CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:

CONSTRUYENDO ORGANIZACIONES DE RAPIDO APRENDIZAJE

INDICE Introduccin..Pg. 1 Aprendizaje o Rendimiento ..Pg. 2 Y por qu especficamente el aprendizaje ms rpido?..Pg. 3 Caractersticas de una ORA......Pg. 4 Aumenta la capacidad estratgica.........Pg. 4 Refuerza la capacidad para cambiar.... Pg. 5 Mejora el rendimiento.... Pg. 6 El modelo de una ORA.. Pg. 6-7 Como aprenden las organizaciones...... Pg. 8-12 Lanzamiento de una ORA.... Pg. 13-18 Interacciones entre lder y aprendedor.. Pg. 19 Planteamiento de las estrategias de la ORA. Pg.20-23 Empleo de las tcticas de aprendizaje...... Pg. 23-25 Cmo aprovechar al mximo el aprendizaje?. Pg. 25-27 Creaciones y circunstancias nicas. Pg. 27-28 Sugerencias para mantener el xito de la ORA.... Pg. 28 Conclusin Pg. 29 Bibliografa... Pg. 30

INTRODUCCIN. En los ltimos tiempos se ha hablado mucho acerca del impacto de la Era de la informacin en las organizaciones. Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con regularidad a abrumadoras cantidades de informacin. Todos nosotros entendemos que el aprendizaje absorbe informacin, la selecciona y utiliza para fomentar la creatividad. La organizacin que no promueve el aprendizaje, en especial el aprendizaje rpido no puede esperar ser capaz de competir con xito. La nica forma de conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que la organizacin aprenda con mayor rapidez que la competencia. El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos aceptar la responsabilidad de nuestro aprendizaje y cada uno debe ser responsable de adquirir los conocimientos necesarios para enfrentar las expectativas del rendimiento. El Aprendizaje Organizacional es un fenmeno, el cual tiene una terminologa esencial, la cual podremos observar en este trabajo. Adems estableceremos una distincin entre el Proceso Especial de Aprendizaje Rpido y el Aprendizaje Organizacional en general. Veremos como sucede el Aprendizaje Organizacional, sus distintos niveles y tipos hoy, adems de lo especial de la ORA (Organizacin de Rpido Aprendizaje). Todo esto est relacionado con el xito que tendr nuestra organizacin, ya que este est en proporcin directa con el conocimiento que pueda aplicar una organizacin para llevar a cabo el logro de sus objetivos.

APRENDIZAJE O RENDIMIENTO Todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje; hoy en da, muchas se basan en el rendimiento o se concentran en l: conseguir el pedido, procesarlo y embarcarlo rpidamente. Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el rendimiento. La organizacin basada en el rendimiento sacrifica de buen grado el rendimiento de hoy en razn del maana. La organizacin basada en el rendimiento no hace este sacrificio; por esa razn sus finanzas quiz luzcan mejor a corto plazo. Pero hay factores importantes que crean una perspectiva diferente a largo plazo: El rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento del maana ser producto del aprendizaje de hoy. Dado que la organizacin basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en el aprendizaje, su rendimiento mejora constantemente. Puesto que la organizacin basada en el rendimiento no invierte en el aprendizaje, su rendimiento se perjudica a la larga.

Y POR QUE ESPECFICAMENTE EL APRENDIZAJE MS RPIDO? "Ms rpido" no significa "apresurado". El aprendizaje ms rpido requiere mtodos ms sencillos y ms eficientes de aprender, menos pasos en el proceso de aprendizaje y ms atencin en las oportunidades que ofrecen ventajas. El aprendizaje ms rpido puede implicar un pensamiento ms lento y ms reflexivo, con el fin de enfocarse en lo que es importante. Una Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) cierra rpidamente la brecha del rendimiento entre ella y sus competidores centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus competidores sigue aumentando. A lo largo del tiempo, a los competidores que se basan en el rendimiento les resulta cada vez ms difcil ponerse al da, ya sea en el aprendizaje o en el rendimiento. Los altos ejecutivos "aceptarn de buen grado" el aprendizaje ms rpido si comprenden que cualquier reduccin inicial en el rendimiento ser de vida corta, mientras que el mejoramiento a largo plazo en el rendimiento casi es una cosa segura. Pero si se logra descubrir que la aplicacin del aprendizaje ms rpido en todos los niveles de la organizacin no es una opcin para la compaa en ese momento, se debe considerar la posibilidad de aplicar los principios en un solo grupo de trabajo. Cuando el grupo tenga xito, la adopcin de los principios en otros grupos y a la larga en toda la institucin ser ms fcil de lograr.

CARACTERSTICAS DE UNA ORA. El aprendizaje ms rpido impulsa a una organizacin hacia la delantera en su industria, ya que aumenta su capacidad estratgica, refuerza la aptitud de la organizacin para cambiar e incrementar el rendimiento.

AUMENTA LA CAPACIDAD ESTRATGICA. El aprendizaje ms rpido mejora la capacidad estratgica de una institucin. La empresa se maneja de una forma ms realista, se enfoca con ms firmeza en su visin y responde con mayor rapidez que la competencia a los cambios de la industria. 1. Acta en una forma realista. Una ORA funciona en un ambiente de apertura. Los empleados se proporcionan recprocamente una retroalimentacin honesta, no reaccionan a la defensiva y s muestran un incesante deseo de mejorar. 2. Se enfoca en su visin. Una ORA se vuelve en extremo sensible a su posicin competitiva. La visin de su destino cmo se ver la organizacin cuando se conserva su ventaja competitiva se convierte en una realidad de suma importancia. 3. Responde a los cambios en la industria. Una ORA se anticipa a los cambios en las reglas bsicas de la industria y averigua rpidamente cul es la forma de operar conforme a esos cambios.

REFUERZA LA CAPACIDAD PARA CAMBIAR. Una ORA refuerza su capacidad de cambiar en vista de las nuevas tendencias. Adquiere rpidamente el conocimiento que valoran los clientes, utiliza tecnologa moderna, reduce el tiempo cclico, es innovadora, practica la flexibilidad y refuerza el cambio. 1. Adquiere el conocimiento que valoran los clientes. Una ORA acta con rapidez con el fin de adquirir informacin, convertirla en conocimientos y utilizar stos para proporcionar a los clientes un valor creciente. 2. Utiliza la nueva tecnologa a su beneficio. Una ORA aprende con rapidez los nuevos adelantos tecnolgicos y los aplica con xito para servir mejor a los clientes. 3. Reduce el tiempo cclico. Una ORA descubre que ciertos componentes de un proceso requieren todava ms tiempo, en tanto que es posible abreviar otros. La cuestin es concentrarse en reducir el tiempo cclico total, no el tiempo consumido por los componentes individuales del proceso. La organizacin determina que componentes se pueden abreviar con mayor facilidad y prontitud y se enfoca en ellos.

4. Es innovadora. La innovacin prospera en un ambiente de confianza y de riesgo. En una ORA, los lderes cultivan la confianza al apoyar decisivamente a sus empleados. La disposicin a correr riesgos aumenta en forma natural a medida que los empleados se afanan por hacer frente a los retos que les presentan sus lderes.

5. Prctica la flexibilidad. El aprendizaje es tanto un producto del cambio como un catalizador para l. A medida que una ORA perfecciona sus capacidades de aprendizaje, se vuelve ms flexible, o sea, ms confiada y ms capaz de manejar los cambios futuros. 6. Refuerza el cambio. Las estrategias, las tcticas, las tcnicas y los instrumentos de medicin que emplea una ORA llegan a incrementar cualquier esfuerzo de cambio organizacional, como el control total de calidad reingeniera. El aprendizaje asociado con un empeo hacia el cambio ocurrir con mucha fluidez, y la organizacin lo asimilar y lo transferir a quienes estn empeados en otro proyecto de cambio.

MEJORA EL RENDIMIENTO Una ORA se enfoca en la superacin y dirige cada equipo como si fuera un negocio pequeo, con lo que aumenta el rendimiento. 1. Se enfoca en la superacin. La mejora en el rendimiento ocurre de dos formas, en incrementos pequeos y en saltos grandes, conocidos como adelantos importantes. Los lderes de una ORA cultivan esta doble perspectiva al concentrarse en los detalles, as como en la perspectiva ms amplia. Adems, los empleados reconocen que no hay aprendizaje sin aplicacin, es decir, sin un rendimiento encaminado a la superacin. 2. Dirige a los equipos como si fueran negocios. Los equipos de una ORA son empresariales; se dirigen as mismos como micronegocios que producen una lnea bsica. Despus que han alcanzado internamente una calidad de clase mundial, sufren un giro como organizaciones separadas, en satisfacer las necesidades de los clientes mundiales dentro de un nicho estrecho del mercado.

EL MODELO DE UNA ORA. El modelo de una ORA ayuda a todos los empleados o los grupos a subir por lo menos un peldao en la escalera del aprendizaje. Esta clase de adelanto del aprendizaje colectivo causa un profundo impacto a largo plazo en el rendimiento de la organizacin. VISION. Una ORA est motivada por una poderosa visin: obtener y conservar la ventaja competitiva mediante el rpido aprendizaje. ESTRATEGIAS. Las estrategias son planes para realizar la visin. Se requieren tres estrategias, cada una de ellas guiada por un grupo diferente: la Estrategia de impulsar, guiada por el grupo ejecutivo; la Estrategia de cultivar, guiada por el personal de recursos humanos, y la Estrategia de transformar, guiada por los lderes y los miembros de los equipos empresariales. CAPACIDADES Y TACTICAS. Para poner en prctica estas tres estrategias, los grupos encargados deben generar tipos especficos de aptitudes: de ejecutivo, de lder, de miembro del equipo y de aprendedor (aplicable a todos los empleados). Una vez que se han dominado estas aptitudes, se aplican las tcticas diseadas para poner en prctica las estrategias y acelerar el aprendizaje. TECNOLOGA. La puesta en prctica del Modelo ORA es un compromiso muy complejo. La organizacin debe confiar plenamente en la tecnologa con el fin de apoyar el acceso al aprendizaje, su captura y su transferencia. Sin embargo, es importante recordar que la tecnologa es un auxiliar del apendizaje rpido, no la fuerza impulsora detrs de l. MEDICIN Y REFUERZO. Es necesario vigilar, medir y reforzar constantemente la puesta en prctica del Modelo ORA. De lo contrario, no sobrevivirn la motivacin, el compromiso y el mejoramiento. Hay una variedad de instrumentos que se utilizan para medir y apoyar el progreso en su puesta en prctica.

CMO APRENDEN LAS ORGANIZACIONES. QUE ES EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL? Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna manera con la enseanza formal. Pero aprender implica mucho ms que estudiar, y el aprendizaje organizacional es mucho ms complejo que el individual. La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de momentos aislados que los empleados experimentan a diario: contemplar las actividades en silencio, interactuar con las personas dentro o fuera de la organizacin, participar en el trabajo de grupos pequeos, leer documentos internos, desempear tareas, observar cmo se hace el trabajo. Una definicin sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar qu da buenos resultados o qu da mejores resultados" Una definicin ms elaborada es "adquirir y aplicar los conocimientos, tcnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservacin, el crecimiento y el progreso de la organizacin". El aprendizaje no es completo si no se aplica de manera efectiva. El Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco disciplinas: 1. Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal resultados que ms deseamos y crear un entorno organizacional que anime a todos sus componentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar los ideales y propsitos que elijan. 2. Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos, clarificamos y mejoramos nuestras imgenes mentales del mundo y vemos como muestran nuestras acciones y decisiones. 3. Visin Compartida: Construccin de un sentido de compromiso en un grupo, mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que buscamos crear, y los principios y guas mediante las cuales llegaremos a l. 4. Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes conversacionales y de pensamiento de cada uno de los componentes del equipo, de tal forma que los grupos de personas pueden desarrollar una inteligencia y habilidad superior a la suma de los talentos individuales de los componentes. 5. Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender como cambian los sistemas de una forma ms efectiva, y actuar en consonancia con procesos ms extensos del mundo natural y de la economa.

NIVELES DE APRENDIZAJE Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados es que hay cinco niveles de aprendizaje: adquisicin, utilizacin, reflexin, cambio y flujo. 1. Adquisicin. El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias, valores, principios, informacin, conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisicin tiene lugar incluso antes de contratar a un empleado. 2. Utilizacin. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos. Sin embargo, la utilizacin es slo una actividad, no un aprendizaje real, a menos de que se cree un crculo de retroalimentacin de manera que el rendimiento real se pueda comparar con el rendimiento pretendido. 3. Reflexin. El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin de ver el bosque en vez de los rboles. La reflexin es pensar en la "perspectiva ms amplia". La reflexin est libre de una accin externa. Se caracteriza por el interrogatorio, el anlisis y la superacin de suposiciones. Por ejemplo, un aprendedor o un grupo que sepa reflexionar podra enfocarse en los aspectos culturales dentro de la organizacin y en el efecto que causan esos aspectos en la forma en la est situado el negocio, o debera estarlo, en comparacin con la competencia. Si vamos un poco ms lejos, la reflexin podra implicar la construccin de nuevos paradigmas, o sea, de modelos mentales de cmo funcionan las cosas. La reflexin en los paradigmas podra significar una redefinicin de en qu negocio se encuentra usted y de la forma en la que realiza sus negocios. 4. Cambio. El cuarto nivel combina el pensamiento y la accin. La persona o el grupo responden a una oportunidad o un problema mediante una estrategia, asignando recursos y emprendiendo una accin con el fin de asegurarse de que el cambio deseado resulte en una aplicacin de alto impacto del aprendizaje. 5. Flujo. Este nivel recibi su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi, titulado Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los aprendizajes mnimos se siguen reforzando unos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la actividad relacionada parecen unirse en una corriente que sigue su curso, hacia adelante. TIPOS DE APRENDIZAJE Hasta ahora hemos hablado acerca del proceso de aprendizaje, o sea, el cmo del aprendizaje. Los empleados tambin necesitan saber algo acerca del contenido del aprendizaje, o sea, el qu al cual se aplica el proceso. Como lo muestran los tipos de aprendizaje que se describen en la siguiente pgina, en una empresa ocurre una extensa gama del contenido del aprendizaje. Cualquier Organizacin depende de cierto nivel mnimo de competencia en el aprendizaje de tareas. A menudo, el solo aprendizaje de las tareas puede determinar la posicin competitiva. Pero si en la empresa y en la de los competidores se ha alcanzado casi el mismo nivel de aprendizaje de tareas, para

obtener la ventaja competitiva los dems tipos de aprendizaje se vuelven importantes.

QUE TIENE DE DIFERENTE EL APRENDIZAJE DE LA ORA? Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cclico, se enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qu contenido se debe aprender y en cmo aprender ese contenido. Tal vez en realidad no piensa ms rpido. Pero s se compromete con un pensamiento ms a fondo y ms enfocado que es conducente a una accin ms efectiva. Para practicar la clase de pensamiento requerido, hgase usted mismo las siguientes preguntas la prxima vez que quiera acelerar su proceso de aprendizaje y resolver un problema: a) Cul sera una forma sencilla de pensar en esta cuestin? b) Cules son las partes esenciales del asunto? c) Qu podra hacer yo que en verdad significara una diferencia importante? Debe prestar cuidadosa atencin tanto al proceso como a los resultados de su aprendizaje.

EL APRENDIZAJE DE LO IMPORTANTE EN LA FORMA APROPIADA. Un aspecto decisivo del rpido aprendizaje es buscar el contenido y los mtodos "apropiados". Los empleados se deben hacer las siguientes preguntas: Nos estamos enfocando en lo esencial que debemos aprender? Vamos aprendiendo en la forma apropiada?

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POTENCIAL PARA EL APRENDIZAJE MS RPIDO. Hay cuatro tipos de organizaciones que tienen el mayor potencial para convertirse en organizaciones de ms rpido aprendizaje: Las de "terreno virgen": aquellas que empiezan de la nada, sin ninguna cultura organizacional que las agobie. Las industrias de ritmo rpido: aquellas en las en las que el aprendizaje rpido es decisivo para su supervivencia (por ejemplo, las compaas de hardware/software para computadoras). Las que son lderes en su ramo: aquellas que se enorgullecen de su reputacin de estar a la vanguardia. Las que van en decadencia: aquellas que han sufrido una prdida traumtica de su ventaja competitiva y que han tenido que luchar para encontrar nuevas formas de hacer negocios.

Hoy en da, la mayora de las instituciones ha atravesado por alguna suerte de examen de conciencia acerca de la forma en la que realizan negocios. Y casi todas han decidido que ya no deben operar en la forma en que antes lo hacan. La seriedad con que aborden este problema determinar su potencial como organizaciones de rpido aprendizaje.

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EL LANZAMIENTO DE UNA ORA. APERTURA AL APRENDIZAJE. El aprendizaje muy rara vez es fcil. Para muchos es una experiencia dolorosa, asociada con las primeras penurias escolares. No obstante, es evidente que vamos avanzando hacia un mundo de trabajo en el que el aprendizaje continuo es la norma. El ambiente de trabajo viene reemplazando a la escuela como la principal fuente de aprendizaje o, por lo menos, la ms prolongada en la vida de las personas. A causa de esta perspectiva del futuro, necesitamos atacar el extendido fenmeno de la resistencia al aprendizaje. Los seguidores o subordinados no son de ninguna manera los nicos que dan muestras de resistencia. Por desgracia, los lderes que se resisten suelen daar el ambiente del aprendizaje ms que los seguidores. Los lderes que se oponen se presentan bajo muchas mscaras: Aquellos que se niegan a apoyar el aprendizaje y slo se enfocan en el rendimiento del da de hoy. Aquellos que apoyan slo de palabra el aprendizaje pero que no emprenden ninguna accin que respalde lo que dicen. Aquellos que apoyan el aprendizaje de los dems, pero que no hacen nada para demostrar su buena disposicin para aprender.

Una ORA requiere algo ms que la buena disposicin para aprender. Requiere afn. Si los lderes no se muestran entusiastas acerca del aprendizaje el propio y el de los dems, por qu, entonces, lo debe hacer cualquiera persona de la empresa? PARA EMPRENDER LA APERTURA. La apertura al aprendizaje es producto de dos fuerzas; la imagen propia de una persona y la pertinencia de la oportunidad que ofrece el aprendizaje. En otras palabras, si no se es abierto al aprendizaje, la resistencia significa: 1. Que no se est seguro de s mismo, de manera que se piensa que sea capaz de mejorar. 2. Que la oportunidad de aprendizaje que se presenta no parece pertinente para el trabajo, de manera que se decide pasarlo por alto. Consideraremos el caso de un lder que apoya con entusiasmo el aprendizaje pero que se enfrenta a un subordinado que se siente incapaz de aprender o que considera que el aprendizaje es improcedente. Qu debe hacer el lder? 1. Compartir la informacin. El lder debe compartir libremente la informacin acerca de lo que sucede en la organizacin. La disminucin de la resistencia al aprendizaje depende de abrir los libros de la compaa, explicar su visin, hablar de las realidades competitivas a las que se enfrenta y de lo que debe hacer en respuesta, as como hablar de cul ser la funcin de cada persona en ese escenario que se despliega.

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2. Ofrecer aliento. Se debe alentar al aprendedor para que d un primer pasito, uno que le proporcionar un xito inmediato y reforzar el aprendizaje. El lder le podra preguntar al aprendedor qu accin le facilitara el aprendizaje, y despus invitarlo a dar ese primer paso. 3. Asignar a un aprendedor reacio a un equipo de mentalidad abierta. El entusiasmo de quienes estn abiertos al aprendizaje a menudo es contagioso. Los miembros del equipo pueden compartir sus experiencias y ayudarse mutuamente a aprender. 4. Tener paciencia. Un aprendedor necesita tiempo para comprender plenamente lo que implica el aprendizaje, y para ver en qu forma se relaciona ste con las necesidades tanto personales como organizacionales. El lder debe explicar no slo lo que sea necesario aprender y cmo hacerlo, sino tambin por qu es importante el aprendizaje. Hay otras formas de ayudar: asociar al aprendedor reacio con otro ms versado, celebrar sesiones de grupos pequeos en las que cada persona comparta sus xitos en el aprendizaje y dirigir una capacitacin centrada en mejorar las tcnicas de aprendizaje bsicas (lectura, redaccin y computacin). Si fallan estos enfoques, tal vez sea necesario tomar una decisin enrgica en algn punto. Quiz sea necesario prescindir de algunas personas que se nieguen a aprender (probablemente no ms de un 5 a un 20 por ciento de la fuerza laboral). EL RETO DEL CAMBIO. Una vez que las personas empiecen a mostrar una mentalidad abierta al aprendizaje, es necesario ponerles retos en formas que sean apropiadas en sus respectivos niveles de confianza y competencia. Piense en las veces en que su propia curva de aprendizaje personal subi en forma desmesurada. Con toda probabilidad usted se enfrentaba a un reto personal sin precedente. Tal vez estuvo a la altura del reto a causa de una crisis, o tal vez por que la persona que lo ret lo inspiraba, era amenazadora o ambas cosas. En cualquier caso, usted se sinti obligado a responder... y rpidamente. Lo que usted aprendi le exigi a su vez que cambiara, en ocasiones en formas significativas. Sin duda la experiencia le result inquietante, catica y tensa. El cambio siempre es as. Pero su aprendizaje avanz a un ritmo que lo sorprendi, y eso fue de lo ms estimulante. Esta dinmica es el reto del cambio. El grado del cambio dicta el ndice del aprendizaje; cuanto ms desafiador sea el reto, ms se acelerar el aprendizaje. En la pgina anterior presentamos una ilustracin del Reto del continuo de cambio. Los prrafos siguientes explican lo qu es el continuo. 1. Informacin nueva. En el extremo izquierdo o "bajo" del Reto del continuo de cambio aparece la informacin nueva. Un informe, el anuncio de un producto nuevo, un sistema nuevo de computacin o un debate relacionado con el trabajo pueden constituir una informacin nueva. 2. Responsabilidades nuevas. El siguiente nivel lo constituyen las nuevas responsabilidades. Podran implicar un ascenso, una asignacin a una fuerza

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laboral, una capacitacin interfuncional en los trabajos de otras personas o el requerimiento de ensear cmo trabajar a alguien ms. 3. Contexto nuevo. El siguiente nivel ms elevado, el contexto nuevo, se refiere a una nueva situacin que lo rodea a usted en el trabajo. Un contexto nuevo podra ser un nuevo director ejecutivo, un nuevo programa de cambio como un control total de calidad o una reingeniera, o una nueva serie de polticas y procedimientos. La diferencia entre el contexto nuevo y los niveles anteriores es que el ste afecta a todos, no slo a usted. Es ms el complejo y el difundido. 4. Paradigma nuevo. En el extremo derecho o "elevado" del continuo, el nivel que ofrece un reto mayor, hay un nuevo paradigma. Lo que significa esto es que las reglas bsicas para su negocio o su industria han cambiado en una forma radical. Lo que sola ser conducente al xito en su industria ya no da resultado. Por lo comn, un competidor da un paso audaz y toda la industria experimenta la necesidad de responder a l. En cada etapa del continuo se debe aprender una cosa diferente. En el caso de la informacin nueva, se trata de desempear mejor el trabajo en curso; en el de las responsabilidades nuevas, es la forma de ejecutar otro trabajo; en el de un contexto nuevo, significa controlar el cambio organizacional, y en el caso de un paradigma nuevo, se refiere a cmo obtener la ventaja competitiva. A medida que las personas avanzan hacia la derecha del continuo, necesitan dominar el aprendizaje desde las etapas que presentan un reto menor. Por ejemplo, si se introduce un nuevo programa de cambio, deben aprender no slo el contenido del programa, sino tambin la nueva informacin relacionada con el programa y la forma de desempear las nuevas responsabilidades que surjan del programa. Un paradigma nuevo implica informacin nueva, responsabilidades nuevas y contextos nuevos, y cada uno de ellos afecta a los dems. LIDERAZGO DE ESTIMULO. Los mejores lderes para la ORA se caracterizan porque estimulan. Son capaces de proporcionar no slo retos, sino tambin apoyo. Los lderes as son capaces de cambiar los niveles de reto y de apoyo que proporcionan, dependiendo de las necesidades de los empleados en situaciones particulares. Los lderes capaces de presentar un reto pero que no brindan su apoyo, a menudo carecen de tcnicas interpersonales efectivas. Su estilo se caracteriza como exigente. Trabajar para ellos es como caminar en el alambre a gran altura sin disponer de red de seguridad. A nadie le agrada esa clase de riesgo. Los lderes capaces de brindar su apoyo pero que no presentan retos ejercen un estilo de liderazgo considerado. No generan un aprendizaje emocionante ni un ambiente de rendimiento, y fallan en motivar a los empleados. Y aquellos que no son capaces de presentar retos ni brindar apoyo se caracterizan como lderes que confunden. Deben tratar de encontrar funciones que no requieran guiar o controlar a los dems. RETO. Las expectativas ayudan a engendrar resultados. Un lder puede aumentar de inmediato el nivel del aprendizaje y del rendimiento simplemente al manifestar sus

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elevadas expectativas acerca de los dems. Por supuesto, si aquellos a quienes se les presenta el reto no consideran al retador como un lder efectivo, su respuesta no ser tan entusiasta. Bsicamente, todos anhelamos el reto. Un lder de una ORA debe satisfacer ese anhelo presentando retos que no slo estn alineados con la direccin corporativa, sino que tambin afecten profundamente a las personas. APOYO. El lder de una ORA brinda su apoyo de tal manera que los empleados se puedan enfrentar mejor a los retos que les presenta. Este apoyo se puede manifestar en varias formas: 1. Proporcionando la ayuda necesaria. Por ejemplo, el lder puede ofrecer una ayuda basada en los recursos, como un equipo mejor o personal adicional. El apoyo tambin se puede demostrar eliminando los obstculos o estableciendo relaciones importantes. 2. Ejerciendo las aptitudes personales en una forma efectiva. Michael Galbraith, al escribir acerca de las aptitudes esenciales para el facilitador del aprendizaje adulto, argumenta que es esencial un nivel elevado de Aptitudes interpersonales para generar un ambiente que sea conducente al aprendizaje.4 Escuchar, demostrar inters y ofrecer cualquier apoyo emocional es una actitud que ayuda a los empleados a enfrentarse a los retos que les presentan.5 3. Apoyando las decisiones de los empleados. Tal vez el aspecto ms importante del apoyo es ponerse del lado de los empleados cuando deben tomar decisiones, sin importar que esas decisiones sean buenas o malas. En un artculo titulado "Cmo ganarse la confianza", Perry Pascarella aconseja que el lder necesita ponerse del lado del empleado en caso de que cometa un error y compartir la responsabilidad, con el fin de asegurarse de que ese error no se vuelva a repetir. Cuando ocurre un error, el lder debe hacer un seguimiento inmediato para ayudar al empleado a aprender de ese error. Para averiguar por qu no dio resultado la decisin elegida pueden estudiar juntos el proceso de toma de decisiones empleada. Qu falt? Informacin? Objetivos claros? El lder debe enfocar la conversacin en la forma en la cual se tomar una decisin ganadora la prxima vez, no en los posibles sentimientos de prdida o de culpa.6 INTERACCIONES ENTRE LIDER Y APRENDEDOR. La matriz que presentamos a continuacin es til para determinar el grado de reto y de apoyo que se debe proporcionar a los empleados. Es probable que los aprendedores que caen en el cuadrante de apertura baja y competencia baja slo puedan manejar la informacin nueva. Si se retaran con algo ms, eso podra conducirlos a la desesperacin. Sin embargo, la mayora de los empleados cae en uno de los dos cuadrantes siguientes: 1. Competencia elevada, apertura baja.

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2. Apertura baja, competencia elevada. En cualquier caso, es probable que les puedan presentar situaciones de aprendizaje que implican responsabilidades nuevas o un contexto nuevo. Los aprendedores que representan al cuarto cuadrante, competencia elevada, apertura elevada, pueden aceptar los paradigmas nuevos, ya sea respondiendo a nuevas reglas bsicas o imponindolas. Los aprendedores de un nivel bajo tanto de competencia como de apertura, necesitan mucho ms apoyo que reto. Esta clase de aprendedor probablemente no slo tiene una imagen propia baja, sino tambin un bajo nivel de tolerancia en lo que concierne al cambio significativo. La mayora de los aprendedores, aquellos con un nivel elevado en una dimensin y un nivel bajo en otra, necesitan aproximadamente grados iguales de reto y de apoyo. En cambio, los aprendedores con un elevado nivel tanto de apertura como de competencia, anhelan el reto, un paradigma nuevo que los lleve a los lmites de sus capacidades.

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PLANTEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE UNA ORGANIZACIN DE RPIDO APRENDIZAJE. (ORA) Cuando la estrategia se plantea y se pone en prctica en la forma apropiada, se incrementa el aprendizaje. Arie de Geus, considera la planeacin estratgica como un ejercicio de aprendizaje. Comenta que los funcionarios idean situaciones que podran presentarse dentro de la industria y despus alientan a sus gerentes para que diseen estrategias que podran resistir incluso los cambios ms improbables y devastadores. Inevitablemente, el hecho de imaginarse situaciones diversas y hacer planes para ellos ha estimulado el pensamiento de los gerentes. La Organizacin de Rpido Aprendizaje se basa en tres estrategias que pueden ayudar a cualquier empresa a planear con xito. En varias formas, estas tres estrategias son diferentes a otras estrategias organizacionales: Todas se enfocan en el aprendizaje rpido, con el fin de conservar ventajas competitiva. Alientan a los lderes de la institucin a pensar de manera estratgica. Integran el aprendizaje rpido en los procesos de diseo estratgico y de su puesta en prctica. Estn guiadas por tres partes diferentes de la organizacin, ampliando as la participacin e incrementando el sentido de propiedad de personas.

LA ESTRATEGIA DE IMPULSAR: La estrategia de impulsar acelera el aprendizaje en ciertos puntos clave de eficacia, con el fin de impulsarse y adelantarse a la competencia. Hay dos factores decisivos que determinan su xito: 1. El compromiso del grupo ejecutivo con el aprendizaje rpido como la ruta principal hacia el desempeo mejorado. 2. Un mtodo para identificar con claridad los puntos estratgicos de eficacia y para acelerar el aprendizaje en esos puntos. El elevado nivel de eficacia estratgica es lo que impulsa a la organizacin hacia una posicin competitiva que pueda sostener. Para lograr una posicin competitiva se debe: 1. 2. Identificar las oportunidades de eficacia estratgica: La organizacin o empresa quiz cierto nmero de oportunidades para lograr la ventaja. Seleccionar una oportunidad de eficacia y someterla a proceso de comparacin: El proceso de comparacin es un sistema de medicin y motivacin que consiste en comparar los procesos y los resultados del desempeo de su organizacin con los de otras organizaciones. Una ORA aade adems otra dimensin: anticiparse a los estndares futuros y someterlos a un proceso de comparacin. Elaborar un proyecto ORA centrado en la oportunidad de obtener ventaja: El propsito de este plan es acelerar el aprendizaje a cerca de la oportunidad.

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Reclutar a otros para la puesta en prctica de la estrategia: Si a un grupo particular le han asignado una tarea relacionada con el proyecto ORA, reunirse con los miembros y hacerle algunas preguntas. Vigilar y medir el progreso en el proyecto ORA: Una vez ms, las claves son los procesos de comparacin . El objeto de la estrategia es adelantarse a la competencia, por esto hay que comparar el progreso de la organizacin con el de la competencia.

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LA ESTRATEGIA DE CULTIVAR: Una ORA requiere aprendedores rpidos. Son aquellos que establecern el patrn de derrotar en aprendizaje a la competencia. La estrategia de cultivar corresponde a la esfera de accin de la unidad de RRHH. Esta unidad establece un equipo interfuncional y un equipo interjerrquico, los que seguirn estos pasos de creacin de un plan de accin con el fin de producir y contratar aprendedores rpidos: 1. Analizar como es un aprendedor rpido: Los miembros del equipo hablan acerca de las caractersticas y aptitudes conductuales que debe tener un aprendiz rpido en su organizacin. Elaborar un perfil de un aprendedor rpido: Los miembros de equipo convienen primero en que conductas y aptitudes debe tener un aprendedor rpido y despus emplean cualquiera de los mtodos para elaborar el perfil de aprendedor rpido. Calificar las conductas y aptitudes: Primero, los miembros del equipo examinan la visin, la misin y la estrategia. Despus califican la importancia de cada conducta, conforme a una escala de cinco puntos (1 =nivel bajo de importancia; 5 =nivel elevado de importancia), segn su importancia en la visin, la misin y la estrategia. Luego se emplea un proceso similar para calificar la aplicacin real de esas conductas y habilidades. Una vez ms se emplea una escala de cinco puntos (1 =nivel bajo de aplicacin; 5 =nivel elevado de aplicacin). El lder elabora una combinacin para calificar cada conducta/aptitud en cada dimensin (importancia y aplicacin). Decidir acerca de un mtodo para aplicar cada perfil: Se recomienda utilizar la combinacin de calificaciones obtenidas durante el paso anterior asignando las conductas/aptitudes a los cuadrantes: Nivel elevado de importancia, nivel elevado de aplicacin: Representa las caractersticas del aprendizaje que ya existen en la organizacin y que deben conservarse y reforzarse. Nivel bajo de importancia, nivel bajo de aplicacin: Estas conductas y aptitudes se pueden pasar por alto por el momento. Sin embargo se deben examinar cada seis meses para ver si a aumentado su importancia. Nivel bajo de importancia, nivel elevado de aplicacin: Alberga las conductas a los cuales los aprendedores rpidos le prestan mucha atencin, a pesar de que dichas conductas no se consideran importantes.

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Nivel elevado de importancia, nivel bajo de aplicacin: Es el ms importante en trminos de la accin que se va a emprender. Las conductas y aptitudes que caen aqu son las que se deben desarrollar y contratar con el fin de poner en prctica una ORA. Disear un plan de accin para la capacitacin y la contratacin del personal: El equipo establece los pasos a seguir para la capacitacin y contratacin de conductas y aptitudes en el cuadrante de los niveles elevado de importancia y bajo en aplicacin. Poner en prctica el plan de accin y supervisarlo: El equipo debe reunirse por lo menos dos veces al ao, para asegurarse de que el plan se est realizando como debe ser.

5.

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LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMAR: La tercera estrategia de la ORA es la de transformar. La emprenden los lderes y los miembros de los equipos empresariales, y crea una dinmica de crecimiento y renovacin continuos.

EMPLEO DE LAS TCTICAS DE APRENDIZAJE. El aprendizaje puede ocurrir en pequeos incrementos o en grandes saltos, llamados adelantos. Existen diversas tcticas que facilitan el aprendizaje entre ellas encontramos: 1.- Subir un nivel: Los empleados necesitan sentirse cmodos en cada uno de los niveles del aprendizaje, sin embargo muchos se sienten demasiado cmodos en los niveles inferiores (Adquisicin y utilizacin) y se muestran reacios a intentar los niveles superiores. Subir a un nivel de aprendizaje mas elevado de lo acostumbrado, es un reto, pero para esto los empleados necesitan un ambiente de confianza en el cual cuando fallen puedan intentar de nuevo. Necesitan el apoyo y el reto que proporciona el liderazgo que estimula. 2.- Eliminar la "Flotacin del Aprendizaje: Esta expresin se refiere al aprendizaje que esta flotando en alguna parte, que an no se ha terminado, que esta atrapado en los niveles, o que se hizo a un lado porque otras cosas se interpusieron en el camino. Ante esta situacin se propone que el equipo empresarial prepare un plan de aprendizaje basado en las siguientes preguntas: Cul es el resultado que se pretende obtener con el aprendizaje? Quines necesitan el aprendizaje? Cul es la tarea del aprendizaje? Cunto tiempo se asignar para esta tarea? Qu recursos se requerirn? Cmo aprenderemos lo que tenemos que aprender en la mitad del tiempo normal? Los miembros del equipo respondern a estas preguntas no solo al inicio de un proyecto, sino tambin, despus, en momentos predeterminados, con el fin de asegurarse de que siguen el camino correcto.

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3.- Saltarse una etapa: Esta etapa se refiere al modelo DIDPAPT. Las etapas en el modelo representan diferentes actividades que requieren diferentes clases de aprendizaje: Desarrollar, Investigar, Deducir, Planificar, Aplicar, Probar y Transferir. En muchos trabajos las personas aplican sus conocimientos o aptitudes pero no se aventuran a las dems etapas. Para lograr que las personas se aventuren mas all de sus actividades normales el lder las puede inclur en trabajos de investigacin. Por lo general la informacin recopilada es tan importante para el equipo que los investigadores desarrollan un sentido profundo de hacer una aportacin y eso los motiva para que experimenten con las dems etapas. 4.- Recurrir a la fuente: Este punto se refiere a que se debe averiguar quin es la mejor fuente de datos, conocimientos, sabidura, etc. Y dirigirse directamente a ese individuo. Se debe considerar que la mayora de las personas no les agrada rechazar una peticin de ayuda, mas an les podra parecer halagador. 5.- Utilizar el aprendizaje de contrapunto: Este tipo de aprendizaje consiste en que se entreguen los conocimientos en forma repetida hasta que puedan ser totalmente comprendidos. 6.- Confrontar a las personas en juntas de ejercicio: Esta tctica consiste en que el gerente y su personal se renan y realicen una confrontacin de manera constructiva. Durante la junta el gerente se compromete a emprender acciones de manera que las cosas funcionen mejor. Las juntas originales duraban tres das, en el primero el gerente bosquejaba los problemas que se iban a abordar, despus el personal propona algunas sugerencias y en el ltimo da se proponan ideas para la accin. El gerente solo poda responder con un si o no o les tendr una respuesta en treinta das 7.- Reunir a grupos en oposicin: Es fcil encontrar que dentro de una organizacin exista una cierta antipata entre distintas reas, como por ej. Ventas y Produccin. Estas diferencias son producto de la naturaleza del trabajo y como resultado se empiezan a generar subculturas que crean lazos internos y que por otro lado obstaculizan el trabajo interfuncional. La idea es lograr unir a estos equipos con el propsito de lograr una iniciativa de cambio que gue el trabajo hacia una meta comn y de esta manera generar rpidamente nuevas ideas.

CMO APROVECHAR AL MXIMO EL APRENDIZAJE? Una organizacin aprovecha al mximo el aprendizaje cuando toma nota de sus fallas, capturando el logro, utilizando el aprendizaje inverso, reteniendo el aprendizaje y transfiriendo el aprendizaje. a. - Toma de nota de fallas: El modelo DIDPAPT mencionado anteriormente se puede utilizar para tomar nota de los errores. Los miembros del equipo deben hacerse a s mismos una serie de preguntas: Desarrollar: cmo se desarroll la idea para este proyecto? Cmo se podra haber hecho mejor?

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Investigar: cmo se hizo la investigacin necesaria? Cmo se podra haber hecho mejor? Deducir: cmo se dedujeron las conclusiones, soluciones y respuestas basadas en la investigacin? Cmo se podra haber hecho un anlisis mas eficiente? Planificar : cmo se prepar el plan? Cmo se podra haber planificado mejor? Aplicar: cmo se aplic el plan? comprendieron las personas con claridad lo que deban hacer? Saban como hacerlo? Cmo se podra haber aplicado plan en forma ms eficiente? Probar: qu clase de sistema de supervisin se prepar para probar el plan y su aplicacin? Dio resultado? Qu podra haber funcionado mejor? Transferir: se ha transferido el aprendizaje a otras personas que se podran haber beneficiado con l?.

b.- Aprovechamiento del logro: Cuando se ha obtenido un logro con el aprendizaje, lo peor que puede suceder, es perderlo. Si los aprendizajes originales no se consolidan debern aprenderse de nuevo de modo que el aprendizaje se capture, se analice, se retenga y se transfiera; para esto se debe prestar atencin al aprendizaje cuando esta sucediendo. c.- Empleo del aprendizaje inverso: Consiste en analizar un proceso de aprendizaje exitoso, cuestionndonos cmo aprendimos? Cules fueron los pasos que se siguieron en el aprendizaje? Qu se ha aprendido acerca del aprendizaje? Cmo se podr haber aprendido de una forma ms efectiva? d.- Retencin del aprendizaje: Las lecciones aprendidas residen en la memoria. El aprendizaje organizacional se retiene documentando dicho aprendizaje y conservando los aprendedores clave. e.- Transferencia del aprendizaje: La transferencia del aprendizaje se produce en forma accidental, no necesita de sistemas formales o informales para transmitirse de un individuo a otro o de una parte de la organizacin a otra. La tecnologa es un buen instrumento en la transferencia del aprendizaje pero por si sola no es la solucin a algo tan complejo.

CREACIN DE CIRCUNSTANCIAS NICAS. Una organizacin que busca rpido aprendizaje debe crear las circunstancias, situaciones y reuniones que ofrezcan oportunidades para el aprendizaje. Para aprovechar las oportunidades la organizacin puede hacer una polinizacin cruzada, trabajar en la periferia y compartir la diversin del aprendizaje. -Polinizacin Cruzada: Es importante reconocer el valor y el beneficio de los equipos interfuncionales. La variedad dentro de los equipos no solo promueve el

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aprendizaje, sino que tambin contribuye a una perspectiva mas holstica y sistemtica de la organizacin. Lo positivo del intercambio de ideas, punto de hiptesis es que los empleados mantienen una mentalidad abierta al aprendizaje y proporciona ideas para formas totalmente nuevas de hacer las cosas Trabajar en la periferia: Este punto se refiere a que quines cambian los paradigmas a menudo se encuentran en los bordes o en la periferia de una disciplina. El hecho de que tengan un pie adentro y otro afuera de la periferia les ofrece una perspectiva nica. El hecho de trabajar en la periferia, asociarse, interrogar, escucharen los lmites de su terreno o de su organizacin ofrece una promesa grandiosa para el aprendizaje mas rpido. Comparta la diversin del aprendizaje: El aprendizaje puede llegar a ser muy divertido, el hecho de divertirse abre la mente de las personas al aprendizaje y crea un ambiente relajado en el cul prosperan las nuevas ideas.

SUGERENCIAS PARA MANTENER EL XITO DE LA ORA. 1) Volver a repasar la visin y el marco de referencia estratgico dentro del cual la organizacin est realizando un aprendizaje ms rpido. 2) Asegurarse que todos los objetivos del aprendizaje presenten un reto, pero que sean realizables. 3) Celebrar los xitos del aprendizaje, no importa que sean insignificantes. Recompensar a las personas que triunfan. 4) Idear y poner en prctica un plan de capacitacin de colaboracin a toda escala, con aprendedores que tengan un punto de vista negativo de sus aptitudes de aprendizaje. 5) Asegurarse de que todos los objetivos ORA sean progresivos. 6) Continuar con los procesos de comparacin del aprendizaje de su organizacin respecto al de otras organizaciones. 7) Asegurarse de que la organizacin est utilizando la tecnologa con el fin de obtener la mayor ventaja para la creacin del aprendizaje. 8) Planear el futuro de la organizacin cambiando las reglas bsicas para la industria.

CONCLUSIN. Del trabajo realizado se puede concluir que todas las organizaciones aprenden, pero la Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) acta con mayor rapidez que la competencia, la cual no la puede alcanzar, y a la vez los empleados que integran dicha organizacin aprenden nuevas tcnicas que aceleran el aprendizaje. Cuando la organizacin opta por el aprendizaje ms rpido debe adoptar un lenguaje claro y comn acerca del aprendizaje, por lo tanto los empleados necesitan conocer tipos y niveles de aprendizaje y tambin necesitan comprender el aprendizaje organizacional y la forma en que ocurre. Antes que los equipos empresariales emprendan un viaje hacia una ORA, es necesario que tanto los lderes como los seguidores, tengan una mentalidad abierta al aprendizaje; deben estar dispuestos a presionarse a s mismos y a presionar a los dems, adems deben practicar un liderazgo de estmulo, presentando retos y brindando apoyo en grados apropiados.

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Hoy en da, el xito en el mercado est en proporcin directa con el conocimiento que pueda aplicar una organizacin, con la rapidez con la cual pueda aplicarse ese conocimiento y con la rapidez con la que acumule el conocimiento.

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BIBLIOGRAFA. Wick Calhoun y Ulrich David, Rpido Aprendizaje. Wilmington, Delawere, 1995. Arie P. De Geus, Planeando el Aprendizaje, Harvard Business Review, marzoabril 1988, pg,70-74. Kenichi Ohmae, Las Estrategias, McGraw-Hill, Nueva York, 1992, pg. 53. Michael Porter, Estrategia Competitiva, Free Prees, Nueva York, 1980, pg. 35. Peter Senge, Quinta Disciplina.

INDICE Introduccin..Pg. 1 Aprendizaje o Rendimiento..Pg. 2 Y por qu especficamente el aprendizaje ms rpido?..Pg. 3 Caractersticas de una ORA......Pg. 4 Aumenta la capacidad estratgica.........Pg. 4 Refuerza la capacidad para cambiar.... Pg. 5 Mejora el rendimiento .... Pg. 6 El modelo de una ORA.. Pg. 6-7 Como aprenden las organizaciones...... Pg. 8-12 Lanzamiento de una ORA.... Pg. 13-18 Interacciones entre lder y aprendedor.. Pg. 19 Planteamiento de las estrategias de la ORA. Pg.20-23 Empleo de las tcticas de aprendizaje...... Pg. 23-25

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Cmo aprovechar al mximo el aprendizaje?. Pg. 25-27 Creaciones y circunstancias nicas. Pg. 27-28 Sugerencias para mantener el xito de la ORA.... Pg. 28 Conclusin Pg. 29 Bibliografa... Pg. 30

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