Fundamentos da Administrao

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O QUE ADMINISTRAR?
Administrar no somente desempenho, boa vontade, esforo pessoal ou grupal, mas acima de tudo, entregar resultado. (Chiavenato) A palavra administrao deriva do latim:
ad = direo, para, tendncia; minister = comparativo de inferioridade o sufixo ter = subordinao ou obedincia, isto , aquele que realiza uma funo ou abaixo do comando de outrem, aquele que presta um servio a outro

A administrao consiste em interpretar os objetivos globais propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional global por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos da melhor maneira possvel.
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Origens -Taylor
O primeiro passo foi dado pelo testemunho trazido no livro Shop management (1903), seguido de Os princpios da administrao cientfica (1906), de Taylor. Dentre as observaes de Taylor, destacam-se:
As empresas tinham grandes perdas com a ineficincia. O trabalho devia ser fortemente melhorado.

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Origens - Taylor
Os estudos de Taylor se dividiram em fases...

1 fase
Ataque ao Problema dos Salrios. Estudo Sistemtico do Tempo. Definio de Tempos Padro. Sistema de Administrao de Tarefas.

2 fase
Ampliao de Escopo, da Tarefa para a Administrao.

3 fase
Consolidao dos Princpios. Proposio de Diviso de Autoridade e Responsabilidades dentro da empresa. Distino entre Tcnicas e Princpios.

Definio de Princpios de Administrao do Trabalho.

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Origens - Taylor
SELEO E TREINAMENTO DE PESSOAL

SALRIOS ALTOS E CUSTOS BAIXOS DE PRODUO

Princpios da Administrao Cientfica

IDENTIFICAO DA MELHOR MANEIRA DE EXECUTAR TAREFAS COOPERAO ENTRE ADMINISTRAO E TRABALHADORES

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Origens - Fayol
Ao americano Taylor seguiu-se o francs Fayol com seu Administrao geral e industrial (1916), no qual introduziu pela primeira vez a clssica diviso das funes do administrador: Planejar Organizar Coordenar Comandar Controlar
Obs.: Coordenar e Comandar so, normalmente substitudas por Dirigir (ou Direo)
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Origens - Fayol
Segundo Fayol, a empresa tem seis funes bsicas: Empresa

Funo de Administrao

Funo Comercial

Funo Financeira

Funo de Segurana

Funo de Contabilidade

Funo Tcnica

Planejamento Organizao Comando Coordenao Controle

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Comercial: compra, venda, troca; Financeira: procura e utilizao de capital; Segurana: proteo da propriedade e das pessoas; Contabilidade: registro de estoques, balanos, custos, estatsticas; Tcnica: fabricao, produo, manufatura.
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O PROCESSO ADMINISTRATIVO: O CONJUNTO DE FUNES ADMINISTRATIVAS

Ambiente externo

Planejamento

Entradas Insumos

Controle

Organizao

Sadas Resultados

Direo

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AS FUNES ADMINISTRATIVAS SEGUNDO FAYOL

Planejar: consiste em examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo. Visualizar o futuro e traar o programa de ao. Avaliar o futuro e o aprovisionamento dos recursos em funo dele. Organizar: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. Proporcionar tudo o que til ao funcionamento da empresa. Comandar: manter o pessoal ativo em toda a empresa (Dirigir, orientar, dar ordens, comandar, agir). Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais do negcio. Coordenar: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo (Pessoas e Departamentos para a Ao) Sincroniza coisas e aes em propores certas e adapta meios aos fins visados. Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos. regras e ordens. Controlar verificar se as aes se passam conforme o planejado (Planos, Padres e Procedimentos com vistas aos Resultados). O objetivo localizar as fraquezas e erros no intuito de retific-los e prevenir a recorrncia.
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PROCESSO ADMINISTRATIVO PARA TRANSFORMAR OBJETIVOS EM RESULTADOS

RECURSOS Humanos Financeiros Materiais Tecnolgicos Mercadolgicos ... COMPETNCIAS Essenciais Funcionais Gerenciais Individuais

PLANEJAMENTO Definir os objetivos e os meios para alcan-los da melhor maneira possvel

Objetivos a alcanar

CONTROLE Monitorar as atividades e fazer as correes necessrias

ORGANIZAO Dividir o trabalho e atribuir responsabilidades pra realizar o trabalho

Resultados alcanados

DESEMPENHO Produtos Servios Cliente Eficincia Eficcia

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DIREO Usar a influncia para orientar e motivar as pessoas

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O PROCESSO ADMINISTRATIVO NOS TRS NVEIS ORGANIZACIONAIS

Nveis de atuao
Institucional (Estratgico)

Planejamento
Planejamento estratgico. Determinao dos objetivos organizacionais

Organizao
Desenho da estrutura organizacional Desenho departamental. Estrutura dos rgos e equipes. Regras e procedimentos Desenho de cargos e tarefas. Mtodos e processos de operao

Direo
Direo geral. Polticas e diretrizes de pessoal

Controle
Controles globais e avaliao do desempenho organizacional Controles tticos e avaliao do desempenho organizacional Controles operacionais e avaliao do desempenho individual

Intermedirio (Ttico)

Planejamento e alocao de recursos

Gerncia e recursos. Liderana e motivao

Operacional

Planos operacionais de ao cotidiana

Superviso de primeira linha

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A ROSCEA DA ADMINISTRAO: A REUNIO DE COMPETNCIAS NECESSRIAS

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OS TRS NVEIS ORGANIZACIONAIS

Problemas empresariais: amplos e complexos, adequao do ambiente

Presidentes e diretores

Nvel institucional (Estratgico)

Gerentes

Problemas administrativos: Nvel intermedirio (Ttico) intermedirios e internos; coordenao interna

Supervisores

Problemas operacionais: definidos e limitados, superviso das tarefas cotidianas

Execuo das tarefas

Nvel operacional

Pessoal
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OS RECURSOS E AS COMPETNCIAS DE UMA ORGANIZAO

Competncias organizacionais Competncias funcionais Competncias gerenciais

Competncias individuais

Recursos financeiros

Recursos patrimoniais

Recursos materiais (operacionais)

Recursos tecnolgicos

Recursos informacionais

Recursos humanos*

Recursos temporais (de tempo)

Recursos mercadolgicos

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RECURSOS E COMPETNCIAS
O maior segredo do administrador saber lida com os recursos e as competncias de sua organizao. O primeiro passo conhecer exatamente o que sua organizao possui em termos de recursos e de competncias para operar e ser bem-sucedida. Os recursos devem ser articulados e integrados para serem aplicados de maneira sistmica e holstica, intimamente relacionados. *Alm disso, o que antigamente se chamava recursos humanos, humanos hoje tratado de maneira diferente e altamente privilegiada. Pessoas no so mais consideradas recursos algo esttico e passivo que se administra , mas sim parceiras do negcio, ou seja, so elas que cuidam dos recursos da organizao, tomam decises, atendem o cliente, do vida e emoo ao negcio.
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RECURSOS E COMPETNCIAS
Recursos financeiros envolvem capital, volume de dinheiro, que corre financeiros: por meio do ciclo financeiro da organizao, fluxos de investimentos etc. Recursos patrimoniais envolvem prdios, edifcios, instalaes etc. patrimoniais: Recursos materiais (operacionais): envolvem matrias-primas, material etc. Recursos tecnolgicos: tecnolgicos envolvem mquinas, equipamentos, ferramentas etc., que recebem a denominao de hardware. Recursos informacionais envolvem o sistema de informao da informacionais: organizao, ou seja, o software. Recursos humanos* envolvem atividades humanos*: (recrutamento, seleo, treinamento etc.). relativas a pessoas

Recursos de tempo tempo que se tem, ou se administra tempo: Recursos mercadolgicos envolvem a fora da marca e do produto, o mercadolgicos: posicionamento adotado e a forma como a empresa lida com os clientes e concorrentes.
16 Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos SAI 371 - GEM I

RECURSOS E COMPETNCIAS
Enquanto os recursos so estticos e inertes pois no tm vida prpria e precisam ser manejados por pessoas , as competncias constituem a alma do negcio, a fora impulsionadora dos recursos. As competncias compem o principal dos ativos intangveis da organizao. Uma maneira simplificada de visualizar as competncias da organizao consiste em desdobr-las da seguinte maneira: 1. Competncias organizacionais organizacionais: tambm denominadas core competences, so as que personalizam a organizao e refletem aquilo que ela capaz de fazer e que nenhuma outra organizao consegue copiar ou imitar. 2. Competncias funcionais so as competncias que cada unidade funcionais: organizacional departamentos ou divises deve possuir para assegurar as competncias organizacionais. (Ex: depto. financeiro; ...) 3. Competncias gerenciais so as competncias que cada executivo gerenciais: da organizao deve possuir para assegurar que sua organizao desenvolva as competncias organizacionais. 4. Competncias individuais so as competncias que cada pessoa da individuais: organizao deve possuir, para colaborar, contribuir, para que a organizao mantenha suas competncias organizacionais.
17 Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos SAI 371 - GEM I

RECURSOS E COMPETNCIAS

Saber lidar com as competncias e, por meio delas, aplicar adequadamente os recursos organizacionais so a base do sucesso do administrador.
18 Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos SAI 371 - GEM I

EFICINCIA E EFICCIA ADMINISTRATIVAS

Na verdade, administrar muito mais do que uma mera funo de superviso de pessoas, de recursos e de atividades. Quando tudo muda e as regras so engolfadas pela mudana, deve-se no apenas manter a situao, mas, sobretudo, inovar e renovar continuamente a organizao. O papel do administrador em poca de mudana e instabilidade centra-se mais na inovao novos produtos, novos servios, novos processos, novos formatos de negcio do que na manuteno do status quo organizacional.

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A EFICINCIA E EFICCIA ADMINISTRATIVAS

Administrador eficiente Faz as coisas de maneira correta. Administrador eficaz Faz as coisas certas.

Preocupa-se com o mtodo, com os Preocupa-se com os resultados, com meios. os fins. Resolve os problemas. Cuida e mantm os recursos. Cumpre seus deveres. Reduz os custos. Produz alternativas inovadoras. criativas e

Otimiza a utilizao dos recursos. Melhora os resultados. Aumenta os lucros.

Obs.: Para ser eficaz, o administrador deve reunir quatro habilidades gerenciais bsicas (ver slides 17 e 18)
20 Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos SAI 371 - GEM I

AS HABILIDADES ESSENCIAIS DO ADMINISTRADOR SEGUNDO KATZ

N vel Institucional Habilidades Conceituais
(Idias e conceitos abstratos)

A lta D ireo

Nvel Interm edirio

G e r nc ia

H abilidades Hum anas

(Relacionamento Interpessoal)

N vel O peracional

Su pe rvis o

H abilidades T cnicas
(M anuseio de coisas fsicas)

Execuo das O peraes

Fazer e executar

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HABILIDADES GERENCIAIS BSICAS SEGUNDO REDDIN

Sensitividade situacional a sensibilidade para perceber situacional: a situao em seu contexto geral. Significa ser sensvel s situaes enfrentadas, para perceber seu contexto, caractersticas, oportunidades, foras e potencialidades, bem como ameaas, fragilidades e necessidades. Significa ver e perceber aspectos que nem sempre so percebidos por outros. Capacidade de diagnstico situacional a habilidade situacional: para analisar e diagnosticar situaes. Envolve viso sistmica e global da situao, necessria para localizar as foras que jogam na situao.

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HABILIDADES GERENCIAIS BSICAS SEGUNDO REDDIN

Flexibilidade de estilo a habilidade de se ajustar e estilo: adequar s foras em jogo, desde que devidamente analisadas e diagnosticadas. No se trata de aderir passivamente s caractersticas da situao, mas adotar o estilo de gesto mais adequado para lidar com cada situao especficas. Destreza de gerncia situacional a habilidade de situacional: mudar, de fato, a situao que deve ser transformada. Essa destreza significa saber lidar apropriadamente com as diferentes situaes encontradas.
23 Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos SAI 371 - GEM I

AS COMPETNCIAS DURVEIS DO ADMINISTRADOR

Conhecimento Saber. Know-how. Informao. Atualizao profissional. Reciclagem constante.

Perspectiva Saber fazer. Viso pessoal das coisas. Maneira prtica de aplicar o conhecimento na soluo de problemas e situaes.

Atitude Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. nfase na ao e no fazer acontecer. Esprito empreendedor e de equipe. Liderana e comunicao.

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AS COMPETNCIAS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR

Habilidades Conceituais

Conhecimento
(Saber)

Habilidades Humanas

Perspectiva
(Saber Fazer)

Atitude
(Saber Fazer Acontecer)

Sucesso Profissional

Habilidades Tcnicas

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OS 10 PAPIS DO ADMINISTRADOR SEGUNDO MINTZBERG

Papis Interpessoais Papis Informacionais Papis Decisrios

Como o administrador interage:

Como o administrador intercambia e processa a informao:

Como o administrador utiliza a informao nas suas decises:

* Representao * Liderana * Ligao

* Monitorao * Disseminao * Porta voz

* Empreendedor * Soluo de conflitos * Alocao de recursos * Negociao

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OS 10 PAPIS DO ADMINISTRADOR SEGUNDO MINTZBERG

Categoria Papel do Administrador Representao Atividade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos Transmite informaes para pessoas de fra, atravs de conversas, relatrios e memorandos Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Interpessoal

Liderana Ligao Monitorao

Informacional

Disseminao Porta-voz Empreende Resolve conflitos Alocao de recursos Negociao

Decisorial

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A DOMINAO SEGUNDO MAX WEBER

A anlise que Weber fez da burocracia comea com a discusso dos processos interligados de dominao (ou autoridade) e obedincia. Dominao ou autoridade, segundo Weber, a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. H trs tipos puros de autoridade ou dominao legtima (aquela que conta com o acordo dos dominados):
A dominao de carter carismtico A dominao de carter tradicional A dominao de carter racional, legal ou burocrtico

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TRS BASES DA AUTORIDADE SEGUNDO WEBER

BASE DA AUTORIDADE
CARISMA

CARACTERSTICAS
A obedincia deve-se devoo dos seguidores pelo lder. A autoridade est na prpria pessoa do lder, que demonstra, ou os seguidores acreditam, que ele tem qualidades que o tornam admirado. Ex.: liderana poltica, liderana religiosa (no pelo cargo). A obedincia deve-se ao respeito dos seguidores s orientaes que passam de gerao a gerao. Os seguidores obedecem porque o lder (a figura da autoridade) aparenta ter o direito de comando segundo os usos e costumes. Ex.: autoridade na famlia, sacerdotes (pelo cargo), militares. A obedincia dos seguidores deve-se crena no direito de dar ordens que a figura da autoridade tem. Esse direito estabelecido por meio de normas aceitas pelos seguidores e tem limites. A figura da autoridade somente pode agir dentro dos limites de seu cargo ou bureau. Todas as organizaes formais dependem dessa base da autoridade. Ex.: todas as organizaes burocrticas.

TRADIO

ORGANIZAO E NORMAS

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PREMISSAS DA AUTORIDADE LEGAL-RACIONAL

Tambm denominadas caractersticas da organizao burocrtica.
FORMALIDADE As burocracias so essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade da coerncia entre meios e fins. Nas burocracias, os seguidores obedecem a lei. As figuras da autoridade so obedecidas porque representam a lei. As burocracias so formadas por funcionrios. Como fruto de sua participao, os funcionrios obtm meios para sua subsistncia. As burocracias operam como sistemas de subsistncia para os funcionrios.
Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos SAI 371 - GEM I

IMPESSOALIDADE

PROFISSIONALISMO

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A BUROCRACIA IDEAL DE WEBER

1. Diviso de trabalho Os trabalhos so divididos em tarefas simples, rotineiras e bem trabalho. definidas. 2. Hierarquia da autoridade Os cargos ou postos so organizados em uma hierarquia, autoridade. sendo cada um dos postos inferiores controlado e supervisionado por um mais elevado. 3. Seleo formal Todos os membros da organizao sero selecionados com base em formal. qualificaes tcnicas demonstradas por treinamento, educao ou exame formal. 4. Regras e regulamentos formais. Para garantir uniformidade e regulamentar as aes formais dos funcionrios, os gerentes devem recorrer constantemente a regras organizacionais formais. 5. Impessoalidade Regras e controles so uniformemente aplicados, evitando-se Impessoalidade. envolvimento com as personalidades e preferncias pessoais dos funcionrios. 6. Orientao de carreira Os gerentes so funcionrios profissionais e no proprietrios carreira. das unidades que administram. Trabalham em troca de salrios fixos e seguem suas carreiras dentro da organizao.
31 Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos SAI 371 - GEM I

DISFUNES DA BUROCRACIA*
DISFUNO CARACTERSTICAS Defender dentro da organizao os interesses de grupos externos, por motivo de convico, amizade ou interesse material. Ex.: fazer panelinhas com colegas da mesma escola. Defender interesses pessoais dentro da organizao. Ex.: contratar parentes, fazer negcios com empresas da famlia. Multiplicidade de regras e exigncias para a obteno de determinado servio. Ex.: firma reconhecida. A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisrio. Reala vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.: hierarquia das grandes empresas das corporaes militares. Burocracias so sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situaes alienantes. Ex.: cargos de escritrio, montadores de peas.
Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos * Segundo Perrow, SAI 371 MertonI Roth e - GEM

PARTICULARISMO

FAZER A CAMA EXCESSO DE REGRAS HIERARQUIA e INDIVIDUALISMO

MECANICISMO

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DISFUNES DA BUROCRACIA*
Interrupo do fluxo de informaes Desestmulo inovao Indefinio de responsabilidades Resistncia a mudanas Despersonalizao das relaes humanas Exibio de sinais de autoridade Dificuldades no atendimento a clientes e conflito com o pblico

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Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos * Segundo Perrow, SAI 371 MertonI Roth e - GEM

TIPOS DE PODER SEGUNDO ETZIONI

TIPO DE CONTRATO PSICOLGICO ALIENATRIO: obedincia mecnica TIPO DE ORGANIZAO COERCITIVA: objetivo controlar o comportamento. UTILITRIA: objetivo obter resultados por meio de barganha com os funcionrios. NORMATIVA: objetivo realizar misso ou tarefa em que os participantes acreditam. FORMA DE CONTROLE

TIPO DE PODER PODER COERCITIVO: baseia-se em punies PODER MANIPULATIVO: baseia-se em recompensas PODER NORMATIVO: baseia-se em crenas

EXEMPLOS Campos de concentrao, hospitais penitencirios

VIOLNCIA

CALCULISTA: obedincia interesseira

RECOMPENSA

Organizaes de negcios

MORAL: disciplina interior

COMPROMETIMENTO

Organizaes de voluntrios

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ESTRUTURA DUPLA DE OBEDINCIA SEGUNDO ETZIONI

Tipos puros de poder e estrutura dupla de obedincia
PODER COERCITIVO

Organizaes de combate

Empresas que ocupam escravos

PODER NORMATIVO

Organizaes sindicais

PODER UTILITRIO

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AS TEORIAS SOBRE LIDERANA

Teorias de Traos de Personalidade Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo Lder

Teorias sobre Estilos de Liderana

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Lder

Teorias Situacionais de Liderana

Adequao do comportamento do Lder s circunstncias da situao e dos liderados

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LIDERANA

A autocracia imposta ao indivduo. A democracia, ele precisa aprender.

Kurt Lewin (1890-1947)
37 Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos SAI 371 - GEM I

LIDERANA
Trs estilos de liderana e suas disfunes, segundo Maximiano.

TIRANIA

AUTOCRACIA

DEMOCRACIA

LIBERALISMO

DEMAGOGIA

Abuso de autoridade; excesso de poder.

Centralizao de poder de deciso no chefe.

Diviso dos poderes de deciso entre chefe e grupo.

Delegao do poder de deciso ao grupo.

Busca da popularidade com os liderados.

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OS TRS ESTILOS DE LIDERANA SEGUNDO CURT LEWIN

AUTOCRTICA
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder examina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

DEMOCRTICA
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.

LIBERAL (Laissez-faire)
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.

O grupo esboa as providncias para A participao do lder limitada atingir o alvo e pede apresentando apenas sugestes aconselhamento do lder, que quando solicitado a faz-las. sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios. A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

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DIFERENTES NFASES NOS ESTILOS DE LIDERANA

Estilo Autocrtico Estilo Democrtico Estilo Liberal

Lder

Lder

Lder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

nfase no lder
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nfase no lder e nos subordinados

nfase nos subordinados

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CONTINUUM DE PADRES DE LIDERANA DE TANNEMBAUM E SCHMIDT.

Liderana centralizada no chefe Liderana descentralizada nos subordinados

rea de autoridade do lder rea de liberdade dos subordinados

1 Lder toma a deciso e comunica ao grupo

2 Lder vende sua deciso ao grupo

3 Lder apresenta suas ideias e pede sugestes e perguntas

4 Lder apresenta sua deciso alternativa sujeita modificao pelo grupo

5 Lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso

6 Lder define os limites e pede ao grupo que tome a deciso

7 Lder permite que subordinados decidam dentro de padres e limites definidos por ele

Autocrtico
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Consultivo
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Participativo
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7. ed. ver. e atual. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2003. ______. Administrao para no-administradores: a gesto de negcios ao alcance de todos. So Paulo: Saraiva, 2008. LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao: princpios e tendncias. 2.ed. rev. e atual. So Paulo: Saraiva, 2008. MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo. 6. ed. So Paulo: Saraiva, 2002. MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2000. MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.

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