Concepto de direccin Es un proceso dinmico de actuacin de una persona sobre otras con objeto de guiar su comportamiento hacia una

meta u objetivo a travs de su prioridad de decisin Funciones direccin - Planificacin - Organizacin - Coordinacin - Control. - Informacin y comunicacin. - Conduccin de equipos humanos - Innovar / Asumir riesgos - Establecer contactos Conduccin equipos humanos - Fijar objetivos a cada colaborador. - Fijar tareas, atribuciones y responsabilidades. - Delegar. - Control y supervisin. Motivar Orientaciones funcin directiva I - Orientacin al entorno (Mercado, proveedores, econmico, social, etc. - Orientacin Internacional. - Orientacin a la accin - Orientacin a las personas. - Orientacin a los valores ticos. - Orientacin a la innovacin (empresas tecnolgicas, farmacia) Orientaciones funcin directiva II - Orientacin a la calidad (Matsushita). - Orientacin a los costes y a la productividad. - Orientacin a la flexibilidad (empresas Internet). - Orientacin a la obtencin de un feed back permanente. (Televisiones, productoras cine) Estilos de direccin - Autoritario. - Relaciones humanas. - Direccin Participativa. - Laissez faire. Autoritario - Orientacin a la tarea y los resultados. - Poca delegacin. Mucho control. - Posicin de poder y prioridad decisin. - Reparto trabajo, dar ordenes especficas, - Obediencia del subordinado a las ordenes dadas

- Intervencin constante en las reas de trabajo. Relaciones humanas - Orientacin a la persona y las relaciones. - Los conflictos se ignoran o suavizan. - Direccin en funcin del grupo. Peligro de ser dirigido por el grupo. - En lugar de dar ordenes vende ideas. - Los sentimientos son variables que influyen en el rendimiento ms que las variables objetivas. - El jefe es el que sabe ms. Direccin participativa - Equilibrio entre orientacin a la persona y la tarea y resultados. - Desmitificacin de la imagen tradicional del jefe - Utilizacin de los objetivos como eje de direccin - Autonoma y responsabilidad. El jefe no es responsable de las acciones de los colaboradores. - Reduccin de las relaciones de poder. - Participacin en las decisiones. - Grado de delegacin elevado. Laissez faire - Limitacin a transmitir ordenes. - Si hay conflicto lo pasa a su inmediato superior. - Inactividad e inhibicin. - Ausencia de direccin. - Efectos negativos sobre la motivacin y el inters al trabajo. - Se encuentra en niveles bajos de grandes organizaciones burocrticas y en la administracin pblica tradicional. Investigaciones empricas Mintzberg - Tareas relacionadas con los roles de directivos. - Desempea roles especficos que requieren conocimientos especficos. - Importancia de la informacin. - Gran carga de trabajo que implica hacer el trabajo superficialmente. - Importancia de los procesos intuitivos - Presin debido a procesos complejos. Mintzberg roles - Roles interpersonales: - Cabeza visible. - Lder - Enlace. - Roles Informativos: - Monitor - Difusor - Portavoz - Roles de decisin: - Empresario - Gestor de anomalas

- Asignador de recursos Negociador Direccin general segn Kotter - Retos relacionados con el contenido del puesto: - Fijar la poltica y la estrategia de la empresa. - Asignacin recursos, equilibrio marketing-produccinfinanzas - Identificar problemas fuera de control y resolverlos. - Retos asociados a relaciones entorno al puesto: - Obtencin de informacin, cooperacin y apoyo de los jefes. - Conseguir la colaboracin de otras personas - Motivar y controlar a un grupo de colaboradores generalmente grande y heterodoxo Comportamiento de un buen directivo - Fijar objetivos concretos y razonados. - Definir y delegar tareas, atribuciones y responsabilidades. - Controlar y saber valorar el trabajo de los colaboradores. - Mantener informados a los colaboradores. - Dejar participar a los colaboradores en el anlisis de problemas y toma de decisiones. - Fomentar el trabajo en equipo. - Abordar los problemas y conflictos. - Buscar el feed back y estar abierto al dialogo. - Saber escuchar. Expresar conocimiento y razonar las decisiones.

Comportamiento de un buen colaborador - Actuar, decidir con autonoma y tomar decisiones. - Desarrollar iniciativa y creatividad. - Participar activamente en las reuniones. - Asumir la responsabilidad de sus objetivos. - Saber comunicarse. - Solicitar informacin y ayuda cuando se necesite. - Saber escuchar, - Tener inters en el perfeccionamiento profesional continuado. - Muestra de lealtad. - Actuar con compaerismo. Conducta del directivo segn Tuckman negativo -Excesiva ansiedad. -No definir perfiles ni la organizacin -Ofuscarse demasiado en las tareas -Ser demasiado autoritario -Tener un exceso de normas -Aparentar ser demasiado agresivo o blando. -Evitar y no encarar los conflictos.

-Abandonar al grupo o a los colaboradores. -Ser rgido. -No dar autonoma a los colaboradores. -Ser fro, impersonal y distante. -No escuchar a los dems. -No tener en cuenta los sentimiento de los otros -Ofrecer ms castigo que premios. -Criticar destructivamente. -Desmotivar a los colaboradores. positivo -Definir una organizacin clara. -Facilitar que los colaboradores se conozcan entre ellos. - Tener claro el papel de directivo -Encarar los problemas y los conflictos -Habilidad de negociar. -Ser flexible. -Ayudar al grupo y los colaboradores -Respeto mutuo -Tener en cuenta la opinin de los colaboradores. -Permitir que colaboradores dirijan. -Fomentar la participacin -Motivar, ser espontneo, tener sentido del humor -Ser positivo, tener en cuneta sentimientos de los dems -Dar autonoma y delegar. Requisitos de head hunter para directivos Competencias - Direccin por objetivos. - Trabajo en equipo. - Capacidad de negociacin. - Capacidad de innovacin y creatividad. - Capacidad de juicio y toma de decisiones - Visin global - Liderazgo y gestin de personas. - Comunicacin - Organizacin y planificacin - Tolerancia a la presin - Tolerancia a la ambigedad. Polticas y procedimientos Presin y carga de los directivos - Demasiado trabajo en poco tiempo. - Informacin imperfecta y recursos limitados. - Demasiados problemas y conflictos diarios para resolver. - Los colaboradores traen problemas que son incapaces de resolver. - Soledad. - Impopularidad al tomar ciertas decisiones - Riesgos de direccin. - Intereses individuales, conflictos entre colaboradores. - Percepcin que el jefe debe saberlo todo. tica empresarial

responsabilidad social de la empresa A nivel macro Las expectativas van desde el extremos del laissez faire hasta el de las organizaciones como agentes activos que conforman la sociedad Postura tica general de una organizacin Ampliar una organizacin supera las obligaciones mnimas para las partes interesadas y para la sociedad Responsabilidad social de la empresa Formas especficas en las que una organizacin va ms all de sus obligaciones mnimas definidas por la normativa y el gobierno corporativo Reconcilia las exigencias conflictivas de las distintas partes interesadas A nivel individual Comportamiento y acciones de los individuos en las organizaciones

Algunas cuestiones relativas a la responsabilidad social de las empresas Deberan ser las organizaciones responsables de ASPECTOS INTERNOS Prestaciones de bienestar de los empleados ofrecer asistencia mdica, ayuda para la financiacin de la vivienda, bajas por enfermedad ampliadas, ayuda para familiares dependientes, etctera? Condiciones laborales seguridad laboral, mejora del entorno de trabajo, instalaciones para actividades sociales y deportivas, estndares de seguridad superiores a los legales, formacin y desarrollo, etctera? Diseo del puesto de trabajo diseo del puesto de trabajo para ofrecer mayor satisfaccin a los trabajadores adems de una mera eficiencia econmica? Incluira esto cuestiones relativas al equilibrio entre las necesidades laborales y las familiares? Propiedad intelectual respetar el conocimiento privado de los individuos sin reclamar que pase a ser propiedad de la empresa? Algunas cuestiones relativas a la responsabilidad social de las empresas ASPECTOS EXTERNOS Cuestiones medioambientales reducir la contaminacin por debajo de los estndares legales si los competidores no lo estn haciendo? ahorrar energa? Productos peligros derivados de un uso descuidado de los productos por parte de los consumidores? Mercados y marketing decidir no vender en algunos mercados? estndares de publicidad? Proveedores relaciones comerciales justas? incluir a los proveedores en listas negras? Empleo discriminacin positiva a favor de las minoras?

 mantenimiento de los puestos de trabajo? Actividad de la comunidad patrocinar acontecimientos locales y ayudar en las buenas acciones de la comunidad? Derechos humanos respetar los derechos humanos respecto a: el trabajo infantil, los derechos de trabajadores y sindicatos, los regmenes polticos opresivos? Tanto directamente como en la eleccin de los mercados, proveedores y socios? Responsabilidad social de las empresas aspectos externos Derechos humanos Actividad de la comunidad Empleo Proveedores Mercados y marketing Productos Cuestiones medioambientales Propiedad intelectual Diseo del puesto de trabajo Condiciones laborales Prestaciones de bienestar de los empleados

TEMA 2 Qu es la estrategia? Es el modelo, diseo o formulacin de los principales objetivos, metas o propsitos y los planes, medidas o cursos de accin (medios o instrumentos) esenciales para conseguir dichos objetivos, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio est o quiere estar y la clase de empresa que es o quiere ser (Andrews). La naturaleza de la estrategia La estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo, que permite conseguir ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de las partes interesadas

Definiciones El arte de la guerra, especialmente la planificacin de los movimientos de tropas y barcos, etc. hacia unas posiciones favorables; plan de accin o poltica a seguir en los negocios, la poltica, etc. Oxford Pocket Dictionary La definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, y la adopcin de acciones y la asignacin de los recursos necesarios para la consecucin de estos objetivos. A.D. Chandler JR. La estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qu negocio est o va a estar la compaa y la clase de compaa que es o que va a ser. Kenneth Andrews El papel de la estrategia en el xito En ningn caso, los xitos pueden atribuirse a la aplastante superioridad de los recursos. Tampoco puede atribuirse, exclusiva o principalmente, el xito a la suerte. El xito de una empresa radica en la presencia de una estrategia slida. La estrategia puede ayudar a lograr el xito pero no lo garantiza Caractersticas de una buena estrategia: Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Profundo conocimiento del entorno competitivo. Valoracin objetiva de los recursos. Conocerse bien a s mismo. Implantacin eficaz.

Objetivos estratgicos Ejemplos de propsitos estratgicos: Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo Coca-Cola Lograr la convergencia de los ordenadores y las comunicaciones NEC Llegar a ser una segunda Ford (un lder del automvil) Toyota Vencer a Xerox Canon Cercar a Caterpillar Komatsu Poner un hombre en la luna antes que los soviticos NASA, Programa Apolo Misin: Una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Declaracin de credo, propsito, filosofa de creencias de principios empresariales, estamos definiendo a nuestra empresa Declaracin de la misin de negocio Las decisiones estratgicas hacen referencia a La direccin de una organizacin a largo plazo

 El alcance de las actividades de una organizacin Conseguir ventajas sobre los competidores Direccin de los cambios trascendentales en el mbito de los negocios Construccin de recursos y competencias (capacidad) Valores y expectativas de las partes interesadas Lo ms probable es que: Sean complejas Se tomen en situaciones de incertidumbre Afecten a decisiones operativas Requieran un enfoque global (tanto de dentro como de fuera de la organizacin) Supongan cambios considerables Que es estrategia Que es estrategia Distinguir estrategia de tcticas: Estrategia es un plan general que utiliza los recursos para establecer una situacin favorable y unos fines. Es a largo plazo Que queremos ser de mayores Tctica Gua para una maniobra concreta . Caractersticas de las decisiones estratgicas: Importante. Compromete una cantidad de recursos significativos. Difcilmente reversible. Direccin estratgica y direccin operativa estrategica Organizacin global Conceptualizacin de los problemas - Creacin de nuevas direcciones - Desarrollo de nuevos recursos A largo plazo Ambigua operativa Rutinaria Tcnicas y acciones Direccin de los recursos ya existentes Funcionamiento con la estrategia ya existente Operatividad especfica A corto plazo Mltiples enfoques de la estrategia Estrategia como soporte a la decisin - Mejora la toma de decisiones Simplificar toma se decisiones,

compartir conocimiento Aplicacin herramientas analtica. Cuadros de mando Estrategia como comunicacin y decisin - Crea consistencia y unidad Compromisos, coordinar acciones individuales Estrategia como objetivo - Mejora la consecucin de objetivos Visin, Aspiraciones de la empresa

El papel del anlisis El anlisis estratgico mejora el proceso de decisin, pero no da respuestas El anlisis ayuda a identificar y comprender los temas principales El anlisis facilita la superacin de la complejidad El anlisis puede estimular la flexibilidad y la innovacin apoyando el aprendizaje El papel del anlisis El enfoque de la estrategia debe ser dinmico, flexible e innovador; debe reconocer el papel destacado que los valores y objetivos juegan en las organizaciones y la importancia del proceso estratgico para facilitar la comunicacin y la coordinacin. La formulacin estratgica debe admitir la importancia de la intuicin, el conocimiento tcito y el proceso de aprendizaje mediante la accin (learning by doing) complementado por un anlisis ms cientfico. El anlisis estratgico no da respuestas sino ayuda a comprender los problemas.

Estrategia de empresa Concepto de poltica o estrategia de empresa. Contenido de la estrategia empresarial. Objetivos y niveles estratgicos.

 La unidad estratgica de negocio. El proceso estratgico. Enfoques del pensamiento estratgico. La estrategia como bsqueda del beneficio La rentabilidad como objetivo bsico de la empresa: - Los agentes stakeholders ven a la empresa como una coalicin de grupos de inters internos entre los que incluyen: Los accionistas shareholders, Alta direccin, Empleados - Tambin participan los agentes externos: Clientes, Proveedores, Administracin pblica Identificacin del beneficio econmico: El beneficio econmico o la renta econmica es el excedente que obtiene la empresa una vez ha hecho frente a todos los costes de los inputs necesarios para la produccin. Maximizacin del valor del accionista: Aproximacin del VAN al valor del accionista. Valoracin de las estrategias. Identificar estrategias alternativas. Estimar los flujos de caja y el coste de capital asociado a cada estrategia. Seleccionar la estrategia que genera el mayor valor actual neto Estrategia como va para el beneficio Aproximacin al stakeholder : La empresa como coalicin de grupos de inters se busca un equilibrio de objetivos Asia, Europa Central Aproximacin al accionista : La empresa existe para maximizar la riqueza de los accionistas (= max. el valor actual de los beneficios de la vida de la empresa) Pases Anglosajones A efectos de anlisis estratgico asumimos que el principal objetivo de la empresa es la maximizacin de beneficios. 1) La direccin esta obliga a buscar el inters del accionista 2) Para invertir en activos la empresa debe asegurar que el retorno de capital > coste de capital (difcil cuando la competencia es fuerte). 3) Las empresas que no max. el valor del accionista pueden ser compradas Por lo tanto: El anlisis estratgico esta afectado en la identificacin de las Bias de beneficio disponibles en la empresa La estratgia como bsqueda del beneficio Algunas reglas prcticas: La mayora de las decisiones de estrategia empresarial estn relacionadas con la creacin de posiciones sostenibles de ventaja competitiva, donde los futuros flujos de caja asociados son imposibles de predecir con exactitud. Hay que establecer criterios generales Respecto a los recursos existentes, la empresa debera buscar maximizar su tasa de rendimiento despus de impuestos. Con relacin a las nuevas inversiones, la empresa debera perseguir una tasa de rendimiento despus de impuestos que supere su coste de capital De la maximizacin del beneficio a la

maximizacin del valor La maximizacin del beneficio es un objetivo ambiguo Beneficio total vs. Rentabilidad Sobre que periodo? Que mide el beneficio? Beneficio contable versus beneficio econmico (Ej.. Valor econmico aadido : Beneficio despus de impuestos menos coste de capital Maximizar el valor de la empresa: Max. valor actual neto de los cash flows: max. V = t Ct (1 + r)t Donde: V Valor de mercado. Ct cash flow en periodo t r media ponderada del coste de capital

Maximizacin del valor del accionista y Estrategia a elegir Formulacin estratgica de maximizaciones del valor del accionista: Identificacin de alternativas Estimacin cash flows asociado con la estrategia de cash Estimacin del coste de capital para cada estrategia (Media de Coste capital propio y ajeno) Seleccionar la estrategia que genera el VAN ms alto. Problemas: La estimacin de cash flows ms all de 2-3 aos es difcil El Valor de la empresa depende del valor actual del cash flow Implicaciones para anlisis estratgico: Algunas guas financieras simples para maximizar el valor: a) Donde existan activosmaximizar la tasa de retorno despus de impuestos. b) En nuevas inversionesrentabilidad > coste de capital Escalabilidad inversin Flexibilidad y escalabilidad de la inversin Descomponer en etapas y fase: 1 Fase si no cumple objetivo se para sino: 2 Fase si ni cumple objetivo se para sino : 3 Fase

Relacin factores clave con los objetivos - Debe aplicarse en todos los niveles de la

empresa - La clave es relacionar los Objetivos con las variables que los diferentes objetivos ejercen algn control - Se extiende los objetivos a toda la organizacin Cuadro de mando integral Paradoja del valor Las compaas que tienen ms xito en crear valor para el accionista a largo plazo are son aquellas que: a) Tienen una misionDan ms preferencia a los objetivos estratgicos que el beneficio y la rentabilidad para el accionista b) Fortaleza, consistencia, valores tico. Ejemplos: a) Compaas visionarias analizadas por Collins & Porras, Ej.. Merck, Wal-Mart, Procter & Gamble, Disney, HP b) Boeing Focus pre-1996: construir aviones grandes, control financiero debiltodava tienen gran rentabilidad Focus 1997-2003 : crear valor para el accionista Perdida del liderazgo de mercado, rentabilidad en declive. La estrategia como bsqueda del beneficio Problemas de la maximizacin del valor del accionista: Las estrategias como opciones: ofrecen a la empresa posibilidades adicionales de inversin en etapas posteriores de los proyectos. Tendencia a corto plazo: el inters por maximizar el valor del mercado conduce a un nfasis del beneficio a corto en detrimento del beneficio a largo. Consecuencias: Abandonar inversiones Abandonar inversiones en I + D

TEMA 3 Diagnstico estratgico (I). Analisis externo Concepto y niveles del entorno. Anlisis del entorno general. Anlisis del entorno sectorial y de la competencia. Los grupos estratgicos. Segmentacin de demanda. Capas del entorno empresarial La organizacin Mercados Competidores Industria (o sector) El macro-entorno Influencias del entorno Poltico Estabilidad poltica Poltica impositiva Regulacin del comercio exterior Polticas de bienestar social Econmico Ciclos econmicos Tendencias del PNB Tipo de inters Oferta monetaria Inflacin Desempleo Renta disponible

Sociocultural Demografa Distribucin de la renta Movilidad social

 Cambios en el estilo de vida Actitudes respecto al trabajo y al ocio Consumismo Niveles educativos Tecnolgico Gastos gubernamentales en investigacin Inters del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnolgico Nuevos descubrimientos/ desarrollos Velocidad de transferencia tecnolgica Tasa de obsolescencia Medioambiental Leyes de proteccin medioambiental Residuos Consumo de energa Legal Legislacin sobre la competencia Legislacin laboral Salud y seguridad Seguridad del producto Objetivos de Analisis sectorial Entender como la estructura del sector fomenta la competencia, Que determina el nivel de rentabilidad del sector. Analizar el atractivo del sector Mirar si hay evidencia de cambios en la estructura del sector mas all de la rentabilidad futura Formular estrategias de cambio en la estructura del sector que ayuden a mejorar la rentabilidad Identificar los factores clave de xito El modelo de las cinco fuerzas (1) La amenaza de entrada ... Depende del grado en que existan barreras de entrada: Las economas de escala (coches-sin MK minimo no funciona) El requisito de capital para al entrada El acceso a los canales de abastecimiento o distribucin (Repsol a pozos) Lealtad de los consumidores o de los proveedores (Cola, Apple) Experiencia Represalias esperadas (multa a Telefonica)

 La legislacin a las acciones gubernamentales Diferenciacin --- a mas barreras, los productores actuales estan seguros de que no entren otros competidores El desafo de entrar El desafo de entrar El desafo de entrar en un sector rentable depende de lo altas que sean las barreras de entrada: Inversin necesaria Boeng, Airbus, Petrleo, aceras Economas de escala Vehculos (4M), televisores. Ventaja absoluta en costes. Acceso materias primas, petrleo; Minera, Telefona (Red) Diferenciacin del producto Marca y fidelidad, perfumes, Coca Cola, Cacaolat, Ropa Acceso a los canales de distribucin Barreras legales Patentes Represalias Bajadas precios, aumento publicidad, pleitos El modelo de las cinco fuerzas (2) La amenaza de sustitutivos Reduce la demanda de una determinada clase de productos porque los consumidores cambian entre cada alternativa: Sustitucin de producto-por-producto Por ejemplo, el correo electrnico est sustituyendo los servicios de correo Sustitucin de la necesidad Por ejemplo, los electrodomsticos ms fiables y baratos reducen la necesidad de disponer de servicios de mantenimiento y de reparacin --- mas barato comprar otra tele que repararla Sustitucin general Competicin por la renta disponible, por ejemplo, los coches versus las vacaciones Algunos consumidores prescinden de algunos productos o servicios Amenaza de los productos sustitutivos La presin de la competencia de los productos sustitutivos depende de: La propensin a la sustitucin de los clientes Los precios relativos y las caractersticas de los productos sustitutivos. El modelo de las cinco fuerzas (3) El poder de los compradores ser probablemente elevado cuando se cumplan las siguientes condiciones: Una concentracin de compradores Muchas pequeas empresas en la industria de proveedores Fuentes alternativas de proveedores El coste de cambiar de proveedor es reducido(pero software para grandes empresas es dificil cambiar) Creacin de unos componentes o materiales que supongan un gran porcentaje de coste para liderar el mercado de alrededor Una amenaza a la integracin hacia atrs (los clientes que deciden hacer los productos ellos mismos)

El modelo de las cinco fuerzas (4) El poder de los proveedores ser probablemente elevado cuando se cumplan las siguientes condiciones: Una concentracin de proveedores (Intel, IMB) Los consumidores se fragmentan y las negociaciones pierden poder (CI muchos clientes, hay que pensar en la competencia) Los costes de cambiar de un proveedor a otro son elevados (software para grandes empresas) Marca poderosa de los proveedores (Cola) Posible integracin hacia delante por parte de los proveedores (hacer productos que hacen los clientes) Poder de negociacin Sensibilidad de los compradores al precio El peso de la compra tiene un % Alto sobre el coste total. Producto ms diferenciado Coste ms alto. Intensidad de la competencia entre proveedores. Importancia de la cualidad Producto esencial EJ. Microprocesadores Poder relativo de negociacin Concentracin proveedores, menos proveedores mayor coste Informacin de los proveedores . Posibilidad de integracin vertical. Ej. proveedores envases (los fabrocan ellos mismos< el proveedor tiene menos poder si te los puedes hacer tu mismo Poder negociacin: Sindicatos Poder negociacin: Sindicatos - Los sindicatos es una fuente de poder de negociacin. - Mayor poder de los sindicatos la rentabilidad es reducidas

El modelo de las cinco fuerzas (5) La rivalidad competitiva ser probablemente elevada cuando se cumplan las siguientes condiciones: Los competidores estn equilibrados (bares, panaderias) Hay un crecimiento lento del mercado (ciclo de vida del producto) - ( estamos en MK maduro, con mas competencia, influye el ciclo de vida del producto) Hay costes fijos elevados en una industria Hay elevadas barreras de salida (los costes fijos son altos: Boeing, si quiere hacer coches, tendra gran coste porque tiene gran inversion en la planta de aviones) Los mercados no estn diferenciados (gasolina, electricidad; no diferenciados en moda, perfume...)

Los rivales competitivos son organizaciones con productos y servicios parecidos que quieren atender al mismo grupo de consumidores = competidores directos Rivalidad entre los competidores establecidos: en la mayoria de los sectores, el principal determinante de la competencia y del nivel de beneficio es la competencia entre las empresas del mismo sector (si mis competidores tienen precios mas bajos, los tendre que bajar, con la consiguiente perdida de beneficio) los factores mas destacados que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia entre empresas del mismo sector son: concentracion (legislacion para evitar acuerdos entre empresas_ diversidad competidores diferenciacion producto (ordenas se diferencian porque han hecho productos diferenciados, se salvan de la ruina) exceso de capacidad y barreras de salida condiciones de los costes Factores determinantes del beneficio de una empresa en un sector 3 Factores clave: Valor del producto para los clientes Intensidad de la competencia Poder de negociacin con proveedores, sindicatos, etc. Prediccin de la rentabilidad futura de un sector 1- Analizar hasta que punto el sector y los noveles de competencia son resultado de la estructura del sector. 2- Identificar las tendencias que estn cambiando el sector: - Se incorporan nuevos jugadores - Productos ms diferenciados o standars 3- Como los cambios estructurales pueden afectar las 5 fuerzas de Porter.

Prediccion de la rentabilidad sectorial las decisiones que comprometen recursos en un sector determinado deben estar bsadas en previsiones de sus rendimientos de los proximos 5-10 a;os los elementos impulsores de cambios estructurales en el sector son cambios en productos y procesos tecnologicos estrategias actuales de las empresas lideres cambios en infraestructuras y en sectores conexos politicas gubernamentales si se comprende como la estructura del sector afecta a la competencia y la rentabilidad, entonces se pueden usar las previsiones de los cambios estructurales para predecir cambios probables en la rentabilidad del sector Estrategias para mejorar el equilibrio de las fuerzas competitivas identificar factores estructurales clave de un sector que son responables del descenso de la rentabilidad

 considerar cuales de estos factores estructurales son susceptibles de cambio mediante iniciativas estrategicas apropiadas

El modelo de las 5 fuerzas (6) - a;adimos una 6a fuerza: los Complementarios han de ser de sectores diferentes (ej. - Bodega vino / turismo ; Textil ropa / zapatos ; gasolineras - gas / lavar coche,inflar ruedas, cambiar aceite) van cambiando con la intro de nueva tecno ( a Nokia le falto el complementario, que es el software, y por eso se esta hundiendo)

Red de valor
Bienes complementarios incrementan valor, PC y Windows, Nitendo y Software. El beneficio ser mayor para el proveedor que tenga la posicin ms slida y reduzca el valor del otro.

Analisis teora de juegos

1- Permite enmarcar las decisiones estratgicas: - Identidad jugadores. - Opciones de cada jugador - Establecer resultado de la combinacin de varias opciones - Establecimiento de la secuencia de decisiones mediante el rbol de decisiones 2- Puede predecir el resultado de situaciones competitivas e identificar las elecciones estratgicas optimas

Analisis teora de juegos conceptos clave

1- Competencia y cooperacin: La teora de los juegos permite condiciones en que la cooperacin es mas ventajosa que la competencia. 2- Disuasin: Cambio del equilibrio del juego para tener una compensacin. 3- Compromiso: Irrevocable despliegue de recursos que hacen que la amenaza sea creble 4-Sealizacin: Comunicar para influir en la decisin de los competidores EJ. Desembarco de Normanda

Problemas de la teora de los juegos

- Teora matemtica sofisticada con supuestos irreales. - No permite examinar situaciones reales de negocio. - Predicciones en situaciones idealizadas, con pocas variables y supuestos restrictivos.

- til en explicar comportamientos pasados y poco til para predecir. - Los resultados son muy sensibles a los pequeos cambios

Anlisis de los competidores Informacin

- La informacin sobre competidores tiene 3 propsitos: 1- Preveer las decisiones de los competidores. 2- Predecir reacciones probables a nuestras iniciativas. 3- Determinar como influir con el comportamiento de los competidores. Problema del exceso de informacin y elegir la buena informacin Informacin: Revistas sector, consultoras, asociaciones profesionales, limites legales, espionaje

Segmentacin Principales fases

1. Identificar variables y categoras claves ( Identificar variables de segmentacin, Reducir a 2 o 3 variables, Identificar categoras distintas para cada variable

2. Construir una matriz de segmentacin 3. Analizar atractivo de cada segmento 4. Identificar factores clave de xito de cada segmento 5. Analizar beneficios de ampliar vs. Estrechar el mbito.

Segmentacin vertical Esta en funcin de la cadena de valor: 1- Que actividades tienen ms valor aadido, 2- Actividades con ms beneficio. 3- Estimar los beneficios acumulados de la cadena de valor
Analisis de grupos estratgicos
Un grupo estratgico es un grupo de empresas que compiten de forma ms o menos parecida en el sector Identificacin grupos estratgicos: Identificar las principales variables estratgicas que distinguen a las empresas. Posicin de cada empresa en relacin a

estas variables. Identificar clusters.