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Actualizado - 18/02/2010 - 16:20 CORDOBA - ARGENTINA: 2010-02-12 USUARIO INVITADO Ahora Portada Papel Secciones Servicios Institucional

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Empresas familiares: cmo anticipar problemas

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Existe una serie de obviedades que, si se detectan y abordan anticipadamente, permite que los niveles de conflicitividad entre los integrantes de la firma son muy bajos o inexistentes. Factores a tener en cuenta.

Las empresas de familia no son un fenmeno, son una realidad que debe ser asumida con una clara perspectiva de continuidad y trascendencia; y para lograrlo se debe trabajar fuertemente en tomar las previsiones con tiempo, antes de que las situaciones inesperadas muchas de ellas obvias se presenten. Con estas palabras, Roberto Bazn, consultor del Programa de Supervivencia y Competitividad de las empresas familiares de la Universidad Empersarial Siglo 21, explic a Comercio y Justicia algunas de las conclusiones a las que se arribaron durante el primer Programa de Gestin y Sucesin de empresas familiares que la universidad realiz conjuntamente con la Unin Industrial de Crdoba. En ese marco, explic que dentro de una empresa familiar se pueden identificar diferentes obviedades que han de suscitarse en el futuro inmediato o mediato, ya sea en el seno familiar, dentro de la empresa o en mbitos que tienen que ver con el patrimonio. En la familia: El nmero de familiares sanguneos y polticos - aumentar inexorablemente. Como consecuencia de ello, los intereses de los familiares, en sus dos componentes, pueden ser distintos y tal vez antagnicos. En la empresa: Los empresarios que ejercen la gestin envejecern, se cansarn por tanto esfuerzo y pretendern ser sucedidos. Los integrantes de la generacin que ha de suceder tienen lgicas aspiraciones de liderar la empresa. En el patrimonio. A medida que aumenta el patrimonio, los intereses personales suelen ser ms fuertes que los intereses empresarialesfamiliares. Si no se lo protege debidamente, aumenta el riesgo de incidencias sobre el patrimonio. Cuando estas obviedades se identifican y se abordan anticipadamente, por lo general, los niveles de conflictividad son muy bajos o inexistentes, lo que permite establecer acuerdos entre los interesados familiares, empresarios, accionistas de manera anticipada, puntualiz Bazn. Diagnstico de los puntos ms conflictivos A continuacin estn expuestos los temas o factores que las empresas que participaron en el Programa han considerado como de mayor criticidad y que en el proceso de sucesin anticipada deben considerar como paso hacia la construccin del Protocolo Familiar: - Preparacin profesional a exigir a los familiares que trabajan. - Evaluacin y remuneracin de los familiares que trabajan en la empresa.

70 AOS

la frase
"El radicalismo necesita un hombre como Julio Cobos para llevar adelante un nuevo modelo que trate de enamorar a los argentinos." Oscar Aguad El diputado radical exalt la figura del vicepresidente horas antes del encuentro que celebr anoche el partido radical en la ciudad de San Nicols.

el numero

198
millones de pesos fue el monto de la ganancia acumulada por el Banco Hipotecario durante

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- Qu hacer si un accionista decide vender su parte. - Qu hacer cuando hay un divorcio en la familia. - Cmo actuar si un miembro de la familia viola la ley o resulta irresponsable. - Cmo apoyar a los familiares que quieran emprender sus propios negocios. - Qu obligaciones tiene la empresa con la comunidad. - Cmo elegir a los familiares que van a trabajar en la empresa. - Es necesario dar trabajo a todos los miembros de la familia? - Cmo seleccionar al prximo lder de la empresa. - Cundo y cmo debe hacerse la transferencia de poderes. - Quines deben tomar parte de los rganos de gobierno. Los temas antes expuestos son los que los empresarios consideran de alta criticidad en su mayora, pero no los nicos que han sido establecidos.
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