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4 Piste dvaluation
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Le choix d'une stratgie par une entreprise ncessite au pralable l'analyse de l'environnement et l'analyse des forces et faiblesses de l'organisation. Cette analyse porte le nom de diagnostic stratgique.
I.
1. Dfinition Le macro-environnement concerne les facteurs globaux influenant les organisations quel que soit le secteur d'activit. L'organisation ne peut pas influer significativement sur ces facteurs globaux. L'analyse de ces facteurs globaux dtermine des menaces et des opportunits pour l'organisation. L'organisation doit avoir une activit de veille sur ce macro-environnement pour anticiper les menaces et opportunits. 2. La mthode PESTEL La mthode PESTEL est un outil permettant de dcouper le macro-environnement en 6 grands domaines. Dans chaque domaine, il faut rechercher les influences sur l'organisation l'heure actuelle mais aussi dans l'avenir.
Au niveau de chaque Domaine d'Action Stratgique, 5 forces conditionnent la capacit des entreprises gnrer du profit. La hirarchie de ces 5 forces permet de dterminer les facteurs cls de succs du secteur. Plus ces forces sont leves, moins l'entreprise a un potentiel de profit lev. Les entrants potentiels : ils dpendent des conomies dchelle, des barrires lentre, des besoins en capitaux, de laccs aux matires premires, de laccs aux canaux de distribution. Les produits de substitution : ils dpendent de la propension des clients acheter des produits de remplacement, du niveau relatif des prix, des innovations technologiques, des profits du secteur Les clients et les fournisseurs ont un pouvoir de ngociation qui dpend de leur concentration, de leur nombre et de leur taille, des quantits achetes, de la transparence du march. Les concurrents du secteur : la relation avec eux dpend de la nature du march (oligopole), de la diversit de la concurrence, de la croissance du secteur, de lenvironnement technologique
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les ressources humaines (dans leur dimension qualitative) : ltude porte sur le niveau de connaissances des salaris, sur leur savoir-faire et expriences, ainsi que sur leur adaptabilit, leur motivation ou leur capacit dinnovation, rendus notamment possibles par la politique de GRH de lentreprise ; les ressources technologiques : il sagit en particulier de sintresser aux brevets dtenus par lentreprise et aux efforts mens dans le domaine de la recherche-dveloppement les autres ressources immatrielles : elles englobent la rputation et limage de marque de lentreprise, sa notorit.
C. La chane de valeur
D'aprs M. Porter, la chane de valeur permet d'analyser les diffrentes activits de l'entreprise. Cette chane permet de mesurer, pour chaque activit, le cot et la part la cration de valeur. Par cette comparaison valeur/cot, l'entreprise dtermine ses activits cls c'est--dire celles permettant de lui procurer un avantage concurrentiel.
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Cette analyse permet de dfinir les facteurs cls de succs (FCS), ce sont des caractristiques organisationnelles et technologiques lies l'offre de l'organisation. On peut citer, par exemple, la diminution des cots, l'image donne par l'entreprise, les technologies spcifiques utilises, les capacits financires, etc.
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IV.
Schma d'ensemble
Diagnostic stratgique
Interne
Externe
Forces
Faiblesses
Menaces
Opportunits
Avantage concurrentiel
Stratgie
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