Ttulo: Particularidades de la aplicacin de la Gestin y Mejora de procesos en Animacin.

Autores:
Dr.C. Alberto Medina Len. Oficina de Servicios Acadmicos. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. E-mail: alberto.medina@umcc.cu Ing. Arianne Medina Enriquez. Oficina de Servicios Acadmicos. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. E-mail: arianne.medina@umcc.cu Dra.C. Dianelys Nogueira Rivera. Departamento de Ingeniera Industrial. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. E-mail: dianelys.nogueira@umcc.cu Lic. Andrs Garca Azcanio. Departamento de Tcnicas de Direccin. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. E-mail: andres.garcia@umcc.cu MSc. Arialys Hernndez Nario. Departamento de Ingeniera Industrial. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. E-mail: arialys.hernandez@umcc.cu MSc. Arley Prez Navarro. Departamento de Ingeniera Industrial. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. E-mail: arley.perez@umcc.cu

Originalmente publicado en: Medina Len, Alberto; Medina Enrquez, Arianne; Nogueira Rivera, Dianelys; Garca Azcanio, Andrs; Hernndez Nario, Arialys; Prez Navarro, Arley (2007): Particularidades de la aplicacin de la Gestin y Mejora de procesos en Animacin; CD de la III Convencin Cientfica Internacional de la Universidad de Matanzas (CIUM 07); ISBN: 978-959-16-0555-9.

Resumen: Este trabajo fue realizado en el Hotel Mercure Cuatro Palmas Coralia, enclavada en la Avenida 1ra, entre las calles 60 y 64, Varadero y aborda la necesidad de utilizar mtodos efectivos para el mejoramiento de los procesos con vista a lograr la alineacin de los mismos con las estrategias empresariales. A tal efecto, se implementa la metodologa propuesta por Nogueira Rivera (2002), la cual se desarrolla para el proceso de Animacin seleccionado como clave en la presente investigacin y reconocido como de vital importancia para aquellos hoteles que operan bajo la modalidad todo incluido. Se destaca, adems, la aplicacin de un conjunto de herramientas y mtodos que complementa la metodologa y anlisis de la mejora de proceso, entre ellos: anlisis-sntesis, induccin-deduccin, concordancia de Kendall, la Tormenta de Ideas, Diagramas As-Is, el Mapa de Procesos, Matriz para la determinacin de los procesos claves, Anlisis del valor aadido, Diagramas de flujo, entrevistas informales, encuestas, redaccin y consulta de documentos; as como, la formalizacin como parte de la metodologa de un conjunto de sugerencia, procedimiento y criterio surgido de la experiencia en la aplicacin practica y/o como continuidad en el desarrollo de las investigacin sobre este tema. Se destaca adems, que el presente trabajo incursiona en el proceso de animacin que a pesar de su reconocida importancia para los hoteles que operan bajo la modalidad de todo incluido, resultan los trabajos precedentes al respecto. Introduccin: El desarrollo tecnolgico, unido a la globalizacin y la concepcin del planeta como una aldea global, ha tenido un impacto importante en el desarrollo de la humanidad, y ha impuesto un entorno dinmico y cambiante que afecta a todos los sectores de cualquier sociedad. En este sentido, uno de los sectores que han sido beneficiados por el adelanto tecnolgico es el sector empresarial; y dentro de este, el sector turstico con un desarrollo consistente, y cuya importancia ha dejado de ser relativa y se ha convertido en uno de los sectores ms dinmico de la economa mundial, por la rpida recuperacin del capital invertido y el efecto multiplicador en el resto de la economa, absorbiendo aproximadamente una parte importante de las inversiones efectuadas en muchos pases. La gestin empresarial aplicada a la actividad turstica se convierte en una herramienta importante para el logro del xito. As, en los ltimos aos, en Cuba se han realizado numerosas investigaciones destinadas a mejorar las tcnicas de la gestin empresarial moderna aplicada al sector. De hecho, el rea ms privilegiada en este sector es la actividad hotelera, en la que la gestin puede ser percibida por el cliente, y, por ende, se necesitan nuevos modelos de gestin enfocados hacia los clientes, para elevar de forma relevante el nivel de servicio para con ste. En la Gestin por Procesos se concentra la atencin en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay informacin sobre el resultado final y cada cual sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global, lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber). A partir del criterio de que, las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos (Amozarrain, 1999) y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones, as como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado; se necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado, no slo en el anlisis econmico - financiero, sino que logre una valoracin integral de la gestin y sirva de herramienta en la ubicacin de desviaciones en los diferentes procesos de la empresa. Existe amplia potencialidad para desarrollar investigaciones en muchas facetas poco exploradas de los servicios, ya que no se cuenta con metodologas especficas para la mejora de los procesos hoteleros salvo la Nogueira Rivera (2002) y las particularidades de Negrn Sosa (2002) vinculadas a este propio tema de investigacin y los modelos de administracin de operaciones, casi en su totalidad, poseen un fuerte enfoque hacia las empresas de manufactura, adems no existen herramientas de apoyo definidas. Estos planteamientos an mantienen su vigencia, a pesar de los esfuerzos e incluso resultados alcanzados, que en los ltimos aos, se han generado por profesores y estudiantes de la Universidad de Matanzas.

En el proceso investigativo se utilizaron un conjunto de mtodos y tcnicas investigativas tales como: anlisis-sntesis, induccin-deduccin, el Mtodo de Concordancia de Kendall, la Tormenta de Ideas, Diagramas As-Is, el Mapa de Procesos, Matriz para la determinacin de los procesos claves, Anlisis del Valor Aadido, Diagramas de flujo, entrevistas informales, encuestas, redaccin, observacin directa, consulta de documentos, entre otras. Adems fueron empleadas herramientas computacionales como el SPSS Versin 12 para Windows y el Visio 2000. Los antecedentes referidos permiten definir como problema cientfico la necesidad de implementar una metodologa para la mejora de los procesos con especificidades para el proceso de Animacin en las Empresas de Servicios Hoteleros, que emplee la tcnica de clasificacin de las actividades segn el anlisis del valor aadido, como herramienta primaria, para sistematizar procedimientos que permitan posicionar la empresa en el mercado. El objetivo general de la investigacin consisti en: implementar parcialmente la metodologa de Gestin por Procesos para Empresas de Servicios Hoteleros propuesta por Nogueira Rivera (2002) con particularidades en el Proceso de Animacin de un hotel con modalidad Todo Incluido sustentada en la tcnica de clasificacin de las actividades segn el anlisis del valor aadido, como herramienta primaria, para sistematizar procedimientos que permitan posicionar la empresa en el mercado. Desarrollo: 1.1 La revisin bibliogrfica realizada en el tema que aborda esta investigacin, implic abordar diferentes temticas, como son: la importancia y perspectiva del turismo internacional y cubano, caracterizacin de la actividad de los servicios, la gestin por procesos y la estructura del marco terico referencial que se desarrollara en este capitulo. El hilo conductor, que se muestra en la figura 1.1, se sustenta bsicamente en los aspectos generales siguientes: Importancia y perspectiva del turismo internacional y cubano. Caracterizacin de la actividad de los servicios. Los conceptos existentes sobre la Gestin por Procesos. Los elementos generales sobre la Gestin Hotelera, con nfasis en las caractersticas del sector en Cuba. La evaluacin crtica de los enfoques existentes para la confeccin del mapa de procesos de una organizacin. La evaluacin de las diferentes metodologas para la seleccin e identificacin de los procesos claves. Las metodologas y/o herramientas ms utilizadas en la mejora de los procesos organizacionales, en bsqueda de su integracin de forma tal que sirva de base para el posterior diseo de una nueva metodologa parcial de identificacin de los procesos claves de la actividad hotelera. Este captulo expone un conjunto procedimiento y herramientas que permiten el anlisis y mejora de los procesos y en particular de los procesos hoteleros. Las propuestas que se realizan poseen su fundamento en el estado del arte y la prctica sobre el tema, por lo que es el resultado de la combinacin de documentos clsicos y de efectividad demostrada, publicaciones recientes y experiencias de trabajos prcticos en el tema y el sector. Se propone, primeramente, un procedimiento para Gestin por Procesos sustentado en Nogueira Rivera (2002), la que se enriquece con las experiencias obtenidas de su aplicacin en diversas empresas, publicaciones recientes sobre tema y experiencias no formalizadas. A continuacin se exponen algunas herramientas complementarias a utilizar para el desarrollo de la Gestin por Procesos, a saber: la entrevista, la encuesta, la tormenta de ideas y el mtodo de concordancia de Kendall; as como una metodologa propuesta para la definicin y establecimiento de los indicadores de gestin.

Figura 1.1: Hilo conductor. Fuente: Elaboracin propia.

1.2 Procedimiento para la Gestin por Procesos. El diseo que se presenta en la figura 1.2 tiene como precedentes las metodologas y/o etapas propuestas por Harrington (1991); Heras (1996); Trishler (1998), Zaratiegui (1999); Amozarrain (1999) resumidas en Nogueira Rivera et. al. (2004) y de la experiencia de trabajo de un colectivo de trabajo de profesores y estudiantes del departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Matanzas materializado en trabajos de diploma (Gmez Daz (2003), Soto Juli (2003), Als Fundora (2003), Marrero Latorre (2003), Daz Alemn, Prez Gmez & Martnez de Armas (2004), Madruga Bravo (2004), Sosa Martnez (2005), Navarro Molina (2005), lvarez Morales (2005), Surez Lpez (2005) y Prez Oliva (2005) dirigidos por Medina Len y Nogueira Rivera; publicaciones y/o trabajos a eventos realizados por Medina Len, Nogueira Rivera, Negrn Sosa, Noda Hernndez, Hernndez Nario, Garca Azcanio entre los aos 2002 y 2006 referidos en la presente tesis y trabajos de consultora en entidades cubanas, tales como: GET Varadero, GET Habana, Hospital Militar de Matanzas y la Empresa de Proyecto de Matanzas. Se respeta el criterio, normalmente utilizado, de que un proyecto de mejora de procesos se compone de tres fases: anlisis del proceso, diseo del proceso e implementacin del proceso. De hecho, el procedimiento propuesto tiene como objetivos: 1. Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa. 2. Conseguir que todos los miembros de la organizacin se concentren en los procesos adecuados. 3. Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice mejor, de una forma ms rpida y ms econmica. 4. Crear una cultura que haga de la gestin de procesos una parte importante de los valores y principios de todos los miembros de la organizacin. 5. Integrar al proceso de mejora y de gestin del proceso un conjunto de buenas prcticas existentes en el estado del arte y coincidentes en principios, objetivos y manera de actuar que el procedimiento propuesto. 1.3 Aplicacin parcial de la metodologa para la mejora de procesos. Fase I. Anlisis del proceso. Etapa 1. Formacin del equipo y planificacin del proyecto. Para identificar los procesos relevantes de la entidad hotelera se seleccionaron 7 expertos de acuerdo a los aos de experiencia en la actividad hotelera y nivel de conocimiento de la actividad. Estos fueron: 1) Director General. 5) Subdirector Econmico. 2) Subdirector General. 6) Jefe de Recepcin. 3) Subdirector Comercial. 7) Jefe de Animacin. 4) Subdirector de Recursos Humanos. Etapa 2. Identificacin y clasificacin de los procesos y subprocesos del hotel. Para obtener el listado de los procesos del hotel, se realizaron sesiones de trabajo en grupo. Los pasos ejecutados fueron: 1- Conferencia introductoria acerca de los conceptos de proceso, gestin por proceso, proceso estratgico, clave y de apoyo, entre otros aspectos; as como de las reglas de trabajo en grupo. 2- Sesin de trabajo en grupo para el listado de los procesos. Previo a ello, se circularon varios listados de procesos obtenidos de trabajos precedentes, en el sector o fuera de l (la empresa de proyectos de Matanzas, EMPAI; el Hospital Militar Mario Muoz; el Grupo de Electrnica para el Turismo, GET); as como entidades tursticas internacionales de xito, con el fin de servir de referencia. Se aclar que estos listados son a manera de recomendacin y que de hecho, muchos de ellos han sido cambiados en versiones posteriores del trabajo de mejora. Sin dudas, esto permite un acercamiento a la gestin por

proceso, para personas que siempre han estado en empresas con maneras de funcionar de estructura funcional. 1- Formacin del equipo y planificacin del proyecto FASE I. ANLISIS DEL PROCESO

2- Listado de los procesos de la empresa

3- Identificacin de los procesos relevantes

4-Seleccin de los procesos claves

5- Nombrar al responsable del proceso

6- Constitucin del equipo de trabajo FASE II. DISEO DEL PROCESO

7- Definicin del proceso empresarial

8- Confeccin del diagrama As-Is

9- Anlisis del valor aadido

10- Establecer indicadores

FASE III

11- Implantacin, seguimiento y control

Figura 1.2 Procedimiento especfico propuesto para la Gestin por Procesos. Fuente: Nogueira Rivera et al. (2002)

3- Se dividi el equipo en tres subgrupos. Cada uno list los procesos del hotel. Se present en una pancarta. 4- Consenso del listado de proceso definitivo. Se fue de lo ms simple a lo complejo, primero aquellos procesos que aparecen propuestos por todos los equipos y, luego, los ms contradictorios. 5- Se defini la misin de los procesos y se aprob por el grupo. 6- Se clasificaron los procesos en estratgicos, claves y de apoyo. Cada grupo crea su listado, lo publica en una pancarta, se buscan los puntos de contacto y se llega al resultado final por consenso. 7- Se determin las principales relaciones entre los procesos, a travs de la creacin de una matriz nxn, donde n es el nmero de procesos. En la diagonal principal se colocan cruces, porque no se considera la relacin de un proceso con el mismo. Se les plantea a las personas que voten slo por 5 relaciones en una escala de 1 a 10, donde 10 representa la relacin ms fuerte y 1 la ms dbil. Pueden repetirse los valores. Se realiz en una sesin de trabajo con el empleo de una pancarta para obtener el consenso del equipo (ver tabla 1.1 y 1.2). 8- Construccin del mapa de Procesos. El mapa se cre con los tres niveles dados por la clasificacin (estratgicos, claves y de apoyo), con las relaciones obtenidas del paso anterior (ver figura 1.3). Tabla 1.1 Matriz nxn de un experto.
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Procesos Gestin de la Calidad Gestin de recepcin y alojamiento Animacin Gestin Estratgica Seguridad (SEPSA) Gestin de Marketing Gestin de financiacin Gestin de almacenes Gestin de Recursos Humanos Bares Gestin de informatizacin Investigacin y desarrollo Restauracin y cocina Gestin de compras Servicios tcnicos Gestin de riesgos Relaciones pblicas Servicios de comunicacin Lavandera Asesora jurdica 8 8 8 6 5 8 7 9 8 5 5 5 6 8 7 4 4 5 7 8 8 7 8 8 7 5 7 8 8 1 X 8 2 7 X 2 7 3 2 7 8 5 9 4 8 9 6 8 9 8 6 6 7 8 7 4 6 9 8 7 8 6 X 3 4 8 5 7 X X X 7 8 X 4 4 X X 6 X X 8 X X 7 7 X 3 X 7 8 X X 6 X X X 7 7 9 8 9 6 8 2 1 6 5 8 9 8 5 5 6 7 8 9 5 8 4 7 5 9 4 10 7 11 12 13 9 14 15 2 16 17 7 9 18 19 20

Tabla 1.2 Matriz nxn.

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Procesos Gestin de la Calidad Gestin de recepcin y alojamiento Animacin Gestin Estratgica Seguridad (SEPSA) Gestin de Marketing Gestin de financiacin Gestin de almacenes Gestin de Recursos Humanos Bares Gestin de informatizacin Investigacin y desarrollo Restauracin y cocina Gestin de compras Servicios tcnicos Gestin de riesgos Relaciones pblicas Servicios de comunicacin Lavandera Asesora jurdica 57 1 X 68 2 67 X 22 63 13 32 15 27 59 63 27 58 63 63 57 58 64 24 X 64 12 17 18 15 19 24 28 19 62 37 18 18 28 26 35 64 17 19 64 28 35 25 5 36 62 38 61 7 14 15 27 59 61 66 64 16 16 27 8 64 37 14 6 61 19 38 36 28 36 3 4 68 63 61 X X X 65 62 X 14 34 X X 16 X X 18 X X 37 60 60 37 X 23 X 7 28 X X 12 58 X X X 7 58 17 61 61 19 28 46 38 12 11 16 35 63 62 62 38 29 18 62 18 15 67 58 43 38 5 6 7 8 9 10 61 52 58 24 47 35 39 64 22 25 60 11 12 63 46 21 17 29 8 12 14 61 13 14 15 16 17 18 19 20

Etapa 3. Identificacin de los procesos relevantes. Una vez establecido el listado de los procesos del hotel por el equipo de proyecto, se present al Consejo de Direccin para su revisin y aprobacin. Posteriormente, y como preseleccin de los procesos clave, se aplic el mtodo del coeficiente de Kendall, que permiti verificar la concordancia entre los implicados y seleccionar los procesos relevantes. Los expertos ordenaron los procesos que se exponan segn el grado de importancia que estimaron conveniente en funcin de: su impacto en las necesidades del cliente, su contribucin en el cumplimiento de los objetivos estratgicos y la posibilidad de mejora a corto plazo. Se utiliz el clculo del coeficiente de Kendall con la frmula W=12 ^2/m^2(k^3k) y se obtuvo que existe concordancia entre los expertos, W=0,72 >0,5 (ver tabla 1.3 y figura 1.4).

Figura 1.3 Mapa de Proceso de Hotel Mercure Cuatro Palmas. Tabla 1.3 Aplicacin del Coeficiente de Kendall para la seleccin de los procesos relevantes.
Expertos Procesos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Gestin de la Calidad Gestin de recepcin y alojamiento Animacin Gestin Estratgica Seguridad (SEPSA) Gestin de Marketing Gestin de financiacin Gestin de almacenes Gestin de Recursos Humanos Bares Gestin de informatizacin Investigacin y desarrollo Restauracin y cocina Gestin de compras Servicios tcnicos Gestin de riesgos Relaciones pblicas Servicios de comunicacin Lavandera Asesora jurdica E1 8 9 3 13 20 6 5 12 1 4 7 16 2 10 11 15 14 19 17 18 E2 16 3 2 6 20 9 10 12 1 14 17 15 4 11 13 5 8 18 7 19 E3 10 3 4 9 20 5 2 13 1 8 7 15 6 14 11 16 12 18 17 19 E4 8 3 4 10 17 5 1 18 2 6 7 11 14 13 15 16 9 19 12 20 E5 E6 E7 9 6 7 12 20 8 1 14 2 3 16 15 4 13 10 17 5 18 11 19 7 4 5 10 19 9 1 12 6 2 11 16 3 15 14 17 8 20 13 18 3 7 8 13 20 14 2 16 15 1 12 5 4 10 11 17 6 18 9 19 Ai Ai 61 35 33 73 136 56 22 97 28 38 77 93 37 86 85 103 62 130 86 132 1470 12.50 38.50 40.50 -0.50 62.50 17.50 51.50 23.50 45.50 35.50 3.50 19.50 36.50 12.50 11.50 29.50 11.50 56.50 12.50 58.50 ^2 156.25 1482.25 Relevante 1640.25 0.25 3906.25 306.25 Relevante 2652.25 552.25 2070.25 Relevante 1260.25 12.25 380.25 1332.25 156.25 132.25 870.25 132.25 3192.25 156.25 3422.25 Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante Seleccin Relevante Relevante

^2 23813.00

Si w < 0.5 No hay concordancia en el criterio de los expertos. Si w >= 0.5 Hay concordancia en el criterio de los expertos.
NMERO DE EXPERTOS (m) NMERO DE CRITERIOS (k) 7 20
Mtodo de Kendall
i A
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
INDICADORES

T = Ai/20 = 1470/20 = 73.50

Figura 1.4 Grfico de la aplicacin del Coeficiente de Kendall para la seleccin de los procesos relevantes. Se aplic la prueba de Chi-cuadrado para determinar si la concordancia entre los expertos es casual o no. Ho: Xc < Xt Coincidencia casual (no hay coincidencia entre los expertos). H1: Xc > Xt Coincidencia no casual (hay consistencia en el criterio de los expertos).

X2 =

S 1 * e * n (n + 1) 12

X2 =

2 1 * m * n (n + 1) 12

Regin crtica: X^2 = 309.26

Prueba de Chi Cuadrado: X^2 (0,95; n-1) = 13.85 y se demostr que se rechaza H0 y la concordancia entre los expertos no es casual. Etapa 4. Seleccin de procesos claves. Despus se aplic la Matriz de objetivos estratgicos/repercusin en clientes y procesos (ver tabla 1.4). En ella se relacionan los 10 procesos con los 5 objetivos estratgicos de la entidad hotelera, los cuales son: 1- Lograr mayor satisfaccin de los clientes internos potenciando al mximo sus capacidades profesionales y humanas. 2- Lograr la satisfaccin de los clientes, mejorando la calidad del servicio. 3- Lograr un producto recreativo de calidad con un nivel de participacin superior al 70% en las actividades de animacin. 4- Incrementar la utilidad neta en un 20%. 5-Insertar en el hotel el mercado ingls para aumentar el nivel de ocupacin en la temporada baja. Se tomo una valoracin de: Alto = 10 PUNTOS Medio = 5 PUNTOS Bajo = 1 PUNTOS Identificacin de procesos de mxima puntuacin segn el criterio: Pn > 0.80 x Puntuacin mxima posible. Pn > 0.80 x 5000 Pn > 4000 Se lleg a la conclusin que los procesos sealados como claves son: Gestin de recepcin y alojamiento. Animacin. Restauracin y cocina.

Tabla 1.4: Matriz de objetivos estratgicos/repercusin en clientes y procesos.

PROCESOS Gestin de la Calidad Gestin de recepcin y alojamiento Animacin Gestin Estratgica Gestin de Marketing Gestin de financiacin. Gestin de Recursos Humanos Restauracin y cocina Bares Relaciones pblicas. Obj.1 10 10 10 10 5 5 10 10 10 10 Obj.2 10 10 10 10 10 10 10 10 1 1 Obj.3 10 5 10 10 5 5 1 10 1 1 Obj.4 10 10 5 10 10 10 10 5 10 5 Obj.5 5 10 10 10 10 5 10 10 5 1 Impacto del proceso 45 45 45 50 40 35 41 45 27 18 Rep. en cliente 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 ECP 5 10 10 5 1 5 5 10 5 10 Total 2250 4500 4500 2500 400 1750 2050 4500 1350 1800 Moda 10 10 10 10 10 5 10 10 10 1

Se considera que existen otros procesos relevantes que no forman parte de los claves, porque la instalacin no cuenta con suficientes privilegios para implantar un plan de mejora en un plazo a corto tiempo, como es el caso de la Gestin Estratgica y la Gestin de Marketing, esta ltima ya que como es la cadena la que realiza la comercializacin, se necesitara del desarrollo y la puesta en marcha de un proceso que permita iniciar la comercializacin en el Hotel a nivel de la empresa. Para la aplicacin parcial de la metodologa se selecciona el proceso de animacin por ser el menos estudiado de los procesos claves y juega un papel esencial en el hotel a la hora de significar la satisfaccin del cliente. En este sentido, la msica, el baile, la hospitalidad y las tradiciones cubanas constituyen unas de las atracciones fundamentales para el turista. Esto resalta la importancia del proceso de animacin en los hoteles todo incluido cubanos, el cual tiene como objetivo esencial mostrar en todo su esplendor el desarrollo cultural de nuestro pas y dar a conocer al mundo la idiosincrasia de nuestro pueblo. Etapa 5. Nombrar al responsable del proceso. Una vez seleccionados los procesos claves, para el desarrollo de este trabajo, se dedic atencin al proceso de animacin por ser ste el menos estudiado de todos los procesos claves. Se nombr, por parte del equipo de proyecto, como responsable del proceso a Juan Omar Daz, Jefe de Animacin de la entidad, al ser el mismo un individuo con conocimiento al respecto reconocido dentro de la organizacin. Fase II. Diseo o rediseo del proceso. Etapa 6. Constitucin del equipo de trabajo. El responsable del proceso seleccion a 4 personas que a su juicio podan aportar ms durante el diseo del proceso. Estos individuos son animadores con experiencia en las actividades incluidas con capacidad creativa e innovadora. Etapa 7. Definicin del proceso empresarial. Anlisis del proceso de Animacin. Misin del proceso de animacin en el Hotel Mercure Cuatro Palmas: Ser en el Hotel Mercure Cuatro Palmas el departamento que exprese lo mas tpico de nuestra cultura, en un ambiente de cubania, hospitalidad y profesionalidad. El proceso de animacin consta de una planilla de 9 personas que pertenecen a 5 categoras.

Jefe de animacin. Operador de audio. Animador Turstico.

Especialista en tratamiento Facial y Corporal. Encargados de actividades y medios de recreacin por turista.

Etapa 8. Confeccin del diagrama del proceso As - Is (tal como es). La Ficha del Proceso de animacin se recoge en el (ver tabla 1.5) y su diagrama As-Is se muestra en la figura 1.5. Asimismo, a partir de la informacin contenida en el programa de animacin, se confeccionaron los diagramas As-Is para cada uno de los tipos de actividades de animacin. El Show Time difiere segn el da de la semana, de la manera siguiente: lunes, love show; martes, moda cubana; mircoles, noche cubana; jueves, show de participacin; viernes, show caribeo; sbado, afro-cuban-show show de participacin; domingo, show espaol. Etapa 9. Anlisis del valor aadido. El proceso general de animacin le aporta un valor aadido a la empresa, ya que aunque no pague directamente por l, el mismo est incluido en el paquete que previamente compr. Adems la animacin constituye una importancia fundamental para la entidad, tal es as que forma parte de los objetivos estratgicos (lograr un producto recreativo de calidad con un nivel de participacin superior al 70% en las actividades de animacin) porque muestra las cualidades humanas de sus trabajadores, as como su profesionalismo. Mediante este tipo de actividad se muestran adems los valores y la idiosincrasia propios de nuestra nacin, y el turista puede percibir en todo momento las caractersticas del destino visitado. Etapa 10. Establecer indicadores. Es de vital importancia el establecimiento de indicadores en el proceso de animacin ya que mediante estos permiten interpretar lo que est ocurriendo, y de esa forma se toman medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos. Se puede definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias, y de acuerdo a ello planificar actividades para dar respuestas a nuevas necesidades. Algunos indicadores considerados por el equipo de animacin son los siguientes: Resultados en las encuestas realizadas a los clientes. Participacin de los clientes en las actividades. Cumplimiento del horario establecido para las diferentes actividades del programa. Dominio idiomtico del personal. Desarrollo satisfactorio de todas las actividades, enfatizando en el espectculo nocturno. Decoracin adecuada en los locales y acorde al espectculo. Calidad de la msica y el sonido de audio. Interaccin con los clientes a lo largo de las actividades. Propuesta de mejora de proceso: Basndonos en los resultados de las encuestas realizadas a los clientes podemos afirmar que el proceso de animacin juega un papel fundamental en el hotel ya que este es el encargado de que los visitantes se sientan a gusto en la instalacin y a su vez se estos se lleven un recuerdo agradable de su estada en el polo turstico. Debido a esto establecer una mejora de proceso es de vital importancia ya que uno de los principales objetivos estratgicos de la empresa es lograr un nivel de participacin en las actividades de animacin de ms de un 70%.

Tabla 1.5: Ficha del proceso empresarial.

Ficha del Proceso Empresarial Responsable del Proceso: Fecha: Juan Omar Daz (J Animacin) 06-03-2007 Finalidad del proceso: Crear una motivacin en el cliente acerca nuestra cultura. Objetivos del Proceso: Que el cliente conozca la cultura de nuestro pas a travs de una forma amena. Hacer ms amena y entretenida la estada del cliente en la instalacin. Entradas: Proveedores: Clientes con expectativas de entretenimiento. Decoradores Equipo de animacin Salidas: Clientes: Cliente animado y motivado Todos los que deseen participar en el programa de animacin del da. Otros grupos de inters implicados: Ballet acutico Msicos Cantantes Dependientes del Restaurante Cuerpo de baile Contenido del proceso: Nombre del Proceso: Programacin del Da cubano. Tipo de Proceso: Operativo Inicio del proceso: Reunin de informacin Subprocesos: Decoracin de las reas del Hotel Ensayo del show Actividades del programa Procesos relacionados: Cena en el Restaurante Fin del proceso: Show Time Actividades incluidas: Coreografas Clases de aprendizaje Juegos de entretenimiento Actividades relacionadas: Vestuario de los dependientes Men de acuerdo a la noche temtica Revisin de la informacin: Preparada por: Fecha de terminacin: Juan Omar Daz (J Animacin) 06-03-2007 Revisada por: Fecha de revisin: Juan Omar Daz (J Animacin) 06-03-2007

Para dicha mejora de proceso se tuvo en cuenta que los objetivos fundamentales del Departamento son, aparte de garantizar la motivacin del cliente, inculcarle los valores propios culturales de nuestro pas, as como interrelacionar a todos los clientes, independientemente de su nacionalidad, con el fin de conseguir una atmsfera de amistad. Anlisis de los indicadores. Resultados en las encuestas realizadas a los clientes: en este indicador el departamento ha obtenido resultados satisfactorios puesto que en las ltimas encuestas realizadas el nivel de turistas que opinan que la animacin se encuentra Bien est por encima del 90% de los encuestados. Participacin de los clientes en las actividades: a lo largo de la semana se observa un buen nivel de participacin, aumentando en los show nocturnos, ya que en la programacin diurna muchos clientes prefieren salir a explorar diferentes lugares del Polo, as como asistir a excursiones. Una ventaja del Hotel que perjudica a la animacin es su ubicacin dentro de la ciudad, ya que le es mucho ms fcil al cliente salir fuera de la instalacin y participar en las actividades. Cumplimiento del horario establecido para las diferentes actividades del programa: este indicador fue evaluado de bien puesto que hay un estricto cumplimiento de los horarios establecidos por el programa para la realizacin de las diferentes actividades.

Figura 1.5 Diagrama As-Is del proceso clave de animacin.

Dominio idiomtico del personal: este es un indicador de esencial importancia puesto que un animador debe tener un amplio conocimiento idiomtico, ya que debe estar interactuando continuamente con el cliente. Se debe tener en cuenta que los principales mercados del Hotel son de habla inglesa, alemana y francesa, por esto se necesita al menos un animador especializado por cada idioma, lo cual no se cumple puesto que hay falta de personal profesional. El idioma en el que mejor se encuentran preparados es en ingls. Desarrollo satisfactorio de todas las actividades, enfatizando en el espectculo nocturno: El show y las actividades diurnas se desarrollan de forma correcta y muy amena, aunque hay una serie de factores ajenos al equipo de animacin que atentan contra el buen desempeo de las mismas.

 Decoracin adecuada en los locales y acorde al espectculo: este indicador incluye uno de los elementos a los que nos referimos en el indicador anterior, puesto que aunque las decoraciones de los locales son buenas, la animacin no cuenta con local alguno para sus show, solamente con un escenario improvisado por los mismos animadores que empobrece el espectculo. Calidad de la msica y el sonido de audio: este es otro de los factores, porque los equipos de audio se encuentran en mal estado y ya viene siendo necesario su reemplazo. Interaccin con los clientes a lo largo de las actividades: este indicador es principal dentro del Departamento y su cumplimiento es altamente satisfactorio, esto se evidencia en la alta participacin de los que asisten a las actividades. Recomendaciones para la mejora del proceso de Animacin. Se debe consultar con el Consejo de Direccin y el epartamento de Ventas para la adquisicin de nuevos equipos de audio, as como implementos de juego, tales como pelotas, caretas de buceo, etc. Necesidad de cursos idiomticos en la escuela de la Baja para los animadores. El Departamento necesita fuertemente un aumento de plazas en su plantilla, puesto que la mayora de los animadores presentes en la instalacin son estudiantes de prcticas y existe un dficit de personal. Aumentar el presupuesto dirigido al departamento de acuerdo a las exigencias del mismo. Proporcionarle al departamento un local adecuado para la realizacin del Show. Lograr una mayor motivacin en los clientes para que estos el departamento alcance un mayor nivel de participacin en sus actividades diurnas. Conclusiones: 1. La metodologa propuesta por Nogueira Rivera (2002) en su aplicacin para distintos sectores de la economa y en especial para el turismo; as como la continuidad a la investigacin dada por otros especialistas se ha demostrado la necesidad de formalizar un conjunto de criterios, tales como: a. Criterios y forma de operar para la seleccin de los procesos claves. b. Criterios y forma de proceder para obtener las principales relaciones entre los procesos para la creacin del Mapa de procesos. c. Necesidad de la integracin de herramientas, criterios, metodologas y filosofas para la Mejora de los procesos. 2. El estudio de anlisis y mejora de los procesos se realiza para el proceso de Animacin, seleccionado entre los procesos claves (resultaron los procesos de: Gestin de recepcin y alojamiento, Animacin, Restauracin y cocina) pero que a la vez resulta de especial inters en el marco de esta investigacin y en la futura combinacin de esta metodologa de mejora con la implantacin de las competencias claves Bibliografa: 1. Als Fundora, H. (2003): La gestin por Proceso en GET Varadero; Trabajo de diploma de la UMCC. 2. lvarez Morales, J.A. (2005): Aplicacin de los conceptos del sistema de anlisis de peligros y puntos crticos de control en la mejora de los procesos; Trabajo de diploma de la UMCC. 3. Amozarrain, M. (1999): La gestin por procesos; Editorial Mondragn Corporacin Cooperativa; Espaa. 4. Daz Alemn, Y (2004): Perfeccionamiento de una metodologa para la mejora de los procesos hoteleros en el Hotel Iberoestar Bella Costa; Trabajo de diploma de la UMCC.

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