Uma Anlise Apreensiva da Avaliao de Desempenho

Douglas McGregor In: VROOM, Victor H. Gesto de Pessoas, no de Pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997. A avaliao de desempenho em cargos gerenciais tornou-se uma prtica padro em muitas empresas nos ltimos vinte anos e atualmente est sendo adotada por muitas outras, muitas vezes como um importante recurso de programas de desenvolvimento gerencial. Quanto maior a utilizao do mtodo, maior minha apreenso em relao s premissas no declaradas subjacentes a ele. Alm disso, com algumas pesquisas, descobri que inmeras pessoas, tanto na rea de educao quanto na rea industrial, compartilham de minhas dvidas. Este artigo, portanto, tem dois objetivos: 1. Examinar o plano convencional de avaliao de desempenho, que exige que o gerente transmita seu julgamento em relao ao valor pessoal dos subordinados. 2. Descrever uma alternativa que transforma o subordinado no principal responsvel pela definio de metas de desempenho e avaliao do progresso em direo a essas metas. Programas Atuais Os planos formais de avaliao de desempenho so elaborados para atenderem trs necessidades, uma da organizao e duas do indivduo: 1. Fornecem julgamentos sistemticos que justificam aumentos salariais, promoes, transferncias e s vezes rebaixamentos e demisses. 2. So uma forma de dizer a um subordinado como ele est se saindo e sugerir mudanas necessrias de comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimento da funo; permitem que o subordinado tome conhecimento da posio que ocupa na opinio do chefe. 3. Tambm esto sendo cada vez mais usados como base para instruo e aconselhamento do indivduo por seu superior. Problema de Resistncia Os administradores de pessoal sabem que os programas de avaliao tendem a estimular a resistncia dos gerentes que iro aplic-los. At os gerentes que admitem a necessidade desses programas freqentemente se decepcionam durante o processo especialmente durante a parte das entrevistas. Como resultado, algumas empresas no comunicam os resultados da avaliao ao indivduo, a despeito da convico geral de que os subordinados tm o direito de conhecer a opinio de seus superiores para poder corrigir seus pontos fracos. A resistncia do chefe normalmente atribuda s seguintes causas: Uma averso normal a fazer crticas a um subordinado (e provavelmente ter que justific-las). Falta da habilidade necessria para lidar com as entrevistas. Averso ao novo procedimento e s mudanas nas formas de operao associadas a ele. Desconfiana sobre a validade do instrumento de avaliao Para resolver esse problema, freqentemente instituem-se controles formais cronogramas, lembretes, etc. A experincia mostra que, na ausncia desses controles, menos da metade das entrevistas de avaliao so realmente realizadas. Mas nem os controles funcionam necessariamente. Assim, em uma empresa com um programa de avaliao bem planejado e cuidadosamente aplicado, uma pesquisa de opinio inclua duas perguntas no que se refere s avaliaes. Mais de 90% dos que responderam ao questionrio aprovaram a idia das avaliaes. Todos queriam saber a posio que ocupavam. Cerca de 40% prosseguiram dizendo que nunca haviam tido a experincia de receber essas informaes no entanto, os arquivos mostravam que mais de 4/5 deles haviam assinado formulrios provando que tinham passado por uma entrevista de avaliao, alguns vrias vezes! As pessoas que responderam ao questionrio no tinham razo para mentir, nem havia a menor hiptese de que seus superiores tivessem falsificado suas assinaturas. A provvel explicao que os superiores, basicamente resistentes ao plano, tenham realizado as entrevistas de forma to superficial que muitos subordinados nem perceberam que estavam sendo entrevistados. Os programas de treinamento elaborados para ensinar as habilidades de avaliao e entrevistas realmente ajudam, mas raramente eliminam inteiramente a resistncia dos gerentes. As dificuldades associadas s

avaliaes negativas continuam sendo uma fonte de genuna preocupao. H sempre um certo desconforto em dizer a um subordinado que ele no est se saindo bem. O indivduo que est beirando a aposentadoria, aps servir competentemente a empresa durante muitos anos, representa um dilema especial para o chefe que est se preparando para uma entrevista. A adoo de alguma forma de avaliao em grupo tambm no resolve o problema. Embora provavelmente tenha uma validade maior e, quando adequadamente aplicado, possa igualar padres variveis de julgamento, o mtodo em grupo no diminui a dificuldade inerente entrevista. Na verdade, o desconforto do superior freqentemente aumenta quando a entrevista tem que ser baseada nos resultados de uma discusso em grupo sobre o valor do subordinado. Mesmo que faam os julgamentos finais, os supervisores no tm liberdade para discutir os comentrios de outras pessoas que os influenciaram. A Causa Subjacente O que devemos pensar de um mtodo que embora valioso no que se refere a suprir as necessidades da organizao produz esses resultados em uma ampla gama de empresas com uma variedade de planos de avaliao? Esse problema no pode ser relegado ao segundo plano. Talvez essa reao intuitiva da gerncia aos planos convencionais de avaliao mostre uma sabedoria profunda, embora no reconhecida. Em minha opinio, ela no reflete algo to simples quanto a resistncia mudana, a averso tcnica de pessoal, falta de habilidade ou desconfiana nas escalas de classificao. Ao contrrio, os gerentes parecem estar expressando dvidas reais, que tm dificuldade de expressar em palavras. Esta poderia ser a causa subjacente: a abordagem convencional, a no ser que seja tratada com total habilidade e delicadeza, est perigosamente prxima de uma violao da integridade da personalidade. Os gerentes sentem-se pouco vontade quando so colocados na posio de bancar o Deus. O respeito que sentimos pelo valor inerente do indivduo deixa-nos frustrados quando precisamos assumir a responsabilidade de julgar o valor pessoal de outra pessoa. Contudo, a abordagem convencional avaliao de desempenho fora-nos no s a fazer esses julgamentos e v-los colocados em prtica como tambm a transmiti-los aos que foram julgados por ns. No de se admirar que consigamos resistir! A nfase moderna no gerente como um lder que luta para ajudar seus subordinados a alcanar tanto seus prprios objetivos quanto os da empresa dificilmente coerente com o papel de juiz exigido pela maioria dos planos de avaliao. Quando ocasionalmente o gerente precisa colocar uma toga de magistrado, ele o faz relutantemente e com receios compreensveis. Nessas condies, improvvel que os subordinados fiquem mais felizes com os resultados do que o chefe. Tambm no ser surpreendente se no conseguirem compreender que receberam informaes sobre sua posio na empresa. Evidentemente, os gerentes no podem escapar de fazer julgamentos sobre os subordinados. Sem essas avaliaes, as polticas de salrios e promoes no podem ser aplicadas de forma sensata. Mas ser que os subordinados so como produtos em uma linha de montagem, aceitos ou rejeitados ao final de um processo de inspeo? O processo de inspeo pode tornar-se mais objetivo ou mais apurado atravs de pesquisas sobre o instrumento de avaliao, do treinamento dos inspetores ou da introduo de avaliaes em grupo; os subordinados podem ser retrabalhados pela instruo ou aconselhamento antes da deciso final de aceit-los ou rejeit-los; mas no que diz respeito s premissas do processo convencional de avaliao, o que temos praticamente idntico a um programa de inspeo de produtos. Portanto, segundo esta interpretao, a resistncia aos programas convencionais de avaliao eminentemente slida. Reflete uma resistncia ao tratamento de seres humanos como objetos. As necessidades da organizao obviamente so importantes, mas quando entram em conflito com nossas convices sobre o valor e a integridade da personalidade humana, uma delas tem que dar lugar outra. Na verdade, atravs de sua resistncia, os gerentes esto dizendo que a organizao precisa capitular face a este valor humano fundamental. Consequentemente, os gentes esto sendo mais sensveis do que os administradores de pessoal e cientistas sociais, cuja funo se preocupar com os problemas humanos da indstria! Uma nova Abordagem Se esta anlise estiver correta, a tarefa que temos diante de ns ntida. Precisamos encontrar um novo plano no um compromisso para ocultar o dilema, mas uma atitude audaciosa para resolver a questo.

Inmeros autores esto comeando a abordar a questo da gerncia do ponto de vista dos valores sociais bsicos. O conceito de administrao por objetivos1 de Peter Drucker fornece uma estrutura incomumente promissora dentro da qual podemos buscar uma soluo. Vrias empresas, especialmente a General Mills Incorporated e a General Eletric Company, exploraram outros mtodos de avaliao, baseados em premissas coerentes com a filosofia de Drucker. Responsabilidade ao Subordinado Essa abordagem exige que os prprios subordinados definam suas metas de desempenho a curto prazo. O superior s entra ativamente no processo depois que os subordinados (a) tenham refletido bastante sobre suas funes, (b) feito uma avaliao cuidadosa de seus prprios pontos fortes e fracos e (c) formulado alguns planos especficos para alcanar suas metas. O papel do superior ajudar os funcionrios a relacionar sua auto-avaliao, suas metas e seus planos para o perodo seguinte s realidades da organizao. O primeiro passo neste processo chegar a uma declarao ntida das principais caratersticas do cargo. Em vez de uma descrio formal, esse um documento elaborado pelo subordinado aps o estudo da declarao aprovada pela empresa. Define reas amplas de responsabilidade exatamente como funcionam na prtica. Chefe e funcionrio discutem juntos o rascunho, modificando-o conforme necessrio at ambos concordarem que adequado. A partir desta declarao de responsabilidades, o subordinado define ento seus objetivos pessoais ou metas para um perodo de, digamos, seis meses. Essas metas so atitudes especficas a serem tomadas: por exemplo, marcar reunies regulares com a equipe para melhorar a comunicao, reorganizar o escritrio, concluir ou realizar um determinado estudo. Portanto, so explicitamente declaradas e acompanhadas por uma lista detalhada das atitudes propostas pelo funcionrio para alcana-las. Em contrapartida, esse documento discutido com o superior e modificado at que ambos estejam satisfeitos com o resultado. No final do perodo de seis meses, o subordinado faz sua prpria avaliao de suas realizaes em relao s metas estabelecidas anteriormente. Sempre que possvel, esta avaliao quantificada com dados fatuais. A entrevista um exame em conjunto da auto-avaliao do subordinado feito pelo superior e pelo prprio subordinado e seu ponto culminante uma redefinio das metas para os prximos seis meses. Evidentemente, o superior tem poder de veto em todas as etapas deste processo; em uma hierarquia organizacional, qualquer outra coisa seria inaceitvel. Entretanto, na prtica, ele raramente precisa coloc-lo em ao. A maioria dos subordinados tende a subestimar tanto suas potencialidades quanto suas conquistas. Alm disso, os subordinados normalmente tm um desejo compreensvel de satisfazer seu chefe e esto bastante dispostas a ajustar suas metas ou avaliaes se o superior achar que no so realistas. Na verdade, um problema muito mais comum resistir tendncia dos subordinados de preferir que o chefe lhes diga o que devem escrever. Anlise versus Avaliao Esta abordagem avaliao de desempenho difere profundamente da convencional, pela mudana da nfase de avaliao para anlise. Esta mudana implica uma abordagem mais positiva. Os subordinados no so mais avaliados pelo superior para que seus pontos fracos possam ser determinados; ao contrrio, eles se auto-avaliam para definir no apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e potencialidades. No se deve subestimar a importncia desta mudana de nfase. bsica para cada uma das diferenas especficas que distinguem esta abordagem da convencional. A primeira dessas diferenas surge do novo papel do subordinado no processo um agente ativo, e no um objeto passivo. O subordinado no mais uma pea em um jogo de xadrez chamado desenvolvimento da gerncia. O desenvolvimento eficaz dos gerentes no inclui coagi-los (no importa o quo benevolentes sejam) a aceitar as metas da empresa, nem implica manipular seu comportamento para adapt-lo s necessidades da organizao. Ao contrrio, exige a criao de um relacionamento no qual os funcionrios possam assumir responsabilidades pelo desenvolvimento de suas prprias potencialidades, planejar esse desenvolvimento e aprender colocando seus planos em prtica. Nesse processo, eles podem adquirir uma sensao real de satisfao, pois esto utilizando suas prprias capacidades para alcanar simultaneamente seus objetivos e os objetivos da organizao. A no ser que essa seja a natureza do relacionamento, o desenvolvimento se transformar em um eufemismo.
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Ver Peter Drucker, (1954), A Prtica da Administrao de Empresas (So Paulo: Pioneira, 1981)

Quem est com a Razo? Uma das principais diferenas desta abordagem que ela se baseia na premissa de que o indivduo sabe ou pode aprender mais do que qualquer outra pessoa quais so suas prprias capacidades, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Consequentemente, s o prprio indivduo pode determinar o que melhor para o seu desenvolvimento. A abordagem convencional, por outro lado, parte da premissa de que o superior pode conhecer suficientemente seus subordinados para decidir o que melhor para eles. No existem mtodos disponveis que possam fornecer ao superior o conhecimento necessrio para tomar essas decises. As classificaes, os testes de aptides e personalidade e o conhecimento necessariamente limitado do superior sobre o desempenho do funcionrio levam, na melhor das hipteses, a um quadro imperfeito. Mesmo o aconselhamento psicolgico mais amplo (pressupondo-se que o superior tenha competncia para aplic-lo) no resolveria o problema, pois o produto do aconselhamento o autoconhecimento por parte de quem est sendo aconselhado. (Esta afirmao no condena os testes psicolgicos. Ao contrrio, eles tm um valor genuno em mos competentes. Quando usados por profissionais como parte do processo de seleo de candidatos a um emprego, esses testes no levantam as mesmas questes do que quando usados para diagnosticar o valor pessoal de membros aceitos de uma equipe de gerncia. Mesmo em ltimo caso, o problema em discusso no seria levantado se os resultados dos testes e interpretaes fossem fornecidos aos indivduos, para serem compartilhados com seus superiores segundo a vontade destes). Assim, o papel adequado aos superiores o que eles desempenham naturalmente no plano sugerido: ajudar os subordinados a relacionar seu planejamento de carreira s necessidades e realidades da organizao para ajudar o subordinado a definir suas metas e mtodos para alcan-las, o que vai (a) resultar em mais conhecimento e mais habilidades, (b) contribuir para os objetivos da organizao e (c) validar a auto-avaliao dos subordinados. Esta a ajuda que os funcionrios desejam. Eles sabem perfeitamente que as recompensas e satisfaes que buscam em suas carreiras como gerentes dependem de sua contribuio para os objetivos da organizao. Tambm tm conscincia de que o superior sabe mais do que eles o que necessrio para obter sucesso na organizao e sob o seu comando. Assim, o superior a pessoa que pode ajud-los a testar a veracidade de suas metas e de seus planos para alcan-las. Fica bastante claro que o conhecimento e a participao ativa tanto do superior quanto do subordinado so componentes necessrios nesta abordagem. Se aceitarem este papel, os supervisores no precisaro se transformar em juizes do valor pessoal do subordinado. No esto dizendo, decidindo, criticando ou avaliando no esto bancando o Deus. Surpreendem-se ouvindo, usando seu prprio conhecimento da organizao como base do aconselhamento, orientando, estimulando os subordinados a desenvolver suas prprias potencialidade. Consequentemente, isso muitas vezes leva os prprios superiores a desenvolverem insights importantes sobre si mesmos e seu impacto sobre os outros. Olhando para o Futuro Outra diferena significativa que a nfase est no futuro, e no no passado. O objetivo do plano definir metas realistas e buscar as formas mais eficazes para alcan-las. Portanto, a avaliao transforma-se em um meio para um fim construtivo, Funcionrios de sessenta anos, que esto beirando a aposentadoria, podem ser estimulados a definir metas de desempenho e avaliar de forma justa seu progresso em relao a elas. At os subordinados que no conseguiram alcanar suas metas podem ser ajudados a considerar que atitudes sero mais adequadas ao seu caso especfico. O superior raramente enfrenta a perspectiva desagradvel de negar o valor pessoal de um subordinado. Uma transferncia ou um rebaixamento podem ser tratados sem a conotao de uma sentena proferida pelo juiz. Desempenho versus Personalidade Finalmente, a nfase est no desempenho, nas aes em relao s metas. H uma menor tendncia de transformar a personalidade do subordinado em um problema. Os superiores, ao invs de se surpreenderem na posio de psiclogos ou terapeutas, podem se transformar em instrutores, ajudando aos subordinado a chegar a suas prprias decises sobre as etapas especficas que os tornaro capazes de atingir suas metas. Este aconselhamento, conforme necessrio, no exige uma anlise profunda das motivaes pessoais ou um ajuste bsico do subordinado. Um exemplo: tome como exemplo um subordinado hostil, de temperamento impulsivo, que no coopera e inseguro. O superior no precisa fazer um diagnstico psicolgico. A abordagem de definio de metas

dirige automaticamente a ateno do subordinado para as formas e meios de obter uma melhor colaborao entre os departamentos, reduzir as reclamaes, ganhar a confiana de seus subordinados. Ao invs de enfrentar a perspectiva problemtica de forar o subordinado a aceitar seu prprio diagnstico psicolgico, o superior pode, por exemplo, ajudar o indivduo a planejar formas de obter feedback sobre o impacto de suas atitudes nos assistentes e subordinados como base para auto-avaliao e autoaprimoramento. H uma pequena chance de que os indivduos envolvidos em um processo como este desconheam a posio que ocupam na empresa ou se esqueam de que so os principais participantes e os principais responsveis pelo seu prprio desenvolvimento. Um Nova Atitude Como conseqncia dessas diferenas, podemos esperar o surgimento de uma atitude diferente em relao avaliao tanto por parte do superior quanto do subordinado. Os superiores tero uma satisfao real medida que aprenderem a ajudar os subordinados a integrar suas metas pessoais s necessidades da organizao, a fim de servir a ambas. Depois que o subordinado elabora um plano de ao mutuamente satisfatrio, o superior pode delegar-lhe a responsabilidade de coloc-lo em prtica. O gerente se surpreender desempenhando uma funo gerencial coerente, em vez de ser forado a adotar o papel basicamente incompatvel de juiz ou psiclogo. A no ser que haja um antagonismo pessoal bsico entre as duas pessoas (nesse caso, o relacionamento deve ser rompido), o superior pode realizar essas entrevistas de forma que ambos participem ativamente da busca da base correta para a ao construtiva. Organizao, chefe e subordinado, todos saem ganhando. Nessas circunstncias, as oportunidades de aprendizado e de verdadeiro desenvolvimento para ambas as partes so mximas. Os mecanismos especficos so de importncia secundria. As necessidades da organizao na gesto de salrios e polticas de promoo podem ser facilmente atendidas dentro da estrutura do processo de anlise. O mecanismo do programa pode ser ajustado situao. No necessria uma lista universal de categorias de classificao. As complicaes do julgamento subjetivo ou preconceituoso, da variao de padres, das tentativas de quantificao dos dados, tudo isso pode ser minimizado. Na verdade, no necessrio nenhum mecanismo formal. Problemas de Julgamento Desconsiderei deliberadamente os inmeros problemas de julgamento envolvidos na gesto de promoes e salrios. No so, de forma alguma, problemas menores, e esta abordagem no os resolver automaticamente. Entretanto, acredito que se estivermos preparados para identificar o problema fundamental inerente abordagem convencional, ser possvel encontrar formas de amenizar nossos atuais mtodos de gesto. E se esta abordagem for aceita, a criatividade tradicional da gerncia levar inveno de uma variedade de mtodos para sua implementao. A mecnica de alguns planos convencionais pode ser ajustada, tornando-se coerente com esse ponto de vista. Obviamente, um programa que utilizasse classificaes de caratersticas pessoais dos subordinados no seria adequado, mas um programa que enfatizasse o comportamento provavelmente o seria. Obviamente, necessrio ter habilidade gerencial. Nenhum mtodo eliminar essa necessidade. Esse mtodo pode fracassar to rapidamente quanto qualquer outro em mos ineptas de gerentes insensveis, indiferentes ou vidos por poder. Mas mesmo a experincia limitada de algumas empresas no uso dessa abordagem indica que a resistncia gerencial substancialmente reduzida. Consequentemente, mais fcil conquistar a colaborao dos gerentes no desenvolvimento das habilidades necessrias. Custos em Termos de Tempo H um nico custo inevitvel: o gerente precisa dedicar um tempo consideravelmente maior implementao de um programa desse tipo. No incomum que o trabalho de definio inicial de responsabilidades e metas com cada indivduo leve alguns dias. E uma avaliao peridica pode exigir vrias horas, em vez dos tpicos vinte minutos. A reao a esse custo ser indubitavelmente varivel. A gerncia que considera o desenvolvimento de seus recursos humanos um dos principais meios de alcanar os objetivos econmicos da organizao no ficar perturbada. Incluir a orientao e instruo necessrias como algumas das funes mais importantes de todos os superiores.

Concluso Procurei mostrar que a abordagem convencional avaliao de desempenho foi condenada como um mtodo para a abordagem de funcionrios. Ela coloca o gerente na posio insustentvel de juiz do valor pessoal dos subordinados, obrigando-o a agir de acordo com esses julgamentos. Nenhum gerente possui, ou pode adquirir, a habilidade necessrias para desempenhar essa responsabilidade de forma eficaz. Poucos sequer estariam dispostos a aceit-la se tivessem plena conscincia das implicaes envolvidas. esse aspecto no identificado dos programas convencionais de avaliao que gera apreenso disseminada e at resistncia aberta por parte dos gerentes s avaliaes e, especialmente, entrevista de avaliao. Uma abordagem verdadeira, que atribua ao subordinado a maior responsabilidade pela definio de metas de desempenho e pela avaliao do progresso em relao a estas metas, evita os principais pontos fracos do antigo plano e beneficia a organizao, estimulando o desenvolvimento do subordinado. verdade que preciso ter maior habilidade gerencial e investir uma quantidade considervel de tempo, mas a principal motivao e o desenvolvimento mais eficaz dos subordinados podem justificar esses custos adicionais.