Cours Organisation

IAE de Poitiers
Universit Senghor dAlexandrie
IAE de Poitiers Institut dAdministration des Entreprises de Poitiers
Universit Senghor Alexandrie (Egypte)
Master en Administration des Entreprises Gestion des organisations

Ral Romuald MBIDA
Ouvrage de rfrence propos Plane jean Michel, Management des organisations. Thories, concepts, cas ; Dunod, Paris, 2003.
Anne acadmique 2009 / 2010
Ral Romuald MBIDA
Master Administration des Entreprises
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PRESENTATION GNRALE
INTRODUCTION
En introduction de ce cours, il nous parait indispensable de rpondre des questions fondamentales : Pourquoi tudier les organisations ? Quelles sont les fondements thoriques de ltude des organisations ? A) Deux raisons sont avances pour justifier lutilit de lenseignement sur le fonctionnement des organisations : limportance et le rle que jouent les organisations dans nos socits et la ncessit dy avoir recours dans la pratique de presque tous les mtiers, c'est--dire pendant lexercice de toute activit professionnelle. Lusage commun des organisations Les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne : - nous naissons dans des organisations : hpital ou maternit, - nous grandissons dans des organisations : crche, cole, collge, lyce, universit, - nous travaillons dans des organisations prives ou publiques : entreprises, associations, administration - nous achetons des biens et des services des entreprises, - nous utilisons les services des administrations, - il arrive frquemment que nous passions la fin de notre existence terrestre dans une maison de retraite, une organisation, - et finalement cest une organisation de pompes funbres qui se charge de notre cadavre. Ce caractre prgnant des organisations dans notre existence justifie, dans le cadre dune culture gnrale, que soit enseign le fonctionnement des organisations.
Lusage
des
connaissances
sur
les
organisations
constitue
un
deuxime argument. Quel que soit le ou les mtiers que vous allez exercer, outre une spcialit de base, comme la finance, le marketing ou linformatique, la connaissance du
fonctionnement des organisations vous permet de mieux pratiquer nos activits professionnelles.
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Par exemple, il arrive frquemment que les informaticiens connaissent des dboires lorsquils installent une nouvelle technologie dans une entreprise ou une organisation quelconque. Prenons le cas dun projet Intranet. Lintranet est un ensemble de systmes dinformation visant faire cooprer les diffrents salaris dune entreprise dans leurs activits de travail quotidiennes. Ces systmes sappuient sur des protocoles de communications Internet : serveurs http, liens hypertextes, etc. Do leur nom : intra (parce quils sappliquent lintrieur de lentreprise) et net (parce quils utilisent les techniques de lInternet). La simple mise en place de loutil dans lentreprise nest pas suffisante, mme si cette tche minemment technique, exigeant des comptences en informatique, est absolument ncessaire. Isole, la mise disposition doutils peut aboutir un cas frquent de dysfonctionnement : une application disponible mais non utilise par les utilisateurs potentiels Pralablement cette tche il convient : - danalyser les caractristiques organisationnelles de lentreprise : les entits qui la composent et les activits qui les caractrisent, - de dfinir des objectifs damlioration pour chacune de ces entits, - de choisir pour chaque entit les outils qui permettent de rpondre au mieux ces objectifs damlioration, - dintgrer les diffrents outils, pour finalement les installer. Seule la dernire tape du projet exige des comptences dominante informatique, les deux premires ncessitent des comptences organisationnelles, la troisime tape ncessite un mlange de comptences organisationnelles et informatiques. On voit ainsi quun projet informatique de type Intranet, dessence technique, a besoin pour russir dutiliser, pour 75 80 % de ses tches, des notions et des mthodes issues de la thorie des organisations. Cest la raison pour laquelle de nombreuses entreprises recherchent des informaticiens double comptence : informatique et organisation.
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Un contrleur de gestion qui doit mettre en place une comptabilit par activits ou processus doit avoir une bonne connaissance des mtiers et des activits de lentreprise et donc de lorganisation de celle-ci. Enfin un spcialiste du marketing aura recours, pour analyser son march et y rpondre, des thories de structuration de lorganisation en fonction des caractristiques de son environnement. Lobjectif pour ltude des organisations est donc de comprendre leur
fonctionnement, en utilisant de multiples perspectives, pour apprendre agir dans les organisations.
B) Lanalyse des organisations a un contenu multidisciplinaire Lanalyse de lorganisation puise dans les diffrentes disciplines des sciences humaines, elle est donc multidisciplinaire.
La
psychosociologie
tudie
le
comportement
des
personnes
dans
les
organisations. Comment elles se soumettent, acceptent ou pas lautorit. Le rle de linfluence sociale : comment les leaders se comportent pour convaincre les autres personnes ? Comment les individus apprennent dans les organisations et comment cet apprentissage contribuer amliorer les performances ?
La sociologie tudie les groupes humains : comment fonctionnent les groupes (c'est--dire les units les services les filiales qui composent une entreprise) ? Les organisations sont trs anciennes, lempire chinois, romain, babylonien, les cits grecques, les corporations mdivales ont t des modles dorganisation. Cependant la sociologie des organisations apparat en 1920. Elle nat avec les premiers pas de lindustrialisation et le dveloppement des entreprises et du salariat. Les sociologues vont alors tenter de rpondre partiellement aux questions suivantes : quels sont les types de pense et daction qui expliquent lexistence de certains types dorganisation ? M. Weber proposera un type de
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rationalit, la rationalit instrumentale, travers des objectifs de rsultats, pour caractriser les organisations que sont les entreprises. Autre question laquelle la sociologie des organisations tentera de rpondre : comment les individus et les groupes dindividus cooprent-ils dans les organisations ? Un autre thme largement abord par la sociologie concerne le changement organisationnel : que se passe-t-il lorsque des vnements
marquants surviennent dans les organisations : une fusion dentreprises, la mise en place dune nouvelle technologie ? Comment les rles et les pratiques de travail voluent la suite de ces vnements ?
Lanthropologie est elle aussi interpelle par ltude des organisations, travers notamment la notion de culture organisationnelle, cest--dire le systme des
significations, normes, valeurs, rgles acceptes collectivement par les membres dune organisation. On assiste ainsi, avec la culture dentreprise, la transposition de la notion de culture dune socit ethnique ou nationale, organisation plus large, celle dune organisation plus restreinte : lentreprise. Les membres dune administration comme celle de la justice ou de
lenseignement utilisent dans leur activit professionnelle des normes, des valeurs, des rgles diffrentes, il en est de mme pour les membres dune grande banque daffaires et ceux dune petite agence de communication.
Lconomie, discipline dont est issu en grande partie contribu largement aux analyses des organisations. Ainsi au XVIII
me
le management, a
sicle, Adam Smith dcouvre le secret de la productivit dans la
division du travail et le machinisme. Les outils, les quipements de production et la spcialisation des ouvriers permettent de produire plus avec la mme quantit dheures de travail. Plus rcemment, la notion de cot de transaction, en faisant rfrence aux changes sur les marchs des biens et services, a mis en vidence les conditions qui pouvaient expliquer le dveloppement de grandes firmes : lorsque les cots de transaction sont trop levs il y a alors tendance internaliser, c'est--dire
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dvelopper les activits concernes en crant des units et en recrutant des salaris, ce qui conduit une croissance de la taille de lentreprise. Dans le cas inverse, on externalise en ayant recours au march et la taille de lorganisation diminue.
La science politique en sintressant aux processus de dcision et au pouvoir dans les organisations que sont les partis politiques ou dautres systmes politiques comme les Etats a apport sa contribution ltude des organisations. Comment pour atteindre leurs objectifs les organisations agissent-elles ? Quel est le processus qui les conduit envisager diffrentes alternatives daction, comment slectionnent-elles une alternative et comment cette alternative est-elle mise en uvre ? Ainsi pour rpondre aux besoins de sa clientle asiatique plusieurs alternatives peuvent-elles tre envisages par une entreprise :
transporter et distribuer les produits fabriqus par des sites de production prexistants sur un autre continent ? Crer des sites de production ailleurs ? Sous-traiter la production un fabricant externe ?
La science politique sintresse aussi depuis longtemps au phnomne de pouvoir dans les organisations. Le pouvoir est une structure relationnelle rciproque : le pouvoir dune personne A sur une autre personne B correspond la capacit pour A dinfluencer le comportement de B. Les sources du pouvoir sont varies : la contrainte physique, largent, la contrainte morale (sduction manipulation, idologie), la confiance rciproque, lintercomprhension Le management, ou la gestion, est une discipline rcente qui est ne de la prolifration des organisations particulires que sont les entreprises. La gestion fait partie des sciences sociales. Outre son appartenance aux sciences sociales, la gestion est aussi une science de laction et de lartificiel. Ces caractristiques conduisent aux consquences suivantes : La gestion est une science de lingnierie et non de simple observation ou description Elle produit des modles (reprsentations) et des outils (leviers daction)
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Elle a vocation analyser et concevoir des dispositifs de laction organise Elle a aussi une vocation normative, la conception et lanalyse de faons de faire plus efficace, au sens large de la rationalit plurielle. Cest donc dans une perspective organisations sera effectue. pluridisciplinaire que ltude des
Objectif gnraux du cours.

Le cours vise d'abord initier les tudiants l'analyse des organisations modernes, partir de l'examen d'un certain nombre de variables qui en caractrisent le fonctionnement : coordination du travail entre oprateurs, mcanismes de liaison entre units, systmes d'autorit et flux de communication formelle, systmes de pouvoir et flux de communication informelle, processus de prise de dcision et de dfinition des objectifs, etc. Son ambition est la fois descriptive (reprage de diffrentes formes organisationnelles) et explicative (initiation aux grands dbats thoriques de la thorie contemporaine des organisations, travers lexamen des perspectives rationnelle, contingente et politique). Par ailleurs, les thories des organisations permettent une interprtation du fonctionnement de lorganisation en partant des acteurs faisant partie dun systme collectif dactions et dinteractions. Elles permettent galement didentifier les relations de pouvoir entre les acteurs. Les observations de Michel Crozier au sein dadministrations, montrent que dans les organisations les plus contraignantes en matire dcisionnelle, lindividu garde une autonomie par rapport lorganisation et dveloppe une stratgie individuelle qui protge ou amliore sa position dans le systme. Le fonctionnement dune organisation volue ncessairement partir de ces stratgies.
Objectifs spcifiques
Les objectifs spcifiques assigns au cours sont les suivants: acqurir une connaissance gnrale des dbats et des diffrents courants thoriques qui ont ponctu lvolution des thories de lorganisation; raliser une rflexion personnelle sur ce que sont les organisations au tournant du XX e sicle. procder lanalyse de problmes, de faits ou de situations organisationnelles selon diffrentes approches. Amener les participants appliquer ces notions et modles au diagnostic de situations organisationnelles concrtes.
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TABLE DES MATIERES PREMIERE PARTIE : LES VARIABLES CARACTERISTIQUES DU FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS CHAPITRE I LORGANISATION ET SA STRUCTURE 1.1. L'organisation 1.1. la structure CHAPITRE II- ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION 4.1. La notion de la dcision 4.2. Le dcideur CHAPITRE III - POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES ACTEURS 5.1. Dfinition du pouvoir 5.2. Les ressources du pouvoir : contrainte et lgitimit 5.3. Les sources du pouvoir CHAPITRE IV - LAUTORITE ET LA COMMUNICATION FORMELLE 6.1. Pouvoir et autorit 6.2. Les flux de communication formelle 6.2.1. Systmes de flux formels 6.2.2. Les diffrents types de communication formelle et les structures de rseaux A. Les communications hirarchico-fonctionnelles B. Communications ascendantes (ou centriptes) C. Communications latrales D. Communications collgiales E. Structure des rseaux de communication 6.3. L'autorit: sources et conditions dacceptation 6.4. Conflits et ractions aux conflits DEUXIEME PARTIE : THEORIES DES ORGANISATIONS CHAPITRE V-PENSER L'ORGANISATION COMME ENTITE 2.1. Le taylorisme 2.2. Henri Fayol et la thorie de ladministration 2.3. Le mouvement des relations humaines 2.4. La socioanalyse des organisations 2.5. L'approche par la contingence 2.6. La thorie actionniste des organisations 2.7. Du manager lorganisation comme systme daction CHAPITRE VI - SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS 3.1. L'acteur et le systme 3.2. La thorie gnrale des systmes 3.3. L'acteur cre le systme 3.4. La zone d'incertitude
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VI - UNE APPROCHE METAPHORIQUE DES ORGANISATIONS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Lorganisation Lorganisation Lorganisation Lorganisation L'organisation L'organisation L'organisation L'organisation vue vue vue vue vue vue vue vue comme comme comme comme comme comme comme comme une machine un organisme un cerveau une culture un systme politique une prison du psychisme flux et transformation instrument de domination
APPROCHES PEDAGOGIQUES Le cours est organises en squences distinctes mais ayant un lien logique entre elles. Dans un premier temps, les tudiants sont invits prendre connaissance du cours dans sa globalit. Ensuite ils peuvent aborder les squences selon lordre propos sur la plate forme en ralisant les activits et les exercices proposs. Deux types dactivits seront programmes : les activits globales et les activits locales. Ces activits seront ralises individuellement et en groupes afin de faciliter les changes entres apprenants EVALUATION Elle est conforme la rglementation BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE BALLE C. (1989), La sociologie des organisations, Paris, PUF (Que sais-je ?) ; BERNOUX Ph. (1986), La Sociologie des organisations, Paris, Le Seuil ; BOUDON, R. (1979), La Logique du social, Paris, Presses Universitaires de France ; CROZIER M. (1964b), Le phnomne bureaucratique, Paris, Le Seuil ; CROZIER M. et FRIEDBERG E. (1977), L'Acteur et le Systme, Paris, Le Seuil ; FRIEDBERG E. (1972), L'Analyse sociologique des organisations, POUR, (2me dition Paris, L'Harmattan, 1987) ; FRIEDBERG E. (1993), Le Pouvoir et la rgle, Paris, Le Seuil ; LAFAYE, C. (1996), La sociologie des organisations, Paris, Nathan ; MARCH J.G. (1991), Dcision et Organisation, Paris, Ed. de l'Organisation ; MARCH J.G. et SIMON H.S. (1965), Les organisations, Paris, Dunod, 1965 ; Plane J.M. (2003) Management des organisations : concepts, thories et ca, Paris, Dunod, 2003. SEGUIN F. et CHANLAT J.F. (1983 et 1987) : L'analyse des organisations, Tome I et II, Montral, Gatan Morin.
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Premire partie Les variables caractristiques du fonctionnement des organisations
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Chapitre I - L'organisation et sa structure

Qu'est-ce que l'organisation? De manire immdiate et applique la gestion, trois sens peuvent tre attribus au mot organisation. Sens 1 : lactivit dorganiser, qui consiste notamment laborer une structure, des procdures, un ordre propre au systme. Sens 2 : lorganisation est le cadre que reprsente pour ses membres ltat dun systme aprs lacte dorganiser, notamment en termes de structures et de culture. Sens 3 : lorganisation est une institution sociale en tant que systme organis. Tableau N 1 : "L"organisation"
Activit (acte dorganiser) Cadre de rfrence (tat aprs lacte dorganiser) Structurer, (r) organiser, Rseaux de relations et se comporter de telle dinteractions, structures et manire quon ralise un processus formels et informels, ordre. qui sont crs, consciemment ou non, pour atteindre un but et des objectifs. Cest--dire : Cest--dire : Crer des rgles, formaliser Des relations et des des relations entre interactions entre individus, humains, mais aussi entre informations, machines, ... humains et machines. Des lments culturels Dfinir des valeurs, les spcifiques chaque systme, comportements souhaits, concrets ou symboliques. les objectifs. Un ensemble dinstruments: - organigramme - diagramme de fonctions - schma de flux Institution (systme)
Systme sociotechnique compos d'individus, de moyens techniques, de matriels runis en vue dun but, et dobjectifs.
Cest--dire : Un systme n formellement ou informellement. Un systme compos dacteurs jouant diffrents rles, remplissant diverses activits.
Conduire le personnel en : - groupant les tches - crant des units - structurant les relations
Une institution : - entreprise - hpital - dpartement administratif - parti politique organisation gouvernementale - etc. non
- charte dentreprise - guidant le comportement des collaborateurs - systme de valeurs - etc. Soit aussi : ORGANISER lORGANISATION - etc.
de lORGANISATION
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IAE de Poitiers Lorganisation regroupe tout ce qui
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sociotechnique ou socital. Cet ordre suppose : - lorientation du systme vers un but, vers des rsultats, - un cadre de rfrence comportemental, - une identit spcifique au systme, - un fonctionnement interne propre. Mais le mot organisation est utilis dans d'autres domaines que celui de la gestion. Ainsi pour Edgar Morin1, " Qu'est-ce que l'organisation ? En premire dfinition : l'organisation est l'agencement de relations entre composants ou individus qui produit une unit complexe ou systme, dote de qualits inconnues au niveau des composants ou individus. L'organisation lie de faon inter relationnelle des lments ou vnements ou individus divers qui ds lors deviennent les composants d'un tout. Elle assure solidarit et solidit relative ces liaisons, donc assure au systme, une certaine possibilit de dure en dpit des perturbations alatoires.
L'organisation donc : transforme, produit, maintient. " De son ct Francisco Varela2, biologiste, a crit : " Son organisation (un ensemble de relations conduisant des transformations de forme donne ) est l'lment qui dfinit une unit vivante indpendamment de sa structure, de la matrialit au sein de laquelle cette organisation est incorpore. Cette affirmation entrane trois consquences majeures. 1 Toute explication d'un systme biologique doit prendre en compte deux
aspects complmentaires : l'un se rfre au systme comme une organisation, et l'autre s'y rfre comme une structure, comme un exemple de cette organisation. La premire approche doit rendre compte des relations dynamiques spcifiques entre les composants qui dfinissent le systme. La seconde approche doit
" La mthode 1 la nature de la nature " ditions du Seuil collection Points p. 103-104
2 " Autonomie et Connaissance : essai sur le vivant " Les ditions du Seuil p. 43,
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montrer comment les composants particuliers du systme s'agencent, au sein des interrelations qui le constituent. 2 Tout systme biologique peut tre analys en fonction de ses composants
actuels, comme tout systme physique. 3 Ce qui est spcifique la biologie, c'est l'analyse de cette classe de machines
que sont les systmes vivants et des transformations qu'elles peuvent subir dans le temps. Cette dualit organisation/structure constitue la premire instance importante faire apparatre dans la description que nous donnons d'un systme. En fait, le besoin d'inclure la fois l'organisation et la structure dans l'explication d'une machine dpend uniquement de ce que nous, en tant que communaut d'observateurs, considrons comme pertinents "
La DIVERSITE des ORGANISATIONS Nous examinerons successivement cette diversit sous deux angles la pluralit des reprsentations et les typologies des organisations. a) La pluralit des perspectives Diffrentes perspectives soffrent, en termes dorganisation, selon des traditions de recherche et des intrts divers, illustrs par diffrentes coles de pense en management. On peut regrouper ces multiples reprsentations sous trois angles : - on privilgie une dimension de lorganisation - on utilise des mtaphores pour jouer sur des ressemblances - on adopte une posture de recherche en management. On privilgie une dimension de lorganisation On va par exemple se focaliser sur les activits de production ; les interdpendances et les contraintes techniques auxquelles lentreprise est confronte pour raliser ces activits sexpriment par une infrastructure de solutions techniques ; cette infrastructure conditionne lorganisation
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adopte et la configuration des tches de chacun c'est--dire la division technique du travail. On se focalise sur les relations dchange entre les participants ; larchitecture des relations sociales est alors mise en vidence, la coordination des activits permet lintgration de lorganisation par des
systmes formels de contrle et des liaisons informelles entre participants. Lorsque lon se focalise sur la superstructure des valeurs partages par les membres de lorganisation cest la dimension symbolique de lorganisation qui est privilgie, sa culture. Enfin pour un projet de connaissance en management des organisations le chercheur peut adopter plusieurs postures ontologiques et pistmologiques. La posture ontologique ou mtaphysique concerne le statut accord la ralit : soit elle est ordonne et nous devons la dcouvrir, soit elle est construite par le chercheur. Un deuxime axe du projet de recherche concerne leffort de thorisation ralis dans la recherche. Il est lev si lon veut surtout dcrire le monde des organisations, on adopte alors une conception raliste. Par contre si lon cherche avant tout la matrise dune situation organisationnelle, leffort sera plus faible et lon adoptera une conception instrumentale. Selon les orientations privilgies on cherchera trouver des rgularits dans le fonctionnement des organisations, construire des modles prdictifs, concevoir des dispositifs de gestion b) Les typologies des organisations Les analystes des organisations ont t amens crer des typologies permettant de regrouper les organisations en classes. A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas dune forme finale et aboutie de classement des organisations, cest--dire dune taxonomie des organisations. Les typologies les plus marquantes privilgient les relations de lorganisation avec son environnement ou bien les relations sociales internes lorganisation. Quelques typologies croisent ces deux aspects.
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Les typologies centres sur les relations de lorganisation son
environnement On sintresse dans ce cas ce que les organisations apportent lenvironnement dans lequel elles sinsrent. On peut alors concevoir deux faons diffrentes de procder : retenir la nature des outputs comme dimension retenir la nature des bnficiaires principaux de ces outputs.
a) Exemple de typologie selon la nature des outputs de lorganisation (T. Parsons, Structure and Process in Modern Societies, Free Press, 1960) Lapproche est fonctionnaliste. La nature de toute organisation trouve son explication dans la contribution quelle apporte au fonctionnement de la socit ; les organisations sont conues comme des systmes ouverts recevant des ressources et ragissant des problmes provenant dautres systmes. Cette typologie distingue quatre types dorganisation selon la fonction remplie au bnfice de la socit : 1. Organisations de maintien des modles culturels : elles contribuent par les systmes de valeurs la prennit de la socit ; ce sont les organismes de formation, dducation, de recherche, les organisations culturelles, artistiques, religieuses 2. Organisations dintgration : leur fonction principale consiste dfinir les obligations de loyalisme envers la collectivit et liminer ou rduire les sources de perturbations ; ce sont les organisations qui assurent le contrle social : police, justice ; elles visent travers le respect des normes, traduites en rgles et lois, linclusion des individus dans collectivit. 3. Organisations politiques : leur fonction consiste augmenter la capacit de la socit, ou de certains membres, en assurant lallocation des ressources ; ce sont ainsi les organisations tatiques qui permettent par exemple de doter une socit dun systme de dfense, de financer des services publics.
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4. Organisations de production : ce sont essentiellement des entreprises qui assument une tche de fabrication et de distribution de biens ou de services ; il sagit du sous-systme conomique dune socit qui sattache la gestion efficace des ressources ; leur fonction damlioration est adaptative dans la mesure o elles doivent sans cesse sadapter leur environnement. Cette catgorisation nest pas dnue dambigut : la multiplicit possible des fonctions remplies par une organisation concrte peut conduire la classer simultanment dans plusieurs catgories par exemple une cole et un laboratoire de recherche privs seront en catgories 4 et 1. Par ailleurs ces fonctions exiges de la socit sont latentes et reviennent dnier quune organisation puisse avoir des buts propres.
b) Exemple de typologie selon la nature des bnficiaires principaux des outputs ( P. Blau & W. R. Scott, Formal Organizations, Chandler, 1962) Deux faons complmentaires permettent de diffrencier les bnficiaires dune organisation : le mode de proprit de lorganisation : il peut tre prcis lorsque les propritaires sont identifiables, ou bien la proprit peut tre diffuse, loigne ou indirecte comme cest le cas pour un service public de police le mode dobtention des avantages retirs de la relation lorganisation : il peut tre intrinsque, lorsquil est li au travail de lorganisation comme par exemple le cas dun malade vis--vis dun hpital, ou extrinsque comme par exemple lactionnaire dune entreprise qui reoit un profit rsultant du fonctionnement efficace dune activit industrielle ou commerciale. c) Quatre types dorganisation peuvent tre dfinis par le croisement de ces deux dimensions. 1. Les associations de bnfice mutuel : les bnficiaires principaux sont les membres de lorganisation eux-mmes ; cette catgorie regroupe les organisations dont la proprit est bien spcifie et qui profitent leurs membres ; cest le cas des clubs, des associations de bnvoles, des ordres religieux, des associations
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professionnelles. Le principal problme que rencontre ce type dorganisation est la prennisation du contrle des activits par les principaux bnficiaires; il arrive souvent quils soient carts du contrle de lorganisation au bnfice de quelques uns seulement ; cela arrive lorsque se dveloppe lapathie des membres de lorganisation ou la volont de la rendre plus efficiente. 2. Les entreprises commerciales : les bnficiaires principaux sont leurs propritaires qui tirent avantage du profit ralis. Il faut nanmoins, pour que la prennit de lentreprise soit assure, veiller composer avec dautres participants : les salaris et les clients notamment. 3. Les organisations de service : les principaux bnficiaires sont les clients de lorganisation qui nen sont ni propritaires ni gestionnaires ; ce sont ses organisations comme les hpitaux, les coles et les prisons ; dans la mesure o les intrts vritables des bnficiaires peuvent ne pas concider avec leurs dsirs immdiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire peuvent savrer peu plaisants, les relations entre les bnficiaires et les gestionnaires de lorganisation peuvent tre conflictuelles. 4. Les organisations dintrt public : le principal bnficiaire est le public en gnral e les avantages sont extrinsques ; il sagit dorganisation comme les services de lutte contre les incendies, larme, la police ; le problme que pose ce type dorganisation rside dans llaboration de mcanismes dmocratiques permettant au public dexercer une forme de contrle sur lactivit de lorganisation. Les rserves que lon peut formuler sur cette typologie sont les suivantes. La dsignation du bnficiaire principal ne va pas de soi. Ceux censs bnficier de lorganisation ne sont pas automatiquement ceux qui en bnficient rellement. La conception de certains types dorganisation prte discussion ; ainsi pour les entreprises commerciales le cas du propritaire dirigeant nest pas correctement pris en compte du point de vue de lobtention de lavantage ; de mme pour les organisations de service prives le cas de leur propritaire comme principal bnficiaire nest pas envisag.
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Enfin lide que chaque type dorganisation se heurte une catgorie particulire de difficult est contestable ; toutes les organisations rencontrent des problmes de motivation, de recherche defficacit, dexercice du contrle.
2.
Les typologies centres sur les relations sociales internes
Deux typologies centres sur les relations internes sont largement reconnues dans la littrature : celle fonde sur le mode dengagement et de soumission des membres de lorganisation et celle fonde sur la nature du systme dincitations de lorganisation. a) Exemple de typologie centre sur le mode dengagement des membres de lorganisation (Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, The Free Press, 1961) La relation de lindividu lorganisation est dcompose en deux dimensions de base. Le pouvoir ou la capacit influencer le comportement des autres : il peut reposer sur trois bases. La forme coercitive vise punir les membres qui nadoptent pas le comportement attendu, elle correspond lutilisation ou la menace dutilisation de sanctions physiques. La forme rmunratrice vise rcompenser financirement les membres qui adoptent le
comportement attendu. La forme normative sappuie sur la manipulation de sanctions et de rcompenses symboliques : estime, prestige, rites etc. Les organisations recourent aux diffrentes formes de pouvoir mais en gnral chaque type dorganisation se caractrise par une forme de pouvoir dominante. Le type dimplication de lindividu dans lorganisation reflte la forme daccord avec le pouvoir qui sexerce sur lui. La forme aline ou ngative reprsente le cas ou lindividu prfrerait ne pas tre en relation avec lorganisation. La forme calcule correspond un engagement envers lorganisation justifi par les avantages matriels procurs par
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lorganisation. La forme morale exprime une forte adhsion aux objectifs de lorganisation. Les diffrentes formes de pouvoir et dimplication neuf modes prises en compte dans
simultanment
permettent
dinventorier
dengagement
lorganisation. Cependant certaines configurations sont plus congruentes que dautres, ce sont celles de la diagonale du tableau. Dans chacun de ces trois cas le type de pouvoir et dimplication tendent converger. Un pouvoir coercitif cre ou renforce lalination, on trouve dans cette configuration des organisations comme les prisons. Un pouvoir rmunrateur prend du sens quand lindividu recherche son intrt personnel et dispose dune latitude de choix, cette configuration contient les entreprises Un pouvoir normatif saccorde avec lattachement de lindividu des valeurs spcifiques qui vont au-del de sa propre personne, les glises appartiendraient cette configuration. Ces trois configurations congruentes sont aussi plus efficaces que les autres configurations ; aussi une organisation qui se trouve dans une position non congruente cherchera passer en position congruente. Cette typologie fournit des repres intressants pour comprendre la nature des relations qui se nouent avec lorganisation et pour interprter les comportements qui naissent de situation de nature hirarchique. Elle soulve cependant deux questions. Comment les organisations arrivent-elles se trouver dans ces configurations initiales congruentes? Pour qui et pourquoi les organisations sont-elles reconnues efficaces ?
b)
Exemple
de
typologie
centre
sur
le
systme
dincitations
de
lorganisation (P. B. Clark & J. Q. Wilson, Incentive Systems : a theory of organizations, Administrative Science Quarterly, 6/2, 1961, 129-166)
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Le succs de lorganisation sapprcie par sa capacit satisfaire les attentes de ses participants, aussi le systme dincitation revt une importance fondamentale et constitue la dimension de la typologie. Trois types dorganisation sont distingus sur cette dimension. 1. Les organisations utilitaires offrent des stimulants matriels et dlivrent
des rcompenses qui ont une valeur montaire. Lobtention de ressources matrielles proccupe ce type dorganisation. Lessentiel des conflits trait la rpartition des ressources plus quaux activits elles mmes ou aux objectifs poursuivis. 2. Les organisations solidaires ou dentraide procurent des rcompenses
non matrielles ou intangibles ; elles proviennent de la participation lorganisation qui procure socialisation, sentiment dappartenance, statut et plaisir, etc. La formulation des objectifs prend plus dimportance que dans le premier type dorganisation, ils doivent tre attractifs et socialement acceptables pour sduire les parties prenantes. Les conflits potentiels portent sur la distribution des statuts et lacceptation de participants qui ne pourraient pas contribuer lorganisation par des contributions solidaires. 3. Les organisations orientes vers un but offrent la satisfaction de
participer ; la valeur et la dignit de la ralisation dun projet constituent les stimulants qui justifient les efforts dploys par les membres de ce type dorganisation. Pour assurer le maintien de la participation, les objectifs tendent tre trs gnraux, des spcifications trop prcises risquant en effet de provoquer le dpart de certains membres ; de ce fait les ralisations ne sont pas toujours concrtes; lorsque les objectifs peuvent tre spcifis prcisment, comme dans le cas dun parti politique, tout changement de leur nature ou des moyens qui leur sont attribus peut provoquer le dpart de participants. Dans ce type dorganisation la dclaration des objectifs ou des moyens de les atteindre peut tre source de conflits. Cette typologie a des limites comme toute typologie sur les organisations : - simplification un seul facteur, - dans la ralit les organisations combinent les stimulants,
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- place centrale du dirigeant qui distribue les stimulants ses collaborateurs, - ncessit de raisonner sur cette typologie en catgories de membres recherchant le mme type de stimulant et de reprer les configurations possibles de ces catgories. c) Exemple de typologie croise. (H. Mintzberg, Le pouvoir dans les
organisations, Les Editions dOrganisation, 1986). Dans cette typologie le pouvoir est considr de faon multidimensionnelle en considrant deux catgories de coalitions interne et externe. Les organisations sont ici vues comme des coalitions dans lesquelles les dtenteurs dinfluence cherchent contrler les dcisions et les actions entreprises. Lauteur distingue deux coalitions externe et interne. La coalition externe (CE) comprend les propritaires, les associs qui traitent avec lorganisation (par exemple les clients, fournisseurs et concurrents pour une entreprise), les associations reprsentant les salaris, les publics c'est--dire les groupes reprsentant les intrts gnraux (pouvoirs publics, mouvements cologiques, collectivits territoriales). Elle peut prendre trois formes : domine (contrle par un dtenteur dinfluence), divise (les dtenteurs dinfluence sont rivaux), passive (le contrle est dispers sur un grand nombre de dtenteurs dinfluence). La coalition interne (CI) se compose de la direction gnrale, des cadres hirarchiques, des oprateurs qui prennent en charge le travail ncessaire pour mener les activits de lorganisation, les membres de la technostructure (les concepteurs et exploitants des systmes formels de gestion), les fonctionnels qui fournissent un support indirect aux oprateurs. Elle peut prendre quatre formes : personnalise (le pouvoir de la DG domine), bureaucratique (autorit maintenue par la normalisation des processus de travail), idologique (le systme de valeurs et de croyances cimente principalement lorganisation), professionnelle (le pouvoir est dtenu par ceux qui ont les connaissances techniques ncessaires pour assurer le succs de lorganisation), politise (le pouvoir nest pas li aux sources lgitimes prcdentes mais la politique elle-mme).
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La combinaison de ces diffrentes formes de coalitions donne 12 configurations potentielles possibles mais seulement six dentre elles sont plus probables. 1. Instrument (CE : domine, CI : bureaucratique) : lorganisation est au
service dun seul dtenteur dinfluence externe. 2. Systme clos (CE : passive, CI : bureaucratique) : grandes organisations
ges voluant dans un environnement stable 3. Autocratie (CE : passive, CI : personnalise) : organisation de petite taille et
ou dirige par le fondateur. 4. Missionnaire (CE : passive, CI : idologique) : souvent le produit dune
direction charismatique 5. Mritocratie (CE : passive, CI : professionnelle) : organisations
accomplissant un travail complexe ncessitant une varit de comptences de haut niveau dtenues par des experts. 6. Arne politique (CE : divise, CI : politise) : organisations se caractrisant
par de nombreux conflits, souvent elles sont une manifestation de la transition dune forme une autre. Dans leur ensemble ces essais typologiques sont imparfaits. Ils ont cependant le mrite de participer la recherche des proprits justifiant des modes de gestion diffrencis et bien adapts des types dorganisation. A partir de ces diffrentes approches de lorganisation on constate que ses dfinitions sont nombreuses et diffrentes ; elles refltent les angles de vue adopts par leurs auteurs et sont toutes la fois riches et insuffisantes. On peut toutefois dgager quelques lments constituant le cur de ce qu'on pourrait appeler "le phnomne organisationnel". 1-L'organisation est un espace o existe une certaine division du travail : il ne s'agit pas d'une foule indiffrencie; des activits sont menes, des rles attribus, mme si les formes de cette division sont diverses et sont plus ou moins prcises. 2-L'organisation est un espace de coordination collective. Il y a une organisation parce qu'il faut aller au-del de l'effort individuel. 3-Division du travail et coordination sont ncessaires pour mener une certaine action. On a souvent prsent l'organisation comme tant une action finalise.
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4-Cette action est volontaire et comporte des choix, des possibilits de dcision, de ngociation ou d'arrangements varis 5-Cette action suppose la cration de rgles de natures diverses et le contrle formel ou non de leur application 6-les lments ci-dessus existent pendant une certaine dure. Rpartition des tches et coordination stabilisent l'action finalise un moment donn Une vision plus rcente insiste aussi beaucoup sur le fait que l'organisation, pour tre un lieu d'action, est aussi porteuse d'un ensemble de reprsentations, de connaissances accumules. Elle comporte des dispositifs cognitifs collectifs qui supportent l'action de ses membres et lui permettent d'apprendre en permanence. C'est le phnomne "de" l'apprentissage organisationnel".
LA STRUCTURE A Dfinition et composantes: 1 Dfinition Selon Mintsberg, la structure est la somme totale des moyens utiliss pour diviser le travail en tches distinctes et pour assurer la coordination ncessaire entre ces tches. Toute structure rsulte de 2 mouvements, un mouvement de division du travail et un mouvement de coordination. 2 Les composantes d'une structure et sa reprsentation Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par rapport aux autres. Dfinir une structure suppose de : dfinir les services constituer ; dfinir les attributions de chacun ; fixer les moyens qui sont affects aux diffrents services ; prciser les relations entre les diffrents services (relation hirarchique, fonctionnelle, de conseil et de prestations de service). Dans toutes les entreprises il y a des liaisons hirarchiques.
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L'organigramme de structure : c'est une reprsentation schmatique d'une structure d'organisation. Il fait apparatre les organes entre lesquels sont rpartis les diverses tches et les relations entre ses organes.
L'organigramme est un outil d'analyse ; il peut faire apparatre des insuffisances ou des anomalies dans une structure. L'organigramme fait apparatre aussi le nombre d'effectif dans chaque service. B - LES STRUCTURES DES ENTREPRISES Dfinir une structure d'tablissements revient dfinir les fonctions assurer et les services constituer : dfinir les attributions de chaque service ; fixer les moyens matriels et humaines de chaque service ; prciser les relations entre les services (relations hirarchiques, relations fonctionnelles, relation de conseil, relation de prestations de service) ; pratiquement toutes les structures reposent sur le principe hirarchique.
Les liaisons hirarchiques sont prdominantes par rapport aux autres types de relations. 1 - La structure hirarchique a - Caractristiques principales Toute entreprise qui se dveloppe met en uvre au dpart une structure hirarchique quasiment pure. La structure hirarchique apparat trs relativement dans une organisation. Cette structure est trs ancienne. La structure hirarchique est celle dans laquelle le principe de l'unit de commandement est respect, c'est--dire qu'un salari ne reoit d'ordre que d'un seul responsable. Ce principe conduit l'tablissement d'une hirarchie, c'est--dire d'une srie de dlgation successive de l'autorit et de la responsabilit. Cette dlgation successive de l'autorit dfinit les lignes hirarchiques qui sont aussi des lignes de communication. Les lignes hirarchiques vhiculent des informations dans les deux sens. Les informations sont des rglements, directives, rsultats. Les inconvnients principaux de cette structure sont : - des problmes dans la remonte des informations, - un circuit de communication lourd. b - Les critres d'laboration d'une hirarchie
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Ce sont les critres sur la base desquels on va dlguer une autorit. La rpartition peut se faire : par produit : division des tablissements en dpartement recevant une gamme de produit donn ; par fonctions : structure hirarchie par grandes fonctions et non structure fonctionnelle par critre gographique : responsable par dpartement, par rgion () des units de production ; par critre numrique : responsable d'un nombre donn de personnes ; par critre fonctionnel de comptence (ex : service de scurit, de maintenance,...).
Ces critres peuvent tres utiliss conjointement. Ce qui va diffrencier les structures hirarchiques, ce sont les critres utiliss pour rpartir les responsabilits, c'est l'importance des dlgations, c'est l'existence ou non d'organe non hirarchique (ex. : organe de conseil). Il est possible d'avoir une hirarchie assez complexe. A cette fin, il y a des suppressions de niveau hirarchique. Cependant, il peut y avoir un malaise si on supprime un niveau hirarchique (on rtrograde une personne mme s'il garde ses attributions).
c - L'intrt des structures hirarchiques Les avantages d'une structure hirarchique : l'autorit et les responsabilits sont clairement dfinies, simple ; respect de l'unit de commandement qui facilite la coordination ; structure favorable l'activit.
Les inconvnients d'une structure hirarchique : les difficults de remont des informations (difficult de communication, d'o l'ide d'inverser la pyramide afin de favoriser la remont des informations) ; une centralisation excessive qui gnre : o un manque de souplesse, de ractivit, o un manque de motivation du personnel, de dynamisme car pas d'autonomie,
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Il faut avoir des services fonctionnels, dits d'tat major.
2 - Les structures fonctionnelles Ce type de structure a t prconis par Taylor. D'aprs lui, les services de l'entreprise doivent tre organiss selon des critres fonctionnels. L'essence de cette structure repose sur l'autorit fonctionnelle (pluralit des suprieurs). Les avantages lis cette structure : la qualit des dcisions et des actions menes par les diffrents organes.
Les risques lis cette structure : contradiction dans les ordres ; certaines tches peuvent ne pas tre assures ; chaque responsable dans son domaine de comptence est un spcialiste ; conflits entre ouvrier et suprieur hirarchique ou entre ces derniers.
Comment concilier les avantages et les inconvnients : le subordonn reoit des directives d'un responsable unique pour l'ensemble de l'activit, mais seulement des aspects prcis, limit. Il peut recevoir des ordres des spcialistes ; toutes les directives qui proviennent des services fonctionnels transitent par le suprieur hirarchique unique ; en cas de conflit, c'est le suprieur hirarchique qui tranche (structure hirarchico fonctionnelle).
3 - Les structures hirarchiques avec tat major Elles essayent de runir les avantages des deux structures prcdentes en rduisant les inconvnients. On parle d'quipe en ligne ("staff on line"). Elles reposent sur les principes : de l'unit de commandement ; de la ncessit de recourir des spcialistes pour la prparation des dcisions et le contrle de leurs applications.
Deux organes sont donc prsents : organes hirarchiques qui disposent seuls de l'autorit dans tous les domaines ;
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organes d'tat major (petites quipes) placs auprs de certains organes hirarchiques et qui ont une fonction de conseil, d'tude de prparation et de contrle des dcisions. Ils n'ont pas de pouvoir de dcision et n'ont aucune autorit y compris dans leurs domaines.
L'avantage de cette structure est la relation entre les spcialistes et la hirarchie. 4 - Les structures mixtes Ce sont les plus frquentes. Elles font appel des comptences fonctionnelles et des organes de conseil (coexistence de services hirarchiques et de services fonctionnels). Pour certains tablissements, s'y rajoute un service d'tat major. Parfois un mme organe peut avoir une pluralit de rle (hirarchique, fonctionnel ou de conseil). Ex. : Une direction des ressources humaines peut tre en position fonctionnelle vis vis d'un service et tre en position de conseil par rapport un autre service 5 - Les structures par projet Ce sont des structures dans lesquelles des organes sont mis en place pour raliser un ou plusieurs projets particuliers. La structure par projet se superpose la structure hirarchique dans les entreprises innovatrices. Lorsque le projet est ralis, l'organe spcifique cr au dpart disparat et les activits cres sont prises en charge par la structure principale, traditionnelle de l'entreprise. Il n'existe pas de structure par projet pur. 6 - Les structures matricielles Elles ralisent la combinaison d'une structure par fonctions et d'une organisation par projet. Il y a une superposition de deux structures : structures par projet verticale qui est de nature temporaire ; structure par fonction horizontale, stable par tches. On trouve ce type de structure dans des entreprises qui ont des activits relativement complexes (cinma, btiment, travaux publics, etc). Dans les entreprises, il n'y a pas de structure purement hirarchique, ou purement fonctionnelle, ou purement matricielle C - L'VOLUTION DE LA STRUCTURE DES ENTREPRISES 1 - Adaptation de la structure la taille de l'entreprise A chaque tape de croissance de l'entreprise correspond un type particulier de structure : Petite entreprise :
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La structure hirarchique est simple et restreinte car il n'y a que deux niveaux hirarchiques (responsable et salaris). Le responsable s'occupe de tous les aspects de la gestion, du contrle, des aspects extrieurs et parfois de la commercialisation. Entreprise moyenne : Dlgations d'autorit, il apparat au moins un chelon intermdiaire entre le chef d'entreprise et les excutants (chef d'atelier, chef des ventes...). Apparition d'assistants spcialiss dans certaines activits fonctionnelles (comptables, secrtaire d'entreprise...). Pour deux raisons : le responsable n'a pas le temps pour s'occuper de tous les domaines de la gestion, et, la gestion devient de plus en plus complexe (problme de comptence du responsable). Grande entreprise : la structure devient hirarchique par fonction ; les responsables recruter sont d'un niveau lev ; la direction est de plus en plus dcharge de problme de gestion courante ; l'horizon de la direction s'largit, leur travail est un travail plus ou moins long terme. Plus l'entreprise grandit et plus les critres d'organisation sont multiples. 2 - Adaptation de la structure la technologie Jane Woodward a montr l'impact de la technologie sur la gestion de l'entreprise. Il existe une relation entre la technologie utilise et la structure adopte par l'entreprise. Plus les technologies utilises sont complexes, plus la structure administrative est labore et plus les cadres ont un nombre restreint de subordonns. 3 - Adaptation de la structure la stratgie de l'entreprise Chandler a montr qu' chaque grand changement de stratgie, il y avait une modification de la structure de l'entreprise dans les grandes entreprises Amricaines. La structure doit suivre la stratgie pour garantir la performance. Une croissance en volume de l'entreprise implique une structure par fonction ; une stratgie d'expansion gographique implique une structure par secteur gographique ; une stratgie de diversification implique une structure divisionnelle par produit ; une entreprise qui dveloppe de nombreux partenariats va tre organise en rseau 4 - Adaptation de la structure l'environnement de l'entreprise L'entreprise n'tant pas un systme ferm, les donnes ne sont pas les mmes pour les entreprises selon que l'environnement est stable ou volutif. Des structures centralises peuvent tre compatibles avec un environnement stable. Par contre, au fur et mesure que l'environnement devient volutif, voir turbulent, il faut des structures dcentralises.
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L'entreprise n'est pas face un seul environnement mais une pluralit d'environnement car elle intervient sur plusieurs marchs. Dans ce cas, il faut que les diffrents organes de l'entreprise soient adapts aux diffrents environnements. 5 - Tendances organisationnelles actuelles On constate une tendance la rduction des niveaux hirarchiques et un problme de rduction d'encadrement intermdiaire et de communication. De plus, de plus en plus d'entreprises abandonnent une organisation de type matricielle pour revenir des structures hirarchiques par fonction. On constate aussi de plus en plus d'quipes dirigeantes restreintes. Il apparat une mise en place d'unit oprationnelle trs autonome et rduite. L'organisation d'aujourd'hui se recentre sur son mtier. La structure d'une entreprise n'est jamais fige. Chaque fois que de nouvelles units apparaissent, il faut revoir la structure organisationnelle de l'entreprise. D- LES FONCTIONS ASSURER 1 - L'apport de Fayol Fayol s'est appliqu faire une typologie des fonctions ; il a mis en vidence 6 groupes de fonctions : la fonction technique (ou fonction de production), la fonction commerciale (achat et vente), la fonction financire (rechercher et grer les capitaux), la fonction de scurit (protection des biens et des personnes), la fonction comptable (gnrale ou analytique), la fonction administrative (regroupe la fonction de direction : POCCC, et la fonction administrative gnrale diffuse dans toute l'entreprise). 2 - L'apport de Mintzberg Mintzberg a mis en vidence les 5 parties de base d'une organisation : le sommet stratgique, la ligne hirarchique, le centre oprationnel, les fonctions de support logistique (R&D, conseil), la technostructure (service comptable, contrle de gestion). 3 - L'apport de Porteur Porter est le premier a parl de chane de valeurs. Une chane de valeur est l'ensemble des activits d'une entreprise cratrice de valeurs. Il a mis en relief 2 grands types d'activit : l'activit principale et l'activit de soutien. - Activits principales 1. La logistique interne (elle existe et est indispensable). 2. La production (transformation de la matire, fonction des machines, entretien, emballage, traitement des informations relatives la production).
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3. La logistique externe (recherche d'une optimisation comme la logistique interne). 4. Les services (installation, formation, adaptation du produit, service aprs vente). - Activits de soutien 1. L'approvisionnement (au sens large). 2. Le dveloppement technologique (technologies employes par l'entreprise). 3. La gestion des ressources humaines (gestion de carrire). 4. L'infrastructure de la firme (service de planification de l'entreprise, service comptable, service financier, service juridique, gestion de la qualit, gestion des systmes d'information).
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CHAPITRE II ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION Objectifs pdagogiques La prise de dcision est un processus impliquant un certain nombre dacteurs et des relations entre ces acteurs formant ainsi un systme. Cest galement un processus li lexercice du management en vue dapporter des changements. Les tudiants, lissue de cette squence, connatront des modles de prise de dcision et identifieront les acteurs sociaux agissant et interagissant dans ce systme. Contenu Modles de prise de dcision : ngociation, rsolution de problme, arbitrage... Identification des acteurs Identification de leurs intrts spcifiques La notion de la dcision Ce qu'on l'entend par "dcision" dans la plus part des disciplines) concerne des phnomnes trs distincts. Pour la plupart des coles rationalistes-analytiques, la dcision est dfinie comme un choix entre plusieurs alternatives. Pour d'autres, la dcision concerne aussi le processus de slection de buts et d'alternatives. Les approches cognitives finalement traitent la dcision comme le rsultat d'un processus global de rsolution de problmes. La modlisation qui dsire savoir comment un dcideur (individuel et collectif) prend une dcision doit s'intresser la faon dont le dcideur modlise le monde et au savoir-faire subjectif et intersubjectif qui permet de traiter cette information Pour beaucoup de chercheurs, une dcision n'est qu'un choix, o comme le dit Castles : "A decision is a conscious choice between at least two possible courses of action". Chez d'autres, un peu moins extrmistes, on retrouve la notion de processus dj rencontre dans le concept de la rsolution de problmes en science cognitive. On introduit donc le temps et le changement en plus des choix. Scott par exemple attribue tout processus de prise de dcision les lments linaires suivants: 1. Un processus de recherche pour dcouvrir des buts 2. La formulation d'objectifs exacts 3. La slection d'alternatives (stratgiques) pour accomplir ces objectifs 4. L'valuation des rsultats Tout chercheur ayant quelque exprience de la recherche empirique applique partagerait l'avis que cette liste d'lments ne reflte que partiellement la ralit. Le processus de la dcision ne conduit pas linairement de la slection des buts la "conclusion". Comme le notent par exemple Pressman et Wildavski ou Bardach, les
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buts d'une dcision ne seront souvent "dcouverts" que durant le processus mme de la mise en oeuvre de la dcision. Des schmas de ce type - mme les plus labors - refltent une vision biaise par le plan normatif. En effet, les recherches empiriques sur les prises de dcisions politiques complexes montrent qu'aucune de ces tapes ne peut tre effectue d'une faon optimale et un moment prcis de la dcision. Toutefois, on doit attribuer une certaine valeur heuristique cette dmarche simple, car il est vrai qu'un acteur (collectif ou individuel) est concern par ces quatre lments de dcision. Dans certains cas, un tel schma linaire peut suffire dcrire une dcision. Ces coles rductionnistes postulent galement que la dcision est un phnomne interne une agence de dcision. Une dcision est le rsultat de l'interaction entre beaucoup de facteurs et le processus lui-mme possde une organisation logique impose non seulement par la structure "normative" du principe de la dcision (programme linaire) mais galement par des processus d'affinement et de rorganisation induits par l'interaction avec l'environnement et la "mmoire" du dcideur. Notre perspective dans le cadre de ce cours sera systmique et cognitive: une dcision est un processus complexe dont les "donnes" sont instables et dpendent galement de l'interaction du dcideur avec son environnement. La notion de dcideur isol est inutilisable dans la plupart des cas. Ainsi, un modle de dcideur devrait contenir galement un modle de l'environnement, mme si ce dernier n'est pas sophistiqu. La perception du dcideur en science politique ne dpend pas uniquement d'orientations thoriques fondamentales. Les modles du dcideur sont galement inspirs par le type du dcideur analys. Ainsi par exemple, certains spcialistes en sciences administratives ont tendance voir le dcideur comme un lment qui cherche maximiser son "profit" par rapport l'organisation (Allison), d'autres le voient comme "suiveur de rgles administratives" (Crecine). Dans les relations internationales, grce l'importance relative des individus, on s'intresse davantage aux lments politiques et idologiques de la perception qui prcde l'action (George et Holsti ) ou encore la nature conflictuelle des choix (Brams , Rappoport ). D'autres encore vacuent presque le dcideur de la dcision et se concentrent sur son environnement (Meadows) ou sur les facteurs qui influencent la dcision (Steinbrunner). Ce phnomne n'est gure surprenant. Les tches cognitives ne sont pas du tout les mmes pour les diffrents types de situations de dcision. En outre, on peut tudier la dcision diffrents niveaux d'abstraction et sous des angles diffrents. Revenons sur les tapes de la dcision (qui ont donc une signification plutt logique que temporelle). Celles qui sont les plus souvent cites par les auteurs non rductionnistes sont (1) la perception, (2) la prparation, (3) la dcision et (4) l'excution. Leurs opinions sur l'importance de ces processus varient normment. Cette varit de vues et de paradigmes s'explique en partie par le type de dcisions auquel ils s'intressent. Les lments ontologiques (cf. Klaus) l'aide desquels on pourrait dfinir des types de dcision illustrent la richesse de ce concept. Ce sont: 1. Objet de la dcision: but, "programme", opration, instrument, ....
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2. Organe de dcision: organisation, groupe, individu, ..... 3. Type de prise de dcision: routine, cratif, application d'un programme, ..... 4. Porte de la dcision: stratgique, tactique, oprationnelle, ... 5. Contrle des lments de la dcision: bonne, moyenne, ..... Nous constatons que la diffrence structurelle entre certains types de dcision peut tre trs grande. Cela explique en partie la divergence des paradigmes en ce qui concerne la dfinition de ce qu'est une dcision et de ce qu'un dcideur sait faire. Un grand nombre de ces thories de la dcision, notamment la "decision theory" (Raiffa ) ne concerne pas le phnomne global de la dcision mais peut tre utile pour un type de dcision bien prcis. Ces thories peuvent nous fournir encore des lments importants pour une approche plus gnrale de l'tude du dcideur politique. Certaines thories de la dcision ont t fortement influences par le phnomne de la socit post-industrielle. Les agences de dcision politique ont aujourd'hui un problme de taille et d'tendue. Leur problme le plus important est celui de l' "effectivit", c'est--dire la capacit de runir l'information permettant de prendre de bonnes dcisions dans un environnement trs complexe avec la contrainte supplmentaire de ne pas tomber dans des piges anti-dmocratiques. Exprim moins normativement: un dcideur politique moderne opre dans un environnement de problmes trs complexe et mal structur et il doit intgrer beaucoup de demandes intra- et extra-organisationnelles et toutes les "logiques" qui leur sont attaches. La perception croissante de la complexit dcisionnelle a focalis la recherche sur la dfinition du problme, des processus de rsolution de problme et de la mise en oeuvre. Le choix lui-mme est maintenant envisag comme lment rptitif dans un processus de traitement d'information mettant en interaction des individus avec une organisation. Le dcideur Le dcideur humain est un organisme ancr dans un environnement: c'est un acteur social. Il doit tre dcrit et trait comme un systme ouvert qui, activement, saisit de l'information, qui la traite et qui agit. Il possde une certaine indpendance cognitive: il est "quifinal" (il peut atteindre le mme but avec des moyens diffrents) et il est auto-organisateur. Dcider veut dire agir. Une action, dans le cas idal, possde une finalit, elle est consciente, planifie et voulue. Un tel idal-type doit tre distingu du "pur comportement" qui n'est que raction. L'action du dcideur se trouve quelque part entre ces deux extrmes, mais plus prs de l'action "idale". La dcision, mme simple, fait partie d'une action. Dans un sens troit seulement, elle se ramne un choix. Dans un sens plus gnral, la dcision implique des oprations cognitives: la perception initiale du problme, la formulation de buts, leur dfinition pas pas, leur transformation et leur rduction par des processus de rsolution de problmes (y compris le choix) jusqu' ce qu'une solution soit trouve. La solution peut tre dfinie comme plan d'action excuter partiellement par l'acteur et partiellement par l'environnement. L'action sociale est toujours situe. Les dcisions-actions complexes dans des environnements actifs et complexes comme le monde politique ont une structure qui ne se limite pas l'enchanement des quelques lments cits, elle se constitue partir de multiples dcisions subordonnes.
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La dcision est un produit de "fonctions" internes et externes. Pour le psychologue, elle est le produit d'un problme (tel qu'il est peru par le dcideur) et de la nature du dcideur. Cette perspective isole trop le dcideur de son environnement cognitif externe. Pour le sociologue ou le politologue cognitiviste, la dcision implique des processus cognitifs, des requtes de communication et des facteurs sociaux internaliss. Le processus de dcision interne est le fruit d'une multitude de structures de connaissances interagissantes, actives et passives, pistmiques et heuristiques. On distingue entre la dcision-processus, la dcision simple et la dcision complexe (ou les dcisions au sens propre), et finalement la dcision-choix. En ignorant un peu le principe d' "ouverture" de la dcision sociale, on dfinit ces trois catgories de la faon suivante: La dcision-processus possde comme point de dpart la perception floue d'un problme. Ensuite interviennent des dcisions simples ou d'autres oprations cognitives qui aboutissent parfois des excutions de plans, la dfinition de buts, ou parfois la redfinition du problme. Elle aboutit une valuation des rsultats. La dcision complexe commence par un problme flou qui appelle tre prciser et factoriser en sous-problmes abordables. Elle aboutit galement une valuation des rsultats. La dcision simple a comme point de dpart un problme bien formul, un ensemble d'activits de rsolution de problme et aboutit l'laboration d'un plan. La dcision-choix possde comme point de dpart un ensemble d'alternatives (d'action) et aboutit un choix (d'action). Ces quatre types de dcision peuvent apparatre rcursivement les unes dans les autres. En rgle gnrale, en politique, les dcisions simples font toujours partie d'une dcision-processus, et les dcisions-choix font partie de dcisions simples. Donc, priori, une dcision en politique est lie un processus. Dans le monde empirique, la prise de dcision et mme le simple choix entre plusieurs alternatives impliquent toujours un traitement d'information en plusieurs tapes . Ce qui est donc intressant, c'est de savoir comment une personne arrive une dcision et non pas pourquoi, car on peut toujours justifier rationnellement une dcision en inventant un problme de choix a posteriori. Le "pourquoi" est une consquence du "comment" et non inversement. Les tapes de la dcision que nous allons prsenter ne sont pas des tapes causales et temporelles strictes. Ces modles dcrivent en termes rationnels la prise d'une dcision, mais ne reprsentent pas une ralit psychologique prcise. Il existe trois raisons principales pour cela : (1) seuls des problmes ferms (comme un problme arithmtique) peuvent tre dfinis en termes d'tat indsir transformer en tat de but l'aide d'un certain nombre d'oprateurs connus. Beaucoup de problmes en politique sont mal dfinis. L'tat actuel du problme et le but atteindre sont souvent mal connus et doivent tre labors dans un dur labeur. Un dcideur politique doit s'occuper de plusieurs problmes la fois. Ces problmes ont une interdpendance qui peut tre forte, par exemple, ils peuvent affecter des buts communs. Aussi, mme si un problme est attaqu d'une faon isole, il n'est jamais peru totalement en dehors du contexte. Sa perception, la dfinition de buts, les moyens d'actions envisags etc. sont affects par cet effet
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"rseau". Dans de nombreux problmes, les solutions ne sont pas trouves par des moyens clairs et transparents, mais par des processus de raisonnement (individuels ou institutionnels) associatifs comme l'analogie.
Les "tapes" de la dcision La dcision est un processus de rsolution de problme qui met en oeuvre des connaissances de nature trs varie. La dcision correspond la classe de "problme relativement bien dfini" que l'on retrouve dans la littrature de la science cognitive qui s'inspire des travaux de Drner et de Simon). Un problme existe, si: Le dcideur peroit un tat interne ou externe non dsir A. L'tat de dpart A non dsir doit tre transform dans un tat de but B. Le dcideur ne sait pas au dpart, comment parcourir le "chemin" qui va du point de dpart A vers le point de solution B. Prendre ce type de dcision simple quivaut en termes de psychologie cognitive rsoudre un problme bien structur en appliquant des oprateurs cognitifs un "espace de problme". Etant donn, que mme les dcisions simples ne possdent ni problme ni but bien dfini, il convient d'largir cette dfinition de "problme" en une recette d'action (dcision complexe): 1. Le dcideur doit transformer la perception peu prcise du problme en problme plus prcis et mieux structur. 2. Les buts de la dcision doivent tre prciss. 3. Le problme doit tre transform en sous-problmes abordables. 4. Chaque sous-problme peut tre rsum par un but atteindre. Pour chaque sous-but il s'agit de trouver des heuristiques (oprateurs) qui permettent de le rsoudre. 5. La poursuite des sous-buts doit tre coordonne stratgiquement. Il s'agit aussi de rsoudre des conflits entre sous-buts. 6. Une fois que tous les sous-buts ont t atteints, il faut valuer si le but gnral a t atteint. Ces points nous rapprochent de la dcision-processus plus frquente en politique, la diffrence est que le processus de rsolution d'un problme n'est que trs rarement une affaire aussi bien structure. Comme on l'a dj fait remarquer, ces tapes de la dcision forment une suite suggestive plutt qu'une suite causale et temporelle. Il faut donc interprter ces tapes de la dcision comme un ensemble de processus cognitifs impliqus dans une dcision. Ils peuvent exister en parallle et sont en interaction. Seulement, leur importance relative varie beaucoup pendant le droulement de la dcision.
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Nous proposons donc d'tudier la dcision plutt comme une fonction de connaissances intervenues que comme le droulement squentiel de N tapes de dcision. Examinons de plus prs quelques uns de ces processus qui impliquent des connaissances de rsolution de problme: (a) La dfinition du problme Au premier stade, le dcideur peroit un problme. Ce problme doit tre exprim dans des termes plus prcis. Le dcideur rassemble autant d'informations que ncessaires pour prendre sa dcision. Ce qui est ncessaire est dfini par plusieurs facteurs, entre autres par les exigences du problme et par les ressources que les agents peuvent investir. Une partie importante de cette information est fournie par l'environnement. A l'aide de mdia varis, le dcideur se renseigne sur le problme rsoudre. Lui-mme ou d'autres agents donnent au dcideur une dfinition (parfois cohrente, parfois non) de la situation. Trs souvent, le dcideur identifie au mme moment les buts atteindre la fin du processus. Une autre source importante pour la dfinition du problme est la mmoire smantique et pistmique du dcideur. Tout ce qu'il peroit l'est en fonction de connaissances dj existantes. Ainsi on comprend dj pourquoi le stade suivant (dfinition de buts) est trs li celui de la dfinition du problme. (b) Dfinition et utilisation de buts Les buts ont des fonctions multiples la fois au niveau du comportement gnral (survie) et au niveau instrumental (planification des actions). Par rapport aux activits du dcideur politique, nous pouvons distinguer plusieurs classes de buts. Il existe des buts de trs longue dure, voire permanents. Ceux-ci sont souvent lis au bien-tre du dcideur et n'ont pas forcment un rapport trs direct avec le problme qu'il doit rsoudre. Toutefois, leur rle est crucial. Quand, par exemple, un fonctionnaire doit prendre une dcision dlicate, il pense aussi aux implications qu'a sa dcision sur lui et son organisation. Ou encore, lorsqu'il y a une pression "de la rue" pour rsoudre un problme peru, le politicien ne peroit peut-tre pas lui-mme le phnomne en tant que problme, mais il a concrtement le problme d'avoir un problme sur les bras. Autrement dit, le but de prservation (politique) est activ, car une non-rponse l'environnement est potentiellement menaante. Un deuxime ensemble important de buts long terme est li la fonction du dcideur. Plus sa position politique est leve, plus il a des buts gnraux de maintien ou de poursuite de quelque chose qui concernent son environnement. Cognitivement parlant, ces buts restent souvent dans un tat semi-actif. Ils sont scruts priodiquement ou alors activs par un stimulus venant de l'environnement. Lorsqu'un problme apparat, plusieurs de ces buts peuvent "s'activer". Ils sont souvent lis entre eux, parfois de faon conflictuelle. (Par exemple, l'Etat doit fournir des bonnes prestations mais il doit limiter ses dpenses). Ces deux classes de buts (maintien du dcideur, buts de l'environnement lis sa fonction) peuvent tre exceptionnellement cres lors d'un processus de dcision, mais le plus souvent ils sont seulement activs, identifis, poursuivis ou lgrement modifis. Nous les appelons buts universaux ou centraux. Ces buts sont organiss dans un rseau
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relativement stable ayant des relations hirarchiques (but - sous-but) et des relations de priorit (importance relative). Sans tre logiquement cohrent, ce rseau joue un rle important dans toute activit du dcideur. Les buts qui concernent plus spcifiquement la finalit d'une dcision seront appels buts gnraux de la dcision ou simplement objectifs de la dcision. Dans les thories de choix traditionnels (par exemple la thorie des jeux discute plus haut), on prsuppose que ces buts sont connus par le dcideur et qu'ils sont bien dfinis. Les tudes de politique publique et de politique trangre ont montr que ce n'est pas le cas en rgle gnrale. Ces buts gnraux de la dcision ne sont obtenus qu'aprs un long processus. Souvent, ils restent mal dfinis, voire contradictoires. Ces objectifs de dcision sont toujours en interaction avec les buts universaux et parfois sont engendrs par ces derniers. Au dbut du processus de dcision, il faut faire une analyse de la situation comme nous l'avons vu et une analyse de buts qui tienne compte des buts universaux concerns. La plupart des buts gnraux de la dcision sont dfinis dans les termes suivants: il existe une situation B dans laquelle la situation A actuelle doit tre transforme. Ceci ne signifie pas que la dfinition du problme et les buts atteindre soient compltement identiques au fond. Le but doit tenir compte du ncessaire et du possible. Par exemple, le chmage est un problme pour certains dans nos socits, mais cela ne signifie pas que la socit devrait avoir pour but le plein emploi. Trop de chmage est un problme pour la socit, mais il est parfois trop coteux de le rduire un niveau plus acceptable. Une troisime catgorie de buts intervenant dans le processus de la dcision fait partie de cette dcision, elle possde un rle instrumental la poursuite de la dcision. Nous allons les discuter ci-dessous. (c) La rsolution du problme Rsoudre un problme identifi signifie plusieurs choses. Au problme rsoudre, on associe au moins un but atteindre. En politique, atteindre ce but implique souvent atteindre plusieurs sous-buts en parallle. Ces sous-buts peuvent tre dcomposs leur tour. Ce processus est appel factorisation car chaque sous-but reflte un problme partiel rsoudre. Grce des connaissances stratgiques, le dcideur essaie de diviser un problme en des units plus rduites qui respectent un ordre hirarchique, temporel et causal. Une fois cette factorisation accomplie, il s'agit de coordonner et de contrler la poursuite des sous-buts et de rgler d'ventuels conflits. Cette dcomposition du problme en sous-buts (ou sousproblmes selon un autre point de vue) ne reprsente que le niveau suprieur des oprations. La ralisation de sous-buts met en oeuvre des connaissances multiples, telles que l'application d'instruments de pilotage (comme des instruments juridiques) ou l'allocation de ressources. Au plan cognitif, il s'agit d'laborer, ou de retrouver et d'adapter, des plans que l'on peut excuter. Nous reviendrons plus tard sur ce point. (d) L'valuation
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Vers la fin d'une dcision-processus, le dcideur value l'effet des mesures (dcisions) prises par rapport au but rsoudre. Il teste si les actions ont eu l'effet voulu. En fonction des rsultats, certains processus de rsolution de problme doivent tre rpts et modifis, jusqu' ce que le sous-but concern ait t atteint de faon satisfaisante. En politique, cette valuation se fait souvent d'une faon informelle. S'il existe parfois un contrle dtaill des effets voulus, il manque en rgle gnrale une analyse de l'impact global d'une action politique. Un tel impact entre seulement dans l'valuation lorsqu'un but universel a t "rveill" dans le cours du processus complet de la dcision. (e) Le processus complet de dcision L'organisation globale d'une dcision-processus (donc de la dcision qui inclut les stades cits ci-dessus) est le rsultat de l'interaction de plusieurs couches de "processus". Il existe une ou plusieurs stratgies gnrales de la dcision ou de rsolution de problme. Ces stratgies ne sont pas des "programmes" fixes, mais des heuristiques qui organisent et qui contrlent le processus. Certaines connaissances s'activent peut-tre comme des "dmons" (c'est--dire quand c'est ncessaire), mais d'autres sont mobilises de faon "top-down" ou "goal-driven"). Ainsi, il ne faut pas confondre la description d'un processus de dcision avec le savoir qui est impliqu dans sa gnration. Jusqu' prsent, nous avons trait la dcision comme un processus qui a comme point de dpart un problme et comme fin une sorte de solution.
CHAPITRE III POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES ACTEURS Objectifs pdagogiques Le pouvoir local fait partie du pouvoir politique, bien quil nait pas toujours les mmes fonctions, ni des objectifs identiques. Individuellement, chaque acteur dun systme possde un pouvoir dinfluence. Au niveau de lorganisation, il existe des zones dincertitude permettant dexercer cette influence. Chaque relation est considre comme un pouvoir en soi dans la mesure o, lors dun change, chacun cherche agir sur lautre en fonction de ses buts propres. Les participants, lissue du cours, connatront les environnements o lacteur peut exercer un pouvoir et le type de relation entre certains acteurs. Contenu
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Pouvoir du point de vue dun acteur : capacit de ngocier en sa faveur, dagir sur lautre Pouvoirs gnrs par lorganisation (contrle des zones dincertitude): expertise, environnement externe, communication et hirarchique Identification des pouvoirs rels des acteurs identifis au Thme 1. Relation complmentaire et conflictuelle
Le pouvoir Poser le problme du pouvoir comme le problme central d'une organisation (et non plus les besoins ou les motivations) est une petite rvolution dans l'univers des reprsentations de l'entreprise, Longtemps, en effet, celle-ci a t montre, en particulier par ceux qui y possdaient une responsabilit, comme un ensemble qui ne fonctionnait que sur un consensus. On voulait y voir l'image harmonieuse de membres d'une collectivit solidaire unissant leurs efforts pour lutter dans un univers dur, hostile, impitoyable et finissant par triompher grce leur union. Dans cette reprsentation idyllique, un peu "image d'Epinal", de l'entreprise, le jeu du pouvoir, les rivalits internes taient passes pudiquement sous silence ou ignors. Sans nier la ncessit d'une unit, force est de reconnatre que les choses ne se passent pas d'une manire aussi harmonieuse, La vie quotidienne de toute organisation est constitue de conflits de pouvoir. Ceux-ci ne sont pas lis seulement des ambitions personnelles, et, par principe, l'analyse stratgique s'interdit de porter des jugements moraux. On constate que des individus et des groupes, diffrents de par leur formation et leur fonction, ont des objectifs qui ne concident jamais exactement. Chacun a sa vision des moyens ncessaires pour assurer le fonctionnement de l'ensemble. Cette vision diffrente entrane des stratgies pas toujours concordantes. Il y a conflit de pouvoir. Et ce conflit entrane son tour le besoin d'un pouvoir rgulateur de ces conflits, Double ncessit d'un pouvoir. On illustre facilement ce fait par le constat suivant. Chaque grande fonction de l'entreprise est occupe par des personnes qui ont reu une formation diffrente et dont les objectifs sont en partie contradictoires. L'opposition entre l, objectif de la production sortir un produit de srie, donc le plus homogne possible et l'objectif du commercial adapter chaque produit au got du client, donc avoir des produits diversifis est proverbiale. On rapporte ce propos la phrase d'Henry Ford ses agents commerciaux :"Demandez-moi n'importe quelle couleur de voiture, pourvu qu'elle soit noire."Toute analyse un peu approfondie d'entreprise rvle le mme type de phnomnes. On y rencontre des conflits entre services qui prennent la forme de conflits de pouvoir : chacun cherche influencer en faveur de la solution qui a sa prfrence Ces conflits devront tre arbitrs par l'quipe de direction ou le dirigeant, jouant ainsi un second jeu de pouvoir. 1-. Dfinition du pouvoir
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Ces exemples vont nous permettre de donner du pouvoir une premire dfinition trs gnrale : le pouvoir est la capacit pour certains individus ou groupes d'agir sur d'autres individus ou groupes. Cette dfinition a l'intrt de mettre l'accent sur le caractre relationnel du pouvoir. C'est dire que celui-ci se prsente comme une relation et non comme un attribut. Un attribut se dfinit comme "ce qui est propre, appartient particulirement un tre, une chose", selon le Petit Robert qui donne comme exemple : "le droit de grce tait un des attributs du droit divin". Cet attribut se dfinissait indpendamment de son exercice, en soi pourrait-on dire. Le dfinir comme une relation, c'est mettre l'accent sur le fait que le roi, se voyant reconnatre ou exerant concrtement ce droit, est en relation avec ses sujets, objets potentiels ou en actes de ce droit. Avant mme de gracier concrtement tel ou tel condamn, la possession du droit de grce cre une relation particulire entre le roi et ses sujets, La critique violente de l'arbitraire royal portera, entre autres, sur la possession de ce droit, que les rvolutionnaires tenteront de dfinir comme une relation entre le peuple souverain et le pouvoir auquel ce dernier peut dlguer momentanment certains droits. L'ide de relation va au-del de la dlgation, Elle inclut l'ide de rciprocit, Celui qui dtient le pouvoir le suprieur peut contraindre un infrieur agir, mais celuici peut excuter cette action de multiples manires. Il peut obir avec zle, ou en tranant les pieds, mettre l'accent sur tel aspect de sa mission plutt que sur tel autre, C'est un fait d'exprience courante de constater que tel subordonn juge important tel aspect que son suprieur traite, au contraire, comme mineur. Il va "fignoler" une production, un rapport, alors que le suprieur souhaiterait que les choses aillent vite et que, dans ce cas, on produise plutt de la"grosse cavalerie". Si la pression du suprieur est alors plus forte, l'infrieur en profitera pour demander des choses qui lui tiennent coeur et qu'il rclame depuis longtemps sans jamais arriver les obtenir : davantage de moyens, la possibilit d'un accs tel service, la mutation d'un membre de son quipe et/ou un recrutement nouveau, etc. La rciprocit inclut l'ide d'une pression possible de celui qui reoit un ordre sur celui qui le donne. L'infrieur a mme intrt savoir quelle importance est accorde par le suprieur l'excution de l'ordre en question. Plus cette excution est un enjeu important pour le suprieur, plus l'infrieur pourra tenter d'obtenir les avantages qu'il demande depuis longtemps. Il se dveloppe ainsi toute une stratgie de la connaissance des enjeux des suprieurs permettant aux infrieurs de mener leurs stratgies. Chacun essaie de savoir "ce qui est important pour le chef", parce qu'il est pour lui indispensable de pouvoir dfinir son comportement en consquence. Il aligne son objectif sur ceux du chef et il peut alors faire pression de manire efficace. Il ne peut le faire cependant que dans une certaine mesure, car la relation de pouvoir reste une relation dsquilibre. Il est incontestable que le suprieur, sauf cas exceptionnels, a davantage de ressources que l'infrieur. On pense ici non seulement au pouvoir formel qui rsulte de sa position hirarchique, mais sa meilleure matrise de l'information, son systme de relations, ses capacits
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d'intervention, etc. Incontestablement, il possde davantage d'atouts. On aboutit ainsi une premire dfinition du pouvoir : le pouvoir de A sur B est la capacit de A d'obtenir que B fasse quelque chose qu'il n 'aurait pas fait sans. l'intervention de A . Cette dfinition a l'avantage de montrer clairement la dpendance de B par rapport A et le fait que A dispose de ressources suprieures celles de B. Mais elle ne met pas en lumire la rciprocit possible de B par rapport A. Et si B ne veut pas faire ce que veut A, ou rclame explicitement ou implicitement un prix trop lev pour excuter l'ordre ? Concrtement, les choses ne se passent pas vraiment comme le laisse entendre cette dfinition, qui a un aspect trop mcanique. Avant de donner un ordre tout suprieur s'assure ou a intrt s'assurer que son ordre sera excut. Faute de quoi, il risque ou une mauvaise excution ou un affrontement, contre lequel il doit chercher se garantir au pralable. Faute de quoi il prend le risque d'une preuve de force qu'il faut prvoir, l aussi. On en arrive donc, pour la rendre plus proche des faits, modifier la dfinition du pouvoir de la manire suivante : le pouvoir de A sur B est la capacit de A d'obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l'change lui soient favorables. Cette dfinition efface le caractre d'automatisme de la premire. I1 n'est jamais vrai que le suprieur, par le seul fait qu'il soit suprieur, puisse obtenir ce qu'il veut. Il doit prparer le terrain, manoeuvrer, avoir un comportement stratgique pour y parvenir. Sa simple position hirarchique ne suffit pas. 2-. Les ressources du pouvoir : contrainte et lgitimit Le but recherch par A est donc de parvenir faire faire B ce que lui, A, dsire. Comment y parvient-il c'est--dire, en termes d'analyse stratgique, de quelles ressources dispose-t-il ? La premire, celle qui se prsente spontanment l'esprit, est la ressource de la contrainte. Le suprieur dispose d'un ensemble de moyens de contrainte, physiques, matriels, administratifs, etc. Dans une organisation, et lors des situations les plus courantes, cette contrainte peut aller de l'exclusion et du licenciement l'ordre intim sur un ton sans rplique, en passant par toute la gamme des sanctions ou des menaces de sanctions prvues ou imaginables. Cette situation est celle o le suprieur utilise la force pour obtenir l'obissance. De toute manire, "la rfrence, au moins hypothtique, la force est constitutive de toute relation de pouvoir". Il n'en rsulte pas que tout rapport de pouvoir puisse tre rduit un rapport de forces. Cette expression est souvent utilise pour dcrire certaines relations dans l'entreprise, comme par exemple celles, antagonistes, entre une direction et des syndicalistes. Le rapport de forces est inclus dans la relation de pouvoir. Mais il ne signifie pas que la seconde se limite au premier. Paradoxalement, l'expression "rapport de forces" est employe alors que chacun des adversaires va recourir d'autres moyens que la force pure pour aboutir ses fins. Elle l'est, souvent par les syndicalistes pour laisser entendre que l'on est dans une situation antagoniste. Son usage permet de faire comprendre qu'il y a une opposition et que celui
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qu'emploie l'expression cherche la radicaliser. Parler de rapport de forces, c'est pouvoir laisser entendre que l'or est dans une situation de lutte de classes. On passe un vocabulaire de type militaire. Or l'usage de ce vocabulaire ne veut pas dire que les adversaires auront recours la force pure. Au contraire chacun va chercher renforcer ses ressources du ct non violent avant d'arriver au stade ultime que reprsente l'usage de la force. Et la ressource antithtique de la force est ta lgitimit. Celle-ci est, depuis Max traditionnellement dfinie comme la capacit pour le dtenteur du pouvoir de faire admettre ses dcisions. Elle se situe donc du ct du domin comme une adhsion ou au moins un acquiescement. Celui qui veut s'opposer au pou voir doit s'appuyer sur une lgitimit qu'il dnie au pouvoir. Un mouvement rvolutionnaire ne peut prendre corps que dans la mesure o la lgitimit dont il se rclame est suprieure, dans l'esprit des domins, celle du pouvoir en place. Max a particulirement dvelopp l'analyse des sources de la lgitimit. On a vu que, pour lui, le type de domination rationnelle est le seul qui permette une socit du modle de la socit industrielle de se dvelopper. Non que ce type de domination soit absolument nouveau. La rfrence une source de domination rationnelle a toujours exist dans beaucoup de socits et l'organisation des cits grecques ou celle de la Rpublique romaine en seraient de bons exemples. Mais la socit industrielle a besoin de ce type l'exclusion des autres parce qu'elle doit constamment lgitimer un modle de dveloppement qui se veut rationnel. Elle ne fonctionne qu'en fondant sa lgitimit dans un modle de dveloppement rationnel. Bien qu'il soit toujours dtenteur de contrainte, le suprieur n'y recourra que rarement. Dans beaucoup de situations, heureusement, il obtient obissance ses ordres par sa seule autorit car il a su lgitimer l'exercice de son pouvoir. L'autorit, qui n'est pas seulement une catgorie du pouvoir car elle peut exister hors d'un statut de subordination, connote une relation de confiance. C'est le cas lorsqu'une personne met un message que l'autre reoit et auquel elle obtempre sans qu'il y ait subordination de l'une l'autre. Lorsque c'est le cas, il y a relation d'autorit si celui qui excute un ordre ou une mission le fait, non parce que l'metteur dispose d'un pouvoir dans l'organisation, encore que cela puisse tre le cas, mais parce qu'il a obtenu la confiance du rcepteur. Bien entendu, il est souhaitable que pouvoir et autorit se recouvrent. Mais l'exprience quotidienne prouve que ce n'est pas toujours le cas. 3-. Les sources du pouvoir Pour quelles raisons le suprieur obtient-il la confiance de ses subordonns ? Pourquoi son pouvoir est-il reconnu lgitime ? Poser ces questions revient poser celle de la source du pouvoir dans les organisations. Michel Crozier et Erhard Friedberg en numrent quatre. La premire, la plus immdiatement perceptible, est celle qui tient la possession d'une comptence ou d'une spcialisation fonctionnelle difficilement remplaable.
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L'expert est le seul qui dispose du savoir-faire, des connaissances et de l'exprience du contexte qui lui permettent de rsoudre certains problmes cruciaux pour l'organisation. Sa position est donc bien meilleure dans la ngociation aussi bien avec l'organisation qu'avec ses collgues. Du moment que de son intervention dpend la bonne marche d'une activit, d'un secteur, d'une fonction trs importante pour l'organisation, il pourra la ngocier comme des avantages ou des privilges". Cette dfinition est apparemment claire et semble se suffire elle-mme. Celui qui est capable de rsoudre certains problmes cruciaux possde un certain pouvoir, sinon la ralit et la totalit du pouvoir. Elmentaire, mon cher Watson. Elle renvoie cependant deux types de difficults. La premire est de savoir ce que l'on entend par rsolution des problmes cruciaux. Le nombre d'experts, trs comptents dans un domaine particulier mais incapables de saisir les rpercussions de leur expertise sur l'ensemble des autres domaines, est considrable. L'univers de l'entreprise est rempli de projets mortns, ou, pire encore, qui ont mis longtemps mourir. Ces projets avaient t pourtant mis au point par des experts comptents. S'il s'agit d'introduire un systme d'informatique de gestion dans une entreprise, le spcialiste de ce systme aura un certain pouvoir. Quelle est sa mesure ? Ne vaudrait-il pas mieux dire que celui qui commande l'expert, tant que la pertinence de cette expertise est reconnue par l'ensemble de ses pairs, a du pouvoir ? Celui qui, ayant une situation institutionnelle de pouvoir et faisant appel une nouvelle technologie aprs avoir convaincu ses pairs de la ncessit de son introduction, fait appel un expert en lui faisant sentir sa dpendance, celui-l renforce considrablement son pouvoir. Il n'en est pas forcment de mme de l'expert proprement dit. L'expertise confre du pouvoir si elle est lie une situation stable et reconnue dans l'organisation. Plus que d'expertise, il convient donc de parler ici de comptence lie un statut stable dans l'entreprise. De mme, le chef ne doit pas tre le plus comptent dans tous les domaines. Il doit l'tre assez pour comprendre les langages, les objectifs et les stratgies de ses subordonns et coordonner leur action. C'est l que rside sa principale comptence. La seconde question pose par l'expertise concerne l'adhsion du groupe aux conclusions de l'expert. Celui-ci peut bien proposer de bonnes solutions. Si ceux qui sont chargs de les mettre en application ne les acceptent pas, elles resteront lettre morte. On est au coeur du problme de la rationalit webrienne et du scientisme taylorien. L'idal de la domination rationnelle a tendance s'incarner dans l'expertise, idal relay par le modle de division du travail propos par Taylor. La"science", objet de la vnration de notre socit technique, est lgitime par toute sorte d'institutions, dont l'cole et les spcialistes qu'elle produit. 'homme de science y parait comme celui que l'on ne peut contester. Or ses checs sont lis cette intouchabilit du savoir "Puisqu'il est le plus comptent, sa dcision ne peut qu'tre bonne. "Une dcision, en effet, n'a pas de sens seulement en elle-mme, mais en liaison au groupe social auquel elle s'appliquera. Le pouvoir de l'expert est toujours un pouvoir dangereux. Les groupes dans l'entreprise le sentent bien qui le mettent en chec. Si elle est vidente, cette source de pouvoir est donc fragile.
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La deuxime source concrte du pouvoir dans les organisations rside dans la matrise des relations avec l'environnement. Parce qu'elle s'insre mieux dans le tissu des relations habituelles qui font la vie de l'entreprise, cette source est plus importante et plus stable. Inutile d'insister sur l'importance des communications, sur le fait que l'information est du pouvoir parce qu'elle permet de mieux matriser les incertitudes devant affecter l'organisation. Celle-ci en effet reoit des ressources de son environnement avec lequel elle change en permanence. La force de celui qui matrise les relations avec l'environnement et les communique l'entreprise vient de ce qu'il dtient la connaissance des rseaux la fois dans les deux domaines. C'est le fameux "marginal scant" partie prenante dans plusieurs systmes d'action en relation les uns avec les autres". Il peut, mieux que l'expert qui en est dmuni, utiliser ses connaissances dans les deux milieux pour consolider et agrandir son pouvoir. Un acteur utilise, dans une organisation, les relations qu'il a avec une autre organisation des fins parfaitement stratgiques. La troisime source de pouvoir est proche de cette dernire. Il s'agit de la communication. Rien n'est sans doute, plus difficile organiser qu'un bon rseau de communications. Une dcision peut chouer non par la qualit de ceux qui l'ont prpare mais parce que leurs informations taient pralablement insuffisantes ou que la dcision a t mal transmise et donc l'excution inadquate. Tout individu a besoin d'informations et il dpend pour elles de ceux qui les dtiennent. On sait bien que des conseillers informant sens unique peuvent inflchir ou modifier une politique. Rciproquement, celui qui reoit ces informations peut, son tour, peser sur ses correspondants par celles qu'il transmet ou non. La communication d'informations a toujours une grande valeur stratgique. Elle s'effectue donc en fonction des objectifs des individus et de ceux qu'ils prtent leurs correspondants. Dernire source de pouvoir rpertorie par nos auteurs : l'utilisation des rgles organisationnelles. Les membres d'une organisation sont d'autant plus gagnants dans une relation de pouvoir qu'ils matrisent la connaissance des rgles et savent les utiliser. Les grandes organisations ont familiaris leurs membres et leurs utilisateurs l'ide qu'on ne se dbrouille bien, et donc que l'on ne peut exercer une pression efficace, que dans la mesure o les rgles sont connues. Cela apparat assez clair pour qu'il n'y ait pas lieu d'insister. Il vaut quand mme la peine de faire remarquer que la multiplication des rgles n'a donc pas seulement comme rsultat de formaliser et de prciser les rgles du jeu faisant exister par l mme d'autres rgles informelles o se distribue le pouvoir, mais aussi de favoriser ceux qui ont le temps ou le got de les tudier. Par exemple, les rgles d'avancement dans la fonction publique ne servent pas seulement lutter contre l'arbitraire en limitant le pouvoir des suprieurs ; elles servent ceux qui, dans le srail, les ont apprises, vcues et peuvent alors les utiliser mieux que ceux qui les connaissent moins.
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Les quatre sources du pouvoir renvoient toutes la matrise d'une zone d'incertitude. Cette dernire est une condition d'existence du pouvoir. L'analyse stratgique avance ces trois principaux concepts pour rendre compte du fonctionnement rel des organisations. En s'aidant de l'analyse du pouvoir et de celle des zones d'incertitude, en construisant les systmes et sous-systmes d'action concrets, tout membre d'une organisation peut en comprendre le fonctionnement et donc agir utilement sur lui. La pertinence de l'analyse stratgique ne se dmontre pas en thorie, elle se prouve sur le terrain. Nous pouvons personnellement tmoigner de cette utilit, parce que nous l'avons prouve dans les entreprises et en ajoutant qu'elle se rvle surtout auprs de ceux qui, quelque niveau qu'ils appartiennent possdent un certain pouvoir. Le lieu le plus pertinent de l'analyse stratgique est celui des acteurs qui peuvent jouer le jeu du pouvoir, de sa conqute et/ou de son largissement. A leur niveau, les outils de l'analyse stratgique sont un excellent moyen de comprendre leurs comportements et ceux qu'ils voient se drouler devant eux. Ces trois concepts nous paraissent fondamentaux pour comprendre le fonctionnement des organisations. Ils sont un point de passage oblig et il faudra toujours y recourir. Il s'agit d'acquis non rversibles. Cependant, ils ne sont pas mettre au mme niveau. Le concept de pouvoir renvoie une dimension qui est toujours prsente dans tout comportement l'intrieur d'une organisation. Toute action peut et doit donc se mesurer l'enjeu de pouvoir qu'elle mobilise ou peut mobiliser chez les acteurs qui y participent, et leurs ressources. Enjeux et ressources sont les dimensions concrtes permettant d'tudier les jeux de pouvoir. De mme il faudra analyser de prs les incertitudes auxquelles sont soumises les organisations. Le concept de systme d'action concret se prte par contre, beaucoup mieux un reprage pralable. Les jeux structurant les relations s'organisent autour des domaines correspondant la structuration du groupe : l'affectif, le culturel et enfin celui de l'identit. CHAPITRE IV LAUTORITE ET LA COMMUNICATION FORMELLE 1. Pouvoir et autorit Dune manire trs gnrale, on peut dfinir le pouvoir comme une capacit dinfluence sur autrui (nous reviendrons plus loin sur cette dfinition): le pouvoir suppose donc toujours lexistence dune relation entre acteurs. Par contraste, lautorit est un attribut: il sagit dun phnomne de croyance selon lequel une lgitimit est accorde celui ou celle qui en bnficie ainsi quaux actions quil ou elle entreprend. On a longtemps considr que seule existait l'organisation officielle. Les tudes de Hawthorne et de Barnard ont cependant montr qu'il y avait aussi, dans toute
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organisation une vie informelle, lie au besoin de maintenir une identit, l'adhsion des membres de l'organisation un ensemble plus vaste, etc. Barnard opposait cette vie informelle la structure hirarchique de l'organisation officielle. Depuis lors, on s'est rendu compte que la structure formelle peut aussi bien se manifester par le rle de coordination entre dpartements jou par certains experts, l'existence de communications latrales, etc. Auparavant, l'informel tait associ l'ensemble des phnomnes qui n'avaient rien voir avec la structure officielle de l'organisation; prsent, on y voit surtout les relations de pouvoir.
STRUCTURE - FORMELLE - INFORMELLE
CONCEPTION CLASSIQUE la ligne hirarchique le reste
CONCEPTION MODERNE la structure officielle le pouvoir
En ralit, il s'agit d'une opposition factice: quand des relations de pouvoir sont lgitimes, elles entrent dans un systme d'autorit et deviennent par consquent formelles ou officielles. Mais elles engendrent ou stimulent leur tour des relations conflictuelles informelles. Les structures formelles ou informelles se rpondent donc et s'articulent sans cesse l'une l'autre, de manire minemment dynamique. Il est totalement artificiel de figer le systme dans sa structure formelle. La distinction formel/informel n'est propose qu' des fins purement analytiques mais il faut garder l'esprit l'interdpendance effective entre ces deux types de structure. Convenons que la structure formelle renvoie l'existence de rgles ou de prescriptions crites, qui constituent le cadre de l'action quotidienne des membres de l'organisation. 2. Les flux de communication formelle 2.1. Systmes de flux formels A. L'ORGANIGRAMME L'organigramme est sans doute la premire chose qu'on prsente dans une firme comme moyen de mieux la connatre. Il n'est qu'une reprsentation du flux d'autorit qui permet de reprer la rpartition officielle des fonctions, avec les liens de subordination et de travail: on observe ainsi qui est subordonn qui et qui travaille avec qui, dans quel dpartement. Il s'agit, la plupart du temps, d'une reprsentation trop fruste et simpliste pour obtenir une vision valable de la complexit organisationnelle. B. LE FLUX DE TRAVAIL, LES ROLES ET LES STATUTS
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Le flux de travail (work flow) est une autre manire d'aborder la structure formelle de l'organisation. Il s'agit de la squence des travaux ncessaires pour qu'un input devienne un output. Dans une acirie, le flux de travail se prsente de la manire suivante: minerai >acier>lamin Dans un hpital, le flux de travail se prsente de la manire suivante: entre du patient>inscription>consultation>traitement ventuel >paiement >sortie Dans une administration, le flux de travail se greffe sur le circuit suivi par les dossiers traits. Il ne s'agit pas d'un flux hirarchique. Il peut faire l'objet d'un contrle par la hirarchie mais peut galement avoir lieu sans relation avec la hirarchie ni sans tapes hirarchiques. Ce flux de travail, qui coexiste avec le flux d'autorit, est trs important observer dans la mesure o il conditionne les relations quotidiennes dans la vie des organisations. L'analyse du flux de travail comporte deux tapes: la description du travail effectuer et de la manire de le faire (qui fait quoi, avec quel outil et quel moment?); l'tude des rglementations en vigueur, particulirement dans le cadre des structures bureaucratiques. La premire phase suppose la description des postes de travail, mme situs des niveaux trs hauts dans l'organisation, et non des fonctions (qui peuvent quant elles tre exerces par diffrents services et plusieurs personnes): elle suppose une analyse minutieuse des tches affectes chaque poste et pas seulement des tches que les agents doivent accomplir selon les rgles crites en vigueur. Mais cette description du poste de travail aboutit finalement au simple nonc d'un ensemble de tches et est donc sociologiquement assez pauvre. C'est la raison pour laquelle il semble plus intressant de recourir des notions comme celle de rle et de statut, partir de la position occupe dans la division du travail et dans un systme de communication. Attention: il ne s'agit pas de notions formellement dfinies comme telles, mais plutt de concepts qui nous permettent d'apprhender la ralit. Le rle est un modle plus ou moins standardis de comportement. Au thtre, sont tablis l'avance des personnages, ayant telle position sociale et oeuvrant dans tel contexte dramatique. Chacun de ceux-ci reoit des rles assigns, s'en saisit et les interprte. Le rle vcu est donc la manire dont les acteurs interprtent les rgles de comportement qui leur sont donnes. Chaque individu joue plusieurs rles selon le contexte dans lequel il se trouve: familial, civique, professionnel, politique, etc. Quant au statut, il ne s'agit pas d'une notion juridique. Dans la plupart des organisations, le statut juridique n'est d'ailleurs pas clairement tabli, sauf peut47
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tre dans les administrations publiques. Nous lentendrons comme, d'une part, l'ensemble des droits, privilges et immunits dont jouit une personne ainsi que, d'autre part, l'ensemble des devoirs, restrictions, limitations et prohibitions qui gouvernent ses attitudes. Dans une organisation, le statut est li la position hirarchique et la comptence et peut tre plus ou moins formalis. A un extrme, le statut est trs marqu: dans l'administration publique, l'Arme, l'Eglise, etc. Il se caractrise alors par un apparat institutionnel avec crmonies d'intronisation, prestations de serment, insignes et habits distinctifs, etc. A l'autre, il est trs peu marqu: groupements coopratifs, etc. Le statut garantit une certaine stabilit psychologique des personnes: grce lui, tout n'est pas tout le temps remis en question. Il permet d'tablir plus ou moins clairement o l'on se trouve, d'o vient la communication, etc. Certaines de ses manifestations empchent cependant de mener bien des projets de changement: ceux-ci risquent en effet de modifier le statut auquel les membres de l'organisation sont attachs et qu'ils vont tenter de dfendre envers et contre tout. 2.2. Les diffrents types de communication formelle et les structures de rseaux A. LES COMMUNICATIONS HIERARCHICO-FONCTIONNELLES Les communications hirarchiques ou descendantes (line) suivent, comme leur nom lindique, la ligne hirarchique. Elles constituent la base des relations entre un suprieur et ses subordonns, dans le cadre de la supervision directe (le chef commande X, Y et Z). Les communications hirarchiques reposent sur une cascade de dlgations, du sommet aux oprateurs: en effet, le top management n'est pas en relation de commandement directe vis--vis des excutants. Cette srie de dlgations constitue le principe de la ligne hirarchique.
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Mais ct de la ligne hirarchique proprement dite, nous avons galement des communications de type fonctionnel (staff), par lesquelles se marque linfluence des analystes et autres experts.
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Linfluence de ces personnes en position de staff est non ngligeable, mme si elles ne font pas partie de la chane dautorit hirarchique. Leur pouvoir effectif contredit le principe de l'unit de commandement prconis par Fayol. On parle alors dune communication de type hirarchico-fonctionnel (line-staff), qui combine le principe de la ligne hirarchique avec la multiplication des interventions de spcialistes. Ce type de communication ne va pas sans poser un certain nombre de problmes. Il se peut, par exemple, que l'on rencontre des conflits entre les services de contrle (en position fonctionnelle) et les responsables de services (en position hirarchique vis--vis de leurs subordonns). Dans ce cas, le travailleur risque de recevoir des directives ou des injonctions contradictoires de la part de son chef et de la part du service fonctionnel concern. De plus, les objectifs des diffrents services en position fonctionnelle ne sont pas toujours les mmes: les uns visant contrler les performances dans la perspective de l'accroissement de la productivit, les autres cherchant faire respecter les rgles lmentaires de protection du travail en vue de maintenir une certaine paix sociale dans l'organisation, etc. Autre cas: un Bureau des mthodes, situ dans la logique taylorienne, qui cherche formaliser le travail d'excution et n'entend pas que le travailleur participe au travail de conception et un service du personnel, sensibilis par la question de la formation, qui met en place des initiatives allant dans un sens contraire aux interventions du premier, etc. B. COMMUNICATIONS ASCENDANTES (OU CENTRIPETES) Dans ce type de communication, des informations remontent de la priphrie vers le centre et constituent des donnes prcieuses pour la direction. Il peut mme sagir de suggestions ou de revendications. Par ailleurs, il faut insister sur l'aspect cathartique de ce type de communication: une fois que le mcontentement est exprim, il est dj quelque peu apais. Officiellement, et sur le plan des principes, personne ne veut se montrer oppos ce type de communication dans l'entreprise. Mais, dans les faits, de nombreuses difficults apparaissent qui entravent leur bon fonctionnement.
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1. Il y a d'abord une distance non ngligeable entre la base et le sommet (problme des diffrences de statut dans l'organisation). Une telle distance sociale est perue diffremment selon la position que l'on occupe. 2. Les chelons intermdiaires jouent galement un rle de filtre dans la remonte de l'information utile et pertinente pour la direction: chaque chelon, les acteurs tentent de maintenir leur monopole sur une zone d'incertitude, ce qui altre la communication. Plusieurs recettes ont t imagines pour amliorer ce type de communication: citons notamment la fameuse bote suggestions, o le personnel est invit mettre des suggestions sur lesquelles la direction statue. Toutefois, de tels moyens ont rencontr plusieurs problmes concrets lors de leur mise en uvre : faut-il stimuler ou non les suggestions par un systme de rcompenses?, quel doit tre le rle du suprieur immdiat (le contrematre) face l'agent qui met une suggestion?, etc. Actuellement, les cercles de qualit et de progrs constituent une formule parfois plus efficace pour stimuler la communication du bas vers le haut ou de la priphrie vers le centre. D'autres moyens parallles par lesquels transitent les communications ascendantes peuvent tre trouvs dans l'action de la dlgation syndicale (exprimant les revendications de la base) ou l'intervention de reprsentants des travailleurs dans le conseil d'entreprise. Notons cependant que le conseil d'entreprise est galement une voie privilgie de transmission de l'information du haut vers le bas. C. COMMUNICATIONS LATERALES Il s'agit de relations entre agents ou entre services d'une organisation sans qu'il existe entre eux un lien hirarchique. Mais cela ne veut pas dire que les partenaires de ce type de relation soient situs sur un mme niveau. Il en va ainsi notamment du workflow, qui est la squence des travaux depuis l'input initial jusqu' la sortie du produit: il constitue un flux de communication part entire, caractris par des contacts directs entre agents et plus ou moins encourag par la direction sauf s'il n'apparat pas possible de rsoudre le problme de cette faon, auquel cas la communication doit remonter la ligne hirarchique. Un certain nombre de communications ont galement lieu entre les services auxiliaires et leurs clients oprationnels. Ce type de communications reprsente l'essentiel des relations clients/fournisseurs: tel est le cas, le plus souvent, des services d'entretien, des pools de dactylographie, etc. Ces services occupent au fond une position de matrise sur des ressources rares. Ils sont au service des autres mais organiss de manire centralise, pour des raisons essentiellement conomiques (limitation du personnel ncessaire). Sans doute les responsables de ces services n'ont-ils gnralement pas le statut suffisant pour imposer leurs vues aux autres services. Toutefois, la gestion des priorits et des urgences en leur sein devient souvent un enjeu stratgique dans leurs relations avec les autres services. Des communications latrales interviennent par ailleurs dans le cas des rles de liaison (le contact direct manant du workflow ne suffit plus: on recourt alors des
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cadres d'un service voisin qui, tout en continuant appartenir ce service, assurent dsormais un rle de liaison entre les units concernes), de coordination et d'intgration (un agent est charg de la conduite dun groupe de projet et dispose cette fin dune autorit partielle). Dans tous ces cas, les cadres concerns n'ont pas vraiment de responsabilit hirarchique. En revanche, ils ont beaucoup de relations et doivent savoir parler la fois le langage des techniciens, des commerciaux, des agents de la production, etc. Ils sont donc des hommes de contact, disposant du pouvoir du marginal scant. Dune faon gnrale, il y a beaucoup de chance de rencontrer de la communication latrale ds que lon met en place dans lorganisation des dispositifs transversaux (groupes de projet, comits inter-dpartementaux, structure matricielle, etc.) D. COMMUNICATIONS COLLEGIALES On a envisag jusqu'ici des relations entre deux acteurs qu'ils soient individuels ou collectifs. Mais la majorit des communications qui caractrisent la vie de l'organisation ne s'effectuent pas sur un mode aussi linaire et simplifi, de personne personne ou de groupe groupe. La plupart des relations qui se nouent sur le lieu de travail apparaissent dans le cadre d'un travail collectif, dont la manifestation extrieure est la runion. Toutefois, on parlera ici de communication collgiale au sens strict pour dsigner les communications qui se nouent entre les membres dun groupe appels participer un processus de prise de dcision. Examinons les principaux avantages d'un tel mode de communication: * il sagit tout dabord dun puissant moyen de coordination entre dcideurs, favorisant les changes de connaissances et offrant la possibilit de corriger l'information des participants; les dcisions ainsi adoptes prennent en compte, du moins en principe, les diffrents aspects d'un problme; * ces dcisions voient galement leur lgitimit renforce: l'autorit qui s'exprime apparat davantage impartiale: il ne s'agit pas de l'arbitraire d'un seul; * la continuit de la gestion est par ailleurs garantie: il y a beaucoup de chances de rencontrer une certaine continuit dans les politiques mises en oeuvre, mme dans le cas du dpart ou de larrive de personnages-cls; * il sagit aussi dun moyen de formation (la vision partielle de chacun peut slargir) et dun stimulant l'innovation (cfr la technique du brain-storming, o l'on met un ensemble d'ides, sans les critiquer, puis o on les discute pour en retenir certaines). Un certain nombre de dsavantages sont nanmoins pointer: le risque de dissolution des responsabilits; la longueur et la lenteur des procdures ncessaires; leur cot souvent lev; le risque de renforcement du pouvoir des bons orateurs et de ceux qui savent manipuler.
E. STRUCTURE DES RESEAUX DE COMMUNICATION

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Les relations entre le centre et la priphrie dune organisation peuvent tre organises de diffrentes manires: il sagit des rseaux de communication, caractriss selon le type de communication dominant dans lorganisation. Si la majorit des flux de communication descendent depuis le sommet, en passant par une srie dchelons intermdiaires (flux hirarchiques), ou encore sils descendent et remontent directement de et vers un point central (communication la fois descendante et ascendante), on parle de rseaux structure centralise: ce type de structure est en principe plus efficace pour rgler rapidement des problmes simples, mme si cela peut engendrer certaines insatisfactions pour les partenaires de la priphrie. Il se justifie aussi davantage dans un environnement hostile. Si les problmes se compliquent (problmes qui demandent une intense activit d'interprtation et un surcrot important d'informations), la personne qui occupe la position centrale n'est plus mme de tout interprter avec suffisamment de nuance et de grer efficacement la masse d'informations pertinentes. Des rseaux structure dcentralise savrent alors davantage adapts: tel est le cas lorsque se multiplient les interventions dexperts (communication fonctionnelle), lorsque chaque membre est en relation avec les autres (communication collgiale), ou encore lorsque prdominent les flux de communication latrale. Les partenaires priphriques sont ici davantage satisfaits car leur poids est plus important dans le processus dchange d'informations. En revanche, la communication est ncessairement moins rapide, puisque diffrents protagonistes sont susceptibles dintervenir tout moment. 2.3. Limportance de la communication informelle On se souvient des expriences de Hawthorne qui ont permis de mettre en vidence l'importance des communications informelles entre membres dune organisation, alors qu'elles ne sont pas prvues dans la structure officielle. Selon Barnard, de telles communications sont utiles dans la mesure o: travail alinantes) -
elles correspondent un be
elles leur offrent la possibilit elles supplent l'insuffisan
La tentation de nombreux responsables managriaux est de diminuer limportance des communications informelles. Le dveloppement des technologies de rseau permet aujourdhui de formaliser de plus en plus les communications entre membres dune organisation (messagerie lectronique, etc.). Toutefois, il faut bien se rendre compte que la communication formelle ne reprsente quune part minime des changes lintrieur dune organisation, lesquels refltent largement les jeux de pouvoir entre acteurs. Ceci explique lchec ou le succs mitig de nombreuses initiatives managriales cherchant officialiser les communications informelles par le biais de cercles de qualit, de journaux dentreprise, dagendas lectroniques, etc. 3. L'autorit: sources et conditions dacceptation
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Weber propose de distinguer un certain nombre de fondements de l'autorit formelle (ou officielle): 1. l'autorit charismatique, en fonction de laquelle on pense qu'un individu possde des dons exceptionnels, qui lui accordent une sorte de droit naturel de commander; dans cette perspective, Gandhi, Hitler ou Napolon ont t des leaders charismatiques. 2. l'autorit traditionnelle, base sur la perptuation de traditions immmoriales, non crites, qui donnent d'emble une lgitimit celui qui exerce le pouvoir; ainsi, l'adage suivant lequel le roi est mort, vive le roi traduit bien que peu importe la personnalit du roi, l'important est qu'il y en ait un pour poursuivre la tradition. 3. l'autorit rationnelle-lgale se fonde sur la croyance en des lois et des rgles dcoulant d'une loi fondamentale (constitutionnelle ou autre). Ces lois et rgles dterminent qui a le pouvoir, comment il l'exerce, etc. Certaines combinaisons peuvent avoir lieu entre ces trois types: ainsi, l'autorit rationnelle-lgale, la plus frquente dans nos dmocraties occidentales (entreprises, administrations publiques, hpitaux, etc.), peut se voir renforce par la prsence d'un leader charismatique, etc. Quant l'autorit traditionnelle, elle est devenue aujourd'hui beaucoup plus rare. A ces trois types classiques, on peut sans doute ajouter un quatrime, la suite des travaux de Milgram sur la soumission l'autorit: il pourrait se nommer autorit scientifique et serait bas sur la croyance en l'omni-science et la bonne foi du scientifique, dont la seule intervention dans un processus de dcision suffirait justifier les situations les plus extrmes. Dans cette perspective, le recours croissant aux experts psychologues, ergonomes, consultants en organisation, responsables de Bureaux des Mthodes, conseils en informatique, etc. tmoigne de la prsence dans l'organisation d'une forme d'autorit qui ne relve pas exactement des trois types prcdents. Si l'autorit est lgitime, parce que base par exemple sur un fondement lgal, elle nest pas pour autant ncessairement accepte. Or, l'autorit n'est effective que lorsqu'elle est accepte. Barnard envisage ce problme partir de l'quilibre entre le cot d'une participation l'organisation et les gratifications que l'on en reoit. S'ils sont satisfaits, les membres dune organisation y restent et collaborent en fonction de leur degr de satisfaction. S'ils ne sont plus ou pas satisfaits, ils la quittent pour autant qu'ils trouvent une solution plus agrable ailleurs. On reste dans une organisation ou on la quitte en fonction des avantages comparatifs que l'on peroit. Il est clair qu'on n'envisage pas ici le cas des institutions totalitaires mais celui d'organisations qui n'englobent pas toute la vie des membres. Les sources de satisfaction, pour les membres, sont les suivantes:
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leurs activits, ce qu'on leur demande d'effectuer, leur mtier, leur rle; leurs relations avec les autres membres (suprieurs, collgues, subordonns); leur statut pcuniaire et social (considration sociale, prestige); l'orientation gnrale de l'organisation (accord sur les buts pousuivis). Ces satisfactions sont values en regard de celles que l'on pourrait connatre ailleurs. Bien sr, il faut se demander dans quelle mesure ces alternatives existent et si les membres de l'organisation les peroivent et savent mme qu'elles existent.
4. Conflits et ractions aux conflits L'analyse politique met l'accent sur la diversit des intrts en prsence dans toute organisation. Une telle confrontation peut s'oprer sur diffrents modes. Le premier d'entre eux est sans doute le plus radical: il se manifeste par des actions de grve, de sabotage, de bris de machines, etc. Toutefois, des situations de conflit aussi extrmes paraissent finalement assez marginales et leur impact ventuel sur le droulement du processus d'informatisation se rvle relativement faible. La confrontation peut encore avoir lieu de manire ouverte, avec des oppositions et des refus explicites de la part des utilisateurs qui se soldent, plus ou moins brve chance, par l'chec pur et simple du projet d'informatisation: comme nous aurons l'occasion de le souligner, le cas est loin d'tre exceptionnel. Mais le conflit entre rationalits est le plus souvent vcu sur un mode larv et implicite. Il peut alors s'analyser en termes de ngociations et d'ajustements rciproques, conduisant des situations de compromis et d'quilibre provisoire. La plupart du temps, l'affrontement direct est ainsi vit. En consquence, le conflit entre intrts divergents peut tre vu comme un tat normal de l'organisation. On peut cependant s'interroger sur la manire dont les responsables managriaux le grent au quotidien. Nous pouvons cet gard nous rfrer aux travaux de March et Simon (1969) cherchant reprer les diverses ractions managriales possibles face l'apparition de conflits. (a) rsolution de problmes Les responsables de l'organisation peuvent tout d'abord tenter de venir bout des situations conflictuelles en stimulant la recherche d'informations supplmentaires et de solutions nouvelles en vue de rsoudre les problmes qui semblent tre l'origine des conflits. (b) persuasion Ils peuvent aussi chercher modifier les objectifs des membres de l'organisation, en les persuadant du bien-fond de leurs propres positions. Dans l'utilisation de la persuasion, il existe une croyance implicite selon laquelle, un certain niveau, les objectifs sont communs et le dsaccord au niveau des objectifs secondaires peut tre transcend par rfrence aux objectifs communs. On comptera moins sur le rassemblement d'informations que dans l'activit rsolutoire (...). Comme dans le cas de la rsolution des problmes, cependant, le phnomne de l'vocation jouera un rle considrable dans ce cas ce sera l'vocation de
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critres appropris (c'est--dire d'objectifs que l'on n'avait pas encore fait rentrer en ligne de compte). (c) marchandage Une troisime stratgie possible est la pratique du marchandage, qui conduit l'laboration de compromis plus ou moins long terme. (d) alliances et rapports de force Enfin, les gestionnaires peuvent mettre en uvre une mthode plus directement politique, en constituant des alliances stratgiques et des rapports de force unilatraux vis--vis de certains groupes afin de faire triompher l'un ou l'autre point de vue. Les deux premiers types de raction sont de nature fondamentalement rationaliste: ils considrent que les conflits, lis l'existence d'objectifs individuels contradictoires, sont temporaires et peuvent toujours tre dpasss. March et Simon les qualifient d'analytiques. Les deux derniers types font davantage appel la stratgie de nature politique et reconnaissent le rle dterminant des rapports de pouvoir entre individus ou entre groupes. Cette fois, le dsaccord sur les objectifs est prsent comme une donne structurelle qu'il est vain de chercher liminer ou surmonter. Les stratgies politiques sont cependant plus rares dans la mesure o, comme le notent March et Simon, elles entranent certaines consquences ngatives pour l'organisation: En tant que processus de prise de dcision, la ngociation a des effets potentiellement destructeurs pour l'organisation. La ngociation cre presque ncessairement des contraintes sur les systmes de statuts et de pouvoir dans l'organisation. Si ceux qui sont formellement les plus puissants gagnent, la perception des diffrences de statuts et de pouvoirs dans l'organisation (...) sera renforce. S'ils n'ont pas gain de cause, leur position est affaiblie. En outre, la ngociation reconnat et lgitime l'htrognit des buts dans l'organisation (1969, p.129). C'est la raison pour laquelle les directions auront plutt tendance privilgier les ractions de type analytique, mme si elles finissent par se rvler inappropries aux circonstances. De plus, lorsqu'il leur faudra, malgr toute leur mfiance, recourir la politique, celle-ci sera trs souvent dissimule sous un arsenal de pratiques diverses de rsolution de problmes ou de persuasion. Tout en mobilisant des mcanismes de relations sociales diffrents, les ractions analytiques sont assez proches l'une de l'autre: les tentatives de persuasion ne recourent-elles pas souvent, en effet, la slection et l'interprtation biaise de l'information ?
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DEUXIEME PARTIE A LA THEORIE DES ORGANISATIONS
LA THORIE DES ORGANISATIONS Elle a pour but de rassembler, dans un corps de doctrine unique, les connaissances acquises sur le fonctionnement des organisations, sur la manire dont il convient de les diriger, sur le comportement des diffrents membres qui les composent, sur les motivations de ceux-ci, sur les processus qui rgissent la communication entre eux et la manire dont ils prennent leur dcision. La thorie des organisations est ne au dbut du sicle des efforts dploys par certains chefs dentreprise, comme Taylor ou Fayol, pour dgager des principes dadministration et de direction du travail. Elle sest dveloppe tout particulirement dans les annes trente, avec lenqute effectue lusine de la Western Electric, dans la ville de Hawthorne. Elle sest alors constitue en discipline scientifique autonome, regroupant des chercheurs des diverses branches des sciences humaines: psychologues et psychosociologues, sociologues, conomistes, juristes et historiens, spcialistes du management. La
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thorie des organisations est, lheure actuelle, enseigne dans les coles dingnieurs et de prparation aux professions commerciales, ainsi que dans les universits (psychologie, sociologie et gestion).
CHAPITRE IV PENSER L'ORGANISATION COMME ENTITE Plusieurs ensembles de rflexions et de thories ont t labores sur l'es organisations 2.1. Le taylorisme Cest Taylor qui, en 1911, a jet les bases de la thorie des organisations, en mettant lide que la direction dune entreprise est une science, au mme titre que celle de lingnieur, et non un don propre certaines personnes. Le bon directeur est celui qui organise lentreprise de faon donner satisfaction lemployeur, comme lemploy, pendant un fonctionnement de longue dure. Pour cela, il faut augmenter le rendement de lorganisation, sans accrotre le temps de travail. La direction doit faire en sorte que louvrier, sans avoir des conditions de travail plus pnibles, mais en recevant un salaire plus lev, produise davantage. Il sagit donc de transformer louvrier moyen en un trs bon ouvrier. Ce rsultat sera obtenu par un systme de primes au rendement. Le spcialiste en temps et mouvements, comme disent les tayloriens, calculera le pourcentage daugmentation du salaire en fonction de la nature et de la difficult de la tche. Quel que soit le taux de la prime, il faut obtenir qu chaque ouvrier soit confie, dans la mesure du possible, lexcution dune tche correspondant lutilisation optimale de son habilet et de ses aptitudes physiques. On peut alors lui demander une quantit de travail gale celle quun trs bon ouvrier de sa catgorie est habituellement capable de fournir. De cette faon, il peroit, suivant la nature de ses travaux, entre 30 et 100 p. 100 de plus que la moyenne des travailleurs de sa classe. Taylor a voulu montrer quil existait un temps minimal dans lequel un ouvrier de premier ordre peut excuter une tche donne; cest ce quil appelle le temps normal, pour le travail considr. La thorie des organisations a retenu du taylorisme la conception selon laquelle la direction dune organisation ne relve ni du gnie individuel ni daptitudes personnelles, mais dune technique qui sapprend. Elle ne lui est pas seulement redevable de cette ide. En assignant un spcialiste, lingnieur des temps et des mouvements, la tche de dterminer le taux daugmentation des salaires et le temps de travail minimal pour chacun des employs dun atelier, Taylor a galement compris qu ct des hommes de lorganisation il y a place pour des personnes charges de fonctions dorganisation. Il a, de ce point de vue, ouvert lentreprise aux chercheurs des sciences humaines et aux tudes sur le comportement de lhomme au travail. On peut nanmoins lui adresser plusieurs reproches.
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Taylor a trait lorganisation comme un milieu clos, sans tenir compte des relations que lentreprise, qui est une micro-organisation, entretient avec la socit globale, macro-organisation dans laquelle elle se trouve place. Il a, certes, examin rationnellement la faon damliorer le travail de louvrier, mais il na pas abord ltude des modes de prise de dcision des dirigeants et des agents de lorganisation, si bien que sa science de la direction nest quune science du travail. Celle-ci prend louvrier comme une machine, dont la seule motivation est de gagner plus dargent. Elle est tout entire centre, ainsi que J. G. March et H. A. Simon lont remarqu, sur les activits physiques de base qui sont impliques dans la production. Le travail de louvrier y est pens partir du modle mcaniste. Ce qui montre bien, comme le prcisent encore March et Simon, que Taylor et ses associs ont tudi avant tout lemploi des hommes comme auxiliaires des machines dans lexcution des tches de production routinires. Si Taylor a rendu possible lessor des travaux sur lautomation, et les aspects rptitifs du travail humain, il a donc, en revanche, compltement nglig les sentiments de louvrier, cest--dire la dimension psychologique et psychosociologique du travail que devaient ensuite prendre en compte les relations humaines. Ainsi le taylorisme, pour lequel le membre de lentreprise nest pas un agent capable deffectuer un calcul rationnel relativement aux objectifs de son action, hormis ce qui concerne sa rmunration, est-il essentiellement, comme lcrivent March et Simon, une thorie physiologique des organisations. N, enfin, de lanalyse des tches les plus simples, le taylorisme ne sapplique pas au travail intellectuellement complexe. Prvoir le lancement dun produit sur le march, ou diriger une quipe de chercheurs scientifiques, relve dun type dactivit qui obit des lois toutes diffrentes de celles qui rgissent les travaux manuels routiniers. Aprs Taylor, ou paralllement lui, la thorie des organisations sest proccupe des problmes dadministration gnrale et de dcision administrative. Cest dans ce domaine qua travaill Henri Fayol. 2.2. Henri Fayol et la thorie de ladministration Quest-ce quadministrer, selon Fayol? Cest prvoir; organiser, au sens fort du terme, constituer lorganisme quest lentreprise; cest commander, permettre au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres; cest aussi coordonner, harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble; cest enfin contrler, veiller au respect des ordres et des rgles tablis. Telles sont les cinq fonctions administratives, tant entendu quil ne faut pas confondre gouverner, qui est assurer le meilleur fonctionnement de lorganisation dans les oprations essentielles prcdemment mentionnes, et administrer, qui correspond plus spcifiquement la dernire de celles-ci. Il revient Fayol davoir insist sur la ncessit dans laquelle se trouvent les responsables dorganisation dacqurir une formation administrative. Par rapport au taylorisme, sa thorie reprsente donc un progrs: elle nest pas seulement une science du travail, elle traite de lorganisation humaine, qui na plus pour seule fin le rendement, mais le meilleur fonctionnement global de lentreprise, et
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qui, par consquent, concerne davantage les dirigeants que les excutants. Il sagit deffectuer la rationalisation dun tel ensemble. cette fin, il est essentiel de dresser des tableaux dorganisation qui permettent de saisir dun coup dil lensemble de lorganisme, les services, leurs structures et la filire hirarchique. Cest par ltude minutieuse de ces tableaux, anctres de ce quon appelle aujourdhui lorganigramme, quon dcouvrira tous les dfauts dorganisation, ou quon dclera labsence dunit dans le commandement, qui constitue la faute la plus grave aux yeux de Fayol. Ce dernier a dgag quatorze principes dadministration. Parmi les plus significatifs, le principe dautorit est pos comme le droit de commander et le pouvoir de se faire obir. Barnard a montr par la suite que lautorit ne peut se dfinir partir de celui qui la dtient, mais de celui qui laccepte: une autorit non reconnue nest pas une autorit. Annonant encore Barnard, Fayol ajoute que lautorit est inconcevable sans responsabilit, cest--dire sans une sanction rcompense ou pnalit qui accompagne lexercice du pouvoir. Le principe de lunit de commandement est rest clbre: Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef. En termes mathmatiques, la hirarchie doit tre schmatisable en arbre, et non en rseau. On sait que dans un arbre un seul chemin est possible pour aller en un point donn, tandis que dans un rseau il existe plusieurs voies pour se rendre au mme point. Un agent qui peut recevoir des ordres de plusieurs chefs est embarrass: il ne sait auquel obir. Les instructions reues peuvent tre contradictoires. Lunit de commandement, au contraire, permet la sret et la rapidit de lexcution. ce principe, qui sapplique la faon dont les ordres, dans chaque service de lorganisation, sont transmis au personnel, Fayol ajoute celui de lunit de direction, qui concerne la structure globale de lentreprise. Fayol prcise que: Lunit de commandement ne peut exister sans lunit de direction, mais elle nen dcoule pas. On peut, enfin, signaler, dans lanalyse fayolienne de la hirarchie, lintrt du principe de la passerelle. Il sagit de prvoir, dans la voie hirarchique, des passages directs dun service un autre, sans que lon soit oblig de remonter jusquau chef suprme. Ncessaire pour la rapidit de laction, ce dispositif ne contredira pas le principe de la hirarchie, si les agents qui entrent en contact le font avec laccord et lautorisation pralables de leurs suprieurs directs. Ces principes dorganisation devaient, dans lesprit de Fayol, prendre place dans un code administratif quil appelait de ses vux. La ncessit de constituer une science de ladministration ne lui avait pas chapp. Cest par son souci de la voir natre quil reprsente une tape trs importante dans lhistoire de la thorie des organisations o il annonce Urwick, Gulick et Barnard aussi bien que Mac Gregor ou Argyris. 2.3. Le mouvement des relations humaines Les travaux qui ont donn naissance ce mouvement sont ceux quElton Mayo a effectus de 1927 1932 lusine de la Western Electric, Hawthorne. Parti dune hypothse taylorienne sur le lien entre les conditions matrielles du travail et la productivit, Mayo a dcouvert limportance du climat psychologique et des modalits du commandement sur le comportement au travail. Il a mis laccent
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sur les relations de groupes qui se constituent entre les travailleurs. Aprs avoir observ quentre diffrents groupes se forment des clivages qui ne sont imposs ni par la direction ni par les contraintes du travail, mais qui sont dus aux agents de lentreprise eux-mmes, il a compris quil existe des normes propres aux groupes, normes qui sont relatives au niveau de production et aux relations avec les suprieurs. En outre, les enquteurs se sont aperus quune fois situ dans lorganisation sociale de lensemble de lusine, le groupe apparat comme le moyen spontanment labor par les ouvriers pour rsister aux ingrences de lextrieur, celles des techniciens ou des suprieurs. Mayo en a conclu quil faut comprendre lorganisation comme tant un systme social: les sentiments des travailleurs, leurs motivations ne peuvent se comprendre qu partir de lensemble des relations quils entretiennent avec les divers groupes, et notamment les techniciens et les chefs. Les ouvriers, cependant, redoutent les changements, fonds sur des logiques spcialises (cot, efficacit), que directeurs ou spcialistes en organisation du travail peuvent introduire; pour y chapper, ils engendrent des groupes informels qui laborent des normes et font respecter des codes particuliers; ce qui explique certains freins mis la production. Mayo terminait son enqute sur la ncessit de tenir compte, lavenir, de lexistence de ces groupes informels. Il lui semblait urgent de prendre en considration le dsir des travailleurs, qui nest pas seulement damliorer leurs conditions matrielles dexistence, mais dtre socialement reconnus, dexercer un travail valoris, davoir de bonnes relations avec leurs suprieurs hirarchiques. Cest sur tous ces points que thoriciens et praticiens des relations humaines se sont penchs. Lexprience de la Western Electric a eu un retentissement considrable. Ds 1935, les recherches sur les relations humaines se sont multiplies, mais ce nest quau lendemain de la Seconde Guerre mondiale que les relations humaines sont devenues objet denseignement et de formation. Il est impossible ici de rendre compte de lensemble des rsultats obtenus par ces recherches, toutes centres sur ltude des motivations. Lanalyse portera donc sur ce que lun des auteurs les plus importants et les plus rcents du mouvement, D. Mac Gregor, a appel la thorie Y. Ma Gregor insiste sur la nouveaut de sa thorie de la direction, mme par rapport la premire poque des relations humaines. Le premier principe de la thorie Y est directement tourn contre le taylorisme et ses applications: selon ce principe, lhomme nest pas naturellement rfractaire au travail, il peut, au contraire, y trouver source de satisfaction. Le second principe met en relief limportance de la responsabilit du travailleur: la crainte de la sanction nest pas le seul stimulus au travail; un objectif clairement dfini, et qui engage la responsabilit du travailleur, est aussi une incitation puissante laction. La russite de laction entreprise et latteinte de lobjectif sont, en soi, une satisfaction pour lacteur. La prime au rendement nest pas seulement la rcompense de laction russie. Le sujet se ralise lui-mme par latteinte des objectifs de son action. Lindividu moyen, dailleurs, ne cherche pas naturellement fuir les responsabilits. Tout homme est capable de les rechercher et souhaite en prendre. Enfin, Mac Gregor estime que les principes dorganisation qui rgissent les socits industrielles modernes ne permettent pas de tirer le meilleur parti de la capacit de lhomme moyen. Il sagit donc, pour les directeurs, de tenir compte des capacits de lindividu considr et dadapter leur style de direction aux agents quils ont leur
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disposition. Ainsi que lcrit Mac Gregor: Le principe central qui dcoule de la thorie Y est celui dintgration: la cration de conditions telles que les membres de lorganisation puissent atteindre leurs propres buts avec le plus de succs en dirigeant leurs efforts vers la russite de lentreprise. Il faut faire en sorte que le contrle, au lieu dtre exerc par la direction, le soit par les travailleurs euxmmes. Mac Gregor remarque, comme Barnard lavait fait avant lui, que les objectifs organisationnels ne sauraient tre atteints si ceux des agents ne sont pas en mme temps, dans une certaine mesure, raliss. Pour la thorie Y, une organisation qui ne tient pas compte des buts et motivations personnelles de ses agents est une mauvaise organisation. Ainsi lavancement, les changements de poste ne peuvent se faire dune manire efficace sils ont lieu contre la volont de lemploy. Barnard avait dj montr quune action organisationnelle doit tre la fois efficace, cest--dire atteindre les buts quelle sest fixs, et efficiente, cest-dire donner satisfaction aux acteurs. Il nest videmment pas question de raliser une intgration parfaite. Mac Gregor, comme Barnard, sait bien quune telle ambition ne serait pas raisonnable. Il sagit dessayer de trouver, dans chaque cas concret, la conciliation optimale entre les objectifs organisationnels et ceux des divers acteurs. Il sagit dobtenir lengagement des membres envers les objectifs organisationnels, cest--dire de faire en sorte que lindividu puisse satisfaire ses aspirations personnelles et son besoin de valorisation individuelle dans son travail. Les assomptions de la thorie Y sont celles sur lesquelles reposent les efforts de tous ceux qui, tel Mac Gregor, essaient de donner une dimension humaine lentreprise. Dans la mme ligne de pense sinscrivent, par exemple, les travaux de Chris Argyris, qui visent montrer comment lnergie psychologique de lindividu peut tre accrue, pour son plus grand bien et celui de lorganisation qui lemploie. Argyris veut, comme Mac Gregor, accrotre les responsabilits du travailleur de lorganisation. Il cite cet gard la formule de E. Fromm, qui considre que la tche de lhomme moderne est de se construire une libert consistant avoir plus de responsabilits. Tout homme, en effet, a besoin de donner un sens sa vie, il doit constamment sinventer des tches accomplir. Cest pourquoi la tension qui existe entre les objectifs organisationnels et ceux des individus, loin dtre source de blocage, est, au contraire, ce qui aidera peuttre lhomme et lorganisation accrotre leurs efficacits respectives. Plus lindividu sestimera lui-mme et se sentira comptent, plus son travail organisationnel sera efficace. Argyris pense donc, comme Mac Gregor, quil faut modifier profondment la pratique directoriale si lon veut permettre cette prise de responsabilits. Ce qui, pour eux, ne signifie nullement quils rejettent tout autoritarisme et veulent la destruction de la structure pyramidale de la hirarchie; il est ncessaire que cette structure subsiste, mais assortie dautres formes de relations entre employeurs et employs, et dlments favorisant la prise de responsabilits de chacun. La structure pyramidale nest pas abandonne, mais elle nest plus conue comme devant tre lunique structure de lorganisation hirarchique. Il faut, dautre part, que les dirigeants de lorganisation fassent un effort pour largir les tches de chacun des agents. Cet largissement des tches est ncessaire pour que les membres de lorganisation sintressent son bon fonctionnement. Argyris recommande, pour atteindre cet objectif, la cration de
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runions de groupes, o les employs pourraient mettre un diagnostic sur la sant de lentreprise. Quelles que soient les solutions proposes pour amliorer les structures organisationnelles, tous les auteurs du mouvement des relations humaines ont, ces dernires annes, mis laccent sur la ncessit daccrotre les responsabilits des agents, surtout ceux du bas de lchelle hirarchique, et de promouvoir, non la place mais ct de la structure pyramidale, de nouvelles relations dautorit et de contrle entre suprieurs et subordonns. Cest aussi le cas des spcialistes dont les travaux drivent de ceux du Tavistock Institute. 2.4.La socioanalyse des organisations Le terme de socioanalyse a t forg par Elliott Jaques, mdecin psychanalyste anglais, longtemps attach au Tavistock Institute of Human Relations, centre britannique fort important de recherches en sciences humaines, qui a galement eu pour membres les clbres psychiatres R. D. Laing et D. Cooper, dont les tudes sur lorganisation familiale ont contribu donner naissance lantipsychiatrie. Jaques a voulu appliquer la thorie des organisations les principaux concepts de la psychanalyse en empruntant la voie ouverte par Freud lui-mme dans Psychologie collective et analyse du Moi (1921). La socioanalyse est ltude des comportements des individus en groupe, des attitudes conscientes et inconscientes des groupes, des mcanismes de dfense forgs par ceux-ci pour se protger de toute ingrence extrieure. Le socioanalyste doit prendre lattitude dabstinence du psychanalyste: il na pas intervenir par ses conseils dans le fonctionnement de lorganisation; il revient cette dernire de prendre elle-mme conscience des causes de ses dysfonctionnements. Jaques, qui travaille depuis vingt ans dans une grande entreprise anglaise de mtallurgie et de construction mcanique, la Glacier Metal Company, runit en sances de discussion des membres de toutes les catgories socio-professionnelles de lentreprise pour quils prennent conscience des problmes de fonctionnement de celle-ci. Lobjectif est de rendre manifeste lorganisation ses propres tensions internes. Comme le psychanalyste peut lobserver avec son patient dans la cure individuelle, Jaques repre lambivalence de lattitude de lorganisation envers le traitement. Cest que, linstar du patient dans la cure, elle craint autant le changement quelle le dsire. Le socioanalyste fera advenir la conscience des membres de lorganisation ces rticences et ces craintes pour quils en triomphent. Ce que Jaques appelle la culture dune organisation dsigne les comportements types qui sy trouvent adopts. La thorie des organisations se doit donc dtudier les interactions qui existent entre la structure sociale de lorganisation, sa culture et la personnalit de chacun de ses membres. De ce point de vue, Jaques insiste sur limportance de la clarification des rles jous par chacun des agents souvent, la confusion des rles a une fonction prcise, et inconsciemment motive: elle est une dfense contre lanxit qui treint les individus lorsquils saisissent les contradictions qui existent entre leur personnalit et le ou les rles quils assument. Aussi estime-til que la constitution dun organigramme clair et accept par tous est une condition indispensable la bonne marche dune organisation. Il faut, de mme,
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que la communication fonctionne bien, ce qui ne signifie pas que les agents doivent communiquer tout prix. Jaques distingue, ce sujet, ce quil appelle la sgrgation adaptative et la segmentation inadapte de la communication. La sgrgation adaptative permet aux agents dviter les excs de la communication pour la communication; cest ainsi que Jaques juge lattitude dabstention de nombreux travailleurs lgard du comit dentreprise car elle permet lautoslection des agents intresss pour remplir les fonctions de consultation quil exerce. La segmentation inadapte, au contraire, est un frein la bonne marche de lentreprise. Elle provient des tensions entre les diffrents groupes. Celles-ci ralentissent ou rendent impossible la transmission dinformations importantes. Ltude de Jaques a permis de saisir des lments importants que lanalyse classique des relations humaines ne pouvait pas atteindre. Lide dun inconscient groupal, hrite de Bion (1943), et reprise en France par D. Anzieu, comme celle de dfense des organisations contre les interventions extrieures ont t pour la recherche dincontestables stimulants. Elles ont donn naissance une nouvelle technique dintervention psychosociologique. Certains chercheurs soulignent la non-reproductibilit de l'effet bnfique du management participatif: parfois, il vaut mieux changer les situations que de tenter tout prix de le faire avec les hommes! 2.5. L'approche par la contingence Ainsi, l'cole de la contingence montre qu'il est illusoire de vouloir trouver le bon modle de gestion, valable en toutes circonstances. Il faut simplement rechercher une solution satisfaisante pour chaque organisation voire chaque situation particulire. Les principaux facteurs de contingence sont : La technologie. Woodward montre que le choix d'une structure en est fortement dpendant ; La taille, l'ge et le type de pouvoir. Lawrence et Lorsch, Mintzberg tablissent un lien entre ces variables et le choix d'une structure. Lcole de la contingence soutient quune seule et mme srie de rgles ne peut convenir indiffremment toutes les situations. Elle rejette la notion selon laquelle tout dirigeant, dans nimporte quelle situation, peut appliquer des principes universels pour rgler son comportement. Son principe est que la clef du succs, pour un cadre, rside dans laptitude apprcier correctement les donnes dune situation avant dagir. Il en va de mme en gestion du changement. On pourrait aller jusqu dire que la russite mme du changement rside dans une lecture adquate de l'environnement autant externe quinterne et le dcodage des enjeux dans lesquels ledit changement sinstaure. cet gard, des diffrences significatives apparaissent entre les deux univers dans lesquels baignent les organisations publiques et les entreprises prives, audel du facteur dj connu de la rentabilit. Ces diffrences ont trait
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particulirement, en regard du changement, ce qui dclenche le signal de l'engagement dans une transformation, ce qui motive un tel engagement et ce qui est rellement recherch. Dans le secteur priv, lentreprise se retrouve essentiellement dans un univers conomique dont les caractristiques sont dtre un univers au contour relativement prcis, dont les rgles du jeu ont le mrite dtre connues et surtout o les objectifs peuvent tre communs et sanctionns par la rentabilit. La concurrence reprsente toutes les autres entreprises qui partagent ce mme univers. Laspect politique, quant lui, peut faire figure parfois de rgulateur et dagent contraignant, parfois dalli et dagent facilitant. De son ct, lorganisation publique baigne dans un univers essentiellement politique. Cet univers a la caractristique dtre peu prvisible , de changer loccasion les rgles du jeu et surtout de ne pas prsenter dobjectifs communs mais de tenter de faire partager des objectifs. Dans ces conditions, le signal de la ncessit de changer ne peut provenir des dirigeants mais de lunivers politique lui-mme dans la mesure o se dernier value ne pas avoir le choix. Autrement, il est risqu pour les gestionnaires denclencher un changement vritable et traditionnellement ces derniers feront porter le changement sur la structure Sopposant toute la tradition classique et son discours normatif, la suite de certains thoriciens comme Simon, Mintzberg va privilgier une attitude beaucoup plus analytique. Au lieu de proposer le portrait idal dun chef planificateur, poursuivant lefficacit (cole classique) ou soucieux de faire participer et de valoriser le potentiel de ses hommes (cole des relations humaines), Mintzberg va se dcider observer, durant de longues priodes, lactivit quotidienne de grands dirigeants. Pour lessentiel, voici ce que ses observations lui ont montr (voir ce sujet Aktouf, Le management: entre tradition et renouvellement, Boucherville, Gatan Morin, 1989): Le travail du gestionnaire n'est pas ordonn, continu et squentiel, ni uniforme, ni homogne. Il est, bien au contraire, fragment, irrgulier, hach, extrmement changeant et variable. Ce travail est aussi marqu par la brivet : peine le manager a-t-il fini une activit qu'il lui faut sauter autre chose, et ainsi de suite sans arrt. Le travail quotidien du dirigeant n'est pas une srie d'actions issues de son initiative, de sa volont transforme en dcisions, aprs examen des situations. C'est bien plutt une srie ininterrompue de ractions toutes sortes de sollicitations qui viennent du milieu environnant, soit externe soit interne. Le dirigeant passe plus des deux tiers de son temps en communication verbale, sous forme de discussions en face face, de runions, de coup de tlphone, etc. Le dirigeant revient plusieurs fois, pour de courtes priodes, sur les mmes questions: il est loin de correspondre l'ide traditionnelle de celui qui traite un problme la fois, dans l'ordre et la srnit. Le dirigeant est une sorte de point focal, d'interface ou de point de convergence entre plusieurs sries d'intervenants, internes et externes, dans la vie de l'organisation. Il doit constamment assurer, raliser ou faciliter les interactions entre toutes ces catgories d'intervenants pour permettre le fonctionnement de l'entreprise.
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Mintzberg a formul, partir de ses observations, ce qui va trs rapidement assurer sa notorit: les trois sries de rles principaux, subdiviss en rles secondaires, que le gestionnaire passe son temps assumer. C'est ainsi que, nous dit-il, le manager remplit des rles interpersonnels, des rles informationnels et des rles dcisionnels.
Les rles interpersonnels regroupent des rles secondaires: de symbole Le gestionnaire reprsente l'organisation dans toutes sortes de crmonies, vis-vis des sollicitations externes, relevant de son statut de dirigeant et relatives l'image de l'entreprise. de leader Le manager est celui qui motive ses troupes, qui les guide, qui galvanise ses collaborateurs, qui donne l'exemple. d'agent de liaison Il cre et entretient des rseaux d'informateurs, participe des conseils d'administration d'autres compagnies, est membre de diffrents clubs, assure la continuit et le dveloppement de contacts ncessaires au meilleur fonctionnement de l'entreprise. Les rles informationnels se subdivisent en rles: d'observateur Le gestionnaire recherche et reoit toute information pertinente la conduite de l'entreprise, la meilleure connaissance de son environnement ou de l'impact de ses activits. de diffuseur Il diffuse, l'intrieur de l'organisation, les lments pertinents de l'information reue, s'assure que la bonne information va au bon destinataire, provoque les actes ncessaire la meilleure exploitation des donnes en main. de porte-parole Il reprsente sur le plan de l'information, son organisation, ses collaborateurs et ses subordonns vis--vis de l'extrieur, du conseil d'administration, de la compagnie mre, s'il y a lieu. Les rles dcisionnels son les rles suivants: d'entrepreneur Le gestionnaire est l'afft, dans et hors de l'entreprise, des occasions d'expansion, d'amlioration et de lancement de projets nouveaux. de rgulateur Il fait face toute situation nouvelle, s'assure, chaque fois o c'est ncessaire que des correctifs sont apports et vrifie que les ractions aux situations de crise ou de perturbations sont appropries. de rpartiteur de ressources
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Il veille ce que chacun dispose, au moment voulu des moyens voulus pour raliser sa part d'activit dans l'organisation. Dans la partie d'organisation qu'il dirige, il dlivre les autorisations requises et approuve les programmes de travail. de ngociateur Il prend part toutes sortes de discussions devant engager son institution, la reprsenter, notamment vis--vis des partenaires et interlocuteurs externes. 2.6. La thorie actionniste des organisations La thorie actionniste est issue des travaux de Talcott Parsons et, plus lointainement, de ceux du grand sociologue allemand Max Weber. Tout systme social et lorganisation en est un peut tre compris partir de laction des diffrents agents qui le composent. Celle-ci est signifiante: lacteur obit des mobiles, des motifs, poursuit une fin quil sest pralablement fixe, compte tenu des objectifs organisationnels et de ses vises propres. Lauteur auquel il est classique de se rfrer et qui est le premier avoir abord le problme de cette manire est Chester Barnard (1938). Il distingue systme coopratif et organisation: dans celui-l, la fin de laction collective est fixe par les diffrents acteurs, et ne dpend que deux, tandis que, dans celle-ci, elle est prtablie lavance et en dehors des agents dont la seule tche est de la raliser. Toute organisation est un systme coopratif, mais linverse nest pas vrai: tout systme coopratif nest pas une organisation. Des amis qui se runissent ensemble pour jouer au football constituent un systme coopratif; les employs dune firme sont les agents dune organisation dont la structure, les fins et le systme des rles et statuts ont t prdtermins et dans laquelle ils sinsrent. Le problme des organisations, pour Barnard, est de constituer un systme, cest--dire de raliser lintgration de ses membres, et de parvenir la meilleure adaptation possible lenvironnement. Pour ce faire, il convient, en particulier, de concilier, dans la mesure du possible, efficacit et efficience de laction. Une action est efficace lorsquelle atteint les buts quelle sest fixs; elle est efficiente si elle donne satisfaction aux mobiles et aux motifs individuels des acteurs. Comme le note Barnard, une action peut tre efficace sans tre efficiente, mais elle ne peut tre efficiente sans tre efficace. Dans la ligne des travaux de Barnard sinscrivent de nombreuses recherches. En France, M. Crozier, dans Le Phnomne bureaucratique et dans LActeur et le Systme (crit en collaboration avec E. Friedberg), a galement voulu construire une thorie de laction, applique aux organisations. March et Simon, de leur ct, apparaissent encore plus nettement comme des lves de Barnard: ils insistent sur le fait que les acteurs, individus et organisations, contrairement ce quaffirment lconomie et la thorie rationaliste classique de la dcision, ne choisissent pas, dans une situation donne, la solution optimale, mais seulement une solution satisfaisante, cest--dire qui soit telle que les dpenses ncessaires la mise en uvre des moyens quelle recommande pour atteindre le but soient infrieures aux recettes que celui-ci permet dobtenir. Sopposant encore lconomie classique, March et Simon remarquent que les possibilits de choix ne peuvent tre dtermines par lacteur, a priori et dune manire purement abstraite, car elles varient avec la situation dans laquelle il se trouve. Lorganisation, comme lagent en son sein, ne recherche pas la meilleure adaptation lenvironnement, mais une adaptation satisfaisante celui-ci. Une fois le but fix, lorganisation, ou plus gnralement
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lagent, met en place un schma dexcution qui dcrit les processus opratoires standards mettre en place pour lefficacit de laction. Comme MacGregor et Argyris, ils recommandent de laisser aux employs une latitude discrtionnaire daction dans le cadre de ce schma. Si March et Simon dveloppent, dans Les Organisations, lide dune rationalit limite de lorganisation, comme lindiquent Crozier et Friedberg, ils nen tirent pas les consquences pratiques et continuent danalyser les organisations selon les schmas de la pense rationaliste classique. Cest du moins le reproche que leur adressent les auteurs de LActeur et le Systme (1977). Partant de la thorie de la rationalit limite, ils proposent un nouveau type danalyse sociologique quils appellent lanalyse stratgique. Lagent ne choisit pas au hasard; ses choix dpendent certes de ses valeurs, mais aussi de la manire dont il peroit la situation, et des moyens dont il dispose pour en tirer parti. Chaque agent a sa stratgie personnelle, joue son propre jeu dans le cadre du systme dactions dont il fait partie, et cherche augmenter son pouvoir, ainsi qu dvelopper ltendue de la zone place sous sa responsabilit. Dans le cadre des rgles que dveloppe chaque systme daction, les joueurs essaient de mettre en uvre une stratgie, dont la fin est daccrotre leur influence. Le concept de stratgie permet de comprendre les rgularits de comportement des acteurs. La stratgie nest pas ncessairement consciente ou voulue, elle sapparente au concept sartrien de choix. Choisir de svanouir lorsque le monde apparat insupportable, pour reprendre lexemple de Sartre, est une stratgie au mme titre que le plan daction choisi par une firme commerciale pour lancer un produit sur le march. Celui qui veut comprendre lorganisation a donc pour tche de rechercher, par une enqute minutieuse sur le terrain, la stratgie des diffrents agents ou des divers groupes dagents, comme Crozier la fait lui-mme pour les ateliers du Monopole industriel, dcrits dans Le Phnomne bureaucratique. Il dcouvrira que l o lorganigramme a prvu des rapports simplement techniques entre des catgories de travailleurs, sinstaurent entre eux des relations de pouvoir non voulues et imprvisibles. Les agents modifient, en effet, la structure dune organisation en essayant de prserver et daccrotre les rgions de pouvoir que lorganigramme leur reconnat tout en limitant celles des autres. Ltude du changement passera aussi par une analyse des stratgies de pouvoir. Crozier et Friedberg insistent sur le fait que ce nest pas en niant les relations de pouvoir que lon pourra les faire voluer. Toute vraie rforme passe, au contraire, par une reconnaissance du caractre fondamental des relations de pouvoir dans les relations humaines et laction sociale. Ainsi, quel que soit son objet, la thorie des organisations a pour objectif principal ladaptation des acteurs aux objectifs et la structure organisationnels ainsi que celle de lorganisation aux variations de son environnement. En ce sens, elle nest quune partie dune thorie gnrale de laction que certains sociologues, la suite de Max Weber et de Parsons, tentent aujourdhui ddifier. 2.7. Du manager lorganisation comme systme daction Paralllement cette volution vers des approches plus analytiques que normatives, de nouvelles conceptions vont voir le jour o lorganisation n'est plus vue comme la rsultante de l'action d'un chef mais comme un systme
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d'activits de deux ou plusieurs personnes, coordonnes en vue d'atteindre un mme ensemble dobjectifs. Dans cette perspective nouvelle, dfendue notamment par un auteur comme Barnard, la fonction fondamentale du chef est de: fixer et maintenir un ou des objectifs communs; assurer la poursuite de ces objectifs par un systme de communication adquat; soutenir la contribution des membres par un quilibre entre rtributions et contributions, de faon ce qu'ils continuent participer l'organisation. La perspective est ici beaucoup plus sociologique puisqu'on y reconnat d'emble la dimension collective de l'action. On volue donc progressivement vers la notion de systme pour dfinir l'organisation. Celle-ci constitue dsormais un ensemble: en rapport rciproque avec son environnement, de tels changes lui garantissant une certaine autonomie; form de sous-systmes en interaction, cette interdpendance lui assurant une certaine cohrence; subissant des modifications plus ou moins profondes dans le temps, tout en conservant une certaine permanence. Un tel systme est la plupart du temps finalis (avoir un but) et hirarchis (avec certaines parties qui dpendent d'autres). On appelle structure formelle le systme tabli dans l'intention explicite d'atteindre certains objectifs, qui dispose la fois de rgles (conues pour prvoir et modeler le comportement des membres dans le sens de ces objectifs, qui ont donc une fonction coercitive) et d'un ensemble structur de statuts relis par des canaux de communication et des lignes hirarchiques clairement dfinis. Ce systme formel est en fait largement dpendant du contexte dans lequel il se trouve: cest ce que tenteront tablir les thoriciens de la contingence structurelle (Woodward, Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch, etc.). Ecartant dfinitivement le principe du one best way, ces auteurs montrent que le contexte conomique, culturel, technologique, dans lequel une organisation opre conditionne en grande partie son mode de fonctionnement. Pour le dirigeant, il ne sagit plus en ralit que dadapter la structure de son organisation aux contraintes du contexte, sous peine de voir ses performances diminuer. Son rle sefface donc sous le poids des dterminations de lenvironnement. Toutefois, la vie de l'organisation ne peut se rduire des aspects purement formels, ni des relations aussi mcaniques entre contexte et structure. A la suite des travaux de Simon, Cyert et March, deux auteurs franais, Crozier et Friedberg, vont souligner toute l'importance des jeux de pouvoir comme mcanismes de rgulation des organisations, travers lesquels les stratgies
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des acteurs se trouvent intgres dans un modle structur. Telle est la notion, propose par ces auteurs, de systme d'action concret: il s'agit d'un ensemble humain structur qui coordonne les actions de ses participants par des mcanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c'est--dire la stabilit de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mcanismes de rgulation qui constituent d'autres jeux (Crozier et Friedberg, Lacteur et le systme. Les contraintes de laction collective, Paris, Seuil, 1977, p.246). Ces jeux refltent les rapports de force existant entre les diffrents acteurs en prsence, et correspondent la structure informelle de lorganisation. Ils expriment une dimension essentielle de la vie des organisations: l'existence de conflits et de phnomne de pouvoir.
CHAPITRE V SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS Objectifs pdagogiques Une organisation comprend, dune part des chanes hirarchiques, des procdures de coordination, une unit et une intgration et dautre part, des systmes daction constituant un cadre contraignant o les acteurs peuvent dvelopper leurs propres stratgies. lissue de ce cours, les tudiants connatront les notions de base de la sociologie des organisations (inspire de Crozier et Friedberg) Contenu Dfinition des notions principales : , systme et acteur Pouvoir de lacteur Rgulation sociale : march, hirarchie, ordre local La rationalit limite de lacteur Pouvoir comme capacit daction : motivation, accord...
Le systme d'action concret Le concept de Systme d'Action Concret tient une place centrale dans l'analyse stratgique. La raison en vient de la dfinition que l'on s'est donne de l'organisation, celle d'un construit humain ou d'un ensemble humain structur. Cet ensemble, compos de membres qui y dveloppement des stratgies particulires, qui les structurent dans un ensemble de relations rgulires, soumises aux contraintes changeantes de l'environnement, est donc lui-mme en mouvement permanent. Il se donne de nouveaux objectifs, change les anciens, recrute du personnel, en licence, etc. Il a donc besoin dajustements permanents. Ceux-ci se font, non d'abord par le biais de l'organisation formelle, mais par celui
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des relations entre les membres cherchant reconstruire l'ensemble mis ainsi en mouvement. Mais l'organisation ne ragit pas comme un corps humain : il n'y a jamais d'ajustements"naturels". Ceux-ci sont construits. L'ensemble de ce construit en ajustement permanent constitue le systme d'action concret.
1-. L'acteur et le systme Prcision d'abord l'quilibre dlicat existant entre l'analyse par l'acteur et l'analyse par le systme, entre le raisonnement stratgique et l'analyse par le systme, entre le raisonnement stratgique et le raisonnement systmique. Ce sont bien des acteurs, relativement libres et autonomes, qui crent un systme. Ils le font fonctionner travers un rseau de relations o ils ngocient, changent, prennent des dcisions. Le concept de systme d'action concret ajoute l'ide de rseau le fait que ce rseau fonctionne selon un modle particulier qui permet aux acteurs de rsoudre les problmes concrets qui permet aux acteurs de rsoudre les problmes de la vie de l'organisation selon des relations habituelles. Celles-ci sont cres, maintenues, entretenues en fonction des intrts des individus, des contraintes de l'environnement et donc des solutions proposes par les acteurs. Prenons ici l'exemple de l'OS qui fait de petits rglages sur sa machine, rglages qui, selon la dfinition des fonctions, relvent du travail du rgleur. L'OS le fait pour plusieurs raisons : mieux connatre sa machine, se l'approprier, avoir une vraie responsabilit, se conformer la norme du groupe qui dvalorise l'ouvrier incapable de faire ses rglages, pouvoir se dbrouiller en l'absence du rgleur, arriver donc faire sa production malgr des alas imprvisibles, se faire bien voir du rgleur, du chef d'quipe, mais en mme temps avoir un certain pouvoir sur eux, etc. Finalement, la liste de ces objectifs, qui pourrait tre allonge l'infini, n'a pas une importance majeure. D'une certaines manire, ils se ramnent, pour l'OS, gagner un certain pouvoir sur le groupe de travail, le rgleur et le chef d'quipe. Il a un comportement stratgique. De son ct, le rgleur, acceptant de faire faire les rglages, le fait galement pour beaucoup de raison : faire faire par d'autres les petits rglages qui l'intressent peu, se reposer (ventuellement), tre disponible dans le cas des rglages longs et difficiles sur certaines machines complexes, avoir du temps disponible pour se perfectionner en allant voir d'autres machines plus performantes dans d'autres parties de l'usine. On vient d'numrer ses objectifs, et il pourrait, comme l'OS, en avoir beaucoup d'autres. On peut galement proposer une liste des raisons pour lesquelles le chef d'quipe, responsable hirarchique de l'OS et du rgleur, tolre ces comportements : donner des responsabilits l'OS, en pas mcontenter le rgleur, obtenir un fonctionnement satisfaisant parce que la machine de l'OS est rgle et parce que le rgleur peut se consacrer de longs rglages sans tre drang, etc. L aussi, ce sont ses objectifs qui sont numrs. On notera au passage que ces objectifs sont conjointement des objectifs personnels et une manire de rsoudre les problmes concrets poss par les alas du travail quotidien. Ces trois acteurs ont bti un systme concret d'action. Ce systme (l'OS se dbrouille et ne fait appel au rgleur que pour les gros problmes) et celui grce auquel la production sort sans trop d'alas. Leur entente pour rsoudre ces
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questions pratiques se fait selon un mode le plus souvent informel, sur une acceptation de positions et de comportements rciproques? A ce stade, on est dans le domaine du systme, non dans celui de l'acteur. Crozier et Friedberg notent que, s'il fallait modifier la situation, il serait absurde de se lancer dans une recherche du coupable. Supposons que les rglages ne soient pas trs bons et que la qualit de la pice en souffre, donc celle du produit. Le suprieur hirarchique doit intervenir, mais comment ? Il aurait tort de vouloir modifier a situation en s'attaquant d'abord aux personnes. Il devra peut-tre le faire, mais aprs avoir compris les raisons d'existence du systme comme, par exemple, les impondrables de la fabrication qui demandent, pour tre rsolus, une certaine improvisation des acteurs sur le terrain. Mais le chef n'aboutirait qu' dcourager les individus et drgler le systme s'il rprimandait l'OS qui s'occupe de ce qui ne le regarde pas, le rgleur qui ne fait pas son travail, le chef d'quipe qui ferme les yeux sur tout cela. Ce qui, en gnral, se fait dans les entreprises o l'accent est mis sur le fait, pour l'individu, d'assumer ses responsabilits, donc sur la recherche du coupable, ct responsable. Or le chef hirarchique doit faire d'abord une analyse stratgique (quels acteurs ?) et une analyse systmique (pour quelles raisons ce systme ?). Faute de quoi il jouera au Gribouille, se mettra tout le monde dos et empchera son quipe de fonctionner normalement. 2-. La thorie gnrale des systmes Ce dernier exemple et l'hypothse sur le comportement du chef hirarchique (rprimender les personnes) montrent quel point l'ide mme de systme d'action concret est mal accepte. Face une dysfonction, le rflexe de la plupart des suprieurs est la recherche du couplage. Lorsqu'ils croient l'avoir trouv, ils le blment ou le remplacent, modifient quelquefois l'organigramme et croient le problme rsolu. Or il l'est rarement par cette mthode, qui se rduit finalement un changement de personnes. Celui-ci peut s'avrer ncessaire, mais seulement aprs avoir compris quelle logique d'action rpondaient ces comportements et dans quel systme ils s'inscrivaient. Pour ces raisons, la notion de systmes d'action parat fondamentale. Il faut toutefois la dfinir avec rigueur et, pour le faire, la situer dans la thorie des systmes. On verra apparatre des diffrences importantes, le concept de systme d'action concret s'intgrant et s'opposant celui de systme, la fois parce qu'il ne s'agit pas d'organiscisme et pas seulement non plus d'interdpendance. Au fondement de la thorie des systmes, on trouve l'intuition suivante :"il est aussi important d'identifier l'ensemble, la totalit des lments et les relations entre les lments que d'analyser indpendamment les attributs de chacun d'eux 3". Cette intuition est fconde au sens o elle permet d'liminer des approches factuelles, mettant l'accent sur tel aspects du fonctionnement, ou des contraintes, ou des approches s'intressant plus aux personnes qu' leurs relations conues comme systme. Il semble cependant impossible de parler de thories des systmes sans voquer le modle de l'organisme. C'est une dmarche frquemment suivie dans les exposs classiques, mme s'il s'y introduit la nuance de systmes ouverts. Pour
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reprendre l'expression d'Henri Mendras :"Les vues organiscistes et fonctionnalistes demeurent une des tentations contre lesquelles le sociologue moderne doit toujours se dfendre(3)". On ajouterait volontiers ici qu'il doit aussi lutter contre celle de l'esprit de systme... Quoi qu'il en soit, tout organisme est gnralement dcrit dans un schma o l'on trouve : -un apport de ressources, souvent appel input; -un processus de transformation, throughtput; -un produit, ouput. L'image du systme demeure malheureusement imprgne de ce schma voquant l'organisme, au sens o ce dernier possde la qualit de tout indivisible. De son ct, le systme proprement dit se dfinit partir de la notion d'interdpendance, ce qui est aussi une qualit attribue l'organisme. Un systme, c'est un ensemble d'lments interdpendants, c'est--dire lis entre eux par des relations telles que si l'une est modifie les autres le sont aussi et que par consquent, tout l'ensemble est transform " Cette dfinition classique repose sur les deux concepts d'interdpendance et de totalit, ce qui la rend proche de l'organisme. La diffrence entre organisme et systme rside dans la finalit des ractions de l'un et l'autre face au changement. Dans le cas de l'organisme, toute raction une modification est destine rtablir l'quilibre menac par le changement : il y a un tat idal vers lequel il faut toujours revenir. Dans le cas du systme, le sens du changement est cens tre ignor, mme si finalement l'idal implicitement vis est celui de l'quilibre. Si l'on peut thoriquement distinguer organisme et systme partir de leur finalit, les modles retenus habituellement pour parler de systme rintroduisent la confusion. Ces trois ou quatre modles sont le biologique, le naturel, le mcanique et le mathmatique. Le modle biologique est celui du corps humain ; celui-ci doit toujours se maintenir le plus possible en tat d'quilibre, de " bonne" sant, c'est--dire o toutes ses parties doivent recevoir ce qui leur est ncessaire pour fonctionner et faire fonctionner les autres lments. Les dcouvertes rcentes les plus intressantes sans doute dans le domaine mdical concernent par exemple la production des anticorps, moyens scrts par l'organisme pour protger certains organes et permettre l'ensemble de fonctionner. Et l'on sait que ce n'est mme pas forcment l'organe attaqu qui va produire ces anticorps, mais d'autres organes. Il y a interdpendance l'intrieur d'un systme o tous les lments, mme les plus infimes, concourent de toutes leurs capacits revenir un tat de sant. Dans celui-ci, tous les organes accomplissent leur travail pour eux-mmes et pour l'ensemble. Le modle naturel a t souvent donn par les historiens et les gographes. Le Roy Ladurie, par exemple, montre, au XVIe sicle, un systme en quilibre. La hausse de la natalit, et donc du nombre de fils de paysans hritiers de terres, entranait un morcellement de celles-ci, du coup un appauvrissement des ressources, entranant son tour un recul dmographique. On est dans un systme humain qui s'autorgule. Les contraintes de l'environnement sont ici considres comme stables, le systme est ferm. Le modle mcanique classique est celui de la chaudire, du radiateur et du
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thermostat. L, les variations de temprature, venues de l'extrieur, agissent sur le thermostat, qui dclenche la chaudire, augmente la temprature de l'eau envoye dans le radiateur, chauffe la pice, et nouveau le thermostat arrte la chaudire jusqu' ce qu' nouveau la temprature extrieure agisse sur le thermostat, etc. On est ici en prsence d'une correspondance rigoureuse entre diffrents lments programms en fonction d'une seule dimension - la variation de temprature - et maintenus en tat de parfaite indpendance. Le modle mathmatique peut tre prsent sous la forme suivante :"Considrons un systme soluble de n quations n inconnues. Si on modifie la valeur d'un quelconque des coefficients, la valeur de toutes les inconnues sera, en rgle gnrale, affecte. Si on limine une des inconnues, le systme deviendra insoluble. Si on ajoute une inconnue, le systme aura une infinit de solutions " Il y a systme au sens de l'interdpendance : toute modification d'un lment entrane la modification de tous les autres, le systme pouvant aller jusqu' l'impossibilit de fonctionner. Mais l'hypothse du changement possible de tous les lments, de la disparition de certains et de la multiplication d'autres. de leur variation quasi infinie, rend ce modle diffrent de ceux qui l'ont prcd, mme s'il leur reste semblable au sens de l'interdpendance. Les trois premiers modles renvoient un modle homostatique o l'quilibre atteindre est programm l'avance (par l'organisme lui-mme, par les contraintes de l'environnement, par l'utilisateur), C'est un modle de survie, donc ncessaire, o le changement intervient de manire automatique, par adaptation soit aux besoins, soit une contrainte programme l'avance. Ce modle ne peut tre conforme celui des organisations car il dtourne de l'intention humaine. Seul le quatrime modle, dans la mesure o il allie l'interdpendance une grande indtermination, peut servir comprendre l'organisation. Il s'en loigne cependant au sens o il n'introduit aucunement l'interaction, La diffrence entre interdpendance et interaction se situe sans doute au niveau du domaine englob. Il y a interaction entre deux acteurs lorsqu'ils sont ou se sentent lis par des fonctions complmentaires. Il y a interdpendance de ces acteurs l'intrieur d'un contexte global. Mais, dans l'interaction, un des acteurs peut cesser de se sentir complmentaire de l'autre, tandis que dans l'organisation ils doivent le demeurer. Le service commercial et le service production d'une entreprise sont toujours interdpendants. S'il y a conflit aigu, ils peuvent rduire leurs interactions, voire les faire cesser en faisant transiter leurs relations par la direction gnrale. Ils restent interdpendants, mais, cessant concrtement de communiquer et de rpondre aux attentes les uns des autres, leur interaction se vide. L'analyse stratgique a pour objet de dbusquer les cas o, tout en restant interdpendants, les acteurs ne sont plus en interaction. Elle se diffrencie de l'analyse systme au sens o, dans cette dernire, l'interdpendance est implicitement traite en termes de ncessit et de besoins aboutissant toujours une interaction. C'est en ce sens que son usage est dangereux car elle repose sur une hypothse finalement optimiste. Elle dit que les acteurs doivent ncessairement se rencontrer, qu'ils finiront par le faire et par ajuster cette rencontre, Mais elle ne dit pas que cet ajustement peut tre tel qu'il vide de sens la rencontre au point mme de faire mourir l'organisation. On ne rptera jamais assez que, lorsque des entreprises disparaissent en raison des contraintes qui psent sur elles. ces chances mortelles ne sont pas des donnes
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incontournables : ce sont les membres de l'entreprise qui n'ont pas su s'organiser pour les contourner. Dposer son bilan en invoquant le march est une tromperie partielle : les membres de l'entreprise n'ont pas pu s'organiser pour survivre. C'est leur organisation qui est coupable et non le march. 3-. L'acteur cre le systme Toute organisation est compose d'acteurs structurant leurs relations dans un modle aussi interactif qu'interdpendant, si elle veut"bien"fonctionner, La manire dont cet ensemble humain structure ses relations sera appele systme d'action concret, voire sous-systme d- action concret. Il s'agit donc de la manire dont les acteurs organisent leur systme de relations pour rsoudre les problmes concrets poss par le fonctionnement de l'organisation. Ils le font en fonction de leurs objectifs, qui sont toujours un compromis entre leurs propres buts et ceux de l'organisation. Le systme d'action concret recouvre alors deux ralits : le systme de rgularisation des relations et le systme des alliances et de leurs contraintes. Mme si elles peuvent se recouvrir, ces, ralits gagnent tre distingues. Par systme de rgulation des relations, on entend les rgles de relations que se donnent les acteurs pour rsoudre les problmes quotidiens de l'organisation. Par exemple, si une panne se produit sur une machine, que fait l'ouvrier de production ? Il avertit son camarade le plus proche, le rgleur, le chef d'quipe, le service entretien, ou le chef d'quipe de l'entretien, ou tel collgue, Quelle est la marche suivre officielle s'il y en a une et laquelle est effectivement suivie De son ct, que fait l'ouvrier d'entretien ? En particulier, pour ces enjeux que constituent la dure et la qualit de la rparation, qui dcide, qui contrle, etc. ? Autre exemple : dans un domaine diffrent comme celui de la prparation annuelle du budget d'une agence commerciale, qui va voir qui et comment ces salaris organisent-ils les premiers lments de la prparation, lments qui vont donner la forme du reste ? Mme s'il est prvu que les directeurs d'agence doivent prsenter une date fixe, sous une forme dtermine, un document au directeur financier, ils ont tout intrt savoir ce qui parait important aux yeux de ce directeur, comment le combiner ce qui leur parat important eux qui ont forcment une vision diffrente des choses, etc. Pour obtenir ce rsultat, ils construiront un systme de relations entre eux avec certains cadres du sige, etc. Ce systme leur permet concrtement d'agir, de rsoudre le problme difficile et important de la prsentation des budgets, sur lequel ils ont une opinion fonde sur leur exprience. Ils ont avoir des relations et les organisent d'une manire qui fait systme. Cette rgulation des relations n'est pas tire du paradigme durkheimien des contraintes normatives ou parsonien des valeurs. Comme le fait judicieusement remarquer J D. Reynaud, ce type de rgulation est plutt chercher du ct contractuel sur" le ralisme de la concession rciproque, et sur une part de contrainte. Les rapports les plus courants sont des rapports de mfiance, de tolrance ou de respect, penchant des degrs divers vers l'un ou vers l'autre, mais tenant toujours compte des pouvoirs de l'autre. Le consensus existe bien : mais il est surtout la conscience que le compromis atteint est peu prs ce qu'on peut attendre raisonnablement ". Le deuxime lment du systme d'action concret est constitu par les alliances entre acteurs. On a vu que ceux-ci organisaient leurs rencontres travers un
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systme de relations. Or, dans ce systme, les perspectives ncessairement diffrentes des uns et des autres les amneront s'opposer aux uns et donc s'allier aux autres. Non seulement on ira voir telle ou telle personne, mais encore on s'alliera elle, c'est--dire que, sans prendre d'engagement officiel, tel acteur pour telle action saura qu'il peut compter sur l'appui de tel autre acteur. Il ne s'agit pas d'engagements dfinitifs non plus : il ne saurait y en avoir dans un domaine aussi fluctuant et aussi compliqu que celui du fonctionnement d'une organisation. Mais chacun sait bien sur qui il peut compter lorsque tel type d'action se droule. Par exemple, si le membre d'un groupe est menac par le membre d'un groupe rival, il sait bien qu'il peut compter sur le soutien des membres de son groupe. Il sait mme gnralement avec beaucoup de prcision jusqu'o il peut compter sur cette alliance, dans quelles conditions il peut la requrir et quelles limites il ne doit pas franchir. On en conclura que tout choix organisationnel est contingent, li un ensemble de facteurs qui interagissent diffremment selon les situations et que les acteurs prennent aussi diffremment en compte. Le systme des alliances est ncessaire parce que l'entreprise est affronte une somme trs importante d'incertitudes, que les solutions ne sont jamais videntes et que les acteurs s'affrontent leur sujet. Le systme d'alliances diffre du systme de rgulation des relations en ce sens que le premier est gnralement provisoire et qu'il porte sur des actions particulires. Le second est plus durable, il organise des relations stables et rgulires. En ce sens, la dfinition que donnent Crozier et Friedberg du systme d'action concret porte davantage sur le systme de rgulation. Ils crivent en effet qu'un systme d'action concret peut tre dfini comme "un ensemble humain structur qui coordonne les actions de ses participants par des mcanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c'est--dire la stabilit de ses jeux et le rapports entre ceux-ci, par des mcanismes de rgulation qui constituent d'autres jeux. Ils insistent aussi sur 1a non-gratuit de ces jeux comme de ces alliances : ce sont les contraintes de l'organisation qui constituent le point de passage oblig des relations de pouvoir, donc du systme des relations et, plus gnralement, des systmes d'action concrets.
4. La zone d'incertitude Toute organisation est soumise des multitudes d'incertitudes, Les plus visibles sont les turbulences qui viennent de l'environnement comme par exemple le changement des techniques de production ou de communication, l'volution des marchs, le recrutement de nouveaux membres, etc. Ces incertitudes fortes ne sont toutefois prendre en compte que comme des contraintes que les acteurs vont intgrer dans leur jeu. Elles ne peuvent en aucun cas tre prises comme des donnes que les acteurs devraient passivement subir. Toute incertitude de ce type doit tre regarde comme un lment qui sera intgr par les acteurs dans les stratgies de l'organisation. C'est le refus de cette intgration ou un mauvais calcul son gard qui peuvent faire couler l'entreprise-organisation, non
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l'incertitude elle-mme. Tout systme connat donc des incertitudes, mai aucune ne contraint l'organisation de manire mcanique Toutes rentrent dans le jeu des acteurs dont elles renforcent ou diminuent l'autonomie et par l le pouvoir L'incertitude se situe donc toujours en relation au pouvoir. Dans l'analyse stratgique, l'incertitude est dfinie par rapport au renforcement du jeu de l'acteur, c'est-dire comme une autonomie. Celle-ci peut s'inscrire dans un cadre formel : un responsable hirarchique dispose de pouvoirs formels dans la mesure o il a l'attribut de la dcision ultime. Il peut, par exemple, engager la socit laquelle il appartient parce qu'il a reu dlgation de signature pour certains actes. A ce niveau, il possde donc une autonomie de dcision. Mme s'il doit, par la suite, rendre compte de l'usage fait de cette autonomie, celle-ci n'en existe pas moins. L'autonomie peut aussi tre contenue implicitement dans la dfinition de la fonction : l'ouvrier a la charge de faire marcher une machine. Il dispose d'une certaine marge d'autonomie pour le faire, ou il s'en empare. Dans le premier cas, le pouvoir formel est li au statut. Dans le second, il l'est au poste de travail, donc plus la comptence de l'ouvrier qu' son statut ; si les rglages sont mauvais, le rgleur fera le travail la place de l'ouvrier. Ces deux exemples illustrent le poids de l'incertitude dans toute situation organisationnelle en s'appuyant sur l'autonomie de l'acteur et la possibilit pour lui de faire des choix. Ce point est capital. Si, en effet, il est rcus, l'analyse stratgique l'est aussi. Or une certaine exprience pdagogique montre que cette vidence possibilit des choix ne l'est pas pour tout le monde. Non plus pour des jeunes, dbutant dans la vie active et qui sont avant tout sensibles au poids des contraintes et des hirarchies pesant sur eux. Ils ne cessent d'affirmer qu'ils ne sont pas libres, qu'ils doivent faire ce qu'on leur demande sans pouvoir s'en carter, mme lorsqu'ils dbutent avec un bon diplme les plaant dans une situation hirarchique non ngligeable en dbut de carrire. L'autonomie de l'acteur est galement souvent nie par ceux qui, en bas de l'chelle hirarchique, font un travail dqualifi, sans beaucoup d'autonomie. Affirmer que l'OS des entreprises industrielles possde une autonomie dont il se sert, c'est se faire souvent qualifier au mieux de doux rveur, au pire de falsificateur cherchant peindre en couleurs joyeuses le bagne de l'OS. Car il y serait libre. Loin de nous l'ide de reprsenter le travail non qualifi, travail la chane ou autre, sous un aspect serein et non alinant. Mais enfin, si l'expression de "travail enchan" fait choc et rappelle, juste titre, la ralit d'un travail dqualifi et ses contraintes, il serait tout aussi faux de passer sous silence les espaces de libert que conquirent en permanence les OS. L'appropriation du travail, faut-il le rappeler, a t observe par tous les tmoins et observateurs au point que l'existence d'une qualification relle du monde des OS commence tre reconnue. Il ne s'agit pas seulement de tours de main qui permettent d'excuter mieux ou plus rapidement des oprations tudies trs rigoureusement et srieusement par les bureaux des mthodes. Ceux-ci, mme en faisant le plus consciencieusement leur travail de prparation, laissent toujours des domaines mal dfinis o s'engouffre l'initiative des OS. Les tours de main permettent d'aller plus vite et avec plus de prcision. La qualification relle mais non formellement reconnue des OS s'exerce aussi travers des rglages de machine, par exemple, confis de facto aux excutants, ou par des "rgulations" , "procdures d'ajustement "ncessaires parce qu'il y a toujours une variabilit des conditions
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de l'excution du travail. Toute situation organisationnelle, quelle qu'elle soit, contient toujours une marge d'incertitude sur laquelle l'analyse stratgique braque le projecteur. Elle le fait parce que la matrise de cette incertitude confre un pouvoir celui qui la dtient. L'OS qui le rgleur, suroccup certains moments de la journe, a confi de petits rglages non prvus dans la fonction peur refuser de les faire. Ce refus gne le rgleur. Pour obtenir les avantages qu'il peut souhaiter de la part de ce dernier l'OS a donc intrt faire les rglages, puis laisser entendre qu'il pourrait certains moments refuser de les faire. Ce jeu classique, traditionnel, donne un pouvoir certain l'OS, qui s'en servira vis--vis du rgleur, voire vis-vis du chef d'quipe qui, le plus souvent au courant, laisse faire ces ajustements ncessaires. Il faut insister sur la ncessit de ces jeux. Aucun responsable n'ignore que son service marche grce ces ajustements, on pourrait crire ne marche que grce eux. Toute organisation, mme celle o les fonctions sont dfinies avec le plus de prcision, les connat aussi. La ressource du pouvoir est donc cette marge de libert des individus ou des groupes les uns vis--vis des autres. Concrtement, elle rside dans la possibilit qu' l'individu de refuser ou de ngocier ce que l'autre lui demande, ou de chercher obtenir quelque chose de lui, ou encore de lui faire payer cher cette demande Or cette possibilit existe dans la mesure o l'un a russi se prserver une zone que l'autre ne matrise pas et o le premier peut rendre son comportement imprvisible Il ne suffit pas, en effet, de jouir d'une autonomie pour possder du pouvoir. Encore faut-il que l'usage de cette autonomie ne soit pas prvisible. Il ne suffit pas que l'OS sache faire et fasse effectivement de petits rglages. Si le chef d'quipe peut prvoir quel moment l'OS va refuser de les faire, il peut mettre en place un dispositif pour pallier ce refus. Le premier n'aura du pouvoir que s'il parvient ne pas laisser savoir le moment de son refus. Il a tout intrt le rendre imprvisible. L'incertitude rside alors dans l'imprvisibilit du comportement. Mais l'imprvisibilit ne dpend pas seulement de la capacit des acteurs cacher leur jeu. Cela est particulirement vrai dans le cadre d'une organisation bureaucratique, o les jeux des acteurs paraissent figs par la prcision des rgles. L, chacun cherche obtenir du pouvoir en se crant une zone d'incertitude, comme le font, par exemple, les ouvriers d'entretien dune entreprise , qui s'arrangent pour tre les seuls experts capables d'analyser une panne, excluant les agents de matrise de cette capacit d'expertise. L'analyse stratgique ne se contente cependant pas de rendre compte du fonctionnement interne d'une organisation. Elle tudie aussi l'incertitude - et le jeu du pouvoir - comme ayant sa source dans l'environnement. Toute organisation, et particulirement l'entreprise, est soumise aux contraintes de l'environnement et sans doute particulirement aux fluctuations de celui-ci. A certains gards, on peut affirmer qu'elle en est dpendante. Tout un courant de recherches connu sous le nom de "thorie de la contingence structurelle" s'est efforc d'analyser le poids de ces contraintes sur l'entreprise et de dfinir le meilleur type d'organisation permettant de faire face aux fluctuations.. Il est clair que l'incertitude ne rside pas seulement dans le fonctionnement interne de l'entreprise, mais tout autant, et peut tre beaucoup plus, dans les contraintes de l'environnement. Le nombre de faillites d'entreprises enregistr e ces dernires annes en parat une preuve indracinable. Que ces contraintes
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soient d'ordre conomique, social, politique, ou qu'elles viennent de toute autre source n'y change rien. Le poids de l'environnement est une source d'incertitude majeure. Faut-il cependant conclure de cette vidence l'absence de libert des acteurs de l'organisation quant leurs choix possibles ? Toute une littrature et un certain discours tendraient cette conclusion. L'organisation n'a pas le choix, les contraintes nous imposent, laissent entendre qu'il existe un dterminisme des choix et que l'entrepreneur ou des directeurs sont contraints de choisir. Cette manire de voir est fausse parce qu'excessive. Que les modifications des technologies, l'volution de la concurrence nationale ou internationale, les problmes montaires, etc., posent des questions qu'aucune entreprise ne peut viter, cela, encore une fois, est une vidence. Mais la question n'est pas l. Elle est de savoir si ces questions imposent une rponse d'un seul type. Retourner la question sous cette forme, qui est la seule vritable formulation, entrane une rponse elle aussi vidente. Il n'y a pas de contrainte technique ni conomique qui dicte une dcision unique de la part de l'entreprise. Celle-ci a toujours des choix possibles la fois dans son insertion sur le march et dans sa propre organisation. Si le dveloppement de l'informatique et de la robotique, par exemple, semble une ncessit aujourd'hui inluctable pour les entreprises qui entrent dans leur champ d'application, les questions concrtes poses par l'achat du matriel, le moment de cet achat, les lieux o l'introduire d'abord, etc., d'une part, celles encore plus importantes de son retentissement dans l'organisation, savoir la formation des salaris, la modification de l'organigramme, du systme hirarchique, des communications, des horaires de travail, etc., d'autre part, ne sont pas rsolues pour autant. Or la rponse ces questions dterminera la russite ou l'chec de l'implantation des nouvelles technologies. Le problme n'est pas d'acheter plus ou moins de robots et d'ordinateurs. Il est beaucoup plus de savoir s'en servir mieux que les autres pour fabriquer des produits plus concurrentiels. Un bon usage permettra de produire mieux, de vendre plus, de racheter d'autres robots, etc. Or aucune technologie ni aucune pression de l'environnement n'impose l'organisation une adaptation simple au sens o il n'y aurait qu'une seule solution possible pour y faire face. Lorsqu'on abordera la question de la culture des groupes humains, on voit qu'il existe, par exemple, des modles nationaux diffrencis. Il faudra essayer d'en comprendre les raisons et de se demander si ces modles Sont exportables, comme certaines modes tenteraient de le faire croire, Mais ici il faut relever une confusion de catgorie qui fait le lit du raisonnement dterministe. Celui-ci a tendance confondre interaction et interdpendance. Qu'il y ait interaction entre l'organisation et son environnement, cela est encore une fois vident, Cela signifie simplement que, lorsque l'environnement change, ce changement affecte l'organisation au point que celle-ci doit modifier son comportement. Rciproquement d'ailleurs, une organisation peut modifier l'environnement conomique et social en modifiant ses produits. Il y a interaction entre les deux. On ajoute souvent qu'il y a interdpendance au sens o l'organisation dpend de son environnement, Si un concurrent parvient vendre notablement moins cher un produit semblable, l'entreprise peut disparatre. Elle dpend donc de ses concurrents. Y a-t-il pour autant dpendance des structures par rapport cet
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environnement ? Ce qui a t dit plus haut montre que non. Il y a, par contre, srement, interaction. Celle-ci est limite au fait que tout changement d'une partie doit faire intervenir un changement dans une autre partie. Sans dire sous quelle forme. Interaction et interdpendance renvoient l'une et l'autre la notion de systme. Celle-ci est, avec le pouvoir et la zone d'incertitude, le troisime lment thorique de l'analyse stratgique.
CHAPITRE VI - APPROCHE METAPHORIQUE DES ORGANISATIONS Objectif Ce chapitre qui conclue ce cours se veut un chapitre de synthse et analyse lorganisation dans une approche mtaphorique Le recours la mtaphore permet de jouer avec la ressemblance de lorganisation avec dautres objets de la ralit ; la mtaphore permet de dcrire rapidement lorganisation travers une image et sduit beaucoup. Les organisations sont complexes et peuvent tre reprsentes de multiples faons. Chacune des mtaphores utilises ou la combinaison de plusieurs reprsentations d'une organisation conduit de mme multiplier sa complexit. Ce constat implique pour les gestionnaires chargs de diriger et de rationaliser ces organisations, d'tre l'coute des possibilits de reprsentations diverses qu'offre l'imaginisation, sans perdre de vue la difficult de la tche accomplir. Une difficult apparat aussi dans le choix de la reprsentation que l'on souhaite faire d'une ralit. Des modles existent, certes, mais chacun dtient une donne nouvelle. En fin de compte, le choix de la modlisation reste entier dans la mesure o chacune des mtaphores offertes l'esprit ne sera qu'une reprsentation de la ralit, avec ses forces, faiblesses et la dformation logique qu'elle sous-entend. Le rel dfi de la mtaphore rside non pas dans la reprsentation que l'on fait d'une situation ou d'un objet, mais dans l'analyse qui en dcoule. Ainsi, une situation sera perue au plus juste, si une mise en valeur diffrente, par le biais de modles distincts, a t pratique. Ce qui en ralit distingue un bon gestionnaire, c'est sa capacit prendre du recul et l'aptitude qu'il dveloppe dans la lecture et la formulation des situations et vnements qu'il analyse. "Les images de lorganisation" propose un large ventail des reprsentations possibles des formes dorganisation selon son auteur, Gareth Morgan. Lorganisation vue comme une machine ; Lorganisation vue comme un organisme ; Lorganisation vue comme un cerveau ; Lorganisation vue comme une culture ; L'organisation vue comme un systme politique ; L'organisation vue comme une prison du psychisme ; L'organisation vue comme flux et transformation ; L'organisation vue comme instrument de domination.
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Lorganisation vue comme une machine

Le premier modle est celui de la machine : la vision de lentreprise se rduit un ensemble mcanique de rouages, assembls en vue de rpondre chacun un objectif particulier. Chaque geste et attitude sont codifis. Pour chacune des tches accomplir il existe un cahier des charges, des responsabilits et un degr dautonomie dfinis lavance. Historiquement, la mtaphore de lorganisation vue comme une machine repose sur plusieurs faits marquants. Ainsi, la rforme de larme de Frdric le Grand, roi de Prusse au XVIIIme sicle, visant automatiser les comportements et spcialiser les tches des soldats, a t un des premiers champs dexprimentation dune organisation mcaniste. En 1776, Adam Smith, labore de nouveaux concepts qui placent les individus dans lorganisation au service des machines, rduisant de fait leur autonomie aux stricts besoins mcaniques et des tches prcises et spcialises. La rvolution industrielle avec son cortge dinventions ft marque par lmergence dune approche scientifique de lorganisation et de la gestion. Cest au dbut du XXme sicle, que slabora une thorie gnrale de lorganisation et de la gestion, laquelle contriburent de manire importante les travaux de Max Weber et des thoriciens classiques. Le sociologue allemand Max Weber a t le premier concevoir la bureaucratie comme une organisation mcanique de ladministration. Lieu o lon retrouve la recherche permanente defficacit, de fiabilit, reposant sur un partage dtaill des tches, un contrle et des rgles dfinies. Les thoriciens classiques de la gestion tels que Henri Fayol, F.W. Mooney et le colonel Lyndall Urwick, partir de leur connaissance et de leur exprience, ont labor les principes essentiels de rationalisation, en concevant les organisations comme des machines. Les techniques et mthodes de gestion issues de leur rflexion sont encore aujourdhui dactualit : la gestion par objectifs, la rationalisation des choix budgtaires, les mthodes de planification. Lcole classique de la gestion prne lorganisation comme un systme rationnel, o lindividu doit sadapter, par le biais de slection et de formation, aux besoins de lorganisation. Lanalyse, la division, la normalisation du travail en tches simples, parcellaires et rptitives, sont les principes de base de l"organisation scientifique du travail" ou "direction scientifique de lentreprise". Il existe cinq principes lmentaires : Planification et conception du travail de louvrier par le dirigeant. Prparation du travail de louvrier de faon scientifique. Choix de lindividu en fonction de la tche accomplir. Formation de louvrier. Contrle du travail fourni, des mthodes employes pour atteindre les objectifs. Ces principes ont fait voluer les mentalits dans la mesure o le rendement des organisations a considrablement augment et que les individus ont perdu leur qualification et gagn en automatisme.
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Reprsenter lorganisation comme une machine, a conduit laborer des thories et des concepts qui ont eu pour consquence de rendre impossible pendant des dcennies, la reprsentation de lorganisation sous dautres formes. Avec un environnement stable, des tches rptitives simples, une production unifie, des ressources humaines "obissantes", il est possible de concevoir lorganisation sous la forme dune machine et dobtenir des rsultats trs performants. Les principes de lorganisation scientifique du travail (O.S.T.) sont aujourdhui dactualit dans des secteurs particuliers tels que la restauration rapide et perdurent dans les usines, hpitaux et toute organisation dsireuse de diriger ses efforts sur la rationalisation de son activit. Il est aujourdhui difficile denvisager quune organisation nait pas les moyens de faire face lvolution des circonstances, quelle nait pas non plus les moyens de ragir et de sadapter la fois son environnement et aux bouleversements dordre culturel de la socit. La souplesse dune organisation et sa capacit rpondre aux volutions de son milieu deviennent plus importantes que le strict rendement. Ce principe dorganisation trouve ses limites lorsque les conditions de son environnement changent. Ce type dorganisation est conu pour atteindre des objectifs prdtermins, il nest en rien prpar se rgnrer, innover. Cependant, il se peut que lhistoire considre Taylor comme un visionnaire, dans la mesure o ses principes peuvent aujourdhui sappliquer parfaitement des robots et non pas des individus.
Lorganisation vue comme un organisme

En raison des rsistances sociales, politiques et culturelles rencontres dans la mise en place de lorganisation scientifique du travail dans les entreprises, la vision de lorganisation a volu vers un modle biologique. En effet, ltude du comportement animal a montr que certaines espces sont davantage adaptes un environnement particulier. Il en va de mme pour les organisations. Cest partir de cette logique que sest dveloppe partir des annes 20 une nouvelle vision de lorganisation. Ainsi, concevoir lorganisation comme un organisme implique une tude de son environnement, de sa composition, de ses mutations et de son cycle de vie. Le dveloppement de la mtaphore de lorganisation vue comme un organisme vivant, permet aujourdhui de relguer au second plan les ides mcaniques de structures et de rendement au profit de nouvelles notions biologiques telles que le positionnement, la cohrence et lefficacit des organisations dans leur environnement. Les travaux de Elton Mayo ont permis de mettre en vidence lexistence au sein des organisations dun systme implicite de relations et dinteractions, bases sur les comportements et les affinits des individus entre eux. La thorie de la motivation, dveloppe entre autres par Abraham Maslow, ont permis de mieux comprendre les besoins des individus dans leur qute de dveloppement personnel. Occulte par la vision mcaniste de lorganisation, cette dcouverte a t lorigine du dveloppement de la gestion des ressources humaines : "augmenter le rendement et la satisfaction du travailleur, tout en amliorant la qualit de la production". Cette vision dualiste, individu et technique, a conduit considrer
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les organisations comme des systmes socio-techniques, o linterdpendance des besoins techniques et humains, prime. Concevoir les organisations et leur volution dans le cadre de leur environnement, a conduit llaboration dune nouvelle approche : la systmique. Lorganisation est tudie selon un ensemble de systmes dont les relations, quelles soient humaines, politiques, conomiques ou techniques, sont interdpendantes. Cette vision apporte lorganisation une dimension danticipation, dans ce quelle suppose de contacts rapprochs avec son environnement et ses structures internes, et une dimension defficacit, dans la mesure o cette vision englobe des paramtres techniques, conomiques et socio-culturels, relis et interdpendants les uns des autres. La thorie des systmes implique concrtement quil existe autant de types dorganisation que denvironnements, dans la mesure o cette thorie labore le principe selon lequel cest lenvironnement interne et externe qui modlise lorganisation et sa gestion en interne. A partir de leurs tudes ralises dans les annes 50, deux chercheurs britanniques, T. Burns et G.M. Stalker, ont dfini trois types denvironnements qui impliquent chacun, une modlisation particulire de lorganisation. - Un environnement stable se caractrise par des techniques de production matrises et des besoins de consommateurs connus et canaliss. Modle mcaniste, o lindividu reste un instrument de production. - Un environnement moins stable caractris par des techniques de production qui voluent et des besoins dfinir avec le client. Modle organique, qui rclame une capacit dadaptation o les individus sinforment et coordonnent leur activit en dehors du systme hirarchique tabli. - Un environnement instable o linnovation est un principe de survie. Modle organique trs ouvert, qui positionne lindividu dans lorganisation au travers de ses comptences, de son savoir-faire et de sa contribution gnrale lensemble. Cette analyse forme la base de la thorie moderne de la contingence. Ce sont deux chercheurs de Harvard, Lorsch et Lawrence qui par le biais de leur travaux, ont confirm et donn une impulsion nouvelle cette thorie. Lenvironnement dune organisation est le facteur essentiel du type de modlisation mettre en place : il se peut que cohabitent plusieurs types dorganisations adapts chacun un environnement spcifique au sein dune mme structure. Ainsi, dans une mme entreprise, certaines activits de gestion et de production peuvent tre conues sous un angle mcanique et dautres sous un angle organique. En fin de compte, cette thorie tend prouver quil est possible datteindre les mmes objectifs par des dispositifs diffrents. Les travaux entrepris par H. Mintzberg et poursuivis par Miller et Friesen ont montr que lefficacit dune organisation dpendait effectivement de la cohrence entre ses structures, sa taille, ses techniques et son environnement. Ainsi, il est logique de dnombrer plusieurs types dorganisation qui sont une rponse aux contraintes de lenvironnement : ladhocratie, des formes dorganisations en grappe, en trfle, fdrales ou bien encore matricielles. Bien quil soit prouv quune organisation, qui se veut efficace, rponde des conditions environnementales particulires, il existe deux courants thoriques qui sopposent quant la question de la prennit des organisations dans leur environnement.
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La thorie de la contingence. Il sagit pour lentreprise datteindre un bon niveau dharmonisation avec son milieu par le biais dune analyse dtaille de son fonctionnement et de son environnement. Cette thorie sous-entend que des adaptations et des innovations ponctuelles peuvent permettre une organisation de rester efficace au sein dun environnement volutif. Lcologie des populations applique lorganisation, place la thorie de lvolution de Darwin au centre de lanalyse des organisations. Cela implique que les organisations sont perues comme tant totalement et seulement tributaires de leur environnement. Les types dorganisation mergent, prosprent, priclitent et finissent par se succder les uns aux autres pour faire face aux volutions de leur environnement. Ces deux thories partagent une vision commune qui sattache distinguer lorganisation et le milieu, les considrant comme des phnomnes indpendants. Les dveloppements rcents de la thorie moderne des systmes ainsi que les rflexions menes par les biologistes, remettent en cause cette approche dualiste en faisant ressortir que les organisations, au mme titre que les organismes biologiques, et leurs environnements sont tributaires les uns des autres. Lorganisation doit tre comprise, tudie et analyse dans un systme global qui sous-entend que lorganisation et son milieu sont engags dans une forme de cocration o chacun contribue produire lautre. Analyser et concevoir lorganisation sous la forme dun organisme, permet de comprendre laction et lincidence du milieu environnant, de mener une gestion des ressources humaines en vue de crer un milieu beaucoup plus harmonieux et productif. Enfin, cette mtaphore donne un large ventail de possibilits, tant dans la conception des organisations que dans la mise en valeur de linnovation. Toutefois, reprsenter lorganisation sous la forme dun organisme peut engendrer court ou moyen terme une vision unique o chaque individu serait considr comme une ressource dvelopper, annihilant du mme coup la spcificit et la caractristique humaine. En effet, concevoir lorganisation selon un modle copi dans la nature, occulte partiellement ou compltement la capacit humaine influencer son environnement. Cette vision met aussi laccent sur le fait quun organisme est constitu dune multitude de cellules, qui, si elles ne produisent pas dans une mme logique conduit la disparition du systme tout entier. Il en va de mme pour une organisation.
Lorganisation vue comme un cerveau

La mtaphore du cerveau propose de concevoir lorganisation comme le fruit dune interaction entre des entits. A limage des deux hmisphres qui composent notre cerveau, lorganisation peut-tre le fruit dune action rciproque entre hmisphres spcialiss, coordonns et distincts qui se retrouvent dans laction, complmentaires. Cette mtaphore sapplique tout particulirement au traitement de linformation. Lorganisation peut tre perue comme un cerveau traitant de linformation. A la base de toute organisation, on constate en effet la persistance dune donne fondamentale : linformation.
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Les pionniers de "lapproche de la prise de dcision", Herbert Simons et James March entre autres, ont, ds les annes 40, prsent et analys les organisations comme des systmes de prises de dcision. Cette conception de lorganisation tend dmontrer que la dcision organisationnelle ne peut tre totalement rationnelle, comme peut ltre a contrario la dcision individuelle, dans la mesure o les dcideurs ne dtiennent pas concrtement les moyens de grer et de traiter toute linformation. Limage du cerveau, capable de traiter diffrents chelons linformation, la grer et la fragmenter, permet de concevoir un modle o les informations qui parviennent aux dcideurs sont exploitables et permettent du mme coup de gouverner une organisation. La monte en puissance des nouvelles technologies de linformation, telles que linformatique ou mieux encore "internet", transforme la vision que pouvait avoir H. Simons de la gestion de linformation et de son contrle oprationnel. On est aujourdhui lheure des systmes dinformation globale, qui ne sont plus limits leur structure, mais qui se situent au centre de flux dinformations gnrales. En perptuelle volution, le monde impose aux organisations, outre le fait de grer linformation, de sadapter continuellement. Lorganisation est dans lobligation dinnover, dapprendre, dapprendre apprendre. Cette ralit des choses renforce cette mtaphore du cerveau. La cyberntique, science interdisciplinaire cre lorigine par Norbert Wiener, sattache comprendre les mcanismes de linformation, de la communication et du commandement. Les principes de la thorie de la communication et de lapprentissage, dcoulent des analyses et des rflexions menes dans le domaine de la cyberntique. Ces principes sont au nombre de quatre. - Les systmes doivent tre capables de prvoir, comprendre et analyser les donnes de leur milieu environnant. - Les systmes doivent tre capables dexploiter les informations obtenues en fonction de leurs normes et procdures internes - Les systmes doivent tre capables de mesurer et dtecter les ventuelles variations entre ces informations et leurs normes internes. - Les systmes doivent enfin, tre capables dentreprendre les mesures correctives en vue de sadapter. La notion dadaptation requiert de lorganisation quelle apprenne par elle-mme. Cest dire quelle doit tre en mesure de sadapter continuellement son environnement pour rpondre aux besoins existants et mergeants. Ce systme est valide et oprationnel tant que les mesures dfinies par les normes internes restent en adquation avec les volutions environnementales. On parle alors dapprentissage en boucle simple. Ltape de lapprentissage lapprentissage implique que lorganisation soit en mesure de remettre en question ses propres rgles, conditionnements et normes internes. Cette question reste aujourdhui au centre des proccupations des gestionnaires. Les tudes menes in vivo sur des organisations existantes font ressortir que lapprentissage reste li plusieurs aspects fondamentaux danticipation et de remise en question. Une organisation apprenante doit ainsi cultiver, dune part, lexpertise de son milieu en brisant les obstacles qui len sparent. Il sagit de coller concrtement la demande et de dvelopper des aptitudes lanticipation.
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Dautre part, lorganisation doit se doter des comptences et des outils pour entamer un processus de remise en question. Les sances de remue-mninges, les cercles de qualit totale, lamlioration ininterrompue (le Kaisen japonais), sont des outils donns aux organisations et leurs gestionnaires pour mettre en place des rflexions pousses de remise en question des normes existantes, et pouvoir ainsi promouvoir linnovation interne. Il existe un pr-requis ce processus de remise en question, louverture une nouvelle culture dapprentissage, sans laquelle lvolution stratgique peut tre bloque par la dimension oprationnelle de lorganisation. En somme, lorganisation doit la fois se doter des moyens de sa remise en question sur un plan stratgique et encourager les principes et concepts organisationnels qui soient en mesure daccueillir et dappliquer de nouveaux processus. Cette capacit organisationnelle grer une remise en question stratgique peuttre tudie sous la forme dun cerveau holographique. Le concept de lhologramme permet de distinguer lorganisation sous forme de sous-systmes dans lesquels on retrouve dans chacun deux les qualits de lensemble. Bien que la vision holographique de lorganisation puisse apparatre demble comme un idal, il nen reste pas moins vrai que certaines entreprises tendent dj vers ce modle et que les entreprises ont gnralement le potentiel pour y accder. Ainsi, chaque individu, avec ses propres connaissances et son intelligence, les canaux dinformation qui distribuent et vhiculent lintelligence et linformation dans lentreprise, sont les premires conditions ncessaires lclosion de nouvelles formes dintelligence. Ce principe de lhologramme, outre le fait quil implique de retrouver dans chacune des entits que le systme recouvre, les mmes qualits, sous entend que lorganisation elle-mme est en mesure de continuer fonctionner, voire se dvelopper, dans le cas de perte plus ou moins importante dentits la constituant. Concevoir une organisation de type holographique requiert de runir cinq conditions majeures. Construire le tout dans les parties. Btir le tout dans les parties peut tre initi de diffrentes manires. - Cration dune sorte d"ADN de lentreprise", valeur commune tous les individus dune mme structure qui vhicule les aspirations, les normes, la culture de lensemble et permet ainsi chacun de comprendre et raliser au mieux les missions et objectifs poursuivis par lentreprise. - Dvelopper lintelligence en rseau. Cela implique des flux dchanges et de ralisations communes qui seffectuent par le biais de systmes dinformation adquats. - Prner lmergence de structures auto reproductrices, qui essaiment selon leurs besoins en restant soudes et intgres lorganisation dans sa globalit. Chacune des entits cres contient dans sa propre structure les caractristiques de lensemble. - Structurer lensemble en quipes holistiques et rles diversifis. Cette dmarche consiste concevoir une organisation sous la forme dquipes projets (reflet des comptences et qualits de lentreprise) qui ont la gestion complte dune action, projet ou activit.
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Limportance de la redondance. Le principe de redondance est la base de tout systme dou dauto organisation. En effet, cest le surplus de capacit qui donne lorganisation une marge de manuvre ncessaire quant son volution. Sans cet aspect de redondance, les systmes oprants sont structurs et agissent dans un cadre limit leurs seuls besoins. Ce principe qui consiste laisser plusieurs voies de rflexions et dinformations perdurer, donne lopportunit lorganisation dadmettre plusieurs visions dune mme situation. Dans ces conditions, lentreprise aura la facult daborder la solution un problme ou la ralisation dun produit innovant, sous des perspectives multiples, qui du mme coup gnreront une relle capacit linnovation en gnrale. La varit requise Formul par le cybernticien W. Ross Ashby, le principe de la varit requise repose sur lanalogie qui doit exister entre lorganisation et son environnement. Il sagit en effet, pour un systme autorgulateur de prendre en considration, la fois la complexit et les dimensions critiques de son milieu, et de les intgrer dans ses propres structures. Si le degr de complexit ne peut tre atteint par chacun des individus, il sexprime alors au travers dentits qui regroupent des connaissances, comptences et capacits diverses et complmentaires. Les spcifications minimales Le principe de spcification critique minimale sous entend quune organisation est susceptible de sauto-organiser dans la mesure o elle dispose de suffisamment despace et dautonomie pour le faire. Cette capacit rside dans lautonomie laisse aux individus et aux groupes de travail de rflchir et de dterminer eux-mmes leur degr daction. Cette autonomie responsable se situe entre lanarchie totale et la centralisation outrance. Apprendre apprendre Outre ces quatre principes, lorganisation doit aussi, pour accder ce type de reprsentation holographique, possder laptitude et les capacits intgrer en son sein une remise en question de la pertinence de ses normes de fonctionnement en interne. La mtaphore du cerveau remet en cause les perceptions qui ont domin lre industrielle. En effet, limportance dune structure hirarchique, la mise en place dobjectifs prcis, la vision verticale de lautorit et des comptences dans lentreprise, sont aujourdhui dpasses par lmergence dune thorie de gestion moderne. Cette nouvelle perception des entreprises conduit rflchir plus avant sur les transformations et les incidences des nouvelles technologies de linformation sur la modlisation de leur organisation. Toutefois, concevoir lorganisation limage dun cerveau aborde la dimension complexe, varie et quelque peu abstraite du processus didentification. Enfin, cette nouvelle perception induit un partage et une complte refonte du systme de gouvernement de lentreprise, avec comme enjeu principal la distribution et le devenir de lautorit et du pouvoir.
Lorganisation vue comme une culture

L'mergence du modle japonais dans les annes 70, et notamment ses succs commerciaux remports dans les domaines de l'industrie, ont pouss les
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thoriciens occidentaux tudier plus en profondeur cette nouvelle forme d'organisation. L'apport majeur de l'tude de ce nouveau modle a mis en vidence l'incidence et l'importance de la culture dans la construction et l'analyse d'une organisation. Concevoir une organisation sous la forme dune culture revient ltudier sous laspect des valeurs, des ides, des croyances, des rites et autres modles de signification commune qui persistent et identifient les systmes auxquels lon fait rfrence. La culture d'une organisation reste l'image de son environnement immdiat, c'est--dire qu'elle est le fruit des traditions et des coutumes inscrites dans la culture nationale ou rgionale : un asiatique n'a pas la mme perception du travail qu'un occidental. Il en rsulte en fin de compte, que l'tude et l'analyse d'une organisation restent dpendantes de la perception culturelle que l'on a de son environnement. Cette mme logique d'approche, permet de s'enrichir de la vision que peuvent avoir les trangers de notre propre culture en comparaison avec la leur. La culture d'entreprise s'appuie et reste le reflet, plus ou moins net des valeurs et croyances qui caractrisent nos diffrentes cultures. Les organisations, bien qu'elles adoptent pour certaines d'entre elles des valeurs novatrices, restent dpendantes d'une culture type qui les caractrise. Elles se dveloppent dans un cadre culturel dfini. Pour l'individu, la culture reprsente les normes de son existence, et tout individu qui y droge, sort du cadre de reprsentation commune et offre la majorit l'image d'un individu en opposition. La culture c'est avant tout un ensemble de codes et de rgles non crit qui favorise et assure la cohsion et la runion paisible de plusieurs individus. C'est bien dans cette notion d'une culture commune que l'entreprise peut se dvelopper. L'organisation, si elle se veut cohrente et efficace, se doit d'tre conue et pense sur des valeurs partages. La culture reste donc le ciment fondateur d'une idologie et d'une organisation performante. Concevoir l'organisation comme une culture, c'est offrir une alternative aux modes de reprsentations individuelles ou collectives. Changer les faons de voir, les visions et les images, les croyances et les significations communes qui servent de soutien aux ralits de l'organisation relve d'un dfi majeur. La culture de l'entreprise reprsente l'ensemble des comportements qui dfinissent l'identit d'une organisation. Le mode de comportement joue un grand rle dans la motivation ou le dsintrt des salaris, il est largement influenc par le contexte culturel dans lequel volue l'entreprise. Un des aspects les plus importants de la mtaphore de la culture rside dans la vision dtaille qu'elle apporte de chaque aspect de la vie organisationnelle. Les comportements, bien sr, mais les structures mmes de l'organisation sont le fruit d'une philosophie culturelle, qui se veut rationnelle et identitaire. Un autre aspect de cette vision culturelle de l'entreprise met en vidence que toute organisation repose sur des valeurs et des systmes de significations communes, et par consquent, une fois identifis, peuvent tre la source d'innovations et de changements organisationnels. Le danger de ce type de reprsentation rside dans le dsir de mcaniser et d'apposer des rgles de gestion rationnelle une donne qui se veut en perptuelle volution et source de dynamisme collectif.
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Les principes du concept de l'organisation vue comme une culture s'enrichissent de "l'imaginisation" de l'organisation comme prison du psychisme et comme instrument de domination.
L'organisation vue comme un systme politique

Cette vision de l'organisation met en avant la dialectique de l'employ et du citoyen. En d'autres termes, il s'agit du parallle qui existe pour un mme individu entre sa qualit d'employ et sa reconnaissance de citoyen, des oppositions qui en dcoulent entre ses droits civiques et ses droits de salari. Le jeu des pouvoirs qui coexistent dans une organisation est comparable un vritable systme politique l'image de nos gouvernements. Toutefois, la notion de politique au sein de l'entreprise prend des connotations ngatives dans la mesure o elle reflte davantage un choix particulier qu'une action collective, fruit de ngociations et de consultations. On distingue plusieurs types de gouvernements rgissant les organisations : L'autocratie Le gouvernement et les pouvoirs associs sont dtenus par un trs petit nombre de responsables, voire d'une seule personne. Il s'agit d'organisations qui voluent dans un environnement stable et bien dfini. La bureaucratie Le gouvernement s'exerce par le biais de l'criture et s'inscrit dans une autorit de type rationnel ou lgal. La technocratie Il s'agit en gnral d'entreprises qui font preuve de souplesse, qui s'accommodent bien du changement et dont le contrle et les pouvoirs sont distribus en fonction des comptences techniques et du savoir faire des individus. La cogestion C'est un gouvernement reprsentant des parties en opposition grant des intrts en commun. On parle alors de coalition ou de cohabitation. La dmocratie Le pouvoir revient aux employs ou des gestionnaires les reprsentant. Chaque individu, ou actionnaire est alors partie prenante dans la chane de dcision. Toutes ces formes de gouvernements trouvent leur lgitimit dans leur principe de cration et de fonctionnement. Il s'agit pour les unes d'assurer une cohsion totale sur un projet d'envergure, pour les autres, d'instituer en leur sein une opposition matrise, source d'innovations. Si l'on reprend les ides nonces par Aristote, il est souhaitable d'analyser en dtail les diversits d'intrts et la manire dont ils sont apprhends et traits, car c'est l que nat la dimension politique. Elle se caractrise alors par des manuvres diverses, des ngociations et des jeux d'influence mutuelle.
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La dimension politique d'une organisation est le fruit des rapports entre intrt, pouvoir et conflit. Analyse des intrts Les intrts dun individu caractrisent ses buts, valeurs, dsirs, attentes et tendances, qui sont autant de proccupations individuelles et particulires dfendues et protges. Analyser les intrts dun individu au sein dune organisation cest prendre en compte ses dsirs et aspirations concernant lintrt quil trouve dans la ralisation dune tche donne, lintrt qui sert son dsir dvolution professionnelle et lintrt prserv de ses activits ralises en dehors de lorganisation. Comprhension des conflits Le conflit nat dans linadquation de la ralisation des intrts de chacun. Lindividu, dans lorganisation, adopte une attitude particulire afin datteindre ses objectifs personnels et rpondre ainsi, tout ou partie, ses aspirations. La notion de politique apparat alors : combiner ses propres intrts avec ceux du plus grand nombre. Le conflit est donc rvlateur dun dsquilibre entre plusieurs individus, ou groupes dindividus, appartenant la mme organisation, qui, bien que poursuivant un but identique, choisissent des orientations distinctes qui rpondent au mieux leurs aspirations. Exploration des pouvoirs En fin de compte, le pouvoir reprsente le moyen par lequel les conflits dintrts peuvent tre rgls. Cest donc le pouvoir qui donne lorganisation son dynamisme et qui reste au centre de son volution. Le pouvoir dans lentreprise peut revtir plusieurs formes. Il peut-tre officiel (hirarchie), il peut tre li la gestion des fonds (pouvoir conomique), li la matrise dune technique ou de linformation (pouvoir technique). Dautres formes de pouvoirs coexistent aussi au sein de lorganisation, telles que la facult de composer avec lincertitude, la capacit dtre reconnu comme porte parole dune catgorie dindividus (reprsentants, syndicats), ou bien encore une certaine forme de pouvoirs issue directement de la condition de lemploy, homme ou femme. La gestion de la dimension politique dpend directement du type de relation quentretient lindividu avec son organisation. En 1979, Burrell et Morgan ont rpertori trois types de vision de lorganisation : unitaire, pluraliste et radicale. - La vision unitaire met en avant la poursuite de buts communs, peu de conflits et des pouvoirs limits, - La vision pluraliste mise sur la diversit des intrts, le conflit et le pouvoir sont parties prenantes de la bonne marche de lorganisation, - La vision radicale coordonne des intrts antagonistes, le conflit est une caractristique et le pouvoir est une donne fondamentale. Toute organisation en dfinitive, gnre, de par la diversit de la population quelle emploie, des conflits dintrts et des sources de pouvoirs officiels et officieux, qui sont autant de possibilits de rgler les diffrents entre individus ou
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groupes dindividus. La politique et la dmarche politique au sein dune organisation vise mettre en vidence et au-dessus de toute proccupation individuelle, des intrts communs et rationnels. Les jeux de pouvoir, les conflits, les modes de reprsentation ainsi que la prise en compte de lexistence au sein dune mme structure de diverses stratgies personnelles, conduit considrer lorganisation comme un systme de gouvernement. Lanalyse stratgique permet dtudier la dimension politique de lorganisation, par le biais de ltude des stratgies personnelles qui sont la base des systmes daction de lentreprise. Concevoir lorganisation comme un systme politique permet dacqurir une vision plus large et plus juste de lensemble. Cette mtaphore nous conduit reconnatre les consquences socio-politiques de diffrentes sortes dorganisation et les rles que ces dernires jouent dans la socit. Toutefois, ltude et lanalyse dune organisation sous langle politique peut reprsenter un danger dans la mesure o elles peuvent faire natre lenvie de manipulation. Dans cette optique, on sloigne de la vision et des buts recherchs : restructurer les relations entre les individus et les groupes dindividus au sein dune organisation.
L'organisation vue comme une prison du psychisme

La mtaphore de la prison du psychisme vient de l'ide que des phnomnes conscients et inconscients crent les organisations et les maintiennent en l'tat. La notion de la prison souligne le fait que les individus peuvent se voir confins, enferms dans la vision et les images qui leur sont propres. Cette notion de prison du psychisme dveloppe par Platon et reprise par Socrate, met en vidence la transformation de la ralit que les individus oprent partir de la perception qu'ils ont de situations particulires. Il en va de mme pour les entreprises qui gnrent des images fortes et qui d'une certaine manire emprisonnent leurs employs dans des schmas et des visions qui ne sont que le reflet d'une certaine ralit. En fin de compte, la manire dont les organisations modlent le monde ne leur permet pas d'envisager d'autres modlisations. Elles se trouvent du mme coup prisonnires de leur vision unique sans avoir la possibilit de prendre en compte d'autres ralits et d'tre par consquent suffisamment ractives aux nouvelles orientations. Les prisons du psychisme sont de cette nature : des faons de penser et d'agir choisies une fois pour toutes qui deviennent des piges qui enferment les individus dans des mondes construits par la socit et qui empchent d'autres mondes de natre. D'aprs les psychanalystes, on trouve les causes de la ralit de l'organisation et de la vie quotidienne dans les proccupations inconscientes des individus. Considration qui nous amne comprendre l'organisation sous un nouvel axe : beaucoup de choses qui se droulent dans l'entreprise doivent tre analyses en tenant compte de la structure cache et de la dynamique du psychisme humain. Cette ide est largement dveloppe par Freud, selon laquelle tout individu est prisonnier ou fruit de son exprience passe. On peut ainsi considrer l'organisation comme un produit, la fois, de la somme des individus et de leur histoire personnelle, et de l'histoire commune et collective de l'entreprise.
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La psychologie freudienne insiste sur la faon dont la personnalit se forme mesure que l'esprit apprend composer avec des pulsions et des dsirs. Qu'il les domine ou les rejette, l'individu met en place certains mcanismes de dfense, tels que le refoulement, la dngation, le dplacement, la fixation, la projection, l'introjection, la rationalisation, la rgression, la sublimation, l'idalisation ou le clivage. Ce type de dfenses que l'individu dveloppe face certaines situations se retrouvent dans le comportement des organisations. Ainsi, Eliott Jacques et Isobel Menzies, ont montr que certaines structures organisationnelles pouvaient s'interprter comme des dfenses sociales contre l'angoisse. Certains rles dans l'organisation, cibles de formes varies d'angoisse, canalisent et redirigent ces projections. Ce qui en fin de compte donne aux employs la possibilit d'avoir le sentiment de se protger en partie de leurs propres perscuteurs. Dans le mme ordre d'ide, le psychanalyste Donald Winnicott a repris la thorie de Klein sur les relations objectales et du rle jou par les objets transitionnels dans le dveloppement de la personnalit de l'individu. Winnicott met en vidence le besoin des individus croire en quelque chose et apposer une envie et un fort dsir une image, un objet, un titre. Ce constat aboutit faire de cette ralit imagine un moteur d'avancement et dans le mme temps, un pige dans lequel la ralit de l'individu peut rester cloisonne. Si l'on porte foi aux thories de Winnicott, cette perspective ajoute notre comprhension de la faon dont nous engageons et construisons la ralit de l'organisation. Le rle de l'inconscient devient du mme coup un des moteurs du changement et de la rsistance au changement. D'autres thoriciens, psychologues et philosophes ont tudi et analys le comportement des individus dans le monde de l'entreprise. En fin de compte, Frances Delahanty et Fred Gemill de l'Universit de Syracuse, ont rsum en une seule expression le rle jou dans l'organisation par l'inconscient : une sorte de "trou noir". Cette mtaphore emprunte la physique dfinit un champ gravitationnel invisible et pourtant intense, qui absorbe tout objet qui s'en approche. On revient alors cette ide de prison, qui englue les individus dans une logique et une vision dcale de la ralit. L'imaginisation de l'organisation comme prison du psychisme, met en vidence le fait que les individus dtiennent la possibilit de s'enfermer comme celle de se librer de visions restreintes de la ralit. Cette image est aussi l'opportunit d'aller plus loin dans la comprhension d'une organisation et des tenants et aboutissants qui la caractrisent. Ainsi, le management du changement doit prendre en compte des facteurs cachs et les restituer dans une ralit plus large. Concevoir l'organisation comme ayant de fortes donnes psychiques, c'est accepter de la comprendre et de l'analyser dans toute sa complexit et sa richesse, et d'attirer l'attention sur la dimension thique de l'entreprise. La modlisation de l'organisation comme prison du psychisme, suscite nanmoins quelques dangers mettre en vidence. Comprendre et analyser le psychisme d'un individu c'est la possibilit offerte de le manipuler. Le risque certain est de vouloir en fin de compte rationaliser et dompter un facteur,
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l'inconscient, qui de par sa nature indisciplin apporte une conscience et une richesse l'entreprise. Cette vision donne aussi lopportunit de rflchir sur les aspects psychodynamiques et de gestion de lorganisation.
L'organisation vue comme flux et transformation

Hraclite t le premier philosophe occidental avoir dvelopp l'ide selon laquelle l'univers est dans un tat de flux constant o l'on trouve les caractristiques la fois de permanence et de changement. Plus tard, David Bohm, Physicien, labor une thorie tendant prouver que l'univers se compose d'une ralit fondamentale et d'une ralit visible un instant donn. L'exemple donn par Hraclite du remous dans le fleuve illustre cette thorie : "l'on ne peut mettre deux fois le pied dans le mme fleuve, car l'eau n'arrte pas de couler". On distingue qu'il existe bien un ordre impliqu (mouvement du fleuve et de l'eau qui coule) et un ordre expliqu (le remous ponctuel cre par le pied dans le courant de l'eau). Les fondements de cette thorie offrent une vision nouvelle de l'organisation. Si l'on entend l'organisation comme un flux de transformations, on s'offre la possibilit de comprendre et de grer le changement organisationnel. On distingue quatre mcanismes, logiques de changement, issus de thories ou de principes scientifiques. Thorie de l'autopose Le terme d'autopose invent par deux scientifiques Maturana et Varela, dsigne la capacit d'auto production par l'entremise d'un systme de relations clos. Ce concept sous entend que les systmes s'auto-produisent. Cette capacit est gnre par le besoin de garder une identit propre. On obtient en fin de compte des systmes qui au contact de leur environnement, entrent en interaction et finissent par se rgnrer eux-mmes. La difficult de cerner un systme de cette nature est qu'il est construit en boucles d'interactions et que du mme coup il est paradoxal de vouloir lui donner un commencement et une fin. Ce type de systme a aussi t dcrit par d'autres thoriciens qui en ont tudi les aspects cologiques. En dfinitive, le systme dit d'autopose doit se comprendre comme un tout possdant une logique propre. Faire de l'autopose une mtaphore donne la comprhension des organisations un nouvel clairage : les organisations tentent sans cesse d'intgrer leur environnement dans un systme d'interactions et cherchent faire face leur environnement tout en gardant leur identit propre. Dans une logique de changement, cette mtaphore implique qu'il est ncessaire de prendre en compte la fois l'organisation et le milieu au sens le plus large. Le dfi de cette thorie est de cerner et comprendre comment les organisations changent et voluent et dans quelle mesure elles agissent et interagissent sur leur milieu environnant.
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Logique du chaos et de la complexit L'tude de l'cologie ou de l'entreprise, comme systmes complexes et non linaires, permis de mettre en vidence qu'un vnement survenant au hasard peut provoquer des situations imprvisibles, mais qu'en fin de compte un ordre cohrent nat toujours de ce type de situations. En ralit, cette thorie montre que tout systme complexe gnre en son sein des systmes autorgulateurs ou d'auto-organisation spontans. La mise en avant d'une telle thorie a des rpercussions importantes en termes de logique de changement au sein des organisations. En effet, il est alors indispensable de repenser l'organisation, d'introduire un art de la gestion et du changement des contextes, d'apprendre se servir des petits changements pour provoquer de grands effets et enfin, de rester l'coute des nouvelles mtaphores qui peuvent faciliter les mcanismes d'auto-organisation. Principes cyberntiques Les travaux de Magorah Maruyama ont mis en avant le rle de la rtroaction positive et de la rtroaction ngative dans la dynamique d'un systme. Il s'agit en ralit d'apporter un clairage nouveau sur le fait qu'une action peut engendrer une srie d'autres actions, ayant de plus en plus d'importance et qui en fin de compte, peuvent produire l'inverse de la situation recherche originellement. L'ide souleve est de prendre conscience qu'une action et son rsultat ne sont pas forcment des lments linaires, mais qu'il peut exister une rsonance l'action entreprise, qui conduit un systme exponentiel. L'image de la faille dans une pierre, qui s'agrandit au fur et mesure que l'eau y pntre, gle et vase de plus en plus le trou, est reprsentative de cette ide de systme complexe non linaire. La prise en compte de ce concept en matire de changement organisationnel conduit tudier de manire approprie et en profondeur les boucles importantes qui dfinissent un systme, luder les consquences des dysfonctionnements pour en dterminer les causes. Car, en fin de compte, de petits changements dans l'organisation peuvent aboutir de grandes ralisations. Logique du changement dialectique Cette logique inspire du taosme et reprise par des thoriciens occidentaux, tend montrer que tout phnomne suppose et engendre son contraire. Il s'agit en ralit de trouver un quilibre interne en exerant une influence sur les relations entre les deux lments fondamentaux qui constituent tout systme : le ying et le yang. Cette vision des choses reprsente un apport important dans l'art de la gestion. Ce type d'analyse permet aux gestionnaires de reconnatre les contradictions qui existent au sein du systme et surtout de mettre en vidence de relles solutions aux problmes rencontrs. Dans les annes 90, le socio-psychologue Lewin a suggr que tout changement potentiel subit une rsistance exerce par des forces qui travaillent dans le sens contraire. On retrouve l le principe dialectique qui veut que toute action engendre son contraire. Toutefois, bien que ces deux thories partent du mme constat d'analyse, les rponses apportes ne sont pas identiques.
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Pour Lewin; la solution l'quation rside dans l'limination ou la rduction des forces la rsistance au profit de celles menant au changement. Le changement dialectique prne quant lui de runir et d'intgrer dans une mme logique la fois des lments de l'une et l'autre des forces en prsence. En dfinitive, par le biais de cette approche dialectique de l'organisation, un gestionnaire peut aider au dveloppement de nouvelles comprhensions qui remodleront les faons de penser parce qu'il s'appuie sur l'ensemble des forces reconnues dans l'entreprise. Voir l'organisation comme flux et transformation, c'est analyser la nature et la source du changement et en comprendre la logique organisationnelle. Au travers de cette mtaphore, l'art de la gestion s'avre tre quelque peu mal men dans la mesure o il ressort de ces diffrentes thories, qu'il est pratiquement impossible de prdire, organiser et commander des systmes la complexit aussi tendue. Toutefois, chacune des images et des thories associes, dveloppes dans le cadre de cette rflexion, nous amne repenser notre faon de voir la complexit et les possibilits de mettre en place des logiques de changement adaptes aux problmes rencontrs.
L'organisation vue comme instrument de domination

Limage de lorganisation vue comme un instrument de domination prolonge celle du systme politique et de la culture. Cette mtaphore part d'un constat : tout au long de l'histoire, les organisations ont t associes de prs ou de loin des phnomnes de domination sociale, le pouvoir d'un petit nombre impos la majorit. Plusieurs thoriciens se sont penchs sur l'tude de cette domination. Trois penseurs sont l'origine de la prise en compte de cette aspect particulier de l'organisation. Weber, Michels et Marx se sont attachs comprendre comment diffrentes socits et diffrentes poques se caractrisent par des formes diffrentes de domination sociale. Dans nos socits modernes, la domination s'exerce d'aprs Marx par la recherche de la plus-value et pour Weber, c'est la logique de la rationalisation qui y conduit. Michels rejoint les proccupations de Weber concernant le type de domination engendre par la bureaucratie et la rationalisation. A partir de ses travaux, Weber distingue diffrents types de domination : - La domination charismatique caractrise une situation o le pouvoir est aux mains d'un seul homme reconnu par ses subordonns et qui vhicule son autorit et sa domination par le biais de disciples ou intermdiaires. - La domination traditionnelle s'inscrit dans une logique de tradition. Le pouvoir est transmis de gnration en gnration et sa lgitimit repose sur le respect des valeurs traditionnelles. - La domination relationnelle lgale est lgitime par des lois et des rgles. Accder au pouvoir implique de suivre les mcanismes et le cheminement adquats dans l'organisation.
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De nombreux thoriciens radicaux s'accordent dire que, bien qu'ayant parcouru beaucoup de chemin depuis le temps de l'esclavage, les organisations modernes produisent encore certains aspects de l'exploitation des individus, notamment en reproduisant la structure des classes sociales dans leur structure, la faon dont elles traitent les risques professionnels et grent les maladies dites psychosomatiques. Organisation, classe et domination La monte en puissance de l'industrie au dbut du 20me sicle a institu lentement un partage des tches et des responsabilits. L'emploi de la main d'uvre salarie a amen les dirigeants insister davantage sur le rendement et concentrer leurs efforts sur la meilleure utilisation possible du temps pass l'usine. La division des classes dans le milieu professionnel est ne de la cohabitation des ouvriers et des gestionnaires, chargs de rentabiliser le travail et de rationaliser la production. L'tude de la structure des emplois dans les socits occidentales montre que ce sont les groupes minoritaires et dfavoriss qui exercent les mtiers les plus ingrats. Ce constat met en avant le parallle existant entres les organisations et les socits dans lesquelles elles prosprent dans la mesure o elles en reproduisent les modles de prjugs et de discrimination. La discrimination d'individus ou groupes d'individus existe travers le monde. L'organisation, quelle que soit l'idologie dans laquelle elle se dveloppe, semble donner forme des modles systmiques d'exploitation et de domination sociale. Risques professionnels, maladies et accidents du travail Marx a attir l'attention sur la faon dont beaucoup d'entreprises de son poque obligeaient leurs employs travailler dans des conditions effroyables. Aujourd'hui de nombreux chercheurs en sant et en scurit au travail estiment que les conditions ont bien chang. Ce sont les lois et les obligations faites aux employeurs qui amliorent les conditions de travail. Cependant, les accidents et les maladies du travail continuent frapper les tres humains de faon alarmante. Aux Etats-Unis, on value le nombre de dcs attribuables au travail, directement ou indirectement, prs de 56.000 par an. En dpit des progrs raliss dans le domaine professionnel par la mise en place de lois sur la scurit et la sant des salaris, l'opposition entre les cots et la sant reste un facteur officieusement intgr dans la prise de dcision au sein d'une organisation. C'est souvent la considration conomique qui l'emporte. En fin de compte, des exemples extrmes cohabitent avec des exemples suivre en matire de scurit et de sant au travail. Il n'en reste pas moins vrai que pour la majorit des organisations, ce sont les rsultats financiers qui priment face la scurit. Le stress social et mental Ce type de manifestation concerne davantage les employs du secteur tertiaire dans la mesure o ils se trouvent en gnral en dehors d'une logique d'efforts physiques ou de manipulations risques.
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Le stress nat du manque de scurit ressenti par les employs dans leur activit professionnelle. Le niveau de tension que l'on prouve au travail peut tre rduit par une meilleure gestion du temps consacr aux activits professionnelles et aux activits extra professionnelles. Il semble cependant qu'un certain niveau de stress soit endmique. Les organisations s'en nourrissent et parfois le crent pour amliorer leur efficacit. En ralit les tudes menes dans ce domaine tendent prouver que le stress, mme si dans un premier temps il est bnfique, finit par engendrer des consquences coteuses telles que les absences et les maladies de longue dure. Pour assurer sa domination, l'organisation a recours des instruments de surveillance, qui produisent autant de tension entre les membres d'une mme structure. Cet tat de fait conduit un certain nombre d'individus se dpasser et tenter de se raliser dans le travail. Les consquences sur la vie quotidienne sont souvent dsastreuses : le travail devient alors l'unique rfrence. Le 20me sicle marque aussi l'mergence d'organisations multinationales qui dtiennent pour beaucoup d'entre elles, des pouvoirs et des capacits financires largement suprieurs ceux de certaines nations. Les entreprises de ce type exercent notamment leur domination l'tranger en vue de s'approvisionner en matires premires et de dvelopper leur rseau de commercialisation. Pour matriser leur environnement, les multinationales pntrent le domaine politique. Elles constituent aujourd'hui une trs importante force politique dans l'conomie mondiale, qui n'ont pas rendre compte de ce qu'elles font. Les options choisies et les tendances suivies par les multinationales, toujours centralises sur des aspects lis leur rentabilit et leur croissance, conduisent la dcentralisation ou suppression de certaines de leurs activits, qui entranent des niveaux rgionaux ou nationaux, des situations de crise sociale aigu. Ce qui ressort en fin de compte de cette analyse, c'est que les multinationales exercent une vritable domination, non plus au niveau d'une structure ou d'une rgion, mais bien un niveau plantaire. Les valeurs qui les caractrisent sont de mme vhicules travers le monde. Ce que rvle cette mtaphore de l'organisation vue comme un instrument de domination, c'est que les effets ngatifs constats ne sont pas obligatoirement intentionnels mais qu'ils sont la consquence d'une certaine optique mercantile. Le rle le plus important de cette image est d'attirer notre attention sur la nature double tranchant de la rationalit. Peut-on dire d'un acte qu'il est rationnel s'il conduit dans le mme temps, l'augmentation des profits et la pauprisation et la maltraitance d'tres humains ? Ce qui est rationnel d'un point de vue organisationnel ne l'est pas forcment d'un autre point de vue. Cette vision permet de saisir et de mettre en avant les logiques potentielles dexploitation des entreprises et offre la possibilit danalyser lorganisation selon le point de vue des groupes quelle exploite. Cette approche permet enfin de concevoir lorganisation de deux points de vues divergeant et mettre ainsi en avant des logiques de perception et dactions diffrentes. Lopportunit donne aux gestionnaires danalyser des situations particulires et de prendre les dcisions les plus adaptes, rside dans laptitude quils ont de
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modliser une organisation dans son milieu. Cette perspective ouvre un large ventail de possibilits, tant dans la conceptualisation de lorganisation que dans les opportunits dactions entreprendre. Ce que rappelle cette approche mtaphorique, cest quau del des images et des reprsentations que lon peut faire de lorganisation, les mthodes et les approches analytiques sont autant de points de rflexions que de possibilits dactions. La pertinence des "images de lorganisation" rside dans son degr dactualit. Concevoir lorganisation comme une machine pourrait aujourdhui paratre dpass, et la reprsenter sous la forme dune entit biologique hybride, avantgardiste. Il nen est rien dans la mesure o tout type dorganisation peut-tre actuellement observ, ce qui en fin de compte, replace lorganisation et son mode de fonctionnement dans un environnement dfini et particulier. Dans la logique de la reprsentation des diffrentes formes que peut revtir une organisation, lapproche mtaphorique sattache judicieusement mettre en vidence, outre les exemples forts dune actuelle ralit, les avantages et inconvnients des mtaphores choisies. Cette remarque conduit considrer le processus mtaphorique comme utile, dans laide quil apporte la comprhension dune situation, et limit, dans la restriction que toute reprsentation de la ralit sous-entend. Enfin, elle reste une source importante dinformations dans la mesure o lorganisation est tudie et analyse sous diffrents angles. La somme des mtaphores prsentes approche dune ralit existante. Limage dune organisation o la complexit empche une juste comprhension est remplace par une reprsentation "visuelle", qui sexprime par le biais dobjets ou de concepts appartenant notre environnement. Le processus danalogie entre ralit et image offre ainsi de grandes possibilits de rflexion mais reste une dmarche intellectuelle manier avec beaucoup de circonspection, dans la mesure o la reprsentation que lon fait dune situation reste parcellaire et jamais exhaustive.
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