PROGRAMA DE INCENTIVOS Recompensas e Punies Novos Mtodos em Remunerao Remunerao Varivel Plano de Bonificao Anual Distribuio de Aes da Empresa

aos Funcionrios Opo de Compra de Aes da Companhia Participao nos Resultados Alcanados Remunerao por Competncia Distribuio do Lucro aos Funcionrios Como Desenhar um Plano de Incentivos

No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. Isto necessrio, mas insuficiente. preciso incentivlas continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. Hoje, a maior parte das organizaes bem-sucedidas est migrando rapidamente para programas de remunerao flexvel e varivel capazes de motivar, incentivar e mexer com o brio das pessoas. Os programas de incentivos esto em alta. RECOMPENSAS E PUNIES Para funcionar dentro de certos padres de operao, as organizaes dispem de um sistema de recompensas (incentivos e alicientes para estimular certos tipos de comportamento) e de punies (castigos e penalidades - reais ou potenciais - para coibir certos tipos de comportamento) a fim de balizar o comportamento das pessoas que dela participam. As recompensas organizacionais so oferecidas para reforar atividades que: Aumentem a conscincia e a responsabilidade do indivduo e do grupo dentro da organizao, que incentivem o esprito de misso da empresa. Ampliem a interdependncia do indivduo para com o grupo e do grupo para com toda a organizao. Ajudem a enfatizar a constante criao de valor dentro da organizao. As organizaes adotam vrios tipos de recompensas financeiras: Recompensas relacionadas com objetivos de realizao empresarial. Recompensas vinculadas ao tempo de servio do funcionrio. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais. Os quatro tipos de recompensa so concedidos como retribuio pelo alcance de um ou vrios objetivos organizacionais: Fabricar determinado produto Proporcionar um determinado tipo de servio Alcanar determinado ndice de produtividade Aumentar as vendas de produtos/servios. Elevar a margem de lucro operacional Cobrir e conquistar maior nmero de clientes Aumentar a satisfao dos clientes Melhorar a imagem da organizao

O sistema de recompensas e punies deve basear-se nos seguintes aspectos: Realimentao

 Relacionar as recompensas com os resultados estabelecidos ou desejados NOVOS MTODOS EM REMUNERAO A remunerao fixa ainda predomina na maior parte das organizaes. Em uma era de competitividade tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas. Da a adoo de novos modelos de remunerao, como a remunerao varivel e a remunerao por competncia. Prs remunerao fixa Facilita o equilbrio interno e externo. Homogeniza e padroniza os salrios dentro da organizao. Facilita a administrao dos salrios e o seu controle centralizado. Permite uma base lgica e racional para a distribuio dos salrios. Focaliza a execuo das tarefas e a busca da eficincia. Afeta diretamente os custos fixos da organizao. Contras remunerao fixa No apresenta motivao intrnseca: funciona apenas como fator higinico. No incentiva o esprito empreendedor nem a aceitao de riscos e responsabilidades. Funciona como elemento de conservao da rotinale. Remunera as pessoas em funo do tempo disponibilizado e no pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados. REMUNERAO VARIVEL Remunerar as pessoas pelos resultados alcanados. O funcionrio ganha mais se a organizao ganhar, ganha menos se a organizao ganhar menos e nada ganha a mais se a organizao nada ganhar. Remunerao varivel a parcela da remunerao total creditada periodicamente - trimestral, semestral ou anualmente - a favor do funcionrio. Os nomes mudam conforme a empresa: pay for performance, remunerao varivel ou flexvel, participao nos resultados e salrio flexvel. Objetivo: Fazer do executivo ou de qualquer funcionrio um aliado e um parceiro nos negcios da empresa. Com a remunerao varivel, passam a reinar outros critrios como resultados, criatividade, inovao, esprito empreendedor e iniciativa. Vantagem: a flexibilidade Principais modelos de remunerao varivel: Planos de bonificao anual, distribuio de aes da empresa aos funcionrios, opo de compra de aes da companhia, participao nos resultados alcanados, remunerao pr competncia e distribuio do lucro aos funcionrios. Prs remunerao varivell Ajusta a remunerao s diferenas individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados. Funciona como motivao intrnseca. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. Permite uma auto-avaliao, pois funciona como retroao. Estabelece uma remunerao adicional e congingencial.

 No produz impacto sobre os custos fixos da organizao. Contras remunerao varivel Requer uma certa des-administrao salarial. Altera as estruturas salariais lgica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingncia em funo do desempenho. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organizao. Reduz o controle centralizado dos salrios. Pode provocar queixas dos funcionrios no beneficiados e possveis presses sindicais. PLANO DE BONIFICAO ANUAL O plano de bonificao anual um exemplo da remunerao varivel. Trata-se de um valor monetrio oferecido ao final de cada ano a determinados funcionrios em funo da sua contribuio ao desempenho da empresa. Os planos de bonificao requerem cuidadosa montagem, remontagem e administrao. No fim da linha, sobram dvidas: quanta gente recebeu mais do que devia e quanta gente recebeu menos do que merecia? Como garantir que o programa de bnus seja um fator de crescimento para o negcio? Ou como fixar metas e medi-las? Como fazer com que o bnus recompense o desempenho extra do executivo e no a sua obrigao j remunerada pelo salrio mensal? Os novos tempos obrigaram as empresas a migrar para esquemas mais objetivos: Por presso dos prprios executivos. Qualquer aumento de salrio significa uma alavanca para custos fixos da empresa. Vantagem: que os programas de bnus so autofinanciveis. O executivo s recebe se a empresa tiver os ganhos combinados no incio do exerccio. As metas definidas devem ser sintonizadas com a estratgia global da empresa. DISTRIBUIO DE AES DA EMPRESA AOS FUNCIONRIOS A distribuio gratuita de aes da empresa a determinados funcionrios, como forma de compensao. OPO DE COMPRA DE AES DA COMPANHIA Muitas empresas esto proporcionando uma forma diferente de remunerao varivel atravs da oferta de aes que so vendidas ou transferidas aos seus funcionrios, conforme determinadas regras. Objetivo: fazer com que o funcionrio - principal parceiro - se torne tambm acionista da organizao por sua prpria conta, mas com a ajuda da organizao. Existem vrias formas de estabelecer a participao do empregado no capital da empresa. Alm do modelo denominado Stock Options, h o Phantom Share, utilizado nos mesmos termos do primeiro, s que com aes fictcias, cujo valor calculado com base no patrimnio lquido da empresa. O sistema de aquisio de aes apresenta certas limitaes. Uma delas que ainda no desenvolvemos a cultura do mercado de capitais entre os funcionrios. A necessidade de curto prazo mais forte do que o compromisso a longo prazo. Por outro lado, as especulaes no mercado de capitais levam a oscilaes bruscas no preo das aes. Alm disso, existem dvidas legais com relao participao do empregado no capital da empresa: a concesso de aes pode ser considerada salrio indireto ou participao nos resultados. Alguns especialistas optam pela segunda alternativa: se for considerada uma forma de participao nos resultados, no haver incidncia de encargos e o benefcio poder ser negociado entre os sindicatos e estendido a todos os funcionrios. Outra limitao o receio de que haja manipulao pelos prprios funcionrios, principalmente daqueles que detm informaes privilegiadas.

A participao acionria de empregados um poderoso instrumento para as empresas que pretendem sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo. A concesso ou venda de aes aos funcionrios geralmente feita dentro de programas de longo prazo e serve no apenas para motivar o empregado, mas principalmente para dar a ele uma segurana maior no futuro. PARTICIPAO NOS RESULTADOS ALCANADOS A participao nos resultados significa uma percentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir atravs do seu trabalho pessoal ou em equipe. O programa deve ser simples para que todos possam acompanhar e precisa do comprometimento das pessoas. Quase sempre as empresas esbarram em alguns erros: comprometimento. A participao e a oportunidade de desempenhar um papel influente so os aspectos mais importantes. Tambm so importantes o autocontrole da avaliao e a reduo da burocracia e da superviso direta. Atravs do pagamento dos incentivos se avalia se a pessoa fez uso correto das ferramentas e da liberdade a ela confiadas. O dinheiro um excelente modo de expressar o reconhecimento pela ajuda prestada. REMUNERAO POR COMPETNCIA uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o nvel de capacitao de cada funcionrio. O foco principal passa a ser a pessoa e no mais o cargo. O funcionrio polivalente leva a melhor. Objetivo: remunerar de maneira personalizada cada funcionrio, de acordo com a sua competncia pessoal. Passos necessrios: Discusso do gerente com cada funcionrio a respeito das competncias necessrias para o trabalho, os seus pontos fortes e fracos individuais. Programao conjunta entre gerente e funcionrio do treinamento que deve necessariamente integrar o processo. Remunerao personalizada. Existem certo impedimentos da legislao trabalhista sobre os quais divergem os especialistas. O artigo 461 da CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas) A remunerao por competncia uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuio pessoal de cada funcionrio organizao e incentivar a participao e envolvimento das pessoas na conduo dos negcios da empresa. Diferenas entre remunerao tradicional e por competncia. Remunerao Tradicional Pagamento de salrio previamente estabelecido para o cargo O salrio fixo A avaliao de desempenho no afeta a remunerao da pessoa Apenas os executivos podem receber bnus relacionado com metas pr-negociadas No motiva nem estimula envolvimento com o negcio da empresa. pr em prtica esses programas sem uma prvia campanha de participao e de

Remunerao por competncia Pagamento mensal ou anualmente varia de acordo com a avaliao do desempenho O salrio no fixo A avaliao do desempenho afeta diretamente a remunerao da pessoa Todos os funcionrios podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcanado Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa

Vantagens e desvantagens da remunerao por competncia Vantagens Facilita a identificao dos pontos fortes e fracos de cada funcionrio O treinamento torna-se til para cada funcionrio, por ser especfico e os objetivos bem definidos Os funcionrios sentem-se mais motivados Funcionrios com potencial inexplorado podem crescer na empresa

Desvantagens Funcionrios menos competentes podem sentir-se inseguros A possvel diferena salarial entre funcionrios que ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfao A motivao pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se rotinizar Pode gerar angstia e ansiedade

DISTRIBUIO DO LUCRO AOS FUNCIONRIOS A participao nos lucros um sistema pelo qual uma organizao distribui anualmente entre seus funcionrios uma certa proporo de seus lucros. A participao nos lucros e resultados (PLR) regulamentada pela Medida Provisria (MP) n 794 de 1994. A partir desta, as empresas passaram a implantar programas de participao nos lucros e resultados para atender imposio legal. Como implantar a PLR Para ser bem sucedida, a implantao da PLR deve seguir uma metodologia que considere os seguintes aspectos: Cada empresa deve ter o seu sistema prprio. Enfatizar os resultados e no os lucros. Resultados so objetivos a serem alcanados. Podem ser objetivos estratgicos, tticos ou operacionais, mas so sempre definidos como o principal alvo das atividades do perodo. A condio bsica : se os resultados previamente estabelecidos forem alcanados e se a empresa obtiver lucro no perodo de tempo considerado, ento haver participao do pessoal em determinada parcela do lucro, em funo daqueles resultados alcanados. O acordo de participao nos resultados assinado entre a empresa e os empregados deve explicar claramente que haver participao desde que a empresa tenha lucro. Se no houver lucro, no haver participao, mesmo que os resultados tenham sido alcanados. Os empregados trabalham como verdadeiros parceiros da organizao, repartindo os benefcios e os prejuzos. Definir metas estratgicas, tticas e operacionais. As metas corporativas se referem ao comportamento global da empresa, enquanto as metas tticas ou setoriais so especficas para cada rea ou departamento. As metas operacionais se referem atividade do prprio funcionrio. Utilizar indicadores usuais, simples e confiveis. A sua implantao deve ser feita a partir de medidas de avaliao e medio j existentes na empresa para que as pessoas no se sintam inseguras. Estabelecer uma periodicidade adequada. Deve-se manter uma periodicidade semestral para a remunerao ou comear com perodos anuais para depois encurtar para perodos semestrais. Proporcionar clareza e simplicidade. O programa deve ser claro, simples e com poucas regras. Ressaltar a objetividade. O programa deve ter um grau mnimo de subjetividade. Abrangncia do programa. O programa deve envolver todos os funcionrios, como manda a MP. Diferenciao das recompensas. O programa deve recompensar as pessoas de acordo com a lucratividade da empresa, a produtividade da rea em que trabalham e da equipe da qual participam, devendo ter metas e indicadores estabelecidos para a

avaliao do desempenho para poder diferenciar as pessoas e equipes que mais se empenharam, atrelando o pagamento aos resultados alcanados nos negcios. Manter o programa sempre em alta. preciso manter o programa sempre vivo e estimulante. COMO DESEMPENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS O desenho de um plano de incentivos deve levar em considerao um plano salarial, nas seguintes condies: Quando as unidades de resultados so difceis de distinguir ou de medir. Quando os funcionrios no podem controlar os resultados. Quando as demoras no trabalho so freqentes devido ao controle humano, torna-se impraticvel pagar aos funcionrios conforme o seu resultado. Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade em detrimento da qualidade dos resultados. A implantao de um plano de incentivo requer um investimento em processamento de dados e mtodos de anlise dos custos laborais. Um plano de incentivos interessante quando: As unidades dos resultados podem ser medidas. Existe uma clara relao entre o esforo do funcionrio e a quantidade de resultados. Os cargos so padronizados, o fluxo de trabalho regular e as demoras so poucas. A qualidade menos importante do que a quantidade ou, quando a qualidade importante, ela facilmente medida e controlada. As condio competitivas requerem que as unidades de custos laborais sejam precisas e conhecidas. Aspectos fundamentais na implantao de um plano de incentivos: Assegurar que esforos e recompensas so diretamente relacionados. Fazer o plano compreensvel e facilmente calculvel pelos funcionrios. Formular padres eficazes. Garantir os padres. Garantir um padro de base horria. Proporcionar apoio ao plano. Alm disso, deve-se levar em conta: O pagamento por desempenho no substitui uma boa gerncia. As pessoas pem seus esforos onde eles so recompensados. O salrio no motivador. Recompensas tambm punem. Recompensas podem gerar rupturas na relaes. Recompensas podem levar a um desempenho restrito. Recompensas podem reduzir interesses e motivao. Esses perigos potenciais no significam que no devam ser utilizados. Os planos de incentivos devem fazer parte de um programa acessvel e global de administrao, no sentido de alcanar autodisciplina e desejo de crescimento profissional. Alm da remunerao necessrio incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores.