Notas de aula Sistemas de Informao Aplicados UNIP 2010 Prof. Maurcio Falleiros Utilizar estrategicamente a informao difcil.

l. Administra-se negcios como se tem feito h vrias dcadas, com o tipo de informao que se costuma ter desde sempre. O que as tecnologias da informao trouxeram, para a maioria das organizaes, nas ltimas dcadas, foi um novo formato, com alguma agilidade e segurana, mas pouco proveito foi tirado em termos da utilizao estratgica das potencialidades oferecidas. Resulta que, atualmente, o investimento em tecnologias da informao obrigatrio para uma organizao se manter no mercado, mas raramente este investimento reverte em diferencial sobre a concorrncia que contribua para o sucesso da organizao. Algumas melhorias obtidas ocasionalmente por uma ou por outra organizao foram copiadas e transformadas em padres, o que pode justificar o investimento mas descaracteriza o diferencial competitivo. Entretanto, pouco se pensa e se cria de realmente novo. Fazer melhor aquilo que outros j fazem no , propriamente, um diferencial. preciso fazer coisas diferentes. Para que isto possa comear a acontecer, necessrio que haja alguma estrutura de anlise que permita a identificao de necessidades e de potencialidades. Diversas estruturas de anlise so possveis. A estrutura que estudaremos baseia-se na fundamentao da estratgia em trs cenrios representativos do ciclo de planejamento estratgico de uma organizao: a definio de uma estratgia, a sua execuo e a integrao entre execuo e definio (com acompanhamento, avaliao, ajustes e aprendizado). Para isso, precisamos definir claramente o que queremos dizer com estratgia competitiva. Estratgia Estratgia a alocao dos recursos disponveis para se obter determinado objetivo. No mundo das organizaes, h que se lembrar que um recurso no disponvel apenas se j est presente na estrutura da organizao ou em sua conta bancria. Recursos financeiros podem ser levantados atravs de financiamentos e associaes, recursos materiais podem ser contratados a ttulo de aluguel etc. Outro aspecto importante que so recursos no apenas o capital e as estruturas materiais e humanas, mas tambm as habilidades e competncias da organizao, muitas vezes resultantes da histria e do aprendizado tecnolgico de uma empresa. Estratgia competitiva, na rea empresarial, a estratgia aplicada ao objetivo de se destacar da concorrncia comercial. Essencialmente, a definio de uma atividade comercial e da forma de operar estas atividades de forma a oferecer produtos e servios diferenciados. Estes dois pontos se traduzem em considerar o mercado que se deseja servir e as competncias e recursos de que a organizao precisa para faz-lo. A mtrica fundamental da estratgia o sucesso ou o insucesso da empresa no mercado, e ela materializada atravs da definio de objetivos (financeiros e no-financeiros) de desempenho e do monitoramento do desempenho em relao a estes objetivos. Por fim, preciso ter claro que o prprio sucesso torna obsoleto o comportamento que permitiu alcan-lo. A manuteno do sucesso pode ser entendida como a criao de novos objetivos e o sucesso em atingi-los. E para isso, usa-se o monitoramento do desempenho no ajuste e realinhamento das estratgias definidas anteriormente. O papel da informao na primeira fase da estratgia, a fase da definio, pode ser melhor entendido se tivermos mo um modelo daquilo com o que estaremos lidando. Se a fase de definio implica a determinao de produtos e servios a serem oferecidos e forma com que o sero, um modelo til deve explicitar o mximo possvel de aspectos do contexto em que esta atuao se far.

Adotaremos, neste estudo, o modelo proposto por Michael Porter (Harvard Business School). Este modelo prope a considerao de 5 foras envolvidas na comercializao de um produto ou servio. Seu grande valor levar os executivos de uma empresa a considerarem uma gama mais ampla de informaes do que aquela tipicamente analisada numa empresa. A primeira fora, neste modelo, a mais bvia e amplamente considerada: a concorrncia direta. As outras quatro tm sido consideradas individual ou parcialmente em outros modelos e, aqui, se encontram integradas num mapa relativamente simples que pode ser estendido, como ser visto adiante, em nveis de aprofundamento. Atualmente, so muito mais disponveis os recursos necessrios para que uma empresa seja formada ou uma j existente passe a atuar num segmento novo para ela. A existncia de empresas financeiramente slidas num determinado segmento no impede, por si s, a entrada de novos concorrentes. Por isto, o segundo elemento do modelo de Porter a concorrncia potencial. Devem ser analisadas as empresas em segmentos prximos, que podem querer expandir seus negcios, e tambm os rumores sobre a criao de novas empresas. Em alguns setores, o custo de implantao de um negcio pode ser alto, o que dificulta (mas no impede) o surgimento de concorrentes novos. Outra informao importante a economia de escala num setor onde os concorrentes atuais vendem grandes quantidades de um determinado produto, um novo concorrente, comeando com uma clientela menor, no poderia usufruir da economia de escala, e demoraria um tempo considervel at ter preos competitivos. Num mundo diversificado como o atual, tambm muito plausvel que um novo produto ou servio torne obsoleto ou substitua com vantagens os atualmente existentes. Assim, a terceira fora considerada neste modelo so os substitutos e alternativos. Alm da adequao destes produtos ou servios, para os clientes da empresa, como substitutos, deve-se considerar o custo da troca, para os clientes. Enquanto as duas foras adicionais propostas acima esto na mesma dimenso que a concorrncia direta, por se referirem aos outros jogadores numa competio por um segmento de mercado, as outras duas esto numa dimenso que pode ser considerada perpendicular quela: os fornecedores e os compradores de uma empresa tambm exercem sobre ela presses que devem ser consideradas, na hora de definir uma estratgia competitiva. Em particular, deve ser levada em conta a mo-deobra, como fornecedor de um insumo essencial a qualquer produo ou prestao de servio ela o elemento essencial das habilidades de uma empresa. Nestes dois casos, fornecedores e compradores, o elemento essencial o poder de barganha deles. Se os compradores compram em grandes volumes, se tm sua disposio muitos outros fornecedores do mesmo produto (produtos padronizados), se tm a opo de fabricarem eles prprios aquilo de que precisam, so informaes que podem contribuir com a definio de melhores estratgias. Do lado dos fornecedores, leva-se em conta se a empresa tem sua disposio muitas ou poucas opes, se o custo de mudar de um fornecedor para outro alto, a importncia da empresa como cliente de cada fornecedor, entre outras informaes. importante ressaltar, ainda, que o modelo permite e facilita o aprofundamento das consideraes segundo as cadeias de relacionamento. Pode-se fazer uso estratgico de informaes sobre os fornecedores dos fornecedores, dos outros clientes de cada fornecedor, dos concorrentes diretos, potenciais e alternativos de cada fornecedor; sobre os concorrentes (todos), os outros fornecedores e os compradores subsequentes dos compradores da empresa; sobre os clientes atuais, os fornecedores, os concorrentes diretos, alternativos e potenciais dos substitutos ou alternativos; pode-se considerar os produtos e servios da prpria empresa enquanto subsitutos a outros existentes; e assim por diante. Atualmente, muito mais fcil se conseguir informaes sobre os elementos das diversas dimenses deste modelo existem cmaras setoriais e associaes que divulgam dados de seus respectivos setores e associados, a mdia especializada tem muitos canais de captao e

disseminao de informaes ao seu dispor e existem at empresas cujo produto justamente a informao desejada pelos executivos de determinados setores.

Definio de estratgias e a informao Outra perspectiva importante, na fase de definio de estratgias competitivas, a tradicional diviso da nos elementos necessrios definio: posicionamento e escopo; competncias organizacionais especficas; e estruturas administrativas. Estes elementos so objeto de estudo e desenvolvimento contnuo nas disciplinas de administrao e tambm no mundo empresarial, na prtica. Devemos entender de que tratam para poder oferecer a informao adequada em cada momento, em relao a cada um deles. Vejamos um breve resumo sobre cada um e, a seguir, as maneiras pelas quais a informao pode contribuir. Posicionamento e escopo referem-se definio de quais produtos e servios sero oferecidos ao mercado com um diferencial competitivo, seja uma caracterstica exclusiva ou um preo mais vantajoso. Do ponto de vista do modelo das foras de mercado, as alternativas devem ser avaliadas em termos de sua capacidade de alterar, a favor da empresa, o atual equilbrio de foras entre fornecedores, compradores e concorrentes diretos, de impor barreiras concorrncia potencial e aos substitutos e de quebrar barreiras existentes. A cadeia de valor, que um modelo da composio do custo de um produto ou servio, oferece uma estrutura para avaliao do processo produtivo e suas alternativas, para obteno de economias de escala ou de escopo. A governncia (ou governana) aborda questes relativas estruturao administrativa e de controle da organizao. Fundamentalmente, trata de atribuir ou determinar responsabilidades: quem faz o que, segundo quais processos (como). As modernas tecnologias de informao e de comunicao ampliaram o leque de possibilidades para os processos, permitindo inclusive associaes de empresas. A prpria presso criada por estas possibilidades ensejou um avano at na legislao e nas disposies financeiras, de modo que estas novas alternativas pudessem ser implementadas num regime legalizado e regulamentado. As competncias organizacionais especficas so o conhecimento e as habilidades que a empresa precisa ter como pontos fortes para atuar em determinado segmento de mercado, e, do ponto de vista da informao, esto mais relacionadas execuo e integrao das estratgias, que sero estudadas mais adiante. A seguir, veremos como a informao embasa as definies relativas aos outros dois elementos. Para oferecer um diferencial qualitativo (qualidade, caractersticas especficas, outro que no o preo) em seus produtos e servios, a empresa precisa conhecer seu mercado comprador. Antigamente, um vendedor, fosse varejista, atacadista ou mesmo fornecedor de insumos para outras empresas, conhecia detalhadamente seus clientes as relaes comerciais eram em menor nmero, porm mais duradouras. Atualmente, as relaes so mais volteis e em nmero muito maior, o que, somado alta mobilidade contempornea, torna virtualmente impossvel control-las individualmente. Conhecer as necessidades e preferncias de cada grupo de clientes e, no limite, de cada cliente, permite oferecer produtos mais aderentes s expectativas deles. Estas informaes s podem ser capturadas de maneira eficiente e eficaz no ponto de contato: pesquisas e questionrios aborrecem os clientes e perdem o foco que existe no momento da transao comercial. E devem ser registradas, ficando disposio de qualquer funcionrio da empresa que v ter contato com o um cliente, mesmo que ele tenha sido atendido por outro funcionrio. As perguntas fundamentais, na definio de estratgias competitivas so quais so as informaes que podemos e desejamos coletar e manter, sobre nossos clientes? como estas informaes sero disseminadas pela organizao? Outra coisa que mudou muito nas ltimas dcadas foi a percepo de valor dos compradores de cada produto ou servio. No auge da era industrial, o maior diferencial era o preo baixo, obtido pela economia de escala. Era um fator to forte que, mesmo no sendo exatamente o produto ou servio desejado, o cliente se dispunha a aceit-lo. Com a tecnologia da informao, vieram a possibilidade de embutir a personalizao desejada no prprio produto padronizado, em termos de configurao e ainda a flexibilizao dos processos de fabricao, que permite que os custos de uma estrutura produtiva sejam distribudos por diversos produtos diferentes (economia de escopo).

claro que ainda h o custo de ajuste (preparao e alterao dos parmetros produtivos), a contrariar a economia de escala, mas j bem menos significativo do que antigamente, devido tecnologia produtiva. Deste modo, a economia de escala perdeu um pouco de seu apelo. H um equilbrio de foras entre personalizao e padronizao, enquanto fatores de diferenciao. A informao pode ainda ser a base para a eliminao de barreiras para entrada em determinado segmento. Por mais que o segmento seja dominado por empresas j constitudas e slidas, de posse das informaes e do conhecimento adequado, uma empresa pode abrir o seu caminho utilizando estruturas alternativas (terceirizao, por exemplo) para conseguir oferecer um produto semelhante, com algum diferencial qualitativo e preos comparveis ou da mesma qualidade a preos bem menores. No sentido oposto, da criao de barreiras, toda vez que uma empresa adiciona informao a um produto, seja atravs de um processo produtivo mais intensivo em tecnologia (resultando em qualidade e flexibilidade maiores) seja pela tecnologia embarcada no produto (maior personalizao), obriga seus concorrentes a correrem atrs, comprometendo parte de seu flego financeiro ou abandonarem o preo. A informao exclusiva sobre fornecedores, prestadores de servios e sobre os clientes pode, ainda, ensejar uma remodelagem na cadeia de valor de um produto. A terceirizao de partes da produo oua abertura de novos canais de distribuio so exemplos de utilizao da informao para obteno de vantagem competitiva por esta via. Do ponto de vista da estrutura interna de uma empresa, as tecnologias da informao permitem a transmisso mais rpida das informaes obtidas nos pontos de contato com cliente e com fornecedores para as instncias superiores de deciso e tambm, horizontalmente, para outras reas que podem se beneficiar delas. No outro sentido, permite que as instncias superiores controlem mais de perto suas respectivas reas operacionais e, assim, possam lhes delegar maior liberdade de deciso, criando um processo mais gil, que favorece a qualidade do atendimento s necessidades dos clientes. Integrando, ainda, a informao coletada e utilizada das maneiras mencionadas anteriormente, uma empresa pode atuar tambm no mercado de informao, vendendo produtos como informaes estatsticas sobre o mercado e servios como a utilizao de sistemas criados inicialmente para uso interno. Um ltimo, mas no menos importante, aspecto a ser considerado que a competio pura e simples nem sempre o melhor caminho para a obteno de uma vantagem global. H muitos casos em que a cooperao com alguns elementos da cadeia de foras de mercado estabelece uma vantagem competitiva em relao a outros. Uma programao consistente de compras futuras, por exemplo, pode ajudar um fornecedor a reduzir seus custos e riscos, vantagem que pode ser parcialmente repassada aos preos. A melhor composio de um mix de compras, conforme informaes existentes sobre as vendas e a demanda do mercado, pode ajudar um cliente a revender melhor seus itens e manter seus estoques em nveis adequados, contribuindo para um aumento das vendas globais da prpria empresa. Por vezes, as reas de contato das empresas no so capazes de mensurar os eventuais benefcios da cooperao, quando ento, nveis superiores de deciso devem ser envolvidos. Deve-se ter em mente, ao analisar todas estas questes, que o que est em jogo a informao em si, e no a tecnologia associada. Uma vez que a informao necessria identificada, a tecnologia a ser utilizada decorrncia natural. No se implanta um sistema informatizado pela mera vontade de informatizar processos, mas sim para que os processos sejam alimentados com as informaes que os tornaro mais eficientes e mais eficazes.