Una Nueva Visin de los Monopolios

Contenido
Introduccin.
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Ttulo del Libro: Monopoly Rules Autor: Milind M. Lele Fecha de Publicacin: 30 de Agosto 2005 Editorial: Crown Business N Pginas: 224 ISBN: 1400049725

Las tendencias recesivas en los mercados actuales.

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EL AUTOR: Milind M. Lele es director gerente de la empresa de consultora La naturaleza de los monopolios.
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estratgica SLC consultants, Inc., con sede en Chicago. Doctorado por la Universidad de Harvard, Lele es profesor adjunto de Estrategia y Marketing en la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, cargo que compatibiliza con los programas de formacin para directivos que imparte por todo el mundo. Es colaborador habitual de Harvard Business Review y Sloan Management Review y autor de dos destacados libros de la literatura empresarial: The Customer Is Key y Creating Strategic Leverage.

Cmo descubrir oportunidades para un monopolio y mantenerlo.

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Introduccin
Segn el pensamiento convencional, hacer negocios consiste en fabricar mejores productos y a precios ms bajos que otras empresas, tener una marca consolidada y ejercer una excelente gestin que mantenga el gasto general en el mnimo posible. En definitiva, ser competitivo. Milind M. Lele da la vuelta a todos estos supuestos y postula el monopolio como la base del xito en los negocios. Contrariamente a la opinin predominante de que los monopolios son algo antinatural, ilegal y poco frecuente, el autor sostiene que son naturales, en la

Cmo permanecer siempre un paso por delante de la competencia y qu hacer cuando el monopolio termina.
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Conclusin: los monopolios del futuro.

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mayora de los casos estn dentro de la ley y son bastante ms comunes de lo que suele creerse. De hecho, los monopolios nos rodean por doquier: los cartuchos de tinta para impresoras HewlettPackard, los accesorios de HarleyDavidson o el omnipresente Windows estn ah para corroborarlo. Aunque aparentan no serlo, en el sentido tradicional de una gran compaa estatal que presta servicios bsicos, estos negocios son un verdadero monopolio dado que sus clientes tienen ante ellos una sola opcin: o bien pagar el precio exigido, o bien quedarse sin el producto. Lele se muestra convencido de que, para alcanzar un xito y unos bene-

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Leader Summaries 2007. Resumen autorizado de: Monopoly Rules por Milind M. Lele, Crown Business 2007.
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ficios prolongados, cualquier empresa debe ejercer un monopolio de algn tipo. En efecto, la prosperidad de la mayora de las grandes compaas se debe antes a su monopolio sobre tal producto o servicio que a razones superficiales como ser una marca reconocida, tener un logrado diseo de sus productos, unos costes bajos, etc. Los ordenadores Dell, por ejemplo, son de muy buena calidad, lo mismo que los ordenadores de muchas otras marcas, pero el secreto del xito de la marca no est en el producto, sino en el monopolio que Dell ejerci durante una dcada al ser el nico fabricante de ordenadores a medida y con venta directa al cliente. Vistas bajo el prisma del monopolio, las perspectivas y estrategias para las empresas se amplan: en vez de concentrarse en el desarrollo de productos, finanzas, marketing o ventas -como vas en s mismas de generar beneficios-, los lderes empresariales lo hacen en la medida en que a travs de ellas se consolida un monopolio, es decir, la nica garanta de unos beneficios estables.

una rapidez inusitada. Paradjicamente, conocer las reglas del monopolio se hace ms necesario que nunca: slo descubriendo las posibilidades de su propio monopolio y aprendiendo a explotarlo, fomentarlo y protegerlo, una empresa puede asegurarse su supervivencia y prosperidad para el futuro. La nueva competencia no slo destruye los monopolios tradicionales, sino que crea oportunidades para otros nuevos. Para poder aprovecharlas, las empresas no necesitarn disponer de unos productos o tecnologas nicas, u otras ventajas convencionales, sino desarrollar una capacidad de visin e imaginacin que les permita anticiparse a los monopolios emergentes y ocupar y mantener las mejores posiciones competitivas. Hoy en da, cuando el mercado tradicional de masas ya pertenece al pasado, el conocimiento de las reglas del monopolio se est volviendo progresivamente imprescindible para conquistar segmentos de mercado. El libro de Milind M. Lele contiene un examen razonado de estos tres captulos generales: La naturaleza de los monopolios.

Las tendencias recesivas en los mercados actuales

Las ventas estancadas de ordenadores, las ventas de la industria discogrfica reducidas en un 20% o la bancarrota de mltiples aerolneas no pueden atribuirse exclusivamente a las burbujas burstiles, al terrorismo o a la piratera de contenidos audiovisuales, sino tambin a un fenmeno de los mercados que el autor denomina la nueva competencia. En el marco de esta nueva competencia, las fuentes tradicionales del monopolio (tales como los recursos naturales, las regulaciones gubernamentales o las tecnologas patentadas) estn a punto de agotarse: la mayora de los recursos naturales estn ya monopolizados, los gobiernos llevan una poltica econmica cada vez ms liberal y las tecnologas patentadas se copian o se reemplazan con
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Cmo descubrir oportunidades para un monopolio y mantenerlo. Cmo permanecer siempre un paso por delante de la competencia y qu hacer cuando el monopolio termina.

La naturaleza de los monopolios

El autor define un monopolio como la propiedad de un espacio [en el mercado] por un periodo til de tiempo. As sucede cuando una empresa mantiene el control exclusivo sobre un grupo de consumidores, una caracterstica peculiar de un producto o es duea de cualquier otro atributo exclusivo durante el tiempo suficiente como para obtener beneficios. El espacio en el mercado necesita

contar con un nmero significativo de clientes con necesidades todava por satisfacer y dispuestos a gastar su dinero en conseguir esa satisfaccin. En un mercado ideal, su nmero es creciente y garantiza un aumento consolidado de la demanda. Para que un espacio de esas caractersticas genere beneficios, la empresa necesita controlarlo durante un perodo de tiempo que le ofrezca una oportunidad razonable de recuperar sus inversiones. Cuando en 1999 Honda introdujo en el mercado por primera vez su monovolumen Odyssey, con asientos traseros abatibles, lo hizo a sabiendas de que los dems fabricantes no estaran en condiciones de imitarlo hasta pasados cuatro aos, que era el ciclo tradicional de vida de estos productos. Este tiempo result ser suficiente para rescatar la inversin en una caracterstica (la abatibilidad de los asientos traseros) que le permiti a la compaa llevarse un tercio de todos los beneficios de un segmento de mercado (el de los monovolmenes) con tan slo el 10% de su control. Para entender a fondo un monopolio es necesario saber qu espacio de mercado controla una empresa y por cunto tiempo. Los espacios de monopolio pueden ser tangibles o intangibles (cuando se encuentran en las mentes y deseos de los clientes). As, por ejemplo, entre los primeros cabe mencionar la marca Kodak, que sola monopolizar la venta de carretes fotogrficos en las tiendas de fotografa; la franquicia de Coca-Cola, con su monopolio geogrfico bien definido por todo el mundo: si un cliente quiere comprar una Coca-Cola, debe dirigirse al distribuidor exclusivo o no la encontrar. Otro espacio de monopolio basado en el carcter nico de cierto producto es el escarabajo de Volkswagen, que durante dos dcadas ha sido sinnimo de vehculo econmico en EEUU y Alemania. Un espacio de monopolio determinado por la diferencia en el precio lo representa la cadena de grandes almacenes Wal-Mart, cuyo lema promete a sus clientes siempre precios ms bajos o, en el otro extremo, Rolls-Royce, que mantiene la exclusividad en los precios

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ms altos. Por contraste, los espacios de monopolio invisibles se basan en la psicologa y las emociones de los consumidores y, a menudo, carecen de unas caractersticas bien definidas. Algunos de ellos son una pervivencia de la costumbre y la tradicin: una larga historia de predominio de una marca la convierte en sinnimo de un producto o servicio. Por ejemplo, la reputacin secular de proveedor de servicios financieros de la que puede presumir Standard&Poor hace que los compradores de acciones recurran automticamente a sus evaluaciones financieras. Otras marcas, como Apple Computer, Harley-Davidson o Porsche, cuentan con una identificacin emocional muy slida de sus incondicionales, para quienes utilizar productos que no fueran de su marca favorita sera equivalente a rebajarse. De entre estos dos espacios de monopolio, ha sido el tangible el que ms presin ha padecido en los ltimos aos y del que se puede constatar que cada vez aporta menos beneficios. La razn estriba en su propia naturaleza, ms vulnerable a la competencia. Si es obvio que la ventaja competitiva y el monopolio resultante de ella se derivan de la introduccin de unos asientos abatibles (como en el caso de Honda), la competencia intentar romperlo diseando, por ejemplo, monovolmenes con dos filas de asientos abatibles en lugar de una (tal como hizo Ford). Adems, en los mercados altamente competitivos de hoy sern los propios proveedores, distribuidores y clientes de la empresa que ejerce el monopolio los que ayuden a la competencia a imitar los diseos, la tecnologa, los productos, las tiendas o la rebaja de precios. Por su parte, el monopolio intangible es ms difcil de romper por sus difusos contornos o lmites. Entrar en espacios de monopolio de compaas como Apple o HarleyDavidson es prcticamente imposible para su competencia, ya que el apego de sus clientes es emocional y no depende de respuestas racionales, tales como el precio, la calidad, la publicidad o los canales de

distribucin. La segunda dimensin del monopolio, el tiempo, puede variar considerablemente: algunos monopolios duran tan slo unas semanas o unos meses, mientras otros se prolongan durante aos o dcadas. Las tendencias en la moda femenina, por ejemplo, cambian con inusitada velocidad: si un tono particular del color verde se pone de moda en Miln, Pars o Nueva York durante una temporada, antes de que sta termine aparecern prendas de dicho tono en las tiendas de H&M, Zara o Banana Republic. Lo mismo ocurre en el sector de los ordenadores personales y la electrnica: si Sony tiene un ordenador porttil ultraligero, sus competidores Toshiba, Acer o Dell empezarn enseguida a fabricar los suyos propios. Todas estas marcas son, en realidad, diseadores que compran a los mismos proveedores y venden a los mismos compradores. En cuanto un diseo se coloca en vanguardia (los ordenadores porttiles ultraligeros de Sony, por ejemplo), la competencia de la compaa que tiene el monopolio empieza a comprar a los mismos proveedores y a vender a travs de los mismos canales de distribucin. Es ms difcil y requiere mayor inversin romper un monopolio que perdura ya largo tiempo. FedEx mantuvo su monopolio de entrega de paquetes en 24 horas hasta que su competidora directa, UPS, comprendi que dicha entrega era en realidad un mercado creciente, y emprendi entonces el diseo de su red de entrega, la compra de una flota de aviones, la formacin de su personal e innumerables batallas contra los desafos logsticos que se le presentaron.

a prolongar. Para localizar una oportunidad de monopolio es preciso examinar toda la industria de la que una empresa forma parte, y as tratar de descubrir qu productos, segmentos o lneas de negocio ejercen el monopolio en dicha industria, valindose para ello de cinco pruebas. 1 Prueba: La empresa es la nica que el consumidor percibe. Piensa y acta como si ese producto o servicio fuera la nica opcin posible. El sistema operativo Windows es propenso a las cadas, prdidas de datos y vulnerable frente a los virus y, sin embargo, la mayora de usuarios de sistemas operativos no contempla la posibilidad de cambiarse a Mac, a pesar de ser un sistema de mucha mayor calidad. La fuerza de Windows es tan abarcadora que ensombrece la existencia de Mac y lo sita fuera de la percepcin de la mayora de los consumidores. 2 Prueba: Es invisible para la competencia. Muchas empresas han subestimado a aquellas otras que han aprovechado la oportunidad de conquistar un monopolio. As, Folgers y Maxwell House ignoraron a Starbucks, Motorola se descuid frente a Nokia en el mercado norteamericano de la telefona mvil y Sears no supo reconocer la amenaza que Wal-Mart representaba para ella. Los factores que inducen a estas empresas a actuar con semejante indiferencia son mltiples: autocomplacencia, incapacidad de detectar los cambios en las realidades econmicas y demogrficas y, tal vez el factor ms pernicioso, la creencia en la existencia de lneas divisorias imaginarias entre mercados. Este punto hace que algunas empresas no perciban a su verdadera competencia por considerar que sta no acta en su mismo segmento o industria. Por ejemplo, la compaa American Express no quiso ver en la tarjeta Visa Oro de Citibank a una competidora directa, al considerarla exclusivamente una tarjeta de crdito para gente con ingresos medios o bajos. En cambio, la tarjeta AmEx estaba enfocada hacia los viajes y el ocio y su clientela base la formaba el 15% de los hoga3

Cmo descubrir oportunidades para un monopolio y mantenerlo

La condicin bsica para un monopolio es saber si una empresa tiene posibilidades de ejercerlo, dnde se encuentran esas posibilidades, por qu existen y cunto tiempo se van

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res con ms ingresos. El resultado de este descuido fue que, un da, AmEx se encontr con que la Visa de Citibank se haba llevado casi toda su base como si fuese un competidor real.

los aos 50 y 80 del siglo XX, las tarjetas de dbito de American Express ejercan un monopolio absoluto sobre todas aquellas personas que tenan que realizar viajes de negocios. El resto de las tarjetas de crdito de entonces tenan saldos muy 3 Prueba: Puede competir fuera bajos y los cheques de viaje resuldel monopolio. Aunque un monopo- taban incmodos como para poder lio no tiene competencia efectiva competir con American Express. La dentro de su propio mercado, ello ausencia de estas limitaciones, no significa que esa situacin se combinada con una legislacin estamantendr para siempre. La com- tal anti-usura (que impeda el cobro petencia real de un monopolio no es de un inters por encima del 12% en la competencia directa, sino aque- los prstamos superiores a 500 dlallas empresas que puedan llegar a res), fue el verdadero origen del ofrecer sustitutos en forma de nue- monopolio de la tarjeta de dbito vos productos, servicios, ventas o American Express en su mercado. modelos de negocios. De esta Sin embargo, cuando las leyes se forma, ponen ante el consumidor modificaron, Visa y Mastercard los mismos servicios de una manera tuvieron la oportunidad de aumencompletamente distinta. As, la tar los lmites de sus tarjetas, lo aerolnea SouthWest Airlines consi- cual las coloc en pie de igualdad dera que su competencia real son la con American Express. La tarjeta ya compaa de autocares Greyhound y era como cualquier otra, solo que el los automviles, y no otras lneas coste anual por mantenerla era muy areas, ya que sus clientes habitua- alto y el importe ntegro de los gasles pocas veces optan por volar con tos se cobraba cada fin de mes. otra compaa. Todos los intentos de la compaa para revertir esta tendencia 4 Prueba: Posee una libertad mediante campaas de publicidad, mayor para fijar los precios. Aunque promociones u oferta de tarjetas de la demanda, y con ella los ingresos crdito de American Express resultotales, puedan disminuir si los pre- taron intiles. El problema era que cios suben demasiado, un monopo- la direccin de la compaa no comlio puede permitirse establecer sus prenda la autntica fuente de su precios sin preocuparse en exceso propio monopolio, que no resida en de la competencia. Starbucks, por su imagen de marca, sino en unas ejemplo, determina sus precios sin circunstancias concretas del mercatener en cuenta los de las compa- do creadas por las leyes anti-usura. as que compiten directamente con Una vez que las circunstancias camella, como Dunkin Donuts o Caribou biaron, el monopolio desapareci. Coffee. Los emprendedores y las empresas boyantes siempre buscan su siguien5 Prueba: Genera beneficios te gran oportunidad de monopolio. excepcionalmente altos. La posibili- No realizan una bsqueda al azar, dad de unos elevados beneficios es sino que tratan de identificar situala ltima prueba de la probable ciones en las cuales se den las existencia de un monopolio. Al siguientes tres condiciones para el verse liberados de tener que com- monopolio: una necesidad emerpetir con los precios, los monopo- gente del consumidor an insatisfelios generan unos beneficios hasta cha, la inercia de otras empresas 10 veces superiores a los promedios que compiten en el mercado y son de sus respectivas industrias. incapaces de satisfacer dicha neceMicrosoft, por ejemplo, se queda sidad de manera eficaz o a un costo con 40 cntimos de beneficio por mnimo y, por ltimo, la competencada dlar ingresado. cia de la propia empresa para colmar esas expectativas a un precio Conocer con exactitud la fuente de que el consumidor est dispuesto a un monopolio es fundamental para pagar. En el mundo de los negocios gestionarlo adecuadamente. Entre se dan cotidianamente alguna de
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estas tres condiciones, pero slo cuando coinciden las tres a la vez surge la ocasin de un monopolio. A esta convergencia se debe la aparicin del monopolio de noticias de la CNN: se dio el caso de que un extenso grupo de personas demasiado ocupadas queran escuchar las noticias en el momento del da que personalmente ms les conviniera (una necesidad emergente). El resto de cadenas de televisin no se decida a ofrecer noticias 24 horas al da al considerar que ello no generara beneficios apreciables (la inercia de la competencia), con lo cual, la televisin por satlite o cable como CNN tuvo el camino expedito para atender a este grupo de usuarios y lograr beneficios (la capacidad de la empresa para satis facer la necesidad). La bsqueda de oportunidades para el ejercicio de un monopolio empieza por el anlisis de los monopolios existentes en industrias concretas y el descubrimiento de las premisas sobre las que se sustentan. Todo monopolio o industria de xito reposa sobre un convencimiento bsico sobre sus clientes y su comportamiento. Cuando la compaa de alquiler de coches Hertz monopolizaba el sector, su punto de partida era muy simple: las personas alquilan coches cuando viajan. Todo el negocio de la empresa naca de este convencimiento y se organizaba alrededor de l: de ah que la mayora de sus puntos de alquiler de coches estuviera en los aeropuertos. Estas premisas bsicas pueden contener todo el sistema de valores de un sector. Este fue el caso de la industria automovilstica norteamericana, que oper sobre una base como los coches pequeos no reportan beneficios hasta que ello dej de corresponderse con la realidad, como bien se encargaron de demostrar los fabricantes alemanes (Volkswagen). Por lo tanto, en la bsqueda de oportunidades para un monopolio hay que encontrar las creencias sobre las que se apoya el monopolio ya existente con un objetivo: descubrir sus puntos dbiles y pruebas de que su dominio ha quedado obsoleto. Tras lo anterior, el siguiente paso es

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bucear hasta encontrar los cambios emergentes en la dinmica de la industria, los clientes y la competencia. Esta dinmica se ve influida por fuerzas subterrneas capaces de provocar una revolucin en una industria y acabar de la noche a la maana con un monopolio. Slo aquellas empresas que saben detectarlas a tiempo estarn en condiciones de crear un monopolio nuevo y rentable. Un caso de empresas que han sabido hacerlo son las compaas que integran la industria automovilstica norteamericana. Estas compaas tienen un monopolio casi total en el lucrativo mercado de los vehculos SUV. Dicho monopolio se erige sobre unas cuantas creencias, tales como a los americanos les gusta conducir coches grandes, los conductores americanos siempre dispondrn de un combustible a precios relativamente bajos o los votantes americanos siempre favorecern una legislacin poco restrictiva sobre sus grandes automviles. Una posible fuerza, difcil de controlar, que podra hacer tambalearse a este monopolio es la subida de los precios del petrleo, dado el aumento de su consumo en las economas emergentes de pases como India o China. Si esto llega a producirse, la actitud de los estadounidenses hacia sus SUV podra cambiar, la legislacin al respecto endurecerse y surgir entonces la oportunidad para los SUV japoneses, que consumen menos combustible. Una vez identificadas las energas que pueden destruir un monopolio, la empresa que pretende construir el suyo ha de buscar los puntos dbiles de sus competidores en una determinada industria. Puede lograrlo dndole la vuelta a la premisa o premisas sobre las que se asent uno de los monopolios actuales. As lo hizo la compaa de alquiler de coches Enterprise con la frmula de Hertz (la gente alquila coches slo cuando viaja), que se convirti en la gente tambin alquila coches cuando el suyo est averiado o cuando necesita un vehculo adicional. De esa manera descubri su propia ocasin de desarrollar un monopolio. En el rastreo de oportunidades hay que examinar cada rincn de una

industria, porque en cualquiera de ellos puede aparecer una necesidad sin satisfacer, algn competidor incapaz o contrario a satisfacerla o maneras inditas de que la empresa aspirante lo logre. Pero no es suficiente con hallar el hueco para un monopolio: las empresas que lo consiguen deben ser rpidas en cubrirlo y protegerlo de la competencia el mayor tiempo posible. Algunas empresas cuentan con el lujo de tener tiempo suficiente para desarrollar su propio monopolio gracias a sus tecnologas de carcter nico, patentes originales o cualquier otro activo que no posea su competencia. Una de ellas ha sido Xerox, cuya patente de la tecnologa de la fotocopia le dio el margen necesario para fortalecer su monopolio. Sin embargo, al confiar demasiado en esta patente como barrera de proteccin, Xerox no aprovech las innovaciones informticas para incorporarlas a sus productos y pronto empez a perder su hegemona frente a otras compaas recin llegadas al mercado, como Canon, Ricoh o Fuji. Otras, en cambio, disponen de un espacio de monopolio muy atractivo y poco protegido, con lo cual el tiempo con que cuentan para desarrollarlo es escaso. Su objetivo primordial es ocupar el mejor puesto que puedan en el menor tiempo posible, y antes de que otras empresas se les adelanten. El autoservicio mayorista Price Club, pionero del segmento, disfrut del monopolio que haba creado durante una dcada (1976-1986), pero su decisin de permanecer en la costa oeste de los EEUU y no expandirse hacia el interior fue el principio del fin de su reinado. Uno de los directivos de la compaa, Jim Sinegal, decidi abandonarla y fundar Costco para hacerse con las ocasiones de monopolio an sin cubrir. Sam Walton, de Wal-Mart, se inspir en el mismo concepto e hizo otro tanto con Sams Club en el medio oeste. Como consecuencia, estas dos compaas empezaron a crecer espectacularmente a costa de Price Club, doblando casi su nmero de almacenes en cuatro aos. Finalmente, en 1993 Costco compr Price Club y convirti su monopolio

en historia. Son muchas las empresas que, como Price Club, pierden su terreno por mostrarse demasiado lentas, descentradas o cautelosas en su expansin. En contraste con ellas, existen otras que saben sincronizar el tiempo con la expansin para mantener su monopolio. Los casos ms conocidos son los de Starbucks y Microsoft. La primera, tras su inicial y brillante lanzamiento en Seattle, oportunamente tom la decisin de expandirse hacia el interior (Chicago) en lugar de hacerlo por las ciudades de la costa oeste, como Portland o San Francisco. En ello se trasluca la determinacin de convertirse en una marca de nivel nacional desde sus mismos inicios. Tras este primer movimiento, no faltaron otros que alcanzaron la costa oeste (Los ngeles) y la costa este (Boston). A pesar de resultar muy costosa, esta expansin hacia los mercados estratgicos de las grandes ciudades atraa a un gran nmero de consumidores de los alrededores. La existencia de estos mercados result ser decisiva para el crecimiento futuro y la consolidacin del monopolio de Starbucks, ya que pona en marcha un marketing boca a boca que creaba una demanda latente en otros mercados, listos para recibir la presencia de la compaa. Este fenmeno era tanto ms importante cuanto que Starbucks no poda permitirse en ese momento invertir demasiado dinero en la publicidad de sus productos. Microsoft, por su parte, result ser maestra en la expansin y la rpida consolidacin de su monopolio. Desde el momento en que lo encontr en el sistema operativo PC-DOS, no perdi ni un momento en consolidar tambin su dominio en las hojas de clculo, los procesadores de texto, el correo electrnico y muchas otras aplicaciones, creando muchas de ellas y comprando otras como PowerPoint, la enciclopedia Encarta o Hotmail. Aunque la velocidad en la expansin es clave para apuntalar un monopolio, a veces puede resultar excesiva. Este error afect a muchas de las compaas puntocom en la poca de la fiebre de Internet a
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finales de los aos noventa del pasado siglo. Webvan, Amazon, Pets.com, eToys, Yahoo y Hotmail intentaron ocupar el mximo espacio posible del mercado en un mnimo de tiempo para establecer una masa crtica de clientes. Sin embargo, la rapidez de la expansin slo es til si va acompaada de un espacio de monopolio real con sus tres condiciones inexcusables (necesidad insatisfecha, inercia de la competencia y capacidad de la empresa de satisfacer la necesidad). Muchas de las empresas mencionadas, y otras ms, no contaban con un autntico espacio para el monopolio y la mayora no dispona de un modelo de negocio adecuado para generar ingresos y beneficios. No obstante, hubo algunas excepciones, como la de eBay. Su sitio web de subastas no slo llen una necesidad insatisfecha, sino que adems se benefici del efecto red consustancial a todo mercado de subastas. Cuantos ms vendedores se registraban en eBay, ms compradores acudan al sitio, y viceversa. Semejante movimiento acab consolidando el monopolio indiscutible de la compaa en las subastas online. Por su parte, Amazon no pudo contar con el efecto red; el hecho de que algunos usuarios compraran libros en su librera online no implicaba automticamente que otros tambin lo hicieran, y lo mismo vala para los vendedores. En este caso, no exista un monopolio natural para Amazon, pero la compaa logr crearlo, basndolo en la marca, gracias a su agresiva y decidida intencin de erigirse en la principal librera online.

Cmo permanecer siempre un paso por delante de la competencia y qu hacer cuando el monopolio termina
Los espacios de monopolio son la mejor garanta de seguridad para las empresas en unos mercados cada vez ms dominados por la estandarizacin. Sin embargo,
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dichos espacios se encuentran bajo una constante amenaza de erosin a manos de todas aquellas empresas que quieren conquistarlos para s. Antes de que esto ocurra, las compaas atentas a los rpidos cambios de tendencias, que acaban con unos monopolios y abren las posibilidades para otros, ya estn listas para avanzar un paso por delante de su competencia en la creacin del nuevo monopolio. Algunas de ellas se han atrevido a aplicar la estrategia de los saltos de rana ( leapfrogging, en ingls) en esta conquista. Nokia, por ejemplo, ejerci un monopolio inicial en la industria papelera y, cuando sta sufri la estandarizacin, se atrevi a reorientarse hacia la telefona mvil. El punto crucial de esta estrategia es la sincronizacin. Mantenerse en un espacio de monopolio demasiado tiempo puede acabar en la imposibilidad de encontrar uno nuevo. Ante esta crtica situacin se encontr Blockbuster al permanecer un tiempo excesivo en el negocio de alquiler de vdeos y DVDs, lo cual le impidi entrar en el segmento de pelculas a domicilio de descarga por Internet. Por otra parte, dar un paso antes del momento exacto conlleva el riesgo de abandonar el monopolio actual sin tener asegurada la conquista del siguiente. Existe una tcnica para averiguar el riesgo potencial del cambio de monopolios llamada planificacin de escenario. En esencia, esta tcnica significa prestar odo a los factores con ms probabilidades de influir en el desarrollo de una industria, un competidor o un tipo de clientes, y a su interaccin en el futuro, para luego imaginar una serie de escenarios posibles dadas ciertas circunstancias. Por ejemplo, un posible escenario de esas caractersticas para el equipo ejecutivo de General Motors podra incluir: una demanda creciente de petrleo en el mundo desarrollado; una agitacin progresiva en Oriente Medio; una subida de los precios del petrleo; un eventual bombardeo norteamericano sobre Irn tras la detonacin de su primera bomba atmica. Los pases de la OPEP reducen la produccin de petrleo, se introducen restricciones en la venta de

gasolina en EEUU, Nissan y Honda lanzan al mercado norteamericano sus nuevos SUV con motores hbridos que consumen mucha menos gasolina que los vehculos de General Motors. Ante semejante escenario, General Motors no puede permitirse el permanecer sin una lista de alternativas elaboradas por sus grupos interdisciplinares de expertos. Finalmente, cuando un monopolio est a punto de extinguirse, las empresas disponen de dos opciones bsicas: crear un club de amigos dividiendo el mercado restante con un nico competidor (duopolio) o varios (oligopolio), o bien (y adems) aplicar la estrategia de tala y quema del monopolio haciendo imposible la competencia. Un club de amigos tendra sus propias reglas de juego, aceptadas por todos, en las cuales no habra lugar para medidas drsticas tales como una reduccin excesiva de precios. La industria de medicamentos genricos es un buen ejemplo de la creacin de un club de estas caractersticas y su control. Cuando alguna de las patentes de un medicamento genrico se acerca al final de su vida, la empresa titular intenta prolongarla por todos los medios empezando a patentar caractersticas secundarias como el embalaje, el color, la forma, etc. Paralelamente, los otros fabricantes ya disponen de sus propias versiones del genrico listas para ser lanzadas cuando caduque la patente. Sin embargo, las apariencias engaan, y tanto la empresa duea del monopolio como sus competidores trabajan para crear su pequeo club de amigos. Es decir, la empresa monopolista es consciente de que sus competidores fijarn el precio del medicamento en un 60% 70% menos que el suyo; tambin sabe que un 20% de sus clientes le permanecern fieles aun despus de que los sustitutos estn disponibles en el mercado. En consecuencia, la empresa empieza a elevar sistemticamente los precios del medicamento unos aos antes de que su patente expire. Cuando aparezcan los sustitutos, sern un 60% ms baratos, pero un 60% respecto de un precio que ya es ms alto en

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un 30% 50% de lo que fue al principio. Otro resultado es que la empresa monopolista estar vendiendo menos medicamentos a mayores precios, mientras que su competencia vender grandes cantidades de sustitutos a precios algo inferiores. Tanto la primera empresa como sus competidoras se beneficiarn en detrimento tanto de los consumidores, como de las aseguradoras que les ayudan a pagar los medicamentos. La estrategia alternativa a la creacin de club de amigos es la tala y quema. A medida que el final del monopolio se acerca, la empresa que lo ostenta puede empezar a reducir drsticamente los precios para espantar a los posibles competidores y quedarse con la mayor parte del mercado. Ante una estandarizacin inminente, la empresa decide comoditizar sus propios productos. La tctica podra ilustrarse con una frase similar a esta: Si alguien pretende vender productos a precios de Wal-Mart, Wal-Mart har lo mismo o ms. As fue como la compaa Becton, Dickinson y Co. (BD) recuper su mercado de jeringuillas desechables de plstico. Pionera en la introduccin en el mercado de este tipo de jeringuillas, mantuvo un breve monopolio a comienzos de los aos 70. Pronto otras compaas empezaron a competir y acabaron con l. Lejos de resignarse o plantearse una reorientacin, la BD inici una ofensiva que consisti en la construccin de grandes plantas y una reduccin de costes tan eficaz que, en menos de una dcada, reconquist su monopolio inicial, con un nico y lejano competidor directo en la firma japonesa Terumo. En la actualidad, Dell ha adoptado esta misma estrategia intentando entrar en todos los segmentos de la industria electrnica: ordenadores de mesa, porttiles, servidores, equipos de red e incluso impresoras,

segmento en el que intenta formar un duopolio con Epson o HewlettPackard. Ambas opciones no son incompatibles. Una empresa puede empezar a crear su club de amigos y luego someter el mercado a la tala y quema para poder expulsarlos si de amigos pasaran a ser depredadores descontrolados. El nico riesgo est en la falta de voluntad para cambiar la comodidad de un club de amigos por un campo de batalla despiadado, donde habr que empezar a reducir costes y precios para recuperar el monopolio.

Depot, Carrefour, Amazon o eBay las que controlan segmentos cada vez mayores del mercado, en detrimento de las marcas y sus monopolios. Por aadidura a todas estas vicisitudes, el mercado mundial en su conjunto est saturado de productos y servicios y la demanda general disminuye. En consecuencia, los tiempos sern cada vez ms duros para los monopolios tradicionales basados en la marca, el diseo o las caractersticas del producto o servicio nicos e irn progresivamente generando menos beneficios. Sin embargo, aunque la nueva competencia acaba con los antiguos monopolios, al mismo tiempo da paso a la coyunConclusin: los monopolios tura apropiada para crear otros del futuro nuevos. La mayora de ellos sern monopolios circunstanciales, ya que las transformaciones que experiLa emergencia de la nueva compe- mentan los mercados son ms rpitencia trae consigo una serie das que nunca. entrelazada de drsticas modifica- Tambin la saturacin, al tiempo ciones que, juntas o por separado, que perjudica a los monopolios transforman los mercados mundia- anteriores, facilita la constitucin les. El primero de estos cambios es de los nuevos. La compaa Dell, perceptible en los consumidores: se por ejemplo, ha podido entrar en el hacen ms viejos en Occidente y mercado de los equipos de telecoms jvenes en Oriente, ms exi- municacin y de aparatos electrnigentes, fragmentados y mucho cos de consumo gracias, en parte, menos fieles a las marcas que los al exceso de proveedores. La misma que les precedieron. En consecuen- saturacin de locales comerciales cia, ya no existe un mercado homo- permite a Starbucks abrir sus cafegneo, sino diferentes segmentos teras por doquier, y el enorme con sus respectivos gustos de com- nmero de aviones facilita la aparipra, necesidades y ejemplos que cin de aerolneas de bajo coste seguir. como Southwest, JetBlue o easyJet. El segundo cambio es la rapidez con Es imposible saber dnde se enconla que la informacin sobre los pro- trarn las situaciones propicias para ductos y servicios llega a los consu- los futuros monopolios, pero slo midores de todo el mundo, que aquellas empresas preparadas y giquieren lo ltimo, lo mejor y ade- les como para dar el salto de un ms al instante. Un tercer cambio mercado, un diseo organizacional es la disponibilidad ubicua de las o un plan estratgico a otro, estatecnologas, que pueden copiarse rn en condiciones de conquistar, con facilidad en cualquier parte del expandir y mantener esos nuevos planeta con o sin el permiso de los monopolios. titulares de las patentes. Por ltimo, la cuarta transformacin supone que son las grandes cadenas comerciales, como Wal-Mart, Home