FACULDADE DE ECONOMIA E FINANAS IBMEC

PROGRAMA DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM

ADMINISTRAO E ECONOMIA

DISSERTAO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAO

Gesto de Contratos - Relacionamentos na cadeia de suprimentos sob o paradigma de contratos com fornecedores: Estudo de Caso GLAXOSMITHKLINE - GSK

SHEILA DA ROSA MARANHO

ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOS DALTO

Rio de Janeiro, 18 de dezembro de 2006

GESTO DE CONTRATOS RELACIONAMENTOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS SOB O PARADIGMA DE CONTRATOS COM FORNECEDORES: ESTUDO DE CASO GLAXOSMITHKLINE - GSK

SHEILA DA ROSA MARANHO

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Administrao Geral

ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOS DALTO

Rio de Janeiro, 18 de dezembro de 2006.

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GESTO DE CONTRATOS RELACIONAMENTOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS SOB O PARADIGMA DE CONTRATOS COM FORNECEDORES: ESTUDO DE CASO GLAXOSMITHKLINE - GSK

SHEILA DA ROSA MARANHO

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Administrao Geral

Avaliao:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________ Professor DR. EDSON JOS DALTO (Orientador) Instituio: Faculdades IBMEC/RJ

_____________________________________________________ Professor Dr. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO Instituio: Faculdades IBMEC/RJ

_____________________________________________________ Professor Dr. GIOVANI MANSO VILA Instituio: Escola Politcnica / UFRJ

Rio de Janeiro, 18 de dezembro de 2003. iii

FICHA CATALOGRFICA 658.722 M311 Maranho, Sheila da Rosa. Gesto de contratos - Relacionamentos na cadeia de suprimentos sob o paradigma de contratos com fornecedores: estudo de caso Glaxosmithkline / Sheila da Rosa Maranho -. Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec. 2006. Dissertao de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessrio para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Administrao Geral. 1. Contratos com fornecedores. 2. Administrao.

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DEDICATRIA

Ao meu grande amor, Francisco, meu companheiro e incentivador de todas as fases deste projeto e de minha vida. Aos meus filhos, Lucas e Nicole, pela compreenso de minha ausncia. Aos meus pais, Ana Iara e Eloy, que sempre me apoiaram e estimularam com muita fora e carinho todos os meus caminhos escolhidos.

AGRADECIMENTOS Agradeo Deus, pela vida.

toda maravilhosa famlia que possuo, meu porto seguro.

Ao Professor Edson Dalto, meu orientador, pelas recomendaes fundamentais para a realizao desta atividade.

todos os professores com quem cursei durante o Mestrado, que de certa forma agregaram pesquisa.

Agradeo imensamente ao Prof. Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes pelo grande estmulo durante o curso.

Ao amigo Alisson Silva Nunes que me ajudou, com muita pacincia e tranqilidade, a realizao da pesquisa na GSK.

A todos os outros que direta ou indiretamente contriburam e apoiaram para a realizao deste trabalho.

vi

RESUMO Este estudo visa ampliar os conhecimentos na rea de desenvolvimento das estratgias de compras, analisando as relaes das organizaes com seus fornecedores atravs de contratos, formais ou no formais. Explorou-se a caracterstica do relacionamento entre comprador e fornecedor, na qual ambos obtm vantagem competitiva ao reagir prontamente s necessidades de seus clientes.

A evoluo contnua um fator importante na estratgia competitiva das empresas. A vantagem competitiva que pode surgir das estratgias de compras, foi evidenciada pelos tipos de relacionamentos adotados com seus fornecedores.

Atualmente as empresas tendem a adotar contratos de suprimentos, que resultam numa mudana no relacionamento entre elas. No Estudo de Caso procurou-se evidenciar a efetiva utilizao da moderna gesto de suprimentos, analisando a evoluo da atividade de compras, com a maior nfase no significado do relacionamento com fornecedores, negociando-se, no somente preo, prazo e qualidade, mas agregando-se muito mais valor cadeia de suprimentos.

Palavras Chave: Contratos, Evoluo de Compras, Logstica, Relacionamento com Fornecedores. vii

ABSTRACT The objective of this study is to broaden the knowledge about the development of the purchase strategies, analyzing the relations between the organizations and their suppliers through formal or informal contracts. The characteristic of the relation between buyer and seller, in which both obtain competitive advantage by promptly reacting to the needs of their clients, has been focused.

The continuous evolution is an important aspect in the competitive strategy of the companies. The competitive advantage that can arise from the purchase strategies has been evidenced considering the types of relations adopted with the suppliers.

Currently, companies are inclined to adopt supply contracts, which result in a change in their relation with the suppliers. In the Case Study it was attempted to evidence the effective implementation of the modern supply chain management analyzing the evolution of the purchasing activity, giving emphasis to the relevance of the relation with suppliers not only negotiating price, terms and quality but also attaching higher value to the supply chain.

Key Words: Logistics, Purchase Evolution, Relation with Suppliers, Contracts.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 A Vantagem Competitiva e os trs Cs.................................................................... 15 Figura 2 A Integrao Logstica ............................................................................................... 18 Figura 3 Ligao da estratgia de compras ou suprimentos com a estratgia da empresa....... 22 Figura 4 Principais caractersticas da parceria de suprimentos ................................................ 25 Figura 5 Portflio de relaes com fornecedores a partir da centralidade da atividade e custos de troca. ............................................................................................................................ 26 Figura 6 Cadeia de Valor.......................................................................................................... 42 Figura 7 Iniciativa do Desenvolvimento de Fornecedores pelos Clientes................................ 44 Figura 8 Sourcing Group Management .................................................................................... 69 Figura 9 Pirmide de Necessidades - Etapas do Gerenciamento do Requerimento................. 69 Figura 10 Concentrao de Fornecedores permite um melhor Relacionamento...................... 70 Figura 11 Processo de Negociao de Contratos...................................................................... 71 Figura 12 Rede de Valor........................................................................................................... 73 Figura 13 Grfico de Anlise de Gastos................................................................................... 76 Figura 14 Marcos da Evoluo da rea de Compras na GSK ................................................. 78

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Viso tradicional versus novas parcerias com fornecedores. .................................... 38 Tabela 2 Ranking em Vendas das Maiores Empresas Farmacuticas do Mundo ....................56 Tabela 3 Comportamento das Empresas Farmacuticas no Brasil de 1992 2004 ................. 59 Tabela 4 Participao das Empresas Farmacuticas no Mercado Mundial..............................63

LISTA DE ABREVIATURAS

BNDES IFPMA IMS

Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social International Federation of Pharmaceutical Manufacturers Association Instituto de Medicina Social

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SUMRIO

DEDICATRIA ................................................................................................................................................... V AGRADECIMENTOS ........................................................................................................................................VI RESUMO ........................................................................................................................................................... VII ABSTRACT ......................................................................................................................................................VIII LISTA DE FIGURAS .........................................................................................................................................IX LISTA DE TABELAS.......................................................................................................................................... X LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................................................................XI SUMRIO.......................................................................................................................................................... XII 1 2 INTRODUO............................................................................................................................................ 1 APRESENTAO DO PROBLEMA........................................................................................................ 3 2.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.5 3 OBJETIVOS......................................................................................................................................... 3 JUSTIFICATIVA................................................................................................................................. 4 ESTRUTURA DO TRABALHO ......................................................................................................... 5 METODOLOGIA ................................................................................................................................ 6 Etapas do Trabalho ......................................................................................................................... 7 LIMITAES DO ESTUDO............................................................................................................... 9

REVISO DE LITERATURA ................................................................................................................. 11 3.1 CONCEITUAO ............................................................................................................................ 11 3.1.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ................................................................................... 11 3.1.2 Compras ........................................................................................................................................ 12 3.1.3 Suprimentos ................................................................................................................................... 13 3.2 LOGSTICA E A VANTAGEM COMPETITIVA............................................................................. 13 3.3 EVOLUO DA ATIVIDADE DE COMPRAS NAS EMPRESAS................................................. 16 3.4 ESTRATGIAS DE COMPRAS NA SCM ....................................................................................... 21 3.4.1 Comprar ou Fazer ......................................................................................................................... 22 3.4.2 Relacionamento com Fornecedores............................................................................................... 24 3.4.3 Custo de Troca .............................................................................................................................. 25 3.4.4 Mercado Puro................................................................................................................................ 27 3.4.5 Integrao Vertical........................................................................................................................ 28 3.4.6 Outsourcing ................................................................................................................................... 30 3.4.7 Joint Ventures................................................................................................................................ 33 3.4.8 Alianas e Parcerias...................................................................................................................... 35 3.4.8.1 Comakership ............................................................................................................................. 40 3.4.8.2 Parcerias de Desenvolvimento ................................................................................................. 43 3.4.9 Contratos de Mdio e Longo Prazo............................................................................................... 45 3.5 CONTRATOS.................................................................................................................................... 47 3.5.1 Aspectos Legais ............................................................................................................................. 52 3.5.2 Cancelamento de Contratos .......................................................................................................... 55

ESTUDO DE CASO .................................................................................................................................. 56 4.1 PANORAMA DO SETOR FARMACUTICO ................................................................................. 56 4.2 INDSTRIA FARMACUTICA NO BRASIL................................................................................. 58 4.3 A EMPRESA GLAXOSMITHKLINE............................................................................................... 60 4.3.1 Introduo ..................................................................................................................................... 60 4.3.2 Caractersticas Gerais................................................................................................................... 61 4.3.3 E-procurement............................................................................................................................... 64 4.3.4 Evoluo de Compras.................................................................................................................... 66 4.3.5 Contratos ....................................................................................................................................... 70 4.3.6 Projeto Prisma GSK Contrato de Relacionamento .................................................................... 72

xii

CONCLUSO E SUGESTO PARA FUTURAS PESQUISAS........................................................... 77

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................................. 80 APNDICE A ...................................................................................................................................................... 83 GLOSSRIO ....................................................................................................................................................... 86

xiii

INTRODUO

Com o processo de globalizao, o mundo atual marcado pela eterna transformao, uma verdadeira busca frentica e incessante por melhores formas de gesto de empresas. Com a acirrada concorrncia, as empresas buscam pela sobrevivncia neste ambiente competitivo, no qual preo e qualidade no so suficientes para sua manuteno e desenvolvimento no mercado. Os clientes, quer sejam locais ou globais, tambm exigem rapidez e flexibilidade.

A tentativa das organizaes de obter diferenciao no mercado criou um grande movimento para que o setor de suprimentos reforasse seus relacionamentos com fornecedores. Tal compartilhamento e desenvolvimento de idias visa melhoria dos produtos e servios e a reduo de riscos, para tornar possvel uma maior vantagem competitiva. O relacionamento estreito entre empresas (parceria) se baseia na sinergia que esperada entre as partes.

A logstica das empresas insere-se justamente neste contexto de reduo de custos e melhoria de servios. Com a criao de valor na cadeia de suprimentos, ressalta-se o relacionamento das empresas com seus fornecedores, surgindo assim as alianas e parcerias que causam impacto direto em suas performances. Da mesma forma, elas tambm buscam o diferencial de valor para ganhar e/ou reter a fidelidade de seus clientes e com isso, obter sucesso.

Christopher (2002) cita que ao longo da histria do homem, guerras tm sido ganhas e perdidas atravs do poder e da capacidade da logstica ou da falta deles.

Nesse contexto, a logstica de grande importncia dentro das organizaes. Ao mesmo tempo, evidencia-se uma evoluo natural da Logstica Integrada, exigida pelo mercado. Ela deixa de ser um centro de custo dentro das organizaes, para tornar-se uma atividade estratgica. Posteriormente, sua integrao com o ambiente externo, denominada de Supply 1

Chain Management (SCM), proporciona um grande valor para a cadeia, particularmente nos processo de transaes comerciais, que o foco desta pesquisa.

Um dos processos chave do SCM , justamente, gerenciar o relacionamento com fornecedores, para se ter flexibilidade a fim de atender o mercado no timing e na forma demandados.

A dissertao mostrar como o relacionamento estabelecido com os fornecedores de grande importncia para a rea de compras, evidenciando as vantagens para a Glaxo SmithKline na utilizao de contratos com seus fornecedores.

Para atingir o objetivo foi necessrio falar da evoluo de compras, dentro do contexto de logstica, pois justamente o que tm alavancado as estratgias nas empresas. Alm disso, foram levantados os vrios tipos de relacionamentos com fornecedores surgidos nos ltimos tempos, at que, num certo ponto, o nvel de desenvolvimento da atividade de compras e o tipo de relacionamento adotado com os fornecedores se entrelaam fortemente, emergindo a importncia dos contratos com fornecedores.

APRESENTAO DO PROBLEMA

O gerenciamento da cadeia de suprimentos recebeu uma maior ateno desde o incio dos anos 90. Por sua vez a concepo de Estratgia de Compras e Suprimentos tambm virou alvo desta ateno. Na busca por melhorias e vantagens competitivas surgem, ento; novas atitudes e procedimentos, de forma que seja criado e estendido o valor em sua rede de suprimentos e, por conseqncia, do produto e/ou servio envolvido.

Uma clara fonte de aumento de valor a economia de escala nos moldes tradicionais.

A forma alternativa de criao ou aumento de valor a mudana de abordagem e habilidade gerencial (Corra & Corra 2006).

O setor de compras e suprimentos seleciona o melhor tipo de relacionamento com o fornecedor, que justamente uma importante chave do gerenciamento de estratgias do setor.

Neste contexto, o problema central da pesquisa visa evidenciar o relacionamento com fornecedores atravs de contratos como uma estratgia adotada pelas empresas a fim de alcanar melhores custos e prazos, mantendo as competitivas no mercado.

2.1

OBJETIVOS

Esse estudo tem o objetivo de apresentar as mudanas e evolues nas estratgias de logstica das organizaes, mais especificamente, na rea de compras e suprimentos, com o surgimento do gerenciamento de contratos com fornecedores pelas empresas, buscando a melhoria de suas performances.

A anlise desta pesquisa foi baseada na Matriz de Relacionamentos com Fornecedores (Corra & Corra, 2006) que abrange os tipos existentes e utilizados pelo mercado.

Para tanto, investigada a evoluo da atividade de compras, com foco nas estratgias de utilizao de contratos com fornecedores.

O objetivo principal deste estudo apresentar a estratgia de compras atravs da adoo de contratos como uma forma de relacionamento com fornecedores.

Os objetivos secundrios so: (1) evidenciar a evoluo da atividade de compras, (2) destacar a importncia da estratgia de compras no mbito organizacional e (3) analisar os tipos de relacionamentos com fornecedores.

2.2

JUSTIFICATIVA

Devido relevncia do tema para a competitividade das empresas, o estudo abre uma brecha para a discusso acerca da evoluo da administrao da atividade de compras dentro das organizaes.

Atravs deste estudo torna-se evidente a necessidade de um aperfeioamento contnuo na logstica das empresas, especificamente, no caso da atividade de compras na rea de suprimentos. Ressalta-se tambm, como o mercado est evoluindo neste sentido e os motivos pelos quais as empresas vm adotando vrios modelos de gesto de contratos com fornecedores.

O estudo justificado pela oportunidade do tema, que surgiu atravs de minha experincia no setor de compras/contratos, onde identifiquei a viso das organizaes no sentido de buscar 4

uma evoluo da atividade, e, ainda, a lacuna que se apresenta na literatura acadmica acerca desse assunto.

2.3

ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho est organizado em 5 captulos da seguinte forma:

O captulo I consiste na introduo.

No captulo II apresentado o problema, com seus objetivos, justificativas, estrutura de trabalho, metodologia com etapas de trabalho e limitaes do estudo.

O captulo III apresenta uma reviso de literatura relacionada com os conceitos de: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Compras e Suprimentos, Logstica e a Vantagem Competitiva, Evoluo da Atividade de Compras nas Empresas, Estratgias de Compras na SCM e Contratos.

E no captulo IV mostrado o Estudo de Caso versado da seguinte forma: Panorama do Setor Farmacutico, Indstria Farmacutica no Brasil e a empresa

GlaxoSmithKline com Introduo Caractersticas Gerais, E-Procurement, Evoluo de Compras e Contratos com Fornecedores.

E finalmente no captulo V seguem as Concluses e Sugestes para Futuras Pesquisas.

2.4

METODOLOGIA

Para a elaborao dessa dissertao foi adotada como metodologia uma pesquisa qualitativa, na forma de Estudo de Caso, analisando o processo de compras atravs da utilizao de contratos como relacionamento com fornecedores e suas vantagens para a organizao.

Gil (1991) cita que a pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o tema proposto, assumindo em geral o formato de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso.

O Estudo de Caso permite uma investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos eventos da vida real tais como: ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanas ocorridas em regies urbanas, relaes internacionais e a maturao de alguns setores (Yin, 2001).

Yin (2001) classifica os projetos de estudo de caso como sendo de caso nico e de casos mltiplos. Esta distino fundamental que seja feita na coleta de dados. Seguem as caractersticas de caso nico:

1. Quando se apresenta como caso nico e decisivo para testar uma teoria;

2. Caso raro ou extremo;

3. Caso representativo ou tpico;

4. Caso revelador;

5. Caso longitudinal.

2.4.1

Etapas do Trabalho

No primeiro estgio do trabalho foi reunido um embasamento terico de compras, contratos e relacionamentos com fornecedores. Foram coletadas informaes de vrias fontes tais como: livros, artigos, jornais, revistas, trabalhos cientficos/acadmicos, alm de pesquisas na rede mundial de computadores (internet). Desta forma foi definido e planejado a pesquisa, sendo selecionado o estudo de caso como objeto deste estudo.

A opo deste trabalho como Estudo de Caso nico, foi baseada no estgio avanado de evoluo do processo de compras na GSK, que j utiliza uma moderna gesto de seus negcios, sendo assim, uma anlise comparativa no teria o mesmo efeito.

A segunda etapa, ou seja, o estudo de caso, foi feita da seguinte forma:

1. Busca de informaes em informes internos, manuais e site institucional;

2. Busca de informaes atravs de entrevistas (in loco);

3. Coleta de dados acerca dos procedimentos e estratgias de compras;

4. Anlise da situao atual;

5. Confronto e projeo das condies atual e futura com as teorias apresentadas.

Foram feitas trs entrevistas com os profissionais da GSK (um Diretor de Compras e dois Gerentes) pessoalmente e cada entrevista teve a durao de cerca de 1 hora.

O questionrio aplicado nas entrevistas foram abordados aspectos especficos ao departamento de compras e Matriz de Relacionamentos com Fornecedores (Corra & Corra, 2006). Os seguintes documentos serviram como guia da formulao das questes:

Anlise de Relacionamentos com Fornecedores feita atravs da Matriz de Relacionamentos com Fornecedores (Corra & Corra, 2006).

Trabalho Final de Alisson Silva Nunes apresentado ao Ibmec RJ/Barra para a concluso do Curso de MBA em Gesto de Negcios, com o ttulo: Sistema Integrado de E-Procurement Um Estudo de Caso da GSK (Nunes, 2006).

O estudo mostra os procedimentos e estratgias da atividade de compras, focando no relacionamento de contratos com fornecedores, evidenciando desta forma, sua eficcia e tendncias futuras na GSK - Glaxo Smith Kline.

abordada apenas as competncias da rea interna, dando nfase gesto da rea de compras e sua influncia na gesto do negcio, assim como evidenciando as ferramentas e prticas de gesto que podem ajudar no sucesso das empresas.

A coleta de informaes abordar os seguintes aspectos:

Processo e lgica de compras;

 Fluxo logstico deste processo;

Estratgias de compras;

Estudo da performance e evoluo de compras;

Estudo logstico da cadeia de suprimento;

Estudo dos relacionamentos com fornecedores.

Durante a fase da anlise, as informaes obtidas da GSK sero depuradas e comparadas com as teorias j existentes.

Foi elaborado na parte final do trabalho os limites que o embasamento terico e a verificao emprica se encontram e/ou se complementam com o surgimento de questes para futuras pesquisas e estudos.

2.5

LIMITAES DO ESTUDO

Para a elaborao desta dissertao de mestrado existem as limitaes que se apresentam a seguir:

A Matriz de Relacionamentos com Fornecedores (Corra & Corra, 2006) utilizada como anlise, no cobriu todos aspectos do avanado estgio que se encontra a rea de compras da GSK. Assim sendo no houve outro instrumento que provesse de alguma forma a anlise deste novo enfoque aplicado pela empresa.

No ter entrevistado o segundo Diretor da rea, seu supervisor e respectivos compradores.

No ter conseguido uma revisita do caso.

No ter condies de avaliar o real sucesso do Projeto Prisma.

Por questo de sigilo algumas informaes estratgicas no foram disponibilizadas, todavia no impedindo a execuo deste trabalho de pesquisa, mas suprimindo potenciais refinamentos da mesma.

Foi elaborado na parte final do trabalho os limites que o embasamento terico e a verificao emprica se encontram e/ou se complementam com o surgimento de questes para futuras pesquisas e estudos.

10

REVISO DE LITERATURA

Nesse captulo ser apresentado o fundamento terico do estudo, mostrando alguns dos conceitos existentes sobre Logstica, Cadeia de Suprimentos e Compras e, tambm, o surgimento do atual Supply Chain Management (SCM) que impulsionou a evoluo da atividade de compras. So abordadas as formas existentes de relacionamento na cadeia de suprimentos, a logstica e sua vantagem competitiva. No moderno ambiente empresarial, onde as empresas adotam novas estratgias para a obteno de vantagens competitivas, o estudo focar na estratgia de estabelecer contratos com seus fornecedores.

3.1 3.1.1

CONCEITUAO Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Slack et al.(1999) cita a gesto da cadeia de suprimentos como uma gerncia alm das fronteiras da empresa, dando um enfoque holstico e de abragncia bem maior.

Dornier, P. P. et al.(2000) define a SCM como a gesto de atividades que transformam as matrias-prima em produtos intermedirios e produtos finais, e que entregam esses produtos finais aos clientes. As atividades da cadeia de suprimentos envolvem desde compras, manufatura, logstica, distribuio e transporte at o marketing.

Ballou (2001) diz que o gerenciamento da logstica empresarial tambm popularmente chamado de gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou SCM.

Por ocasio de um Frum sobre SCM realizado em Ohio State University ficou estabelecida a seguinte definio para SCM:

11

SCM a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e informaes que agreguem valor para o cliente (Novaes, 2001).

Christopher (2002) conceitua que o gerenciamento da cadeia de suprimentos ocorre quando a integrao estendida para fora dos limites da empresa, assim, incluindo os fornecedores e os clientes.

3.1.2

Compras

Arajo (1985) diz que a boa compra adquirir o material necessrio, em tempo oportuno, em quantidades convenientes e pelo menor preo.

Lambert (1998) define como compras o ato de adquirir materiais e atividades associadas a esse processo, englobando desde a escolha de fontes de fornecimento, a determinao da forma da aquisio do material, o calendrio de compras, a definio de preos at o controle da qualidade do material.

Gonalves (2004) conceitua a funo de compras como o processo de planejamento da aquisio, licitao, julgamento das propostas de fornecimento de materiais e servios, bem como a contratao de fornecedores destinada ao fornecimento dos materiais e servios utilizados pelas empresas. Desta forma, garante que os materiais e servios exigidos sejam fornecidos nas quantidades corretas, com qualidade e no tempo desejado.

Numa nomenclatura mais atualizada, Procurement sinnimo de compras, ampliando sua funo, transformando fornecedores em parceiros, estreitando o relacionamento entre as 12

partes, pois envolve a aquisio de bens e servios na quantidade certa, no lugar certo, pelo melhor preo.

3.1.3

Suprimentos

Lambert (1998) afirma que as atividades de suprimentos so muito alm do simples ato de comprar, pois incluem tambm a movimentao, armazenagem e o recebimento de materiais. Desta forma, suprimentos garante a eficcia operacional dos processos de fabricao e logstica da empresa.

Bowersox & Closs (2001) definem que suprimento abrange a compra e a organizao da movimentao de entrada de materiais, de peas e de produtos acabados dos fornecedores, nas fbricas ou montadoras, depsitos ou lojas de varejo. O suprimento engloba a disponibilidade de sortimento desejado de materiais onde e quando necessrios, tanto no recebimento de materiais, quanto nas operaes de separao ou montagem.

O processo de suprimentos de longo prazo, que busca por fontes que cubram as necessidades, seleciona fornecedores, negociando acordos e gerenciando tais fornecedores, focando no desenvolvimento de relacionamentos, assegurando a minimizao de preos e custos, o conceito moderno do Strategic Sourcing.

3.2

LOGSTICA E A VANTAGEM COMPETITIVA

Com o avano tecnolgico contnuo especificamente da Tecnologia da Informao, que permite a troca de informaes entre organizaes, a diminuio das barreiras de comrcio entre pases e blocos econmicos, a queda dos custos de transportes e o aparecimento de mercados emergentes, a globalizao de todas as empresas alavancou. A realidade enfrentada 13

atualmente por todos, a de uma verdadeira concorrncia acirrada e feroz, onde empresas precisam prosperar para se manter nesse mercado to competitivo. Nesse ambiente, as empresas se reorganizam e reformulam suas estratgias para atingirem seus resultados, desta forma, reagindo concorrncia, buscando valor e retorno para seus acionistas.

Destaca-se, a seguir, a literatura acadmica acerca da relao entre a Logstica e a Vantagem Competitiva.

Ballou (2001) afirma que os fornecedores so um foco de reduo de custos, uma vez que compras de materiais giram em mdia 50% do valor de suas despesas. Desta forma, ressalta a oportunidade de obteno da vantagem competitiva diante dos concorrentes.

Baily (2000) j especifica em sua obra que uma empresa do ramo de manufatura emprega, em mdia, 50 % de seus recursos em materiais, suprimento e servios e que, em alguns casos, pode chegar at a 90%.

Christopher (2002) diz que a fonte da vantagem competitiva encontrada, primeiramente, na capacidade da organizao diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo, com lucro maior. Veja graficamente na Figura 1.

14

CLIENTES Busca benefcios a preos aceitveis Valor Valor

Ativos & utilizao Diferenciais de Custo COMPANHIA

Ativos & utilizao

CONCORRENTE

Figura 1 A Vantagem Competitiva e os trs Cs Fonte: Christopher 2002.

Christopher (2002) afirma que a procura de uma vantagem competitiva uma realidade de mercado, e que o sucesso conquistado atravs da vantagem de custo ou da vantagem de valor ou, de maneira ideal, de ambas.

Kobayashi (2000) diz que a logstica a atividade que pode criar a diferena com os concorrentes e oferecer uma vantagem competitiva. na logstica, portanto, que devem ser efetuados os melhoramentos e as inovaes que servem para aumentar a prpria competitividade. Enquanto se continua o empenho para melhorar a qualidade, diminuir custos, reduzir prazos, aumentar a segurana, deve-se procurar, tambm, outras estradas para enfrentar os desafios da nossa poca e incrementar o valor da prpria empresa.

Christopher (2002) define que o gerenciamento da cadeia de abastecimento pode ser definido como a administrao das articulaes com fornecedores, distribuidores e clientes a um custo menor. Quando o resultado deste gerenciamento bem-sucedido, h o aumento dos lucros para todos os membros da cadeia. 15

Com a parceria entre empresas, a acelerao da troca de informaes entre demanda de mercado e empresas, permite a competio com base no tempo, o que significa uma grande vantagem competitiva diante da concorrncia (Christopher 2002).

Baily (2000) diz que quando as empresas adotam abordagens de vantagem competitiva na administrao de materiais, elas esto integrando estratgia e compras. Devido ao sucesso de vrias organizaes, que tm esta viso mais aberta de compras, outras empresas esto seguindo esse modelo de gesto, modernizando desta forma a atividade de compras.

Chega-se concluso que, com a grande presso sofrida pelo mercado, as empresas so impelidas a lidar nessa escala global e, desta forma, a reconhecer o papel central da logstica, dando uma grande importncia s estratgias adotadas por ela. Neste mercado, todos esto sujeitos a mudanas rpidas. As empresas premiadas sero aquelas capazes de proporcionar valor adicionado em escalas de tempo cada vez menores.

3.3

EVOLUO DA ATIVIDADE DE COMPRAS NAS EMPRESAS

As atividades de compras, at meados dos anos 90, possuam caractersticas meramente funcionais dentro das empresas. Com a evoluo da logstica no mercado global, as empresas despertaram para o importante papel dessa atividade. Geralmente, o setor tinha o foco na reduo do custo unitrio, comprando grandes lotes de matrias-primas sendo, desta forma, subordinado ao setor financeiro. A atividade de compras era transacional, com muita burocracia e no havia comunicao com outras reas da empresa.

Prosseguindo proposta desse estudo, destacam-se alguns trechos de autores que embasam a importncia da Logstica, que impulsionou a evoluo da atividade de compras nas empresas.

16

Bowersox & Closs (2001) levantam que, antes da dcada de 50, as empresas executavam, normalmente, a atividade logstica de maneira puramente funcional, pois no existia o conceito de logstica integrada.

Ribeiro (2003) cita que a logstica se tornou uma ferramenta fundamental para reduo de custos e melhoria do nvel de servio. Dessa forma, a busca por excelncia logstica j faz parte dos objetivos do mais alto executivo de grande parte das empresas.

Dornier, P. P. et al.(2000) aponta trs principais foras que esto na raiz da evoluo da logstica com estratgia global:

1. A integrao de funes internas incluindo a gesto da distribuio fsica, marketing, manufatura, etc. ao longo das corporao.

2. A cooperao crescente entre as reas de logstica e operaes de diferentes elos na cadeia de suprimentos (integrao setorial).

3. A busca por melhorias na integrao geogrfica, que vai alm das tradicionais reas de atividade econmica para abranger o mundo inteiro como fonte potencial de clientes, conhecimento, tecnologia, matrias-primas, e assim por diante.

Bowersox & Closs (2001) citam que um objetivo importante do gerenciamento da logstica reduzir a incerteza dos ciclos de atividades.

As funes da logstica so combinadas em trs reas operacionais principais: distribuio fsica, apoio manufatura e suprimento.

17

Na Logstica de Suprimento, ainda segundo Bowersox & Closs (2001), so necessrias vrias atividades ou tarefas para facilitar um fluxo ordenado de materiais, componentes ou estoque de produtos acabados para um complexo de produo ou de distribuio. Bowersox & Closs (2001) mostram uma definio mais exata do trabalho rotineiro em cada subprocesso da logstica, conforme Figura 2.

Fluxo de materiais

Clientes

Distribuio fsica

Apoio manufatura

Suprimento

Fornecedores

Fluxo de informaes

Figura 2 A Integrao Logstica Fonte: Bowersox & Closs 2001

O objetivo principal do suprimento, segundo esta definio de Bowersox & Closs (2001), dar apoio produo ou revenda, proporcionando compras em tempo hbil, ao menor custo total.

Baily (2000) afirma que a administrao da cadeia de suprimentos est diretamente ligada ao relacionamento vendedor/comprador no decorrer de uma srie mais longa de eventos. A ateno gerencial no somente voltada para a empresa ou a organizao individual, porm, para suas interaes com vrias outras organizaes que integram a cadeia.

18

Heinritz & Farrell (1986) citam que no primeiro estgio da atividade de compras, elas eram efetuadas indiscriminadamente por encarregados da produo, chefes dos mecnicos, de departamentos, superintentendes, ou quem quer que precisasse do material. Num segundo estgio, um funcionrio ficava responsvel pela atividade, que ao menos mantinha os registros. A funo era altamente burocrtica, porm foi um avano nas normas de procedimentos e do desempenho do departamento de compras.

Para se ter uma viso do grande avano na utilizao de tecnologias em compras, foi exemplificado como refinamento do sistema de troca de informaes entre comprador e fornecedor, o emprego do Data-Phone, da Bell System, um aparelho eletrnico de transmisso, usado para encomendar materiais aos fornecedores. As unidades transmissoras eram instaladas tanto nos escritrios dos fornecedores como nos dos clientes. Os itens sob contratos eram arrolados em cartes perfurados, sendo mantidos no escritrio das compras, e introduzidos no aparelho Data-phone medida que surgissem as necessidades. Conforme os dados de preos, quantidades e outros eram passados ao fornecedor, cartes correspondentes eram produzidos em sua unidade para que fossem atendida as encomendas (Heinritz & Farrell 1986).

A atividade de compras precisa estar ativamente envolvida nos planos de desenvolvimento tecnolgico, e um exemplo que pode ser encontrado o intercmbio eletrnico de dados (EDI - electronic data interchange) (Baily 2000).

Em meados dos anos 90, as atividades de compras comearam a focar em reduo de custos totais, interagindo com outros setores tais como: produo, qualidade e expedio. Ganharam, ento, um novo enfoque e uma nomenclatura, tambm nova, que o mercado adotou: Suprimentos ou Sourcing, criando-se Diretorias de Logstica ou de Suprimentos. 19

Com a estratgia de compras menores, alguns fornecedores aderiram ao just-in-time, estreitando relaes com seus clientes. Desta forma com a busca de fornecedores, a nvel global, a viso logstica comeou a ser incorporada pelas empresas.

No sculo XXI a rea de compras comeou a ser chamada de Procurement, ficando subordinada Diretoria de Supply Chain, focando na reduo dos custos logsticos totais. O setor possui grande interao com os outros setores da empresa e os outros elos da cadeia logstica. A estratgia de compras direcionada criticidade e valor dos itens, resultando na utilizao de diferentes ferramentas. Cresceu o uso da tecnologia da informao atravs de eprocurement, leiles, RFPs eletrnicos e catlogos via web. Os fornecedores viram parceiros tornando o seu servio to importante quanto o preo do produto.

Baily (2000) levanta que fatores externos que influenciam o desenvolvimento incluem efeitos da inflao e a abertura de novos mercados. As abordagens transacionais so inbeis para reagir a essas situaes. J os fatores internos, com o crescente nvel de gasto de materiais e a implementao de sistemas integrados (reduzindo o trabalho rotineiro), promovem a funo compras a nveis mais elevados. So as influncias internas que iniciam a mudana na atividade de compras.

Abaixo detalham-se os estgios estratgicos no desenvolvimento de uma funo de compras:

Passivo A funo compras no tem direo estratgica e, principalmente, atende as solicitaes de outras funes.

Independente A funo compras adota as tcnicas e prticas mais recentes, mas sua direo estratgica independente da estratgia competitiva da empresa. 20

Apoiador A funo apia a estratgia competitiva da empresa ao adotar tcnicas e prticas que fortalecem a posio competitiva da empresa.

Integrativo A estratgia da funo compras est plenamente integrada na estratgia competitiva da empresa e constitui parte de um esforo conjunto entre os funcionrios para formular e implementar um plano estratgico. (Reck & Long apud Baily, 2000)

Pode-se verificar que atualmente, devido evoluo da logstica/compras, a distncia entre fornecedores e a manufatura vem diminuindo, permitindo as empresas adotarem estratgias como um verdadeiro SCM. Numa realidade anterior, os produtos eram impostos, assim como preos e prazos. Com a globalizao, o mercado no se satisfaz com produtos prontos, mas est sempre buscando maior qualidade, melhores preos e servios. As empresas que integram essa cadeia de suprimentos buscam por solues novas em conjunto, que antes eram consideradas altamente confidenciais, porm, so agora encaradas como um relacionamento de parceria e sinergia. Surge, desta forma, um fator diferenciador de mercado. A SCM encara as presses sofridas para integrar suas atividades.

3.4

ESTRATGIAS DE COMPRAS NA SCM

A reas de gesto da rede de suprimentos (SCM) e logstica tm ganhado interesse crescente, pois na nova competio entre cadeias, o sucesso depende da adoo da melhor estratgia para cada cadeia. Com a nova concorrncia as prioridades mudaram, se no for possvel a fabricao e entrega de produtos de forma lucrativa e adequada, sua comercializao acaba enfraquecendo.

21

Taylor (2005) afirma que as decises de cadeias de suprimentos esto posicionadas no corao da estratgia corporativa.

Braga (2006) afirma que as atividades e estratgias definidas para a funo de Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratgia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela. A Figura 3 apresenta o diagrama com as relaes sob a perspectiva da hierarquia estratgica.

Competidores

Clientes

Estratgia da Empresa

Estratgia de Compras e Suprimentos

Estratgia de Produo

Outras Estratgias Funcionais

Figura 3 Ligao da estratgia de compras ou suprimentos com a estratgia da empresa. Fonte: Braga 2006

3.4.1

Comprar ou Fazer

Esta deciso de comprar ou fabricar pode afetar diretamente a natureza do negcio, as habilidades e o nmero de funcionrios, o estilo gerencial e a posio competitiva da organizao, ou pode ter um significado bem menor como, uma rotineira compra de fonte externa que pode ser facilmente reversvel, de mbito operacional apenas (Baily, 2000).

As organizaes devem focar em sua competncia central (Core business), tomando para si os processos de fazer e/ou fabricar, para concentrar em suas habilidades principais. Da mesma 22

forma devem passar as atividades perifricas para fornecedores especialistas naqueles processos.

Taylor (2005) diz que h uma grande dificuldade nas empresas em identificar seus pontos fortes e seus pontos fracos, no que tange a seus processos, pois desta forma admitir que a organizao no boa em tudo o que faz. O autor ainda aponta uma tcnica simples para facilitar esta auto-anlise, a qual deve se incluir nas tentativas de terceirizar, todas as funes, separando apenas as mais centrais.

Christopher (2002) afirma que para o sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos, necessrio que se observe o tempo consumido em processos que no adicionam valor. O objetivo eliminar todas as atividades que no adicionam valor. Deve-se ter sempre em mente que a maior parte do tempo consumido para satisfazer as necessidades dos clientes, em verdade, redundante e sua eliminao proporcionar melhoria na consistncia e na confiabilidade dos seus produtos e servios prestados, aumentando assim seu valor aos olhos do cliente.

Leenders & Fearon (1993) afirmam que esta deciso estratgica de comprar ou de fazer um momento crtico para qualquer organizao. Um ponto relevante ser considerado quanto a sua produtividade e competitividade. Para empresas de manufatura, esta escolha pode ser uma alternativa de extenso natural de sua atividade, ou uma oportunidade de diversificao. As empresas no manufatureiras geralmente envolvem atividades de servios. A avaliao deve ser trabalhada em cima da questo do que a organizao deveria objetivar em termos de percentual do valor agregado no custo final do produto ou servio, e de que forma alcan-lo.

23

Quando a deciso comprar for tomada pela organizao, necessrio tambm o estabelecimento do tipo de relacionamento que ser feito com o fornecedor. A seguir, este estudo discorrer acerca deste assunto.

3.4.2

Relacionamento com Fornecedores

As empresas so praticamente obrigadas a adotar as estratgias de gerenciamento logstico que o mercado est praticando, para sobreviver neste mundo sem fronteiras, impulsionado pela globalizao. Apesar do ambiente hostil, o relacionamento entre parceiros da cadeia de suprimentos deve se basear em desenvolvimento e cooperao, numa operao ganhaganha, para o sucesso de seus integrantes.

Baily (2000) diz que o sucesso dos bens fabricados pelas empresas japonesas nos mercados mundiais e a crescente adoo da Inglaterra como sua base de fabricao tm aumentado o interesse e o entusiasmo em relao aos princpios e s formas dessas empresas operarem. Uma forte caracterstica da indstria japonesa o entusiasmo em trabalhar em conjunto com os fornecedores, traduzido como parcerias de suprimentos. A Figura 4 resume as principais caractersticas da parceria de suprimentos.

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Figura 4 Principais caractersticas da parceria de suprimentos Fonte: Baily 2000

Leenders e Fearon (1993) afirmam que a seleo de fornecedores se tornou muito complexa, incluindo fatores de meio ambiente, social, poltico, e a satisfao dos clientes, alm dos tradicionais itens como qualidade, entrega, custo e servio. No novidade que as questes como: racionalizao de fornecedores, fornecedores preferenciais, parcerias, alianas estratgicas, e o desenvolvimento de fornecedores tm crescido notoriamente. A lgica ento se esclarece, onde os relacionamentos entre fornecedores e compradores podem fazer diferena estratgica para uma organizao, pois promove uma melhoria contnua na satisfao do cliente, derivada da procura por novas e melhores maneiras de gerenciar estas relaes entre compradores e vendedores.

3.4.3

Custo de Troca

A varivel que influencia diretamente no tipo de relacionamento com fornecedores o custo da troca deles para o cliente.

25

Chegou-se concluso que tais relacionamentos tambm sofrem influncias do nvel de especificidade dos investimentos feitos pelo fornecedor e cliente.

Na verdade, o importante manter as atividades centrais dentro das organizaes e terceirizar as no centrais. Quando se decide terceirizar atividades, na lgica gradual, elas podem estar mais para centrais ou no, mas influenciam diretamente na proximidade do relacionamento com o fornecedor (Corra & Corra, 2006).

O custo de troca de fornecedores ser diretamente proporcional especificidade de ativos dos clientes (informao, tecnologia...) conforme figura 5:

Figura 5 Portflio de relaes com fornecedores a partir da centralidade da atividade e custos de troca. Fonte: Corra & Corra (2006)

26

3.4.4

Mercado Puro

Este tipo de relacionamento utilizado quando a especificidade de ativos envolvidos for muito pequena, ou seja, as informaes trocadas so limitadas, restringindo-se especificao de compra, quantidades e prazos de entrega, preos e condies de pagamentos. Este processo tipicamente usado para compras spot (Corra & Corra, 2006).

Nesta modalidade de compras no existe o vnculo contratual porque, como o prprio significado da palavra em ingls spot j diz, trata-se de compras espordicas. Acredita-se que quando a empresa adota esse mtodo de compras, na maioria das vezes, no existe uma metodologia que quantifique a economia que poderia ser gerada, o que ocorreria caso ela tivesse contratos de longo prazo com fornecedores.

Outro tipo de mecanismo que pode reduzir custos no processo de compras e, que baseado na internet, o leilo reverso (Corra & Corra, 2006).

Ele feito quando os clientes buscam melhores preos para grandes quantidades, ou ainda quando desejam alguma condio especial. chamado de reverso pois o cliente que divulga o que deseja adquirir e o preo mximo a pagar.

O Leilo Reverso impulsiona a otimizao dos processos, alm de agilizar o ciclo total de compra, proporcionando aos profissionais de compras a possibilidade da concentrao de esforos em etapas estratgicas como, entre outras, a qualificao dos produtos e servios a serem adquiridos, a quantificao da demanda, a estratgia logstica e a qualificao dos fornecedores (Mercado Eletrnico, 2006).

27

Uma das ferramentas utilizadas para negociaes o leilo eletrnico, onde via web so descritos os produtos, quantidades, prazos de resposta e entrega, condies de pagamento, preo mximo quando se tratar de leilo direto ou, mnimo, quando reverso.

O leilo direto geralmente feito quando o fornecedor deseja baixar estoques, ento informa o produto, a quantidade e o preo mnimo para comear os lances.

3.4.5

Integrao Vertical

As empresas com dimenso vertical so as que no lugar de comprar bens e servios de outras empresas, os produzem internamente.

Heinritz & Farrell (1986) dizem que o desenvolvimento ou projeo lgicos da aquisio por meio da fabricao so progressivamente em direo a integrao vertical das operaes da empresa no sentido do controle, sob uma administrao nica, de todo o processo, desde a matria-prima de produtos primrios at ao produto acabado, com um mnimo de dependncia de fontes externas.

Corra & Corra (2006) afirmam que tais materiais e servios so considerados centrais para a empresa e o seu custo de troca de fornecedores muito alto. O risco de no faz-lo estratgico.

Mac Dowell & Cavalcanti (2000) detalham em seu artigo que diferentes processos de produo passam a ser realizados por uma nica empresa, at mesmo dois ou mais processos contnuos de produo, nos quais o produto de um processo o insumo para o subseqente. Denomina-se processo upstream aquele que produz o insumo, e downstream o que emprega o insumo produzido anteriormente. 28

Pode ocorrer, tambm, uma integrao vertical parcial, quando parte da produo do processo upstream vendida para outros compradores. Assim como pode ocorrer que parte do processo downstream seja comprada de outros fornecedores.

Leenders & Fearon (1993) listam algumas razes para se produzir em casa, em vez de comprar:

Quando as quantidades so muito pequenas;

Quando h tantas especificaes especiais ou de qualidade para produo, que provavelmente no haver fornecedores capazes de produzir;

Para melhor segurana de suprimento ou uma relao bem mais prxima entre demanda e suprimento;

Preservar segredos tecnolgicos;

Obter reduo de custos;

Evitar ociosidade de equipamentos e mo-de-obra;

Assegurar uma constante produo;

Evitar a dependncia de um nico fornecedor;

29

Por razes de competitividade, poltico, social ou de meio ambiente a forarem a produo interna;

E, finalmente, por razes puramente emocionais, em algumas situaes a produo e uma questo de orgulho para a empresa.

Algumas das vantagens da integrao vertical que podem ser levantadas so: a eliminao de contratos com fornecedores, o controle total sobre estgios prximos como distribuio e produo e a flexibilidade na tomada de decises sobre todo o processo da empresa. Apesar da empresa assumir um grande risco em realizar esses outros processos de produo, muitas vezes, isso significa a sada das mos de fornecedores monopolistas do mercado.

Christopher (2002) comenta que h uma acelerada transformao nas empresas para se concentrarem no que poderia ser chamado de ncleos de competncia e adquirir todo o restante de fontes externas. As empresas do futuro muito provavelmente desempenharo somente aquelas atividades, na cadeia de valor, que elas acreditam promover uma vantagem diferencial, enquanto todas as outras atividades sero executadas por subcontratados, coprodutores e parceiros logsticos, denominados Outsourcing.

3.4.6

Outsourcing

Quando uma organizao decide obter mo-de-obra terceirizada, ou seja, de fora da empresa, entende-se por sub-contratao de servios. Outsourcing o termo aplicado para o resultado de uma compra por parceria, com o intuito de reduzir o nmero de fornecedores, e ainda aumentar o relacionamento de confiana destes fornecedores (Zenz, 1994).

30

Comeou nos anos 90 o desejo das empresas em se concentrar no seu core business, assim focando nas habilidades especializadas que proporcionavam a vantagem competitiva no mercado. feita a transferncia das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca as atividades fins (produto final), para uma empresa terceirizada.

Zenz (1994) afirma que o outsourcing pode resultar em economias pela reduo de salrios, pela obteno de melhores sistemas e tcnicas de gerenciamento, pronta aplicao de novas tecnologias, e a agilidade em fornecimentos crticos.

Vantagens do Outsourcing:

Acesso a novos recursos humanos e tecnologia;

Transparncia no estabelecimento de prioridades;

Maior visibilidade dos custos;

Controle claro e objetivo de cronogramas;

Objetividade na negociao;

Transferncia do risco de parte da atividade para terceiros.

Riscos do Outsourcing:

Os resultados nem sempre correspondem ao esperado;

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Os custos, por vezes, ficam alm do previsto;

Pode haver dependncia de parceiros pouco compromissados.

Lynch (2000) ainda cita que os contratos de outsourcing so baseados em pontos chave, envolvendo tecnologias, de condies de negcios, de pessoal e outros aspectos relevantes. Logo que o contrato assinado, estes pontos comeam a mudar. Por mais que o contrato tenha detalhado os termos, a maioria deles no consegue antecipar as mudanas que ocorrem no meio ambiente. Este fenmeno tende a confirmar que uma, se no ambas as partes, comea a se desiludir com o relacionamento. Contratos de longo prazo possuem menos flexibilidade e tendem a insatisfao. O autor aponta tambm que a falta do correto gerenciamento do contrato, usualmente o resultado de dois fatores: a equipe negociadora do contrato no continua engajada no o seu gerenciamento, ou ainda, este gerenciamento confiado a uma equipe nova, a qual no possui o entendimento real da inteno do contrato, no dando a devida importncia ao gerenciamento deste tipo de relacionamento.

Ainda existe muita oportunidade para o crescimento para esta prtica nas organizaes, nos EUA menos do que dez por cento dos servios relevantes na rea logstica so contratados fora das organizaes. J na Europa as contrataes giram em torno de vinte e cinco por cento. Este retrato evidencia que a intensa presso da concorrncia que as empresas sofrem, sem dvida resultar na constante interesse no outsourcing. Ao mesmo tempo, os provedores logsticos ganham eficincia e sofisticao, e aumentam a oferta de servios, e o interesse se manifestar, por si prprio, em cada vez mais se estabelecer novas e criativas alianas (Lynch, 2000).

32

Leenders & Fearon (1993) afirmam que as parcerias podem ser uma soluo alternativa para comprar ou fazer, pois podem substituir a Integrao Vertical de uma empresa.

Dentro da matriz de relaes com fornecedores, o outsourcing pode ser adotado em qualquer dos quadrantes apresentados, pois a deciso estar diretamente atrelada a centralidade da atividade e ao custo de troca. Em outras palavras, pode ser terceirizado tanto um simples servio de limpeza, que possui baixos nveis de centralidade e custo de troca, quanto a fabricao de tens diretamante ligados a produo, como citado anteriormente nos exemplos de Integrao Vertical.

3.4.7

Joint Ventures

Pode se definir Joint Venture (JV) como a fuso de interesses entre duas ou mais empresas, visando criar uma nova base econmica de negcios. A JV est relacionada a um nico projeto, aps o qual a associao automaticamente se dissolve (Wikipdia, 2006).

Quando os custos de trocas so altos e o fornecimento tem alto grau de centralidade pode se requerer um tipo de amarrao entre fornecedor e cliente que inclua nveis mais altos de especificidade de ativos e trocas de informao to intensas como sensveis. Os parceiros se unem para um empreendimento com certo grau de compartilhamento de custos e benefcios (Corra & Corra, 2006).

Ainda existe uma inibio entre executivos perante a JV, no caso de transferncia de tecnologias ou outros ativos intangveis, que poderiam cair no domnio pblico (Economianet, 2006). 33

Alguns aspectos positivos de uma Joint Venture so:

No h participao societria, mas to somente um relacionamento operacional, com prazo determinado, que pode ser prorrogado segundo vontade das partes;

A empresa menos desenvolvida recebe apoio da mais desenvolvida por aporte de tecnologia, conhecimento e acesso a novos mercados, etc.

Aprende-se a compartilhar conhecimentos e experincias.

Alguns riscos:

A empresa pode no ter cultura para conviver com terceiros no seu processo de administrao;

Caso o parceiro no seja bem escolhido, h o risco de investimento sem retorno;

Abertura da empresa a terceiros no d, necessariamente, uma garantia de continuidade;

A JV pode agregar nada de especial a empresa.

Existem vrias formas que podem ser enquadradas no conceito de estratgias empresariais. Na Amrica Latina, a aplicao de joint venture vem evoluindo gradativamente desde os anos 70, quando comeou nas reas de recepo, segurana e limpeza. Nos anos 80, avanou para reas menos perifricas, como informtica, jurdica e de propaganda. Na dcada de 90, veio a

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nova onda de joint ventures, caracterizada pela gesto especializada de vrios setores, desta vez bem mais prximos atividade central da empresa. Existem empresas que chegam a constituir joint ventures de seu prprio processo produtivo, como as indstrias automobilsticas.

A JV pode ser vivel e conveniente mesmo para os empresrios que tenham condies de adquirir uma outra empresa. Na opo da aquisio, o comprador dever pagar pelas competncias que necessita, alm das competncias que j possui, ou mesmo que no necessita. Alm disso, ter que suportar a integrao cultural e a harmonizao de poltica empresarial, o que no ocorre com tamanha intensidade nas joint ventures.

Os maiores benefcios das joint ventures empresariais so: a ampliao dos lucros, a criao de empresas competitivas, a diminuio da influncia da balana de pagamentos reduzindo a dvida para a relao total de capitalizao, o reforo da qualidade e de estabilidade dos lucros futuros e a criao de empresas com porte financeiro e estrutura logstica suficientemente consistentes para fazer frente investida das multinacionais, privilegiando, assim, a indstria nacional.O alcance desses resultados depende da fase de negociaes (Centro Geness, 2006).

3.4.8

Alianas e Parcerias

Esse tipo de relacionamento est sendo impulsionado por tendncias empresariais, onde o foco est em concentrar recursos bsicos da empresa nas suas competncias centrais.

Johnson & Wood (1996) afirmam que o termo parceria na rea logstica relativamente novo. largamente utilizado para relacionamentos de longo prazo entre fornecedores e compradores. A parceria desenhada para proporcionar recompensas quando h cooperao das partes, promovendo incentivos e sucesso para todos. Citam ainda que os sistemas do JIT e 35

do EDI foraram a um relacionamento estreito e disciplinado, com um reduzido nmero de fornecedores. Estes relacionamentos podem ser formais ou no, ou seja, ter contratos firmados ou no.

Kobayashi (2000) levanta que as empresas se transformam assim como os vrios setores econmicos, surgindo alianas e, assim, se instauram formas de colaborao que levam a uma crescente eficincia e a um respeito mais atento do meio ambiente, que garante um futuro s prximas geraes. Por conseqncia, acontecem reestruturaes radicais nas empresas, como a diminuio de pessoal e novas formas de organizaes. Esse mesmo autor afirma que o objetivo estabelecer relacionamentos estveis com os prprios clientes, em particular com aqueles estratgicos, compreendendo as novas exigncias deles, achando fornecedores que colaborem com as polticas da empresa e se tornem seus parceiros, alm de, adquirir novas competncias e tecnologias, estabelecendo alianas com outras empresas.

Bowersox & Closs (2001) ressaltam que a sinergia dos participantes o resultado da cooperao, aumentando desta forma o nvel de desempenho conjunto. Na dcada de 80 foram desenvolvidas as idias de parcerias e alianas, que visavam o aumento da eficincia do trabalho interorganizacional. Foi ,ento, que as empresas foram mais adiante e comearam a pensar nos clientes e nos fornecedores como parceiros comerciais.

Lambert & Stock ( 1992) versam que, na dcada de 80, devido a grande presso sofrida pelas empresas, nas questes de competitividade, reduo de oramentos e necessidade de melhoria de servios aos seus clientes, elas comearam a contratar terceiros para a realizao de atividades logsticas. Recentemente, as empresas e os prestadores de servios logsticos comearam a reconhecer os benefcios que resultam das parcerias e alianas, pois o propsito

36

de ambos o benefcio de ambas as partes. Assim como o termo simbiose na cincia, ambas as partes se beneficiam com o relacionamento estabelecido.

Leenders & Fearon (1993) atribuem o surgimento das parcerias nos anos 80 aos estudos executados pelas empresas japonesas, as quais mantinham estreitas relaes com os fornecedores, o que foi visto como elemento chave para alcanar qualidade, entregas rpidas, e melhorias contnuas. Os primeiros a utilizarem parcerias nos EUA foram as seguintes empresas: Xerox, Honeywell, Polaroid, Motorola, IBM e algumas empresas automotivas.

Christopher (2002) diz que muitas empresas esto se beneficiando do relacionamento mais prximo com os fornecedores, por ele permitir encontrar meios de diminuir os custos da cadeia, atravs da concentrao em atividades como sistemas de entrega just-in-time, interligaes dos processos de pedidos de compra por meio de EDI, e eliminao da necessidade de retrabalho por meio de programas de melhoria de qualidade. Foi descoberto que possvel criar valor para o cliente trabalhando junto com ele, na melhoria de produtos j existentes e no desenvolvimento de novos tambm.

Dornier, P. P. et al.(2000), nesse contexto de um relacionamento de parceria com fornecedores, faz um comparativo da Viso Tradicional versus novas parcerias (veja Tabela 1, a seguir).

Viso Tradicional

Parcerias com fornecedores

nfase principal no preo Critrios mltiplos Contratos de curto prazo Contratos de maior prazo Avaliao por ofertas Avaliao intensiva e extensiva Muito fornecedores Menor nmero de fornecedores selecionados Benefcios de melhorias dividos com base no poder relativo Benefcios de melhorias divididos de forma mais equitativa Melhorias em intervalos de tempo discretos Busca de melhoria contnua A correo de problemas responsabilidade dos fornecedores Os problemas so resolvidos conjuntamente Clara delineao da responsabilidade do negcio Integrao quase vertical A informao proprietria A informao compartilhada

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Tabela 1 Viso tradicional versus novas parcerias com fornecedores. Fonte: Dornier, P. P. et al. (2000)

Figueiredo (2004) cita que a prestao do servio logstico lida, diretamente, com empregados, fornecedores e clientes e, indiretamente, com os acionistas. Para prestar o servio logstico a empresa necessita que seus empregados e seus fornecedores estejam comprometidos com a misso de satisfazer e superar as expectativas dos clientes. Os resultados de um bom e eficiente servio logstico impactam o lucro da organizao, elemento de interesse dos acionistas. Se o pensamento for voltado para uma empresa pertencente a uma cadeia de suprimentos, o conceito de fidelizao pode envolver fornecedores e prestadores de servios integrantes dessa cadeia, criando uma fidelizao de parceiros da cadeia de suprimentos.

Gonalves (2004) afirma que no estudo de uma parceria, o jogo nas negociaes deve ser franco e aberto, e a confiana mtua vai ocorrendo gradativamente medida que o processo de negociao avana. Isso ocorre tambm com a prpria evoluo da parceria. Criando-se um forte vnculo a partir de boas parcerias com fornecedores, possvel garantir o acesso aos recursos e minimizao, ou a uma certa diviso dos riscos entre os parceiros. Entretanto, torna-se necessrio estar alerta s exigncias futuras, quando ser necessrio incluir permanentemente investimentos destinados ao desenvolvimento de novos produtos e aquisio de novas tecnologias. O estgio mais avanado da parceria denominado processo de cooperao, onde cada parceiro conhece o seu potencial e, ainda, suas vantagens competitivas para o aperfeioamento dos processos e redues de custos, aumentando consideravelmente a sinergia mtua, com ganhos substanciais para todos os parceiros envolvidos no negcio.

38

Bowersox & Closs (2001) levantam que o objetivo de relacionamento de cooperao na cadeia de suprimento aumentar a competitividade do canal, baseado em dois princpios: primeiro na reduo do risco e aprimoramento da eficincia do processo como um todo e, segundo, na eliminao do trabalho duplicado e intil.

Quando h a parceria estratgica, existe o alto nvel de comprometimento e de presso das partes em questo, pois se amarram mais intensamente os destinos dos parceiros, que se tornam profundamente dependentes. Uma intensiva troca de informaes (inclusive, muitas vezes, sensveis) usual e a necessidade de confiana mtua mxima. Os contratos tendem a ser complexos e difceis de elaborar, podendo em muitas situaes ser at considerados como fontes de vantagem competitiva e mantidos secretos, quando bem elaborados. Em geral, alta especificidade de ativos est envolvida na parceria e um exerccio longo de escolha e negociao requerido durante o processo de estabelecimento da parceria (Corra & Corra, 2006).

Distingue-se parcerias e alianas da seguinte forma:

Uma parceria uma associao com outra entidade com o

esforo de unio, onde ambas as partes possuem o mesmo interesse, risco e recompensa. Na parceria os interesses so indivisveis. Em uma aliana, h o pacto (ou contrato) entre as partes de cooperar para uma proposta especfica, e alcanar seus distintos interesses, porm, com um propsito em comum. Cada parte trabalha em funo da outra parte, pois o pacto estabelece sua aliana e acordo de performance,

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proporcionando flexibilidade. Mas eventualmente pode ocorrer divergncia de interesses (Peter Bendor apud Lynch, 2000).

Leenders & Fearon (1993) dizem que o termo parceria proporciona aos advogados um certo desconforto, devido a viso jurdica de se ter obrigaes, as quais no necessariamente fazem parte do relacionamento comprador-fornecedor. Por esta razo, afirmam que alguns compradores escolheram o termo de fornecedores preferenciais, outros de alianas estratgicas ou termos similares. No entanto, o termo parceria o mais usado.

No outro lado da matriz de relaes com fornecedores fica a rea das parcerias para desenvolvimento, onde h baixo custo de troca e alto grau de centralidade, o cliente v-se numa desconfortvel situao em que determinada atividade central est terceirizada, mas pode haver numerosos fornecedores possveis para realiz-la. Isso significa que a concorrncia tem tambm acesso a estes fornecedores e, sendo assim, a atividade pode no ser to diferenciada como esperado. Ao se desenvolver um ou alguns poucos desses fornecedores pode significar a diferenciao do mercado, migrando desta forma para o quadrante superior direito, que acompanhar os esforos do cliente de intensificar o relacionamento, podendo, a partir de certo ponto, incluir clusulas de exclusividade ou mesmo integrao vertical (Corra & Corra, 2006).

3.4.8.1 Comakership Esta definio foi encontrada durante o estudo, e evidencia a evoluo da relao de parceria entre clientes e fornecedores. A seguir o conceito pesquisado.

As Filosofias de Qualidade Total e Just-in-Time se concentram no problema do fornecimento, e desta forma esto modificando o modo de operar no mundo dos suprimentos. Algumas 40

empresas esto reduzindo significativamente o nmero de fornecedores e fazendo com que estas mudanas tenham o carter de uma revoluo. O rumo dessas mudanas e o modelo operacional a ser atingido comeam a ficar bem definidos. Comakership o termo que caracteriza esse modelo, e entende-se como uma relao evoluda entre cliente e fornecedor, e atualmente o aspecto que mais se desenvolve na estratgia industrial (Merli, 1994).

A filosofia que rege os relacionamentos operacionais do Comakership est atrelado a lgica das abordagens da Qualidade Total e do JIT. Estas filosofias esto modificando a maneira de agir no contexto dos suprimentos e fornecedores. A necessidade de recorrer a uma lgica de comakership , de fato, inerente a todas as evolues estratgicas em curso. (MERLI 1994)

Lopes (2003) diz que quando a relao de parceria atinge um elevado grau de confiana mtua, participao e fornecimento com qualidade assegurada, d-se o nome de comakership. As relaes de comakership no nascem do dia para a noite. Isto requer um certo tempo de amadurecimento, de conhecimento prvio da capacidade do fornecedor e confiabilidade do cliente. Nesse processo, o cliente ir procurar atuar nos aspectos que possam trazer-lhe vantagens competitivas. Assim, far uma avaliao dos fornecedores e, se for o caso, o seu desenvolvimento para, finalmente, chegar fase de negociao de uma parceria.

A poltica para o desenvolvimento da relao cliente-fornecedor inspirada, diretamente, nas tendncias estratgicas vigentes nos princpios organizacionais da indstria (Merli, 1994).

Do ponto de vista cultural, so duas as dimenses que do suporte evoluo: o Group-Wide Quality Control (cultura operacional e estratgica) e as cadeias de valor (cultura estratgica). Ambas pressupem um relacionamento cliente-fornecedor que pode ser representado como elos consecutivos concatenados (cadeia cliente-fornecedor) e no como elos independentes 41

que devem se inter-relacionar. A passagem dos elos independentes para elos concatenados , antes de tudo, um problema cultural (Merli, 1994), conforme pode ser notado na Figura 6.

Fornecedor

Empresa
Figura 6 Cadeia de Valor Fonte: Merli (1994)

Cliente

Entende-se, neste caso, um comakership global que assume tambm as caractersticas de parceria no negcio. Os aspectos especficos so:

Cooperao no projeto de novos produtos/tecnologias. Este tipo de fornecedor no est somente integrado no sistema operacional da empresa cliente, mas contribui tambm para a definio do negcio comum (o fornecedor vive do negcio do cliente e o cliente vive da capacidade do fornecedor de atend-lo). Uma considerao importante a ser feita que, quase sempre, a empresa cliente baseada e contm as tecnologias dos fornecedores. Envolver os fornecedores no projeto (co-design) constitui seguramente uma vantagem competitiva. Esta integrao em nvel de produto pode ser realizada somente com um nmero limitado de fornecedores, que foram submetidos a uma cuidadosa anlise e avaliao.

Investimentos comuns em P&D e em realizaes tecnolgicas. Este item a conseqncia direta do item precedente. 42

Intercmbio contnuo de informao sobre os processos e produtos. Um feedback imediato, que vai do mercado da empresa cliente diretamente ao fornecedor, permite obter vrias avaliaes globais e capacidade de realizar rapidamente as mudanas necessrias, alm de fornecer indicaes/idias muito teis a ambos. a realizao da lgica classe mundial da empresa aberta(considerando-se toda a cadeia em que opera).

Neste modelo de relacionamento com fornecedores, conhecido como Comakership, empresas ocidentais adotam tcnicas orientais de produo, como o JIT. As caractersticas principais destas tcnicas, tambm, esto presentes no Comakership, e tm grande importncia para a implantao da filosofia JIT em uma empresa, como foi citado anteriormente nesse estudo. Neste processo o desempenho logstico fundamental onde a entrega no local, na hora e na quantidade determinada um item muito importante para o cliente. O processo deve ser integrado por um sistema de informao eficiente, possuindo velocidade e fidelidade de dados e, tambm, possuir flexibilidade para mudanas.

O Comakership exige o comprometimento entre a empresa cliente e a fornecedora, proporcionando um desenvolvimento de parceria, esta sendo um dos aspectos fundamentais deste modelo de relacionamento.

3.4.8.2 Parcerias de Desenvolvimento A deciso de desenvolvimento de fornecedores deve ser baseada na anlise das alternativas disponveis, as quais, por sua vez, devem se basear nas alternativas de deciso de investimento ou de fazer-ou-comprar. O ponto chave selecionar a melhor alternativa que proporcione o melhor retorno para o investimento de tempo, dinheiro e esforo envolvido (Leenders, 1965).

43

Leenders (1965) afirma que o resultado de sua pesquisa demonstra que o valor de desenvolver um fornecedor uma importante ferramenta para o setor de compras. Ao contrrio do que a maioria acredita, no est limitado a fornecedores pequenos, a problemas de fornecimento de materiais incomuns e contratos de longo prazo. O tamanho do fornecedor um fator importante para a estratgia e o planejamento que sero utilizados, porm o sucesso no est diretamente relacionado ao tamanho do fornecedor.

Leenders & Fearon (1993) definem que o desenvolvimento de fornecedores sinnimo de marketing reverso. Para a escolha de um fornecedor, se presume que j exista uma fonte para determinado bem ou servio. Porm, um grande problema para o setor de compras se tal fonte no existe, desta forma, implica o desenvolvimento de fornecedores. A agressividade e iniciativa do comprador exercem a diferena no processo. Em um mercado normal, o comprador responde aos esforos de marketing, j no marketing reverso, o comprador, no o marketeiro, que tem a iniciativa e solicita cotaes de preos, termos e condies e levanta outros assuntos relevantes. A Figura 7 ressalta a diferena entre os fluxos do marketing normal e reverso.

Figura 7 Iniciativa do Desenvolvimento de Fornecedores pelos Clientes

44

Fonte: Leenders & Fearon (1993)

As fases do desenvolvimento de fornecedores esto divididas em: planejamento, contato com o fornecedor e concluso. As chances de sucesso do relacionamento aumentam se o comprador fizer um minucioso planejamento, incluindo aes alternativas para curto, mdio e longo prazos. O contato com o fornecedor segue a fase do planejamento, e pode envolver os representantes dos setores de compras e vendas das empresas, e dependendo do tamanho do negcio, pode at chegar ao nvel das respectivas presidncias. As etapas desta fase so as seguintes: apresentao, persuaso, perseverana, negociao e, por ltimo, o caminho do sucesso ou falha da negociao. A concluso segue a fase do contato com o fornecedor. Se houver falha na etapa anterior, a concluso rpida, mas se a etapa for bem sucedida, dever seguir o planejamento feito por compras. Dependendo do tipo de produto, ou das circunstncias envolvidas, o processo de desenvolvimento pode levar um perodo de semanas, meses ou at mesmo anos para ser concludo. A partir do momento que o fornecedor chegou ao final dos objetivos planejados pelo comprador para o seu desenvolvimento, ele se torna um fornecedor com entregas regulares como outro da carteira (Leenders, 1965).

3.4.9

Contratos de Mdio e Longo Prazo

Para conseguir competitividade na cadeia de suprimento e se tornar mais eficientes, esses relacionamentos entre empresas esto sendo formalizados atravs de contratos. Dessa forma se estabelece um verdadeiro casamento, a fim de suprir as necessidades cada vez mais complexas e exigentes do mercado.

Com o estabelecimento de um contrato, o relacionamento perde a caracterstica espontnea de aliana, levando a cooperao uma obrigao, dessa maneira, oferecendo mais estabilidade para ambas as partes. 45

Corra & Corra (2006) afirmam que empresas relacionam-se comercialmente por longos perodos sem ter entre si nenhum contrato formal que regule legalmente o relacionamento. Em situaes em que crescem os custos de troca e a centralidade da atividade terceirizada, cresce tambm a convenincia em regular mais formalmente a relao entre as partes.

Baily (2000) levanta que uma vantagem dos contratos com fornecedores o preo, j que se pode mant-lo fixo durante um determinado perodo, facilitando a proviso em seus oramentos.

A estratgia de contratao de fornecedores pode gerar subsistemas pois, em alguns casos, os prprios fornecedores contratados subcontratam terceiros, criando um sistema de capilaridade com subfornecedores. Nos contratos de longo prazo, os compromissos so renovados periodicamente, na reavaliao anual de um contrato plurianual, quando se permite aos parceiros um aumento da confiana mtua e investimentos de maior risco so incentivados na busca de inovaes para melhorar a qualidade, a produtividade e reduzir os custos.

Zenz (1994) afirma que a maioria das empresas que adotaram sistemas de contratos reportaram a reduo do nvel de inventrio, a economia chega pela eliminao dos itens no essenciais, levando-os para os estoques dos fornecedores que podem ser requisitados a qualquer momento. O risco de obsolescncia tambm reduzido devido ao baixo nvel de estoque, permitindo uma rpida renovao. Os outros benefcios levantados so: melhor planejamento entre manuteno e operaes, reduo de atrasos de entrega, preos fixos, o tempo livre que surge para os compradores para negociaes e anlise de itens de alto ndice agregado, padronizao de itens e aumento da economia pela reduo dos custos de aquisio.

46

Para Viana (2002) os itens de consumo regular e freqncia de concorrncia repetitiva so elegveis anlise e pesquisa para um possvel programa de contratao. A pesquisa e anlise devem focar nos seguintes aspectos:

Quantidade de itens, por famlia e por grupos;

Quantidades estimadas de materiais, por item e para um perodo de fornecimento durante 12 meses considerando-se, inclusive, suas respectivas projees para o futuro;

Pesquisa e seleo de fornecedores, com potenciais reais de participao e atendimento;

Tradio e costume, por meio de pesquisa do comrcio no relacionamento preo/quantidade.

3.5

CONTRATOS

Toda atividade de compras processada atravs de uma ordem de compra, e considerada um contrato pois geralmente possui termos e condies de fornecimento, os quais ambas as partes aceitaram para efetuar a transao.

Porm, esse estudo foca no relacionamento estendido atravs de contratos, onde as organizaes tm como objetivo diminuir custos e prazos e racionalizar a atividade de compras. A seguir sero apresentados conceitos e consideraes acerca de contratos e seus aspectos legais.

O Cdigo Civil Brasileiro (Lei No. 10.406, de 10/01/2002) institui: 47

Art.481. Pelo contrato de compra e venda, um dos contratantes se

obriga a transferir o domnio de certa coisa, e o outro, a pagar-lhe certo preo em dinheiro.

Art.482. A compra e venda, quando pura, considerar-se- obrigatria e perfeita, desde que as partes acordarem no objeto e no preo.

Art. 483. A compra e venda pode ter por objeto coisa atual ou futura. Neste caso, ficar sem efeito o contrato se esta no vier a existir, salvo se a inteno das partes era de concluir contrato aleatrio.

Scheuing (1989) define contrato como troca de promessas entre duas partes em realizar um ato especfico.

Medauar (2006) menciona que o Contrato de Compra, tambm denominado de fornecimento, destina-se aquisio remunerada de bens, tais como gneros alimentcios, mesas, cadeiras, microcomputadores. O fornecimento pode ser efetuado de uma s vez ou de modo parcelado. J o Contrato de Servio, como toda atividade destinada a obter determinada utilidade de interesse para a administrao, tais como: demolio, conserto, instalao, montagem, operao, conservao, reparao, adaptao, transporte, manuteno, locao de bens, publicidade, seguro, trabalhos tcnico-profissionais. A doutrina ptria em geral distingue os servios em:

a) comuns: para cuja execuo no exigida habilitao especfica; 48

b) tcnico-profissionais: que exigem habilidade especfica;

c) tcnico-profissionais especializados: que implicam execuo por profissionais habilitados e de notria especializao.

Heinritz & Farrell (1986) citam que os contratos expressam a inteno do comprador de comprar todas, ou parte, de suas necessidades de itens repetitivos de um nico fornecedor durante um certo perodo de tempo. Essas necessidades podem ser de uma certa classe de itens ou de um material especfico ou pea determinada. As condies so negociadas e a encomenda feita para um determinado perodo, geralmente um ano.

Heinritz & Farrell (1986) ainda afirmam que a medida que os departamentos operacionais precisam de materiais, emitem autorizaes simples contra aquela encomenda, seja por intermdio de departamento de compras, seja diretamente ao fornecedor. No ltimo caso, as compras so mantidas informadas sobre que autorizaes foram expedidas.

Esse tipo de encomenda geralmente no leva consigo qualquer garantia de que o comprador adquira uma certa quantidade de material durante o prazo do contrato. Ele apenas indica ao fornecedor que uma classe de itens ser comprada; por exemplo: suprimentos para a fbrica ou o escritrio. A encomenda, geralmente, possvel de ser anulada, a vontade do comprador, embora, na prtica, isso raramente ocorra. As encomendas em aberto so negociadas aps uma cuidadosa considerao e apenas quando houver uma certa segurana de que sero mantidas at o final do acordo.

Heinritz & Farrell (1986) exemplificam o caso aplicado as indstrias automobilsticas, onde encomendas do tipo aberto so feitas ao fornecedor, autorizando a fabricao um certo 49

nmero de itens, em vrias ocasies programadas, durante a vigncia do contato, obrigando o comprador a pagar por esses itens produzidos no tempo especificado, quer seja ou no capaz de empreg-los a todos.

Ainda exemplificam uma forma mais avanada de conta em aberto, ou compra sem estoque, conhecida como contratao de sistemas, onde se estabelecem contratos, ou acordos de compras com fornecedores, cobrindo extensos grupos de materiais ou suprimentos. Parte desses contratos um catlogo detalhado dos itens cobertos, e do fornecedor exigido que mantenha em estoque quantidades suficientes de todos os itens listados. Os requisitantes solicitam diretamente ao fornecedor detentor do contrato, em vez de serem enviados ao departamento de compras.

Heinritz & Farrell (1986) citam que os planos de encomendas em aberto, e outros similares, fazem muito mais que a eliminao da burocracia no processo da atividade de compras, pois permitido a esse departamento obter itens com descontos, na base de um volume maior de compras que lhe possvel oferecer ao fornecedor. Desta forma a empresa se livra de pesadas despesas de manuteno de estoques, transferindo-os em parte para seu fornecedor. exigido do contratado um bom conhecimento da contratante para um correto planejamento de estoques e produo, eliminando, assim, os picos e as depresses do fornecimento.

Zenz (1994) cita que em alguns casos surgem contratos sem nenhuma formalizao expressa. Ele implcito e origina da conduta das partes, tomando o lugar do contrato formal ou verbal. Ainda exemplifica o caso do fornecedor que entrega algum produto que no foi solicitado pelo comprador, porm o comprador recebe e utiliza o carregamento e, ento fica implcita a obrigao do pagamento da mercadoria.

50

Medauar (2006) cita estas novas atuaes administrativas instrumentalizadas por tcnicas contratuais, surgidas nas ltimas dcadas, so decorrentes de consenso, acordo, cooperao, parceria entre Administrao e particulares ou entre rgos e entidades estatais. Diante desse modo de atuar, novos tipos de ajuste foram surgindo, com moldes que no se enquadram no padro clssico de contrato administrativo, nem no padro terico de contrato vigente no sculo XIX. Discute-se, ento, se esses novos ajustes enquadram-se ou no na figura contratual, tal como se discutiu quanto ao contrato administrativo.

Na verdade, tanto os contratos administrativos clssicos como os novos tipos contratuais incluem-se numa figura contratual, num mdulo contratual. Tal afirmao pode ser feita se for deixada de lado a concepo restrita de contrato, vigente no sculo XIX, centrada na autonomia da vontade, na igualdade absoluta entre as partes e na imutabilidade da vontade inicial das mesmas. Se for retomada a idia bsica de contrato, predominante na Grcia clssica e no direito romano mais antigo, centrada no intercmbio de bens e prestaes, regido pelo direito, pode-se cogitar de um mdulo contratual, formado por vrios tipos de contratos, com regimes jurdicos diversos.

O mdulo contratual da Administrao desdobra-se em alguns tipos, que podem ser enfeixados do seguinte modo: a) contratos administrativos clssicos, regidos pelo direito pblico, como o contrato de obras, o de compras, e as concesses; b) contratos regidos parcialmente pelo direito privado, tambm denominados contratos semi-pblicos, como a locao, em que o poder pblico o locatrio; c) figuras contratuais recentes, regidas precipuamente pelo direito pblico; exemplos: convnios, contratos de gesto.

51

3.5.1

Aspectos Legais

A relao contratual entre um comprador e um vendedor uma relao legal. Os compromissos legais assumidos pelo comprador so legalmente ligados sua empresa. As ordens de compras ou os contratos assinados so documentos legais. Muitas regulamentaes governamentais tanto aquelas de natureza permanente, dirigidas fundamentalmente as condies trabalhistas na produo de bens ou para assegurar uma concorrncia leal, como as de natureza temporria ou de emergncia, que governam os preos e a distribuio dos bens tm ligaes diretas com a prtica de compras. Alm de economicamente razovel, a compra precisa ser legalmente vivel, no que diz respeito ao ato ou acordo propriamente ditos, alm da forma que efetivada (Heinritz & Farrell 1986).

Heinritz & Farrell (1986) afirmam que o Direito um assunto altamente tcnico e complicado; sua aplicao e interpretao so assuntos para aqueles profissionalmente treinados em sua prtica. Uma regra fundamental para todos os responsveis de atividades de compras a consulta a assessores jurdicos, sobre qualquer aspecto duvidoso ou controverso. Se a empresa tiver um departamento legal constitudo, ou assessoramento jurdico, o departamento de compras deve consult-los sempre que necessrio. Porm, os profissionais de compras devem estar familiarizados com os princpios legais envolvidos em um contrato sempre objetivando evitar mal-entendidos e controvrsias.

Este estudo no tem como foco a parte jurdica dos contratos de compras, porm, sero apresentados apenas os princpios legais mais importantes que so aplicveis s transaes de compras.

52

Heinritz & Farrell (1986) citam que os contratos de compra e venda, na prtica comercial, tm por meta o compromisso dos dirigentes mximos (das respectivas empresas envolvidas), mas so negociados e assinados por empregados ou agentes da empresa. Um dos primeiros pontos a ser considerados, portanto, a relao entre o dirigente mximo e o agente, alm da autoridade de um agente para agir em nome de seu superior.

O encarregado de compras, como indica seu ttulo, um agente autorizado a tornar vlidos os contratos de compras para sua empresa e, conseqentemente, a assumir compromissos em nome dela. A condio deste cargo estabelecida por uma autorizao direta do empregador, conferindo ao empregado o poder de desempenhar certas funes, como no caso presente. Da mesma forma, o fornecedor que est negociando tambm precisa ter agentes autorizados, que geralmente so os diretores e gerentes. Os vendedores, em geral, solicitam as encomendas e as submetem ao seu empregador para aceitao. Um contrato formal de compras assinado por agentes autorizados de ambas as partes, comprador e vendedor, pois requer tanto uma oferta como uma aceitao, em termos idnticos.

O segundo ponto a ser considerado em um contrato que ele imponha obrigaes para ambas as partes, pois um contrato unilateral, pelo qual uma parte se v forcada a fazer algo, sem uma considerao ou obrigao correspondente da outra parte, pode no ter validade. Em um contrato comum de compra ou venda, o vendedor concorda em vender e entregar, e, o comprador concorda em comprar certos bens e servios, sob determinadas condies. A falta do cumprimento dessas obrigaes, por qualquer uma das partes, torna-se ento uma causa para litgio e indenizao. A obrigao deve ser algo bem especificado: quantidades, preos, datas de entregas etc. Depois da aceitao por parte da contratada, ela fica na obrigao de cumprir o solicitado, e caso no o faa, ser tido como no cumpridora do contrato. Assim, o valor desse programa de extrema importncia para o comprador, de forma que o valor dos 53

produtos, em sua operao, no seja prejudicado pela falta de recebimento das encomendas conforme prometido.

O terceiro ponto a ser considerado num contrato que ele no deve estar em conflito com as leis e regulamentaes federais e municipais, de forma que a execuo do contrato seja, por si prpria, um ato ilegal. Exemplos citados que violariam leis seriam os seguintes: despesas mais altas ou baixas do que aquelas estabelecidas pelas comisses reguladoras apropriadas, acordos baseados na produo, de forma que no cumpririam as leis de salrios e horas de trabalho, sonegao de impostos, por qualquer uma das partes, etc.

O quarto ponto a se considerar que nenhuma fraude seja praticada, seja pelo comprador, ou pelo vendedor, ao chegarem a um acordo.

Zenz (1994) afirma que no momento em que o contrato estabelecido, esse no pode deixar nenhuma dvida acerca dos aspectos das intenes das partes. A completa e clara declarao das intenes proporciona ao comprador uma positiva em evitar dificuldades legais.

Deve-se lembrar que existem muitos outros e mais numerosos aspectos legais que se relacionam com as transaes de compras, porm, como j citado anteriormente, no so de relevncia para este estudo.

O fundamental que num relacionamento com fornecedores atravs de contratos sejam levados em considerao esses pontos citados, a fim de evitar litgios, e ainda tornar o veredicto favorvel, quando o litgio for inevitvel. Em alguns contratos, ambas as partes concordam em no entrar em aes judiciais, mas, em vez disso, optam por uma deciso apresentada por um rbitro. A arbitragem de disputas contratuais encorajada nas prticas 54

comerciais e amparada por decises das cortes supremas; seu efeito legal a eliminao prtica dos litgios (Heinritz & Farrell, 1986).

3.5.2

Cancelamento de Contratos

O principio bsico dos contratos de compras objetiva aquisio de bens e servios, porm, mesmo aps estabelecidos e firmados todos os aspectos para o fornecimento, tenham sido firmados, exigncias podem variar, de forma que se torna desejvel, ou necessrio, cancelarse todo ou parte do contrato de compra que no tenha sido completado.

Um bom contrato protege tanto o comprador como o vendedor, e suas obrigaes so igualmente incidentes sobre as duas partes interessadas no contrato. Os cancelamentos e quebras dos acordos contratuais no podem ser exercidos arbitrariamente por qualquer uma das partes, em detrimento da outra. Por esta razo, para satisfazer as exigncias de uma situao que envolva um cancelamento de contrato, normas de conduta justas e organizadas devem ser observadas, com a mesma fora que se dispunha ao efetivar o contrato. Em geral, os cancelamentos se colocam em trs categorias: por falta de cumprimento de obrigaes por parte do vendedor, para convenincia do comprador e por mtuo consentimento.

No existe contratos no-cancelveis, porm a obrigao de manter a outra parte interessada livre de prejuzos, causados pelas conseqncias de tal cancelamento, deve ser cumprida (Heinritz & Farrell, 1986).

55

4 4.1

ESTUDO DE CASO PANORAMA DO SETOR FARMACUTICO

A partir do sculo XIX, houve um grande avano na medicina com o desenvolvimento das reas de pesquisa mdica, qumica, biolgica e farmacolgica. A indstria farmacutica tambm acompanhou esse desenvolvimento e se internacionalizou. Atualmente movimenta em torno de US$ 500 bilhes/ano. Apesar de os EUA, o Japo e a Unio Europia corresponderem 80% desse mercado, os EUA sozinhos representam 40% deste percentual. Os pases pobres e em desenvolvimento, que representam 80% da populao mundial, contribuem com apenas 20% no mercado farmacutico. O setor altamente lucrativo, segundo os padres da indstria, pois a margem operacional das grandes farmacuticas de 25%, diante dos 15% para bens de consumo em geral (Bastos, 2005). A tabela 2 abaixo, citada em seu artigo, mostra o ranking das maiores empresas por volume de vendas.

Maiores Empresas da Indstria Farmacutica Mundial, por Venda

2004 (Em US$ Bilhes)

Empresa Pfizer GlaxoSmithKline Sanofi-Aventis Johnson&Johnson Merck Novartis AstraZeneca Roche Bristol-Myers Squibb Wyeth Abbott Laboratories Eli Lilly Schering-Plough Bayer

Valor
51,1 32,8 27,4 24,7 23,9 22,9 21,7 17,8 15,6 14,3 14,3 12,7 6,9 6,4

Tabela 2 Ranking em Vendas das Maiores Empresas Farmacuticas do Mundo

56

Fonte: IMS Health, Thomson Datastream (The Economist, 2005)

A indstria farmacutica se caracteriza por um diferenciado oligoplio pois a competio e a diferenciao de produto no se do ao nvel da indstria como um todo, mas na capacitao tecnolgica e inovao (classes teraputicas). Indstrias oligopolistas possuem grandes barreiras de entrada e no existe a competio por preo. As empresas do setor reconhecem a interdependncia de seus comportamentos e aderem a alguma frmula de fixao de preos. A competio se d, basicamente, por meio da introduo de inovaes de processo que so redutoras de custos e que refletem economias de escala, no caso do oligoplio homogneo, ou, pela introduo de produtos, no caso do oligoplio diferenciado (tambm pela diversificao de atividades possibilitada pelo domnio de tecnologias aplicveis em outras indstrias) (Guimares apud Bastos, 2005).

A diferenciao de produtos como padro de competio implica na necessidade da busca contnua de inovao de produto pela firma para manter ou, mesmo, ampliar sua participao no mercado, requerendo o engajamento sistemtico em atividades de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) que assegurem um fluxo permanente de inovaes a serem lanadas no mercado ou mantidas em estoque para eventuais ataques de competidores. O lanamento de produtos no mercado depender da capacidade de inovao da firma, principalmente em setores baseados na cincia, em que a transferncia e o licenciamento de tecnologia no so usuais.

Por esta razo a indstria farmacutica destina 14% das suas vendas em recursos para P&D, superando setores como software (11%), computadores (10%) e eletrnica (7%) (IFPMA apud Bastos, 2005). 57

4.2

INDSTRIA FARMACUTICA NO BRASIL

A Indstria Farmacutica Brasileira apresenta uma estrutura tpica de oligoplio pois a maior parcela do mercado est nas mos de poucas firmas, que so subsidirias das multinacionais formadoras do grupo das grandes farmacuticas mundiais (big pharmas). A concentrao do faturamento do setor esteve sempre em poucas empresas e com forte internacionalizao, mesmo aps os esforos do governo brasileiro na dcada de 1980 para a construo de um parque industrial destinado a fabricao de insumos farmacuticos.

As inovaes tecnolgicas e de P&D no setor farmacutico assumem um carter estratgico uma vez que a situao de oligoplio diferenciado, tanto pela natureza particular da demanda e do mercado de medicamentos quanto pelas suas elevadas externalidades e impactos sociais, enseja forte apoio governamental.

A participao do grande oligoplio farmacutico mundial no Brasil representado pelas principais empresas estrangeiras foi, historicamente, de cerca de 70% do mercado interno, cujo faturamento em 2004 foi de US$ 6,8 bilhes (Tabela 3). Embora essa participao venha perdendo algum espao desde o surgimento dos genricos. Atualmente, a indstria de capital nacional detm 63% do mercado brasileiro de medicamentos (IMS Health, ltimos 12 meses, junho/2005) e o pas ocupa a dcima posio mundial. A partir da dcada de 1990, o setor tornou-se fortemente dependente de importaes, que foram privilegiadas em detrimento da produo domstica depois da abertura comercial da economia brasileira e da valorizao cambial e, possivelmente, como parte da estratgia global das empresas multinacionais (que desativaram unidades de farmoqumicos, optando pela importao da matriz ou de outras subsidirias), o que tambm evidenciado na Tabela 3.

58

A Indstria Farmacutica Brasileira 1992/2004 em US$ 1992 1997 Faturamento 3,4bilhes 8,5bilhes UnidadesVendidas Importao deMedicamentos Importao deFrmacos
1,60bilho 0,19bilho 300milhes 1,85bilho 1,03bilho 1,26bilho

2002
5,3bilhes 1,61bilho 1,53bilho 863milhes

2004
6,8bilhes 1,65bilho 1,78bilho 886milhes

Tabela 3 Comportamento das Empresas Farmacuticas no Brasil de 1992 2004 Fonte: Fialho(2005)

A partir das dcadas de 1980 e 1990, a indstria farmacutica passou a produzir genricos (cpia fiel de um medicamento de marca cujo direito exclusivo/monoplio de fabricao deixou de existir com o fim do prazo de vigncia da patente) e medicamentos no-ticos (OTC). Ocorreu, tambm, uma diversificao para outras classes teraputicas

(complementares) atravs de fuses e aquisies, o que assegurou diversificao tecnolgica sem necessidade de ampliao dos elevados investimentos em P&D. Fuses e aquisies na dcada de 1990 criaram empresas globais com mercados teraputicos muitos amplos.

A indstria farmacutica brasileira marcada pelo difcil acesso da populao sade que tem exigido medidas governamentais especficas. Desde o estmulo produo de genricos at a incluso da indstria como setor estratgico da poltica industrial. Esta ltima se deu atravs da criao de um mecanismo de apoio financeiro direto ao investimento, a consolidao e a inovao da indstria farmacutica, pelo BNDES, possibilitando o adensamento tecnolgico e, tambm, da estrutura produtiva de fabricantes de genricos e similares ao lado da retomada da trajetria de inovao dos produtores de farmoqumicos, que havia sido interrompida na dcada passada (Bastos, 2005).

Bchler (2005) diz acerca da indstria farmacutica no Brasil que, nas ltimas dcadas, o Estado variou desde uma ampla proteo at sua total ausncia na agenda de prioridades 59

polticas dos governos. A implantao de uma srie de plantas industriais produtoras de um razovel rol de princpios ativos bsicos foi a marca das dcadas de 1970 e 1980, e poderia ter definindo uma trajetria que, talvez, pudesse determinar resultados relevantes em termos de consolidao de um parque nacional farmacutico, caso de maneira sistemtica e ordenada.

Com a abertura de mercados, proporcionada pelo governo Collor, grande parte deste parque industrial foi paralisado. Tanto as empresas de capital nacional interromperam suas atividades, quanto praticamente todas as empresas internacionais aqui instaladas suspenderam suas produes, passando a importar de suas matrizes todos os insumos de maior valor agregado. Os medicamentos fabricados por tais empresas tiveram seus preos aumentados paulatinamente e o que se verificou foi um aumento generalizado no custo dos medicamentos no Brasil, a partir de ento.

Ainda no h indcios de que possam ocorrer associaes entre o capital nacional e o capital internacional visando a implantao de centros de pesquisa e desenvolvimento de novas entidades farmacuticas no Brasil.

O setor farmacutico vive de saltos tecnolgicos, desta forma, a menos que o Brasil escolha e viabilize o caminho da inovao tecnolgica, a indstria nacional ter uma posio subalterna dentro do prprio pas (Bchler, 2005).

4.3 4.3.1

A EMPRESA GLAXOSMITHKLINE Introduo

Neste captulo sero apresentadas as caractersticas gerais da empresa e da rea de compras, com sua estrutura e atividades, sempre com o foco no processo de contratos. Esta pesquisa foi 60

baseada na observncia dos seguintes tpicos: na evoluo da atividade de compras e no relacionamento com fornecedores atravs de contratos.

4.3.2

Caractersticas Gerais

A GlaxoSmithKline (GSK) lder mundial na criao de solues teraputicas que ajudam a melhorar a qualidade de vida das pessoas. a empresa do setor de sade que mais dedica recursos Pesquisa e Desenvolvimento, e a mais bem preparada para a criao de novos medicamentos derivados dos avanos da biotecnologia.

Em 2002, a GSK obteve vendas totais de 26,9 bilhes de dlares, incluindo medicamentos, vacinas e produtos de consumo para o cuidado com a sade. Distribuindo seus produtos em 130 pases, a GlaxoSmithKline possui uma das maiores operaes de vendas e marketing da indstria, com 43.000 funcionrios nesta rea, que por sua vez fazem parte de uma equipe de 100.000 pessoas no mundo todo.

A sede mundial da companhia est localizada no Reino Unido e seu centro operacional nos Estados Unidos. A sede regional na Amrica Latina est localizada no Rio de Janeiro, Brasil.

Hoje no Brasil, com aproximadamente 1400 funcionrios, a GSK concentra toda a sua produo em duas fbricas localizadas no Rio de Janeiro, uma no bairro de Jacarepagu e outra em Barros Filho. Ambas abastecem todo o mercado brasileiro e, tm como meta os pases do Mercosul, da sia Pacfico, da frica e outros mercados. Nos ltimos dois anos foram investidos US$ 250 milhes na modernizao tecnolgica e na ampliao da capacidade produtiva. A empresa conta com 6 produtos com vendas superiores a um bilho de dlares (Aropax, Clavulin, Flixotide, Imigran, Severent e Antak) e 15 produtos com vendas que superam os 61

500 milhes de dlares. Mundialmente, a GSK dedica US$ 4 bilhes, o que representa 18% de seu faturamento, pesquisa para descoberta de novas solues teraputicas. A GSK apresenta duas grandes divises de negcios: a FARMA, com alguns medicamentos de grande representatividade no mercado, tais como: Antak , Amoxil, Seretide e Avandia e a CONSUMO, com marcas consolidadas, tais como: o Sal de Fruta ENO, o Sonrisal, o Sonridor, a Emulso Scott, alm dos cremes dentais Aquafresh e Sensodyne. Esta linha de produtos faz da GSK uma das trs maiores empresas de OTC e higiene bucal no mundo. A Linha de Vacinas da GSK detm 6,9% do mercado mundial, e mais de 40% do mercado nacional. Produtos desta linha, como o recm lanado Rotarix (Rotavirus), alm das j conhecidas Fluarix (Gripe) e Priorix (Sarampo, Caxumba e Rubola) so utilizados na preveno de doenas da populao.

Em 1995, a Glaxo(UK) comprou a Wellcome(UK) e, em 2001, houve a fuso entre a Glaxo Wellcome e a SmithKline Beecham, o que permitiu unir duas empresas farmacuticas de primeiro nvel, ambas com tradio na indstria da sade e com uma srie de contribuies cincia e medicina.

Com a fuso, a empresa combina a capacidade da Glaxo Wellcome na aplicao da qumica combinatria com a fora da SmithKline Beecham em gentica, dando GSK uma grande vantagem na identificao de novos grupos de molculas e seu futuro desenvolvimento. Nos prximos anos, a maioria dos projetos de pesquisa da empresa viro da rea gentica.

A tabela 4 abaixo evidencia a liderana de mercado da GSK com a fuso.

62

Maiores Indstrias (1999) Origem Participao (em%) GlaxoSmithKline Reino Unido 7.3 Pfizer EUA 6.6 Merck & CO EUA 5.1 AstraZeneca Inglaterra 4.8 Aventes Frana/Alemanha 4.3 Bristol-Myers Squibb EUA 3.9 Novartis Sua 3.8 Roche Sua 3.6 Joknson & Johnson EUA 3.5 Eli Lilly EUA 3 Pharmacia Inglaterra/EUA 3 Total das 11 maiores 48.9

Tabela 4 Participao das Empresas Farmacuticas no Mercado Mundial Fonte: Panorama Setorial (2000)

Segundo o site institucional da GSK, os motivadores de mudanas no setor farmacutico so: o rpido avano da cincia e da tecnologia, o poder do marketing e o novo papel que desempenham os pacientes como cidados informados e ativos.

A GSK afirma que est em posio de conseguir os benefcios que derivam destas mudanas, por poder contar com a fora financeira, a experincia cientfica e o poder do marketing necessrios para capitalizar estas oportunidades.

A GSK enxerga a rea de compras como importante, pois possui uma diretoria especfica, tornando-a estratgica, inclusive fazendo parte dos times executivos da empresa. No organograma da empresa existe uma Diretoria de Compras que foi criada em 1994 que se reporta diretamente Presidncia. Anteriormente, essa diretoria era subordinada a rea financeira. A diretoria de compras basicamente dividida em dois segmentos: o de materiais

63

Produtivos e o de materiais No-Produtivos. O time todo composto por dois Diretores, trs gerentes, dois supervisores e trs compradores. Desta forma, compras busca estratgias para que se tenha condies de suportar a estratgia da empresa.

4.3.3

E-procurement

No mercado brasileiro a GSK possui um dos mais avanados processos em e-procurement pois, como anteriormente citado, utiliza o sistema B2B (business-to-business) para a compra de insumos produtivos (matrias-primas e/ou materiais de embalagem) e o E-Req para os noprodutivos. Atravs do sistema B2B so enviadas as ordens de compra de insumos produtivos aos fornecedores, os quais tm a oportunidade de confirmar os pedidos via a prpria ferramenta, ou seja, via Internet. O sistema um espelho do MRP (Material Requirements Planning) que replicado aos fornecedores, desta forma acompanhando bem de perto a instabilidade do mercado o que leva, muitas vezes, a antecipar ou postergar pedidos. Com a reduo

significativa sobre a margem de erro na entrega do produto, o fornecedor que responde diretamente sobre o aceite ou no do pedido previamente enviado. Em caso negativo, h uma negociao, via ferramenta, onde tudo fica arquivado numa base nica de dados, com visibilidade e acessibilidade a todos os interessados. Com base nesta informao dada pelos fornecedores, a rea de recebimento pode emitir relatrios de entregas futuras, para planejar melhor o seu trabalho operacional. Assim sendo, o profissional de compras deixou de ser um simples emissor e acompanhador de pedidos para ser, de fato, um negociador com responsabilidades e metas definidas, conforme as necessidades expressas pelo negcio. A GSK buscou como objetivos da implementao do sistema B2B: uma alternativa reduo da margem de erro na entrega do produto; uma reduo dos nveis de estoque; 64

uma melhoria significativa na informao aos usurios de bens e servios;

tornando desta forma o processo de compras mais eficaz e eficiente. A GSK possui dois sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) implantados que so interligados atravs de interfaces. H um sistema (J.D.Edwards) que consolida toda a parte financeira, (Contas a Pagar e/ou Contas a Receber), e outro, (B.P.C.S.) que o responsvel por toda a parte de manufatura da GlaxoSmithKline, como: o controle de estoque, a colocao dos pedidos de insumos produtivos, a emisso de ordens de produo, dentre outras funcionalidades. O E-Req tambm uma ferramenta eletrnica de comunicao on-line entre os fornecedores e a GSK. Ela foi desenvolvida para atender as necessidades da rea de materiais noprodutivos, como: equipamentos, materiais de escritrio, material promocional, entre outros. Basicamente, tem a mesma funo do B2B, pois so os clientes internos que geram automaticamente os pedidos. Dentro deste sistema existem dois tipos de compras: as compras spot e os catlogos de compras. As compras spot representam 20% do volume de compras feitas pelo E-Req. O processo bem conhecido onde emitida a requisio que a rea de compras processa, efetuando a licitao e, ento, apresenta o oramento para o cliente interno para aprovao. A utilizao de Catlogos de Compras funciona atravs de contratos e acordos feitos com fornecedores, onde so estabelecidos preos e prazos os quais so inseridos diretamente no sistema, agilizando o processo de licitao. A empresa tambm conta com sistemas desenvolvidos internamene, que suportam a gerncia na boa gesto das suas categorias de compras, tais como: E-pass (leilo eletrnico), SaveTrak (ferramenta corporativa de consolidao das economias alcanadas), Monitor Eletrnico (ferramenta desenvolvida em parceria com a empresa Webb e a FGV (Fundao Getlio

65

Vargas) que analisa o histrico de preo dos itens formadores de preos dos produtos e servio demandados pela GSK). Toda essa evoluo da rea de compras traduzida em solues sistemticas, com o objetivo de reduzir a carga operacional da equipe de compras, est fazendo a GSK ser reconhecida pelo mercado como uma das empresas mais avanadas em e-procurement.

4.3.4

Evoluo de Compras

A rea de compras da GSK sempre teve a preocupao com as melhorias em seus processos, seja buscando economias de custos ou tempo, seja aprimorando os processos almejando a qualidade, tanto das atividades como de produtos/servios.

No final dos anos 90, a GSK buscou a automatizao de seus processos sendo pioneira na poca, independente de modismos e tendncias da concorrncia. Houve um custo alto para esta evoluo, porm atualmente o processo totalmente automatizado proporcionando resultados que fazem a diferena no mercado. Nos tlimos anos foram lanados sistemas para melhorar as compras de materiais produtivos-insumos (B2B) e materiais no-produtivos (EReq), ou tambm classificados como materiais inventariveis e no-inventariveis. No ano de 2001 a rea de compras da GSK criou uma equipe multidisciplinar a fim de avaliar as potenciais vantagens e eventuais desvantagens de se desenvolver um sistema B2B para a compra de insumos produtivos. Isso foi necessrio, uma vez que no era nem um pouco racional a rea de compras negociar todas as alteraes necessrias s quantidades e prazos previamente estabelecidos nas ordens de compra ou contratos firmados com os fornecedores, deixando passar em branco as inmeras oportunidades de negcios ofertadas pelo mercado. Com a utilizao do sistema B2B, a rea de compras racionalizou este processo. A rea de compras deixou de ser uma simples intermediria entre o Planejamento e o controle da

66

Produo (GSK) e os fornecedores, para se concentrar em negociaes mais vantajosas para a empresa. Os acordos/contratos comerciais, em sua maioria com uma vigncia anual, so colocados no sistema ERP e, a partir da, a ferramenta B2B considera automaticamente toda esta nova condio comercial, cabendo a rea do Planejamento e Controle da Produo somente a colocao do pedido, atravs do MRP, para que todas as etapas posteriores sejam realizadas pela ferramenta. Com isto, foi possvel economizar no ano de 2005 cerca de 20% nas compras de matriasprimas e materiais de embalagem e de 10% sobre o nvel atual do inventrio da fbrica. Outro recurso otimizado resultante deste projeto foi a alocao da rea de compras em atividades que agregam valor. Um ponto importante a ser levantado, que significava anteriormente risco ao comprador, era a possibilidade de deixar de enviar um pedido por erro ou omisso, j que tudo era transmitido atravs de e-mail.

Com relao elaborao dos indicadores de desempenho dos fornecedores obtidos mensalmente, o sistema calcula de forma automtica considerando a performance de entrega e de qualidade. Para o desempenho de entrega, o sistema foi convencionado para realizar duas anlises: uma relacionada ao prazo e outra quantidade entregue. Quanto ao prazo, avalia-se a data efetiva da entrega contra a data original do pedido, sempre levanto em conta a tolerncia estabelecida pela GSK, de menos trs dias de antecedncia e zero dia de atraso. Quanto quantidade entregue, h uma tolerncia de 10% sobre a quantidade do pedido original, devido complexidade que se tem na produo de materiais impressos.

Com a utilizao do sistema E-Req verificou-se um empoderamento do cliente interno, uma vez que preos e prazos j esto negociados pela rea de compras, o processo de emisso de pedidos passou a ser executado diretamente pelo usurio. 67

A rea de compras da GSK tem sido responsvel pelo gasto anual superior a R$ 100 milhes com seus fornecedores, entre as mais variadas categorias de produtos e/ou servios, por essa razo, a racionalizao e evoluo dos seus processos internos foi muito importante para melhoria de performance da rea, alm de reduzir a carga operacional de trabalho atravs da automatizao.

Nos ltimos dez anos, o nmero de fornecedores foi reduzido de 5.000 para cerca de 500, que so responsveis por 97% dos gastos da empresa atualmente. Alm da alterao destes nmeros, houve neste perodo uma mudana no relacionamento da GSK com os fornecedores onde um dos pontos levantados como de sucesso neste processo foi o do estreitamento de relacionamentos. Antigamente, o nico fator para a escolha de fornecedores era o preo, mas a concentrao de fornecedores permitiu que a qualidade deles aumentasse, melhorando o relacionamento entre eles. Para a escolha dos fornecedores existentes, que valeriam a pena manter na carteira, foi feita uma anlise detalhada. A lgica montada pela equipe de compras est demonstrada na figura 8 abaixo, onde os fornecedores participam junto da GSK no gerenciamento da melhoria contnua. O resultado foi que sobreviveram somente os fornecedores que estavam realmente preparados para este novo processo, que foca na melhoria contnua.
Mapeamento da categoria Anlise da situao Criao e aprovao da estratgia Implementao da estratgia

Melhoramento Contnuo
Gerenciamento do Fornecedor Gerenciamento da Cadeia Gerenciamento do Requerimento

68

Figura 8 Sourcing Group Management Fonte: GSK (2006)

Porm, para encontrar o equilbrio do gerenciamento do requerimento, foi exigido que os fornecedores mantivessem o foco nos critrios estabelecidos na Pirmide das Necessidades elaborada pela GSK, mostrada na figura 9.

Inovao

Custo Servio Qualidade/Regulatrio

Assegurar Abastecimento

Figura 9 Pirmide de Necessidades - Etapas do Gerenciamento do Requerimento Fonte: GSK (2006)

O que tem proporcionado sucesso ao setor de Procurement da GSK nos ltimos anos a sede do aprimoramento aliado coragem de enfrentar novos desafios. Seguindo o conceito da GSK aplicado seus fornecedores, a figura 10 abaixo evidencia o tipo de relacionamento que a empresa mantm, evitando a troca freqente de fornecedores, proporcionando mais tempo para a pesquisa e anlise de mercado.

69

Concentrao Aliana Estratgica Parceria Competio Fornecedores Preferentes Tempo

Figura 10 Concentrao de Fornecedores permite um melhor Relacionamento Fonte: GSK (2006)

4.3.5

Contratos

Dentre o volume anual de compras da GSK citado anteriormente, 85% destas compras j so de contratos formais ou no formais, sendo que a meta da empresa alcanar 100%. A GSK sempre buscou estabelecer contratos de mdio e longo prazos, com interesse de manter os mesmos fornecedores em carteira. Para atingir este estgio, houve primeiro, uma avaliao de sua carteira, como j citado no tpico evoluo de compras. Para a contratao de fornecedores capazes de atender as necessidades da GSK existe um procedimento interno desenvolvido pelo seu Sourcing Group Management, onde o processo de licitao possui uma metodologia prpria, desenvolvida e aplicada igualmente em todas as unidades da GSK ao redor do mundo. A primeira etapa o envio da RFI (Request for Information) para que haja um nivelamento entre as empresas concorrentes, onde os principais itens observados so: porte da empresa, volume dos negcios, principais clientes e contratos. A segunda etapa depende da primeira pois s recebero a RFQ (Request for Quotation) as empresas selecionadas na primeira etapa, 70

desta forma se trata da solicitao de cotao sendo detalhadas todas as especificaes do produto/servio em questo. Anexo enviado um template chamado PPCA (Purchase Price Cost Analysis) que possui uma estrutura aberta e detalhada de preos, de forma a facilitar a anlise de custos. Quando julgado necessrio, a GSK executa visitas tcnicas para avaliar e atestar o que consta na cotao. O decisor final o custo aliado aos itens mencionados importantes para o gerenciamento do requerimento. Os contratos so negociados por seus gerentes das linhas, chamados de rea ttica de compras, e os supervisores e compradores que fazem parte da rea operacional, que apiam todo este processo. A rea ttica ser migrada paulatinamente ao nvel dos supervisores, para permitir aos gerentes realizarem outros negcios. Segue figura 11 mostrando o diagrama do atual processo de contratos.
Gestores REA TTICA

POC

REA OPERACIONAL

Purchase Operational Center

Figura 11 Processo de Negociao de Contratos Fonte: GSK (2006)

O Contrak uma ferramenta corporativa da GSK de gesto de contratos na qual todos os contratos formais ficam expostos para todas as filiais do mundo, o que ajuda muito para conhecimento do que est sendo praticado, quando for necessrio realizar uma negociao. Nele so centralizadas todas as informaes acerca dos contratos: dados do fornecedor, vigncia, data em que foi firmado, valor, gerente do contrato, alm do arquivo eletrnico. O Contrak programado para alertar com antecedncia, de escolha dos compradores, sobre o 71

vencimento para renovao do contrato. Com a utilizao desta ferramenta o processo de gesto de contratos proporciona uma grande segurana para o setor, inclusive para auditorias.

Hoje existe uma poltica da empresa que diz que para uma compra ser elegvel contratos, ela deve ser de acima de R$25.000,00. A rea de compras do Brasil est desenvolvendo um procedimento de apoio poltica, que uma ferramenta de anlise que abrange outros aspectos relevantes tais como: volume de gasto anual, tempo (perodo), risco potencial, dificuldade de mercado, cdigo legal e confidencialidade, que, ao final da anlise, dependendo do nmero de pontuao alcanado firmado o contrato formal, o contrato no formais (chamado de acordo acompanhado de uma ordem de comrpa) ou apenas a ordem de compra. Apesar de ter regras subjetivas, muitos destes itens so mensurveis como tempo, gasto anual o que ajuda em muito a mensurao do caso. A poltica est sendo criada para ajudar os gerentes e seus compradores a tomarem a deciso quando realmente necessrio estabelecer os contratos. Este procedimento est sendo analisado pelo setor jurdico, e aps aprovado ser encorporado poltica de compras.

4.3.6

Projeto Prisma GSK Contrato de Relacionamento

A GSK est implementando um outro tipo de contrato com fornecedores, onde o foco o relacionamento entre eles, atravs de programa de reduo de custos nos fornecedores que acabar surtindo efeito em seus prprios custos. Como a empresa j gastou por volta de R$100 milhes em programas para melhorias de compras no Brasil, foi decidido dividir os conhecimentos adquiridos nos ltimos dez anos, numa espcie de consultoria, a fim de tornar seus fornecedores mais competitivos e rentveis. Esto sendo compartilhadas desde tecnologias at mesmo treinamento de compras.

72

O programa tem a previso de reduo de at 30% dos custos dos fornecedores, pois as indicaes da GSK para reduzir desperdcios e despesas partir de anlises das estruturas de gastos. Os fornecedores, por sua vez, se comprometem em reverter o valor de 15% da economia gerada, durante o primeiro ano do projeto, na forma de descontos para a GSK. Se houver a necessidade de investimentos, a GSK pode ajudar a financiar o projeto. Com esta poltica incentiva-se um relacionamento de portas abertas com a possibilidade de identificar oportunidades mtuas, aumenta-se a competitividade/lucratividade com a otimizao dos custos da cadeia de abastecimento e integra-se a base fornecedora descobrindo novas oportunidades de negcios. Os princpios que norteiam o Projeto esto alinhados com os conceitos de Rede de Valor, onde os participantes buscam agregar valor uns aos outros, conforme figura 12:

Clientes

Fornecedores

Funcionrios

Acionistas

Comunidade

Figura 12 Rede de Valor Fonte: GSK (2006)

Ano passado foram realizados dois projetos-piloto, sendo que um deles gerou uma economia de aproximadamente 36% para o fornecedor, considerando apenas um dos itens levantados pela consultoria da GSK composta de oito especialistas. Estas melhorias beneficiam no apenas a GSK, mas todos os clientes da carteira do fornecedor. Em julho deste ano a GSK convidou 36 dos seus principais fornecedores a participarem deste projeto.

73

Os benefcios para os integrantes so:

Aumento dos lucros via reduo de custos;

Melhoria de processos;

Troca de conhecimento e know-how;

Participao do Clube de Negcios;

Possibilidade de realizao de compras colaborativas;

Convites e/ou descontos em palestras e cursos relacionados aos processos de compras;

Ter o nome da empresa publicado no site da GSK como integrante do programa.

O clube de compras se trata do agrupamento dos fornecedores que desta forma ganha mais poder de barganha obtendo preos melhores.

Com este novo tipo de relacionamento a GSK busca gerar valor por meio da troca de informaes, conhecimentos e prticas de sourcing.

Aps o aceite e a assinatura do fornecedor dos Termos de Adeso ao programa, e de Confidencialidade, so discutidos o processo e a metodologia de trabalho e so acordados os prximos passos, para ento ser definido um Plano de Ao.

O processo dividido em trs etapas: 74

Etapa 1 Diagnstico e Plano de Trabalho

Onde construdo um banco de dados para que se tenha um diagnstico da situao atual. Em paralelo feita uma anlise qualitativa da categoria, para que seja construdo um plano de trabalho.

Etapa 2 Operao Colaborativa

definida ento a estratgia que dar suporte s negociaes, gernado as possveis opes.

Etapa 3 Implementao

Finalmente elaborado o plano de implementao do Plano de Ao.

Como ferramenta de anlise de gastos, o grfico desenvolvido pela GSK ajuda a identificar as prioridades de implementao. A regio denominada Onda 1 a rea onde se deve atuar inicialmente, por tratarem-se de casos com menor nvel de desgaste e conseqentemente, maior facilidade de implementao. As esferas maiores traduzem um maior efeito em funo do volume de gastos. As demais Ondas devem ser interpretadas de maneira anloga e sucessiva, como segue abaixo figura 13:
5,0
PEAS DE REPOSIO MAT ESCRITRIO / INFORMTICA UNIFORMES

4,0

PNEU / RECAUCHUTAGEM

Benefcio Potencial

OUTROS SERVIOS

3,0
GRAXAS/LUBRIF.

ALUGUEL DE EQUIPAMENTOS EPI MAT PINTURA

MAT LIMPEZA

2,0
COMBUSTVEL

SERVIO TRANSPORTE

1,0

IMOBILIZADO

SERVIO OFICINA

0,0 0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Facilidade de Implementao
SERVIOS RH MRO UTILITIES

75

Figura 13 Grfico de Anlise de Gastos Fonte: GSK (2006)

76

CONCLUSO E SUGESTO PARA FUTURAS PESQUISAS

Como a literatura pesquisada apontou, existem diferentes tipos de relacionamentos com fornecedores, dependendo da estratgia e poltica de cada empresa.

A Matriz de Relacionamentos com Fornecedores (Corra & Corra, 2006) est baseada na Centralidade da Atividade x Custo de Troca, entretanto, o enfoque dos relacionamentos da GSK so baseados em contratos formais e no-formais, independentemente da Centralidade da Atividade ou do Custo de Troca de Fornecedor.

A evoluo da atividade de compras foi, primeiramente, conseqncia da criao da diretoria de compras em 1994. Desta forma, a estratgia do setor foi mudada, tornando-se um espelho da estratgia corporativa da empresa, demandando tambm inovao e agilidade associados com o negcio. Desde ento, as atividades passaram a ser focadas em contratos com fornecedores, e, a partir do final dos anos 90, remeteu um grande avano, em funo do sucesso na utilizao das ferramentas do E-procurement, aliada s polticas globais do Sourcing Group Management. O objetivo de manter relacionamentos com fornecedores atravs de contratos formais ou no-formais foi o de permitir que os profissionais de compras tivessem mais tempo para a execuo de atividades que agregassem maior valor ao negcio. A estratgia da GSK comparativamente estratgia norteada pela Matriz de Relacionamentos com Fornecedores (Corra & Corra, 2006) evidencia que o enfoque emprico baseado na evoluo e inovao da atividade de compras, enquanto o enfoque terico baseado somente na Centralidade da Atividade e no Custo de Troca. No houve uma ordem evidente no desenvolvimento de contratos da empresa, tomando-se como base a Matriz de Relacionamentos. Porm, foi observado o desenvolvimento de parcerias quando da reduo do nmero de fornecedores, o que demandou uma anlise de quais seriam capazes de 77

permanecer na carteira, atendendo os requisitos da Pirmide de Necessidades, conforme figura 10. Como conseqncia, ocorreram a migrao e a evoluo nos relacionamentos para outros quadrantes da matriz (Parcerias estratgicas e Contratos de mdio e longo prazos). No quadrante onde se encontram as compras do tipo mercado puro, a GSK tambm tem o enfoque de realizao de contratos na forma de catlogos, passando assim de 85% para 100% de utilizao deste tipo de relacionamento com fornecedores.

A estrutura enxuta da rea de compras resultou no empoderamento do cliente interno da GSK, para a emisso de pedidos via sistemas E-Req e B2B, apesar de observada uma grande centralizao de deciso, relativa contratos, nas mos dos diretores e seus gerentes, tal compartilhamento permite um maior dinamismo no processo.

Os contratos com fornecedores convencionais esto centrados na atividade de compras, enquanto aqueles contratos desenvolvidos via Projeto Prisma esto baseados, fortemente, no relacionamento entre as partes, visando agregar maior valor aos negcios de ambas.

Ainda acerca das atividades da rea de compras, trs foram os grandes marcos de sua evoluo, como representado na figura 14 a seguir:
Era da Atividade...
Criao da Diretoria de Compras

...Era do Relacionamento
Implementao do Projeto Prisma

Utilizao das ferramentas de E-Procurement

...1994

Final da Dcada de 90

2006...

Figura 14 Marcos da Evoluo da rea de Compras na GSK Fonte: Desenvolvida pela autora

Em funo do exposto no item Limitaes do Estudo, acerca da impossibilidade de anlise com mais aprofundamento dos resultados do Projeto Prisma, que representa uma forte 78

evidncia da evoluo dos relacionamentos com fornecedores atravs de contratos, prope-se um estudo complementar acerca das lessons learned do projeto, no que tange, tanto ao planejamento quanto a efetiva implementao, e quais, tambm, foram as aes corretivas tomadas.

79

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APNDICE A

Questionrio

Planejamento/Estratgia

1. Como feito o planejamento/estratgia de compras? Hoje ele est alinhado estratgia da empresa, para a obteno de vantagens competitivas?

Relacionamento com fornecedores

2. Quais so os critrios adotados para a seleo de fornecedores?

3. Como gerenciado o relacionamento com seus fornecedores? Existe a busca por relacionamentos duradouros? De que forma?

4. A GSK procura parcerias para desenvolvimento? Como feito?

5. Existem contratos? De que tipo?

6. A GSK adota a poltica de reduo de nmero de fornecedores?

7. O que significa troca de fornecedores para GSK? Tem diferena para itens mais ou menos ligados ao Core business da empresa?

Estrutura da rea de compras

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8. Como o organograma da empresa? E o da rea de compras?

9. De que forma so efetuadas as compras? (spot, contratos, ...)

10. Existe alguma categorizao dos materiais comprados?

11. Quanta autonomia existe no processo decisrio do comprador?

12. Quantos compradores existem e como esto distribudos na rea?

13. Como o relacionamento interno com outros setores? (ex. mkt, engenharia, qualidade,...)

14. Voc poderia detalhar o processo de compras?

15. mantido mais do que um fornecedor por tipo de matria-prima?

16. So utilizados sistemas de trocas de informaes?

Evoluo

17. Como era a rea de compras nos anos 90? Com relao sua estrutura, relacionamento com fornecedores, ferramentas para gesto e planejamento de compras:

18. Quais as principais mudanas ocorridas na rea de compras nestes aspectos: ( estrutura, relacionamento com fornecedores, ferramentas para gesto e planejamento de compras)? 84

1. Que razes que levaram a essas mudanas?

2. A GSK vem notando alguma nova tedncia nos setores de compras, relacionamentos com fornecdores, contratos,...?

3. A GSK tem algum plano para esse setor para os prximos 5 anos?

4. Caso positivo, como a GSK est se preparando para tais mudanas?

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GLOSSRIO

B.P.C.S. Business Planning and Control System Programa usado para controlar as operaes de manufaturas das empresas. B2B: Ferramenta eletrnica de comunicao on-line entre os fornecedores e a GSK. Esta ferramenta foi desenvolvida para atender as necessidades da rea de materiais produtivos, ou seja, para a compra de matrias-primas e materiais de embalagem. E-Pass: Ferramenta de licitao eletrnica. E-Procurement: Este termo resume toda e qualquer ao de desenvolvimento de ferramentas eletrnicas que tenham o objetivo de buscar a otimizao dos processos corporativos atravs do bom uso da Tecnologia de Informao. E-Req: Ferramenta eletrnica de comunicao on-line entre os fornecedores e a GSK. Esta ferramenta foi desenvolvida para atender as necessidades da rea de materiais no-produtivos, como equipamentos, materiais de escritrio, material promocional, entre outros ERP: Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais. um processo de administrar todos os recursos e sua utilizao em toda a empresa de forma coordenada. Farmacolgica: Que pertence cincia que estuda os medicamentos Just-in-Time: um sistema de produo em que o produto ou matria prima chega ao local necessrio, para seu uso ou venda, sob demanda, no momento exato em que for necessrio. Lessons Learned: Processo de levantamento e anlise das lies aprendidas durante o processo de implementao ou execuo de um projeto. Geralmente as falhas cometidas durante este processo so compiladas para posterior discusso e busca de melhorias. Monitor Eletrnico: Ferramenta eletrnica desenvolvida na GSK em parceria com um fornecedor e a FGV RJ, onde disponibilizada as informaes atuais sobre os principais itens formadores de preo dos materiais e/ou servios contratados pela GSK, apoiando assim as negociaes de preo. MRP: Material Requirements Planning Planejamento de necessidades de material. Modelo que integra essencialmente produo, compras e gerenciamento de estoque de produtos interrelacionados. OTC: Over-the-Counter Medicamentos sem necessidade de prescrio mdica. Qualidade Total: Gerenciamento voltado para a Qualidade Total. Tem o objetivo de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente. 86

SaveTrak: Ferramenta eletrnica corporativa, onde todo e qualquer economia conseguida apontada, dando visibilidade e exposio global aos principais Projetos e negociaes. Sourcing Group Management: Grupo interno corporativo responsvel pela poltica, procedimentos e metodologias da rea de compras global da GSK criado em 1996.

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