2.

2 Controles administrativos El control administrativo tiene como funcin central medir los resultados logrados en la etapa de ejecucin, comparar estos resultados con los estndares derivados de los objetivos definidos en la funcin de planeacin y evaluar para tomar medidas correctivas, si es necesario. Tipos de Control Control de s o no. En el Cual se detiene el proceso de ejecucin y se hace depender su continuacin de la decisin que se tome. El control de calidad por inspeccin es de esta naturaleza. Control post-accin. En este caso se espera a que termine la ejecucin, para proceder a aplicar el proceso normal de control. El control presupuestario es un ejemplo de este tipo de control. Control prospectivo. En ste los resultados se pronostican antes de que termine la ejecucin, seguidamente se calcula la desviacin entre el resultado proyectado y el estndar y se toman las medidas correctivas anticipadamente. A esta clase pertenece el control estratgico. Sistemas de control Sistema de control por excepcin. Segn el principio de Pareto en un conjunto de elementos que se van a controlar, un pequeo porcentaje en trminos de causas es equivalente a un porcentaje grande en trminos de efecto . Sistema de control preventivo. Este sistema busca aplicar las medidas correctivas antes que termine el periodo de actuacin. Se compone de un pronstico del resultado probable seguido de una evaluacin y correccin respectiva. Sistema de informacin y control. El sistema de informacin es indispensable en el proceso de toma de decisiones; pero muy especialmente en los procesos de planeacin y control. Sistema de control empresarial. Se entiende por sistema de control empresarial al conjunto de todos los controles de la compaa y sus interrelaciones. Este sistema posee varias funciones tales como: y y y y Velar porque la gente no oriente su comportamiento hacia sus objetivos personales en detrimento de los objetivos organizacionales. Coordinar los esfuerzos de las diferentes partes de la organizacin, incluyendo un anlisis de los sistemas de informacin para que se lleve a cabo la integracin de la empresa. Garantizar la obtencin de los objetivos de la organizacin, lo Cual se puede lograr mediante la fijacin de objetivos estratgicos, que arrastraran todas las dems metas. Finalmente, el sistema debe proporcionar retroalimentacin para la identificacin de problemas. En este sentido se requiere una operacin continua de los sistemas de informacin.

2.2.1 Elaboracin y aplicacin de procedimientos de trabajo Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de partida para concretarlo, el Cual debe quedar integrado por: y Propuesta tcnica, (que debe de incluir):

y y y y y y

y y y y y

Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos anlogos preparados con anterioridad. Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar. Justificacin: demostracin de la necesidad de efectuarlo en funcin de las ventajas que ello reportar a la organizacin. Objetivos: logros que se pretenden alcanzar. Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecucin. Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organizacin, sus productos y/ o servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno. Alcance: rea de aplicacin que cubre el estudio en trminos de ubicacin en la estructura orgnica y/ o territorial. Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para desarrollarlo. Costo: estimacin global y especfica de recursos financieros que demanda su ejecucin. Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de accin y asignacin de recursos. Informacin complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo.

A) PROGRAMA DE TRABAJO y Identificacin: nombre del manual. y Responsable(s): unidad o grupo que tendr a su cargo la implantacin del manual. y rea(s): universo bajo estudio. y Clave: nmero progresivo de las actividades estimadas. y Actividades: pasos especficos que tienen que darse para captar la informacin. y Fases: definicin del orden secuencial para realizar las actividades. y Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminacin de cada fase. y Representacin grfica: descripcin del programa en cuadros e imgenes. y Formato: presentacin y resguardo del programa de trabajo. y Reportes de avance: seguimiento de las acciones. y Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances. B) PRESENTACIN DEL PROYECTO A LAS AUTORIDADES COMPETENTES a) PARTICIPANTES Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parmetros y determinar su viabilidad operativa, es recomendable presentarlo a: rea (s) que intervendr directamente en su aplicacin, por lo Cual tienen la obligacin de conocer el proyecto en forma detallada. reas afectadas por la implantacin del proyecto, ya que tendrn que cambiar o adecuarse. rea responsable del manejo de los recursos econmicos, para cuantificar el costo del proyecto en forma ms especfica. b) RESPONSABLE DE SU AUTORIZACIN Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organizacin o de la unidad administrativa responsable de su ejecucin, para su aprobacin.

Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerrquicos la intencin que tiene la organizacin de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrn, a fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integracin del manual se vera seriamente dificultada. C) CAPTACIN DE LA INFORMACIN Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar en el levantamiento de la misma, considerando la magnitud y especificaciones del trabajo. a) Capacitacin del personal Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no slo en lo que respecta al manejo de medios de investigacin que se utilizarn para el levantamiento de la informacin, sino tambin en todo el proceso que se seguir para preparar el manual. Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, as como los mtodos de trabajo adoptados, calendarizacin de actividades, documentos que se emplearn. (Cuestionarios, formatos, etctera), responsables del proyecto, unidades administrativas involucradas, inventario de informacin a captar y distribucin del trabajo a cada persona. Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos, coordinados cada uno por un responsable, quien debe encargarse de revisar y homogeneizar la informacin. Es recomendable efectuar un estudio en un rea piloto, para luego comparar y evaluar los resultados obtenidos. b) Levantamiento de la informacin Los esfuerzos de recopilacin deben enfocarse en el registro de hechos que permitan conocer y analizar informacin especfica y verdaderamente til para el manual, pues de lo contrario se puede incurrir en interpretaciones errneas, lo Cual genera retraso y desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminacin, basado en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisin y evaluacin para mantener una lnea de accin uniforme. Esta actividad exige mantener una relacin constante con las fuentes internas emisoras de la informacin, as como con las reas u organizaciones con otra ubicacin fsica. Para recabar la informacin en forma gil y ordenada se puede utilizar alguna o una combinacin de las siguientes tcnicas de recopilacin: Investigacin documental: Esta tcnica permite la seleccin y anlisis de aquellos escritos que contienen datos de inters relacionados con el manual. Para ello se estudian documentos tales como bases jurdicoadministrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todos aquellos que contengan informacin relevante para el estudio. Consulta a sistemas de informacin Acceso a sistemas computacionales que contienen informacin y recursos de apoyo para estructurar el manual. Este mecanismo permite recabar informacin interna y/o de sistemas externos a la organizacin enlazados a travs de redes.

Encuesta: Este mtodo implica la realizacin de entrevistas personales con base en una gua de preguntas elaborada con anticipacin. Tambin se puede utilizar un cuestionario, a fin de que las entrevistas tengan un contenido homogneo. Esta tcnica se considera de gran utilidad para reunir informacin preliminar al anlisis o para efecto de plantear cambios o modificaciones a la estructura actual de la informacin. La encuesta puede realizarse en forma individual o reuniendo a directivos y empleados de una misma rea o que intervienen en la misma clase de tareas. Tambin se puede recabar informacin de clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y proveedores que interactan con la organizacin. Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la informacin deseada, estn constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos o temtica especficos. Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la informacin que se obtiene depende de su estructuracin y forma de presentacin. En trminos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparacin, procurar que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lgico, redaccin comprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas preguntas. Asimismo, se puede incluir un instructivo de llenado para indicar cmo contestarlo. La entrevista consiste bsicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las cuales se cuestiona orientadamente a los participantes para obtener informacin. Este medio es posiblemente el ms usado y el que puede brindar informacin ms completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, adems de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios. Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos: Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto, se recomienda preparar previamente un cuestionario o gua de entrevista que contenga los principales puntos que se desea captar. Esta gua puede operar a manera de marco de trabajo para que, al trmino de la misma, se pueda verificar si se ha obtenido la informacin requerida. 2.2.2 Formacin y contratacin de personal tcnico El fondo de este problema es bien conocido: sencillamente no existen carreras profesionales y tcnicas en informtica diseadas para satisfacer completamente los verdaderos requerimientos de las empresas. Los maestros y catedrticos que imparten actualmente la ctedra, en su mayora no han trabajado u ocupado puestos destacados en informtica dentro de alguna empresa, por ello no tiene la experiencia sobre lo que deben ensear. Pero el problema real es el riesgo que se enfrentan las empresas si desarrollan sistemas eficientes e incongruentes con sus necesidades reales, ms si son empresas que no pueden o no quieren sufragas a los gastos de capacitacin.

La realidad, que los alumnos y profesores alcanzan a visualizar modestamente dentro de las aulas, ni remotamente se asemeja a lo que se vive en las empresas, y si a eso se agrega que, por lo regular, en la escuelas no se cuenta con los recursos tcnicos apropiados para ensear, el problema se agudiza. Pero as es la realidad y no es conveniente ignorarla; por el contrario es muy meritorio el gran esfuerzo que en las universidades y tecnolgicos se hace para elevar la calidad de la enseanza partiendo de todas esas carencias. Debido es en las propias empresas donde se est cubriendo este dficit educativo, lo Cual les ha reclamado estrategias y presupuestos adicionales importantes para garantizar la correcta capacitacin y actualizacin sistemtica del personal de informtica. Pero el problema resal es el riegos latente al que se enfrentan las empresas si desarrollan sistemas eficientes e incongruentes con sus necesidades reales, mas si son empresas que no pueden o no quieren sufragar los gastos de la capacitacin. De Cualquier manera, es muy importante que los lineamientos de contratacin de personal tcnico que siguen las empresas sean escrupulosos y bien definidos. 2.2.3 Compromisos del trabajo A quin le importa? La carencia de compromiso por parte del empleado puede ser un indicador para una compaa de que se acerca otro fracaso en los negocios. El lugar de trabajo est cambiando dramticamente y la exigencia por la ms alta calidad de productos y servicios est aumentando. Para seguir siendo competitivos de cara a estas presiones, el compromiso del empleado es crucial. Esta realidad es aplicable a todas las organizaciones, pero es de particular importancia para los negocios pequeos y medianos. El comportamiento del empleado en el trabajo es influenciado directamente--positiva o negativamente--por su supervisor inmediato. Las influencias positivas son esenciales para fortalecer el compromiso del empleado. Por lo tanto, el primer paso para construir este compromiso es mejorar la calidad de la gerencia. Los beneficios de tener los mejores empleados entrenados usando la tecnologa ms avanzada, se pueden anular por prcticas de gerencia pobres por parte de los encargados. Las habilidades gerenciales que fueron suficientes en el pasado, no son adecuadas para resolver los desafos que hacen frente al negocio hoy da. Las dos llaves al xito en el ambiente actual de la creciente competencia y el cambio rpido son una pasin absoluta y esmero hacia la excelencia en servicio al cliente y la gerencia eficaz y clara de nuestra fuerza de trabajo. Sin el compromiso del empleado, no puede haber mejora en Cualquier rea de negocio. En ausencia de una buena gerencia, los empleados tratarn simplemente su trabajo como una rutina 9 a 5, sin ningn deseo de lograr ms que lo necesario para seguir empleado. No se requiere de muchos empleados sin compromiso para que un negocio deje de prosperar y ceda una gran ventaja a sus competidores. En muchas organizaciones hay una brecha cada vez mayor de compromiso--una fractura que se ensancha entre las expectativas de patrones y lo que los trabajadores estn preparados para hacer. La razn ms comn es el fracaso de la gerencia de una manera u otra. Para tener xito en la cara de la creciente competencia, un negocio necesita una productividad mejorada en todos los niveles. Esto requiere el compromiso entusiasta de todos los empleados el cual puede ser alcanzado solamente con prcticas gerenciales mejores. Para ser eficaces, las buenas habilidades gerenciales deben instalarse en la organizacin y convertirse en parte de su cultura. De esta manera, habr coherencia y equidad con respecto a cmo se maneja a las personas desde arriba hacia abajo, hasta el empleado ms novato.

Los negocios necesitan buenos empleados para tener xito. Un fallo por parte del propietario o director es no asegurarse de que sus gerentes o supervisores estn entrenados y lideran efectivamente reduciendo prdidas de valiosos empleados, porque los mejores son atrados por empleadores que se orientan hacia el buen manejo de las personas. La segunda llave al xito, el servicio de cliente, no se puede alcanzar sin empleados dedicados y comprometidos. Son los representantes de servicio al cliente, los asistentes, las recepcionistas y los choferes quienes interactan ms con los clientes y les reflejan consistentemente la manera en que son liderados. Por lo tanto existe una conexin directa entre la gerencia eficaz de empleados, su nivel de compromiso con la organizacin y el estndar del servicio al cliente. Los empleados correctamente manejados pueden ser motivados para alcanzar excelencia en Cualquier rea de un negocio. Contribuirn dispuestos y harn ms de lo esperado si los manejan bien. Los resultados extraordinarios se pueden alcanzar con gente normal si la gerencia hace su trabajo correctamente. El manejo de un negocio es hoy bastante difcil sin perder una ventaja competitiva por la carencia de la atencin a su activo ms valioso: su gente. Por lo tanto, todas las organizaciones deben dar alta prioridad a sus prcticas gerenciales en cuanto al manejo de la gente si esperan xito y prosperidad de cara a la competencia y la demanda del consumidor por una ms alta calidad del producto y/o servicio. 2.2.3.1 Evaluacin de peticiones del trabajo El rea de informtica tiene particularidades que la hacen distinta a otras disciplinas. Adems de los aspectos tecnolgicos, que la hacen particularmente dinmica, existen los aspectos relacionados con la realizacin de proyectos de desarrollo y mejoramiento, las caractersticas intrnsecas de la estructura del software y su desempeo, as como la utilidad que proporcionan los sistemas informticos a las organizaciones y a la comunidad. La abundancia de informacin generada durante las actividades productivas y evaluativas durante el desarrollo, la instalacin y la operacin requiere de mecanismos de seleccin y simplificacin que la hagan manejable y de utilidad a los productores y promotores de los sistemas. Una plataforma de evaluacin puede considerarse como un mecanismo de ayuda, por cuanto organiza los diversos tipos de informacin de una manera estructurada. Una plataforma de evaluacin de la calidad de los sistemas informticos proporciona un esquema orientador a los productores, operadores, utilizadores, promotores y evaluadores de sistemas informticos, para mejorar la toma de decisiones. La plataforma propuesta consiste de tres dimensiones: proyecto, sistema y utilidad. El objetivo del trabajo de investigacin ha sido el de analizar los procesos de evaluacin en informtica y proponer mecanismos que permitan mejorar la toma de decisiones durante todo el ciclo de vida de los sistemas. Desde las primeras etapas de factibilidad de los sistemas, pasando por la concepcin y produccin, hasta la operacin en las organizaciones, que brindan servicios a la comunidad, se requieren actividades de evaluacin para la toma de decisiones. Una plataforma para la evaluacin de la calidad de los sistemas permite organizar la informacin recabada durante el ciclo de vida de los sistemas. La plataforma est organizada jerrquicamente para facilitar la

determinacin del nivel de profundidad requerido para la evaluacin de cada uno de los factores considerados como importantes. La metodologa utilizada ha requerido del estudio de enfoques existentes en el rea de calidad y evaluacin de sistemas. El contacto directo con la industria ha servido para establecer la aplicabilidad del estudio. Una vez analizados los distintos enfoques existentes, y recabados algunos datos con la industria, se ha propuesto una plataforma de evaluacin que permite orientar el proceso de evaluacin. El uso de mtricas, aplicables en las distintas dimensiones del proyecto, sistema y utilidad constituye un rea que requiere trabajo de investigacin adicional. 2.3 Asignacin equilibrada de las rdenes de trabajo La asignacin se debe de realizar por reas funcionales 1. rea administrativa. A continuacin se mencionan las actividades de cada una de estas reas todas son con el objetivo de cumplir sus funciones dentro de un centro de cmputo. Capacitacin. Coordinar y desarrollar cursos y seminarios para preparar al personal a fin de que pueda ser un mejor uso de los recursos tecnolgicos y materiales del centro de cmputo. Biblioteca. Mantener al da la informacin acerca de los recursos tecnolgicos existentes en el centro de cmputo a travs de documentales, manuales del equipo y revistas especializadas de computacin. Seguridad. Garantizar la proteccin del personal que labora dentro de la organizacin, as como mantener la integridad de la informacin y equipo. Control de personal. Seleccionar y asignar el personal idneo para cada puesto as como controlar su ausencia (falta) y cumplimiento de obligaciones. Contabilidad. Llevar el registro del estado financiero en que se encuentra el centro de cmputo esto es para que el presupuesto asignado se distribuya y se gaste en lo planeado. Presupuestos. Controlar los montos ($) y los recursos asignados a cada uno de los rubros que le corresponden al centro de cmputo. Almacenes. Controlar y garantizar la existencia de los deferentes materiales y equipos y suministros que se utilizan dentro del centro de cmputo. Mantenimiento. Conservar en buen estado las instalaciones el equipo y el software de la entidad. Transporte. Cubrir las necesidades de distribucin de materiales, equipo suministro e informacin fuera de la empresa y que requiera el centro de computo. Organizacin. Definir procedimientos acordes a los objetivos del centro de cmputo para lograr un adecuado funcionamiento dentro de la organizacin.

Inventario. Controlar la asignacin de materiales a las diferentes reas del centro de cmputo. Comunicacin. Mantener al personal informado de acuerdos, determinaciones y en general de todo tipo de avisos de inters general que se dan dentro de la empresa y que le afecta directamente al centro de cmputo. 2 rea de sistemas Anlisis de estndares. Definir y difundir la estandarizacin de los elementos involucrados en el desarrollo de los sistemas: las tcnicas de diseo, programacin, definicin de archivos, registros campos, longitudes y nombres. Anlisis de sistemas. Definir el conjunto de procedimientos y/o programas que constituyen a cada sistema en cargndose de la supervisin de su desarrollo y documentacin. Anlisis administrativos. Mantener comunicacin directa con el usuario a fin de interpretar correctamente sus necesidades y proponerle alternativas de solucin una vez, comenzado el desarrollo de sistemas, mantenerlo informado a cerca del avance. Programacin. Elaborar en base a las especificaciones definidas en el anlisis del sistema los programas que constituyen el rea de produccin y desarrollo del centro de cmputo. Estudios de nuevos proyectos. Investigar sobre nuevas aplicaciones de software e innovaciones de hardware que surgen en el mercado para evaluar en que grado convendra a la empresa su adquisicin. 3 rea de operacin Captura. Satisfacer las necesidades de captacin de informacin con el objetivo de que esta pueda ser procesada por el equipo de cmputo. Cintoteca. Llevar a cabo el control de entrada salida prstamo y obsolescencia de las cintas que se manejan en el centro de cmputo. Recepcin. Efectuar el control de la recepcin y entrega de trabajos a procesar en el computador. Operacin. Es manejar los deferentes dispositivos del equipo de cmputo establecido. Terminales. Supervisar el funcionamiento y utilizacin de videos, lectoras e impresoras remotas. 4 rea de programacin en sistemas Generar y mantener el sistema operativo. Controlar las bibliotecas operativas Controlar el uso del computador

Llevar acabo respaldos de la informtica Elementos que constituyen un centro de cmputo Recursos Humanos. La cantidad y diversidad del personal de un centro de cmputo puede variar de una empresa a otra sin embargo existe una clasificacin de puestos tpicos comunes a la mayora de esta entidad. Recursos Tecnolgicos. En los que respecta en recursos tecnolgicos, el centro de cmputo debe contar con el equipo de computo-electrnico que satisfaga los requerimientos de procesamiento de informacin de la empresa. Dependiendo de la complejidad y necesidades de los sistemas de informacin desarrollados puede contar con una amplia variedad de componentes como son: Equipo de cmputo. Constituido bsicamente por una unidad central de proceso, una unidad de memoria y diferentes perifricos. Lectura para captura de datos. En este rubro contamos con perforadoras y grabadoras en diferentes medios magnticos como, cintas, discos, casete y disquete. Como elementos fundamentales para el aprovechamiento de estos recursos se cuenta con: Sistemas operativos bsicos Paquetes de aplicacin Software para dispositivos de captura El quipo de cmputo requiere para su adecuado funcionamiento de un local especialmente diseado que cuente con suministros de: Energa elctrica Equipo para prevencin e interrupcin de corriente Equipo de aire condicionado Equipo contra incendio As como pisos falsos y/o plafones reas auxiliares Cintoteca / discoteca. Para guardar dispositivos magnticos para guardarlos de cambios de temperatura. Captura

Almacn Recepcin / entrega de trabajos Funcin de la auditoria La auditara naci como consecuencia de la preocupacin de la instituciones por contar un medio para revisar su propio desempeo principalmente de la necesidad de revisar y evaluar los aspectos contables y financieros. Auditora contable. De esta forma la auditoria en sus inicios estuvo asociada con la contabilidad y su principal funcin consista esencialmente en una revisin de los estados financieros la cual sola encomendarse a auditores ajenos a la empresa para verificar la situacin actual y as poder detectar posibles errores o fraudes. Auditoria administrativa. Histricamente al ir creciendo las empresas la administracin se hizo ms complicada logrando mayor importancia la aplicacin de controles internos y la revisin peridica de estos debido a la necesidad de delegar la autoridad y la responsabilidad. Auditora interna. Es efectuada por personal perteneciente a la empresa (interna) y generalmente es de carcter preventivo es decir se realiza peridicamente con el fin de llevar un control y anticipar posibles problemas. Auditora externa. Es efectuada por personal ajeno a la empresa contratando especficamente a despachos contables que prestan este servicio y nicamente por el tiempo en que la empresa determina. El dictamen de auditora. Es el documento en el que se plasma las conclusiones del auditor, producto final del trabajo realizado; plantea en forma resumida el procedimiento que se sigui en la revisin. Auditoria en el centro de cmputo Destacan dos puntos fundamentales: El centro de computo ha venido cobrando una gran importancia cada vez, son mas la reas en la cuales participa y se enfoca. La auditoria administrativa: es una actividad sumamente til para toda organizacin ya que proporciona los elementos de juicio necesarios para llevar acabo una evaluacin de la efectividad del proceso administrativo y su retro alimentacin. El centro de cmputo como empresa posee tres caractersticas importantes: El objetivo institucional, el decir la esencia para la que fue creada es el de brindar apoyo a todas la reas donde manejen informacin valindose de sistemas que definen el tratamiento que se le dar a esta informacin.

Los recursos tecnolgico, el recurso tecnolgico fundamental del centro de computo es obviamente el equipo de computo debe de tener dos caractersticas. Rapidez de procesamiento Gran capacidad de almacenamiento de informacin Esto lo hace ser una herramienta sumamente valiosa para el tratamiento de la informacin. Costo de los equipos de computo, que varia grandemente de acuerdo a la configuracin que tengan estos en la actualidad con la aparicin de las micro computadoras es posible hablar de equipos para centros de computo de alrededor de 150,000.00. Pero la realidad en nuestro pas es que bastantes centros de cmputo poseen equipos electrnicos de excesiva capacidad y con una serie de dispositivos perifricos injustificados. El grado de especializacin del personal del centro de cmputo, un centro de cmputo requiere de tres tipos de personal: Personal capaz de manejar esta herramienta tan especial que es la computadora Personal capaz de disear los sistemas de informacin que se desarrollan dentro del centro de cmputo Personal capaz de administrar los recursos humanos tcnicos y financieros que el centro de cmputo posee Los centros de cmputos son entidades sumamente jvenes, la mayora surgen en los ltimos 25 aos surge por la aparicin de una gran numero de empresas que tuvieron la necesidad de agilizar el procesamiento de informacin. Lgicamente cuando surgieron los primeros centros de cmputo, no exista: Polticas de adquisicin de equipos adecuados Personal capacitado para dedicarse a las tareas propias de estos equipos No exista la capacitacin ya que era sobre la marcha No existan polticas ni procedimientos que guiara la accin del centro de cmputo Gente que teniendo estudios en otras reas afronte el reto de adentrarse en la computacin y los sistemas informticos gracias a un curso que tomen, y a su empeo y dedicacin formado con el tiempo.