MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO YY
CONFIABILIDAD
CONFIABILIDAD
Charla organizada en el marco
Charla organizada en el marco
de las actividades programadas
de las actividades programadas
por Uruman para el 2006
por Uruman para el 2006

URUMAN
URUMAN
19 DE URUMAN
OCTUBRE DE 2006

19 DE OCTUBRE DE 2006
URUMAN: Sociedad Uruguaya de Mantenimiento
Gestión de Activos y Confiabilidad

Es una sociedad civil sin fines de lucro que

tiene por objetivo analizar y proponer
soluciones multidisciplinarias a los
problemas de desarrollo técnico, social y
económico específicamente en el área del
mantenimiento, así como participar en las
actividades de organizaciones nacionales e
internacionales en su campo de actuación,
en aspectos tales como, educación,
gobierno, regulaciones y estandarización.

Auspiciada por:
AIU
COPIMAN
UPADI
Objetivos

Fomentar el espíritu de unión entre profesionales y

técnicos del mantenimiento

Colaborar con los poderes públicos; empresas e

instituciones

Desarrollar y apoyar la capacitación técnica y

profesional

Crear ámbito para el intercambio y difusión de de los

conocimientos, técnicas y experiencias del
mantenimiento, gestión de activos y confiabilidad

Proporcionar a sus asociados información periódica

sobre leyes, eventos o información de interés general
para la actividad
 Objetivos

Promover la cultura del mantenimiento, la gestión de
activos y la confiabilidad, sensibilizando a las esferas
directrices de la trascendencia del mantenimiento en la
búsqueda de la competitividad

Promover el uso de las mejores herramientas y técnicas

disponibles para la conservación de los activos y su
confiabilidad

Promover y efectuar estudios e investigaciones

vinculadas con el mantenimiento, la gestión de activos
y la confiabilidad en relación a la problemática de
nuestro país.

Publicar y difundir los resultados de los estudios e

investigaciones

Vincularse, asociarse y/o mantener relaciones con

otras autoridades u organizaciones nacionales e
internacionales
 GESTION
DE
MANTENIMIENTO
 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

PRIMERA GENERACIÓN: REPARAR LO QUE SE ROMPE.

SEGUNDA GENERACIÓN: DEBIDO AL AUMENTO EN LA

MECANIZACIÓN, SURGEN EL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO ASÍ COMO LOS SISTEMAS DE CONTROL Y DE
PLANIFICACIÓN. LOS OBJETIVOS SON MEJORAR LA
DISPONIBILIDAD, LA DURACIÓN DE LOS EQUIPOS Y BAJAR
LOS COSTOS

TERCERA GENERACIÓN: SURGEN NUEVOS

REQUERIMIENTOS POR LA AUTOMATIZACIÓN Y LAS
CRECIENTES EXIGENCIAS EN CUANTO A SEGURIDAD,
AFECTACIÓN AL MEDIO AMBIENTE, CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS. TAMBIÉN AUMENTAN LOS REQUERIMIENTOS
DE CONTROL DE COSTOS.
SE INTEGRAN NUEVOS CONOCIMIENTOS Y NUEVAS
TÉCNICAS
 DEFINICIÓN

MANTENIMIENTO ES ASEGURAR QUE TODO

ELEMENTO FÍSICO CONTINÚE DESEMPEÑANDO LAS
FUNCIONES DESEADAS
 NUEVA VISIÓN

FUNCIONES SE MANTIENEN
FUNCIONES , NO EQUIPOS

LAS FUNCIONES ESTÁN

FUNCIONES DEFINIDAS DE ACUERDO A
DESEADAS LOS OBJETIVOS DE
PRODUCCIÓN
 INVOLUCRADOS

• PERSONAL DE OPERACIÓN

• PERSONAL DE MANTENIMIENTO
 DIAGRAMA DE BLOQUES

Planificación Ejecución
Operativa

Información
operativa

Evaluación Controles y
Programa de corto plazo cierres
mantenimiento

Construcción
Planificación Evaluación de
largo plazo indicadores

Políticas Datos
Objetivos operativos
Estrategias
 DESTACADO

SE PUEDE COMENZAR
EN CUALQUIER PUNTO,
ES UN CICLO
Y SE ADAPTA A LA
SITUACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN DE QUE
SE TRATE

EL MANTENIMIENTO SE
PONE AL SERVICIO DE
ENTRADA LAS POLÍTICAS, LOS
OBJETIVOS, Y LAS
ESTRATEGIAS DE LA
ORGANIZACIÓN
ELEMENTOS PARA LA MEJORA

• SISTEMAS INFORMÁTICOS

• TÉCNICAS COMO RCM Y TPM

• SISTEMAS DE GESTIÓN

• GESTIÓN DE PROYECTOS
 INDICADORES

• DISPONBILIDAD

• TASA DE FALLAS

• COSTOS DIRECTOS

• COSTOS TOTALES
 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD

RCM
NORMA SAE JA 1011.

• ESTABLECE LOS REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UN

PROCEDIMIENTO DE DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS DE
MANTENIMIENTO PARA QUE PUEDA DENOMINARSE RCM.

•ES UN PROCESO QUE SE USA PARA DETERMINAR LOS

REQUERIMIENTOS DEL MANTENIMIENTO DE LOS
ELEMENTOS FÍSICOS EN SU CONTEXTO OPERACIONAL
 A QUE APLICARLO

• DEFINIR EL ARBOL DE ACTIVOS

• ELEGIR AQUELLOS EQUIPOS Y/O

SISTEMAS QUE SEAN CRÍTICOS
 MCC
EL GRUPO DE TRABAJO

EL GRUPO DE TRABAJO DEBE ESTAR FORMADO POR:

:FACILITADOR
 SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
 TECNICO DE MANTENIMIENTO
 SUPERVISOR OPERACION
 OPERADOR
 ESPECIALISTA
 EL TRABAJO DEL GRUPO

DEFINIR EL CONTEXTO OPERACIONAL

RESPONDER A LAS PREGUNTAS:

• FUNCIONES QUE DEBE CUMPLIR EL EQUIPO
• FALLOS FUNCIONALES
• MODOS DE FALLO Y CAUSA
• EFECTOS DE LOS FALLOS
• CONSECUENCIAS DE LOS FALLOS
• POSIBLES TAREAS PREVENTIVAS
• ACCIONES DE BÚSQUEDA DE FALLOS
 CONSECUENCIAS DE LOS FALLOS

•CONSECUENCIAS DE LOS FALLOS NO EVIDENTES

•CONSECUENCIAS EN LA SEGURIDAD Y EN EL MEDIO
AMBIENTE
•CONSECUENCIAS OPERACIONALES
•CONSECUENCIAS QUE NO SON OPERACIONALES
 TIPOS DE ACCIONES

• TAREAS PREVENTIVAS
• TAREAS PREDICTIVAS
• BUSQUEDA DE FALLOS
• NO MANTENIMIENTO
• REDISEÑO
 EJEMPLO DE APLICACIÓN

SE ESTÁ APLICANDO A LAS CENTRALES

HIDROELÉCTRICAS DE UTE:

• C. H. DR. GABRIEL TERRA

• C.H. RINCÓN DE BAYGORRIA
• C.H. CONSTITUCIÓN

DESDE 1998 TRABAJAN GRUPOS

INDEPENDIENTES EN CADA UNA DE ELLAS
 RESULTADOS

POSITIVOS
• CAMBIO ACTITUDINAL EN LOS FUNCIONARIOS, Y MEJORAS
EN LA RELACIÓN OPERACIÓN – MANTENIMIENTO
• COLABORAR, CON OTRAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN,
PARA ENFRENTAR LA DISMINUCIÓN DEL PERSONAL SIN
PERDER CALIDAD DE MANTENIMIENTO.
• DAR A LOS JEFES DE MANTENIMIENTO UNA HERRAMIENTA
PARA LA SIMPLIFICACIÓN DE TAREAS

NEGATIVOS
• SE REQUIEREN MUCHAS HORAS HOMBRE PARA EL
TRABAJO DE ANÁLISIS EN GRUPOS
• SE REQUIEREN MUCHAS HORAS HOMBRE PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS EN EL PROGRAMA
DE MANTENIMIENTO.
 Nº FUNCIONARIOS
380

360

340

320

300

280

260

1997 1999 2001 2003 2005

 DISPONIBILIDAD

98,00

97,00

96,00

95,00

94,00
1996 1998 2000 2002 2004 2006
 TASA DE FALLA
7,00

6,00

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00
1996 1998 2000 2002 2004 2006
 GASTOS

120
100
80
60
40
20
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
 LOGRANDO

CONFIABILIDAD
Como vimos, el Mantenimiento ha tenido una
evolución histórica. Culminando el siglo,
apareció un nuevo concepto mas integrador del
cuidado de los activos, con la calidad de la
producción y la eficiencia de los procesos.
El concepto de Confiabilidad.

Para gestionar Confiabilidad existen muchas

herramientas y métodos útiles como RCM, TPM,
6 Sigma, HAZOP, FMEA, Análisis de causa raíz,
etc, pero finalmente el cambio de cultura del
factor humano se ha vuelto tan preponderante,
que pasó a ser el elemento clave
Lograr Confiabilidad, exige recorrer un camino
largo, en el que debe implantarse una filosofía
organizativa y una cultura de ejecución, estas
deberán arraigarse en el seno de la organización y
lograr el compromiso de todos

La cultura de la Confiabilidad se apoya en tres conceptos

- ENFOQUE ¿qué?
- PROACCION ¿Para qué?
- PRIORIDAD

Esta última proporciona dirección y soporte a las anteriores

LA PRIORIDAD REALMENTE CONTRIBUYE A LA CULTURA
DE LA CONFIABILIDAD, CUANDO:

LA ALTA GERENCIA CONSIGUE:

- Delinear una dirección institucional muy clara (POLITICA)

- Asignar responsabilidades de ejecución

- Proveer los mecanismos de soporte para facilitar el trabajo

- Examinar que paradigmas y comportamientos deben

cambiar, incluyendo el suyo

- Buscar la acción de los agentes potenciales de cambio

- Eliminar los obstáculos y la burocracia

EL ENFOQUE SE ESTABLECE CUANDO LA CAPACIDAD Y
LA ENERGÍA HUMANAS SE DIRIGEN HACIA LOS POCOS
TEMAS IMPORTANTES DE ALTO BENEFICIO

Atención constante a los temas crónicos y triviales

CREENCIA QUE PREVALECE Y DIFICULTA EL ENFOQUE

- La carrera funcional, se ve limitada al resistirse a hacer

trabajos asignados, que obstruyen otros mas importantes
actuales o futuros

DILEMA ANTE LAS ASIGNACIONES DE TRABAJO

No desafiar el trabajo asignado – Mediocridad

Desafiar el trabajo asignado – Insubordinación Antagonismo
PARA ENFOCAR ES NECESARIO DESAFIAR LOS
TRABAJOS ASIGNADOS, CONSIDERADOS
OBSTRUCTIVOS Y MENORES, PERO SE DEBE
HACER DE TAL FORMA QUE NO SE PERCIBA
COMO INSUBORDINACION

Al permitir a los subordinados cuestionar

prioridades, estamos permitiendo que se
desafíen los límites y abriendo nuestras
Plantas a un progreso verdadero.
PROACCION ES TODA ACTIVIDAD DE MEJORA, VISION Y/O
EJECUCION, QUE PREVIENE FALLAS HUMANAS, DE
EQUIPOS O DE PROCESOS O ATENUA SUS
CONSECUENCIAS
PROACCION MECANICA (PREDECIR) FMEA MCC

Tenemos señales tempranas, pero no los estándares de

performance aceptables y como lograr esa performance

- Balanceo: normas API en lugar de normas ISO

- Montaje: Premiar la atención a los detalles

- Alineación: (50 a 70 % de las fallas de equipos rotantes)

Perfeccionarla, por ej. Con Láser

EJEMPLO: MTBF promedio de 2 años para sus bombas. Mejorando

balanceo, ajuste y alineación lo llevó a 6 años. 1/3 Costo de Mtto
PROACCION EN PROCESOS

Tendemos a identificar el comportamiento positivo de los

ejecutantes de las operaciones

- Determinar el desempeño ideal o ejemplar necesario

- Medir la brecha entre desempeño actual y el ideal

- Análisis del origen de esta brecha de desempeño

· Bajo desempeño Gral del operador promedio
· Desempeño desparejo entre turnos
· Falta de confianza individual en las habilidades
para el manejo de situaciones nuevas

- Centrar la atención en el desempeño y no en la actitud y

desarrollar estrategias para el cierre la la brecha detectada
ESTRATEGIAS PARA CIERRE DE LA BRECHA

- Capacitación para desarrollar habilidades

- Refuerzo en el campo de los métodos aprendidos

- Herramientas adecuadas

- Programas de reconocimiento

- Cambios en sistema Gerencial

- Acelerar sistema de toma de decisiones
- Instalación de mecanismos de feedback
- Auditorías de campo
PROACCION HUMANA, SE GENERA INCULCANDO NUEVOS
PARADIGMAS PRODUCTIVOS

- Creencia (Mindset), convicción enraizada, valor personal o

forma de hacer algo

- Paradigma, La misma creencia, pero compartida por la mayor

parte de los individuos de una sección o Planta

Factores claves de afectación de la competitividad empresarial:

- Personal atrapado en paradigmas falsos
- No practicar la reflexión separada de la acción diaria

SI CREEMOS SUFICIENTEMENTE EN UNA CAUSA O

DIRECCIÓN, PODREMOS HACER COSAS EXTRAORDINARIAS.
SI CREEMOS EN LIMITACIONES FALSAS, SEREMOS
INCAPACES DE ALGÚN PROGRESO SIGNIFICATIVO.
EJEMPLOS DE PARADIGMAS FALSOS

Muchos mantenedores creen que a la Gerencia no le importa

que el equipo se repare correctamente. Esta creencia se
refuerza ante la presión de acelerar un trabajo en ejecución.
Se debe enfocar en cuidar los detalles a la velocidad que
corresponda.

Mucho personal de campo cree que el interés primario de la

Gerencia es evitar la ocurrencia de las fallas mayores y no
de las crónicas. Responde al continuo enfoque
desequilibrado de la Gerencia en fallas notorias y no en las
repetitivas. Se debe enfocar a la causa de las fallas crónicas.

Muchos empleados creen en la imposibilidad de expresar su

creatividad en sus Plantas, porque existen controles
estrictos de actividad. Es necesario encontrar los medios de
incentivar y utilizar esa creatividad
EJEMPLOS DE PARADIGMAS FALSOS

Muchos mantenedores creen que deben excusarse con

muchos detalles en lugar de decir NO SE. Es necesario
promover procesos de razonamiento y no de memorización

Hay una opinión generalizada que cree que la gerencia ha

reducido el personal hasta tal punto que hay importantes
brechas de desempeño y que se deben trabajar muchas
horas para conservar el trabajo. Es necesario encontrar los
medios de reducir los trabajos sin valor agregado, RUTINAS
antes de reducir personal
TRANFORMACION DE LAS OPERACIONES

Lo que debe ¿Cómo modificar las Operaciones

suceder para lograr Beneficios?

La Transformación necesaria en las operaciones, que

contribuye al establecimiento y permanencia de una cultura
de Confiabilidad, puede demorar entre 2 y 10 años.

DOS TENDENCIAS DE GESTIÓN DEL CAMBIO

- Cambio de actitudes (de 5 a 10 años)

- Nuevas teorías: Forzado de modificaciones de

comportamiento (Mucho menos tiempo que el anterior)
FORZADO DE MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO

CLAVES PARA SU UTILIZACIÓN EFECTIVA Y EXITOSA

- No violar principios ni valores de los individuos

- Reforzar el cambio de comportamiento con educación

- Facilitar la participación, en la determinación de los

nuevos comportamientos

- Ayudar a la experimentación de los frutos provenientes de

los nuevos sistemas de valores, así se refuerzan el
sentimiento de aporte y la motivación

- Promover el desarrollo de múltiples actividades grupales,

que liberen sinergia y creatividad y generen sentimiento de
participación y compromiso
CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR
LA CONFIABILIDAD

VISION FUTURA
VISION ACTUAL No deben existir sorpresas
ni operativas, ni financieras

RECONOCIMIENTO DE LA RECONOCIMIENTO DE LA
REACCIÓN PROACCIÓN

RECONOCIMIENTO DEL
CRITICA A LA DESAFÍO A LOS LÍMITES
INSUBORDINACION No se necesitan individuos
CONSTRUCTIVA conflictivos, pero si críticos,
creativos e inventivos que
sean agentes de cambio
CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR
LA CONFIABILIDAD (CONT)

RESPONSABILIDAD DEL EJECUTOR

RESPONSABILIDAD DEL Ejecutores: Responsables de su
SUPERVISOR desempeño individual y grupal
Supervisores: Líderes que facilitan,
capacitan y guían

FLUJO DE INFORMACION Poseemos

mayor flujo de datos pero no de
INFORMACION información, debemos utilizar la
RESTRINGIDA tecnología instrumental, para ayudar a
convertir los datos en sabiduría e
incrementar el conocimiento personal
de los individuos
CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR
LA CONFIABILIDAD (CONT)
HACER LO MAS IMPORTANTE
Inhabilidad para concentrar la fuerza
HACER TODO LO QUE laboral talentosa en los temas mas
SURGE importantes, es un enorme freno al
progreso. Implica aceptar el desafío
de diseñar medios para asignación
de recursos a lo mas importante

PROCEDIMIENTOS DE CAMPO QUE

FUNCIONAN Se deben desarrollar
PROCEDIMIENTOS DE productos procesales de fácil uso y
CAMPO QUE PROTEGEN entendimiento (Colores, gráficos,
LEGALMENTE Tecn. Instrumental, Ingeniería de
factores humanos) –Objetivo: fácil
entendimiento de cómo y porque se
hacen las cosas
CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR
LA CONFIABILIDAD (CONT)
APRENDIZAJE CONTINUO
Es difícil para los individuos decir que
no saben hacer tareas por las que le
pagan.
APRENDIZAJE Crear ambiente de trabajo sin presión,
PUNTUAL para encontrar las deficiencias
personales. Crear el hábito del
aprendizaje continuo, para que se
conozcan los trabajos y tender a la
excelencia.

MEJORA CONTINUA
Pequeñas mejoras gestionadas por los
GRANDES MEJORAS supervisores de línea, que liberados de
responsabilidad de trabajo, quedan mas
libres para hacer el suyo
CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR
LA CONFIABILIDAD (CONT)

TRABAJO CON VALOR AGREGADO

TRABAJO SIN VALOR Cuando se logra eliminar la mayor
AGREGADO ACEPTADO parte del trabajo sin valor agregado,
COMO RUTINA (80%) se abre un ventana temporal para la
adjudicación de mas trabajo
proactivo

ENCONTRAR CAUSAS EN EL SISTEMA

TOMAR MEDIDAS DE GERENCIA Ante un evento
DISCIPLINARIAS CON esporádico, si castigamos un error,
LOS QUE COMETEN olvidamos tener en cuenta los otros 9 a
ERRORES 13 (Error / Cambio) que son causas raíz
de la falla
CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR
LA CONFIABILIDAD (CONT)

REDUCCION DE FALLAS POTENCIALES

Se debe reducir nuestra dependencia de la
predicción (AUMENTAR LA PRECISION)
IDENTIFICACION
Se adoptan nuevos estándares superiores
DE FALLAS
para:
POTENCIALES
- M/O de nivel para Mtto
- Calidad de repuestos
- Precisión de montaje
- Calidad de procesos

ENFOQUE EN OPORTUNIDADES /
ENFOQUE EN FALLAS / FALLAS CRÓNICAS
PROBLEMAS Son muchos mas costosas las
ESPORADICOS pequeñas fallas crónicas, que las
catastróficas fallas eventuales
 FUNCIONES DINAMICAS
PROCESO EQUIPAMIENTO

Interfase 1
FUNCIONES Objetivo: Objetivo:
DINAMICAS Cero Defectos Cero Fallas

Interfase 3 Interfase 4

Interfase 2
Objetivo:
FUNCIONES Objetivo: Ejecución
ESTATICAS Cero Errores perfecta del
Mtto
URUGUAY COMPITIENDO (En remo)

PRIMER AÑO: El equipo uruguayo arribó a la meta una

hora después que el japonés
CONCLUSIONES DEL COMITÉ EJECUTIVO
- El equipo japonés estaba integrado por un Jefe de equipo
y 10 remeros.
- El equipo uruguayo estaba constituido por:
10 jefes de equipo
un remero
Pasa a la esfera del Comité de Planeamiento estratégico
para diseñar nueva estrategia
URUGUAY COMPITIENDO (En remo)

SEGUNDO AÑO: El equipo uruguayo llegó 2 horas después

que el equipo japonés
CONCLUSIONES DEL COMITÉ EJECUTIVO
- El equipo japonés había continuado con su estrategia: un
jefe de equipo y 10 remeros.
- El reformado equipo Uruguayo se componía de:
un jefe de equipo
2 personas para ordenar la estrategia
6 jefes de sección
un especialista en vientos y correntadas
un remero
“el remero es un incompetente”... se sentenció...
”Hay que sacarlo”
Pasa a la esfera del departamento de Nuevas Tecnologías
que diseña un plan innovador para mejora de la
productividad
URUGUAY COMPITIENDO (En remo)

TERCER AÑO: El equipo Uruguayo llegó 3 horas después

que el equipo japonés
CONCLUSIONES DEL COMITÉ EJECUTIVO
- El equipo japonés había continuado con su estrategia: un
jefe de equipo y 10 remeros (evidentemente desconocía la
re-ingeniería competitiva)
-El vanguardista equipo Uruguayo se componía de:
un jefe de equipo
dos auditores de calidad total
un asesor en desarrollo
un supervisor de control de metas
un analista de procedimientos
un tecnologista
un controlador de cronómetros
un jefe de sección
un apuntador de tiempos
un remero
URUGUAY COMPITIENDO (En remo)

Luego de varios días de reuniones y análisis, el comité

decidió:
“Castigar al remero”... quitándoles todos los premios e
incentivos por el fracaso alcanzado”.
“Recurrir a la contratación de un remero, bajo la forma de
un contrato precario. De esa manera podrían cambiar de
remero cuando éste no funcione”.
 MORALEJA

Para ganar todos debemos

remar. Y el que no rema, que
no ocupe un lugar.
LOGRAR CONFIABILIDAD ES REALMENTE UN
TRABAJO DE EQUIPO Y NO SE AVANZARÁ NI UN
PASO HASTA QUE TODOS COMPRENDAN QUE LA
CONFIABILIDAD NO DEPENDE DE LAS ACCIONES
DEL GRUPO ENCARGADO DE LA CONFIABILIDAD,
SINO DE TODOS Y CADA UNO DE LOS
INTEGRANTES DE LA EMPRESA. CADA PUESTO
DE TRABAJO POR ELEMENTAL QUE PAREZCA,
PUEDE TENER UN INSÓLITO EFECTO EN EL
ALCANCE DEL OBJETIVO.
Agradecemos su atención

URUMAN
Sociedad uruguaya de
Mantenimiento, Gestión de activos
y Confiabilidad

www.uruman.org
info@uruman.org