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Section I : Les systme dinformation dans les entreprises

La question des systmes d'information d'entreprises est trs dlicate aborder. La complexit de cette question, tant souleve par les praticiens que les chercheurs, vient de la nature mme de l'information1. Linformation dans lentreprise est thoriquement organise dans des structures appeles systmes dinformation (SI). La littrature sur ce sujet est trs abondante, et on peut mme avancer que cest le thme en vogue de cette dernire dcennie. Nous allons nous limiter essentiellement l'tude des fonctionnalits et des composants des systmes dinformation d'entreprises travers les propos de la littrature sur le sujet. Les fonctions du systme dinformation nous rappellent la place centrale occupe par linformation dans le processus du management, elles nous clairent dans le cadre de cette recherche sur les diffrentes utilisations possibles des informations dans les entreprises. Nous pouvons rpondre la question suivante: quoi servent les informations produites par les systmes d'information ?. Une fonction ne peut tre assure que par des organes. La prsentation des composants des systmes dinformation est pour nous loccasion de recenser les lments constitutifs du systme de production des donnes/informations des entreprises tel que le suggre la littrature.

I- 1 Dfinition
Pour R. REIX, un systme d'information peut tre dfinit comme " un ensemble d'lments(personnels, matriels, logiciels) permettant d'acqurir, traiter, mmoriser, communiquer des informations 2". RIVARD et all dfinissent le systme d'information comme " un ensemble d'activits qui saisissent, stockent , transforment et diffusent des donnes sous un ensemble de contraintes appel environnement du systme et ralises par des personnes, procdures, donnes, quipement informatique ou non.2 ". Ces deux dfinitions mettent essentiellement l'accent sur les fonctions de manipulation de l'information qu'assure le SI; elles laissent dans l'ombre la nature des utilisations de l'information. ALTER dfinit le systme d'information comme tant une " combinaison de pratiques de travail, d'information, de personnes et de technologies de l'information organise pour atteindre des objectifs dans une organisations3 ".
R. REIX., "Le systme d'information: une ralit vivante un concept ambivalent", Revue Franaise de Gestion, n43, Nov-Dc 1983. 2 R.REIX," le systme d'information : une ralit vivante.. un concept ambivalent" Revue franaise de gestion, n43, nov -dc 1983. 2 S.RIVARD," le dveloppement des systmes d'informations: mthodes et outils " Presse de l'universit de Qubec, Qubec,1993. 3 S.ALTER, "Dcision support systems: current practice and continuing challengs", Addison - Wesley, 1991
1

3 DAVIS et all dfinissent le systme d'information comme "

Un systme

"

utilisateur - machine" intgr qui produit de l'information pour assister les tres humains dans les fonctions d'excution , de gestion et de prise de dcision. Le systme utilise des quipement informatiques et des logiciels, des bases de donnes, des procdures manuelles, des modles pour l'analyse, la planification, le contrle et la prise de dcision4." Ces deux dernires dfinitions mettent en relief les finalits de support de gestion que jouent les systmes d'information. De ce qui prcde, nous pouvons avancer la dfinition du systme d'information propose par Z. EJBARI mettant en claire le traitement de l'information et l'intgration des finalits de gestion de cette information. Le systme d'information est dfinit comme " un ensemble organis de moyens matriels, humains et de procdures destin collecter, mmoriser, traiter et diffuser l'information aux fins de la gestion des organisations1".

I.2 - les fonctions des Systmes dInformation

Une meilleure apprhension des fonctionnalits des systmes dinformation est permise au moyen de lapproche systmique. Celle-ci nous permet de dcomposer lentreprise en trois sous systmes : le systme de pilotage, le systme dinformation et le systme opratoire. Schma n : lentreprise comme systme

Systme de pilotage

Information Systme dinformation Inputs Systme opratoire

Information

Outputs

flux dinformation externes flux dinformation internes flux physiques de biens et services Cette approche nous permet de mieux caractriser les fonctions dun SI en tant que support des activits de gestion.

C.B DAVIS, M.H.OLSON, J.JENSTAT, J.L PEAUCELLE, Systme d'information pour le management, vol 1, Economica, Paris, 1986 1 E. Zouhaire, Conception et mise en place des systmes d'information , DESS, FES 1997.

4 En effet, le systme de pilotage labore les objectifs et dfinit les moyens pour les atteindre (finalisation et organisation), il transmet alors les directives correspondantes au systme opratoire via le SI (communication). Le systme opratoire la responsabilit de l'excution des directives (animation), il rend compte des ralisations au systme de pilotage via le SI (contrle). Ce dernier constitue ainsi le relais entre le systme de pilotage, le systme opratoire et lenvironnement. Globalement trois grandes fonctions classiques sont attribues aux SI: il alimente le processus de dcision par linformation pertinente, il fournit linformation pour le contrle et constitue le moyen de coordination des activits des diffrents dpartements de lentreprise. D'autres fonctions plus stratgiques sont actuellement mises en ouvre. Ainsi, pour PORTER et MILLAR1, les SI peuvent procurer aux entreprises des avantages comptitifs, de mme, l'change informatis de donnes est un moyen d'instaurer un partenariat durable et efficace entre clients et fournisseurs.

I.2.1- linformation pour la dcision

La dcision est dfinit comme le choix dune solution un problme. La prise de dcision est un processus complexe, H. SIMON2 en a identifi trois tapes: lintelligence du problme o le dcideur explore lenvironnement (conomique, technique, politique et social) pour identifier les situations qui appellent des dcisions. La conception des solutions o le dcideur invente, dveloppe et analyse diverses actions envisageables. Enfin, le choix o le dcideur slectionne une action parmi celles qui sont recenses. Toutes les dcisions ne sont pas de la mme nature, on distingue les dcisions structures, les dcisions semi-structures et les dcisions non structures. Les caractristiques de linformation que requiert chacune de ces dcisions sont variables, mais globalement on peut avancer que les SI pour la prise de dcision doivent se caractriser par la rapidit et la crativit.

I.2.2 linformation pour le contrle

La majorit des SI sont conus pour enregistrer les vnements qui se produisent dans les entreprises. Ils ont pour fonction de mmoriser linformation en vue dun contrle postrieur3. La comptabilit gnrale, la comptabilit analytique, les statistiques de ventes, les statistiques de production en sont des exemples. Dans de tels systmes la priorit est accorde l'exactitude des donnes, les dlais ont peu dimportance. En effet, le contrle requiert que la concordance avec linformation soit la plus exacte possible, tel est par exemple le souci de la sincrit de la comptabilit gnrale.

M. PORTER, E. MILLAR., "How can information system give you competitif advantage", Harvard Busennis Review, 1986. 2 H. A. SIMON., le nouveau management, Economica, Paris, 1981.

I-.2.3-linformation pou la coordination

La coordination des actions des diffrentes fonctions de lentreprise constitue lusage le plus important des SI. Ces derniers ont pour fonction de renseigner chacun sur ce que font les autres et sur ce quil doit faire ou ce qui est interdit. Ils sont en prise directe avec le fonctionnement courant de lentreprise. La rapidit et l'exactitude des donnes de ces SI sont des impratifs majeurs, les pannes et les dysfonctionnements ne sont tolrables que pour de courtes priodes. Dans de tels systmes, limpact des techniques informatiques est le plus important et leur rentabilit est meilleure. La place centrale quoccupe les SI pour la coordination vient du fait que les exigences de la qualit, de la rapidit et de l'exactitude sont pour eux trs dterminants. Ils fournissent les informations aux autres systmes qui les exploitent pour des usages dcisionnels ou de contrle. La fonction coordination est plus importante pour rduire les dlais de fabrication, les stocks, les encours et pour accrotre lutilisation des divers facteurs de production. Globalement les systmes dinformation sont le support des activits de management. Les fonctions de prise de dcision, de contrle et de coordination ne sont que lautre face de la mme mdaille. Dans la ralit les fonctions des SI dentreprises sont tellement dilus dans les processus de gestion quil est difficile de les sparer. Et les systmes dinformation remplissent simultanment les trois fonctions avec souvent une prdominance dun rle dtermin. Il convient alors dexaminer les composants de ces SI pour mieux cerner les rles assums par chacun deux.

I.3 -Les composants du SI

On ne peut gnralement dresser une liste exhaustive de lensemble des composants des SI dentreprises. En effet , ces derniers sont des systmes contingents et chaque entreprise tend gnralement dvelopper des structures dinformation qui lui sont adaptes. Nanmoins, certains systmes de base sont cites dans la littrature comme trs utiles pour toute entreprise. Certains sont imposs par la loi, les autres ont dmontr leur efficacit pour une gestion rigoureuse. De nombreuses dcompositions et classifications des SI existent dans la littrature dont on peut citer par exemple : la classification par niveau de gestion (SI stratgique, SI tactique et les SI oprationnels), la classification par niveau de responsabilit tel le SI des dirigeants, les SI de lencadrement et la classification fonctionnelle. Nous avons privilgie cette dernire typologie car elle nous parat tre la plus adapte pour mettre en vidence la fonction de support de gestion que jouent les SI et dans la mesure o elle englobe les autres types de classification.

I-3.1-le systme d'information pour la gestion commerciale et marketing

Les systmes d'information commercial et marketing peuvent tre trs diffrencis pour plusieurs raisons dont notamment: la taille de l'entreprise, le volume et le nombre des transactions, les types de produits vendus, l'organisation spatiale des activits, la nature et le volume de la

6 clientle, les conditions de la concurrence. Nous ne conterons que d'une prsentation des schmas gnraux dcrivant les principales fonctionnalits couvertes et la nature des informations traites. I-3.1.1 les fonctionnalits La figure ci aprs rsume par niveau de gestion, les principales fonctions du systme d'information pour la gestion commerciale et marketing. Schma n 1 :Fonctionnalits principales d'un systme d'information pour la gestion commerciale et le marketing
Choix des produits, marchs, . .

PLANIFICATION ETUDES MARKETING

Plans marketing, prvisions des ventes Plans communication, promotion Gestion des canaux de distribution Fixation des prix, .

CONTROLE DES OPERATIONS

Suivi budgtaire Analyse des ventes ralises Gestion produits, clients (court terme) Contrle de la force de vente,

TRAITEMENT DES TRANSACTIONS

Source: Adapt d'Andersen, in, Reix. R.

Cette prsentation appelle les remarques suivantes: Au niveau stratgique, les choix majeurs concernent les produits ( quels produits vendre?) Et les marchs (sur quels marchs l'entreprise entend-elle se positionner?). Ces dcisions de nature complexes font gnralement recourt des donnes extrieures au domaine de la gestion commerciale et les modles ne sont pas explicites. Au niveau planification, tudes marketing, le systme d'information est de type "aide la dcision"; les modles utiliss peuvent tre trs complexes (modles de prvision de ventes, modles d'aides au choix de supports publicitaires, ) ou inexistants.

Au niveau du contrle, le suivi budgtaire de la fonction (rapprochement des prvisions et des ralisations) est souvent organis dans le cadre d'un systme de gestion budgtaire (systme de rapports). Au niveau du traitement des transactions, les entreprises qui distribuent directement aux clients n'ont pas besoin de grer ni les commandes, ni les comptes clients car les paiements sont au comptant et la facturation est gnralement simplifie. D'autres entreprises devront dvelopper des procdures allant de simples complexes pour supporter la gestion de ces transactions en fonction

GESTION DES COMMANDES - Devis aide la vente - enregistrement des commandes

PREPARATION LIVRAISON - Prparation des livraisons - Gestion des tournes - Expditions

RECHERCHE STRATEGIQUE

FACTURATION SUIVI CLIENTELE - Facturation - suivi comptable et commercial - traitement transactions aprs vente,

7 des volumes des ventes, du nombre des clients, des modalits de paiement et de facturation. Ces procdures peuvent tre en totalit ou en partie informatises. En Conclusion on peut dire que la gestion commerciale est par nature une gestion de l'change avec l'extrieur. Une grande ouverture sur l'environnement est donc ncessaire pour faire fasse au nombre lev des informations externes collecter. Les difficults qui naissent d'une concurrence de plus en plus vive impose des analyses plus complexes et des reprsentations plus riches pour les dcisions essentielles. Il faut donc organiser soigneusement des systmes d'observation, de veille, de multiplier les sources et d'assurer la communication d'information d'origine et de nature trs varies formelle et informelle. La gestion commerciale est le domaine ou la masse importante des informations pertinentes ne peut tre qu'externe. Si l'organisation d'un systme d'information formalise peut contribu la collecte d'une partie de l'information requise, le recours des sources informelles nous parat tre d'une grande efficacit car l'information commerciale pertinente s'apprte peu ou prou une collecte formalise.

I.3.2 Les systmes d'information de la gestion de la production

L'activit de production exige tant au niveau de la prparation qu'au niveau de la ralisation le traitement d'une masse importante d'informations. L'organisation des activits de production est trs variable et dpend gnralement de la nature des produits et des modes de production utiliss (fabrication unitaire, par lot, continues ou discontinues, etc. ).

I-3.2.1 les fonctionnalits

Comme pour le systme d'information commercial et marketing, le schma ci aprs prsente l'architecture gnrale d'un systme d'information pour la production. Fonctionnalits principales d'un systme D'information pour la production
PLANIFICATION STRATEGIQUE Ajustement capacits de production long terme Dfinition des production Politique d'achat, sous traitance, partenariat Choix des processus de production

PLANIFICATION TACTIQUE

Plans de production (plan de charge) Plans d'approvisionnement (besoin matires) Contrats fournisseurs, sous traitants Plan d'quipement et de maintenance Etudes et mthodes: conception dtaille

CONTROLE DES OPERATIONS

TRAITEMENT DES TRANSACTIONS

Lancement et suivi des ordres de fabrication

Fabrication et assemblage, contrle qualit

Entretien et maintenance des machines

Achats/r ception et stockage des MP

Source: Adapt d'Andersen, in, Reix. R.

Ce schma appelle les remarques suivantes: Au niveau de la planification stratgique on retrouve les proccupations de la gestion long terme dont notamment la dfinition des produits fabriquer en concertation avec les services des tudes marketing. L'ajustement par des investissements en btiments et matriels, par l'embauche et la formation du personnel et par l'adaptation de la capacit de production aux objectifs viss par la politique commerciale. Cet ajustement peut entraner la dfinition de nouvelles politiques d'achat ou de partenariat (choix entre "faire", "acheter", "faire faire", "faire avec", etc.). Au niveau de la planification stratgique, on constate que les choix des politiques suivre sont largement tributaires des choix effectus au niveaux des autres dpartements de l'entreprise.

Contrle de production - Dlais qualit, productivit, cots Consommation matires rendement machines - suivi main-d' uvre - budgets, carts

Contrle des achats - Suivi, dlais, qualit - Ecarts de prix - Performance fournisseurs - taux de service/produit

Contrle des livraisons - Dlais, qualit - Performance transporteurs (cots/qualit) vente,

Stockage et expdition produits finis

9 Au niveau de la planification tactique on cherche assurer la disponibilit des ressources ncessaires la ralisation de la production. Le point de dpart est l'laboration du plan de production qui dfinit les productions raliser jusqu' l'horizon de planification (mois, semestre, anne). Le plan de production arrt permet d'tablir des plans d'approvisionnement en matires et composants avec des chances de livraison; de mme qu'on y dduit les plans d'quipement ou d'outillages et l'organisation de la maintenance. Au niveau du contrle des oprations on retrouve les activits classiques du contrle de la production tel que le suivi des cots de production (par produits, par opration, par activit, etc.). Le suivi dlai/qualit, la productivit des diffrents facteurs ( machines, main-d' uvre, etc.). Ces contrles s'appuient sur des rapports formaliss souvent dans le cadre d'une procdure budgtaire. On retrouve aussi ce niveau le contrle des achats, l'analyse des approvisionnements et la surveillance de la performance des fournisseurs. De mme que le contrle des livraisons important pour la qualit de la relation avec les clients et le suivi des performances des autres partenaires tels les transporteurs, les transitaires etc. Au niveau du traitement des transactions plusieurs informations sont ncessaires pour rpondre aux questions immdiates: quoi fabriquer, quelle quantit, pour quand, sur quel poste. Il faut rsoudre des problmes d'ordonnancement et ensuite assurer le lancement effectif des ordres de fabrication avec les documents d'accompagnement dcrivant les oprations effectuer sur chaque poste et les matires utiliser, l'organisation de nombreux contrle de qualit aux diffrents stades. Ces contrles requirent la saisie de nombreuses informations qui seront utilises au niveau suprieur. A ces fonctions principales s'ajoutent des fonctions auxiliaires indispensables tels que l'entretien du parc de machines, l'approvisionnement en matires et composants et le stockage et l'expdition des produits finis. L'examen de l'ensemble des fonctionnalits du systme d'information de la gestion de la production rvle d'une part une grande varit des tches de traitement de l'information dont certains sont caractre technique (conception des produits), d'autres caractre comptable (cots, budgets) ou administratif (documents de fabrication, d'achat, etc.,) et concernent des domaines d'exercice diffrents: l'entreprise, l'atelier, le poste de travail). D'autres part, de nombreux changes d'information entre les diffrents niveaux de gestion; cela correspond des besoins importants de coordination qui reflte l'unit fonctionnelle profonde du domaine de la gestion de la production. En Conclusion, Le domaine de la production est de nature introverti, la plupart des donnes sont internes et quantifiables. La formalisation du systme d'information pour la gestion de la production peut tre conduite l'extremum.

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I.4 Le systme d'information pour la gestion des ressources humaines

A cot des ressources matrielles, l'entreprise doit grer une composante fondamentale de toute organisation que constitue ses ressources humaines. Ces dernires prsentent des caractristiques particulires par rapport aux autres ressources. Elles ne sont pas, d'un point de vue comptable, un lment du patrimoine de l'entreprise et elles lui sont lies par un contrat rvocable sous certaines conditions. Le systme de gestion des ressources humaines doit assurer le recrutement, l'embauche et la gestion des salaris jusqu'au leur dpart de l'entreprise. On est devant un flux, par nature,. volutif et peu contrlable. Le schma ci aprs dcrit le flux des ressources humaines de l'entreprise Schma N2Flux des "ressources humaines" de l'entreprise
RECRUTEMENT EMBAUCHE FORMATION EVALUATION ADMINISTRATION SEPARATION

SALARIES POTENTIELS

SALARIES ACTUELS DE L'ENTREPRISE

ANCIENS SALARIES

GESTION DES DONNEES Source: Adapt De o'brein, in, Reix. R.

I- 4.1 les fonctionnalits La figure ci aprs taye les lments essentiels d'un systme d'information pour la gestion des ressources humaines (GRH) dont les proccupations majeures sont de fournir la ressource correspondant aux besoins exprims, le dveloppement du potentiel des individus et le contrle des cots, de l'efficience et de l'efficacit. On retrouve tous les aspects majeurs de la GRH dont notamment: La gestion de l'emploi (dfinition des besoins, recrutement, embauche, sparation, etc.); La gestion de la rmunration (politique de rmunration, budget du personnel, contrle des charges du personnel, etc.) La gestion de la valorisation des individus (politique de promotion, valuation, formation, etc.). Shma n3 :Elments d'un systme d'information pour la GRH
PLANIFICATION STRATEGIQUE

Politique d'emploi, plans d'emploi Politique de rmunration Politique de valorisation (promotion, formation)

PLANIFICATION TACTIQUE

Prvisions d'embauche, programmes de recrutement Budget du personnels Programmes de formation Plans de promotions, gestion des comptences Programme de participation

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contrle de recrutement (cot, efficience) suivi des embauches contrle du personnel (prsence, performances ) suivi des charges du personnel et du budget suivi de l'absentisme, du turn over contrle des formations (satisfaction, efficience)

TRAITEMENTS DES TRANSACTIONS -

Prospection, recrutement (traitement de la correspondance, des entretiens, tests ) Embauche Calcul des salaires et primes, paie Dclarations obligatoires (sociales et fiscales) Licenciement, dparts volontaires, dparts la retraite Communication avec anciens salaris Source: Adapt d'Andersen, in, Reix.155

Cette figure appelle les remarques suivantes: Dans de nombreuses entreprises, la planification tactique et stratgique sont peu dvelopps et formaliss; les politiques d'emploi restent l'tat embryonnaire et il n'y a pas de vritable programmation des recrutements, des promotions et des formations. La gestion se fait au cas par cas avec une recherche limite d'informations spcifiques. Au niveau du contrle, on retrouve les procdures traditionnelles de la gestion budgtaire. Celle ci rencontre cependant certaines difficults surtout au niveau de la dfinition des critres de performance. Au niveau du traitement des transactions, les volumes d'information sont importants essentiellement les traitements priodiques obligatoires de la paie, des dclarations fiscales et sociales. Ces derniers, ont t les premiers tre largement supports par les ordinateurs.

En conclusion, le SI de la fonction gestion des ressources humaines obit une double contrainte la premire est affrente la nature de la ressource gre en l'occurrence les hommes et les femmes, la seconde est d'ordre lgal. Si cette dernire attire vers une formalisation croissante la dimension humaine de cette fonction introduit des variables qui rendent la planification moyen et long terme difficile formaliser.

I.5 Le systme d'information comptable et financier

Le systme d'information comptable et financier est pour de nombreux auteurs le principal, voire mme, l'unique systme d'information dont doivent disposer les managers d'entreprises. Se situant en aval de toutes les fonctions et activits de l'entreprise, il traduit financirement l'ensemble des oprations ralises dans une priode donne. Il peut alors renseigner sur l'ensemble des paramtres qui peuvent intresss les managers

CONTROLE DES OPERATIONS

12 En effet, le systme dinformation comptable et financier traite des donnes qui, pour la plupart, trouvent leur source dans les activits courantes de lentreprise. Il se situe en aval des autres systmes dinformation et son architecture densemble doit permettre de garantir une cohrence densemble. Le systme dinformation comptable et financier peut sapprcier au travers de ses composantes principales que sont : la comptabilit gnrale, la comptabilit des cots, la gestion financire, la gestion budgtaire et le systme des tableaux de bord. En ce limite traiter le point relatif au systme de comptabilit gnrale et la gestion financire.

I.5.1- la comptabilit gnrale

Linformation comptable est considre dans le monde des affaires, comme loutil privilgie de communication1. La comptabilit gnrale est rgie par le Code Gnrale de la Normalisation Comptable (CGNC) et sa tenue conformment ses dispositions est rendue obligatoire par le Dahir n 1-92 portant promulgation de la loi n9-88 relative aux obligations comptables des commerants. Dans lesprit du CNGC, la comptabilit est dfinit comme tant un systme dinformation qui, par le bais de la technique de lenregistrement des faits juridiques et conomiques, aboutit llaboration dtats de synthse refltant une image fidle des actifs et des passifs, de la situation financire et des rsultats de lentreprise2. La comptabilit gnrale est alimente par la traduction financire des oprations se produisant dans tous les domaines de gestion de lentreprise : production, commercial, personnel, etc. Plus prcisment elle reflte financirement les vnements suivants : 1. Pour les flux des ventes : - Les droits constats lgard des clients ayant command ; - Constate des droits quand les commandes sont excutes ; - La facturation et lmission des notes de dbit et de crdit lgard des clients. 2. Pour les flux des achats : Les engagements en cas de passation de commandes aux fournisseurs ; Saisir les critures dengagement quand les commandes sont excutes ; Laccroissement en quantit et en valeur des stocks lors dune rception des marchandises

en cas de tenue dun inventaire permanent ou lors de la clture de lexercice ; Lenregistrement des factures et des notes de dbit et de crdit fournisseurs.

3- Pour les flux de production Lvolution du stock des en-cours de production dans le cas de la tenue dun inventaire permanent ou lors de la clture de lexercice.

1 2

M. BERRADA dans la prface de M. ABDELADIM. A. TALBI., Le plan comptable marocain, Casablanca, 1993. A. MAAROUFI., La comptabilit financire des entreprises au Maroc, Publimar, Tome 1, 1993.

13 4- Pour les flux du personnel Lenregistrement des charges de personnel appoint et salari.

Outre ces vnements de base, la comptabilit gnrale saisie les oprations strictement propres aux flux comptables et financiers, telles que : - Le rglement des clients, des fournisseurs et du personnel ; - Les mouvements divers de trsorerie ; - Les provisions et les amortissements ; - Les critures de correction et dajustement ; - Le paiement des annuits des emprunts ; - Les impts. La conception de la comptabilit gnrale qui dcoule du CGNC se caractrise par son objectif dinformation, par les moyens quelle emploi et par lanalyse conomique et financire quelle sous tend.

II.4.1.2- lobjectif dinformation

Le CNGC a t conu pour fournir des informations pertinentes et fiables. La pertinence des informations tient ladquation existant entre le contenu et leur objet pour pouvoir convenir lensemble des utilisateurs. Ainsi, lensemble des concepts clefs ont fait lobjet dune dfinition claire et prcise. La fiabilit tient davantage au caractre quantitatif des informations , les montants qui apparaissent dans les comptes et dans les tats de synthse doivent tre sres. Elle implique une trs bonne dfinition des mthodes dvaluation, une matrise des faites comptables et de la chane des traitements qui aboutissent aux comptes et aux tats de synthse. II.4.1.3 les moyens utiliss Lassurance dune information fiable et pertinente nest garantie que par le respect des dispositions de fond et de forme prvues par le CGNC. Ces dernires se rsument comme suit : 1. La tenue de supports dorganisation comptable Un manuel de procdures ; Un plan de comptes ;

2. La fiabilit des enregistrements 3. La tenue obligatoire des livres comptables suivants : Le livre journal ; Le grand livre Le livre dinventaire sur lequel sont reproduits le bilan et le CPC de chaque exercice

4. L'tablissement des tats de synthse Le bilan, le CPC, lESG, le TF, lETIC, les petites entreprises sont dispenses de produire les trois derniers tats; 5. L'nonc des mthodes dvaluation 6. Lnonc des principes comptables fondamentaux

14 Linformation issue de la comptabilit gnrale se prsente gnralement comme le moyen dominant de la communication de lentreprise avec son environnement. Cependant, son statut obligatoire et sa normalisation ont affaiblit aux yeux de certains dirigeants son rle dans la gestion des affaires. Il nous semble tout de mme que la comptabilit gnrale peut servir largement les besoins informationnelles de certaines catgories dentreprises, essentiellement les petites et moyennes units commerciales.

I.5.2 La gestion financire

La gestion financire est un lment vital dans la gestion dune entreprise. En effet, la survie de lentreprise dpend largement de sa solvabilit, il importe alors de ne pas se limiter uniquement la connaissance de la situation actuelle mais aussi de prvoir les flux financiers futurs de faon assurer continuellement la solvabilit de lentreprise. II.5.2.1 Les fonctionnalits de la gestion financire Le schma ci aprs montre, selon le modle hirarchis classique, les diffrents lments dun systme dinformation pour la gestion financire. Schma n 3: Les Fonctionnalits dun SI financier
Acteurs et/ou services Concerns Fonctionnalits dun systme dinformation pour la gestion financire Niveau stratgique - Direction gnrale - Comit des actionnaires Politique financire long terme

Niveau tactique - Direction gnrale - Service financier et comptable Plan de financement Plan de trsorerie Gestion de la dette Gestion des placements Gestion des participations ..

Suivi des performances - Service financier et comptable Suivi de trsorerie (flux rels et prvisionnels) Contrle des cots Analyse des carts Suivi des mouvements de fonds.

Niveau oprationnel - Service financier et comptable Achats/rglements fournisseurs Facturation/rglements clients Paye Calcul des cots Impts Oprations diverses

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Source : Adapt danderson consulting, in R. REIX, op. Cit. P 148.

Ce schma appelle les remarques suivantes : La ncessit pour un systme dinformation pour la gestion financire de grer une planification financire anticipant les mouvements de fonds. Les plans de trsorerie et de financement sont tablis sur des prvisions dactivits issues soit de donnes des exercices prcdents soit de prvisions ralistes et des plans dinvestissements. Limportance des oprations caractre financier pour alimenter les diffrents niveaux de gestion, en particulier, le suivi des mouvements de fonds et de trsorerie sappuie directement sur lexploitation des donnes comptables concernant les achats et les ventes (lments essentiels de la trsorerie). Le fait de disposer des informations frais la naissance des crances et des dettes (les achats et les ventes) permet, dans une certaine mesure, de prvenir certaines incidences sur la trsorerie future de lentreprise. Le rle des informations externes ne doit pas tre nglig par le systme dinformation financier. Ce dernier doit suivre en permanence : le cot des financements (taux dintrt demprunt), les cours de change et les possibilits de placements court terme et moyen terme. Lorigine des donnes utilises pour la gestion financire sont soit internes soit externes. Les premiers proviennent des autres systmes dinformation : production, commercial, personnel, de la comptabilit gnrale et des transactions purement financires. Les seconds sont collecter du systme bancaire, des bourses de valeurs et de la presse spcialise.

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Section II: La communication vhicule de linformation dans les entreprises

Le sens que nous avons attribu la notion de systme dinformation est suffisamment large pour permettre de considrer systme dinformation et systme de communication comme formant un tout unique. Selon H. LESCA1, dcrire le systme dinformation, cest dcrire comment sont slectionnes (ou cres), comment sont rparties les informations dans lentreprise et comment elles sont transformes au furent et mesure quelles circulent. Les systmes de communication sont les outils fondamentaux de la circulation et du partage des

donnes/informations dans les entreprises.

II .1- La communication: Dfinition et objectifs

La communication est un processus fondamental pour toutes les activits humaines. Dans les entreprises, la communication est le moyen qui permet d'assurer le maintien des liens entre ses diverses composantes pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixe et permet aussi le maintien de ses liens avec ses rseaux de contacts. II.1.1. Dfinition de la communication De nombreuses dfinitions sont proposes par les auteurs. Ainsi, selon l'Encyclopedia Universalis, la communication "est une transmission plus au moins rciproque des messages et de leurs significations. Chaque message peut alors se dfinir comme une combinaison de signes en tant que rfrs une signification selon un certain code2." Cette dfinition est trs large et n'est pas spcifique la communication humaine. Pour SEKIOU et autres 3, "la communication est un processus reposant sur un change entre deux ou plusieurs personnes utilisant un code form de gestes, de mots et d'expressions qui rend comprhensible une information formelle ou informelle transmise d'un metteur un rcepteur". Cette deuxime dfinition est intressante dans la mesure o elle accorde une importance capitale la dimension interpersonnelle et aborde tant l'aspect formel qu'informel de la communication.

II.1.2. La distinction entre la communication et l'information

Les termes "communication" et "information" s'apprtent souvent des confusions et des ambiguts existent leur sujet. En effet, si l'information est une composante de la communication, elle n'en est que la "servante". L'information cherche surtout mettre des individus en relation avec des vnements. Elle s'intresse aux qualits intrinsques et quantitatives des messages et aux effets qu'elles peuvent crer chez le rcepteur, sans se soucier de leur signification. Elle porte sur

H. LESCA., Comptitivit, structure et systme dinformation de lentreprise, Thse de doctorat dEtat, Universit des sciences sociales de Grenoble, janvier 1981. 2 Encyclopidia Universalis 3 Sekiou, Blondin, Fabi, Bessayere des hortes, Chevalier, Gestion des Ressources humaines , Deboek-universit, 1993, Canada. P. 512.

17 un contenu oprationnel et elle est elle aussi oprationnelle par sa capacit de rduction de l'incertitude. La communication quand elle est un ensemble de pratiques qui cherchent surtout raliser une mise en relation des individus entre eux et fait circuler l'information dans les deux sens. Par rapport la communication, l'information prsente les particularits suivantes: Elle ne requiert pas ncessairement des feeds-back; Une grande attention est porte plus aux objectifs de l'metteur que ceux du rcepteur; Le contexte spcifique, la culture et les valeurs du rcepteur sont ignors; Elle ne s'intresse qu'aux faits.

II.1.3. Des prcisions de terminologie La communication couvre de nombreux termes qu'il faut prciser au pralable pour rendre compte de ses multiples rles dans les organisations. En effet, c'est travers la communication qu'il y a une circulation de l'information entre les membres de l'organisation. L'information n'est pas une fin en soi, elle est produite pour un usage donne (dcision, coordination, contrle). Les systmes de communication sont les moyens qui vivifient l'information et lui donne une pertinence. Si les systmes d'information sont l'outil de production de l'information, la communication est l'outil qui lui accorde une valeur d'usage. Tableau n1 : Les principaux termes utiliss en communication
Termes Organisationnelle Dfinition Echanges entre les membres de l'organisation sur toutes sortes d'informations ou de faits lis leur environnement de travail Interpersonnelle C O Formelle M M Informelle U spontane N Descendante I C Ascendante A Verticale T I O N Double sens Horizontale Echanges sous forme formelle ou informelle entre les membres du personnel dans une organisation Echanges officiels qui sont prvus selon la structure hirarchique entre les membres du personnel de l'organisation ou Echanges s'effectuant entre les membres du personnel d'une organisation indpendamment de la structure hirarchique tablie Transmission de renseignements partir du haut vers le bas de la hirarchie organisationnelle Transmission de l'information du bas vers le haut de la hirarchie organisationnelle C'est lorsqu'il y a des changes entre suprieurs et subordonns ou vice versa dans l'organisation C'est lorsqu'il y a des changes dans une organisation entre des personnes ou des groupes chez lesquels il n'existe pas de lien d'autorit ou de subordination ou Raction de retour en terme d'interaction sous forme d'changes formels ou informels entre des personnes qui veulent communiquer entre elles Action par laquelle les membres du personnel sont libres de transmettre une information positive ou ngative dans l'organisation

rtroaction Ouverte

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Non verbale Toute action sous forme de gestes ou d'attitudes et non de mots crits ou non que les membres d'une organisation font pour transmettre de l'information entre eux Message Support physique ou psychologique qui est transmis et qui se prsente sous forme de squence d'lments puiss dans un rpertoire de signes par l'metteur qui les assemble selon certaines conditions inhrentes au message transmettre au rcepteur Canal Mcanisme physique servant transmettre le message tels que les textes imprims d'un livre, les signaux verbaux dans le fonctionnement du cerveau humain, etc. Perception Processus mental que chaque personne possde servant l'tablissement de la graduation des strotypes positifs ou ngatifs face aux changes entre les membres de l'organisation Filtre Disposition mentale qui trie l'information reue selon la perception qu'on a de la personne avec laquelle il y a des changes Source: Sekiou, Blondin, Fabi, Bessayere des hortes, Chevalier, op. Cit Tableau N 2 Styles de management et pratiques de communication SYSTEME D'ORGANISATION AUTORITAIRE PARTICIPATIF Autoritarisme Autoritarisme Consultatif Participation Exploiteur Paternaliste De groupe

Caractristiques Oprationnelles Nature des communications internes A. Degr de communication et d'interaction en vue de la poursuite des objectifs atteindre B. Sens de la circulation des informations C. Communications descendantes: (1) manant de

Trs faible

Faible

Relativement faible

Elev tant entre individus qu'entre groupes

Descendant

Surtout descendant

Ascendant et descendant

Ascendant et descendant et entre groupes

Emanant du sommet de l'organisation ou appliquant les directives du sommet

Essentiellement transmises du sommet ou inspires de celles du sommet

(2) degr de leur acceptation par les subordonns

Accueillies avec une grande mfiance

Accueillies ou non avec mfiance suivant le cas

Inspires de celles transmises du sommet mais sans exclure certaines initiatives prises des niveaux infrieurs Souvent bien accueillies mais parfois non sans une certaine mfiance. Peuvent ou non tre mises ouvertement en cause

Emanant de n'importe quel niveau

Gnralement bien accueillies mais dans le cas contraire carrment remises en question

D. Communication de la base vers le sommet: (1) Degr de fidlit Trs faible des communications suivant la voie hirarchique (2) Degr de Nul conscience de leur responsabilit par les subordonns quand la transmission d'informations fidles

Limit

Moyen

Elev

(3) tendances communiquer des

Forte tendance dformer les

Relativement faible: communications gnralement "filtres", dans le cas o elles sont demandes. Eventuelle propension dire "Amen" au patron Tendance ventuelle dformer les

Sentiment relatif de ses responsabilits dans la transmission d'informations fidles dans le sens ascendant

Une certaine tendance dformer

Trs grande conscience des responsabilits et large initiative personnelle. Transmission par le groupe de tous renseignements pertinents Pratiquement aucune tendance dformer

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informations fidles ou dformes informations et informations; induire les suprieurs tendance galement en erreur communiquer des informations fidles les informations mais aussi une forte tendance communiquer les informations fidles Les informations que le patron dsire entendre abondent: les autres risquent d'tre rares ou fournies au comptegouttes La ncessit d'appliquer un systme complmentaire est faiblement ressentie; un systme de suggestion peut tre adopt Relativement exactes les informations et une trs forte tendance communiquer des informations correctes. Fidlit

(4) Fidlit des communications ascendantes par la voie hirarchique

Tendance la non fidlit

Les informations que le patron dsire entendre abondent: les autres sont retenues ou filtres

(5) ncessit d'un systme de communication ascendante supplmentaire

Ncessit de Communications Absolument aucune complter le systme ascendantes souvent raison d'accepter un de transmission des doubles par un systme communications systme de complmentaire ascendantes par suggestion ou autres espionnage, procds analogues suggestions ou autres procds analogues (6) degr d'exactitude Souvent errones Souvent errones Habituellement tout des perceptions certains gards fait exactes rciproques des suprieurs et des subordonns E. Communications Gnralement faible Plutt faibles en Assez bonnes Bonnes et mme latrales; leur en raison de la raison de la rivalit excellentes exactitude et leur rivalit entre entre membres du pertinence membres du personnel du mme personnel de mme rang rang et de l'hostilit qui en dcoule F. Intrt Rapports distants Contacts relativement Rapports assez troits Rapports psychologique des troits dans la mesure gnralement troits suprieurs pour leur o chacun reste sa subordonns. place Source: LIKERT. R., le gouvernement participatif de l'entreprise, Gauthier-Villars, Paris, 1974.

20

II.3. Les objectifs et les formes

de la communication

II.3.1 Les objectifs de la communication

Les objectifs de la communication ont connu au cours de ces dcennies une volution importante. Ils sont le rsultat pratique des dveloppements des thories des organisations. Tableau n3 : Les objectifs de la communication
Objectifs Explications 1. Amliorer la productivit et Recevoir de linformation cre de la motivation et de la satisfaction chez les lefficacit au travail employs, ce qui les incite fournir un meilleur rendement qui augmente lefficacit gnrale de lorganisation 2. Effectuer les coordinations La communication contribue orienter les efforts de la direction dans le sens souhait 3. Prvoir et viter des tensions Le manque dinformation ou encore une information insuffisante ou trop fortes inexacte cre des rapports tendus entre les membres du personnel ; au contraire, la communication qui transmet des renseignements vridiques et suffisants diminue le stress chez les salaris et entretient des relations propices au travail entre tous les membres de lorganisation 4. Rpondre aux besoins des Les employs peuvent faire connatre leurs besoins par le biais de la salaris communication et les dirigeants peuvent mieux y rpondre ; ce qui contribue soutenir les efforts des salaris dans leur travail 5. Permettre chacun de se situer Les employs peuvent connatre les attentes de la direction vis--vis deux, dans lorganisation par exemple ils seront informs des critres sur lesquels ils seront valus

6. Lutter contre les cloisonnements Lisolement engendre un climat dantagonisme et mme une dtrioration professionnels du climat social ; la communication permet, au contraire, douvrir les barrires entre les individus et les professions 7. Faire vivre chacun une Chacun aura la perception trs nette dtre membre part entire de exprience de vie de groupe lorganisation, car linformation aide faire participer chacun leffort commun 8. Echanger informations et connatre des Faire circuler de linformation entre les membres de lorganisation et aider mieux accomplir les tches ainsi quadhrer aux sous-objectifs qui sont formuls pour atteindre lobjectif commun 9. Crer une image externe Les actions de la communication externe permettent de crer et de maintenir chez le public cible une image de lentreprise et de ses produits/services dans le but de les vendre. Source : adapt de Sekiou, Blondin, Fabi, Bessayere des hortes, Chevalier, op. Cit

II.3.2. Les formes de la communication

21 L'tude des formes de la communication peut tre aborde travers les moyens utiliss, les personnes cibles (interne ou externe) et son mode d'organisation formel ou informel.

II.3.2.1. La communication interne et externe Les spcialistes de la communication font souvent la distinction entre la communication interne et la communication externe mais soulignent en parallle leur interactions mutuelles. La communication externe a pour principal objectif d'installer ou de soutenir auprs d'un public cible une image de l'organisation. Le marketing, notamment travers l'tude des marchs, l'identification des besoins et les techniques de ventes, est l'outil le plus efficace de la communication sur les produits et/ou les services. La communication externe sest forge des objectifs plus ambitieux. En effet, il ne sagit plus de vendre ou de survendre un produit et/ou un service, mais dviter que limage de lorganisation se dtriore aprs une maladresse, une malveillance ou une catastrophe. Lorganisation moderne doit se forger une individualit forte dans un monde anonyme. Elle doit faire disposer les clients, les fournisseurs, les publics, les mdias, le gouvernement, en somme tout lenvironnement externe dune information pertinente qui les concerne. Si la communication externe agit directement pour tablir limage de lorganisation face son environnement externe et del valoriser une image pour consommer ses produits et/ou ses services. La communication interne doit contribuer accrotre la productivit et lefficacit de lensemble du personnel/structure . Elle est laffaire de toutes les ressources humaines et non seulement de la direction gnrale qui revient la responsabilit de mettre en place et danimer les techniques qui la facilitent.

II.3.2.2. La communication formelle et la communication informelle.

La communication est dite formelle quand linformation qui circule est en accord avec la structure organisationnelle tablie. Cette communication concerne des communiqus cris dont les rcepteurs sont connus et pour lesquels on a choisi le canal de communication le mieux adapt. Cest le cas des notes de services, des rapports crits et des correspondances. La communication formelle et le chemin prcis par lequel passe toute linformation officielle respectant le lien direct existant dans lorganigramme et par l le pouvoir hirarchique statutaire. La communication formelle est loutil fondamental pour faire connatre les objectifs, les projets, les politiques et les procdures de lorganisation. Les messages qui circulent au niveau formel sont souvent routiniers, dans le sens quils sont prvus et prsents sous une forme standardise. Toute organisation suppose lexistence dune communaut de personnes qui forme son environnement interne. La communication est le moyen qui lui permet de faire tourner ses rouages

22 et permet la coordination des activits pour atteindre les objectifs fixs. Il faut alors choisir un niveau de communication formel adapt chaque situation qui se prsente pour transmettre linformation requise. Le niveau formel de la communication est trs dominant dans les structures rigides, o le respect du niveau hirarchique est trs valoris. Il prcise les liens entre les responsables hirarchiques et leurs subordonns. Si ce niveau de communication formel est ncessaire du fait quil fixe des points de rfrences que tout le personnel doit respecter, il comporte en effet, le risque dinstaurer une bureaucratie rigide. Celleci conduit la longue la formation des interrelations sociales inefficaces en termes de coordination et de contrle qui absorbent les activits de lensemble du personnel et dtruiraient mme la vitalit de lorganisation. La communication informelle est ne du dsir naturel de tous les humains de se socialiser, pour se faire des relations et de partager des ides. Dans les organisations de nos jours, les seules pratiques de la communication formelle ne suffisent plus. Il est conseill de promouvoir la communication informelle afin daccrotre lefficacit organisationnelle. Par opposition au niveau formel prvu par la structure, la communication informelle consiste en des contacts quotidiens entre les suprieurs et les subordonns et entre ces derniers eux mmes. Celle ci sobserve davantage dans les organisations o rgne un climat de travail favorable. Le niveau informel conditionne le succs des communications formelles en crant des rapports plus humains, sensibles la rception du message dune communication formelle. Lampleur des communications informelles et variable dune organisation lautre. Si elles sont encourages dans certaines entreprises dautres sen mfient par crainte de la prsence de ce quon appelle les rumeurs ou de la prise de pouvoir. Mais chose vidente est leur forte prsence surtout dans les PME ou les suprieurs et les subordonns se ctoient continuellement et schangent de linformation partout et nimporte comment en cours du travail et au heures du repos. Cest par linformation informelle que se font les transmissions de renseignements auprs de ceux, qui pour une raison ou une autre, ntaient pas prsent au bon endroit lors de la communication officielle. Le niveau informel permet sans aucun doute la fois dexploiter des occasions defficacit directe et de rguler certains risques dinefficacit. Il peut engendrer un certain style de gestion volontaire qui encouragerait linitiative et lautonomie en augmentant dlibrment les marges de man uvres de chaque membre de lorganisation. La communication informelle permet la remonte dune information sur le climat social et accrotre ainsi la capacit dcoute du sommet hirarchique sur la ralit des pratiques et des conceptions des services de lorganisation. Elle peut mettre jour des problmes et tablir une dmarche commune de ralisation et damlioration. Les communications formelles et informelles sont omniprsentes dans toutes les organisations mais des degrs variables. Si dans les structures rigides gnralement de grande

23 taille, on observe une domination de la communication formelle, les structures de petite taille ou professionnelles sont au contraire plus ouvertes aux communications informelles favorises par la frquence leve des contacts directs et personnels entre les membres de lorganisation. Les communications informelles portent sur des sujets dimportance variables dune organisation une autre. Il nous semble que dans les entreprises de taille modeste tel les PME, le niveau informel de la communication serait plus dvelopp et concernerait une grande part du processus du management.

II.4. Les outils de la communication

Les moyens et les supports de la communication au seins des entreprises sont nombreuses. Les classifications les plus usuelles distinguent entre les moyens crits, les moyens oraux, les moyens combins et les formes non verbales. Pour les trois premires catgories, Gondrand1 fournit une description dtaille pour la plupart de ces outils o on retrouve pour chacun deux sa description, ses utilisations possibles, le public concern, ses lments de cots, ses avantages/inconvnients et des remarques pertinentes sur son utilisation et ses rsultats. Nous allons nous contenter dans ce paragraphe dune prsentation critique de ces outils.

II.4.1 Les moyens crits La communication crite se prsente sous diffrentes formes : mmos, rapports priodiques, brochures dinformation, lettres, bulletins, enqute dopinion, journal de lentreprise, etc. Elle permet la transmission dun volume plus grand dinformation car elle ne fait pas appel la mmoire du rcepteur. Elle constitue le moyen idal de transmettre un message, denregistrer, ou de rapporter lutilisation dune communication une date ultrieure et de laisser une trace. Dans les grandes entreprises, ces communications crites sont souvent transmises par lintermdiaire dautres personnes que lmetteur original. Il faut alors que chaque metteur planifie ses communications et choisis loutil adapt en fonction du contexte qui se prsente. Elle exige beaucoup de soin, de prparation et de prcision La communication crite renferme toutefois des limites tel que des messages mal crits, vagues et exigeant une classification selon leur catgories. Elle est en quelque sorte immuable et le feed-back tarde venir. De mme, la multiplication des intervenants risque de dformer le contenu et aboutir ainsi des rsultats non dsirs.

II.4.2. Les moyens oraux

1

GONDRAND. F., linformation dans les entreprises et les organisations , Editions dOrganisation, Paris 1990, pp 234-298.

24 Actuellement, une grande partie du temps des responsables hirarchiques est consacre aux conversations avec les subordonns, les pairs ou les suprieurs. Et une bonne partie du personnel souhaite quon accentue les communications dans les entreprises et apprcie plus les contacts directs. La communication verbale permet davoir des ractions immdiates en termes denthousiasme et dadhsion, aux projets et aux ides envisags. La forme verbale est loccasion pour lmetteur et le rcepteur de se rencontrer et de mieux se comprendre par lchange mutuel de linformation. Cest loccasion pour le suprieur et le subordonn de procder des changes valables sur des sujets varis : les retards dans la production, le climat social, le fonctionnement de lappareil de production, etc. Cependant la forme verbale est moins efficace lorsque le flot dinformations transmettre est important et ne laisse pas de traces. Elle porte aussi linconvnient de ngliger de poser les bonnes questions ou dobtenir des informations inadquates et ambigus entranant des erreurs coteuses

II.4.3 La communication non verbale

Les principaux lments de la communication non verbale appele aussi gestuelle sont : le regard, la posture, la distance, le mouvement, le timbre de la voix, les gestes, les tics et les expressions faciales. Elle accompagne toute communication crite ou parle. En effet, le corps dun tre humain exprime ses ractions par des attitudes et des gestes qui viennent appuyer ou contredire ce que disent les mots.

SectionIII - Relation entre systme dinformation et stratgie

Pour dire que le SI doit tre adapt la stratgie de lentreprise, on voque la ncessit dun alignement stratgique . Cette expression recouvre un ensemble de questions quil faut dmler. Quest-ce que la stratgie ? Le mot stratgie est souvent prononc avec emphase, sur un ton sentencieux, et on lui attribue un sens vague : il dsignerait les choses importantes , celles propos desquels il convient de faire limportant . Mais dans une entreprise, vrai dire, tout est important, mme et surtout la routine quotidienne : que peut devenir lentreprise si son rseau cesse de fonctionner ? si elle nest plus alimente en matires premires ? etc. En adoptant un autre point de vue, on peut dire aussi que la stratgie, c'est la poursuite d'un but dans un univers incertain. Cet art, chacun le pratique pour son propre compte lorsqu'il prend les dcisions qui conditionneront sa vie personnelle : choix d'une profession, formation d'un couple, etc. Dans l'entreprise, les questions de ce type sont celles qui concernent le positionnement et lorganisation de lentreprise.

25 Le positionnement dsigne la gamme des produits de lentreprise, les marchs sectoriels ou rgionaux quelle vise, les fournisseurs quelle choisit, les partenariats quelle noue, les investissements quelle ralise (et, par voie de consquence, sa politique dendettement) ; lorganisation dsigne la rpartition des responsabilits et des moyens entre les divers ples de lgitimit dans lentreprise, le choix des personnes qui vont les diriger, la politique long terme pour constituer et utiliser un patrimoine de comptences.

III.1 - Relations entre le SI et la stratgie

L'expression alignement stratgique du SI signifie d'abord que le SI correspond la stratgie de lentreprise et quil fournit aux personnes de l'entreprise les outils permettant de la mettre en oeuvre. La relation entre la stratgie et le SI serait alors une simple transcription, le SI tirant les consquences de la stratgie ; on peut la reprsenter par le schma :

Cependant pour que ce schma fonctionne il faut que la stratgie soit explicite. Il ne suffit pas en effet, pour dfinir un SI, de dire de faon vague que lon voudrait faire quelque chose : il faut prciser comment on entend le faire. Parfois lexercice auquel on se livre pour dfinir le SI fait ressortir des points sur lesquels lentreprise est non pas volontaire, mais vellitaire. Par exemple lentreprise dit vouloir se mettre le-business , mais rien nindique quel genre de-business elle entend se mettre ; ou bien lentreprise prtend conclure des partenariats, mais elle ne fait rien pour assurer linteroprabilit de son SI avec ceux de ses partenaires ,..etc. le risque devellit est lev lorsque lopration envisage soulve des problmes de frontire entre les domaines de responsabilit des divers dirigeants : souvent, les questions d'organisation bloquent lentreprise au seuil de la stratgie La prcision quexige le SI est donc salubre : elle contraint lentreprise soit renoncer des projets par trop vellitaires, soit assumer les implications pratiques de sa volont stratgique. La rflexion sur le SI contribue la qualit de lexpression stratgique, ce que lon peut reprsenter par une flche en retour (moins grosse toutefois que la premire flche) :

Supposons maintenant que nous ayons effectivement dfini et mis en place le SI qui correspond la stratgie, que nous ayons align le SI sur la stratgie, rtroaction comprise. La dynamique ne

26 sarrte pas l. En effet, la mise en place du SI stratgiques qui nexistaient pas auparavant ouvre souvent lentreprise des possibilits

- les tickets de facturation mis par un magasin de grande distribution peuvent alimenter des tudes de marketing, des travaux statistiques, qui serviront fonder des dmarches commerciales proactives ; - il en est de mme avec les donnes sur la consommation tlphonique quun oprateur tlcoms rassemble pour tablir la facture ; - un organisme de scurit sociale qui recueille les feuilles de soin pour procder des remboursements peut utiliser linformation ainsi rassemble pour contribuer la dfinition de la politique de sant, valuer la qualit des prescriptions mdicales ou identifier des fraudeurs. Il apparat alors que le SI, dabord mis au service du positionnement existant, modifie ensuite le champ du possible et ouvre au dirigeant la perspective dun nouveau positionnement. Le SI est devenu un actif dun type nouveau, un patrimoine en information que lentreprise peut valoriser sous la mme contrainte de rentabilit que ses autres actifs (le raisonnement est ici analogue celui que lon conduit pour expliquer la diffrenciation des services offerts sur une plate-forme technique : si le rseau tlcoms permet doffrir le service tlphonique, son infrastructure se prte aussi loffre du transport de donnes, de rseaux privs virtuels, de divers services valeur ajoute etc.) Supposons que lentreprise tire parti du patrimoine en information que reprsente le SI qui correspond la Stratgie 1 ; cela lui permet de dfinir une Stratgie 2, plus ample que la Stratgie 1 :

Mais il se peut que dploiement de la Stratgie 2 comporte de nouvelles exigences en termes de SI ; notons "SI 1" le SI qui correspond la Stratgie 1, "SI 2" celui qui correspond la Stratgie 2

Prolongeons le raisonnement : le SI 2 va lui-mme ouvrir de nouvelles perspectives, ce qui conduira (toujours sous la contrainte de rentabilit) la Stratgie 3, etc. jusqu ce quon arrive un couple stable que nous noterons Stratgie* et SI* : alors lalignement stratgique est achev : la perspective de positionnement que le SI procure est exactement celle qui correspond la stratgie en place, et rciproquement le SI en place est exactement celui qui convient la stratgie.

27

III.2 -Obstacles lalignement stratgique

Le passage de la Stratgie n la Stratgie (n + 1) ne peut bien sr tre envisag que s'il respecte la contrainte de rentabilit, c'est--dire s'il entrane un accroissement de la valeur de lentreprise (au sens du cash-flow net anticip et actualis). Cependant l'exprience montre que ce passage n'est pas toujours ralis, mme lorsqu'il accrot la valeur de l'entreprise. En effet il nest pas facile pour une entreprise de modifier son positionnement, son organisation, ses comptences ; par ailleurs les personnes qui dtiennent linformation sont tentes de la conserver mme quand elles ne sont pas en mesure den tirer parti. Enfin dautres entreprises peuvent sopposer au changement de positionnement par des voies politiques, en sappuyant sur les dispositions lgales contre les monopoles ou, si lentreprise est une administration, sur les textes rglementaires qui dlimitent ses missions. Certains de ces blocages peuvent se justifier (notamment ceux dus au souci de prserver les liberts individuelles), condition d'valuer leur justification en regard de la perte d'efficacit quils occasionnent. Les textes rglementaires qui fixent les missions des administrations et des tablissements publics, notamment, datent dune poque o les possibilits ntaient pas les mmes. Il faut oser les mettre jour - dmarche qui, certes, prend du temps. Certaines dispositions peuvent faciliter lalignement stratgique. Pour lutter contre lappropriation de linformation par les services de lentreprise, on peut encourager la transparence de celle-ci (sous contrle daccs). On peut aussi dvelopper dans lentreprise une comptence en ingnierie daffaires qui possdera le sens politique ncessaire pour lever les obstacles externes.

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Etudes de Cas :
Rflexion sur le systme dinformation daide lexportation des PME Marocaines

Lobjectif de cette tude de cas ( objet dune communication prsent FSJES Tanger) est de dcrire le comportement de lentreprise exportatrice marocaine en matire du systme

dinformation. Lanalyse porte sur 34 cas de PME relevant exclusivement de lagroalimentaire.

Lanalyse permet de dgager 3 traits caractristiques SIAE

1- Linformation ne sinscrit pas dans le cadre dune conception concise ; 2- Dans leur recherche de linformation, les entreprises exportatrices marocaines dveloppent un comportement de type conflictuel tridimensionnel ( vis--vis de 1collaborateurs internes, 2- des organismes spcialistes de la veille stratgique et 3- des autres cons urs marocaines ) ;
3- Leffort de lexportateur marocain se faire connatre est pusillanime, irrgulier, voire prcaire.

La dfaillances du systme est soulev au niveau :

1- Absence dune veille stratgique des marchs extrieurs

2- Insuffisances dinformations scrutes sur les marchs extrieurs 3- Les sources dinformations sur les marchs extrieurs 4- Dfaillance de la communication

Les amliorations souhaitables

A- Le management de linformation, une activit globale

B- Acquisition de linformation : premier terme de

linformation

lquation de la valeur de

C- Linformation, un besoin exprimer en des termes rationnels D- Traiter linformation, deuxime terme de lquation de la valeur de linformation

29 E- Diffuser
linformation, troisime terme de lquation de la valeur de

linformation F- Linformation, accompagnement du produit export