gua en la que se enuncien las preguntas ms importantes. Elegir una persona que obre como facilitadora, que haga las preguntas, oriente las discusiones y motive la comunicacin y la participacin del grupo. Elegir una persona que tome apuntes detallados de las ideas discutidas, respuestas y puntos de vista del grupo. Dominar las reglas bsicas de la comunicacin: escucha activa, dirigir la atencin al interlocutor, mostrar inters, tener una intencin clara, confirmar que se ha recibido y comprendido un mensaje. Saber preguntar: Formular las preguntas de manera clara. Hacer preguntas simples y concretas. Saber escuchar: Actitud de credibilidad. Preguntarse cmo son recibidas las preguntas, si son claras y si se ha comprendido bien la percepcin u opinin de los miembros del grupo. Visualizar en carteles o papeles las respuestas o inquietudes. Utilizar un lenguaje cercano a las personas entrevistadas, teniendo en cuenta su edad, nivel escolar o el rol que ocupan en el grupo. Adaptar el procedimiento y temas de la entrevista a las necesidades y expectativas del interlocutor. Documentar la informacin relevante, segn las preguntas pertinentes sobre lo que la alianza desea aprender a partir de su experiencia. Los mapas y diagramas Son herramientas que favorecen el dilogo y el anlisis participativo; transmiten informacin relevante en forma de imgenes o smbolos;

describen contenidos y procesos de modo claro; producen resultados palpables y son muy flexibles. Existen: Modelos para la priorizacin de alternativas (diagrama de pastel, la priorizacin simple y la matriz de jerarquizacin). Mapas de ideas para discutir en torno a conceptos y visiones de futuro. Diagramas para analizar relaciones, como el diagrama de Venn, la red de relaciones y los diagramas de flujos e interacciones.

Veamos un ejemplo de diagrama de relaciones, en el que se analizan el nivel de compromiso de los socios con la alianza y el tipo de aportes que hacen para su desarrollo.
SOCIO SOCIO

A
SOCIO

B
ALIANZA

SOCIO SOCIO

C E

Aporte en informacin y conocimiento. Aporte en recurso humano.

Distancia: nivel de compromiso de los socios (a mayor cercana, mayor compromiso).

Letra: cada uno de los socios.

Aporte financiero.

62

En la aplicacin de diagramas y mapas es importante: Utilizar los materiales locales. Improvisar y experimentar con dibujos. Usar el mnimo de texto. Mantener copia del diagrama o mapa como referencia para el futuro o fuente de verificacin. Visualizar las preguntas de manera clara. Solicitar, siempre, una explicacin clara sobre los resultados.

El seguimiento, la evaluacin y la sistematizacin del trabajo en alianza, son tres actividades centrales para el proceso de consolidacin y sostenibilidad de la alianza. El seguimiento nos permite tomar decisiones a tiempo, vigilar la marcha cotidiana de la alianza y su proyecto; a travs de la evaluacin podemos identificar los principales logros, avances, resultados y aspectos crticos del proceso, para decidir acerca de las estrategias de continuacin, y mediante la sistematizacin es posible encontrar y divulgar los aprendizajes obtenidos a partir de la experiencia. Adems, para que las alianzas sean realmente una nueva forma de hacer gestin social, requieren de paciencia, perseverancia, compromiso efectivo de los socios, establecimiento de unas reglas de juego claras, comprensin de las diversas lgicas de los actores involucrados y habilidades de negociacin, comunicacin y gestin. Disponemos ya de una propuesta de mtodo para la creacin y consolidacin de alianzas. Ahora, la tarea es que cada alianza viva su propio camino, utilice este mtodo, lo enriquezca desde su propia experiencia y procure comunicar a otros sus avances, lo que ha favorecido el proceso, lo que le ha entorpecido y, sobre todo, las lecciones aprendidas acerca de cmo resolver situaciones difciles, cmo aprovechar oportunidades y los principales hallazgos sobre los factores que han influido para que el camino fuera exitoso.

La matriz DOFA En torno a un aspecto concreto de la alianza o el proyecto que la orienta, el grupo de socios se pregunta cules son: Las Oportunidades: Aspectos que no son del control de la alianza, y que favorecen su desarrollo y la ejecucin del proyecto planeado. Las Amenazas: Aspectos que no son del control de la alianza, y que desfavorecen su desarrollo y la puesta en prctica del proyecto. Las Fortalezas: Aspectos internos a la alianza y su proyecto, en los cuales el grupo de socios puede apoyarse para avanzar. Las Debilidades: Aspectos internos a la alianza y sus proyectos, que el grupo de socios debe cambiar para avanzar. Oportunidades Amenazas

Fortalezas

Debilidades

63

Sntesis

Consolidacin y sostenibilidad de las alianzas

Los factores claves para el xito de las alianzas

Puesta en prctica de valores claves. Claridad en el propsito. Gestin eficiente y orientacin a resultados. Participacin y compromiso de los socios.

Habilidades para: Tratar con diversas culturas Cambiar de perspectiva. Negociar. Conducir la comunicacin. Manejar conflictos. Ejercer liderazgo.

El manejo de conflictos

Los conflictos son seales de vida y dinamismo. Pueden ser muy diversos, en tres niveles: Externos a la alianza. Propios del trabajo en alianza. Internos por poder, estatus, recursos, informacin o empata.

Crear condiciones: Acercamiento conceptual. Reconocer lo psicosocial. Apertura a la transformacin. Flexibilidad. Crear o restablecer confianza a travs de: Seriedad, cumplimiento, comunicacin, acompaamiento, realizacin, transparencia e informacin constante. Revisar: acuerdos, ventajas, confianza, comunicacin y manejo de conflictos. Preguntarse por: los cambios logrados en la comunidad y los efectos positivos.

Oportunidad para decidir y mejorar.

El seguimiento y la evaluacin

Observar: - Las relaciones entre los socios. - El logro de lo planeado. - Los beneficios en los socios. Aprender de la experiencia.

La sistematizacin

Reflexionar sobre el proceso y obtener lecciones aprendidas a partir de la prctica.

Generar oportunidades para el aprendizaje, desarrollar capacidades, motivar la voluntad de hacerlo y poner en prctica lo aprendido. Utilizar mtodos participativos.

64

Herramientas

Pg. 10 19 23 25 27 33 37 39 54 54 55 55 59 61 61 62 63

Lista de herramientas

1. Cmo definir los valores para el trabajo en alianza? 2. Cmo identificar y analizar los potenciales socios? 3. El rbol de problemas 4. Cmo definir la misin de la alianza? 5. Cmo formular el proyecto que gua el trabajo en alianza? 6. Los pasos para la definicin de compromisos 7. Dos pasos para definir la forma de organizarse 8. Cuestionario para definir el tipo de organizacin 9. Cmo hacer seguimiento al proyecto que orienta el trabajo en alianza? 10. Cmo hacer seguimiento a la alianza como experiencia de cooperacin? 11. Cmo evaluar el proyecto que orienta el trabajo en alianza? 12. Cmo evaluar la alianza como experiencia de cooperacin? 13. Cmo sistematizar? 14.La observacin 15. La entrevista 16. Los mapas y diagramas 17. La matriz DOFA

65

Bibliografa

66

Amaya, Pedro Jos. Colombia un pas por construir. Problemas y retos presentes y futuros. Una propuesta para el anlisis, la controversia y la concertacin. Universidad Nacional de Colombia. Editorial Unibiblos. Santaf de Bogot. 2000. Austin, James E. The Collaboration Challenge.How Nonprofits and Businesses Succeed trough Strategic Alliances. The Drucker Foundation.USA. 2000. Banco Mundial, Fundacin Corona y otros. Alianzas para la Superacin de la Pobreza.Panamericana Formas e Impresos. Colombia. 2000. Bobbio, Norberto. El futuro de la democracia. Fondo de Cultura Econmica. Santaf de Bogot. 1992. Cardarelli, Graciela y Mnica Rosenfeld. Las participaciones de la pobreza. Programas y proyectos sociales. Paids. Buenos Aires.1998. Comas, Domingo y Josune Aguinaga. En busca de la Complementariedad. Sistematizacin de Programas Preventivos del Uso Indebido de Drogas en la ciudad de Medelln. Corporacin Paisajoven y otros. Medelln. 1999. Comfama y otros. Con rostro humano. Seis experiencias que hablan de la irreversibilidad de las nuevas realidades productivas en Colombia. Medelln. 2001. Cortina, Adela. Hasta un pueblo de demonios. tica pblica y sociedad. Editorial Taurus. Espaa. 1998. De Lors, Jacques. La educacin encierra un tesoro. Informe a la UNESCO de la Comisin Internacional sobre la educacin. Santillana. Ediciones UNESCO. Espaa. 1996. Elizalde, Antonio y otros. Desarrollo a Escala Humana. Una opcin para el futuro. Cepaur. Fundacin Dag Hammarskjld. Proyecto 20 editores. Medelln. 1996. Fiszbein, Ariel y Pamela Lowden. Trabajando unidos para un cambio. Las alianzas pblico-privadas en Amrica Latina y el Caribe. Materiales de aprendizaje del WBI. Instituto del Banco Mundial. Mundi Prensa, Mxico S.A. de C.V. y Banco Mundial. Mxico. 1999.

Fundacin Corona. Nuevas Formas de Gestin. Vnculos de Cooperacin entre el gobierno local y la ciudadana organizada. Panamericana Formas e Impresos. Colombia. 1998. Fundacin Interamericana, El Foro de Lderes Empresariales del Prncipe de Gales y KVAERNER de Mxico. Formacin de alianzas para el desarrollo sostenible. Pautas generales. Publicacin obtenida a partir del libro Managing partnerships: Tolls for mobilising the public sector, business and civil society as partners in development. Estados Unidos. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin, y Centro de Investigaciones, Documentacin y Comunicacin entre Espaa y Amrica Latina (CIDEAL). Evaluacin de proyectos de ayuda al desarrollo. Manual para evaluadores y gestores. Madrid. 1997. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin, y CIDEAL. El enfoque del marco lgico. Manual para la planificacin de proyectos orientada mediante objetivos. Madrid. 1997. Kliksberg, Bernardo y Luciano Tomassini. Capital social y cultura: Claves estratgicas para el desarrollo. Banco Interamericano de Desarrollo y otros. Fondo de Cultura Econmica. Argentina. 2000. Revista Clad. Reforma y Democracia. N. 19. Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo. Venezuela. 2001. Revista Gestin Volumen 2. Nmero 2. Herramientas para crecer. Marzo abril. 1999. Selener, Daniel y otros. Manual de sistematizacin participativa. Documentando, evaluando y aprendiendo de nuestros proyectos de desarrollo. Instituto Internacional de Reconstruccin Rural. 2 Edicin. 1997. Sen, Amartya. Desarrollo y Libertad. Planeta. Espaa. 1999. Senge, Peter y otros. La Danza del Cambio. Una herramienta para la quinta disciplina. Los retos de sostener el impulso en organizaciones que aprenden. Grupo Editorial Norma. Colombia. 2000. Varios. Coleccin Juntos es mejor. Mdulos de metodologas participativas para la gestin en organizaciones sociales. Corporacin PAISAJOVEN-G.T.Z., Fundacin Corona y Alcalda de Medelln. Medelln, 1999.

67

Programa Nacional de Alianzas para la Convivencia y la Superacin de la Pobreza. www.fundacioncorona/Programaalianzas

Banco Mundial www.worldbank.org/ppr/

Contactos

Corporacin PAISAJOVEN www.paisajoven.org.co

68