CASO EMPRESARIAL1

1. Da Fundao aos Dias Atuais: um breve retrospecto

A Magnesita S.A. foi fundada no ano de 1939, logo aps a descoberta de depsitos de magnesita na regio de Brumado, no estado da Bahia. Em 1944 foram iniciadas suas atividades industriais, em Contagem (MG), com a produo de refratrios aluminosos e silcio-aluminosos. O nome da empresa faz referncia sua principal matria-prima, a magnesita. Este mineral de carbonato de magnsio constitui um elemento nobre com um campo de aplicao bastante diversificado, tendo na indstria de refratrio a sua principal rea de concentrao. A partir da dcada de 1960 a Magnesita S.A., at ento uma empresa de carter familiar, abriu seu capital, passando a negociar suas aes na Bovespa. Porm, parte considervel de suas aes continuou concentrada nas mos da famlia empresria. Este perodo tambm se destaca pela inaugurao e aquisio de diversas fbricas para a produo de insumos para lingotamento, fabricao de concretos refratrios, produo de gros eletrofundidos, dentre outros produtos. As dcadas de 1970 e 1980 marcam o crescimento e a expanso da Magnesita, culminando, na dcada de 90, com a fundao do terminal porturio em Aratu (BA), de onde a empresa passou a exportar magnsio sintetizado. Esta fase tambm est vinculada adoo de um

Caso extrado do relatrio do projeto de pesquisa: Estratgia, Governana e Sucesso: dimenses reveladas pela histria empresarial de empresas mineiras OLIVEIRA, J. L. et al., 2010. Pesquisa desenvolvida pelo Ncleo de Estudos Organizacionais e Sociedade (NEOS/CEPEAD/UFMG) com o apoio da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais (FAPEMIG).

novo modelo de negcios focado no setor siderrgico e baseado na estratgia de oferecer solues personalizadas aos clientes a partir da criao, em 1991, da Insider, empresa pertencente ao grupo e especializada no desenvolvimento de peas sob encomenda. O controle familiar da companhia perdura at Setembro de 2007, quando a Rpar Holding S.A. e a Partimag S.A. efetuam a compra da empresa, procedendo a uma profunda reestruturao societria. O novo desenho viabilizou o agrupamento das empresas em uma nica companhia de capital aberto, a Magnesita Refratrios S.A., sendo listada no Novo Mercado da Bolsa de Valores de So Paulo a partir de abril de 2008. Alm da adoo de um novo modelo de governana, a companhia passou por um acelerado processo de profissionalizao, marcado pela minimizao de custos e ampliao de sua atuao internacional. Um ponto importante para a estratgia de consolidao no mercado internacional foi a aquisio, em novembro de 2008, da LWB Refractories, empresa alem lder no mercado de refratrios bsicos e produtos dolomticos de alto valor agregado, com forte presena nos mercados europeu, norte-americano e asitico. A Figura 1 apresentada a seguir enumera alguns fatos marcantes e etapas decisivas na trajetria da organizao estudada.

Figura 1 - Linha de Tempo Magnesita

Fonte: http://www.magnesita.com.br

A fim de compreender as principais mudanas ocorridas, notadamente a partir da venda da companhia ao novo grupo controlador procedeu-se a realizao de entrevistas com gestores e scios da companhia. De forma complementar, outras fontes primrias foram analisadas como estatutos, atas de reunies, relatrios internos, manuais e cdigos de tica e de conduta. Tambm foram coletados dados secundrios, dentre eles: recortes de jornais, informaes disponibilizadas nos sites das companhias, balanos divulgados pela Bovespa, artigos e outras publicaes relacionadas empresa. O Quadro 1 relaciona os entrevistados aos seus respectivos cargos ocupados na organizao.

Quadro 1 Matriz dos sujeitos de pesquisa

Cargo Ocupado Entrevistado 1 (E01) Executivo do Novo Grupo Controlador Acionista minoritrio e Conselheiro Independente Diretor Financeiro Gerente de Relaes com Investidores

Entrevistado 2 (E02) Entrevistado 3 (E03) Entrevistado 4 (E04) Fonte: dados da pesquisa.

A partir deste breve retrospecto sobre a trajetria da organizao pesquisada, fica evidente as profundas modificaes ocorridas em mais de setenta anos de histria, comeando como uma empresa familiar, tornando-se uma companhia aberta de controle familiar, at, finalmente, ser adquirida e adotar um modelo de gesto e governana focados na profissionalizao e comunicao com o mercado de capitais. Dentre as diversas mudanas implementadas destacam-se trs processos, que esto intimamente relacionados, mas que apenas para fins analticos sero tratados separadamente nas prximas sees. So eles: o processo de profissionalizao, a construo do modelo de governana e o planejamento estratgico da companhia.

2. Da Empresa Dormente Gesto Profissionalizada

Antes de sua aquisio, a Magnesita retratada por um dos executivos do novo grupo controlador como uma empresa aberta dormente, devido ao modelo de gesto conduzido pela famlia empresria que, at ento, estava frente do negcio. Neste sentido, em diversos momentos, os entrevistados deixam transparecer que a organizao carregava uma gama de vcios, apontados como entraves tipicamente encontrados em empresas familiares, como o patrimonialismo, o paternalismo em relao aos empregados e a falta de investimentos em novas tecnologias. Assim, o processo de reestruturao implementado logo aps a aquisio da empresa entendido como a ruptura com um modelo obsoleto e de

alto custo para a companhia, sendo o ponto de partida para um contnuo processo de profissionalizao da organizao. Dentre as peculiaridades destacadas como entraves para a organizao pode-se citar a viso dos antigos proprietrios a respeito dos funcionrios, que pode ser interpretado tanto sob o prisma de uma postura paternalista como pelo receio de que a tecnologia da empresa migrasse para os concorrentes.
(001) A companhia via, por exemplo, na viso da famlia, gente que tivesse acesso tecnologia, ao modelo da empresa ou do negcio como importante demais. Ento, a gente criou um fundo de penso que era no contributrio, ou seja, o empregado no contribua, era s para quem fizesse sessenta e cinco anos. Ele tem que ficar eternamente aqui dentro para atingir o benefcio e ele de beneficio definido, ou seja, 60 % de complementao. O que o dono tava falando? Olha, eu quero voc aqui para sempre, quando voc for embora voc no vai depender de ningum, para no trabalhar para o concorrente. (E03).

Uma das mudanas mais radicais, implementada pela nova gesto logo aps a aquisio da Magnesita, foi a suspenso de inmeros benefcios, acompanhada da demisso em massa de aproximadamente 800 funcionrios. Esta medida foi justificada pelo novo grupo controlador como necessria para reduzir custos, racionalizar os processos organizacionais e eliminar estruturas duplicadas.
(002) Ano passado, por exemplo, eles mandaram 800 funcionrios embora em dois meses que eles estavam l. Esses eram assim o excesso do excesso. E continua sobrando gente, essas pessoas no precisavam estar l e no fez diferena nenhuma. O pessoal mais antigo insistia em dizer que ns perderamos muita gente e que as coisas no poderiam ser assim. (E02).

O processo de downsizing trouxe resultados positivos e tambm reflexos negativos. O principal aspecto positivo foi traduzido pelo aumento da margem EBITDA de 18% para 30%, em um perodo inferior a doze meses, sem a necessidade de alterao nos preos dos produtos e servios oferecidos pela companhia. Este indicador financeiro muito utilizado pelas companhias abertas em anlises comparativas, com a funo de comunicar ao mercado, at certo ponto, a capacidade de gerao de caixa da empresa. Por outro lado, como reflexo negativo, o grande nmero de demisses levou a uma atmosfera de ansiedade e de grande presso sobre os funcionrios que permaneceram vinculados companhia. Toda essa reestruturao foi protagonizada pelo novo CEO, cuja contratao foi justificada pela experincia prvia do mesmo em assumir companhias recm incorporadas e adapt-

las ao novo modelo de gesto. Assim, ao ser indagado sobre o perfil do novo CEO um dos conselheiros independentes assinala:
(003) Ele o cortador de cabeas. E na poca foi traumtico, ele cortou os benefcios todos, mandou muita gente embora. Fez uma limpa no Natal pra j comear o ano melhor. Ento antes do Natal j tinha fila de gente sendo mandando embora. E a assusta todo mundo, n? Muita gente tambm foi embora por vontade prpria por ter perdido tantos benefcios. Mas quem ficou entendeu que tem que trabalhar mesmo, a competitividade est a. (E02)

O corte de funcionrios no poupou a alta gesto. A maioria dos diretores foi substituda por outros profissionais selecionados no mercado. A suspenso de benefcios, a quebra abrupta dos valores familiares que tradicionalmente estavam presentes e o novo ritmo imposto a toda equipe de funcionrios levou alguns executivos antigos a se desligarem espontaneamente da companhia. A mudana de controle da organizao levou dissoluo quase instantnea dos laos construdos entre os gestores e os antigos donos, implicando na reconfigurao das relaes de poder e na adaptao s novas exigncias apresentadas pelo novo grupo controlador. O grande impacto provocado por uma mudana desta natureza percebido por um dos antigos diretores que permaneceu vinculado companhia e vivenciou todo o processo de reestruturao:
(004) A sua postura quando voc retorna de frias outra. Todo mundo te conhece, todo mundo sabe que voc trabalha, do seu envolvimento. No momento de uma compra, voc passa a rgua igual. O cara que t chegando, no conhece ningum, ento eu acho que a postura de quem j estava aqui primeiramente entender, que a mudana de controle a forma mais radical e mais oculta de mudana de uma organizao. Voc muda de emprego sem mudar de patro. aquela mesma empresa, mesmo nome e endereo. Mas se o cara no compreender, que ele t indo naquela segunda-feira para outra empresa, ele comeou errado. Ele comeou a eliminar as chances dele continuar. (E03).

(005) Eu posso argumentar pros dois lados, algum pode dizer pra voc que os caras acabaram com a empresa, destruram a cultura, fizeram um arraso. Eu vou dizer pra voc, ns pegamos uma estatal, uma empresa aberta, uma empresa tecnicamente muito boa, mas operacional e gerencialmente muito mau preparada e transformamos. (E01)

Um dos traos marcantes da nova postura profissional implementada na companhia seria o foco no retorno aos acionistas em detrimento da perpetuao da empresa a longo prazo. A busca por resultados est presente em toda a nova estrutura organizacional adotada. A prpria remunerao dos funcionrios tornou-se dependente do desempenho apresentado

pelos mesmos, que passam a trabalhar a partir de metas e de uma margem de oramento previamente traados pelo Conselho de Administrao. A busca pela maximizao dos resultados apoiada pela poltica de premiao aos funcionrios que atingirem ou superarem as metas estabelecidas. Assim, a distribuio de lucros anual entre os funcionrios, que antes era realizada de forma igualitria dividindo-se a parcela de lucro a ser distribuda por todo o quadro de funcionrios, passou a ser condicionada por critrios meritocrticos, em que o desempenho alcanado pelo funcionrio torna-se decisivo para a sua premiao ou, at mesmo, seu desligamento da companhia.
(006) No existe mais o valor de que a empresa dure pro meu bisneto ou pro meu tataraneto, os valores passam a ser, por exemplo, a empresa remunerar os acionistas. Ento nesse sentido, voc tem primeiro a contratao de profissionais que sejam de confiana da gesto e h um controle assim mensal do controlador. tudo muito profissional. Ento assim, o diretor comercial no foi bem, eles trocam, no importa se ele sobrinho ou se irmo, no tem isso. [...] O valor da famlia era de que o tataraneto pudesse ser presidente [...], a famlia tinha um pouco isso, agora aqui a viso profissional, rentabilidade, retorno pro acionista. (E03).

O novo sistema promoveu um razovel grau de descentralizao das funes na companhia em comparao com a estrutura antecedente de controle familiar, fortemente centralizada na figura do fundador e dos membros da famlia empresria. Desde que trabalhe com foco nas metas determinadas concedida ao indivduo uma certa autonomia dentro de sua respectiva rea, elevando a velocidade nas tomadas de decises. A remunerao por desempenho foi percebida como incentivo para alguns funcionrios, mas tambm como um forte fator de presso para outros. Na viso de um dos executivos do grupo controlador esse novo sistema foi importante ao reconhecer o valor de funcionrios que no tinham incentivos ou perspectiva de crescimento dentro da companhia.
(007) O cara tava ganhando salrio de engenheiro e tal e de repente, de uma hora para outra, entra em uma empresa que passa a premiar o desempenho dele, reconhecer o seu valor, exige metas [...]. Quer dizer, se essa turma no est animada com isso, no sei com o que eles vo estar? (E01).

(008) O sistema cruel. cruel e ele remunera bem se fizer certo. Esse o modelo. E tem meta aqui que assim olha, o EBITDA da companhia vai ter que crescer tantos por cento, vinte por cento... Se voc fizer vinte, vinte um, j vai aumentando o bnus que foi definido para os vinte, agora, dezoito, dezessete, diminui o bnus, e tem um limite. Se no chegar em dezessete no tem mais volta no, zero. [...]. O acionista fala Olha, tudo que voc quiser fazer muito bom, mas eu quero 30% de lucro, pronto, no precisa falar mais nada no. A

meta no ter um cho limpo, se tiver um cho limpo atinge a meta de trinta por cento? Ento vamos limpar o cho. (E03).

Dentre as transformaes iniciadas aps a aquisio do controle da companhia em 2007, um aspecto intrinsecamente relacionado ao processo de profissionalizao foi a opo por um modelo de governana focado no retorno dos acionistas e na abertura das informaes da companhia em relao ao mercado de capitais. O alinhamento entre as novas prticas de gesto e as polticas de governana constituram um elo fundamental para a consolidao do novo modelo, que para ser bem sucedido necessitava de agilidade na tomada de decises e da adeso de todo o quadro de funcionrios. Este processo de (re)configurao do modelo de governana ser trabalhado em detalhes na seo apresentada a seguir.

3. O Modelo de Governana
Apesar de se configurar como uma empresa de capital aberto desde a dcada de 1960 a Magnesita continuou, em muitos aspectos, gerida como uma empresa tipicamente familiar, principalmente, no tocante sua governana. At a data da negociao da companhia, em Setembro de 2007, o modelo de governana utilizado limitava-se apenas a contemplar as exigncias legais, sem a preocupao com uma maior transparncia em relao aos investidores. No existia um departamento de relaes com investidores (RI) e nem mesmo um canal aberto de comunicao oferecido aos mesmos. O atendimento aos acionistas era realizado apenas uma vez por ms, se limitando a apresentao de balanos e relatrios bsicos. Neste sentido, possvel inferir que a abertura de capital realizada na dcada de 1960 teve apenas o objetivo de alavancar capital de forma pontual, sem a preocupao de valorizao contnua dos ttulos da companhia no mercado acionrio. Alm disso, a inteno de manter o controle familiar da companhia e afastar possveis intervenes de acionistas estava visivelmente presente na postura dos antigos donos. Como forma de validar este posicionamento conservador da gesto, a grande maioria das aes ordinrias permaneceu sob a posse da famlia e, paralelamente, os bons resultados alcanados e o devido pagamento de dividendos asseguravam a passividade dos acionistas.

(009) Mas em termos de relaes com o mercado, de governana, era zero. Era nulo mesmo! Eles abriram o capital h mais ou menos uns trinta anos por necessidade da poca. S que depois a empresa se fechou ali dentro dela e acabou. No tinha relacionamento com o mercado. Os antigos donos eram at contra o mercado. Eles achavam que o mercado era especulador, que no servia para nada. Eles gostavam de dizer que eram industriais. Ns amos l visitar a empresa: nosso negcio isso aqui!. A mostravam a fbrica e tudo mais. Mas meu amigo, voc no quer que a sua ao valha mais? No. No interesse nosso. Ns no vamos vender a fbrica nunca.... Falava o antigo dono. (E02)

Aps a aquisio da Magnesita um novo modelo de governana tem sido implementado e a companhia passou a integrar o Novo Mercado, nvel diferenciado de governana da Bovespa. Assim, diversas prticas e diretrizes foram adotadas a fim de viabilizar o novo modelo de governana. Todas as aes preferenciais foram transformadas em ordinrias, foi estruturado um departamento responsvel pelas relaes com investidores (RI), foram estabelecidos canais de comunicao com os acionistas via Internet e telefone, foi criado o site de R.I. com diversas ferramentas disponveis aos analistas e investidores, relatrios e press releases detalhados por segmento e regio de atuao passaram a ser divulgados periodicamente e, ainda, reunies e tele-conferncias passaram a ser realizadas trimestralmente.
(010) No momento que houve a troca de controle, a distncia de postura foi muito grande. Uma companhia aberta de controle familiar, muito conservadora, fechadinha, muito guardada pelos controladores, passa ser uma empresa com altssimas prticas de governana. J muda logo para a totalidade de aes ordinrias, abertura de espao no conselho de administrao para minoritrios. Total abertura do conselho fiscal com a presena dos minoritrios e a entrada pro Novo Mercado imediatamente aps a compra. (E03)

A nova configurao societria da Magnesita pode ser visualizada a partir da Figura 2 que apresenta as cotas de aes ordinrias e as porcentagens relativas aos principais grupos de acionistas envolvidos no negcio at a data de 31 de Maro de 2010. Atualmente a empresa possui cerca de 9.000 acionistas divididos entre investidores institucionais e pessoas fsicas.

Figura 2 Composio Acionria Magnesita 2010

NOME Alumina Holdings LLC (GP) GIF II Fundo de Investimentos em Participaes (GAVEA) MAG Fundo de Investimentos em Participaes (GP) GPCP4 Fundo de Investimentos em Participaes (GP) Rearden L Holdings 3 S. R.L. (RHONE) TOTAL GRUPO DE CONTROLE Krosaki Harima Outros acionistas TOTAL ON 88.654.796 9.199.623 9.537.978 1.138.301 21.486.795 130.017.493 6.999.549 120.937.336 257.954.378 % 34,37 3,57 3,70 0,44 8,33 50,40 2,71 46,88 100,00

Fonte: http://www.grupomagnesita.com.br/ri/index_pt.html

Outro ponto que merece ateno foi a modificao do perfil do Conselho de Administrao (CAD) que caminhou de uma atuao pr-forma para uma postura atuante e diretiva, passando a desempenhar um papel ativo junto definio das estratgias da organizao. O direcionamento do novo CAD, pautado em uma atuao conjunta entre o Conselho e a diretoria, apontado pelos entrevistados como um fator importante na disseminao do novo modelo de governana para todos os nveis da organizao.
(011) O conselho decide todas as grandes questes da empresa, um conselho ativo. um conselho que aprova oramento, aprova despesa, aprova contratao de executivos na primeira linha, ele tem todo o monitoramento, at porque j existia um padro como os fundos gostam de trabalhar no conselho, a gente est adotando um padro que a gente gosta de fazer. um conselho, pelo menos pelo bloco controlador, muito ativo. Est muito perto da gesto, o tempo todo. (E01).

Em comparao com o antigo CAD, a nova composio do Conselho concedeu maior abertura para representantes dos minoritrios, que, atualmente, so representados por dois dos oito membros que integram o novo CAD. Esta mudana destacada, por um dos atuais conselheiros independentes, como uma evoluo importante para prticas mais transparentes e equitativas de governana. O conselheiro em questo, que participava do Conselho Fiscal na fase em que a organizao ainda estava sob o controle da famlia empresria, destaca que o grau de abertura era mnimo nas reunies que ocorriam entre os dois conselhos uma vez ao ano. Na viso do entrevistado, a pouca abertura aos investidores era motivada pela averso do fundador interferncias de indivduos externos famlia, como tambm pela forte postura patrimonialista existente na companhia, que privilegiava

familiares para cargos de gesto e no estabelecia uma ntida delimitao entre os bens da empresa e da famlia.
(012) E sempre no fim do ano tinha uma reunio com os dois conselhos juntos, mas mesmo assim era uma reunio bem teatrinho. No tinha nada, no tinha discusso, no tinha como falar: P, vamos fazer isso, no existia. Eles que tomavam a deciso e pronto, a gente tinha que acatar e no tinha discusso. (E02).

importante ressaltar que alm da construo de um modelo de governana alinhado s estratgias e prticas organizacionais da companhia, os novos controladores atrelam s prticas de governana um papel estratgico para o destino da companhia. Na qualidade de fundos de investimentos, a atuao do novo grupo controlador geralmente envolve as fases de compra, elevao do valor e venda das companhias. Neste sentido, o grupo controlador aposta nas prticas de governana, via insero no Novo Mercado, como um meio para fortalecer a companhia no mercado de aes e, posteriormente, pulverizar o controle acionrio. Assim, o valor das aes no seria afetado pela sada dos fundos de investimento no momento de uma futura venda.
(013) Se a gente pensar como fundo, se eu quiser valorizar minha posio acionria, se eu achar que a minha sada deste investimento por, eventualmente, uma fragmentao disso a, uma difuso de controle, eu tenho que ser do Novo Mercado. [...]. isso que a gente est antevendo, por isso que o projeto de governana e a entrada no Novo Mercado fazem sentido. A nossa perspectiva de permanncia limitada, mas longa. At porque os fundos so novos. Vai dar tempo de fazer tudo o que a gente quer fazer e deixar a empresa preparada para ser uma corporao. Esse o nosso objetivo. [...]. Como a gente est antevendo que isso seja uma Corporation, ns temos todo o estmulo para cada vez mais fazer dessa governana, uma governana sem dono. No uma governana do bloco de controle, uma governana da empresa. [...]. Qual o desafio que a gente tem? Se a gente quer de fato fragmentar ou pulverizar o controle dessa empresa, que pelo fato de a gente sair, que o mercado no olhe e desconte no valor das aes. Se no, eu acabo no realizando o valor que eu tenho que realizar. Para eu conseguir garantia at quando eu sair, em seis, oito anos, ou seja, no perodo que for, para eu conseguir sair sem traumatizar e sem depreciar o preo dos nossos ativos, eu tenho que colocar as melhores prticas. A transparncia, uma ao em bloco, tudo que ns estamos fazendo. (E01).

O projeto de transformar a Magnesita em uma grande corporao, nos moldes das megacorporaes norte-americanas, foi iniciado com sucesso a partir da estruturao da governana e da compra de companhias como a LWB no exterior. Porm, este projeto teve que ser desacelerado em virtude da crise mundial que se espalhou rapidamente pelo mundo

a partir de 2008. As estratgias de crescimento e sobrevivncia adotadas pela companhia no contexto da crise sero tratadas na seo seguinte.

4. Estratgias no Panorama da Crise Mundial

O planejamento estratgico adotado na Magnesita, aps sua aquisio, pode ser, para fins de anlise, dividido em duas perspectivas organizacionais: interna e externa. E sob dois diferentes cenrios: antes e depois da crise mundial. No contexto anterior crise, o objetivo do novo grupo controlador era, no mbito interno, reduzir custos e implantar junto a seus colaboradores o modelo de gesto baseado no oramento base zero. Neste sentido, os novos gestores adotaram uma poltica de downsizing reduzindo consideravelmente o nmero de funcionrios, conforme j discutido. Paralelamente, foram traados os objetivos estratgicos da organizao, traduzidos em metas para todos os que permaneceram.
(014) Sim, uma poltica de meritocracia, n? Essa poltica vinculada s metas de resultado. Comea l de cima, todas as diretorias tem as suas metas e essas metas so desdobradas at o cho de fbrica. Ento no tem nenhum funcionrio hoje que no tenha pelo menos uma meta pra cumprir ao longo do ano. E a voc tem um programa de remunerao que vai depender do desempenho na realizao dessas metas. (E04).

No mbito externo, o grupo controlador efetuou diversas aquisies de companhias concorrentes, com destaque para a companhia europeia LWB, com o objetivo de transformar a Magnesita na lder mundial do setor de refratrios. A aquisio da LWB foi apontada como fundamental para a estratgia de internacionalizao da empresa, possibilitando a insero da Magnesita em novos mercados e a complementao de sua linha de produtos. A Magnesita era especializada em refratrios a base de magnesita, enquanto a LWB em refratrios a base de dolomita, dessa forma, com a aquisio ampliouse a um s tempo, o leque de produtos e a dimenso de seu mercado consumidor.
(015) Na definio do planejamento estratgico, ns tivemos a oportunidade de desenhar, de elaborar, a viso, a misso de valores da companhia, [...]. E a uma das metas que foi colocada foi sermos a maior empresa de aos refratrios no mundo at 2012. [...]. Ns adquirimos uma empresa alem, a LWB, que tem unidades na China, na Europa e nos Estados Unidos. Ento, com isso, a empresa pde duplicar seu faturamento e passou a atuar em mercados que ela tinha pouca atuao, muito pouca atuao [...].[Essa aquisio] nos tirou da nona, dcima posio, em termos de receita e nos colocou em terceiro, estamos a apenas dois lugares da nossa grande meta. (E04).

Alm disso, existia a pretenso de exportar para as fbricas recm-adquiridas o modelo de suporte e consultoria na produo de ao oferecido pela Magnesita aos seus clientes, considerado como nico no mundo. Na viso dos entrevistados, esse servio representava um grande diferencial em relao aos seus concorrentes por ser exclusivo da Magnesita e por propiciar uma considervel fidelizao dos clientes, a partir da construo de uma relao de interdependncia. Assim, existem alguns clientes, como a siderrgica de Tubaro, que chegam a contar com mais de mil funcionrios da Magnesita responsveis pelo acompanhamento do processo de produo de ao.
(016) A Magnesita tem toda a linha completa, todo o servio e a mo de obra disponvel. Ela tem um servio que formou com siderrgica e no vende s o tijolo. Porque quando vm os estrangeiros assim: Toma aqui, se vira. Voc instala e tudo. A Magnesita faz um acordo com o cliente, por exemplo, e fala assim: vamos combinar o seguinte, eu te vendo o refratrio e quanto menos ao vazar, quanto menos calor perder e mais voc economizar, mais voc me paga. Ento bom pros dois, o siderrgico vai economizar em carvo e energia, vai ser mais eficiente e paga mais. O que normal. Ento o pessoal fica doido com isso. (E02).

O delineamento das estratgias traadas pelo novo grupo controlador, tanto em mbito interno quanto externo, evidencia, em consonncia ao modelo de governana adotado, o foco direcionado para a gerao de valor aos acionistas. No plano estratgico, este objetivo pode ser visualizado a partir da forte integrao existente entre os acionistas, o Conselho de Administrao e os diretores da companhia na definio das diretrizes estratgicas da organizao. O planejamento estratgico realizado anualmente, a partir da definio dos objetivos pelo Conselho de Administrao junto a diretoria. Na sequncia, os objetivos so desdobrados em metas e repassados para as equipes de funcionrios. As equipes e seus respectivos diretores desenvolvem um plano de ao e participam de reunies mensais para o acompanhamento e verificao do cumprimento das metas estabelecidas.
(017) A gente comprou, tem que realizar valor para o acionista, voc concorda comigo? Para todos os acionistas. O trabalho que foi feito para todos os acionistas da Magnesita neste um ano e meio, poucas vezes foi feito em qualquer empresa brasileira num perodo to curto, em termos de gerao de valor e tudo. (E01).

O delineamento estratgico focado na internacionalizao e no crescimento da companhia pode ser contrastado com a viso dos antigos gestores familiares, apontados como detentores de uma postura conservadora, se comparados ao novo grupo controlador. Assim,

pode-se inferir que a expanso da organizao para novos mercados a partir de uma estratgia de fuses e aquisies seria improvvel sob a gesto dos antigos proprietrios.
(018) , a administrao anterior ela estava satisfeita com o que havia alcanado. Era uma empresa que nunca havia dado prejuzo, empresa fundada na dcada de quarenta que superou o desafio de todas essas dcadas com lucro. Ento ela tinha definido isso, est bom assim, eu atendo esse mercado, sou exclusivo desse mercado no Brasil. E essa postura foi a viso da empresa durante anos. Quando chegou a nova administrao, eles chegaram com uma viso muito diferente n? Uma viso de futuro de crescimento. Se voc olha pras empresas de refratrio no mundo um mercado muito pulverizado, ento voc tem possibilidade de crescimento, n? uma viso muito diferente da gesto anterior. (E04).

Porm, o incio da crise mundial, difundida a partir da crise dos mercados imobilirio e financeiro dos EUA, impactou fortemente o setor siderrgico com reflexos diretos nas operaes da Magnesita. Assim, o foco estratgico, at ento voltado para a reestruturao, crescimento e internacionalizao da companhia teve que ser redirecionado para a sua sobrevivncia, buscando adequar o tamanho da empresa realidade ps-crise do mercado. Assim, no mbito interno, novos cortes de funcionrios foram realizados devido retrao do mercado e forte reduo dos rendimentos da companhia.
(019) A crise prejudicou bastante, eu acho que se a gente tivesse tido a continuidade do crescimento a empresa estava em um outro astral, sabe? A crise tirou bem o brilho do dia seguinte ao resultado. A eu acho que isso foi uma pena porque acabou que a gente teve que reestruturar pesado, cortamos na carne, a companhia se preparou pra ser de um tamanho e de repente o mundo encolheu e ns tivemos que encolher. (E03).

importante salientar que at mesmo a forma de prestao de servio declarada pelos gestores como o diferencial da Magnesita, contribuiu para aprofundar as dificuldades no cenrio da crise, conforme exposto no trecho apresentado a seguir.
(020) A empresa tem um modelo de receber, de faturar o cliente dependendo do volume de ao que ele produz e o nmero de tijolos que ela vende, n? Ento a cada tonelada de ao que o cliente produz a gente consegue um percentual em dinheiro. E a gente fatura dessa forma. E a, de repente essas empresas pram os auto-fornos [...]. Ento ns tivemos um primeiro semestre em que todo mundo parou e os auto-fornos no Brasil pararam, ento ningum tava produzindo nada. E tambm ningum tava faturando nada. E a, tivemos uma queda na rentabilidade da empresa muito grande, uma queda de caixa muito grande e a automaticamente aqueles ndices que eles cobram, aquelas coberturas que a gente tinha com o banco estavam estourados. (E01).

No mbito externo, possvel destacar algumas consequncias negativas advindas do processo de internacionalizao. Primeiramente, a sequncia de aquisies aumentou consideravelmente o endividamento do grupo controlador, contribuindo para aprofundar a situao deficitria da organizao no contexto da crise. Outro ponto relevante que a partir da compra da LWB a Magnesita passou a contar com fbricas em diversos pases que foram afetados de forma mais intensa pela crise, se comparados ao Brasil. Alm disso, em alguns pases europeus, os sindicatos de trabalhadores so tradicionalmente mais atuantes, capazes de assegurar medidas que impeam o corte de funcionrios.
(021) Fechamos fbricas na Alemanha, fechamos fbricas na Frana. Mas a crise a gente no tinha a dimenso do tamanho, nem da reao do mercado que ocorreu no primeiro trimestre do ano passado. [...] Nenhum setor no mundo e no Brasil sofreu tanto quanto o setor de ao que chega a 75% dos negcios da Magnesita. O ao que teve a maior queda, absurda, nenhum outro setor foi to afetado [...]. Por mais que o sindicato queira brigar comigo e tal, eu mostro pra ele: quando est em crise o que eu fao? Se eu no fizer isso, quebro eu e a todo mundo perde o emprego. Ento voc tem que deixar fechar fbrica e fazer uma srie de coisas que j estamos pondo em prtica. [...]. Aqui no Brasil voc pode mandar embora pagando os direitos que voc tem que pagar. Existe uma legislao, assim como nos EUA, que te permite fazer isso. J na Europa existem determinados setores que voc basicamente no pode mandar embora. (E01).

Porm, apesar das dificuldades e dos entraves apontados pelos entrevistados como herana da gesto familiar, a antiga administrao foi capaz de assegurar uma vantagem competitiva que seria fundamental para garantir um reposicionamento estratgico da organizao frente crise econmica. Esta vantagem se resumia ao controle da matria prima. Devido crescente escassez de matria prima no mercado mundial, as diversas minas pertencentes Magnesita passaram a assegurar um diferencial competitivo, minimizando o custo de produo de refratrios pela empresa em relao a seus concorrentes.
(022) O grande trunfo da Magnesita o controle da matria prima. Que a magnesita ou tambm a dolomita [...]. Hoje, o mundo inteiro est precisando de refratrio e ele est num preo bom. Vai sofrer com essa crise, mas a Magnesita vai ser uma das que mais vai passar bem por causa do custo da matria prima. Nenhuma do mundo tem. [...]. E a China era a grande exportadora disso. Ningum ligava muito pra mina no. S que a China tem um problema estrutural muito grave. Ela acabou com a reserva de magnesita toda e no tem mais como exportar. O governo tornou pena capital, de morte, pra quem exportar snter de magnesita. A voc v que o negcio ficou feio. O preo caiu um pouco agora, mas nada perto do que foram as outras commodities [...]. Ento, o custo do pessoal l fora estourou e o da Magnesita no. Isso a grande vantagem dela nessa crise. Enquanto o snter representa 30% do custo da Magnesita, l fora mais de 60%. (E02).

Mesmo contando com reservas minerais capazes de reduzir consideravelmente o custo da matria prima, a Magnesita se aproximou de uma situao de concordata. Um dos executivos pertencente ao novo grupo controlador argumenta que o problema foi muito mais de ordem contratual do que financeira. Para a aquisio da empresa estrangeira, a Magnesita havia contrado recursos no mercado financeiro, para o qual havia oferecido como garantia uma gerao de caixa pelo menos trs vezes o valor de sua dvida. No momento da crise, a empresa no conseguiu manter essa relao contratual e alguns dos bancos credores exigiram o imediato pagamento da dvida. Essa situao levou a Magnesita a entrar em processo de renegociao de todos os seus compromissos:
(023) Era um problema muito mais legal, contratual do que financeiro, porque a empresa teve que fazer um financiamento. Porque ela tomou uma dvida com vrias condies de pagamento e tem uma carncia pra comear a pagar de trinta meses, pra comea a pagar. E quando voc assume uma dvida voc tem uma srie de medidas contratuais para comprovar sua liquidez. Ento eles pedem l sua relao de caixa, sua relao de dvida, tem uma clusula que fala que a dvida no pode ser maior que trs vezes a sua gerao de caixa. Ento o que aconteceu, quando deu a crise, a deu uma parada geral, a empresa parou. E o banco aproveitou um momento de oportunidade do contrato pra pedir o seu dinheiro de volta. Eles tinham o direito de pedir. E a gente entrou em um processo de negociao. (E01).

Diante deste cenrio, a entrada de um novo scio com alta capacidade de investimento aparecia como uma possibilidade de recuperao frente crise internacional. Diante do interesse demonstrado por grupos chineses em se tornarem parceiros da empresa, o BNDES, por meio de sua subsidiria BNDESpar, adquiriu parte da Magnesita, buscando impedir que a aquisio ocorresse por grupos estrangeiros. A dvida total da Magnesita girava em torno de R$ 2 bilhes, com a imediata necessidade de quitao de um dbito de US$ 175 milhes (cerca de R$ 340 milhes na poca) com o banco americano JP Morgan. Nesse contexto, BNDESPar, aportou inicialmente cerca de R$ 55,9 milhes nessa operao, mas sua capacidade de participao se estendia a R$ 240 milhes. que o banco estatal e os controladores da Magnesita em especial o grupo GP assinaram um contrato pelo qual o BNDESPar garantia a integralizao da totalidade do aumento de capital que no fosse subscrito e integralizado pelos demais acionistas da companhia. Aps este processo de aumento de capital, viabilizado pela subscrio das aes dos scios e chancelado pelo BNDES, o mercado reagiu favoravelmente, com reflexos positivos nos preos das aes. Na viso dos entrevistados, a integralizao de capital via BNDES, que salvou a empresa e possibilitou a renegociao das dvidas, s foi possvel devido ao modelo de gesto e de governana que a empresa j possua e que teria sido capaz de transmitir ao mercado uma imagem de transparncia e segurana.

(024) Quando a gente subscreveu o mercado inteiro, todo mundo aceitou. E mesmo durante a crise o modelo da empresa era um modelo sustentvel, ento o mercado entendeu que se tratava de uma empresa de qualidade [...]. Eu acho que a percepo que o mercado tem da empresa, como um modelo de negcio, de gesto, e dos controladores, extremamente positiva. Eu acho tambm que parte do processo, desde o comeo da nossa entrada no negcio, de fazer a abertura, levar para o mercado, processo de gesto, de comunicao ali de chamar os analistas... Ento o mercado percebe isso. (E01).

5. Consideraes Finais
A partir do caso pesquisado, foi possvel evidenciar como a mudana no perfil diretivo de uma companhia imprimiu uma nova lgica gesto, traduzida por profundas alteraes nos sistemas gerenciais e de controle, no modelo de governana e no posicionamento estratgico da organizao. Esta mudana de perspectiva teve fora suficiente para reconfigurar as relaes de poder e modificar as principais estruturas organizacionais, construdas em mais de sessenta anos de histria. Nesse sentido, a aquisio da Magnesita pelo novo grupo controlador deflagrou o rompimento radical com as prticas e com os valores tradicionalmente presentes no cotidiano da empresa. Por um lado, a nova gesto foi capaz de suprimir prticas patrimonialistas e paternalistas que se apresentavam como entraves para o crescimento da empresa. Alm disso, promoveu uma considervel reduo de custos e elevou os nveis de receita da companhia. Por outro lado, o processo de downsizing, acompanhado pela reduo de benefcios e elevao dos nveis de produtividade exigidos dos funcionrios causou um forte impacto no moral da equipe, com reflexos negativos evidenciados nas pesquisas de clima organizacional realizadas aps a compra da companhia pelos fundos de investimentos. Um ponto de destaque revelado pela pesquisa seria o duplo papel desempenhado pelo novo modelo de governana implementado na Magnesita. No mbito interno, os mecanismos de governana serviram de suporte para o novo padro de racionalidade, promovendo a conexo entre um Conselho de Administrao extremamente ativo e os demais estratos da organizao. Assim, apoiado por um novo sistema de remunerao e incentivos, as diretrizes oriundas do CAD eram desdobradas em metas e planos de ao e disseminadas para todos os integrantes da companhia. Por sua vez, no mbito externo, o modelo de governana assumiu um papel estratgico nas relaes com o mercado acionrio. Deste modo, a partir da entrada no Novo Mercado e da adoo das melhores prticas de governana o novo grupo controlador nutria a expectativa de elevar ao mximo os valores de mercado da companhia, possibilitando o melhor retorno possvel do investimento, projetado para ser integralizado em, aproximadamente, oito anos aps a aquisio. Assim, na viso dos novos controladores, uma estrutura adequada de governana, calcada na

transparncia e nas melhores prticas, seria capaz de garantir que o mercado no depreciasse o preo das aes da companhia, no momento em que o fundo de investimentos anunciasse sua sada do negcio. No plano estratgico, o novo padro de racionalidade dos fundos de investimentos cunhou estratgias de crescimento e diversificao que levaram a um talvez prematuro e arriscado processo de internacionalizao da empresa, que abandonara, desde a aquisio, a postura conservadora que havia mantido at ento. Parece evidente que, diante dos fins perseguidos, tais riscos eram justificados pela expectativa de elevados retornos aos acionistas. Porm, esse perfil mais propenso ao risco talvez tenha dificultado uma anlise mais cuidadosa do ambiente e, logo aps uma sequncia de fuses e aquisies, que resultou na compra da companhia europeia LWB Refractories, a companhia foi surpreendida pela amplitude da nova crise mundial, que afetava de forma particular exatamente os mercados em que a nova empresa atuava.