A IMPORTÂNCIA DO CICLO FINANCEIRO PARA A

SUSTENTABILIDADE DAS EMPRESAS

Carlos Roberto Danker

Prof.Carlo Enrico Bressiani
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Processos Gerenciais (EMD1271) – Gestão Financeira
05/09/08

RESUMO

A administração financeira de uma empresa, como todos os departamentos empresariais existentes, é

exercida por pessoas ou grupos de pessoas que podem ter diferentes denominações, como: vice-
presidente de finanças, diretor financeiro, controller e gerente financeiro. O administrador financeiro
contribui consideravelmente com os conhecimentos técnicos que conduzem de forma harmônica as
atividades e operações existentes em função do negocio da empresa. O mesmo apenas contribui, visto
não ser de sua competência determinar como tais atividades e operações devem ser conduzidas. Diz
ainda que, há muitas áreas de estudos e um grande número de oportunidades de carreira nesse
campo. Pode ser também definida como um conjunto de conceitos que ajudam a organizar o
pensamento das pessoas e organizações assim como também poderá ser um conjunto de modelos
quantitativos para ajudar as famílias e as empresas a tomarem decisões, avaliar alternativas e
implementá-las.

Palavras-chave: Financeiro; Conjunto; Atividades.

1 INTRODUÇÃO

A função financeira nas empresas resume-se em transformação dos dados financeiros, de

forma que possam ser utilizados para monitorar a situação financeira da empresa; avaliação da
necessidade de se aumentar ou reduzir a capacidade produtiva e; determinação de aumentos ou
reduções dos financiamentos requeridos (ARTHUR, 1994).

Neste trabalho abordarei a gestão financeira, que é um complexo conjunto de ações e

procedimentos administrativos que envolvem o planejamento, a análise e o controle das atividades
financeiras da empresa. O objetivo da gestão financeira é melhorar os resultados apresentados pela
empresa e aumentar o valor do patrimônio por meio da geração de lucro líquido proveniente das
atividades operacionais. Uma correta administração financeira permite que se visualize a atual
situação da empresa. Registros adequados permitem análises e colaboram com o planejamento para
otimizar resultados.

A falta da administração financeira adequada, segundo GITMAN, 2002, pode causar os

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seguintes problemas:

• Não ter as informações corretas sobre saldo do caixa, valor dos estoques das mercadorias,
valor das contas a receber e das contas a pagar, volume das despesas fixas e financeiras. Isso
ocorre porque não é feito o registro adequado das transações realizadas;

• Não saber se a empresa está tendo lucro ou prejuízo em suas atividades operacionais, porque
não é elaborado o demonstrativo de resultados;

• Não calcular corretamente o preço de venda, porque não são conhecidos seus custos e
despesas;

• Não conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, bem como o volume e o
destino dos pagamentos, porque não é elaborado um fluxo de caixa, um controle do
movimento diário do caixa;

• Não saber o valor patrimonial da empresa, porque não é elaborado o balanço patrimonial;

• Não saber quanto os sócios retira de pró-labore, porque não é estabelecido um valor fixo para a
remuneração dos sócios;

• Não saber administrar corretamente o capital de giro da empresa, porque o ciclo financeiro de
suas operações não é conhecido;

• Não fazer análise e planejamento financeiro da empresa, porque não existe um sistema de
informações gerenciais (fluxo de caixa, demonstrativo de resultados e balanço patrimonial).

2 DECISÕES DE INVESTIMENTO E FINANCIAMENTO

As decisões de investimentos do administrador financeiro determinam a combinação e o tipo

de ativos constantes do balanço patrimonial da empresa. Essa atividade diz respeito ao ativo da
empresa. A combinação refere-se ao total de recursos aplicados em ativos circulantes e em ativos
permanentes. Estabelecidas essas metas, o administrador financeiro deve fixar e procurar manter
alguns níveis de qualidade para cada tipo de ativo circulante. Deve também decidir quais são os
melhores ativos permanentes a adquirir, e saber quando os ativos existentes precisam ser modificados,
substituídos ou liquidados.

A decisão de financiamento relaciona-se com o passivo da empresa e abrange duas áreas.

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Primeiro, a harmonia entre financiamentos a curto e a longo prazo deve ser estabelecida. Um segundo
ponto é que fontes individuais de financiamento, a curto ou longo prazo, são as melhores, em um dado
instante. Muitas dessas decisões são ditadas pela necessidade, mas algumas requerem uma profunda
análise dos financiamentos que estão acessíveis à empresa, seus custos e suas implicações a longo
prazo.

O administrador financeiro contribui consideravelmente com os conhecimentos técnicos que

conduzem de forma harmônica as atividades e operações existentes em função do negocio da empresa.
O mesmo apenas "contribui", visto não ser de sua competência determinar como tais atividades e
operações devem ser conduzidas. Pois, como qualquer outro profissional da área financeira, possui um
suporte técnico de profissionais altamente qualificados em tesouraria e controladoria. Os responsáveis
por essas duas áreas, denominados tesoureiro ou gerente financeiro e controller ou contador, são de
extrema importância ao administrador financeiro, visto que são os responsáveis em fornecer relatórios
periódicos necessários ao desenvolvimento das atividades financeiras da empresa.

O tesoureiro é responsável pelo planejamento, controle e movimentação de recursos

financeiros e o controller é responsável pelo planejamento, controle e analise das operações e
investimentos. Ambos fornecem ao administrador financeiro o suporte necessário para a tomada de
decisões. O administrador financeiro, como já vimos anteriormente, possui três atribuições básicas,
que são a análise e planejamento financeiro; tomada de decisões de investimentos e a tomada de
decisões de financiamentos.

Não só como atribuições podem se caracterizar pontos acima mencionados, mas também
podem ser considerados como áreas de decisões do administrador financeiro. As atividades financeiras
e contábeis de uma empresa estão, geralmente, sob o comando do vice-presidente financeiro. Essas
funções estão relacionadas e em geral se superpõem. A administração financeira e a contabilidade nem
sempre se distinguem facilmente. Em pequenas empresas, o controller freqüentemente assume a
função financeira e em grandes empresas. No entanto, há duas diferenças básicas entre finanças e
contabilidade: a ênfase no fluxo de caixa e na tomada de decisões.

Existem métodos que definem a margem de lucro, o capital de giro necessário e outras
informações essenciais para uma boa administração.
Muitos empreendedores dedicam grande energia às atividades cotidianas da empresa, relacionadas à
compra, à venda, à logística e à reposição de estoques. Porém, não têm as informações necessárias
para analisar o desempenho do negócio. O texto tem fórmulas simples que auxiliam no correto
dimensionamento financeiro, evidenciando se a empresa é ou não rentável, qual o prazo necessário
para a recuperação do investimento e outras informações de importância gerencial. Muitos
empreendedores têm dúvidas quanto à rentabilidade de sua empresa, isso é, se ela é ou não lucrativa.
Para que uma empresa seja considerada lucrativa, é preciso que apresente uma rentabilidade
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compatível com o risco inerente ao negócio, e que seu lucro líquido remunere o capital investido
Investimento é todo o capital aplicado na empresa, como o capital social inicial, os aumentos (aportes)
de capital e os lucros reinvestidos no empreendimento. Para saber a taxa de rentabilidade do
investimento, basta dividir o lucro líquido pelo investimento. Assim, se uma empresa tem um lucro
líquido mensal de R$ 2.000,00 e contou com investimento de R$ 80.000,00, sua taxa de rentabilidade
é de 2,5 % ao mês.

2.1 Ênfases no Fluxo de Caixa

A principal função do contador é captar e oferecer informações para a medição do desempenho

empresarial, avaliar sua posição financeira e pagar impostos. Tendo como base alguns princípio e
convenções contábeis padronizados e geralmente aceitos, o contador prepara as demonstrações
financeiras, que reconhecem as receitas no momento da venda e as despesas, quando incorridas. Esta
forma de reconhecimento das despesas e receitas denomina-se princípio da competência.

O administrador financeiro, por outro lado, enfatiza o fluxo de caixa, ou seja, entradas e saídas
de dinheiro. As despesas são enfatizadas quando pagas (o numerário sai da empresa) e as receitas
quando recebidas (o numerário entra na empresa). Ele mantém o grau de solvência da empresa,
analisando e planejando o fluxo de caixa para satisfazer as obrigações e adquirir os ativos necessários
ao cumprimento das obrigações e dos objetivos empresariais.

O contador se dedica basicamente à coleta e apresentação de dados financeiros, com o intuito

de prover o administrador com dados consistentes que sejam desenvolvidos e interpretados com
facilidade sobre operações passadas, presentes e futuras da empresa. O Administrador Financeiro, por
sua vez, avalia as demonstrações do contador, desenvolve dados adicionais e toma decisões com base
em análises subseqüentes.

3 BALANCED SCORECARD

O BSC é uma abordagem que suporta a implementação da estratégia e a monitorizarão da

sua execução a todos os níveis da organização. O BSC garante o alinhamento das ações das diferentes
áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos estratégicos e das metas a
atingir, integrando indicadores financeiros e não financeiros - Cliente, Processos Internos e Inovação,
garantem também uma perspectiva abrangente do desempenho das áreas críticas do negócio.

Através do BSC, a alta direção dispõe de uma visão compreensiva e integrada do desempenho
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e de um processo contínuo de avaliação e atualização da estratégia da empresa. Para KAPLAN e
NORTON (1997), O Balance Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da
estratégia, não para sua formulação [...] ele oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa
estratégia em objetivos, medidas e metas específicas.

O BSC, a partir de uma visão integrada e balanceada da organização, tem por objetivo
descrever, implementar e gerenciar estratégia em todos os níveis de uma empresa através do
alinhamento de objetivos, iniciativas e indicadores da estratégia da organização (KAPLAN;
NORTON; 1997; p. 8)

Os objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando a diretoria é capaz de difundir
uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra os
três grupos de ações que conduzem a este fim: Estratégicas, Operacionais e Organizacionais,
estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequada e objetiva em todos os
níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a
organização.

Segundo KARPLAN, NORTON (1997; p. 8), este sistema deixa claro que não basta apenas
medir a empresa sob uma única ótica, mas, por um conjunto adequado de indicadores que reflitam a
empresa de forma dinâmica e principalmente integralizada com suas metas, objetivos e estratégias.

Quadro I: Agentes Contribuintes para se alcançar a Gestão Financeira

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Fonte: http://wisefin.com.br/home2/uploads/img46fd939017145.jpg

3.1Os benefícios decorrentes da implementação do BSC

• Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;

• Promove o alinhamento dos indicadores com os objetivos estratégicos a todos os níveis
organizacionais;
• Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;
• Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia;
• Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos
• Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
• Fornece à gerência um controle de dimensões estratégicas;

3.2 Perspectivas

Para se criar um BSC que efetivamente traduza as estratégias e missão da empresa em metas e
indicadores específicos os gerentes converteram esses elementos da estratégia em quatro perspectivas
distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento.
Na defesa do modelo por eles proposto, KAPLAN e NORTON (1997), sugerem que, as quatro
perspectivas do Balanced Scorecard têm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de
mercado. Mas elas devem ser consideradas como um modelo e não como uma camisa de força. Não
existe um teorema matemático segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes.

3.3 Perspectiva Financeira

As medidas financeiras demonstram as conseqüências econômicas imediatas de ações

consumadas. KAPLAN; NORTON (2000; p.128), Os indicadores de desempenho financeiro mostram
se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos
resultados.
Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de
uma empresa. Estes ciclos citados por KAPLAN; NORTON (1997) e que, depois de fazerem um
tratamento especial nos ciclos, vieram a simplificá-los em apenas três fases são: Crescimento,
Sustentação e Colheita. Entender esta classificação é fundamental para concepção responsável de um
BSC adequado e que venham a estabelecer metas e indicadores coerentes e alinhados com as
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estratégias.

3.4 Perspectiva dos Clientes

É sabido, e muito preconizado, que a missão de muitas empresas hoje é se concentrar nos
clientes. Um desejo comum entre as empresas está apontado na declaração da missão, que é: “Ser
considerada como a primeira no fornecimento, ou capacidade de agregar valor aos clientes” esta é
uma declaração de missão típica. O enquadramento do interesse dos clientes para KAPLAN;
NORTON (1997), tende a ser em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo.
Com medidas distintas para cada uma delas.
Assim, para KAPLAN; NORTON (1997), a dependência em relação aos clientes para a
elaboração e definição de alguns indicadores de desempenho obriga a empresa a encarar com muita
seriedade o seu desempenho através dos olhos dos clientes.

3.5 Perspectiva Interna da Empresa: em que devemos ser excelentes

As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento voltado para os clientes.
Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decisões e ações
em todo o âmbito da organização.
A afirmação de Kaplan; NORTON (1997; p. 98), de que “No Balanced Scorecard, os objetivos
e medidas para a perspectiva; dos processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o
atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo”

3.6 Perspectiva de Inovação e Aprendizado

A quarta e última perspectiva do BSC está relacionada com o desenvolvimento dos objetivos e
medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional.
A capacidade de lançar novos produtos, agregar mais valor para os clientes e melhorar
continuamente a sua eficiência operacional faz com que a empresa seja capaz de ingressar em novos
mercados e de aumentar suas receitas e margens - em suma, crescer e então aumentar o valor para os
acionistas.
A inter-relação entre as perspectivas não é determinada de forma aleatória, mas sim com base
em relações de causa-e-efeito. A importância dessas relações é enfatizada por KARPLAN e NORTON
(1997), ao relatarem que:
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“A ênfase na construção de relações de causa e efeito no Scorecard gera um
raciocínio sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos nos diversos
setores da organização compreendam como as peças se encaixam como o seu
papel influencia o papel de outras pessoas, além de facilitar a definição dos
vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que não apenas medem a
mudança, como também a alimentam”.

8 CONCLUSÃO

Pudemos ver com esse trabalho que, a função financeira nas empresas resume-se em
transformação dos dados financeiros, de forma que possam ser utilizados para monitorar a situação
financeira da empresa; avaliação da necessidade de se aumentar ou reduzir a capacidade produtiva e;
determinação de aumentos ou reduções dos financiamentos requeridos.
O administrador financeiro contribui consideravelmente com os conhecimentos técnicos que
conduzem de forma harmônica as atividades e operações existentes em função do negocio da empresa.
O administrador financeiro enfatiza o fluxo de caixa, ou seja, entradas e saídas de dinheiro. As
despesas são enfatizadas quando pagas (o numerário sai da empresa) e as receitas quando recebidas (o
numerário entra na empresa). Ele mantém o grau de solvência da empresa, analisando e planejando o
fluxo de caixa para satisfazer as obrigações e adquirir os ativos necessários ao cumprimento das
obrigações e dos objetivos empresariais.
Pudemos ver também que, O BALANCED SCORECARD é uma abordagem que suporta a
implementação da estratégia e a monitorizarão da sua execução a todos os níveis da organização. O
BSC garante o alinhamento das ações das diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento
comum dos objetivos estratégicos e das metas a atingir, integrando indicadores financeiros e não
financeiros - Cliente, Processos Internos e Inovação, garantem também uma perspectiva abrangente do
desempenho das áreas críticas do negócio.

9 REFERÊNCIAS

ARTHUR, Andersen. Normas e Práticas Contábeis no Brasil. 2ª Edição. São Paulo: Editora Atlas,
1994.

CHIAVENATO, Idalberto – Introdução à Teoria da Administração – 6ª ed., São Paulo, Campus:

2000;
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GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 7ª Edição. Editora Harbra. São
Paulo, 2002.

HOJI, Masakazu. Administração Financeira – Uma Abordagem Prática. 5ª Edição. São Paulo:
Editora Atlas, 2004.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 7.ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as
empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.