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Curso Tcnico em Comrcio

Gesto de Pessoas

Governador Cid Ferreira Gomes Vice Governador Domingos Gomes de Aguiar Filho Secretria da Educao Maria Izolda Cela de Arruda Coelho Secretrio Adjunto Maurcio Holanda Maia Secretrio Executivo Antnio Idilvan de Lima Alencar Assessora Institucional do Gabinete da Seduc Cristiane Carvalho Holanda Coordenadora da Educao Profissional SEDUC Andra Arajo Rocha

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SUMRIO O que gesto de pessoas............................................................................... 02 A gesto de pessoas em um ambiente dinmico e competitivo....................... 06 Planejamento estratgico da gesto de pessoas.............................................. 10 Cultura organizacional....................................................................................... 17 A administrao de cargos e salrios................................................................ 22 Cargos e salrios e as demais funes da gesto de pessoas........................ 24

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1. O QUE GESTO DE PESSOAS A histria da Gesto de Pessoas relativamente recente. Na verdade, tudo comeou com a Revoluo Industrial e veio desaguar em nossos dias com fora total. O mundo est mudando com uma rapidez incrvel. E com intensidade cada vez maior. A mudana sempre existiu na histria da humanidade, mas no com o volume e a rapidez com que ocorre hoje. Diante de tantas mudanas uma das reas empresariais que mais sofre mudanas a rea de Recursos Humanos(RH). As mudanas so tantas e tamanhas que at o nome da rea est mudando. Em muitas organizaes, a denominao Administrao de Recursos Humanos(ARH) est sendo substituda por Gesto de Talentos Humanos, Gesto de Parceiros ou de Colaboradores, Gesto do Capital Humano, Administrao do Capital Intelectual e at Gesto de Pessoas ou Gesto com pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espao e configurao da rea. O termo RH ou Gesto de Pessoas pode ter trs significados diferentes: RH como funo ou departamento: RH a unidade operacional que funciona como rgo de staff, isto , como elemento prestador de servios nas reas de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios etc. RH como prticas de recursos humanos: RH se refere ao modo como a organizao opera suas atividades de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, benefcios, comunicao, higiene e segurana do trabalho. RH como profisso: RH se refere aos profissionais que trabalham em tempo integral em papis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salrios e benefcios, engenheiros de segurana, mdicos do trabalho, etc. A administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as "pessoas" ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos empregados. Todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento. ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. ARH a funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados. A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios
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aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes. 1.1. As pessoas como parceiros da organizao

Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao estratgia. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisio de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. Os clientes e consumidores contribuem para a organizao adquirindo seus bens ou servios colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuio. As alianas estratgias constituem meios atravs dos quais a organizao obtm a incluso de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negcios e expandir suas fronteiras. Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos. Atravs dos seus resultados, a organizao pode proporcionar um retorno maior s contribuies efetuadas e manter a continuidade do negcio. Geralmente, as organizaes procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, at h pouco tempo, os mais privilegiados na distribuio e apropriao dos resultados organizacionais. Essa assimetria est sendo substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j que todos so indispensveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais ntimo da organizao o empregado: aquele que est dentro dela e que lhe d vida e dinamismo. 1.2. As pessoas como recursos ou como parceiros da organizao

Dentro desse contexto, a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organizao. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao organizacional. Da a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o mximo rendimento possvel. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimnio fsico na contabilidade da organizao. Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades
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e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes - a inteligncia, que proporciona decises racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organizao. As organizaes bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e no mais como simples empregados contratados. Tratar as pessoas como recursos organizacionais um desperdcio de talentos e massa enceflica produtiva. Assim, hoje se fala em Gesto de Pessoas e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova viso das pessoas, no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo de disponibilidade organizao como parceiros e colaboradores do negcio da empresa. 1.3. Objetivos da Gesto de Pessoas

As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que somente podem crescem, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organizao est realmente voltada para as pessoas a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crena. A Gesto de Pessoas nas organizaes a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas - empregados, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao utilizada - para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes - como departamento de pessoal, relaes industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual - so utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gesto de pessoas. O termo Administrao de Recursos Humanos (ARH) ainda o mais comum de todos eles. As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional. Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. A ARH deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: a) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: A funo de RH um componente fundamental da organizao de hoje. Antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios e, assim obter efi cincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. No se pode imaginar a funo de RH sem se conhecer os negcios de uma organizao. Cada negcio tem diferentes implicaes na ARH. O principal objetivo desta ajudar a organizao atingir suas metas, objetivos e realizar sua misso.
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b) Proporcionar competitividade organizao: Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para benefi ciar clientes, parceiros e empregados. c) Proporcionar organizao empregados bem treinados e motivados: Quando um executivo diz que o propsito da ARH "construir e proteger o mais valioso patrimnio da empresa: as pessoas", ele est se referindo a este objetivo da ARH. Dar reconhecimento s pessoas e no apenas dar dinheiro o que constitui o elemento bsico da motivao humana. Para melhorar o seu desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. Recompensar bons resultados e no recompensar pessoas que no tenham bom desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles so medidos. As medidas de eficcia da ARH - e no a medida do chefe - que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organi zao. d) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho: Antigamente, a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje, apesar dos computadores e dos balanos contbeis, os empregados precisam ser felizes. Empregados satisfeitos no necessariamente so os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar freqentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional. e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho(QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo da gerncia, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. f) Administrar a mudana: Nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Os profissionais de ARH devem saber lidar com as mudanas, se querem realmente contribuir para sua organizao. g) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: Toda atividade de ARH deve ser aberta, confivel e tica. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social no uma exigncia feita somente s organizaes, mas tambm, e principalmente, s pessoas que nelas trabalham.

2. A GESTO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINMICO E COMPETITIVO

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2.1. As mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial Ao longo de toda a histria da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Quem trabalha para quem, quem faz a guerra para quem, quem escravo de quem, quem o dominador, quem o chefe e coisas do gnero mostram que o trabalho vem sendo desempenhado sob mltiplas formas e diferentes tipos e usos. Todavia, a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E no decorrer do sculo XX que o trabalho recebeu a configurao que hoje esta assumindo. O sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que influenciaram poderosamente as organizaes, a sua administrao e o seu comportamento. um sculo que pode ainda ser definido como o sculo das burocracias ou o sculo das fbricas, apesar da mudana que se acelerou nas ltimas dcadas. E, sem dvida alguma, as mudanas e transformaes que nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as pessoas. Neste sentido, podemos visualizar ao longo do sculo XX trs eras organizacionais distintas: a era industrial clssica, a era industrial neoclssica, e a era da informao. A era da industrializao o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950, cobrindo a primeira metade do sculo XX. O mundo se caracteriza por mudanas vagarosas, progressivas e previsveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorvel. O ambiente que envolvia as organizaes era conservador e voltado para a manuteno do status quo. O ambiente no oferecia desafios devido ao relativo grau de certezas quanto s mudanas externas, o que permitia que as organizaes se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas internos de produo. A era da industrializao neoclssica o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 a 1990. Teve seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a mudar mais rpida e intensamente. A velocidade da mudana aumentou progressivamente. A velha concepo de Relaes Industriais foi substituda por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administrao de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e no mais como fatores inertes de produo; RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrvel e intenso desenvolvimento e comeou a influenciar o comportamento da organizaes e das pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando. E as mudanas eram cada vez mais velozes e rpidas. A era da informao o perodo que comeou no incio da dcada de 1990. a poca que estamos vivendo atualmente. Sua caracterstica principal so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao - integrando a televiso, o telefone e o computador trouxe desdobramentos imprevisveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. As pessoas - e seus conhecimentos e habilidades mentais - passam a ser a
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principal base da nova organizao. A antiga Administrao de Recursos Humanos(ARH) cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gesto de Pessoas (GP). Nesta nova concepo, as pessoas deixam de ser simples recursos(humanos) organizacionais para serem abordadas como serem dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. So os novos parceiros da organizao. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro e no destino da organizao. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem continuidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e imprevisibilidade. 2.2. As mudanas e Transformaes na Funo de RH As trs eras ao longo do sculo XX - industrializao clssica e neoclssica e a era da informao - trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizaes. Ao longo dessas trs eras, a rea de RH passou por trs etapas distintas: relaes industriais, recursos humanos e gesto com pessoas. Cada abordagem est ajustada aos padres de sua poca, mentalidade predominante e s necessidades das organizaes.

2.2.1. Pessoal/relaes industriais Na industrializao clssica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais. Os departamentos de pessoal eram rgos destinados a fazer cumprir es exigncias legais com respeito ao emprego: admisso atravs de contrato individual, anotao em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicao de advertncias e medidas disciplinares pelo nocumprimento do contrato, contagem de frias etc. Mais adiante, os departamentos de relaes industriais assumem o papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de contedo reivindicatrio. Os departamentos de relaes industriais se restringem a atividades operacionais e burocrticas, recebendo instrues da cpula sobre como proceder. As pessoas so consideradas apndice das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular, predominando o conceito de mo-de-obra. 2.2.2. Recursos Humanos Na industrializao neoclssica surgem os departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de relaes industriais. Alm das tarefas operacionais e burocrticas, os chamados DRH desenvolvem funes operacionais e tticas com rgos prestadores de servios especializados. Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralizao e monoplio dessas atividades.
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2.2.3. Gesto de Pessoas Na era da informao surgem as equipes de gesto de pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de Gesto de Pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros atravs da terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes de linha em toda a organizao, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna para que a rea possa assumir atividades estratgicas de orientao global visando ao futuro e ao destino da organizao e seus membros. As pessoas, de agentes passivos que so administrados passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. A virada fantstica. As pessoas passam a ser consideradas parceiros da organizao que tomam decises a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultados previamente negociados e que servem ao cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativas. Na era da informao, lidar com as pessoas deixou de um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. Mais do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizaes bemsucedidas. 2.3. Os desafios do Terceiro Milnio O terceiro milnio aponta para mudanas cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizaes e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por tendncias que envolvem globalizao, tecnologia, informao, conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. Todas essas tendncias esto afetando e continuaro a afetar a maneira pela qual as organizaes utilizam as pessoas. Todas essas fortes tendncias influenciam poderosamente as organizaes e o seu estilo de administrar com as pessoas. 2.4. Os Novos Papis da Gesto de Pessoas Com todas essas transformaes no mundo todo, a rea de RH est passando por profundas mudanas. Nos ltimos tempos a rea passou por uma forte transio. Na verdade, os papis assumidos pelos profissionais de RH so mltiplos. Eles devem desempenhar papis operacionais e ao mesmo tempo estratgicos. Precisam ser polcia e parceiros simultaneamente. Em outros termos, para que a rea de RH possa adicionar valor organizao, ela precisa desempenhar papis cada vez mais mltiplos e complexos. Ulrich salienta que, para criar valor e obter resultados, a rea de RH deve focalizar no apenas as atividades ou o trabalho a ser feito, mas as metas e resultados para, a partir da, estabelecer os papis e atividades dos parceiros da organizao. Os profissionais de RH precisam aprender a ser estratgicos e operacionais ao mesmo tempo, focalizando o longo e o curto prazo. As atividades se espraiam da administrao de processos (ferramentas e sistemas de RH) administrao de pessoal.
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2.4.1. Administrao de estratgias de recursos humanos: como RH pode ajudar a impulsionar a estratgia operacional. 2.4.2. Administrao da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz. 2.4.3. Administrao da contribuio dos funcionrios: como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao. 2.4.4. Administrao da transformao e da mudana: como RH pode ajudar na criao de organizao criativa, renovadora e inovadora. A concluso a que se chega de que a ARH est se deslocando rapidamente do antigo contexto industrial clssico e o neoclssico que provocou o surgimento do movimento das relaes industriais que lhe serviu de origem para situar-se em um novo contexto que ser o seu futuro nicho de operaes: a Era da Informao. Mais do que isso, a ARH est deixando de ser a rea voltada par trs, para o passado e para a tradio, e algumas poucas vezes para o presente, para constituir-se em rea aprumada para frente, para o futuro e para o destino da empresa. No mais a rea que privilegia a tradio, mas a rea que focaliza o seu destino. No mais a rea que " vem de" e que anda de costas, mas a rea que "vai para" e que corre em direo ao futuro que est chegando. Esta ser a ARH de hoje e de amanh. Disto tudo resulta uma completa reorientao da rea de RH - nos aspectos organizacionais e culturais - para se adequar era da informao. Dentro desse novo contexto estrutural e cultural, os gerentes passam a assumir novas responsabilidades. E, para cumpri-las, devem aprender novas habilidades conceituais e tcnicas. Ao lado delas, os gerentes precisam desenvolver tambm habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho.

3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional a sua
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amarrao com a funo de Gesto de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de RH. Isso feito atravs do planejamento estratgico de RH. O planejamento estratgico de RH deve ser integrante do planejamento estratgico da organizao. Quase sempre o primeiro busca uma maneira de integrar a funo de RH nos objetivos globais da empresa. A determinada estratgia organizacional deve corresponder um planejamento estratgico de RH perfeitamente integrado e envolvido. Considerando esta correlao e amarrao que deve existir entre as estratgias organizacionais e a estratgias de RH inicialmente vamos caracterizar alguns aspectos que fazem parte da definio da estratgia de uma organizao. Estratgia: do grego - stragegos; stratos = fora armada; ago = direo, comando Estratgia possui uma dimenso de externalidade: resultado para fora, para fora e para o futuro ao mesmo tempo. Exige disciplina, alinhamento e acompanhamento interno. A estratgia envolve: Eficincia fazer certo Eficcia fazer certo o que certo fazer. Fazer as coisas certo. Efetividade Fazer as coisas certo sempre. Existem duas perguntas para tentar passar o portal da estratgia. Para que? (finalidade) Por que no? Negamos o objeto visualizado concretamente e pensamos em outra alternativa para chegarmos ao mesmo fim. As organizaes no existem no vcuo. E nem funcionam ao acaso. Como sistemas abertos, as organizaes operam atravs de mecanismos de cooperao e de competio com outras organizaes. Em sua interao com o ambiente, elas dependem de outras organizaes para manterem seus domnios e mercados. A estratgia organizacional constitui o mecanismo atravs do qual a organizao interage com seu contexto ambiental. A estratgia define o comportamento da organizao em um mundo mutvel, dinmico e competitivo. A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso de futuro e dos objetivos principais da organizao. O nico integrante racional e inteligente da estratgia organizacional o elemento humano: a cabea e o sistema nervoso da organizao. Dois tipos de anlise devem ser feitas antes de definir uma estratgia. A anlise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaas que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que h no entorno. De outro lado, a anlise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da
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empresa que precisam ser plenamente aplicadas e de seus pontos nevrlgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados. Trata-se de um levantamento interno para saber qual a vocao da empresa e no que ela pode ser mais bem-sucedida. As pessoas podem constituir o seu ponto forte a principal vantagem competitiva da empresa ou o seu ponto fraco a principal desvantagem competitiva -, dependendo da maneira como so administradas. 3.1. Misso

Misso significa uma incumbncia que se recebe. A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. Uma definio da misso organizacional deve responder a trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A misso envolve os objetivos essenciais do negcio est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. importante conhecer a misso e os objetivos essenciais de uma organizao, porque se as pessoas no sabem por que ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais sabero o melhor caminho a seguir. E se no conhecem a misso da organizao, as pessoas se tornam errantes e sem saber o caminho para a realizao. A misso serve para clarificar e comunicar os objetivos, os valores e a estratgia organizacional. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organizao e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organizao. A misso deve traduzir a filosofia da organizao, que geralmente formulada por seus fundadores ou criadores atravs de seus comportamentos e aes. Essa filosofia envolve os valores e crenas centrais, que representam os princpios bsicos da organizao que balizam a sua conduta tica, responsabilidade social e suas respostas s necessidades do ambiente. Os valores e crenas centrais devem focalizar os funcionrios, os clientes, os fornecedores, a sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no negcio. Os princpios e credos corporativos permanecem enquanto a misso deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanas do negcio. A misso da organizao deve ser cultivada com todo cuidado pelos dirigentes e difundida intensamente entre todos os funcionrios para a conscientizao e comprometimento pessoal de todos em relao ao seu alcance.

O cultivo da misso faz com que todos os membros da organizao procurem no apenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encantlo.
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A moderna Gesto de Pessoas no pode ficar distanciada da misso da organizao. Afinal, a misso se realiza e se concretiza atravs das pessoas. So as pessoas que conduzem e garantem o alcance da misso da organizao. Para tanto, torna-se necessrio um comportamento missionrio das pessoas: saber cumprir a misso organizacional atravs do trabalho e da atividade conjunta. 3.2. Viso

Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria projetada no espao e no tempo. O termo viso utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreenso das aes necessrias para torna-lo rapidamente um sucesso. A viso representa o destino que se pretende transformar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que trabalham na organizao gostariam que ela realmente fosse. Alm do carter missionrio, existe tambm o carter visionrio nas modernas organizaes. E por que a viso importante nas modernas empresas? Simplesmente pelo fato de que hoje no se controlam mais as pessoas atravs de regras burocrticas e hierarquia de comando, mas por meio de compromisso com a viso e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem a viso pretendida, elas ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coero. A viso estabelece uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao destino que a organizao deseja construir e realizar. A coerncia decorre da viso e no de manuais de organizao que costumam proliferar nas empresas. A viso constitui a cola que mantm a coeso e a coerncia e que garante a consonncia e a consistncia internas. A viso deve refletir uma postura no conformista, de no aceitao complacente, em relao aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente com o status quo que produz a viso organizacional; aquilo que a empresa pretende chegar a ser com a ajuda das pessoas. Essa definio de para onde se dirige a empresa deve ser clara e objetiva. A misso e a viso proporcionam os elementos para a definio dos objetivos e a formulao da estratgia organizacional. A estratgia organizacional funciona como o meio para realizar a misso e alcanar os objetivos organizacionais decorrentes da viso da empresa.

3.3.

O planejamento estratgico de RH

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O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios. O planejamento estratgico de RH o processo de deciso quanto aos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais dentro de um determinado perodo de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura. Ocorre que o planejamento de pessoal nem sempre da responsabilidade do rgo de pessoal da organizao, apesar de sua importncia. 3.4. Planejamento baseado no Fluxo de Pessoas

um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. A verificao histrica desse movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias internas permite uma predio a curto prazo das necessidades de pessoal da organizao. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contvel, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano. Este modelo pode antecipar as conseqncias, como a poltica de promoes da organizao, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento, etc. muito til na anlise das conseqncias do sistema de carrreiras, quando a organizao adota uma poltica coerente nesse sentido. 3.5. Planejamento Integrado

um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos humanos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variveis intervenientes, a saber: a. Volume de produo planejado pela organizao. b. Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal c. Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. d. Planejamento de carreiras dentro da organizao. Do ponto de vista de fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a composio mutvel da fora de trabalho da organizao, acompanhando as entradas e sadas de pessoas, bem como a sua movimentao dentro da organizao. Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e abrangente de
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planejamento de pessoal que permite um diagnstico adequado para a tomada de decises. 3.6. Absentesmo

O absentesmo um dos fatores que intervm no planejamento de recursos humanos. Ter funcionrios nem sempre significa t-los trabalhando durante todos os momentos do horrio de trabalho. As ausncias dos empregados provocam certas distores quando se referem ao volume e disponibilidade da fora de trabalho. As ausncias so faltas ou atrasos para o trabalho. O absentesmo sua principal conseqncia. O oposto do absentesmo a presena. Esta se refere a quanto tempo o funcionrio est disponvel para o trabalho. Absentesmo ou ausentismo a freqncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados no comparecem ao trabalho. O absentesmo constitui a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente. O Bureau of National Affairs (BNA) adota a seguinte frmula para calcular o ndice de absentesmo: ndice de Absentesmo = ausncia no ms trabalho no ms A frmula acima reflete o nmero de dias de ausncias dos empregados. Mas como ficam as ausncias por atrasos de minutos ou de horas? Algumas organizaes preferem transformar os dias em horas para incluir faltas e atrasos: ndice de Absentesmo = Total de pessoas / horas perdidas Total de pessoas /horas de trabalho Tambm existe o ndice de absentesmo relativo ao pessoal afastado por perodos prolongados de tempo, que inclui as ausncias prolongadas de tempo, que inclui as ausncias prolongadas, como frias, doenas ou ausncias justificadas nos seus ndices de absentesmo. Para capturar o custo total das ausncias, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (como dias de afastamento por frias, doena, maternidade, acidentes de trabalho e licenas de toda espcie). Ou ento calcular as
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N de pessoas / dias de trabalho perdidos por N mdio de empregados x nmero de dias de

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chamadas presenas pobres, que incluem apenas aquelas ausncias que os empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitveis). O ndice de absentesmo pode ser mensal ou anual. Se o ndice de absentesmo mensal de 3%, por exemplo, a organizao conta, na realidade, com 97% de sua fora de trabalho no perodo. As causas e conseqncias das ausncias foram intensamente estudadas. As pesquisas mostram que o absentesmo afetado pela capacidade profissional dos empregados e pela motivao para o trabalho, alm de fatores internos e externos ao trabalho. A motivao para a assiduidade afetada pelas prticas organizacionais (como recompensas assiduidade e punies ao absentesmo), pela cultura de ausncia (quando as faltas ou atrasos so considerados aceitveis ou inaceitveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados. As organizaes bem-sucedidas esto incentivando a presena e desestimulando as ausncias ao trabalho atravs de prticas gerenciais e culturas que privilegiam a participao, ao mesmo tempo que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionrios participao. A quantidade e a durao das ausncias esto relacionadas com a satisfao no trabalho. Os programas de controle de ausncias devem focalizar as causas do absentesmo. As organizaes procuram influenciar a motivao para ausncias verificando as justificativas, comunicando regras de ausncia e recompensando bons registros de assiduidade com prmios. A administrao do problema de ausncia traz retornos indiscutveis. Cada reduo nos ndices de absentesmo pode trazer razovel economia para a organizao. Este um dos aspectos nos quais a ARH pode trazer lucros para a organizao. 3.7. Rotatividade de pessoal

A rotatividade de pessoal outro fator que intervm no planejamento de RH. Ela o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. As organizaes sofrem um processo contnuo e dinmico de negentropia, ou seja, de entropia negativa, para poder manter sua integridade e sobreviver. Isto significa que elas esto sempre perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos para garantir seu equilbrio. A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao, ou seja, s entradas de pessoas para compensar as sadas de pessoas das organizaes. A cada desligamento quase sempre corresponde a admisso de um substituto com reposio. Isto significa que o fluxo de sadas (desligamentos, demisses e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admisses) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organizao. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionrio e o desligamento por iniciativa da organizao.

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importante que a ARH realize um levantamento e anlise dos tipos e motivos de desligamentos da organizao e faa a mensurao quantitativa dos mesmos. O ndice de desligamento mede a proporo dos desligamentos em relao ao tamanho da fora de trabalho. A frmula mais utilizada o nmero de pessoas que se desligaram durante um determinado perodo de tempo (um ms ou um ano) em relao ao nmero mdio de funcionrios existente. Essa frmula, contudo, funciona apenas em relao s sadas e no em relao s entradas e no considera as entradas de pessoal na organizao. ndice de Rotatividade = N de funcionrios desligados Efetivo mdio da organizao A rotatividade custa caro s organizaes. Nela esto envolvidos diversos custos dos processos de recrutamento, seleo, treinamento e desligamento. A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas. Dentre as variveis externas e internas esto a situao de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variveis internas esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional so responsveis por boa parte dessas variveis internas. As informaes a respeito dessas variveis externas e internas so obtidas atravs da entrevista de desligamento feita com os funcionrios que se desligam da organizao e aps a efetivao do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos: a. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organizao ou do funcionrio); b. Opinio do funcionrio sobre a empresa, o gerente e os colegas; c. Opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho; d. Opinio sobre o salrio, benefcios sociais e oportunidades de progresso; e. Opinio a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas; f. Opinio quanto s oportunidades existentes no mercado de trabalho. Todos estes aspectos so registrados em um formulrio de entrevista de desligamento para tratamento estatstico das causas da rotatividade na
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organizao. 4. CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura um termo genrico utilizado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilizao e realizaes de um poca ou povo e, de outro lado, artes erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda a pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua prpria cultura. Da o relativismo: as crenas e comportamentos s podem ser compreendidos em relao ao seu contexto cultural. A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos ou crenas estabelecidos atravs das normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios, e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo ela condiciona a administrao das pessoas. Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. por este motivo que algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades prprias. A partir destas consideraes identificamos porque as tentativas de se transportar modelos de gesto ou programas de uma organizao para outra esbarra normalmente em tantas dificuldades.

A cultura organizacional pode ser forte ou fraca. forte quando seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e servio ao
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cliente. A cultura exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Assim, a cultura aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que possa melhor conhecer a organizao. Alguns aspectos da cultura organizacional so percebidos mais facilmente, enquanto outros so menos visveis e de difcil percepo. A cultura reflete um iceberg. Apenas 10% ou 20% do iceberg ficam acima do nvel da gua e constituem a parte visvel. A maior parte permanece oculta sob as guas e fora da viso das pessoas. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptveis, como as polticas e diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais como as percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes informais, normas grupais etc. Estes aspectos ocultos da cultura da organizao so os mais difceis de se compreender e interpretar; e tambm resistem a mudanas ou transformaes. Na verdade, a cultura a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente e com seus parceiros. uma complexa mistura de pressuposies, crenas, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras idias que, tomadas juntas representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar. Roberto Ziemer no seu livro Mitos Organizacionais menciona sobre a Sombra nas Organizaes comparada tambm metfora do iceberg organizacional. Lembra que grande parte de um iceberg permanece abaixo da linha dgua, submerso, invisvel. Essas mesmas caractersticas tm sido utilizadas para descrever os vrios nveis de funcionamento de uma organizao. Embora as dimenses que esto abaixo da linha dgua no sejam reconhecidas no cotidiano da empresa, elas influenciam profundamente seu funcionamento.

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Para o modelo cartesiano, a dimenso visvel da empresa a nica realidade. Os dados e informaes que procedem desse nvel so os nicos considerados para descrever a situao atual da organizao, e assim agir e tomar decises. Por exemplo, a origem dos conflitos e dificuldades da empresa so identificados sempre no nvel patente, observvel da empresa. Grandes investimentos so feitos buscando sanar essas questes, seja atravs de treinamento tcnico ou mudana de tecnologia. O que se observa que estes investimentos tm baixo retorno, pois se trabalha apenas com um dos nveis da organizao, onde esto situados os sintomas, e no as causas do problema (mudanas de primeira ordem). A dimenso que est abaixo da linha corresponde aos aspectos latentes, invisveis da empresa, que geralmente so negados ou negligenciados pela viso tradicional. O que se observa que nos casos em que essa dimenso considerada relevante para compreender a dinmica organizacional, obtm-se mudanas profundas, pois trabalha-se com a origem dos problemas (mudanas de segunda ordem). A questo da sombra organizacional tambm est intimamente relacionada aos aspectos ticos e morais do trabalho. Embora muitas escolas de Administrao incluam em seu currculo a discusso destes aspectos, improvvel que isto seja o suficiente para que os futuros profissionais consigam lidar com a sombra organizacional. cada vez mais claro que mudanas efetivas nesse mbito s sero possveis se houver um envolvimento consciente tanto em nvel individual quanto organizacional. 4.1. O impacto da cultura organizacional na performance organizacional A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizaes. Uma cultura forte pode envolver os empregados em um senso comum da misso e reforar bons hbitos de trabalho para bem atender os clientes e manter elevada a produtividade. A cultura de uma organizao ajuda a melhorar ou piorar o seu desempenho. Ela pode ser flexvel e impulsionar a organizao, como tambm pode ser rgida e travar o seu desenvolvimento. A parte mais visvel da cultura a ponta externa do iceberg -, onde esto os padres e estilos de comportamentos dos funcionrios, a mais fcil de mudar. Contudo, no nvel invisvel esto os valores compartilhados e pressuposies desenvolvidos ao longo da histria da organizao. Este segundo nvel mais difcil de mudar. As mudanas no primeiro nvel os padres e estilos de comportamento ao longo do tempo provocam mudanas nas crenas mais profundas. A mudana cultural emerge a partir do primeiro nvel e, gradativamente, afeta o segundo nvel.
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A pesquisa de Kotter e Heskett indica que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das organizaes. O estudo mostra que a cultura corporativa tem um forte impacto sobre o desempenho econmico da organizao a longo prazo. Certas culturas permitem a adaptao a mudanas e a melhoria do desempenho da organizao, enquanto outras no. A cultura corporativa constituir importante fator na determinao do sucesso ou fracasso das organizaes na prxima dcada. As organizaes bemsucedidas esto adotando culturas no somente flexveis, mas sobretudo sensitivas, para acomodar as diferenas sociais e culturais de seus funcionrios, principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por vrias partes do mundo. Por outro lado, tambm as pessoas tornam-se flexveis e sensitivas pelo fato de participarem de vrias organizaes simultaneamente para poderem trabalhar, lecionar, assessorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir, viajar etc. Tambm as pessoas precisam se integrar s diferentes culturas organizacionais para serem bem-sucedidas. Culturas fortes tm um impacto maior sobre o comportamento do empregado e esto mais diretamente relacionadas reduo da rotatividade. Numa cultura forte, os valores centrais da organizao so intensamente mantidos e amplamente partilhados. Uma cultura forte ter uma grande influncia no comportamento de seus membros porque o alto grau de compartilhamento e intensidade cria um clima interno de alto controle comportamental. Um resultado especfico de uma cultura forte deve ser menos rotatividade de empregados. Uma cultura forte demonstra alta concordncia entre os membros sobre o que a organizao apia. Essa unanimidade de propsito constri coeso, lealdade e de compromisso organizacional. Essas qualidades, por sua vez, diminuem a propenso dos empregados de deixarem a organizao. 4.3. Mudana cultural

Mudar a cultura de uma organizao possvel. Mas tambm difcil. Quando Lee Iacocca assumiu a presidncia da Chrysler Corp. em 1978, a Companhia esta beira da falncia. Ele levou cinco anos para transformar uma empresa conservadora, introversiva e de cultura orientada para a engenharia em uma Chysler orientada para a ao e com uma cultura voltada para o mercado. O exemplo da Chysler mostra que a mudana cultural mais fcil quando ocorre uma ou mais das seguintes condies:
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Uma crise dramtica. o choque que abala o status quo e coloca a questo da relevncia da cultura atual; crises como uma sbita dificuldade financeira, a perda de um grande cliente ou uma dramtica mudana tecnolgica conduzida por um concorrente. Empresas como a Pepsi-Cola e a Ameritech admitem criar crises no sentido de estimular mudanas culturais em suas organizaes. Modificaes na Liderana. Uma nova liderana de topo que proporcione um novo conjunto de valores pode ser capaz de responder a uma crise. Pode ser um novo presidente de uma organizao ou um importante diretor ou gerente. A admisso de um presidente diretor ou gerente. Organizao pequena e jovem. Quanto mais nova a empresa, tanto mais fcil mudar a cultura de uma organizao. E mais fcil para a administrao comunicar os novos valores quando a organizao pequena. Isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tm para mudar suas culturas. Culturas fracas. Quanto mais slida a cultura, tanto maior o comprometimento entre os membros em relao aos valores e, portanto, mais difcil de mudar. Ao contrrio, culturas fracas so mais facilmente mudadas. Se ocorrerem essas condies que permitem a mudana cultural, voc deve considerar as seguintes sugestes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Os dirigentes devem assumir papis positivos dando o tom de sua conduta. Devem criar novas histrias, smbolos e rituais para substituir os atuais. Selecionar, promover e apoiar empregados que adotam novos valores. Redesenhar os processos de socializao e alinh-los como novos valores. Mudar o sistema de recompensas para obter aceitao dos novos valores. Substituir normas no escritas por novas regras e regulamentos impostos. Agitar as subculturas com transferncias de pessoas, rotao de cargos e/ou demisses. 8. Trabalhar com o consenso de grupos utilizando a participao dos funcionrios e criao de um clima de alto nvel de confiana. A implementao de uma ou mais dessas sugestes no resultar em uma mudana dramtica ou imediata da cultura organizacional. Em ltima anlise, a mudana cultural um processo lento, medido em anos e no em meses.

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A ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS 1. Definies e Conceitos Vamos verificar as definies da atividade de cargos e salrios, de forma separada. CARGO: para Lacombe (2004) um conjunto de atribuies de natureza e requisitos semelhantes e que tm responsabilidades especficas a serem praticadas pelo seu ocupante (do cargo). Para Chiavenato (1999) a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. Cargos so intencionalmente desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de uma racionalidade: a busca da eficincia da organizao. A atividade de cargos cuida da anlise e da avaliao de cargos, considerando os critrios j estabelecidos a cada cargo e em relao aos demais, observando as responsabilidades e limitaes para o seu desempenho. SALRIO: a contraprestao em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, em face de um trabalho desenvolvido num espao de tempo previamente definido. O estudo de cargos e salrios , segundo Qualitas (2005, apud ARAUJO, 2006, p. 46) {...} um instrumento que permitir empresa a administrao de seus recursos humanos na contratao, movimentaes horizontais (mritos) e verticais (promoes) de seus profissionais e reteno de talentos da empresa. A definio de cargos e salrios estabelecer uma poltica salarial eficaz que permitir a ascenso profissional dos colaboradores de acordo com suas aptides e desempenhos; assim como subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras. Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim, e quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de uma pessoa, surge, ento, a funo. Funo: definida por representar um conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem servios de uma pessoa. Sendo assim, quando h um conjunto de funes similares forma-se o cargo, que passa a ser entendido tambm como um grupo de funes idnticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compem. TIPOS DE SALRIOS: Nominal (ou bruto) > aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode se expresso em hora, dia, semana, ms, etc..
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Efetivo (ou lquido) > o valor efetivamente recebido pelo empregado, j descontadas as obrigaes legais (INSS, IR,etc.). Salrio Complessivo > que tem inserido no seu bojo, toda e qualquer parcelaadicional (hora extra etc.). Salrio Profissional > aquele cujo valor est expresso na lei, e se destina, especificamente a algumas profisses (por exemplo, mdicos, engenheiros, psiclogos). Salrio Relativo > a figura de comparao entre um salrio e outro na mesma empresa. Salrio Absoluto > o montante que o empregado recebe,lquido de todos os descontos, e que determina o seu oramento.

EQUILBRIO Interno > Equidade na organizao entre os cargos, e Externo > Adequao salarial da organizao frente ao mercado de trabalho

PADRES INTERNOS DE EQUIDADE Capazes de traduzir a contribuio de cada pessoa na organizao Aceitos por todos na organizao, como justos e adequados Mensurveis pela Organizao e pelas pessoas Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instvel. Simples e transparentes para que todos as pessoas possam compreend-los e ter acesso a eles.

REMUNERAO Remunerao Direta (Bsica e Varivel) + Remunerao Indireta (Benefcios Sociais) =

Remunerao Total

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CONSIDERAES ESSENCIAIS Motivao (Intrnseca e extrnseca) Desempenho Recompensas Punies Reforadores de comportamentos Social Agradecimento em pblico Simblico Passagens de avio Relacionado ao Trabalho Promoes Financeiro Aes da Empresa.

CARGOS E SALRIOS E AS DEMAIS FUNES DA GESTO DE PESSOAS Recrutamento e Seleo > Excesso nas promoes e protecionismo Treinamento e Desenvolvimento > Identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexo com o sistema de cargos e salrios Planos de Carreira > A remunerao associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos motivadores ligados ao cargo ocupado, perspectiva de crescimento profissional Avaliao de Desempenho > O desempenho no deve ser totalmente associado remunerao financeira e, por muito menos, confundido como premiao para o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salrios.

2. Implantao do Plano de Cargos e Salrios O Plano de Cargos e Salrios parte integrante da Remunerao Funcional, que tem como foco a remunerao por cargo; assim, o plano de cargos e salrios vem, por intermdio das suas sete fases, a recompensar as pessoas da organizao de forma tradicional. A eficincia da prtica da atividade de cargos e salrios repousa no desenvolvimento aprimorado da descrio e especificao de cargos, uma vez que este representa um alicerce firme que possibilitar a fixao de salrios internamente coerente. Vamos ento conhecer o plano de cargos e salrios verificando cada fase. Observe o quadro a seguir.

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FASES PARA A IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS FASES ETAPAS PROCEDIMENTOS Elaborao do Plano 1 FASE: Planejamento e divulgao do plano Discusso do plano com as chefias Aprovao do plano Divulgao do plano aos funcionrios Coleta de dados Descrio dos cargos Especificao dos cargos Titulao dos cargos 2 FASE: Anlise dos Cargos Classificao dos cargos conforme os grupos ocupacionais Catlogo de cargos Mtodo da observao local Mtodo do questionrio Mtodo da entrevista Combinao metodolgica rea mental rea de responsabilidade rea fsica rea de condies de trabalho 3 FASE: Avaliao dos Cargos Avaliao dos grupos ocupacionais Escolha do mtodo de avaliao Escolha dos cargos Escolha das empresas 4 FASE: Pesquisa Salarial Elaborao do manual de coleta de dados Tabulao dos dados Anlise de resultados Relato s empresas participantes 5 FASE: Estrutura Salarial 6 FASE: Poltica Salarial Curva mdia de mercado Promoo horizontal, vertical e reclassificao Tradicionais no quantitativos Tradicionais quantitativos No tradicional

7 FASE: Formao da remunerao toPoltica de tal Remunerao Fonte: ARAUJO, 2006, p. 61

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1 FASE: PLANEJAMENTO E DIVULGAO DO PLANO DEFINIO DA REA E DO INSTRUMENTO: um subsistema de recursos humanos, gerador de um conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de cargos e salrios eqitativas e justas na organizao. Principal ferramenta o Plano de Cargos e Salrios (PCS) o instrumento que define a estrutura de cargos da organizao, atribuies, deveres e responsabilidades de cada cargo e os nveis salariais a ser praticado. PERSPECTIVAS E RESULTADOS ESPERADOS: Grande desafio: compatibilizar os objetivos da empresa com os pessoais de forma a maximizar o desempenho da organizao. As diretrizes que norteiam o subsistema so o equilbrio interno e o equilbrio externo. Equilbrio interno: definido pelas relaes salariais entre cargos dentro de uma nica organizao. O equilbrio obtido quando as diferenas salariais entre os cargos so proporcionais s exigncias que suas tarefas apresentam para seus ocupantes. Equilbrio externo: enfatiza a necessidade de pagar no mesmo patamar de outras organizaes. Remunerar de acordo com o mercado de trabalho e o segmento de atuao. Os valores pagos se comparam com os praticados no mercado de referncia. ELABORAO DE UM PLANO DE CARGOS E SALRIOS: Elaborar PCS as empresas devem adotar um modelo que seja compatvel com seu tamanho e necessidades organizacionais. Empresas de pequeno porte podem adotar sistemas mais simples e de custo reduzido (escalonamento). Grandes empresas podem adotar o sistema de pontos. A implantao de um PCS demanda planejamento e cuidado com aspectos tcnicos, polticos e outros relacionados com a cultura da organizao. ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DO PLANO: 1. Patrocnio da Diretoria: objetivos, funcionamento, resultados esperados, tempo de durao, envolvimento das chefias e funcionrios, recursos necessrios e custos. 2. Divulgao: a deciso de implantao deve ser divulgada a todos os empregados. Todos os escales de empregados (todos acham que merecem ser beneficiados com melhorias salariais). Formas de divulgao: palestras; circulares, cartas, livretos, mural, jornal interno, intranet, etc. 3. Diagnstico: o PCS lida com questes de poder, status, influncia e espao. Conhecer a realidade da organizao: tipo e quantidade de ocupaes, organograma real, locais de trabalho, polticas e prticas, problemas existentes, etc. 4. Classificao de Funes: levantar, classificar e catalogar todas as funes da empresa. 5. Processo de Elaborao de Descries: Um PCS tem um documento com as informaes principais sobre os cargos da estrutura. Forma usual
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manual de descrio de cargos que especifica as tarefas, as responsabilidades, os requisitos e as condies de trabalho. 2 FASE: ANLISE DOS CARGOS Esta fase consiste no estudo que se faz para confrontar informaes sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante. Etapas: 1. Coleta de dados: optar pela tcnica que melhor atende as suas necessidades. a. Mtodo da Observao Direta: tcnica simples que abrange o nvel operacional por intermdio da observao das pessoas realizando atividades simples e repetitivas. Permite melhor compreenso dos objetivos de cada tarefa, das relaes do cargo com outros e das condies em que as atividades so realizadas. Em contrapartida demanda tempo de observao e necessita de complemento e confirmao das informaes coletadas. b. Mtodo do questionrio: por intermdio da elaborao de questionrios-padro, as pessoas pertencentes ao seu respectivo grupo ocupacional contribuem com a organizao medida que suas respostas so avaliadas. A vantagem que possibilita uma rpida coleta de dados e no demanda tanto tempo. Em contrapartida, o questionrio pode ser preenchido errado e de forma incompleta. (Ver modelo no anexo I) c. Mtodo da entrevista: O analista conduz o entrevistado por intermdio de uma estrutura previamente elaborada, buscando obter informaes precisas sobre o cargo em anlise. A vantagem que permite esclarecimentos com alto grau de detalhe, tornando os dados mais confiveis. Em contrapartida, caso a entrevista seja mal estruturada ou o analista no saiba conduzi-la de forma correta, podero existir reaes negativas por parte dos entrevistados. Principais questes abordadas em uma entrevista tpica: i. Qual o cargo que voc desempenha? ii.O que voc faz? iii. Quando faz? Diariamente, semanalmente e mensalmente? iv. Como voc faz? Quais os mtodos e processos utilizados? v.Por que voc faz? Quais os objetivos e resultados de seu trabalho? vi. Quais os seus principais deveres e responsabilidades? vii. Em que condies fsicas voc trabalha? Quais as demandas de sade e segurana? viii. Qual a escolaridade, a experincia e o conhecimento que seu cargo requer? ix. Quais so os requisitos fsicos que o cargo exige? x. Quem o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno ou externo (sadas)?
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xi. Quem o seu superior imediato? O que voc reporta a ele? xii. Quem so os seus subordinados? Explique. d. Combinao metodolgica: como observado cada mtodo possui vantagens e limitaes. Em vista disso, a combinao de dois ou mais mtodos pode solucionar a possibilidade de perda de algumas informaes. 2. Descrio dos cargos: Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condies ele faz e por que ele faz. A descrio um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo (Ver modelo de descrio de cargo). 3. Especificao dos cargos: esta etapa complementa a anterior. caracterizada pelo relato dos requisitos, responsabilidades e esforos necessrios pessoa que ir ocupar o cargo. Estamos falando de 4 grandes reas a serem observadas e avaliadas: rea Mental Fatores de Especificaes rea Fsica rea de Responsabilidades rea de Condies de Trabalho Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, p. 178. 4. Titulao dos cargos: o ttulo a ser atribudo a um cargo deve espelhar as atribuies desse cargo, ou seja, deve ser escolhido um ttulo universal, utilizado pela maioria das organizaes. Classificao Brasileira de Ocupaes CBO publicada pelo Ministrio do Trabalho. 5. Classificao de cargos conforme os grupos operacionais: cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho: gerencial, profissionais de nvel superior, tcnicos, administrativo, operacional, etc. Essa
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Instruo necessria Experincia anterior Conhecimentos Complexidade Esforo fsico Concentrao visual ou mental Compleio fsica Destreza Superviso de pessoas Material, equipamento ou ferramental Dinheiro, ttulos ou documentos Contatos internos ou externos Ambiente fsico de trabalho Riscos de acidentes

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classificao se faz necessria, uma vez que as demais fases de elaborao do plano de cargos e salrios tm diferenciaes para cada grupo ocupacional. 6. Catlogo de cargos: a reunio em volumes das descries e especificaes dos cargos. MODELO DE DESCRIO DE CARGO EMPRESA XXXXX Descrio de Cargo Mensalista Cargo:Analista de Cargos e Salrios Snior SUMRIO DO CARGO ou DESCRIO SUCINTA Reportando-se ao Supervisor de Remunerao, auxiliando-o no planejamento estratgico da rea, bem como responde pelas anlises do organograma da empresa, anlises e movimentaes da massa salarial, cargos e salrios da empresa. Representa a rea em reunies de trabalho de remunerao e benefcios. TAREFAS PERIDICAS PARTICIPA na confeco do planejamento do departamento fornecendo informaes e analisando cenrios internos e externos. ANALISA: (i) todas as alteraes propostas internamente no que se refere a cargos e salrios., confrontando-as com os procedimentos e polticas em vigor, aprovando, ou no, e enviando-as instncia superior para dar seguimento aos processos; (ii) as estruturas salariais e respectivas alteraes e ajustes. RESPONDE pelo desenho de organograma da empresa e sugestes de modificaes neste, ou por solicitao de outras gerncias ou por sugesto prpria, sempre visando ao melhor desempenho dos efetivos e da produtividade da empresa. CONFECCIONA relatrios finais da rea de remunerao para subsidiar decises superiores em assuntos como: comportamento da massa salarial, participao no mercado, ndices de gesto e outros. TAREFAS OCASIONAIS (Se houver) SUBORDINAO Reporta-se ao Supervisor de Remunerao REQUISITOS OU QUALIFICAES EXIGIDAS - Escolaridade: superior em Administrao de Empresas - Experincia Anterior: mnimo de trs anos na funo de Analista Pleno - Conhecimentos: digitao, Office, redao, habilidade no relacionamento humano, clculos de mdia complexidade, fluncia verbal e escrita, viso abrangente do business, forte poder de argumentao e convencimento. APROVAES ______________________ Superior Imediato ___________________ Gerente da rea Data:____/____/____. ____________________ Analista de C&S

Gesto de Pessoas

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Hino Nacional
Ouviram do Ipiranga as margens plcidas De um povo herico o brado retumbante, E o sol da liberdade, em raios flgidos, Brilhou no cu da ptria nesse instante. Se o penhor dessa igualdade Conseguimos conquistar com brao forte, Em teu seio, liberdade, Desafia o nosso peito a prpria morte! Ptria amada, Idolatrada, Salve! Salve! Brasil, um sonho intenso, um raio vvido De amor e de esperana terra desce, Se em teu formoso cu, risonho e lmpido, A imagem do Cruzeiro resplandece. Gigante pela prpria natureza, s belo, s forte, impvido colosso, E o teu futuro espelha essa grandeza. Terra adorada, Entre outras mil, s tu, Brasil, Ptria amada! Dos filhos deste solo s me gentil, Ptria amada,Brasil! Deitado eternamente em bero esplndido, Ao som do mar e luz do cu profundo, Fulguras, Brasil, floro da Amrica, Iluminado ao sol do Novo Mundo! Do que a terra, mais garrida, Teus risonhos, lindos campos tm mais flores; "Nossos bosques tm mais vida", "Nossa vida" no teu seio "mais amores." Ptria amada, Idolatrada, Salve! Salve! Brasil, de amor eterno seja smbolo O lbaro que ostentas estrelado, E diga o verde-louro dessa flmula - "Paz no futuro e glria no passado." Mas, se ergues da justia a clava forte, Vers que um filho teu no foge luta, Nem teme, quem te adora, a prpria morte. Terra adorada, Entre outras mil, s tu, Brasil, Ptria amada! Dos filhos deste solo s me gentil, Ptria amada, Brasil!

Hino do Estado do Cear

Poesia de Thomaz Lopes Msica de Alberto Nepomuceno Terra do sol, do amor, terra da luz! Soa o clarim que tua glria conta! Terra, o teu nome a fama aos cus remonta Em claro que seduz! Nome que brilha esplndido luzeiro Nos fulvos braos de ouro do cruzeiro! Mudem-se em flor as pedras dos caminhos! Chuvas de prata rolem das estrelas... E despertando, deslumbrada, ao v-las Ressoa a voz dos ninhos... H de florar nas rosas e nos cravos Rubros o sangue ardente dos escravos. Seja teu verbo a voz do corao, Verbo de paz e amor do Sul ao Norte! Ruja teu peito em luta contra a morte, Acordando a amplido. Peito que deu alvio a quem sofria E foi o sol iluminando o dia! Tua jangada afoita enfune o pano! Vento feliz conduza a vela ousada! Que importa que no seu barco seja um nada Na vastido do oceano, Se proa vo heris e marinheiros E vo no peito coraes guerreiros? Se, ns te amamos, em aventuras e mgoas! Porque esse cho que embebe a gua dos rios H de florar em meses, nos estios E bosques, pelas guas! Selvas e rios, serras e florestas Brotem no solo em rumorosas festas! Abra-se ao vento o teu pendo natal Sobre as revoltas guas dos teus mares! E desfraldado diga aos cus e aos mares A vitria imortal! Que foi de sangue, em guerras leais e francas, E foi na paz da cor das hstias brancas!