KAIZEN

KAIZEN ANTECEDENTES Y ORIGENES La esencia de KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN significa mejoramiento.
Ms an, KA1ZEN significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofa de KAIZEN supone que nuestra forma de vida - sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. Al tratar de comprender el "milagro econmico" japons de la posguerra, los intelectuales, periodistas y gente de negocios por igual han estudiado debidamente factores como el movimiento de la productividad, control total de la calidad (CTC), actividades de los grupos pequeos, sistemas de sugerencias, automatizacin, robots industriales y relaciones laborales. Han prestado mucha atencin a algunas de las prcticas administrativas nicas del Japn, entre ellas el sistema de empleo de por vida, salarios basados en la antigedad y sindicatos de empresa. Pero creo que han fracasado al no entender la verdad tan simple que se encuentra detrs de los muchos mitos relativos a la administracin japonesa.
Orientacin al cliente CTC (Control Total de Calidad) Robtica Crculos de CC. Sistemas de sugerencias Automatizacin Disciplina en el lugar de trabajo MPT (Mantenimiento Productivo
Kanban Mejoramiento de la calidad Justo A Tiempo Cero Defectos Actividades en grupos pequeos Relaciones cooperativas trabajadores-Administracin Mejoramiento de la productividad Desarrollo de nuevo producto
Figura 1-1 La sombrilla de KAIZEN La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" -ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (.Control Total de la Calidad), crculos de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales- puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Usando el trmino KAIZEN en vez de palabras como CD (Cero Defectos), Kanban y el sistema de sugerencias, se pinta una imagen mucho ms clara de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa. KAIZEN es el concepto de una sombrilla que cubre esas prcticas. "exclusivamente japonesas" que hace poco alcanzaron fama mundial. (Vase la figura 1-1). Las implicaciones del CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la Compaa) en Japn, han sido que estos conceptos han ayudado a las compaas japonesas a
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KAIZEN generar una forma de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que aseguren un mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarqua organizacional. El mensaje de la estrategia de KAIZEN es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. La creencia de que debe haber mejoramientos interminables est hondamente arraigada en la mentalidad japonesa. Come dice un viejo refrn japons, "Si un hombre no ha sido visto durante tres das, sus amigos deben mirarlo bien para ver los cambios que haya sufrido". La implicacin es que debe haber cambiado en tres das, as que sus amigos deben estar lo bastante atentos para notar los cambios. Despus de la Segunda Guerra Mundial, la mayora de las compaas japonesa) tuvieron que comenzar literalmente desde el principio. Cada da presentaba nuevos retos a los gerentes y a los trabajadores por igual, y cada da significaba progreso. El slo permanecer en el negocio requera un progreso sin fin, y KAIZEN se haba convertido en una forma de vida. Tambin fue afortunado que las varias herramientas que ayudaron a elevar el concepto KAIZEN a nuevas alturas fueran introducidas en Japn a finales de la dcada de 1950 y principios de la de 1960 por expertos como W. E. Deming y J. M. Juran. Sin embargo, la mayora de los nuevos conceptos, sistemas y herramientas que hoy son muy utilizadas en Japn, posteriormente han sido desarrollados en ese pas y representan mejoramientos cualitativos sobre el control estadstico de la calidad y el control total de la calidad de la dcada de los aos 60s. KAIZEN y la Administracin La figura 1-2 muestra cmo se perciben las funciones del puesto en Japn. Como se indic, la administracin tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin; el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares corrientes. Bajo sus funciones de mantenimiento, la administracin desempea sus tareas asignadas de manera que todos en la compaa puedan seguir el PEO establecido (Procedimiento Estndar de Operacin). Esto significa que la administracin primero debe establecer polticas, reglas, directivas y procedimiento para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO. Si la gente es capaz de seguir el estndar pero no lo hace, la administracin debe aplicar la disciplina. Si la gente es incapaz de seguir el estndar, la administracin debe proporcionar entrenamiento o revisar el estndar de modo que la gente pueda seguido.
KAIZEN
Alta administracin Administracin media Supervisores Trabajadores Alta Figura 1-2 Percepciones japonesas de las funciones del puesto (1) En cada negocio, el trabajo de un empleado est basado en los estndares existentes, ya sea explcito o implcito, impuesto por la administracin. El mantenimiento se refiere a mantener tales estndares mediante entrenamiento y disciplina. Por contraste, el mejoramiento se refiere a mejorar los estndares. La percepcin japonesa de la administracin se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estndares. Mientras ms alto est un gerente, ms preocupado est por la administracin. En el nivel inferior, un trabajador no especializado que trabaja en una mquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser ms eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo. Ya sea a travs de las sugerencias de grupo. Pregunte a cualquier gerente de una compaa japonesa de xito, qu es por lo que ms presiona la alta administracin y la respuesta ser, "KAIZEN" (mejoramiento). Mejorar los estndares significa mantener estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la alta administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses. Qu es el mejoramiento? El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN e innovacin. KAIZEN significa mejoras pequeas realizadas en el statu quo como resultado de los esfuerzos progresivos. La innovacin implica una mejora drstica en el statu quo como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y/o equipo. La figura 1-3 muestra la subdivisin entre mantenimiento, KAIZEN e innovacin segn lo percibe la administracin japonesa. Por otra parte, las percepciones de la mayora de los gerentes occidentales son como se muestran en la figura 1-4. Hay poco espacio en la administracin occidental para el concepto de KAIZEN. Mejoramiento Mantenimiento
KAIZEN
Mejoramiento
Alta administracin Administracin media Supervisores Trabajadores
KAIZEN
Mantenimiento
Figura 1-3 Percepciones japonesas de las funciones del puesto (2)
Alta administracin Administracin media Supervisores Trabajadores
Innovacin
Mantenimiento
Figura 1-4 Percepciones occidentales de las funciones del puesto En ocasiones se encuentra otro tipo de administracin en las industrias de alta tecnologa como muestra la figura 1-5. Estas son las compaas que estn funcionando desde su nacimiento, crecen con rapidez y luego desaparecen igual de rpido cuando su xito inicial se desvanece o cambian los mercados.
Innovacin Mantenimiento Figura 1-5 Funciones del puesto centradas en la innovacin Las peores compaas son las que no pueden hace nada sino mantenimiento, queriendo decir que no hay impulso interno para KAIZEN o para innovacin; el cambio es impuesto a la organizacin por las condiciones del mercado y la competencia, y la administracin no sabe adonde quiere ir. Puesto que KAIZEN es un proceso constante e involucra a todos en la organizacin, cada uno de la jerarqua administrativa est involucrado en algunos aspectos de KAIZEN, como se muestra en la figura 1-6.
KAIZEN
Alta administracin Estar decidida a introducir el KAIZEN como estrategia de la compaa
Administracin media y Staff
Supervisores
Trabajadores
Desplegar y ejecutar las metas de KAIZEN dictadas por la alta administracin a travs del despliegue de la Proporcionar apoyo poltica de la y direccin para administracin KAIZEN aplicando funcional recursos transversal Establecer las Usar KAIZEN polticas para capacidades KAIZEN y las metas funcionales funcionales
Dedicarse a KAIZEN a travs Usar KAIZEN en del sistema de los roles sugerencias y de funcionales las actividades de grupos pequeos Formular planes para KAIZEN y Practicar disciplina proporcionar orientacin a los taller trabajadores la el
en
Mejorar la en comunicacin con los trabajadores y mantener una moral elevada
Dedicarse a un autodesarrollo continuo para llegar a ser mejores solucionadotes de problemas
Apoyar las Establecer, mantener y mejorar actividades de los Realizar las metas los estndares grupos pequeos de KAIZEN a travs (como crculos de del despliegue de la Hacer y el a los calidad) poltica y auditorias empleados sistemas de conscientes de sugerencias Ampliar las KAIZEN a travs de individual habilidades y el programas de Introducir disciplina desempeo en el entrenamiento en el taller puesto con intensivo educacin Construir sistemas, transversal procedimientos y Ayudar a los estructuras que empleados a Proporcionar conduzcan a desarrollar sugerencias KAIZEN habilidades y KAIZEN herramientas para solucin de problemas Figura 1-6 Jerarqua del compromiso de KAIZEN
KAIZEN Implicaciones del CC para KAIZEN El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de KAIZEN. En consecuencia, KAIZEN enfatizan el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificacin de los problemas. Una vez identificados, los problemas deben resolverse. Por tanto, KAIZEN es tambin un proceso para la resolucin de problemas. En realidad, KAIZEN requiere el uso de varias herramientas para la resolucin de los problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel, el mejoramiento debe estandarizarse. De este modo, KAIZEN tambin requiere estandarizacin. Como ya se menciono, la palabra calidad ha sido interpretada en muchas formas distintas y no existe acuerdo sobre lo que en la actualidad constituye la calidad. En su sentido ms amplio, la calidad es algo que puede mejorarse. En este contexto, la calidad esta asociada no solo con los productos y servicios, si no con la forma en la que la gente trabaja, la forma en la que las maquinas son operadas y la forma en que se trata con los sistemas y procedimientos. Influyen en todos los aspectos del comportamiento humano. Es la razn de que sea ms til acerca de KAIZEN que respecto a la calidad o productividad. Un crculo del CC se define como un pequeo grupo que desempea voluntariamente actividades del control de calidad dentro del taller. El pequeo grupo ejecuta en forma continua su trabajo como parte de un programa en toda la compaa del control de calidad, auto desarrollo, educacin mutua, control de flujo y mejoramiento en el taller que abarca toda la compaa. El crculo de control de calidad es solo parte de un programa que abarca a toda la compaa; nunca es todo el CTC o CCTC. Los que hayan observado los crculos del CC en el Japn, saben que con frecuencia se enfocan en reas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus actividades en ocasiones solo se relacionan en forma indirecta con el mejoramiento de la calidad del producto. En su mayor parte, estas actividades estn orientadas en hacer mejoras en el taller. No hay duda de que los crculos del CC han representado un papel de importancia en el mejoramiento de la calidad del producto y de la productividad en el Japn. Sin embargo, con frecuencia su papel ha sido llevado fuera de proporciones por los observadores extranjeros que creen que los crculos del CC son el principal instrumento para el CTC en el Japn. Los esfuerzos relacionados con los crculos del CC por lo general representan solo del 10 al 30% del esfuerzo del CTC en las compaas japonesas. La calidad desarrollada dentro del proceso fue (y lo es an) una frase familiar en el control de calidad japonesa. En esta etapa que las graficas de control y otras
KAIZEN herramientas para el control de calidad estadstico fueron introducidas despus de las conferencias de Deming. Considerando el movimiento del CTC en Japn como parte del movimiento de KAIZEN nos da una perspectiva mas clara del enfoque japons. Ante todo, debe sealarse que las actividades del CTC en Japn no estn relacionadas solo con el control de calidad. La gente ha sido engaada por el termino control de calidad y con frecuencia se ha construido dentro de la estrecha disciplina del control de calidad del producto. En Occidente, el termino CC esta en su mayor parte asociado con la inspeccin de los productos terminados y cuando sale a discusin el CC, los altos gerentes, que por lo general suponen que tienen muy poco que ver con el control de calidad, pierden de inmediato el inters. El lamentable que en Occidente el CTC haya sido tratado principalmente en las publicaciones tcnicas cuando es el enfoque mas adecuado de las revistas gerenciales. Japn ha desarrollado un elaborado sistema de estrategias de KAIZEN como herramientas administrativas dentro del movimiento del CTC. Estas se colocan entre el rango de los logros administrativos mas notables de este siglo. Pero debido a la forma limitada en la cual se entiende el CC en Occidente, la mayora de los estudiantes occidentales de las actividades japonesas del CC han fallado al tratar de entender el verdadero reto y significado. Al mismo tiempo, los nuevos mtodos y herramientas del CTC son de continuo estudiados y probados. El CTC en el Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado tpicamente con: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Aseguramiento de la calidad Reduccin del costo Cumplir con las cuotas de produccin Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo del nuevo producto Mejoramiento de la productividad Administracin del proveedor Trabajo en equipo
En fecha mas reciente, el CTC ha llegado a incluir mercadotecnia, ventas y tambin servicio. Adems, el CTC ha tratado con asuntos administrativos vitales tales como desarrollo organizacional, administracin funcional transversal, despliegues de la poltica y de la calidad. Dicho de otra manera la administracin ha estado utilizando el CTC como una herramienta para mejorar el desempeo general. Habr explicaciones detalladas de estos conceptos mas adelante en el libro. Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en reas tales como educacin, desarrollo de sistema, despliegue de poltica, administracin funcional trasversal y en fecha ms reciente, el despliegue de la calidad.
KAIZEN KAIZEN y el sistema de sugerencias La administracin japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a los empleados en KAIZEN a travs de las sugerencias. En esta forma, el sistema de sugerencias es una parte integral del sistema de administracin establecido, y el nmero de sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar el desempeo del supervisor de estos trabajadores. Se espera que el gerente de los supervisores a su vez los asista para que puedan ayudar a los trabajadores a generar ms sugerencias. La mayora de las compaas japonesas activas en el programa de KAIZEN tienen un sistema de control de calidad y un sistema de sugerencias trabajando en concierto. El papel de los crculos del CC se puede entender mejor si lo consideramos colectivamente como un sistema de sugerencias orientado al grupo para efectuar los mejoramientos. Una de las caractersticas notables de la administracin japonesa es que genera un gran nmero de sugerencias de los trabajadores y que la administracin trabaja mucho para considerarlas, incorporndolas con frecuencia a la estrategia general de KAIZEN. Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que cada una, una vez implantada, conduce a la revisin de un estndar. Por ejemplo, cuando se ha instalado en una mquina un dispositivo especial a prueba de impericia por sugerencia de un trabajador, esto puede requerir que ste trabaje en forma diferente y a veces, con ms aleacin. En esta forma, a travs de las sugerencias, los empleados pueden participar en KAIZEN en el lugar del trabajo y desempear un papel vital para el mejoramiento de los estndares. La Administracin orientada al proceso respecto a la Administracin orientada a los resultados. KAIZEN genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtenga resultados mejorados. Adems, KAIZEN est orientado a las personas y dirigidos a los esfuerzos de las mismas. Pero est en agudo contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la mayora de los gerentes occidentales. La diferencia entre el pensamiento orientado al proceso y el pensamiento orientado a los resultados en los negocios quiz pueda explicarse mejor consultando la figura 1-7.
KAIZEN
Esfuerzos para el mejoramiento
Desempeo
Apoyo y Estmulo
Control con Zanahorias y Garrote
Criterios P
Criterios R
Figura 1-7 Criterios (P) orientados al proceso (P) en funcin de los criterios (R) orientados a los resultadosSi observamos el papel del gerente, encontramos que la funcin estimulante y de apoyo est dirigida al mejoramiento de los procesos, en tanto que la funcin de control est dirigida al producto o a los resultados. El concepto KAIZEN subraya la funcin estimulante y de apoyo de la administracin para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos. Por una parte, la administracin necesita desarrollar criterios. Por la otra, la administracin tipo control slo observa el desempao o los criterios orientados al proceso, criterios P y a los criterios orientados a los resultados criterios R. Los criterios P requieren una visin a largo plazo, puesto que estn dirigidos a los esfuerzos de las personas y con frecuencia requieren un cambio de comportamiento. Por otra parte, los criterios R son ms directos y a corto plazo. La diferencia entre los criterios P y los criterios R se puede entender mejor considerando el enfoque de la administracin japonesa para las actividades de los crculos del CC. Las actividades del crculo del CC por lo general estn dirigidas hacia mejoras en el lugar de trabajo, pero el sistema de apoyo es vital. Se informa que los crculos del CC formados en occidente con frecuencia tienen una vida corta. En su mayor parte esto parece atribuirse a la falta d un sistema que dirige las necesidades de los miembros de los crculos del CC. Si la administracin solo esta interesada en los resultados, nicamente estar considerando los criterios R para las actividades del circulo del CC. En este caso, los criterios R con frecuencia significan el dinero ahorrado y el apoyo e inters de la gerencia se basaran directamente en los ahorros hechos por los miembros del crculo del CC.
KAIZEN Por otra parte, si la administracin esta interesada en apoyar los esfuerzos del circulo del CC para el mejoramiento, lo primero que la administracin tiene que hacer es establecer los Criterios P. De qu clase de criterios P se dispone para medir el esfuerzo hecho por los miembros del crculo de CC? Algunas posibilidades obvias son el nmero de juntas celebradas por mes, la tasa de participacin, el nmero de problemas resueltos (observe que esto no es lo mismo que la cantidad de dinero ahorrado) y el nmero de reportes sometidos. Cmo abordan estos temas los miembros del crculo de CC? Tomas la situacin corriente de la compaa en cuenta al seleccionar el tema? Consideran los factores tales como seguridad, calidad y costo al resolver el problema? Sus esfuerzos conducen a estndares de trabajo mejorados? Estos estn entre los criterio P que se usaran al elevar sus esfuerzos y compromisos. Si el promedio de juntas del crculo de CC es de dos al mes y un crculo del CC en particular promedia tres juntas al mes, esto indica que los miembros de este grupo hacen un esfuerzo mayor al promedio. La participacin (asistencia) es otra medida para comprobar el nivel de esfuerzo y dedicacin del lder o facilitador del crculo de CC. Con frecuencia es fcil cuantificar los criterios R. En realidad, en la mayor parte de las compaas, las administraciones solo disponen de criterios R, ya que stos tpicamente se refieren a cifras de ventas, costos y utilidades. Sin embargo, en la generalidad de los casos tambin es posible cuantificar los criterios P. Por ejemplo, en el caso de los crculos CC la administracin japonesa ha desarrollado complicadas medidas para cuantificar el nivel del esfuerzo. Estas y otras cifras se suman y se utilizan como base para el reconocimiento y premios. Una de las caractersticas distintivas de la administracin japonesa sido que han hecho un esfuerzo conciente para establecer y sistema que apoye y estimule los criterios P en tanto que da un reconocimiento pleno a los criterios R. En el nivel de los trabajadores, la administracin japonesa con frecuencia ha establecido sistemas separados de recompensas para los criterios P. Mientras que las recompensas para los criterios P son recompensas financieras directamente relacionadas a los ahorros o utilidades realizadas, las de los criterios P con ms frecuencia son reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado. La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vaco entre el proceso y el resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo el cuadro de desviaciones. En esta forma, tanto los criterios P como los criterios R pueden y han sido establecidos en cada uno de los niveles de las administracin, entre la alta administracin y la administracin divisional, ente los gerentes de nivel medio y los supervisores y entre los supervisores y entre los supervisores y los trabajadores.
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KAIZEN Por definicin, un gerente debe estar interesado en los resultados. Sin embargo, cuando observamos el comportamiento de los gerentes de xito en una compaa exitosa, con frecuencia encontramos que tales gerentes tambin estn orientados al proceso. Hacen preguntas orientadas al proceso. Toman decisiones basadas tanto en criterios P como en criterio R, aunque no siempre estn consientes de la diferencia entre las dos clases de criterios. Un gerente orientado al proceso que tiene un genuino inters en los criterios P estar interesado en: Disciplina Administracin del tiempo Desarrollo de la habilidad Participacin y compromiso Moral Comunicacin En pocas palabras, un gerente est orientado a las personas. Adems, el gerente estar interesado en crear un sistema de recompensas que corresponda a los criterios P. Si la administracin hace uso positivo de la forma de pensamiento orientada al proceso y adems la refuerza con la estrategia de KAIZEN, encontrar que la competitividad general de la compaa estar muy mejorada a largo plazo.
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KAIZEN KAIZEN Y EL CTC Las avenidas por las cuales KAIZEN pude practicarse son casi ilimitadas. Sin embargo, el camino fcil a KAIZEN ha sido la prctica del control total de calidad (CTC). Como se mencion con anterioridad, el concepto del CTC con frecuencia se entiende en occidente como parte de las actividades del CC y a menudo se piensa que es un trabajo para los ingenieros del control de calidad. Dado el peligro de que CTC pueda ser engaoso y no comunicar con claridad el mbito del CTC al estilo japons, se acu el trmino CCTC (control de calidad en toda la compaa) como el ms exacto para usarse al explicar el control de calidad japons a los observadores extranjeros. Sin embargo, en el Japn la mayor parte de las compaas todava usan el trmino de CTC al referirse a las actividades para el control de calidad en toda la compaa. El control de calidad trata sobre la calidad de las personas. Al hablar de calidad se tiende a pensar primero en trmino de la calidad del producto. Nada puede estar ms lejos de la verdad. En el CTC, la primera preocupacin y la de ms importancia, es con respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siempre fundamental para el CTC. Una compaa capaz de crear calidad en su personal ya est a medio camino de producir artculos de calidad. Los tres bloques de construccin de los negocios son el hardware, el software y el humanware. El CTC principia con el humanware. Solo cuando el humanware est bien implantado, deben considerarse los aspectos del hardware y del software. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de KAIZEN. En el entorno del trabajo abundan los problemas tanto funcionales como funcionales transversales y debe ayudarse a la gente a identificar estos problemas. El antroplogo francs Claude Lvis-Strauss observ en el Simposio Internacional sobre la productividad de 1983 en el Japn que: La preocupacin de este Simposio debe ser menos en el mejoramiento de la productividad de los artculos que en la productividad de los sistemas. Podramos sugerir que en la actualidad la productividad sufre poco por la falta cuantitativa de artculos producidos y ms por el hecho de que seguimos dependiendo del viejo sistema tcnico en que nuestros predecesores ms remotos confiaban; con respecto a la explotacin de los recursos naturales, todava somos depredadores.
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KAIZEN Para producir mejores sistemas, una sociedad debe preocuparse menos con producir bienes materiales en cantidades crecientes que con producir personas de mejor calidad; en otras palabras, que sean capaces de producir estos sistemas. En 1979 Mankichi Tateno, entonces presidente del Japan Steel Works, proclam que la compaa debiera introducir el CTC. Formul tres metas: 1. Proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente y ganen su confianza. 2. Dirigir la compaa hacia un lucro ms alto mediante medidas tales como procedimientos de trabajo mejorados, menos defectos, costos ms bajos, menor servicio de la deuda y acumulacin ms ventajosa de pedidos. 3. Ayudar a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcanzar la meta de la compaa, con nfasis especial en reas tales como el despliegue de la poltica y actividades voluntarias. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para KAIZEN y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del CC, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Como resultado los practicantes del CTC han adquirido el hbito de trabajar con datos firmes, no con corazonadas o intuicin. En la resolucin estadstica de los problemas, se regresa repetidamente al origen del problema para reunir los datos. Este enfoque ha apoyado una forma de pensamiento orientada al proceso. El pensamiento orientado al proceso significa que se debe comprobar con el resultado y no por el resultado. No basta evaluar a las personas simplemente en trminos del resultado de su desempeo. En cambio la administracin debe considerar que pasos se han seguido y trabajar sobre un criterio establecido en forma mancomunada para el mejoramiento. Esto estimula la retroalimentacin y la comunicacin constante entre la administracin y los trabajadores. En la forma de pensamiento orientada al proceso se hace la distincin entre los criterios orientados al proceso y los criterios orientados al resultado. En el CTC la gerente no suscribe el todo est bien si resulta bien. El CTC es una forma de pensamiento que dice: Mejoremos el proceso. Si las cosas van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien. Encontrmoslo y basmonos en ello. Mtodos japoneses con respecto a los occidentales para el control de calidad Est claro que existen algunas diferencias bsicas entre los mtodos japoneses y los occidentales para el control de calidad: 1. El trabajo del CC en occidente suele ser tcnico, con poco apoyo de parte de la alta administracin para trabajar en las reas del personal y la organizacin. El gerente de control de calidad rara vez tiene la suficiente categora necesaria en el estrecho
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KAIZEN y constante contacto con la alta administracin para promover el CC como el principal objetivo corporativo en un programa que abarque a toda la organizacin. 2. En occidente la composicin con frecuencia heterognea de la fuerza de trabajo y las relaciones antagnicas entre los trabajadores y la administracin dificulta a la administracin introducir cambios para mejorar la productividad y el control de calidad. La poblacin relativamente homognea del Japn tiene antecedentes educacionales y aspecto social ms uniforme, todo lo cual tiende a simplificar las relaciones entre trabajadores y la administracin. 3. El conocimiento profesional del control de calidad y de otras tcnicas de ingeniera estn siendo difundidos en Occidente, pero rara vez es asequible a otros empleados. En el Japn se hacen muchos esfuerzos para transmitir a todos los conocimientos necesarios, incluyendo a los trabajadores de cuello azul, para que el personal pueda resolver mejor sus propios problemas. 4. Los altos gerentes en las compaas japonesas estn dedicados al CTC en un inters que abarca a toda la compaa ms que el solitario puesto de un gerente especfico del control de calidad. El CTC significa que todos los esfuerzos de CC deben involucrar al personal, organizacin, hardware y software. 5. Existe un axioma japons, "El control de calida principia con el entrenamiento y termina en entrenamiento". El entrenamiento es conducido con regularidad por la alta administracin, gerentes de nivel medio y trabajadores. 6. En el Japn, los grupos pequeos de voluntarios dentro de la compaa se dedican a actividades del control de calidad, utilizando herramientas estadsticas especficas para el CTC. El crculo de la calidad es una de las actividades de esos grupos pequeos- Las actividades de los crculos de la calidad representan del 10% al 30% de todos los esfuerzos de la administracin en el campo del control de calidad. Los crculos de la calidad son una parte de mucha importancia del control de calidad, pero no debe exagerarse su contribucin, ya que nada puede sustituir a un buen programa por complet integrado para la administracin del CTC. 7. En el Japn, varias organizaciones promueven activamente las actividades del CTC sobre una base nacional. Ejemplos son el JUSE (El Sindicato de Cientficos e Ingenieros Japoneses. Japan Management Association, Japan Standard Association, Central Japan Quality Control Association y Japan Productivity Center. Estas organizaciones tienen pocas contrapartes, si las hay en Occidente. Kaoro Ishikawa presidente del Musashi Institute of Technology y profesor del emerito en la Tokio University anota seis caractersticas del movimiento del CTC en el Japn: 1. CTC en toda la compaa, con la participacin de todos los empleados. 2. nfasis en la educacin y en el entrenamiento. 3. Actividades del crculo de la calidad.
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KAIZEN 4. Auditoria del CTC, ejemplificadas por la auditoria del premio Deming y por la auditoria del presidente. 5. Aplicacin de los mtodos estadsticos. 6. Promocin del CTC en toda la nacin. El CTC enfatiza el uso de datos. Kaoru Ishkawa escribe en su libro Japanese Quality Control (en Japons), ''Debemos hablar con hecho y datos". Pero contina diciendo, "Cuando vea datos, dude de ellos. Cuando vea el instrumento de medicin, dude de l! Cuando vea un anlisis qumico, dude de l! Adems, recuerda a sus lectores que existen cosas tales como datos falsos, equivocados e imponderables. Inclusive si se disponen de datos precisos, carecern de significado si no se usan de, manera correcta, La habilidad con que una compaa rene y utiliza los datos puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso.
Administrar el proceso anterior (administrar contra la corriente) Debido a su preocupacin con los datos y procesos en vez de con los resultados, el CTC estimula a la gente a regresar al proceso anterior sobre la lnea de produccin para averiguar las causas de un problema. Taiichi Ohno, ex vicepresidente de la Toyota Motor, en una ocasin proporcion el siguiente ejemplo para encontrar la verdadera causa del paro de una maquina: Pregunta 1: Por qu par la maquina? Respuesta 1: Pregunta 2: Respuesta 2: Pregunta 3: Respuesta 3: Pregunta 4: Respuesta 4: Pregunta 5: Respuesta 5: Por qu se quem el fusible debido a una sobrecarga? Por qu hubo una sobrecarga? Por qu la lubricacin del balero fue inadecuada? Por qu fue inadecuada la lubricacin? Por qu la bomba de lubricacin no funcion bien? Por qu no estaba funcionando bien la bomba de lubricacin? Por qu el eje de la bomba estaba desgastado? Por qu estaba desgastado? Por qu le penetro sedimento?
Repitiendo 5 veces por qu, fue posible identificar la verdadera causa y, por lo tanto, la verdadera solucin: agregar un filtro a la bomba de lubricacin. Si los trabajadores no hubieran pasado por esas preguntas repetitivas, se podan haber conformado con una contramedida intermedia, tal como reponer el fusible.
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KAIZEN El proceso que sigue es el cliente Un viejo aldeano fabricante de cestos conoca a cada uno de los clientes que llegaban a comprar su producto. Estas personas eran la esposa de su vecino, sus amigos y parientes distantes. Nunca hubiera soado en venderles un cesto con un agujero en el fondo. Sin embargo, en la poca de la produccin en masa de hoy, los clientes se han reducido a lo abstracto y la persona que hace el producto no conoce ni le importa quienes sean los clientes. El proceso ha sido despersonalizado. Sin embargo, si la persona que trabaja a continuacin en ese automvil se considera como un cliente, el problema se personaliza y ya es distinto si la tuerca esta bien apretada o no. Si la calidad se va a mantener y a mejorarse en el proceso de produccin, debe existir una comunicacin ininterrumpida entre todas las personas en cada etapa de produccin. CTC orientado al cliente, CTC no orientado al fabricante Este concepto tambin se designa como entrada al mercado en oposicin a salida del producto*. En tanto que el concepto de CTC se aplica en todas las etapas de produccin, llega por ultimo a los beneficiarios finales los clientes que compran el producto-. As, se dice que el CTC esta orientado al cliente. Tambin esta es la razn de que las actividades del CTC hayan cambiado su nfasis de mantener la calidad en todo el proceso de produccin a construir la calidad en el producto desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. Este axioma quiz es uno de los elementos fundamentales del CTC. Todas las actividades relacionadas con el CTC en el Japn son conducidas teniendo en mente las necesidades. Y aun, algunos gerentes tienden a pensar en trminos de sus propias necesidades. Con demasiada frecuencia inician planes para un producto nuevo solo por que los recursos financieros, tecnologa y capacidad de produccin estn disponibles. Estos nuevos productos satisfacen las necesidades de la compaa de aumentar la produccin y los gerentes mantienen los dedos cruzados esperando que sus productos agraden a los clientes. De este modo, definir al cliente es de mxima prioridad para la alta administracin, ya que la definicin determina las caractersticas de la calidad de que necesita el producto para satisfacer al cliente. Principios y propsitos del CTC con entrenamiento La introduccin del CTC en el Japn principia de manera invariable con toda clase de esfuerzos para entrenar a los gerentes y a los trabajadores.
Salida del producto el antnimo a entrada al mercado, se usa para indicar una prioridad sobre la produccin de bienes y servicios sin poner suficiente atencin a las necesidades del cliente.
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KAIZEN El objetivo principal de estos diferentes programas de entrenamiento era instalar el pensamiento del CTC en todos los empleados en realidad, para prender una revolucin de conciencia. La Kajima condujo recursos separados para distintos niveles organizacionales y llego a todos en tres aos. En el proceso, la compaa desarroll 800 lderes de CC y produjo sus propios libros de texto para usarse en la compaa. Si el CTC considera el proceso que sigue como el cliente, entonces su mbito se extiende por su misma naturaleza a las unidades adyacentes del negocio (procesos) y a la que sigue, hasta llegar a su destino final. Esta es la razn de que las esferas del CTC se extiendan verticalmente desde la alta administracin hasta la administracin media y de la administracin media a los supervisores, de los supervisores a los trabajadores y de estos a los trabajadores de tiempo parcial. Tambin es la razn de que se extienda en forma horizontal desde los proveedores por una parte hasta los clientes por la otra. Romper las barreras departamentales, es una frase clave que se usa con frecuencia en una compaa que se decide a introducir el CTC. Esto es en especial cierto para las compaas que han padecido una intensa rivalidad interna y saben los mucho que las barreras departamentales afectan a reas tales como calidad, costos y programacin. As, estas compaas tpicamente introducen la administracin funcional transversal para romper las barreras departamentales. Pero eso no quiere decir que todo departamento funcional deba ser dbil. Por el contrario, cada departamento debe ser lo bastante fuerte para cosechar todos los beneficios de la administracin funcional transversal. Uso de la historia del CC para persuadir El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas. Los que practican el CTC han encontrado que sus sugerencias y soluciones son persuasivas porque estn basadas en un anlisis preciso de datos y no en corazonadas. De aqu la frase use la historia del CC para percudir. Las historias del CC tpicamente principian con una explicacin de la naturaleza del problema en un lugar de trabajo y la razn de porque el grupo de CC elige ese tema en particular para el mejoramiento. En forma tpica el grupo utiliza un diagrama de Pareto para trazar los factores clave que contribuyen al problema, en orden de importancia. Habiendo identificado estos factores clave, el grupo determina el objetivo especfico para sus actividades del CC. A continuacin el grupo emplea un diagrama de causa y efecto para analizar las causas del problema. Utilizando este anlisis el grupo desarrolla soluciones para los problemas. Una vez que las soluciones han sido implantadas, se revisan los resultados y se evala su efectividad.
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KAIZEN Estandarizar los resultados No puede haber mejoramiento donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. Debe existir un estndar preciso de medicin para todo de trabajador, toda maquina y todo proceso. En forma similar, debe haber un estndar preciso de medicin para todo gerente. Inclusive antes de introducir el CTC y la estrategia del KAIZEN, la administracin debe hacer un esfuerzo para entender cual es la situacin de la compaa y cuales son los estndares de trabajo. Esta es la razn de que la estandarizacin sea uno de los pilares ms fuertes del CTC. Si dividimos el trabajo de un individuo en una serie de criterios P, finalmente llegaremos a los ltimos criterios P capaces de ser medidos o al estndar por ejemplo, el trabajo del operador de una maquina puede ser descompuesto en varios pasos. Llevar el material, alimentarlo a la maquina, arrancar la maquina, procesar el material, detener la maquina, llevar el material procesado a la siguiente maquina, etc. No es posible ni necesario estandartizar todas estas operaciones. Sin embargo, los elementos vitales, tal como el tiempo del ciclo, la secuencia del trabajo o el ajuste preeliminar de maquina, deben poderse medir y estandarizar. Cada estndar conlleva las siguientes caractersticas: 1. Autorizacin y responsabilidades individuales. 2. Transmisin de la experiencia individual a la siguiente generacin de trabajadores. 3. Transmisin de la experiencia y conocimientos individuales de la organizacin. 4. Acumulacin de experiencias (en particular con los fracasos) dentro de la organizacin5. Despliegue de conocimientp0s de un taller a otro. 6. Disciplina.
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KAIZEN Qu Definicin del problema Anlisis del problema Plan Porqu Como Hacer Revisar Accin Identificacin de las causas Planificacin de las medidas Implantacin Confirmacin del resultado Estandarizacin
LEMAS DEL CTC EN PENTEL Lo que sigue es una lista de los lemas de Pentel para explicar la filosofa del CTC a sus empleados: 1. Suscrbase al concepto de entrar al mercado (el cliente es primero). (las personas en el proceso que sigue son sus clientes. Si se apega al concepto de fuera del producto. el nombre de nuestra compaa ni siquiera estar en el directorio telefnico despus de mucho). Este conciente del problema en todo momento. (en donde no existen problemas no puede haber mejoramiento). La administracin significa principiar con la planificacin y compararla con el resultado. (regresemos a la rueda PHRA y cambiemos la forma en que hacemos nuestro trabajo). Esta usted rodeado de montaas de tesoros (Hay mas que aprender de lo problemas crnicos que de los problema que surgen de repente). Administre el proceso por el resultado. (Rehacer el trabajo y los ajustes son problemas que se originan por falta de administracin. Tratarlos no es administracin sino manipularlos). Mire la fbrica y administre su trabajo sobre la base de hecho. (Base sus juicios en datos. No confi en su intuicin o en corazonadas).
2. 3.
4. 5.
6.
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KAIZEN 7. 8. 9. Este atento a las desviaciones. (La prioridad esta en reducir la desviacin mas que en mejorar el promedio). Estratifique antes de la observacin. (La clasificacin lleva a un mejoramiento). El mejoramiento comienza en casa. (Acostmbrese a clasificar los problemas en los que son de su propia responsabilidad y aquellos que son responsabilidad de otros y de prioridad a los problemas).
10. Elimine la causa bsica y prevenga las recurrencias. (no confunda los sntomas con las causas). 11. Construya la calidad corriente arriba. (la calidad debe construirse en el proceso. Las pruebas no hacen la calidad). 12. Nunca deje de estandarizar. (Necesitamos dispositivos para asegurar de que perdure el buen estado). 13. Considere siempre el desarrollo horizontal. (la pericia individual debe extenderse a la pericia de toda la compaa). 14. La implantacin de CTC involucra a todos. (Un taller agradable y significativo principia con los crculos del CC activo para la instruccin y auto desarrollo mutuos).
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KAIZEN LA PRACTICA DE KAIZEN Hemos Visto cmo se enfocan el progreso y el mejoramiento en el Japn y en el occidente. En particular, hemos contrastado la filosofa de KAIZEN sobre el enfoque occidental en la innovacin como la fuente del progreso. Un programa bien planificado de KAIZEN puede descomponerse adems en tres segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel de KAIZEN: (1) KAIZEN orientado a la administracin, (2) KAIZEN orientado al grupo y (3) KAIZEN orientado al individuo. Vase figura 3-1, consideremos estos tres segmentos con mayor detalle.
KAIZEN orientado a la administracin. 7 Herramientas estadsticas 7 Nuevas herramientas habilidades profesionales Gerentes y profesionales Se enfoca en sistemas y procedimientos Mientras dure el proyecto Temas como quiera la administracin Grupo de proyecto de lnea y staff KAIZEN orientado al grupo 7 Herramientas estadsticas 7 Nuevas Herramientas KAIZEN orientado al individuo Sentido comn 7 Herramientas estadsticas
Herramientas
Involucra a Meta Ciclo (periodo) Realizaciones Sistemas de apoyo
Miembros del circulo Todos (grupo) de CC Dentro del mismo taller En la propia rea de trabajo Requiere de 4 a5 Cualquier tiempo meses para terminarlo 2 o 3 por ao Muchas Actividades en grupos pequeos Circulo del CC sistema de sugerencias Barato en su mayor parte Sistemas de sugerencias
Costo de implantacin
Resultado
Impulsador
Direccin
Procedimiento mejorado de trabajo Revisin del estndar Mejoramiento de la moral Participacin Experiencia de aprendizaje Mejoramiento gradual y Mejoramiento gradual y visible visible Marcada mejora de la condicin actual
En ocasiones requiere una pequea inversin para implantar la decisin Nuevo sistema y mejoramiento de la instalacin Mejoramiento en el desempeo administrativo
Barato
Mejoramiento en el sitio Mejoramiento de la moral Conciencia de KAIZEN Auto desarrollo Mejoramiento gradual y visible
Figura 3-1 Tres segmentos de KAIZEN.
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KAIZEN KAIZEN orientado a la administracin El primer pilar de KAIZEN es el KAIZEN orientado a la administracin. Es el pilar vital ya que Kaizen orientado a la administracin se concentra en los puntos logsticos y estratgicos de mxima importancia y proporciona el impulso para mantener el progreso y la moral. Puesto que Kaizen es trabajo de todos, el gerente debe dedicarse a mejorar su propio puesto. La admn. Japonesa por lo general cree que un gerente debe dedicar cuando menos el 50% d su tiempo mejorado. Produccin justo a tiempo: un ejemplo del Kaizen orientado a la administracin El hombre que fue el pionero del sistema nico de Toyota, Taiichi Ohn, afirma que naci de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar pequeas cantidades de muchas clases distintas de automviles. Este mtodo esta en contraste directo con la prctica occidental de producir un gran nmero de vehculos similares. Al mismo tiempo, Ohno estaba determinando a eliminar todas las formas de desperdicio. Para eso, clasifico el desperdicio ocurrido en el proceso de produccin en las siguientes categoras: 1. Sobreproduccin 2. Desperdicio de tiempo dedicado a la mquina 3. Desperdicio involucrado en el transporte de materiales 4. Desperdicio en el procesamiento 5. Desperdicio de movimientos 6. Desperdicio en la forma de unidades defectuosas Ohno crea que la sobreproduccin era el enemigo central que llevaba al desperdicio en otras reas. Para eliminar el problema del desperdicio Ohno ide un sistema de produccin en dos principales caractersticas estructurales: 1) el concepto justo a tiempo y 2) automatizacin. El concepto de justo a tiempo significa que el nmero exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa sucesiva de la produccin en el momento adecuado. Llevar este concepto a la prctica significa lo inverso del proceso del pensamiento normal. Por lo general las unidades se transportan a la siguiente etapa de produccin tan pronto como estn listas. Sin embargo Ohno invirti esto de manera que se requera que cada etapa regrese a la etapa anterior a recoger el nmero exacto de las unidades necesarias. Esto dio como resultado una declinacin de importancia en los niveles de inventario. El concepto justo a tiempo tiene las siguientes ventajas: 1) acortamiento del tiempo de entrega, 2) reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento, 3) inventario reducido, 4) mejor equilibrio entre diferentes procesos y 5) aclaracin de problemas.
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La caracterstica estructural del sistema de produccin de Toyota es Jidoka (automatizacin) que no debe ser confundido con automatizacin-. Jidoka es una palabra acuada para mquinas diseadas para detenerse automticamente cuando se presente un problema. Todas las mquinas en Toyota estn equipadas con mecanismos de paro automtico. En el sistema Toyota cada vez que se produce un trabajo defectuoso, la mquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar.
Kaizen orientado al grupo Kaizen en el trabajo de grupo como un mtodo permanente esta representado por los crculos CC, los grupos de JK (Jishu Kanri) y otras actividades de grupos pequeos que usan varias herramientas estadsticas para resolver los problemas. Cuando el trabajo de grupo es el mtodo temporal, las siguientes son proporcionadas por un grupo ad hoc de empleados formados para resolver tareas determinadas. Si bien los miembros de estos grupos ad hoc con frecuencia estn entrenados con el uso de herramientas estadsticas y analticas los grupos se desbandan cuando se alcanza la meta. Tanto el Kaizen orientad al individuo como el Kaizen orientado al grupo es esencial que la admn. Entienda en forma adecuada la funcin de los trabajadores en Kaizen y aprovechen todas las oportunidades para ayudarlos. Actividades de los grupos pequeos Pueden definirse como grupos pequeos de voluntarios informales organizados dentro de la organizacin para ejecutar tareas especficas en el taller. Las act. De los grupos pequeos toman muchas formas dependiendo de sus metas: grupos de hermanos mayores, grupo de hermanas mayores, crculos de CC, movimientos de CD, movimientos de ningn error, movimiento de nivelacin, JK, mintanques de pensamientos, grupo de sugerencias, grupo de seguridad, comit de productividad, grupos de admn. Por objetivos y grupo de plticas de taller. Estos pequeos grupos fueron formados inicialmente con el propsito de estimular el desarrollo transversal de sus miembros. Dos temas se han convertido en frenes de la comunidad comercial en el Japn. Uno es el CTC y el otro son las actividades de los grupos pequeos estos temas han llegado a ser tan populares entre los hombres de negocios japoneses que se dice que cualquier libro ya sea con estas palabras en su titulo esta garantizado para vender por lo menos 5000 ejemplares. Durante los ltimos 30 aos las compaas japonesas han trabajado febrilmente para mejorar la calidad. Han empleado virtualmente todos los medios disponibles tales
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KAIZEN como las herramientas estadsticas el CTC y los CC. Los hombres de negocios japoneses estn muy convencidos de que la misin de la compaa es primero y ante todo producir productos de calidad que satisfagan las necesidades del mercado. Por Ejemplo, los CC fueron iniciados cuando se estableci una nueva revista sobre el control de calidad en 1962, capacitando los capataces y trabajadores a estudiar juntos y adquirir los ltimos conocimientos y tcnicas sobre el control de calidad. En tanto los crculos del CC principiaron como grupos de estudio, despus cambiaron su nfasis a la solucin de los problemas del taller, aplicando las tcnicas adquiridas en sus estudios anteriores. Partiendo del control de calidad tradicional orientado a la inspeccin, la administracin japonesa cambio al desarrollo del control de calidad en las reas de los procesos de produccin y de desarrollo de nuevos productos. Ahora el concepto ha llegado a incluir a los proveedores y subcontratistas. Si bien el control de calidad en un principio estuvo orientado hacia los procesos de produccin e ingeniera, un nmero creciente de compaas ha dirigido sus esfuerzos a otras reas tales como el trabajo de oficina, ventas y servicios. Las ventajas de las actividades del grupo pequeo pronto resultan evidentes despus de su iniciacin:
Formal y orientada a la organizacin
Informal y orientada al individuo Alivio de frustraciones
Relaciones industriales
Negociacin colectiva Confrontacin Cooperacin

Cooperacin trabajadores administracin
Actividades del grupo pequeo
Figura 3-2 Estructuras formal e informal para el progreso corporativo 1. Estableciendo los objetivos del grupo y trabajando para su realizacin fortalece el sentido del trabajo en equipo 2. Los miembros del grupo comparten y coordinan mejor sus funciones repetitivas. 3. La comunicacin entre los trabajadores y la administracin, as como entre trabajadores de distintas edades mejora. 4. la moral se mejora mucho. 5. los trabajadores adquieren nuevas habilidades y conocimientos y desarrollan actitudes ms cooperativas.
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KAIZEN 6. el grupo se sustenta a si mismo y soluciona los problemas que en caso contrario se dejaran a la administracin. 7. Se mejoran mucho las relaciones entre la administracin y los trabajadores. Aun cuando las actividades de los grupos pequeos principiaron como organizaciones informales y voluntarias, ahora han legado a ocupar una posicin legtima y respetada ante los ojos de la administracin y de la compaa en general. El tercer nivel es el KAIZEN orientado al individuo, que se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema de sugerencias es un vehculo para llevar a cabo el KAIZEN orientado al individuo y cumplir la mxima de que uno debe trabajar con mas habilidad si es que no con mas ahnco. El mejoramiento orientado al individuo tiene oportunidades casi infinitas. Por ejemplo, en las oficinas que utilizan telfonos con extensiones, un trabajador podra sugerir pintar todos los telfonos del mismo nmero con el mismo color por conveniencia. En Canon, un trabajador que estaba utilizando un papel un tanto costoso para limpiar lentes encontr que las torundas de algodn que vendan en el supermercado podan hacer un trabajo menor y ms barato. Muchos de los dispositivos a prueba de tontos en las maquinas se instalaron como resultado de las sugerencias de los trabajadores. En la planta Tochigi de Hitachi, se fija la placa en la mquina en donde se ha instalado un dispositivo a prueba de tontos con el nombre del trabajador y la fecha de su sugerencia para registrar su contribucin a la posteridad. El punto de partida de KAIZEN es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que se trabaja. Si el trabajador trabaja sentado en una maquina y cambia su comportamiento y se coloca de pie ante la maquina, esto es una mejora, ya que gana flexibilidad y puede manejar mas de una maquina.
Sistemas de sugerencias El sistema de sugerencias es una parte integral de KAIZEN orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico. Es bien conocido que los conceptos iniciales del control de calidad estadstico y sus implicaciones administrativas fueron llevados al Japn por pioneros como Deming y Juran en los aos posteriores a la guerra. Menos bien conocido es el hecho de que el sistema de sugerencias fue llevado al Japn ms o menos al mismo tiempo por EDI (Entrenamiento Dentro de las Industrias) y la Fuerza Area de los EUA. Adems, muchos japoneses ejecutivos que visitaron los EUA justo despus de la guerra, se enteraron del sistema de sugerencias y lo iniciaron en sus compaas.
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KAIZEN El sistema de sugerencias al estilo estadounidense pronto abri paso al sistema estilo japons. En tanto el estilo estadounidense enfatizaba los beneficios econmicos de las sugerencias y proporcionaba incentivos financieros, el estilo japons enfatizaba los beneficios para levantar la moral en la participacin positiva de los empleados. Con los aos, el sistema japons ha evolucionado en dos segmentos: las sugerencias individuales y las sugerencias de grupo, incluyendo aquellas generadas por los crculos del CC, los grupos de JK (Jishu Kanri o administracin voluntaria), los grupos de CD (Cero defectos), y otras basadas en grupos. En la actualidad estn en operacin sistemas de sugerencias en la mayor parte de las grandes compaas manufactureras, y en ms o menos la mitad de las compaas pequeas y de tamao medio. De acuerdo con la Japan Human Relations Association, los principales temas para sugerencia en los sistemas de sugerencias de la s compaas japonesas son (en orden): Mejoramiento en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramiento en el entorno de trabajo. Mejoramiento en las maquinas y procesos. Mejoramiento en artefactos y herramientas. Mejoramiento en el trabajo de oficina. Mejoramiento en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones en el cliente. Otros.
Hablando en trminos generales, los gerentes japoneses tienen ms margen al implantar las sugerencias a los trabajadores que sus contrapartes occidentales. Los gerentes japoneses estn dispuestos a ir con el cambio., si este contribuye en alguno de los objetivos siguientes: Facilitar el trabajo. Eliminar la monotona del trabajo. Eliminar lo fastidioso del trabajo. Hacer mas seguro el trabajo. Hacer ms productivo el trabajo. Mejorar la calidad del producto. Ahorrar tiempos y costos.
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KAIZEN
Ah
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KAIZEN 28-29
Si es difcil para usted escribir sus ideas, platquemelas.
Yo las escribir para usted.
BUZON CAMINANTE DE SUGERENCIAS.

Gracias por tu propuesta, si tienes cualquier otra
Pensemos en como resolver problemas, escriban sus ideas,
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KAIZEN ADMINITRACION DE KAIZEN. La administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son 2 conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del CTC. Como se menciono con anterioridad, en el pensamiento del CTC, el trabajo de la administracin se divide en 2 reas: (1) mantenimiento administrado del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades y (2) administracin de KAIZEN para el mejoramiento de procesos y sistemas. La administracin de KAIZEN se relaciona tanto con la administracin funcional transversal como con el despliegue de la poltica. La administracin funcional transversal se relaciona con la coordinacin de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de KAIZEN, y el despliegue de la poltica con las polticas de implantacin para el KAIZAEN. Como se muestra en el lado de KAIZEN de la figura 4-1, la meta de KAIZEN, es conducida a las organizaciones de lnea (funcionales) mediante el despliegue de la poltica en 2 formas: de manera directa a travs de los gerentes de lnea o indirecta a travs de las organizaciones funcionales transversales. Las actividades del grupo pequeo (tales como los crculos del CC) y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de KAIZEN a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades son fijadas por el despliegue de la poltica.
Administracin de KAIZEN.
Administracin de Mantenimiento.
KAIZEN Despliegue de poltica
Mantenimiento Administracin rutinaria
Organizacin de lnea Calidad Administracin Costo funcional transversal programacin Actividades del grupo pequeo Actividades del grupo pequeo Figura 4-1 Sugerencias individuales Administracin de KAIZEN en funcin de la administracin de mantenimiento.
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KAIZEN Despliegue de la poltica El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para KAIZEN en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. Como se mencion antes, en el Japn el trmino poltica describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance. Una vez que se han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta administracin, se despliegan en todos los niveles inferiores de la administracin. Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta administracin, se convierten en forma creciente en concretas y especficas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las polticas (metas) de la alta administracin sean puestas en uso prctico por los gerentes de nivel inferior, stas sern tiles. No importa lo bello que estn descritas, las polticas artsticamente compuestas a nivel de la alta administracin con frecuencia no son mejores que los castillos en el aire. Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del CC y este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez mas clara y especifica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin. Tpicamente, la declaracin de la poltica se formula en forma distinta en los diferentes niveles de administracin: Alta administracin: Declaracin general de la direccin para el cambio (cualitativa). Administracin divisional: Definicin de la declaracin de la alta administracin (cuantitativa). Administracin media: Metas especificas (cuantitativas). Supervisores: Acciones especficas (cuantitativas). Existen varios requisitos previos para el despliegue de la poltica. 1. Debe haber un entendimiento claro del papel de cada gerente para lograr el resultado comercial predeterminado y mejorar los procesos (KAIZEN). 2. Los gerentes de distintas categoras deben tener un entendimiento claro de los puntos de control y de revisin establecidos para realizar las metas. 3. El sistema rutinario de la administracin (mantenimiento) debe quedar bien establecido en la compaa.
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KAIZEN En tanto la poltica administrativa en la mayor parte de las compaas japonesas est categorizada en dos reas de la poltica de KAIZEN (funcional transversal) y poltica departamental (funcional), la poltica administrativa en Japan Steel Works est categorizada en tres reas. 1. Poltica del producto: la meta es el despliegue estratgico del producto y se relaciona a KAIZEN en calidad, costo y entrega de los productos principales, as como con el desarrollo de nuevos productos. Poltica de KAIZEN (funcional transversal): la meta es KAIZEN en la cultura de la compaa, que se relacionan con las tareas funcionales transversales tales como el AC (Aseguramiento de la Calidad), reduccin de costos, cumplimiento con la meta de entrega y administracin del proveedor. Poltica funciona (departamental): la meta es lo que cada departamento debe hacer y lograr en base a la poltica del producto y a lo poltica de KAIZEN. La poltica funcional esta estrechamente engranada a la realizacin de las metas financieras.
2.
3.
Cada meta debe estar acompaada para realizarla. Sin tales medidas, todo lo que un gerente puede decir a sus subordinados es Confo en que pondrn su mejor esfuerzo o Trabajen mas duro. Cuando el gerente y los subordinados han desarrollado medidas especificas para alcanzar la meta, puede ser mas especfico que solo !Hagan lo mejor que puedan! o Trabajen mas duro. Aqu, meta se refiere al punto de control y las medidas a los puntos de revisin. La meta esta orientada a los resultados y las medidas estn orientadas al proceso. En el proceso de despliegue de la poltica, cada gerente trabaja en forma de despliegue de la poltica, en la cual especfica las metas y medidas. Discute esta forma tanto con sus superiores como con sus subordinados. Tpicamente, tal forma incluir los puntos que siguen: Poltica y estrategia de largo alcance de la alta administracin. Poltica anual de la alta administracin. Poltica departamental del ao anterior. Grados de xito en el despliegue de la poltica del ao anterior. Poltica de este ao (metas). Medidas de este ao. Principales actividades. Principales puntos de control y puntos de revisin expresados numricamente. Programa.
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KAIZEN Despliegue de la calidad Uno de los problemas de la administracin en la actualidad es que los empleados han llegado a aceptar estndares inferiores para los artculos que producen. Esto sucede porque los empleados trabajan en partes y componentes muy alejados del producto final y del cliente. Un lema ganador de un premio por Mark Basich, un trabajador de la Quasar Plant de Mitsushita en los EUA es indicativo de esta tendencia: Es usted lo bastante orgulloso para comprar lo que hace? Se ha abusado bastante del concepto de la obsolescencia planificada hasta el grado de que el personal de la fbrica comienza a aceptar un nivel de inferior calidad en el nombre del NCA (Nivel de Calidad Aceptable). Todava pero, los vendedores en algunas compaas han sido acusados de no trabajar lo bastante duro. Uno de los beneficios del despliegue de la calidad es mejorar la comunicacin entre el personal de ventas y mercadotecnia, y entre el personal de diseo y produccin. Tpicamente, el personal de ventas y mercadotecnia, a pesar de su conocimiento de primera mano de las necesidades del cliente, no entienden el lenguaje tcnico. Por otra parte, los ingenieros estn interesados en las aplicaciones sofisticadas de ingeniera y no entienden las necesidades del cliente. As, despus de que el articulo ha sido producido y comienzan a presentarse las quejas de los clientes, el ingeniero de diseo dice:Nunca pens que el producto se usara en esa forma, De acuerdo con Hisashi Takasu del departamento de planificacin y coordinacin del CTC de Kobayashi Kose, el despliegue de la calidad rinde los siguientes beneficios: Facilita la identificacin las causas de las quejas del cliente y hace ms fcil aplicar una accin correctiva. Es una herramienta til para el mejoramiento de la calidad del producto. Es una herramienta til para el anlisis competitivo de la calidad del producto. Estabiliza la calidad. Disminuye los rechazos y las reparaciones en el sitio de la produccin. Disminuye sustancialmente las reclamaciones.
Mantenimiento productivo total Aun cuando el termino MPT (Mantenimiento Productivo Total) no es tan bien conocido fuera del Japn como lo es el CTC, el MPT se practica ahora en un numero considerable de compaas manufactureras japonesas y esta siendo promovido en forma vigorosa por el Japan institute of plant maintenance. En tanto el mayor empuje del CTC es mejorar la calidad de la administracin, el MPT esta dirigido a las mejoras
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KAIZEN en el equipo. En esta forma, el MPT esta mas orientado el hardware y el CTC esta mas orientado al software. Segn lo define el Japan institute of plant maintenance, el MPT tiene la mira de maximizar la efectividad del equipo con un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra toda la vida del equipo involucrando a cada uno en todos los departamentos y en todos los niveles, motiva al personal para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias. El entretenimiento es una parte importante del MPT as como lo es del CTC y el entretenimiento en el MPT esta conducido con el nfasis sobre tales conceptos bsicos como la forma en que trabajan las maquinas y la forma de darles mantenimiento en el taller. De la misma manera en que el CTC tiene el premio Deming y el premio de control de calidad de Japn para las compaas que introducen con el xito el CTC, el Japan Institute of Plant Maintenance otorga el premio distinguido de mantenimiento de la planta (MP) y otros premios a las compaas que han introducido con xito el MPT. Hasta ahora la mayor parte de las compaas que han introducido el MPT han sido las fbricas de automviles y de partes para automviles. Puesto que el CTC y el MPT enfatizan diferentes aspectos en la bsqueda del mejoramiento general, muchas de estas compaas han introducido tanto el CTC orno el MPT en diferentes ocasiones en su esfuerzo para mejorar el desempeo de la compaa. Topy Industries' Ayase Works, fbrica de tamao medio que fabrica ruedas para automviles, con 660 empleados y unas 800 mquinas, decidi introducir el MPT en 1980. Hasta entonces, los esfuerzos de la administracin haban sido dirigidos al mejoramiento del desempeo y eficiencia del trabajador, distribuyendo mejor sus recursos y haciendo mejoramientos en los sistemas- Sin embargo, la administracin se dio cuenta de que seran difciles los mejoramientos adicionales a menos que se tratara con el equipo de la misma productividad. En esta poca de ms lento crecimiento econmico, la mejor utilizacin del equipo haba llegado a ser de igual importancia que el potencial humano y los mejoramientos al sistema. El MPT en la Ayase Works tena un proceso de siete pasos, con los trabajadores involucrados en actividades voluntarias en grupos pequeos en cada etapa. Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 4: Paso 5: Paso 6: Paso 7: Limpieza (participando todos en mantener limpio el taller). Identificacin de la causa de los problemas y de los lugares difciles de limpiar y tomando las medidas preventivas necesarias. Formulacin de estndares para la limpieza y aceitado. Revisin del sistema total. Fijacin de estndares para los procedimientos voluntarios de revisin Cerciorarse que todo est en orden y en su tugar. Despliegue de la poltica.
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KAIZEN EL ENFOQUE DE KAIZEN A LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS El problema en la administracin KAIZEN principia con un problema o, con ms precisin, con el reconocimiento de que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el mejoramiento. Un problema en un negocio es algo que causa inconveniencias a la gente de abajo, ya sea a la gente en el proceso que sigue o a los clientes finales. El problema es que la gente que crea el problema no sufre las consecuencias directas de l. De este mofo, la gente siempre es sensible a los problemas (o a las inconveniencias creadas por los problemas) causados por otras personas. La mejor forma de romper este crculo vicioso de pasar la culpa de una persona a otra es que cada individuo resuelva que nunca debe pasar un problema al proceso que sigue. En las situaciones diarias de la administracin, el primer instinto, al enfrentarse con un problema, es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza. Esto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado de haberlo creado. Sin embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en un una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un problema, hay potencial para el mejoramiento. El punto de partida en cualquier mejoramiento, entonces, es identificar el problema- Existe un refrn entre quienes practican el CTC en el Japn, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto. Pero. Cuntas personas tienen el valor de decir que tienen un problema? Lo peor que una persona puede hacer es ignorar o tapar un problema. Cuando un trabajador esta temeroso de provocar la clera de su jefe si descubre que una maquina esta funcionando ms, puede continuar sacando trabajo defectuoso y esperar que nadie lo note. Sin embargo, si tiene el valor suficiente y si su jefe es lo bastante sustentador, puede ser capaz de identificar el problema y resolverlo. Un termino muy popular en las actividades del CTC en el Japn waursa-Kagen, que se refiere a cosas que en realidad no son problemas pero que no son correctas por completo. Dejando sin atender warusa-Kagen puede finalmente desarrollar una dificultad seria y provocar un dao sustancial. En el lugar de trabajo, por lo general es el trabajador no el supervisor quien nota el warusa-Kagen. En la filosofa del CTC, debe estimularse al trabajador para que identifique y reporte tal warusa-kagen al jefe, quien deben recibir bien el reporte. En vez de culpar al mensajero, la administracin debe estar contenta de que se haya sealado el problema cuando an era menor y debe dar la bienvenida a la oportunidad de mejoramiento. En realidad, sin embargo, muchas oportunidades se pierden slo porque ni al trabajador ni a la administracin le agradan los problemas.
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KAIZEN Otro punto en el warusa-kagen es que los problemas deben ser expresados en trminos cuantitativos, no cualitativos. Muchas personas se sienten incmodas por el esfuerzo de cuantificar. Pero solo analizando los problemas en trminos de cifras objetivas podemos combatirlos de manera realista. KAIZEN y las relaciones laborales administrativas Este puede ser un poco apropiado en el cual se debe considerar el papel de los sindicatos occidentales han representado tradicionalmente con respecto a el mejoramiento. Si observamos en forma despasionada lo que los sindicatos han estado haciendo a nombre de la proteccin de sus miembros, observamos que al oponerse de manera obstinada a el cambio, con frecuencia solo logran privar a sus miembros de una oportunidad para autorrealizarse, una oportunidad de mejorarse a si mismos.
ROBANDO TREBAJOS Las personas interesadas en mejorar su trabajo, deben tomar un inters positivo en los procesos corriente arriba que le proporcionan material y productos semiterminados. Tambin deben interesarse en los procesos corriente abajo, considerndolos como sus clientes y hacer cualquier esfuerzo solo para pasar materiales y productos buenos. Como dice el viejo refrn, no se puede hacer un buen omelet, con buenos huevos podridos. Existe una correlacin similar entre el trabajo de un individuo y los trabajos de sus compaeros, si un trabajador esta interesado en hacer de KAIZEN parte de su trabajo, sus compaeros tambin deben estar involucrados. Cualquier trabajo que involucre a ms de un individuo, tiene reas grises que no pertenecen a nadie. De tales reas grises debe hacerse cargo cualquier trabajador que este a la mano. Si el trabajador se apega a su propia descripcin de su trabajo, y se rehsa a hacer mas de lo que formalmente se requiere de el, hay poca esperanza de KAIZEN. El trabajador japons se ha hecho notar precisamente por su disposicin de hacerse de tales reas grises. Debido al sistema japons de empleo vitalicio, el trabajador japons, debido a esto, no se siente amenazado cuando otra persona interviene y hace su trabajo, ya que esto no afecta ni su salario, ni la seguridad de su empleo.
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KAIZEN LA ADMINISTRACIN Y LOS TRABAJADORES, Enemigos o Aliados? Con el mundo cada vez hacindose ms pequeo y con gente de nacionalidades distintas, herencia tnica y antecedentes culturales tambin distintos, han tenido que trabajar juntas y ha surgido una creciente necesidad de entendimiento y comunicacin interculturales. Sin embargo, una buena mirada dentro de la compaa es la clase ADMINISTRATIVA la que mas necesita aprender estas habilidades de comunicacin... La mayora de los gerentes parecen no saber como relacionarse con sus trabajadores. El compartir un lenguaje comn, no garantiza una comunicacin afectiva. En realidad, sera mejor que los gerentes consideraran a sus trabajadores como personas de antecedentes culturales totalmente distintos ya que, despus de todo, la clase trabajadora tiene valores y aspiraciones distintas a las de la clase administrativa. Uno no debe engaarse por el hecho de hablar el mismo lenguaje. Que hacemos cuando nos encontramos con una persona de otra nacionalidad?, generalmente usamos un lenguaje suave y cortes (como mostrando que nuestra presencia o actitud no es hostil), para poner mucha atencin a indicios conductuales y esperar con paciencia para entender las acciones de la otra persona. Sin embargo, el compartimiento tpico del gerente occidental, es la peor pesadilla de cualquier antroplogo cultural. Su comportamiento es completamente diferente a lo que se espera de alguien que quiere establecer con un extranjero. Puesto que el gerente considera el trabajo como una selva hostil, su oficina es un lujoso puesto de avanzada bien fortificado en donde se atrinchera y evita la comunicacin. Si acaso existe comunicacin, en la gran mayora de los casos en un solo sentido. El gerente se siente protegido por los muros que levanta entre el y sus trabajadores. Con frecuencia exhibe su estatus y poder entre los trabajadores menos privilegiados. Ambas partes deben estar dispuestos a alterar su comportamiento para cambiar las rotaciones laboral-administrativas. Por ejemplo, la administracin debe desarrollar un estilo mas abierto de apoyo. Aun que los cambios no se efectan con facilidad, es posible introducir programas en los cuales ambas partes se vean obligadas a trabajar juntas y a aprender una de otra. Junto con los crculos del CC y otras actividades de los grupos pequeos para estimular la participacin del trabajador, las compaas japonesas han ideado otros varios programas para mejorar la comunicacin con sus trabajadores y sus familias. Estos son algunos ejemplos: Recorridos por la planta para los miembros de la familia. Publicidad dirigida a la familia sobre las actitudes de la compaa. Distintivos de la compaa para los trabajadores. Menciones por desempeo notable, largo tiempo de servicio, mantenimiento de la seguridad, etc.
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KAIZEN Concursos interdepantamentales. Fiestas de bienvenida a los nuevos empleados. Visitas a las plantas de otras compaas. Boletines de la compaa y peridicos de la planta. Difusiones de radio de las ltimas noticias. Mensaje del presidente o gerente de la planta junto con el sobre de pago. Eventos al aire libre. Libros de Gines internos. Juntas regulares con la alta administracin.
CAMBIANDO LA CULTURA DE LA COMPAA
EL CLIENTE: EL JUEZ FINAL DE LA CALIDAD Todos los esfuerzos de la administracin para KAIZEN se reducen a tres palabras: satisfaccin del cliente. No importa lo que haga la administracin, si no conduce a la satisfaccin mayor posible del cliente final. Sin embargo no es fcil definir la satisfaccin del cliente. A qu aspectos de la satisfaccin del cliente debe dirigirse la administracin? En el KAIZEN la satisfaccin del cliente esta medida en trminos tales como calidad costo y programacin. El trabajo de la administracin es establecer prioridades entre esas metas y desplegar estas hacia abajo en toda la organizacin. Por ejemplo tmese el caso de un gerente que hace una solicitud para una nueva alfombra para su oficina. Dice que recibe a muchos clientes de importancia y que la alfombra ayudara a incrementar la satisfaccin de estos. Cmo va a juzgar la administracin dicha propuesta? Si la administracin ha hecho la reduccin de costos su prioridad nmero uno, el gerente no tiene porque hacer tal solicitud, por otra parte si la prioridad es proporciona un servicio de excelente calidad a los clientes de importancia, entonces la solicitud de la alfombra puede no estar tan fuera de lnea despus de todo.
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KAIZEN RELACIONES CON EL PROVEEDOR. Uno de los principios fundamentales del CTC es que la calidad del producto o servicio corriente abajo se asegura mejor manteniendo la calidad corriente arriba. Este concepto se extiende incluso a las relaciones planta - proveedores. El mejoramiento de las relaciones con el proveedor, ha llegado a ser una de las reas de mxima prioridad de la administracin orientada a KAIZEN en Japn. Guiado por la poltica de la planta, que ha sido desplegada desde la alta administracin, el personal de compras trabaja siempre en asuntos para el mejoramiento en sus relaciones con los proveedores. Estos asuntos generalmente incluyen: Establecer mejores criterios para medir los niveles ptimos de inventarios. Desarrollas fuentes adicionales de abastecimiento que puedan asegurar una entrega ms rpida. Mejorar la forma en que son colocados los pedidos. Mejorar la calidad de la informacin proporcionada por los proveedores. Establecer mejores sistemas de distribucin fsica. Entender mejor las necesidades internas de los proveedores.
Las relaciones con el proveedor tambin son vitales como parte del sistema justo a tiempo, puesto que este sistema no solo exige una calidad permanente, sino tambin la entrega precisa. Son esenciales tanto una comunicacin estrecha como una dedicacin conjunta. Kaoru Ishikawa dice que hay tres etapas en las relaciones con el proveedor fabricante. En la primera etapa, el fabricante revisa todo el lote enviado por el proveedor. En la segunda etapa, el fabricante revisa solo por muestreo. En la tercera etapa, el fabricante acepta todo lo enviado por el proveedor sin revisar la calidad. Solo en la tercera etapa se puede decir que se han establecido relaciones verdaderamente meritorias.
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KAIZEN CAMBIANDO LA CULTURA DE LA COMPAA, EL RETO PARA OCCIDENTE Crear una atmsfera y cultura cooperativas ha sido una parte inseparable de los programas KAIZEN. Todos los programas de KAIZEN implantados en Japn han tenido un prerrequisito clave en comn: OBTENER LA PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES Y VENCER SU RESISTENCIA A EL CAMBIO. Para lograr esto, se ha necesitado: 1. Esfuerzos constantes para mejorar las relaciones industriales. 2. nfasis en el entrenamiento y Educacin de los trabajadores. 3. Desarrollar LIDERES INFORMALES entre los trabajadores. 4. Formacin de actividades de grupos pequeos tales como los crculos del CC. 5. Apoyo y reconocimiento para los esfuerzos de KAIZEN de los trabajadores (criterio P). 6. Esfuerzos conscientes para hacer del lugar de trabajo un sitio en donde los trabajadores puedan empearse en sus metas de vida. 7. Llevar la vida social al lugar de trabajo, tanto como sea prctico. 8. Entrenar a los supervisores para que se puedan comunicar mejor con los trabajadores y puedan crear una participacin personal ms positiva con los trabajadores. 9. Llevar la disciplina al lugar de trabajo. Cambiar la cultura de la compaa para llegar a ser ms productiva y competitiva mientras se mantiene el equilibrio entre las utilidades y el KAIZEN es el reto al que se enfrentan hoy las compaas occidentales. En conexin con esto, si la administracin occidental va a introducir KAIZEN en sus sistemas administrativos, debe tomar en cuenta los conceptos que siguen: Esta dispuesta la administracin a introducir KAIZEN como una estrategia de la compaa? Esta comprometida a dedicar el tiempo suficiente para entender las implicaciones de KAIZEN? Esta la alta administracin comprometida a metas funcionales transversales tales como calidad, costo y programacin? Esta comprometida a desplegar los recursos necesarios que incluyan programas de entrenamiento para todos los empleados? Esta comprometida a llevar el plan hasta el final y verificar su progreso? Los sistemas existentes y estructuras, apoyan la realizacin de dichas metas? Si se encuentran inadecuadas para satisfacer las metas funcionales transversales, esta preparada la administracin para hacer los cambios necesarios - aun si sto
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KAIZEN significa cambios en reas tales como la organizacin, estructura, planificacin y control e incluso prcticas de personal, incluyendo la compensacin y reubicacin del mismo. La estructura u organizacin de la compaa debe servir a las metas funcionales transversales. En ocasiones, la gente habla de estrategia organizacional como si la organizacin dictara la estrategia. Esto es mentira. La estrategia debe imponerse a la organizacin y no al contrario. Esta la administracin comprometida a hacer el mejoramiento funcional transversal en un programa en marcha que involucre a todos en la organizacin. En las compaas occidentales a menudo se trata del mejoramiento funcional transversal como una tentativa de esfuerzo por un equipo de proyecto. Como puede la compaa estimular a los Ingenieros para que se involucren mas en las actividades relacionadas con la produccin? El uso de los recursos de Ingeniera es de particular importancia para la administracin occidental. En forma tradicional, los Ingenieros han tomado con orgullo trabajar en proyectos muy alejados de la planta. Los trabajos de Ingeniera en la planta a menudo son considerados como de nivel inferior a los de oficina principal y esto se refleja en sus tarifas de salarios mas bajas. El Ingeniero tpico suea en llegar al laboratorio de investigacin central con gran prestigio social y paga mas elevada. El sistema, segn existe en el occidente, estimula a los mejores Ingenieros a moverse fuera de la produccin. KAIZEN principia con la identificacin de los problemas. En el entorno de despedir y contratar en el occidente, la identificacin de un problema con frecuencia equivale a una revisan negativa de desempeo e incluso puede llevar un riesgo de despido. Los supervisores estn atareados en encontrar fallas en sus subordinados y estos estn atareados en ocultar los problemas. Cambiar la cultura de la compaa para acomodar y apoyar a KAIZEN - estimulando a todos para que encuentren problemas y elaboren planes para solucin- requerir cambios extensos en las practicas de personal y en la forma en que las personas trabajan entre si. Por ltimo, pero no de menor importancia, la administracin occidental debe ser requerida a introducir criterios orientados a el proceso en todos los niveles, lo cual requerir programas de entrenamiento en toda la compaa as come volver a estructurar los sistemas de planificacin y control.
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KAIZEN ANTECEDENTES Y ORIGENES La esencia de KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN significa mejoramiento.

Alta administracin Administracin media Supervisores Trabajadores

Figura 1-3 Percepciones japonesas de las funciones del puesto (2)

Alta administracin Administracin media Supervisores Trabajadores

Alta administracin Estar decidida a introducir el KAIZEN como estrategia de la compaa

Administracin media y Staff

Mejorar la en comunicacin con los trabajadores y mantener una moral elevada

Dedicarse a un autodesarrollo continuo para llegar a ser mejores solucionadotes de problemas

Esfuerzos para el mejoramiento

Control con Zanahorias y Garrote

Involucra a Meta Ciclo (periodo) Realizaciones Sistemas de apoyo

Figura 3-1 Tres segmentos de KAIZEN.

Formal y orientada a la organizacin

Informal y orientada al individuo Alivio de frustraciones

Negociacin colectiva Confrontacin Cooperacin

Actividades del grupo pequeo

Yo las escribir para usted.

BUZON CAMINANTE DE SUGERENCIAS.

Pensemos en como resolver problemas, escriban sus ideas,

KAIZEN Despliegue de poltica

Mantenimiento Administracin rutinaria

CAMBIANDO LA CULTURA DE LA COMPAA

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