18 Schmas directeurs logistiques

18.3 La mthode SCOR

Une mthodologie gnrale que lon sefforcera de dcrire ici, caractristique dun tel projet logistique mais qui doit sadapter au contexte et aux objectifs de lentreprise ; elle sera lobjet du paragraphe 18.5. Des mthodes danalyse rigoureuses et standardises pour que lon soit capable de dcrire et de mesurer aussi bien les procdures et les flux existants que ceux que lon envisage de modifier ou de crer. Nous prsenterons seulement la mthode SCOR qui nous parat actuellement la plus approprie de telles analyses de supply chain, et surtout qui bnficie du maximum dexprience en ce domaine, au moins aux tats-Unis. Elle sera lobjet du paragraphe 18.3. Des mthodes de modlisation mathmatique capables de dterminer des optimums ; si lutilisation de mthodes informatiques simpose pour rsoudre de tels problmes, on a le choix entre beaucoup de progiciels qui font cependant appel des outils de mme nature, programmation linaire et leurs algorithmes doptimisation et bases de donnes gographiques. On ne prsentera pas ces mthodes ici, mais on voquera leur emploi tout au long de la description des tapes de la mthodologie gnrale. Cette approche permet de coupler les modles utiliss pour optimiser une situation logistique (comme par exemple un rseau de distribution ou un entrept) et les processus dlaboration budgtaire qui sont sous contrle de la direction financire. Ce couplage nous apparat totalement majeur car il permet de positionner la logistique comme contributrice des objectifs financiers de lentreprise. Un tat de lart propre chaque type dentreprise : logistique de flux ou de soutien, producteurs, ou distributeurs, secteur de production, march, etc. Il nest pas possible de dcrire ltat de lart de chacun dentre eux ici, mais le prsent ouvrage sest efforc den prsenter quelques exemples et le lecteur devra garder lesprit ce point essentiel quil nest pas question pour raliser un tel schma dignorer ltat de lart de sa profession et particulirement ce que font les best-in-classes, quitte innover mais seulement aprs avoir bien compris les particularits de chaque logistique.

18.3 La mthode SCOR

La mthode SCOR et le Supply Chain Council (SCC) ont dj t voqus au chapitre 16 propos du benchmarking. Ce qui nous importe ici est de comprendre comment est construit le rfrentiel qui permet chaque entreprise de construire un modle progressivement dtaill de ses procdures, de ses flux et de son organisation. Cette approche permet de formaliser le niveau de maturit de la logistique/supply chain management au sein de lentreprise, didentifier les cibles vises et de formaliser les carts entre situation actuelle et future et par consquent les projets qui constitueront les business programmes et les programmes supports dun PMT ou dun schma directeur. Les figures qui illustrent cette prsentation sont empruntes et traduites dune brochure de prsentation du Supply Chain Council Overview of SCOR version 3.1 , et lon trouvera les rfrences du SCC en bibliographie.
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18 Schmas directeurs logistiques

18.3 La mthode SCOR

Quatre processus de management constituent le cur de SCOR et lon a prfr conserver ici les termes amricains, quitte les traduire, afin de respecter la prsentation du Supply Chain Council avec (figure 18.1) : Plan : planifier ou piloter selon les cas (chelle de temps diffrente). Source : approvisionner depuis un fournisseur interne ou externe. Make : fabriquer, assembler, produire. Deliver : livrer, fournir, opration inverse de Source.
Plan
= Planifier, piloter

Source = Approvisionner

Plan

Make = Fabriquer Deliver = Livrer

D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE

Deliver Source Make Deliver

Source

Make

Deliver

Source Make Deliver Source

Fournisseurs de vos fournisseurs

Fournisseurs Internes ou externes

Votre entreprise

Clients Internes ou externes

Clients de vos clients

Figure 18.1 Les quatre processus de base de SCOR ( 2001 Supply Chain Council).

Chaque intersection de deux processus dexcution (Source-Make-Deliver) est un lien de la supply chain : un processus dexcution transforme ou transporte des matires premires et/ou des produits ; chaque processus est un client du processus prcdent et un fournisseur du processus suivant. Les processus de planification managent ces liens fournisseurs-clients : le processus de planification (ou pilotage) balance la supply chain, cest-dire assure les quilibres entre les entres et les sorties pour chaque priode de temps ; chaque intersection de deux processus dexcution demande un processus de pilotage ou de planification. On a prsent au chapitre 1 une carte des tats-Unis sur laquelle apparaissaient les principaux flux logistiques dune entreprise de construction
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18.3 La mthode SCOR

dordinateurs : ACME (voir figure 1.8). Deux grandes familles de flux logistiques apparaissaient sur cette carte : la production et la vente par ACME de micro-ordinateurs portables et la distribution par intgration des micro-ordinateurs de bureau de semi-conducteurs produits par LACME Tawan en mme temps quil les produit pour la famille prcdente. Le diagramme propos figure 18.2 prsente selon la mthodologie SCOR (version 3.1) aux niveaux 1 et 2, la premire famille de processus (entoure sur la carte de la figure 1.8 par un rectangle en pointill).

P1 D3 ACME Taiwan P2 P3 P4 P2

P1

P4

P2

D2

S1

D2

S1

M1

D1

S1

D1

S1

D1

Fabricant de semiconducteurs Fournisseur des fournisseurs

Distributeur de semiconducteurs

ACME ACME ACME Production Production Distribution de portables de portables de portables

Distributeur de portables

Dtaillants de portables

Fournisseurs

ACME

Clients

Clients des clients

Figure 18.2 La supply chain dACME (exemple ralis par SCOR 2001 Supply Chain Council).

On reconnat dans chaque flche les quatre processus types : Source (S), Make (M), Deliver (D) et Plan (P). Le numro qui suit, par exemple 2 dans D2, prcise seulement la nature du processus : ainsi D2 = Livraison pour une commande particulire par opposition D1 qui est une Livraison sur stock . Ces processus correspondent au niveau 2 de SCOR et sont dtaills dans le tableau 18.1.
Tableau 18.1 Source S1 : Source sur produits stocks S2 : Produits sur commande S3 : Commande dingnierie 706 Make M1 : Make pour stocks M2 : Make sur commande M3 : Ingnierie sur commande Deliver D1 : Deliver sur stock D2 : Deliver sur commande D3 : Deliver ingnierie sur commande

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18.3 La mthode SCOR

Lactivit de lACME pour cette famille consiste approvisionner des semiconducteurs (Source = S1), fabriquer les portables (Make = M1) et les distribuer (Deliver = D1) ; cela est reprsent par les trois flches S1, M1 et D1 lintrieur de la colonne ACME. Cependant lACME doit aussi piloter ces activits et cest ce qui apparat sur les flches situes au-dessus des prcdentes avec le pilotage ou la planification des approvisionnements (Plan = P2), le pilotage ou la planification de la production (Plan = P3) et le pilotage ou la planification de la distribution (Plan = P4). Cest ce que reprsentent les trois flches P2, P3 et P4, situes au-dessus des prcdentes dans le cadre ACME. Le pilotage ou la planification gnrale de la supply chain dACME est exprim par la flche P1 qui reprsente le pilotage de P2, P3 et P4. Cependant, un des principes de base de SCOR est que lon doit reprsenter la supply chain depuis les fournisseurs des fournisseurs jusquaux clients des clients . Cest ce qui apparat dans les colonnes Fournisseurs , Fournisseurs des fournisseurs , Clients et Clients des clients avec : D2 pour un fabricant externe de semi-conducteurs, fournisseur de fournisseur ; D3 pour lusine ACME de Tawan, fabricant interne de semi-conducteurs, fournisseur interne ; S1, D2 pour le distributeur du fabricant externe de semi-conducteurs, fournisseur externe ; S1, D1 pour le ou les distributeurs des portables, les clients ; S1, D1 pour les dtaillants des portables, les clients des clients. Bien entendu, lentreprise ACME na pas la matrise de lensemble de sa supply chain. Si par la suite daccords de coopration, elle devenait capable de piloter lensemble de la supply chain comme une entreprise virtuelle, il conviendra de rajouter un nouveau niveau de pilotage de lensemble de la supply chain comme prsent figure 18.3. Bien entendu, la mthode ne peut rester ce stade de gnralit et chaque processus de niveau 1 ou 2 (reprsent par une flche sur la figure 18.3) doit tre dcompose en plusieurs sous-processus de niveau 3, comme prsent figure 18.4. Chacun des sous-processus peut ensuite tre dcompos par une analyse hirarchique traditionnelle (figure 18.5). On descend ainsi progressivement jusquaux niveaux 5 et 6, ce qui permet de reprsenter lensemble des processus de la supply chain de lentreprise avec des mthodes standardises. Lobjectif de SCOR nest cependant pas seulement dtablir une description fonctionnelle dune supply chain, mais aussi de construire partir dun rfrentiel standardis, une mtrique , ensemble dindicateurs quantitatifs coordonns. chaque niveau danalyse, on va donc trouver des indicateurs de performance calqus sur la structure danalyse de la supply chain, telle lanalyse du niveau 0 prsente figure 18.6. On pourra trouver les mmes indicateurs aux niveaux 1, 2, etc., mais limits chacun une partie de la supply chain ou des indicateurs plus spcifiques dune activit particulire. Rciproquement, les indicateurs dun niveau sont obtenus par agrgation des donnes du niveau infrieur.
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D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE

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18.3 La mthode SCOR

P1

P1 D3 ACME Taiwan P2 P3 P4 P2

P1

P4

P2

D2 Fabricant de semiconducteurs

S1 Distributeur de semiconducteurs

D2

S1

M1

D1

S1

D1

S1

D1

ACME ACME ACME Production Production Distribution de portables de portables de portables

Distributeur de portables

Dtaillants de portables

Fournisseur des fournisseurs

Fournisseurs

ACME

Clients

Clients des clients

Figure 18.3 La supply chain dACME ( 2001 Supply Chain Council).

S1 Source sur produits stocks

Entres

Plans d'approvisionnement Recompltement S1.1 S1.2 Rception du produit S1.3 Contrle du produit

Elments de procdure

Programme d'expedition

Sorties

Commandes Dtermination de l'emplacement Prise en stock Etc.

Avis de rception

S1.4 Mise en stock du produit

S1.5 Autoriser le paiement

Inventaire

Figure 18.4 Exemple de sous-processus de niveau 3 (exemple prsent par SCOR 2001 Supply Chain Council). 708

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18.3 La mthode SCOR

Entres Elments de procdure Sorties

Plans d'approvisionnement Recompltement

S1.1
Programme d'expdition

S1.2
Rception du produit

S1.3
Contrle du produit

Commandes
Dtermination de l'emplacement Prise en stock Etc.

Avis de rception
S1.4 Mise en stock du produit S1.5 Autoriser le paiement

Inventaire

D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE

xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxx

S1.4

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Figure 18.5 Exemple de niveau 4 (exemple prsent par SCOR 2001 Supply Chain Council).

Il est vident que SCOR nest pas une mthode universelle qui permet de rsoudre lensemble des problmes dun logisticien, mais cest incontestablement une avance dans le domaine de la supply chain en fournissant une approche transverse rigoureuse ce qui risque dtre autrement un simple vu dintgration. La mthode porte en elle implicitement une approche par famille de produit la fois marketing et logistique qui nest pas toujours vidente. En effet, si lon se contente de construire son modle SCOR partir de la reprsentation cartographique des flux comme on le suggre souvent, on risque de regrouper des flux de natures trs diffrentes que lon aurait intrt sparer de faon mieux mesurer la performance de leur traitement par rapport la demande. Il y a donc un effort important faire pour analyser ses flux sous le double aspect de leurs caractristiques logistiques et des demandes correspondantes. Bien entendu, on ne peut aller jusqu isoler chaque client et il y a un quilibre trouver qui suppose une rflexion stratgique laquelle il est ncessaire dassocier lensemble du management de lentreprise. Il sera ensuite possible de simuler des modifications de la chane logistique pour certaines catgories logistico-commerciales. SCOR est une mthode en cours dlaboration pour laquelle il manque encore un certain nombre dlments et quil faut le plus souvent adapter. Par exemple,
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18.4 Organisation du projet

Niveaux 0

Exemple d'application SCOR Supply Chain

1 Plan ... Source Make Deliver

Indicateurs niveau 0
Performance de livraison Taux de satisfaction commandes Temps de rponse Flexibilit de la production Cot total logistique Productivit en valeur ajoute Cot des retours Temps de cycle cash to cash Nombre de jours en stock Rotation de l'actif

Clients Qualit Flexibilit

X X X X

Internes Cots Actif

X X X X X X

Figure 18.6 Indicateurs de performance du niveau 0 ( 2001 Supply Chain Council).

il nexiste pas encore de processus de retours et la plupart des entreprises qui traitent des flux importants de retours ont d crer leurs propres adaptations. Mais SCOR est incontestablement, de lavis de tous ceux qui lont utilise, une mthode fdratrice qui oblige tout le monde parler le mme langage au sein de la ou des supply chains de lentreprise. Le revers est que cette rigueur nest pas ncessairement facile obtenir. On notera cependant quil commence exister des programmes de simulation informatique qui peuvent aider modliser son entreprise, tel celui de la socit Gensym de Cambridge (Massachusetts) qui permet : de construire une reprsentation dune supply chain partir des concepts SCOR ; de spcifier des cots, quantits de produits, dlais, demandes, etc. ; de simuler le fonctionnement de la supply chain ; de mesurer la performance de la supply chain en utilisant les mtriques SCOR ; de refaire les mmes oprations en simulant des modifications dans la supply chain.

18.4 Organisation du projet

18.4.1 Assistance extrieure ou non ?
Doit-on faire appel un prestataire extrieur pour aider lentreprise tablir son schma directeur logistique ? Thoriquement, ce nest pas indispensable ;
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