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FMEA leon Leon 1: Dfinition des modes de dfaillance et l'analyse des effets
Des modes de dfaillance La manire dont le produit / service une partie ou ne rpond pas aux attentes du client L'analyse des effets Une tude des effets de l' chec de la fonction ou la destination du produit / service ou partie Le client peut tre externe l'entreprise , ou internes ( au sein de l'entreprise ) . Il est considr comme un outil de planification de fiabilit , mais elle est aussi devenue une mthode de hirarchisation des actions de remplacement ( qui ne traite pas des modes de dfaillance ) , par exemple , dans le processus Six Sigma . FMEA est un groupe systmatique des activits visant : * Reconnatre et valuer les modes de dfaillance et causes possibles associs la conception et la fabrication d'un produit * Identifier les actions qui pourraient liminer ou rduire le risque de l'chec potentiel de se produire, et * Documenter les processus ci-dessus . Il augmente la probabilit que les dfaillances potentielles et leurs effets et les causes, seront pris en compte avant la conception finale et / ou mise en production. La cl pour les actions dans cette mthode d'analyse de fiabilit est de planifier les actions de prvention . Un formulaire FMEA , qui devrait tre applique dans un processus itratif , contient beaucoup d' informations sur le produit ou le procd . Il peut tre utilis comme point de dpart pour les plans de contrle plus tard, des guides de dpannage , des plans de maintenance prventive , etc logi n

Les choses garder l' esprit

Un des facteurs les plus importants pour la mise en uvre russie d'un programme FMEA est la rapidit ... initiaux temps pass remplissant adquatement un bien FMEA , lorsque le produit / processus de changement peut tre le plus facilement et peu mis en uvre , permettra de minimiser les crises changement tardif . Instruction Manual FMEA AIAG ( 3e dition ) Lorsque vous allez travers le processus FMEA , il est galement important de se rappeler de baser vos dcisions sur des donnes , et non sur des intuitions ! Il devrait se produire trs tt dans le cycle de planification . FMEA quipes se retrouveront passer plus de temps que d'habitude ds le dbut , ce qui permettra des conomies d' effet de levier plus tard. L'utilisation des donnes afin de vrifier les relations entre les causes et les effets , d'tablir des critres d'valuation prcis et de dterminer des actions

prventives efficaces est l'un des facteurs essentiels la russite du processus AMDEC .

Cots vs prestations
Beaucoup de travail fastidieux succs grandissant de la mise en uvre , et savoir bien saisie par l' quipe interfonctionnelle . Ne vous attendez pas l'enqute l'avance et d'analyse rapide ou facile , mais le surcrot de travail initial sera fournissent gnralement une rcupration excellente .

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Types de FMEA : FMEA Design ( DFMEA ) , AMDEC Process ( PFMEA )

Lean Six Sigma Introduction Call Center Vytra rduit les cots de 12% - Une tude de cas Six Sigma Six Sigma intervalles de confiance Tutorial - Dfinition des intervalles de confiance Dfaut en fonction Six Sigma Metrics ( DPD , DPMO , PPM et DPU ) chantillonnage d'acceptation Tutorial caractristique de fonctionnement - ( OC ) de la courbe quilibrer votre tableau de bord sociale: Un outil de gestion du rendement pour le service juridique FMEA leon Leon 2: Outils de soutien FMEA : identification des causes profondes, l'analyse par arbre de panne (AAP ) FMEA leon Leon 3: Ralisation d'une AMDEC Design FMEA Leon Leon 4: Excution d'un processus FMEA

FMEA Tutorial Lesson 1: Definition of Failure Mode and Effects Analysis

Failure Mode The manner in which the product/part or service does not meet the customers expectations Effects Analysis A study of the effects of failure on the function or purpose of the product/part or service The customer could be external to the company, or internal (within the company). It is considered a reliability planning tool, but it has also become a method for prioritizing alternative actions (that do not deal with failure modes), e.g., in the Six Sigma process. FMEA is a systematized group of activities intended to:

* Recognize and evaluate the potential failure modes and causes associated with the designing and manufacturing of a product * Identify actions which could eliminate or reduce the chance of the potential failure occurring, and * Document the above process. It increases the likelihood that potential failures, and their effects and causes, will be considered prior to the final design and/or release to production. The key to the actions in this Reliability Analysis method is to plan preventive actions. A completed FMEA, which should be applied in an iterative process, contains a great deal of information about the product or process. It can be used as the starting point for later control plans, trouble-shooting guides, preventive maintenance plans, etc.

Key Things To Keep In Mind

"One of the most important factors for the successful implementation of an FMEA program is timeliness Up- front time spent properly completing an FMEA well, when product/process changes can be most easily and inexpensively implemented, will minimize late change crises." AIAG FMEA Instruction Manual (3rd Edition) When going through the FMEA process, it is also important to remember to base your decisions on data, not on hunches! It should occur very early in the planning cycle. FMEA teams will find themselves spending more time than usual early on, which will lead to leveraged savings later on. The use of data to verify the relationships between root causes and effects, to establish accurate rating criteria, and to determine effective preventive actions is one of the critical-to-success factors in the FMEA process.

Costs vs. Benefits

Lots of Tedious Work Increased success of implementation, & knowledge well captured by the cross-functional team. Do not expect the up-front investigation and analysis to be quick or easy, but the extra initial work will typically provide an excellent payback.

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Types Of FMEA: Design FMEA (DFMEA), Process FMEA (PFMEA)

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Types de FMEA : FMEA Design ( DFMEA ) , AMDEC Process ( PFMEA )

Au niveau DFMEA , il est gnralement recommand d'tudier sparment chaque sous-systme , et chaque composant sparment. Leurs inter- relations peuvent tre valus dans le FMEA systme . Le FMEA systme examine les lacunes du systme causes par les modes de dfaillance potentiels entre les fonctions du systme . Cela inclut les interactions entre les systmes et les lments des systmes . Le PFMEA est effectue sur un processus , que ce soit dans une entreprise de fabrication ou un environnement de service . Il est gnralement recommand d'tudier chaque machine ou sous- traiter sparment. Leurs inter- relations peuvent galement tre tudis dans un systme FMEA . AMDE Service ne sont gnralement pas prcde par une DFMEA .

DFMEA FMEA Design - Objectifs

* Optimiser la qualit du systme et la fiabilit * Minimiser les effets dfaut de conception base sur le systme * devrait galement prendre en compte DFM / A / ( X ) des principes

PFMEA AMDEC process - Objectifs

* Optimiser la qualit du systme , la fiabilit , la productivit et

* Rduire processus de production - les effets de dfaillance base sur le systme * Rduire la variation autour de la spcifications de conception en raison du processus La principale diffrence dans les objectifs entre les deux est au centre de l' AMDEC . Lors d'une DFMEA , l'quipe doit penser penser en termes de causes et des effets des modes de dfaillance en raison de la conception elle-mme. Les causes impliquent gnralement des variables de conception de produits qui peuvent tre spcifies par l'quipe de conception . Conception pour fabricabilit / Assemble Tous les autres ( DFM / A / ( X ) considrations devraient tre incluses dans le DFMEA ainsi , par exemple , de l'outillage d'accs , la robustesse des sources de variation du processus , la capacit du produit fabriquer au taux de production prvu, la maintenabilit , etc Dans un PFMEA , l'quipe sera concentre sur les modes de dfaillance et les causes qui pourraient rsulter de processus de production ou service luimme plutt que de la conception du produit .

Types Of FMEA: Design FMEA (DFMEA), Process FMEA (PFMEA)

At the DFMEA level, it is usually recommended to study each subsystem separately, and each component separately. Their inter-relations can be evaluated in the System FMEA. The System FMEA examines system deficiencies caused by potential failure modes between the functions of the system. This includes the interactions between the systems and the elements of the systems. The PFMEA is conducted on a process, whether it be in a manufacturing or a service environment. It is generally recommended to study each machine or sub-process separately. Their inter-relationships can also be studied in a System FMEA. Service FMEAs are usually not preceded by a DFMEA.

Design FMEA DFMEA - Objectives

* Maximize system quality and reliability * Minimize design-based failure effects on the system * Should also take into account DFM/A/(X) principles

Process FMEA PFMEA - Objectives

* Maximize system quality, reliability, & productivity * Minimize production process - based failure effects on the system * Minimize variation around the design specs due to the process The key difference in the objectives between the two is the focus of the FMEA. When conducting a DFMEA, the team must remember to think in terms of the causes and effects of failure modes due to the design itself. The causes usually involve product design variables that can be specified by the design team. Design for Manufacturability/Assembly All other (DFM/A/(X) considerations should be included in the DFMEA as well, e.g., tooling access, robustness to sources of process variation, ability of product to be produced at planned production rates, maintainability, etc. In a PFMEA, the team will be focused on those failure modes and causes that could result from the production or service process itself rather than from the design of the product.

En utilisant des quipes pour obtenir les commentaires FMEA : Structure de l'quipe
Structure de l'quipe type:
quipe de conception : - Ingnieur responsable de la conception * - Leader Ingnieur d'essais - / Technicien - Ingnieur Qualit Fiabilit / - Chef de produit Marketing / - Gestion du matriel / des achats - Processus de Field Service Engineer Technicien / En rgle gnrale, le concepteur responsable dirigera l'quipe DFMEA . Il est important d'avoir une participation croise fonctionnelle de l'quipe , dont au moins certains des membres de l'quipe plus tard PFMEA . quipe du processus: - Fabrication Responsable Process Engineer / ** - Leader Ingnieur d'tudes - * - Ingnieur Qualit Fiabilit / Ingnieur d'outillage - / Technicien - Gestion du matriel / des achats - les exploitants responsables Technicien de maintenance - Ingnieur des procds de fabrication / ** Habituellement , mais pas toujours , la direction de l' quipe de changements l'ingnieur responsable de processus . Cette personne idale aurait t de l'quipe DFMEA , et le chef d'quipe DFMEA resterait en tant que membre de l'quipe PFMEA . Plusieurs autres membres de l'quipe , mais pas tous , pourrait changer pour reflter un lourd accent sur le processus de l'tude .

Using Teams To Get FMEA Input: Team Structure

Typical Team Structure:
Design Team: - Responsible Design Engineer* -- Leader - Test Engineer/Technician - Reliability/Quality Engineer - Marketing/Product Manager - Material Management/Purchasing - Field Service Engineer/Technician Process

Typically, the responsible designer will lead the DFMEA team. It is important to have cross-functional participation on the team, including at least some of the members from the later PFMEA team. Process Team: - Responsible Manufacturing/Process Engineer** -- Leader - Design Engineer* - Quality/Reliability Engineer - Tooling Engineer/Technician - Material Management/Purchasing - Responsible Operators - Maintenance Technician - Manufacturing/Process Engineer** Usually, but not always, the leadership of the team changes to the responsible process engineer. This person ideally would have also been on the DFMEA team; and the DFMEA team leader would stay on as a member of the PFMEA team. Several other team members, but not all, could change to reflect a heavier emphasis on the process under study.

The FMEA Quality Lever - Where To Put The Effort

If you apply the energy sooner, or further away from the introduction of the product or service, you will get much more leverage for your effort. Waiting to make the improvements or fixes after production starts will require a lot more effort.

more impact you will make.

In the above diagram, the further upstream you make changes, the

Where To Spend The Effort? -- Total Time Spent

In the sequential approach to product development, more time is typically spent on debugging the product after it is released to the market. In the concurrent approach, more time is spent in the up-front planning. However, there will usually be much less time spent later on the post- production problem solving.

Spending more planning manhours up front does not mean that the product release time is pushed back. The cross-over point of these two overlaid graphs does not mean anything.

Q Which approach has less area under the curve? Why? A The concurrent approach very often results in 20-40% fewer man hours of total development time, due to the effectiveness of the up-front planning. The main purpose of FMEA: Besides making customers happier by minimizing potential failures, identifying necessary changes early, & prioritizing improvement efforts, FMEA also provides: * A formal record of reliability and safety analysis The completed FMEA should become part of the design package. * A starting point in the preparation of field service policies And for preparing trouble-shooting guides. * A starting point for a preventive maintenance data base From the resulting prioritized preventive actions. * An indicator for test point location and sequencing From the identified causes, & also from the resulting prioritized preventive actions.

Le levier de la qualit AMDEC - O faire les efforts

Si vous appliquez l'nergie plus tt , ou plus loin de l'introduction du produit ou du service, vous obtiendrez de levier beaucoup plus pour votre effort . En attendant d'apporter les amliorations ou des correctifs aprs le dmarrage de la production exigera des efforts beaucoup plus .

Dans le diagramme ci-dessus , le plus en amont vous apportez des modifications , le plus d'impact que vous ferez.

O passer la peine? - Temps total pass

Dans l'approche squentielle pour le dveloppement de produits , plus de temps est gnralement consacr la mise au point du produit une fois qu'il aura mis sur le march . Dans l' approche en parallle , plus de temps est consacr la planification initiale . Cependant , il ya gnralement beaucoup moins de temps pass par la suite le problme de post-production rsoudre .

Dpenser plus heures-homme de planification l'avance ne signifie pas que le temps de la libration du produit est repouss . Le contre- point au cours de ces deux graphiques superposs ne veut rien dire . Q Quelle approche a moins aire sous la courbe ? Pourquoi? Une approche de la concurrente trs souvent des rsultats dans 20-40% des heures de travail moins de temps de dveloppement total, en raison de l'efficacit de la planification initiale . L'objectif principal de FMEA : En plus de rendre les clients heureux en minimisant les dfaillances potentielles , identifier les changements ncessaires au dbut , et priorit aux efforts d'amlioration , FMEA prvoit galement : * Un compte rendu officiel de la fiabilit et l'analyse de scurit Le achev FMEA devrait faire partie de la conception de l'emballage . * Un point de dpart dans l'laboration des politiques du Service mobile et de prparer les guides de dpannage . * Un point de dpart pour un entretien de base prventive des donnes de l' ordre de priorit rsultant des actions prventives . * Un indicateur pour localiser le point de test et squenage de ces causes, et aussi de l' ordre de priorit rsultant des actions prventives .

Leon 1 QUIZ FMEA

1. Une AMDEC est essentiellement considr comme un outil de rsolution de problmes . Rponse:

Incorrecte . FMEA est avant tout un outil de planification de fiabilit qui considre les effets et les causes des modes de dfaillance potentiels sur la fonction ou le but de la partie ou d'un service . 2. Un DFMEA value les modes de dfaillance et causes possibles associs la fabrication d'un produit Rponse: Incorrecte . Un DFMEA value les modes de dfaillance et causes possibles lis la conception d'un produit 3. L'utilisation des donnes afin de vrifier les relations entre les causes et les effets est l'un des facteurs essentiels la russite du processus AMDEC . Rponse: Corriger 4. FMEA quipes se retrouveront passer plus de temps que d'habitude ds le dbut du processus de planification , qui donnent gnralement lieu des introductions de produits retard . Rponse: Incorrecte . En consacrant du temps supplmentaire sur une FMEA tt dans le processus de planification , il devrait y avoir moins de temps plus tard, le dbogage du produit ou de service de son introduction sur le march. 5. Au niveau DFMEA , il est gnralement recommand d'tudier sparment chaque sous-systme , et chaque composant sparment. Rponse: Corriger 6. Les objectifs d'une incluent PFMEA minimiser processus de production - les effets de dfaillance base sur le systme , mais gnralement pas minimiser la variation autour de la spcifications de conception en raison du processus . Rponse: Incorrecte . Les objectifs d'un PFMEA comprennent gnralement les deux. 7. Lorsque vous effectuez la fois un DFMEA et un PFMEA , il est important de garder les membres mme quipe pendant toute fois AMDEC processus . Rponse: Incorrecte . Il est typique pour certains ( mais pas tous) des membres de l'quipe , et peut-tre mme le chef d'quipe , de changer pour le PFMEA afin de reflter l'accent sur le processus , plutt que de la conception , de la partie ou d'un service . 8. Outre la priorit des efforts d'amlioration , FMEA peut galement fournir un compte rendu officiel de la fiabilit et l'analyse de scurit . Rponse: Corriger

FMEA Lesson 1 Quiz

1. An FMEA is primarily considered a problem-solving tool. Answer: Incorrect. FMEA is primarily a reliability planning tool which considers the effects and causes of potential failure modes on the function or purpose of the part or service. 2. A DFMEA evaluates the potential failure modes and causes associated with the manufacturing of a product Answer: Incorrect. A DFMEA evaluates the potential failure modes and causes associated with the design of a product 3. The use of data to verify the relationships between root causes and effects is one of the critical-to-success factors in the FMEA process. Answer: Correct 4. FMEA teams will find themselves spending more time than usual early on in the planning process, which will usually lead to delayed product introductions. Answer: Incorrect. By spending the extra time on an FMEA early on in the planning process, there should be less time spent later debugging the product or service at its introduction to the market. 5. At the DFMEA level, it is usually recommended to study each subsystem separately, and each component separately. Answer: Correct 6. The objectives of a PFMEA include minimizing production process - based failure effects on the system but usually not minimizing variation around the design specs due to the process. Answer: Incorrect. The objectives of a PFMEA usually include both. 7. When doing both a DFMEA and a PFMEA, it is important to keep the same team members throughout both FMEA processes. Answer: Incorrect. It is typical for some (but not all) of the team members, and maybe even the team leader, to change for the PFMEA to reflect the emphasis on the process, rather than the design, of the part or service. 8. Besides prioritizing improvement efforts, FMEA can also provide a formal record of reliability and safety analysis. Answer: Correct

Lean Six Sigma Introduction

Tailles grand terrain - de leur origine et l'effet
Problmes
fois le programme d'installation sont long Il ya des problmes de qualit et d'entretien

Solutions
Excuter des lots gagner important des rendements levs , de rduire les cots standard, ou de fournir un tampon contre les problmes .

Rsultats
Le flux de production est bossele et les horaires ne correspondent pas l'Assemble (ou de la clientle)

Effet
Inventaire et WIP devenir gros . Les livraisons en souffrir.

Si
les cots levs des stocks de transport. Les problmes sont masqus . sentier est froide

Feuille de route pour l'application de Lean Manufacturing

1 Identifier une famille de produits ( selon des itinraires similaires ) pour commencer et une zone pour commencer , habituellement dans ou prs de l'assemblage final 2 dterminer le taux de demande quotidienne de chaque lment 3 Identifier les processus des articles communs inclure dans la cellule maigre / ligne Calculer fois 4 takt pour chaque processus 5 Dfinir le contenu du travail standard 6 calculer la quantit de ressources pour chaque processus mise en page 7 Dterminer la ligne cellulaire / dbit gnrale 8 Balance des Les flux de travail 9 Calculer le nombre de conteneurs Kanban ( le montant des encours de fabrication ) 10 Suivez les tapes de la ralisation d'un projet Lean (3 niveau de l'excution ) 11 Commencer utiliser tirer des signaux d'attirer la matire de l'exploitation d'engraissement et des fournisseurs extrieurs , mais continuer utiliser leurs stocks comme un tampon jusqu' ce qu'ils puissent rpondre aux signaux de tirer 12 Dvelopper les capacits Lean , en suivant les tapes d'excution d'un projet Lean , pour l'opration d'alimentation en amont prochaine 13 Suivez l'tape 11 pour cette opration de relve 14 Rptez les tapes 12 et 13, en cascade jusqu' la chane d'approvisionnement , pour la prochaine opration en amont, et pour les principaux fournisseurs

Lean Six Sigma Introduction

Large Lot Sizes - Their Origin and Effect
Problems
Setup times are long There are quality and maintenance issues

Solutions
Run large batches to gain high efficiencies, to lower standard costs, or to provide a buffer against problems.

Results
Production flow is lumpy and schedules dont match assembly (or customer) needs

Effect
Inventory and WIP get big. Deliveries suffer.

So
High inventory carrying costs. Problems are masked. trail is cold

Road Map for Implementing Lean Manufacturing

1 Identify a product family (with similar routings) to start with and an area to begin in, usually at or near final assembly 2 Determine daily demand rate for each item 3 Identify processes for common items to be included in lean cell/line 4 Calculate takt times for each process 5 Define the standard work content 6 Calculate amount of resources for each process 7 Determine cell/flow line general layout 8 Balance the Work Flows 9 Calculate the number of kanban containers (the amount of WIP) 10 Follow the Steps for Implementing a Lean Project (Implementation Level 3) 11 Begin to use pull signals to draw material from the feeder operations and outside suppliers, but continue to use inventory as a buffer until they can respond to the pull signals 12 Develop Lean capabilities, following the Steps for Implementing a Lean Project, for the next upstream feeder operation 13 Follow step 11 for this feeder operation 14 Repeat steps 12 and 13, cascading up the supply chain, for the next upstream operation, and for the key suppliers

quilibrer votre tableau de bord sociale: Un outil de gestion du rendement pour le service juridique

Le Balanced Scorecard Perspectives

Les quatre perspectives du tableau de bord d'tablir un quilibre entre les objectifs court terme et long terme , entre les rsultats escompts et de pilotes pour ces rsultats et les mesures de rendement entre les objectifs et subjectifs . Beaucoup de cadres de mesure du prconisent une gamme quilibre de mesures . Le Balanced Scorecard est prescriptive sur cette gamme , et sur la faon dont un point de vue dfinit les pilotes pour la prochaine .

Balancing Your Legal Scorecard: A Performance Management Tool For The Legal Department
The Balanced Scorecard Perspectives
The four perspectives of the Scorecard provide a balance between short term and long-term objectives, between desired outcomes and drivers for those outcomes and between objective and subjective performance measures. Many measurement frameworks advocate a balanced range of measures. The Balanced Scorecard is prescriptive about this range, and about how one perspective defines the drivers for the next.

Les perspectives Balanced Scorecard : perspectives financires

Le Balanced Scorecard encourage les services juridiques d'identifier leurs propres objectifs financiers que l'atteinte des objectifs financiers de toute l'organisation . Ainsi , le service juridique englobe les organisations stratgie financire . ce titre, les objectifs financiers servir de la mise au point pour les objectifs du service juridique et des mesures des trois autres perspectives . Toute mesure doit faire partie d'une relation de cause effet qui culmine dans l'amlioration long terme des rsultats financiers durables . Le Balanced Scorecard est une illustration de la stratgie , en commenant par les objectifs financiers long terme de l'organisation , puis en les reliant d'autres initiatives telles que les processus oprationnels du service juridique et de son investissement dans les employs , les systmes et les ressources de l'extrieur qui se combinent pour produire les rsultats souhaits conomique. De toute vidence , il est important pour obtenir le bonnes mesures . Mme si ce sont les gens , les dcisions et les actions que la performance du changement, des mesures fix l'objectif , et le vieil adage ce qui est mesur peut tre gr est encore vrai aujourd'hui . Les organisations de tte sont maintenant trouver de nouvelles mesures financires , ainsi que les mesures non - financires . Plutt que de simplement considrer les mesures financires videntes des recettes, des bnfices , la valeur des actions ou de dividendes, la couverture , il est envisag une mesure rcemment mis au point : la valeur conomique ajoute . Cela exprime le montant de la valeur ajoute par les efforts de chaque dpartement ( le dpartement juridique pour nos besoins ) dans l'organisation et la faon dont ces efforts contribuent aux objectifs globaux de l'organisation financire .

The Balanced Scorecard Perspectives: Financial Perspective

The Balanced Scorecard encourages legal departments to identify their specific financial objectives as relates to the financial objectives of the entire organization. Thus, the legal department embraces the organizations financial strategy. As such, the financial objectives serve as the focus for the legal department's objectives and

measures of the other three perspectives. Every measure should be part of a cause-and-effect relationship that culminates in improving long-term sustainable financial performance. The Balanced Scorecard is an illustration of the strategy, starting with the long-term financial objectives of the organization and then linking them to other initiatives such as the operational processes of the legal department and its investment in employees, systems and outside resources that combine to produce the desired economic performance. Clearly it is important to get the 'right' measures. Although it is people, decisions and actions that change performance, measures set the goal, and the old adage "what gets measured gets managed" is still true today. Leading organizations are now finding new financial measures, as well as the non-financial measures. Rather than simply considering the obvious financial measures of revenue, profit, share value or dividend cover, consideration is being given to a recently developed measure: Economic Value Added. This expresses the amount of value added by the efforts of each department (the legal department for our purposes) in the organization and how those efforts help the overall financial objectives of the organization.

Les perspectives Balanced Scorecard : La perspective organisationnelle

Un des facteurs cls pour un succs des organisations , sauf dans quelques rares cas , c'est l'efficacit organisationnelle et la rentabilit . En tant que tel , comment une organisation effectue partir d'un point en bas de vue est clairement une priorit absolue pour la gestion . Dans cet esprit , toutes les organisations ont leurs ministres de renom , ceux qui fournissent la contribution maximale au type particulier de mesure financire qui compte le plus pour eux. Toutes les organisations ont aussi leurs dpartements en moyenne et les ministres qui leur a cot beaucoup d'argent , mais qu'ils ne peuvent tout simplement pas fonctionner sans (plusieurs fois le service juridique , qui est considre comme une ponction sur la ligne du bas ) . Pour maximiser le rendement financier, il est l'efficacit oprationnelle et l'efficacit de la chapiteau ministre qui doit tre adresse . mesures ministrielles qui refltent les questions qui importent vraiment l'organisation doivent tre dveloppes . De ces derniers, les principaux objectifs et mesures pour la faon dont les autres ministres ( comme les services juridiques ) devraient fonctionner ne peut tre tablie . De cette faon, un lien encore plus fort peut tre tabli entre les objectifs organisationnels cibls et amliorer la performance financire .

One of the key drivers for an organizations success, except in a few rare cases, is organizational efficiency and cost effectiveness. As such, how an organization performs from a bottom line point of view is clearly a top priority for management. With that in mind, all organizations have their marquee departments, the ones that deliver the maximum contribution to the specific type of financial measure that matters most to them. All organizations also have their average departments and the departments that cost them lots of money, but that they just can't operate without (many times the legal department, which is seen as a drain on the bottom line). To maximize financial return, it is the operational efficiency and cost effectiveness of the 'marquee' department that should be addressed. Departmental measures that

The Balanced Scorecard Perspectives: The Organizational Perspective

reflect the issues that really matter to the organization need to be developed. From these, the key objectives and measures for how the other departments (such as legal) should operate can be established. In this way an even more powerful link can be established between organizational focused objectives and improved financial performance.

Les perspectives Balanced Scorecard : Le point de vue Dpartement juridique

Assurer la satisfaction ajout l'organisation peut tre ralis par les activits oprationnelles du service juridique . Grce au Cadre Balanced Scorecard de l'organisation des mesures cibles peuvent tre soutenus par des mesures des processus de gestion juridique qui sont les plus critiques de rpondre aux attentes des organisations . Les objectifs et les mesures de ce point de vue de permettre ainsi l'accent sur le maintien et l'amlioration de la performance de ces processus que d'atteindre les objectifs tablis comme la cl de la satisfaction des organisations objectifs financiers , qui son tour satisfaire les parties prenantes. Avec cette approche , le Balanced Scorecard offre un vhicule de se concentrer sur une chane de valeur complte des processus d'entreprise intgre . C'est ce qui reprsente une des opportunits majeures pour les avantages que le Balanced Scorecard peut fournir plus de classiques du dpartement des systmes de mesure du rendement . Ce processus top-down chane de valeur peut rvler des domaines entirement nouveaux , au sein de l'entreprise du service juridique de processus , o une organisation peut en tirer un avantage supplmentaire. L'effet peut tre phnomnal , un processus de rduction des cots de 1% lorsqu'il est combin avec une rduction identique dans le gaspillage peuvent gnralement offrir une augmentation des profits de plus de 15 % .

The Balanced Scorecard Perspectives: The Legal Department Perspective

Delivering added organizational satisfaction can be achieved through the operational activities of the legal department. Through the Balanced Scorecard framework organizational focused measures can be supported by measures of the legal management processes that are most critical in meeting the organizations expectations. The objectives and measures for this perspective thus enable a focus on maintaining and improving the performance of those processes that deliver the objectives established as key to satisfying the organizations financial objectives, which in turn satisfy stakeholders. With this approach, the Balanced Scorecard offers a vehicle to focus on a complete value chain of integrated business processes. It is this that represents one of the major opportunities for the benefits that the Balanced Scorecard can provide over traditional departmental performance measurement systems. This top-down value-chain process can reveal entirely new areas, within the legal department's business processes, where an organization can gain additional advantage. The effect can be phenomenal; a reduction in process costs of 1% when combined with an identical reduction in wastage can typically deliver an increase in profits of over 15%.

Les perspectives Balanced Scorecard : L' innovation et l'apprentissage des perspectives

L'adage selon lequel notre Les gens sont notre plus grand atout a t honor plus violer que d'observer dans toutes les organisations de trop. Il s'agit d'un des gestionnaires problme ne peut pas se permettre d'ignorer , cependant . Les oprations de l'organisation sont entrepris par le peuple en son sein. La capacit , la flexibilit et la motivation du personnel constituent le fondement de la plupart des rsultats financiers , les objectifs organisationnels et les activits ministrielles qui sont mesures dans les autres quadrants du tableau de bord . attentes de l'organisation sont toujours en mutation et les services juridiques sont , par consquent, ncessaire pour faire de l'amlioration continue . Celle-ci repose en grande partie sur la capacit du ministre d'innover , d'apprendre et de s'amliorer, ce qui assure collectivement de meilleurs rsultats pour l' ensemble de l'organisation . L'ide que tout le reste dpend finalement sur le personnel d'une organisation pourrait suggrer que l'indicateur ultime unique du succs durable long terme , s'il y avait une telle chose , serait la vitesse laquelle l'organisation peut apprendre faire de nouvelles choses avec succs . Utilise de cette faon , le cadre Balanced Scorecard prend en considration l'importance d'investir pour l'avenir . Pas seulement dans les domaines traditionnels de l'investissement tels que la R & D , mais aussi dans l'infrastructure de l'homme de l'organisation - la cration d'une organisation apprenante - si ambitieux objectifs long terme la russite financire doivent tre atteints . En bref, il ne fait aucun doute que le dveloppement effectif du personnel peut avoir un impact direct sur la ligne de fond et peuvent galement affecter directement l'ensemble des augmentations de profit possible grce des amliorations oprationnelles . Il suffit de l'efficacit du personnel augmente de 1% peut souvent avoir pour effet d'amliorer la rentabilit de deux fois autant .

The Balanced Scorecard Perspectives: The Innovation and Learning Perspective

The adage 'our people are our greatest asset' has been honored more in breach than the observance in all too many organizations. It is an issue managers cannot afford to ignore, however. The operations of the organization are undertaken by the people within it. The ability, flexibility and motivation of staff are the foundation of most financial results, organizational objectives and departmental activities that are measured in the other quadrants of the scorecard. Organizational expectations are always changing and legal departments are, as a consequence, required to make continuous improvement. This relies heavily on the department's ability to innovate, learn and improve, which collectively delivers better results for the whole organization. The idea that everything else eventually depends upon the staff of an organization could suggest that the ultimate single indicator of long-term sustainable success, if there were such a thing, would be the speed at which the organization can learn to do new things successfully. Used in this way, the Balanced Scorecard framework gives consideration to the importance of investing for the future. Not just in traditional areas of investment such as R&D, but also in the human infrastructure of the organization - creating a 'learning organization' - if ambitious long term financial success objectives are to be achieved. In short, there is no doubt that the effective development of staff can have a direct impact on the bottom line and can also directly affect all of the increases in profit possible through operational improvements. Simply increasing staff efficiency by 1% can often have the effect of improving profitability by twice as much.

Liens Le tableau de bord quilibr de la stratgie

L'objectif de tout systme de mesure devrait tre d'inciter les gestionnaires et le personnel mettre en uvre la stratgie de l' organisation. Par traduire la stratgie en mesures dans le tableau de bord quilibr , les objectifs et les cibles peuvent tre communiques tout le monde. Ils peuvent alors se concentrer sur les facteurs critiques et d'aligner les initiatives et les actions l' atteinte d'objectifs stratgiques . Pourquoi est-il important pour un tableau de bord de communiquer la stratgie ?

Il dcrit la vision de l'organisation tous les ministres

Il veille ce que la runion d'objectifs de performance contribue la ralisation des objectifs stratgiques

Il se concentre l'effort sur les principaux objectifs et mesures

Comment pouvons-nous construire un tableau de bord qui se traduit par une stratgie en action ?

En tablissant des relations de cause effet entre les mesures

En crant un cadre dans lequel les objectifs qui sous-tendent et les actions peuvent tre valus , apprcis et des priorits

En veillant ce que les chemins de cause effet lien jusqu' en cours de solidit financire

Un bon tableau de bord permet de stratgie d'une organisation doit tre dduite simplement partir des liens de cause effet entre les mesures . Les mesures de rsultat signal les objectifs ultimes de la stratgie et les facteurs de performance indiquent des actions ou des initiatives qui sont ncessaires pour crer de la valeur future . En fin de compte , le tableau de bord conserve un fort accent sur les rsultats et les rsultats financiers en particulier.

Linking The Balanced Scorecard To Strategy

The objective of any measurement system should be to motivate managers and staff to implement the organization's strategy. By translating strategy into measures within the Balanced Scorecard, objectives and targets can be communicated to everyone. They can then focus on the critical drivers and align initiatives and actions to the meeting of strategic goals. Why is it important for a Scorecard to communicate the strategy?

It describes the organizational vision to all departments

It ensures that the meeting of performance targets contributes to achieving strategic objectives

It focuses effort on the key objectives and measures

How can we build a Scorecard that translates a strategy into action?

By establishing cause-and-effect relationships between measures

By creating a framework against which underpinning objectives and actions can be assessed, valued and prioritized

By ensuring that cause-and-effect paths link through to on-going financial strength

An effective Scorecard enables an organization's strategy to be inferred simply from the cause-and-effect links between measures. Outcome measures signal the ultimate objectives of the strategy and performance drivers indicate actions or initiatives that are required in order to create future value. Ultimately, the Scorecard retains a strong emphasis on outcomes and financial outcomes in particular.

Avantages de la Balanced Scorecard

approche normative Le Balanced Scorecard mesure de la performance requiert des mesures de performance dfinies dans chacun des points de vue non - financiers tre relis les uns aux autres, aux mesures financires , en assurant que l'objectif ultime de l'organisation que de continuer tre avec succs dans l'existence, demeure primordiale . La mesure dans laquelle les rsultats des entreprises peut tre amliore par des dcisions prises reposent sur une vision Balanced Scorecard de l'organisation est importante. En outre, ces rsultats de l'entreprise ont tendance tre trs sensibles de lgres amliorations de la performance dans des domaines cls ( tels que le service juridique ) . Le tableau suivant illustre ce point : Impact Impact Organisation Service Innovation TOTAL (*) Systmes potentiel sur le Perspective des l'efficacit des historique du et bnfice cots Balanced typique Scorecard (*) 7% 2% 5% 14% Inc Scorecard

et Sur

Diminution juridique rduction l'apprentissage Amlioration de Augmentation la de base renseignements

juridiques gaspillage de identifier les meilleures pratiques bnfices de LexTech l'appui , Balanced chiffres

de

Les systmes d'information jouent un rle prcieux pour aider les gestionnaires analyser au-del du niveau de rsum quilibr de mesures Scorecard . Quand un signal inattendu apparat sur le tableau de bord quilibr , les gestionnaires doivent avoir accs aux donnes sous-jacentes d'enquter sur la cause de tout problme ou pour analyser les tendances et les corrlations . Si le systme d'information ne rpond pas, toutefois, il peut de manire significative l'impact de l' efficacit de la mesure du rendement . Un tel systme d'information doit donc intgrer toutes les caractristiques suivantes: En un clin d' il exception d'alerte L'accs rapide des donnes rsumes Percer des niveaux successifs de dtail Facile suivre les chemins de dpendance identifier les causes de la performance Reporting Initiative , objective et traiter l'information Rapports des impacts des objectifs sous-jacents sur les mesures Scorecard Rapports de l'impact des objectifs sur l'autre cration graphique et la modification des objectifs, des mesures et des relations Soutien la replanification dynamique de changement

Intgration avec les outils de bureau L'inclusion de l'information de texte enrichi Graphique de tendances et de reprsentation tabulaire des donnes options de configuration pour les utilisateurs finaux et l'analyse Intgration avec les sources de donnes existantes de l'organisation - avec le soutien de l'entre directe supplmentaire de valeurs et annotations

Solutions
Pour rpondre aux dfis venir , les services juridiques ont besoin de dvelopper une perspective sur le rle de la fonction juridique dans les deux termes qualitatifs et quantitatifs des entreprises. Ils peuvent utiliser un tableau de bord quilibr de mesures qui intgre des actions court terme du dpartement de droit avec objectifs long terme de l'organisation. solutions efficaces, devrait rpondre ces critres: tre spcifiquement conu pour soutenir la mise en uvre et l'volution constante d'un systme quilibr de mesure Scorecard, seule ou intgre d'autres approches de gestion du rendement et des initiatives , telles que Six Sigma , processus d'examen et d'analyse comparative . tre soutenue par consultation d'experts de la stratgie et de la formation Mettre en uvre des services sans avoir besoin de personnel supplmentaire ou de la technologie . Activer socits gestionnaires juridiques mettre en chaque jour les recommandations de bonnes pratiques que dans le pass peut sembler impossible raliser , avec une charge supplmentaire minime , de temps ou d'autres ressources. Maximiser les avantages d'tre atteint de mesure du rendement et de gestion existants .

Le Balanced Scorecard , avec un systme d'information complet l'appui , fournit un moyen de faire une relle diffrence dans le service juridique , et l'organisation dans son ensemble , l'quipe de droite satisfaction individuelle membres par le biais d' amliorations significatives dans la ligne du bas .

A propos de l' Auteur

Richard Hall est le fondateur et chef de la direction des repres de Hall & LexTech , les socits d'information juridique pour aider les entits publiques et prives grer les affaires de droit . Rich's fondre de la technologie et des statistiques a produit un modle techno - analytique de la pratique du droit . En 1994 , il a invent SW linguistique codes budgtaires automatiquement , des rapports financiers selon les PCGR d'exercice et effectue des analyses de conformit. T 530.820.4070 , 530.820.4071 F , rhall@hallenterprises.us , www.managingthebusinessoflaw.com

Benefits Of The Balanced Scorecard

The Balanced Scorecard's prescriptive approach to performance measurement requires performance measures defined in each of the non-financial perspectives to be linked to each other and to the financial measures, ensuring that the organization's ultimate goal that of continuing to be successfully in existence, remains paramount. The extent to which business results can be improved by decisions taken based on a Balanced Scorecard view of the organization is significant. Furthermore, these business results tend to be very sensitive to minor improvements in performance in key areas (such as the legal department). The following table illustrates the point: Balanced Typical Scorecard Profit Perspective Impact Potential Impact (*)

Organization Legal Innovation TOTAL (*) Information

and Based

Decrease Department Learning Increase on Systems

Improved

in Reduction efficiency historical

legal in in and identify LexTech, The profit

costs wastage best Inc. Balanced

practices

7% 2% 5% 14% figures Scorecard

To

Support

Information systems play an invaluable part in assisting managers to analyze beyond the summary level Balanced Scorecard measures. When an unexpected signal appears on the Balanced Scorecard, managers need access to underlying data to investigate the cause of any problem or to analyze trends and correlations. If the information system is unresponsive, however, it can significantly impact the effectiveness of performance measurement.

Such an information system must then incorporate all of the following features:

y y y y y y y y y y y y y

At-a-glance exception alerting Rapid access to summarized data Drill down to successive levels of detail Easy to follow dependency paths to identify the causes of performance Reporting initiative, objective and process information Reporting of impacts of underlying objectives upon Scorecard measures Reporting of the impacts of objectives upon each other Graphical creation and modification of objectives, measures and relationships Support for dynamic re-planning for change Integration with other office tools Inclusion of rich text information Graphical trending and tabular representation of data End user configuration and analysis options Integration with existing organizational data sources - with support of additional direct entry of values and annotations

Solutions
To meet the challenges ahead, legal departments need to develop a perspective on the role of the legal function in both qualitative and quantitative business terms. They may use a Balanced Scorecard of metrics that integrates the law department's short-term actions with long-term organizational objectives. Effective solutions should meet this criteria:

y y y y

Be specifically designed to support the implementation and ongoing evolution of a Balanced Scorecard measurement system, alone or integrated with other performance management approaches and initiatives, such as Six Sigma, process review and benchmarking. Be backed by expert consultancy for strategy and training Implement services without the need of additional staff or technology. Enable corporate legal managers to put into every day use the best practice recommendations that in the past may have seemed impossible to achieve, with minimal additional overhead, time or other resources.

Maximize the benefits to be attained from existing performance measurement and management.

The Balanced Scorecard, with a comprehensive information system to support it, provides a means to make a real difference throughout the legal department, and organization as a whole, from individual team member satisfaction right through to significant improvements in the bottom line.

About the Author

Richard Hall is founder/CEO of Hall's Benchmarks & LexTech, legal information companies that help public & private entities Manage the Business of Law. Rich's meld of technology & statistics produced a techno-analytical model of law practice. In 1994, he invented linguistic SW which automatically budget codes, reports GAAP accrual financials & conducts compliance analysis. t 530.820.4070, f 530.820.4071, rhall@hallenterprises.us, www.managingthebusinessoflaw.com