Constituio Histrica e Atuao Clssica do Psiclogo Organizacional O desenvolvimento da Psicologia Organizacional e do trabalho acompanhou as ocorrncias mundiais relativas rea.

. Isso pode ser visto em uma breve reconstituio histrica e reviso das prticas tradicionais no contexto internacional. O nascimento da psicologia organizacional est associado ao processo de industrializao ocorrido no final do sculo XIX e incio do sculo XX. Surge em resposta a uma busca de critrios e procedimentos para atender, s finalidades de avaliao e seleo de profissionais para a industria em ascenso e de militares para o exrcito. O desempenho no trabalho e a eficincia organizacional constituram desde o incio preocupaes que orientam as atividades dos psiclogos organizacionais. Em 1913, Munsterberg, escreveu o livro Psychology and Industrial Efficiency, cujo interesse localizava-se em torno da psicologia aplicada ao trabalho: a seleo de pessoal e o uso de testes psicolgicos com a finalidade de maximizar o ajuste das pessoas aos cargos. Outro autor que teve notvel influncia sobre o campo da psicologia Organizacional e do Trabalho foi o engenheiro Frederick Winslow Taylor, que desenvolveu o que ele chamou de Administrao Cientfica, com o objetivo de estabelecer princpios para orientar as prticas organizacionais e aumentar a produtividade. As dcadas de 1920 e 1930 foram marcadas por Elton Mayo que revelou a importncia de revelar os fatores sociais implicados em uma situao de trabalho. Surgiu a Era das Relaes Humanas, partir da divulgao The Human Problems of Industrial Civilization, em 1933. Desde ento as cincias sociais passaram a ser relevantes no universo dos negcios. Nas dcadas seguintes as atividades dos profissionais ligados s Cincias do comportamento dirigiram-se para os incentivos no financeiros como: Liderana, relaes interpessoais, atitudes dos empregados, moral no trabalho, , avaliao de executivos, relaes homem-mquina, entrevistas e aconselhamentos. Na dcada de 1950, surgem as teorias de motivao, coincidindo com a fase os sindicatos tomam foras e as prtica punitivas e discriminatrias passam a ser questionadas, que ganham fora com Abraham H. Maslow, publicado em 1954, sob o ttulo de Motivation and personality, no qual prope a teoria das hierarquias das necessidades humanas. Em 1960, McGregor, na obra The human side of enterprise, escreve sobre os pressupostos que os administradores estabelecem para as pessoas, Teoria X ( tradicional) e Teoria Y (emergente). A interpretao do comportamento humano passa a ser percebido como conseqncia das caractersticas que inter-relacionam indivduo, grupos, organizaes, que sofrem influencia de fatores internos e externos. O sculo XX foi marcado pelo aparecimento de novas prticas de gesto, por exemplo:

 Gesto da qualidade total, cultura de aprendizagem, empowerment, o trabalho em equipe, as clulas de produo, a produo just in time e outras. Muitos autores e teorias administrativas, sociolgicas e psicolgicas foram e tem sido desenvolvidas para uma melhor compreenso da dinmica organizacional. O modelo organizacional tradicional foi moldado no incio do sculo XX para as condies da Era Industrial. As principais caractersticas deste modelo eram: comando centralizado, cargos definitivos com atribuies estritamente delimitadas, regras e regulamentos para estabelecer ordem e eficincia, e departamentos funcionais com objetivos especficos. Hoje, na Era da Informao e em tempos de globalizao, a estrutura organizacional tem como caractersticas: reduo dos nveis hierrquicos e descentralizao, autocontrole e autodireo do desempenho pelas prprias pessoas, tarefas mais complexas e diferenciadas, cargos mutveis, trabalho em equipes multifuncionais e autogeridas e interao constante para a busca de eficcia. Chiavenato denomina este modelo atual como orgnico.

Muitos autores e suas obras merecem ser citados e estudados: Autores

Principais Contribuies Desenvolveu estudos experimentais do comportamento de pequenos grupos. Deu origem aos grupos T (de treinamento) e aos Laboratrios Nacionais de Treinamento (EUA) Fundou o Institute for Social Research (EUA), um relevante centro de investigao da rea. Revelou a importncia da participao nos sistemas gerenciais. Realizou experincias em torno dos princpios fundamentais da Psicologia Organizacional. Demonstrou a superioridade da comunicao bidirecional nas relaes de subordinao. Fundou o Tavistock Institute of Human Relations (Inglaterra), um relevante centro de investigaes da rea. Aplicou mtodos psicanalticos ao estudo dos conflitos organizacionais. Deram origem a Escola Sociotcnica (Inglaterra), que

Kurt Lewin

Rensis Likert

Haroldo J. Levitt

Elliot Jaques

Frederick E. Emery;

coloca em relevo os contedos do trabalho. Eric L. Trist

Desenvolveram a idia de que a um sistema tcnico de trabalho correspondem articulaes sociais variadas. Teceu crticas severas s bases psicolgicas dos princpios tayloristas. Aprofundou a perspectiva social e histrica da organizao do trabalho Destacou a responsabilidade da organizao em assegurar que o potencial das pessoas seja realizado. Foi um dos autores que mais impulsionaram os estudos sobre aprendizagem organizacional. Fundou o Instituto de Liderana (EUA) e desenvolveu a idia da liderana como uma aptido acessvel. Desenvolveu a noo de gerenciamento ad hoc como antdoto a burocracia. Colocou nfase na diversidade cultural e influenciou fortemente os estudos de administrao cultural. Estabeleceu categorias que distinguem as culturas nacionais e marcou os estudos transculturais. Como um precursor, teve forte influencia no desenvolvimento do campo da Psicologia Organizacional.

Georges Friedmann

Chris Argyris

Warren Bennis

Geert Hofstede

Edgar H. Schein

Estabeleceu pelo menos dois conceitos inovadores: cultura corporativa e ancoras de carreira. Ao examinarmos essa retrospectiva histrica de constituio do campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho fica evidente que tudo se desenvolveu para buscar solues aos desafios impostos pelos contextos sociais, econmicos, polticos e tecnolgicos que marcaram o sculo XX. Psicologia do Trabalho, Psicologia Organizacional e Gesto de Pessoas A denominao, Psicologia Organizacional e do Trabalho inclui larga abrangncia, uma vez que busca compreender o comportamento as pessoas que trabalham, tanto em seus determinantes e suas conseqncias, como nas possibilidades da construo produtivas das aes de trabalho, com preservao mxima da natureza, da qualidade de vida e do bem estar humano. O interesse pela ao humana no trabalho se inscreve atravs de trs dimenses:

 Psicologia do Trabalho. Psicologia Organizacional. Gesto de pessoas. Drenth, Thierry e Wolff (1998) desenvolveram uma representao esquemtica para apresentar como os trs fenmenos, que integram o campo da psicologia Organizacional e do Trabalho, interagem. Psicologia Organizacional Atitudes, percepes, emoes. Motivao, satisfao. Liderana, processos decisrios. Gesto , poder e conflito. Cultura organizacional. Processos de mudana.

Interfaces pertinentes do campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho: Psicologia do trabalho: Compreende e lida com as questes que relacionam o comportamento humano e o trabalho, que estuda a natureza dos processos de organizao do trabalho e seus impactos psicossociais, especialmente sobre a qualidade de vida e a sade do trabalhador, tanto individual como coletivamente. Este subcampo preocupa-se em entender como o desempenho humano no trabalho afetado por fatores pessoais, ambientais e pela forma como o trabalho est organizado. Vai alm da dinmica de trabalho ao tomar como foco questes do desemprego, aposentadoria e seus impactos, assim como todo o processo de preparao para a insero no trabalho.

Psicologia Organizacional: Emerge das interaes entre comportamento no trabalho e a organizao. O foco entender e lidar com os processos psicossociais que caracterizam as organizaes de trabalho como conjunto de pessoas cujas aes precisam ser coordenadas a fim de atingir metas e objetivos que definem a misso de uma organizao. Estuda ainda como os processos microorganizacionais (atitudes, crenas, valores, percepes, construo de significados, emoes, etc), apoiados na diversidade individual articulam-se e de que modo, a partir dessa articulao, emergem os processos macroorganizacionais (estruturas, cultura, poder, polticas, etc) que, por sua vez, limita e afeta os processos microorganizacionais. Gesto de pessoas: Relao entre a ao humana e a organizao, enfocando o conjunto de polticas e prticas que revelam a estratgica utilizada para organizar a ao individual e coletiva de forma congruente com os seus objetivos e com a sua misso. Definem a forma como capta, integra, avalia, desenvolve e retm seus membros. Busca pela construo de condies organizacionais propcias ao desenvolvimento integral, que maximizam seus ganhos em funo das suas contribuies e que, sobretudo, assegurem nveis adequados de qualidade de vida no trabalho.

Quaisquer produtos ou resultados organizacionais podem ser examinados e avaliados como afetados por caractersticas e processos que ocorrem em quatro mbitos: Individual: caractersticas que diferenciam as pessoas em termos da personalidade, atitudes, valores, crenas, aptides, habilidades, competncias e os processo psicossociais bsicos (percepo, motivao, aprendizagem e outros) constituem fatores explicativos para a ao humana no trabalho e para os resultados que ela produz. A ttulo de exemplos a qualidade do desempenho, a satisfao no trabalho e o nvel de stress podem ser atribudos conjugao de fatores inseridos nesse mbito, que prioriza o papel do indivduo e a sua histria particular como determinantes mais crticos. Grupal: Estilos de liderana, processos de comunicao, conflitos, exerccios de poder, normais grupais, entre outros so fatores individuais na determinao da qualidade do desempenho, dos nveis de satisfao, da rotatividade, do estresse e de outros resultados de interesse do campo. Organizacional: as arquiteturas organizacionais e suas caractersticas estruturais, a dinmica cultural e poltica, o modelo de organizao do trabalho, o desenho das tarefas, so exemplos de elementos que configuram a organizao como uma unidade global e cujas caractersticas interagem com os processos grupais e individuais na determinao dos mesmos trabalhos. Contextual ou ambiental: a rea dos estudos organizacionais trabalha, cada vez mais com um quarto mbito de exame. As organizaes no podem ser vistas como unidades agindo em um vcuo social. Pelo contrrio, as caractersticas ambientais mudanas

tecnolgicas, polticas, sociais, culturais, econmicas constituem o entorno maior, interagindo com decises no mbito organizacional que afetam e so afetadas pelo processo micro e meso. A atividade de gesto de recursos humanos deve ser vista como vrios macrossistemas que se integram: Planejamento, avaliao, Carreira, Participao, Apoio e controle. Cada Macrossistema composto por programas especficos que permitem a gesto eficiente das pessoas nas organizaes e dessa forma obter resultado positivo no desafio de atrair e manter talentos. Estamos denominando sistema a gesto de recursos humanos macro, uma vez que os programas inseridos em cada macrossistema so interdependentes em cada um deles e com os demais programas inseridos nos demais macrossistemas. As atividades de planejamento, recrutamento e seleo de mo de pessoas se inserem no macrossistema de planejamento, conforme quadro acima. Uma vez realizada a seleo , a pessoa deve passar por um programa de integrao na organizao , elaborado um plano de treinamento caso necessrio. Vale a pena lembrar que atrair e manter talentos em uma organizao um grande desafio. Composio dos Macrossistemas: - Macrossistema de Planejamento: Planejamento de RH. Recrutamento. Seleo. Integrao. Treinamento e desenvolvimento. - Macrossistema de Avaliao: Avaliao de resultados, ressalta a importncia do trabalho em equipe por meio do qual so combinadas as metas a serem cumpridas pela equipe de trabalho acompanhadas as realizaes das mesmas e avaliados os resultados. Acompanhamento individual, acompanhamento do profissional (individual), dentro da equipe. Avaliao de potencial, levantamento do potencial da pessoa/profissional para melhor aproveitamento. - Macrossistema de Carreira: Microssistema de carreira. Anlise de cargos, as exigncias em termos de perfil para o individuo ocupar um cargo. Avaliao de cargos, anlise das hierarquias dos cargos, para definies relativas a salrios.

 Carreiras, crescimento do profissional na organizao. Poltica salarial, estuda critrios para promoes e aumentos. Benefcios, item que integram a remunerao como incentivos adicionais para a atrao e manuteno das pessoas nas empresas. - Macrossistema de Participao: Microssistema de Participao, analisa como o profissional poder participar dos resultados que conseguiu conquistar. Deve ser um programa interligado ao programa de avaliao de resultados. Participao nos resultados. Opo por aes. - Macrossistema de Controle: Microssistema de controle. Sistemas de informaes, sistema favorecedor das tomadas de deciso em relao a promoes, transferncias, desempenho, desligamentos, entre outros. Alm de possuir dados histricos do profissional na empresa evoluo dos salrios, cargos j ocupados, reas trabalhadas, entre outros-, deve possuir dados da qualificao profissional e perfil. Registro e folha de pessoal. Relaes sindicais. - Macrossistema de Apoio: Segurana e medicina do trabalho. Programas de qualidade, ferramentas poderosas de auxlio na execuo dos processos de trabalho e por si s constituem fatores motivacionais. Qualidade de vida, melhores condies ambientais e sociais. Planejamento de Pessoal O planejamento visa estimar as necessidades futuras, as vagas que sero abertas e detectar internamente, na empresa, pessoas com potencial dessas vagas. A grande vantagem do planejamento que a empresa pode agir antes do fato. Ex: profissionais em que esto h 2 anos da aposentadoria. A empresa pode providenciar a reposio da vaga futura preparando com tempo o profissional mais adequado. A ausncia do planejamento de pessoal, pode gerar srios problemas como: Despreparo para enfrentar uma sucesso familiar/ profissional. Promover profissional desqualificado para a funo. Poucas alternativas para suprimento da mo de obra interna. Desperdcio de talentos.

 Empresa com defasagem de mo e obra. Excesso de mo de obra. Recrutamento de Pessoal Adaptado de: Neto, Leopoldo Antonio de Oliveira (FGV) Ribeiro, Kleber (http://www.firb.br/kleber2.htm) Recrutamento: o processo de identificao e atrao de um pool de candidatos, do qual alguns sero selecionados, numa segunda etapa, para receber ofertas de trabalho. "Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizaes" . O Recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organizao. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui de uma seqncia de trs fases. "O que a organizao precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer e quais as tcnicas de recrutamento aplicar. Cabe ao recrutamento suprir a seleo de candidatos em quantidade e qualidade para um bom funcionamento do processo de seleo. A pesquisa interna uma verificao das necessidades da organizao em relao s suas necessidades de recursos humanos, a curto, mdio e longo prazo". O que a organizao precisa de imediato, e quais so seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significar novas partes de recursos humanos. Esse levantamento interno no espordico, ou ocasional, mas contnuo e constante e deve envolver toda as reas e nveis da organizao. Recrutamento a primeira etapa de todo um processo para a contratao de um novo colaborador. Quando se inicia um processo de recrutamento, ele necessariamente, no deve apresentar as mesmas caractersticas de outros processos, dever sim, definir qual estratgia de recrutamento que a organizao necessita. "O recrutamento um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de formao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. Um dos grandes problemas da organizao diagnosticar fontes supridoras de recursos humanos, localizadas no mercado de recursos humanos, que lhe interessem especificadamente para nelas concentrar seus esforos de recrutamento". Fontes de Recrutamento O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos humanos, em sua totalidade, dando tiros de espingarda de chumbo mido. O problema bsico do recrutamento diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no

mercado, que lhe interessam especificamente, para nelas concentrar seus esforos de recrutamento. "As fontes de recursos humanos so denominadas fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos especficos sobre os quais incidiro as tcnicas de recrutamento. H inmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos". A fase preliminar do recrutamento de pessoal a identificao, escolha e manuteno das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela organizao. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O inicio do processo de recrutamento depende de deciso da linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como qualquer atividade de ARH, o recrutamento de pessoal tambm uma responsabilidade de linha e de funo de staff. A rigor, toda organizao deve estar engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de responsabilidade que deve ser compartilhadas nem todas as reas e em todos os nveis. Contudo, na maioria das vezes, por falta de tempo ou de preparo, o rgo de recrutamento recebe, por delegao, a incumbncia de prestar servios e consultoria par os demais rgos. usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. "Geralmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de certos perodos de tempo. Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais ou mais para permitir comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover providncias, seja ainda com carter primitivo". A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as sadas) para incentivar as operaes e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema (sadas maiores do que as entradas), para diminuir as operaes, reduzindo os resultados. Recrutamento Interno O recrutamento interno tem incio quando surge determinada vaga, e com isso a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus colaboradores. O recrutamento interno um processamento de recursos humanos, possui vantagens dentre elas por ser mais econmico, mas rpido, uma fonte poderosa de motivao.

O recrutamento interno o preenchimento das vagas por meio de promoo ou transferncia de funcionrios da organizao. a valorizao dos recursos humanos internos.

O Recrutamento Interno possui algumas vantagens, Toledo diz que, "A primeira e talvez a principal sejam que com a poltica de valorizao do profissional internamente, h elevao da moral interna. o reconhecimento que a organizao faz aos funcionrios que esto aprimorando seus conhecimentos, aumentando suas capacitaes, quando as organizaes optam pelo recrutamento interno, cometendo justia no processo, ou seja, estimula os demais colaboradores a buscar a excelncia". Uma das estratgias utilizadas a indicao de candidatos por funcionrios da prpria organizao. A contratao do melhor candidato externo no garante que seu desempenho seja bom, visto que uma srie de variveis ligadas a sua adaptao empresa, exerce poderosa influencia sobre seu desempenho, o que provavelmente deve ocorrer em menor grau com o recrutado internamente. "O recrutamento interno traz vantagens em relao ao tempo de ambientao dos empregados, pois menor em relao ao dos contratados externamente. tambm mais rpido e econmico em relao ao recrutamento externo". O aparente custo com o treinamento, para o aumento da capacitao do profissional da organizao plenamente compensado com a diminuio dos custos com recrutamento, seleo e integrao dos profissionais recrutados externamente, alm claro dos possveis lucros com aumento de produtividade e motivao, em conseqncia da moral elevada. Embora apresente tambm algumas desvantagens como: Define que o problema de adaptao comum que ocorre com a contratao externa que no existe uma adaptao do funcionrio com a cultura da organizao. O funcionrio contratado externamente traz consigo uma srie de valores profissionais, mtodos de trabalho, estilos de lideranas, crenas que s vezes chocam com aquelas preconizadas pela organizao. Isso com certeza, no ocorre com os recrutados internamente, desde que no se processe nenhum choque cultural. Pode gerar conflito de interesses entre os colaboradores. Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovido a nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos. No pode ser feito em termos globais, para no prejudicar o recrutamento interno, deve ser efetivado medida que os candidatos internos tenham condies de igualar-se aos candidatos externos. Recrutamento Externo

O Recrutamento Externo tem embasamento quando surge determinada vaga com isso a organizao procura preenche-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. Isso se d, pois uma vez pesquisado as alternativas de seu prprio pessoal para o preenchimento da vaga, bem como as eventuais disponibilidades de seus cadastros de candidatos no foram encontradas indicaes favorveis empresa, tendo a partir desse momento o processo cujo o nome de Recrutamento Externo de colaboradores. As tcnicas de recrutamento citadas so os veculos atravs dos quais a organizao divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de recursos humanos mais adequados. So fundamentalmente meios de comunicao. "A maior parte das vezes, essas tcnicas de recrutamento so utilizadas conjuntamente. Os fatores custo e tempo so importantes na escolha da tcnica ou do veculo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitao de tempo, ou seja, quanto maior a urgncia para se recrutar um candidato, tanto maior ser o custo da tcnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira contnua e sistemtica, a organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento". Vantagens do Recrutamento Externo O recrutamento possui inmeras vantagens, "tais como sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de recursos ocasiona sempre uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na maneira pelas quais os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo e a par do que ocorre em outras empresas". Relata que uma das vantagens do recrutamento externo a renovao de idias. positiva a entrada de novos profissionais para trazerem idias renovadoras para a organizao. Uma outra vantagem reside no fato de que muitas vezes o funcionrio detm potencial para ocupar um novo cargo, mas no tem a experincia requerida, o que pode ser conseguido pelo recrutamento externo. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando a poltica a de admitir a pessoa; com gabarito igual, ou melhor, do que j existente na empresa; "Os investimentos em preparao o desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Isto no significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para frente, mas que ela usufrua imediato do retorno dos investimentos j efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salrios mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo". Desvantagens do Recrutamento Externo geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo de tempo

despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atrao e apresentao dos candidatos, recepo e triagem inicial, encaminhamento seleo, aos exames mdicos, documentao, liberao do candidato do outro emprego e admisso, no pequeno; " mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios. Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno": Os candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido. Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Geralmente afetam a poltica salarial da empresa, influenciado as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. Recrutamento Misto Na realidade, uma empresa nunca faz apenas um recrutamento interno ou externo, ambos se complementam surgindo o Recrutamento Misto, pois ao se fazer um recrutamento interno, o individuo deslocado para a posio (vaga) precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro colaborador, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. "Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que parea melhor". Em virtude das vantagens e desvantagens do recrutamento interno e recrutamento externo, a soluo mais ecltica tem sido o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas: Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, em curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando de inicio, os critrios acerca das qualificaes necessrias. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte-se para o recrutamento externo.

Uma das tcnicas amplamente utilizadas no recrutamento interno a observao de resultados das avaliaes do desempenho do candidato interno. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no est descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional. O gestor de pessoas, diante de situaes que requeiram sua participao em atividades de recrutamento e seleo deve estar capacitado para: fazer uma avaliao geral do ambiente de trabalho. definir o tipo de pessoa procurada. desenhar os rituais de passagem para a entrada para que tanto a organizao como o candidato, avaliem a sua compatibilidade. reforar o ajuste de compatibilidade entre a pessoa e a organizao. identificar as entregas requeridas pela funo. descrever as vantagens e desvantagens dos mtodos de recrutamento interno e externo. avaliar o recrutamento. Para avaliar o recrutamento o gestor de pessoas pode acompanhar: o nmero de colocaes realizadas com sucesso. o custo das operaes. o custo por admisso pelas fontes utilizadas. o coeficiente da aprovao oferta de vagas. o salrio oferecido em relao s concordncias e rejeies observadas. O quadro apresentado a seguir, adaptado de Milkovich & Boudreau (pg. 164), mostra etapas de um processo de recrutamento.

O recrutamento importante na medida em que afeta o nvel de qualificao dos funcionrios da empresa. Fontes e Custos de Recrutamento: Funcionrios atuais: Muitas empresas tm uma poltica de informar seus funcionrios sobre os cargos disponveis antes de partir para o recrutamento externo. Os anncios internos de cargos do aos funcionrios a oportunidade de gozar de mobilidade dentro da empresa. Uma promoo interna, porm, cria imediatamente o problema de preencher um outro cargo. Recomendao dos empregados: Alguns estudos mostraram que os empregados contratados por meio de indicaes de funcionrios da empresa tendem a permanecer mais tempo com a organizao, demonstrar maior lealdade e satisfao do que empregados recrutados por outras fontes. Anncios: Podem ser utilizados tanto para recrutamento local (jornais) quanto para buscas direcionadas regionais, nacionais ou internacionais.

 Agncias de Emprego: Muitas empresas contratam servios de recrutamento e filtragem inicial de candidatos a um cargo. As agncias podem ser particularmente teis quando a empresa busca um funcionrio com uma qualificao especializada. Outra vantagem das agncias de emprego que elas acessam indivduos que esto empregados. Recrutamento nas Universidades: Certas empresas, sobretudo as de grande porte, possuem programas de recrutamento nas Universidades. Clientes: Esta uma fonte inovadora de recrutamento. A vantagem dos clientes que eles esto familiarizados com a empresa e sabem o que ela tem a oferecer. Como os clientes tm recebido os produtos / servios da empresa, eles podem ter percepes importantes sobre possibilidades de melhorias. A adequao de cada uma destas fontes depende do tipo de cargo a ser preenchido e da situao do mercado de trabalho. Neste processo, as organizaes querem sinalizar que so lugares bons para trabalhar. Desejam obter tambm sinais dos candidatos que forneam um quadro real de seu valor potencial como empregados. Escolha das Fontes e Canais de Comunicao: Anncios no local de trabalho. Recomendaes. Universidades. Agncias Pblicas de Emprego. Agncias Privadas de Emprego e Headhunters. As novas tecnologias de informao esto transformando o processo de recrutamento de muitas organizaes. A Internet cresce cada vez mais em importncia como instrumento de recrutamento. As abordagens mais modernas de recrutamento j utilizam na descrio das especificaes requeridas para os candidatos conceitos e critrios derivados da gesto por competncias. Seleo de Pessoal Seleo: o processo envolve a coleta e busca de informaes sobre os candidatos recrutados de modo a escolher quais deles recebero ofertas de trabalho. Inicia-se com um procedimento de filtragem, o qual identifica os candidatos claramente no qualificados antes de coletar informaes adicionais de seleo. A seleo de colaboradores tem uma finalidade de obter e colocar a disposio do processo produtivo, elementos que apresentem um certo perfil compatvel com as necessidades definidas. Porm tecnicamente tem como propsito avaliar conhecimentos, experincias, habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo, aplicados aos sistemas de produo. J na prtica podemos considerar o processo avaliativo como o objetivo principal da seleo. A maioria dos autores descreve que seleo o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados.

"Considera como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente entre os candidatos queles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal". " o processo pelo qual so escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada tarefa ou esquema operacional". A tarefa da seleo na organizao a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria prima bsica: os colaboradores. J no caso da seleo de colaboradores o de escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. Segundo Spector, no processo seletivo, um dos pontos crticos reside na escolha de critrios de seleo. O Psiclogo Organizacional estuda a associao estatstica entre os critrios de desempenho do cargo e os fatores de previso mediante estudos de validao.

"O nvel tcnico e cientfico, o processo seletivo fundamentado na explorao de trs elementos essenciais a avaliao de potencial. So eles:" Cognitivo: a explorao de conhecimentos especficos ou no. Psicolgico: procura explorar o carter e a personalidade do candidato e sua capacidade de raciocnio, alm dos elementos relacionados sociabilidade, tica, adaptao, ao ajustamento e a interao do candidato. Motor: caracterizado pela explorao de habilidades especificas, ou ainda experincia acumulada. Nesse caso, so desenvolvidos testes visando avaliar o desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas especficas. A Seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia, qualidade, desempenho da pessoa, bem como a eficcia da organizao. A seleo de colaboradores dentro de uma organizao tem como funo bsica, resolver problemas como a adequao do homem ao cargo e a eficincia do homem no cargo.

Descreve que todo critrio fundamenta-se em dados e informaes baseadas na anlise e especificao do cargo a ser preenchido. As exigncias de seleo baseiam-se nas prprias exigncias das especificaes do cargo, cuja finalidade e da maior objetividade e preciso seleo da pessoa para aquele cargo. Se todos os indivduos fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender e trabalhar, a seleo poderia ser desprezada.

As pessoas diferem tanto na capacidade de aprender uma tarefa como no nvel de realizao do mesmo aps a aprendizagem. As estimaes apriorsticas dessas duas variveis, tempo de aprendizagem e nvel de execuo so tarefas da seleo de colaboradores. De um modo geral, o processo seletivo deve fornecer no s um diagnstico, mas principalmente um prognstico a respeito dessas duas variveis. Relata que se de um lado temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao ocupante do cargo, e dos outros candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o emprego, a seleo passa a ser configurada como um processo basicamente de comparao e deciso. Modalidades do Processo Seletivo O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informaes da anlise e especificaes do cargo a ser preenchido.

Os critrios de seleo baseiam-se nas prprias exigncias do cargo, uma vez que a finalidade destas proporcionar maior objetividade e preciso seleo das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos profundamente diferentes, disputando a mesma vaga. Nestes termos, a seleo passa a se apresentar em dois tipos de processo: processo de comparao e processo de deciso. Seleo como um Processo de Comparao A fim de resguardar a objetividade e a preciso, a seleo, do ponto de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparao entre duas variveis: os requisitos dos cargos (requisito que o cargo exige de um ocupante) e o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam. A primeira fornecida pela anlise e descrio do cargo e a segunda obtida por meio de aplicao de tcnicas de seleo. "A comparao tipicamente uma funo de staff, desenvolvida, especificamente pelo rgo de seleo de RH da organizao que conta com especialistas, notadamente psiclogos para tal tarefa, com o intuito de tomar a seleo um processo montado em bases cientficas e estatisticamente definido. Por intermdio da comparao, o rgo de seleo (staff) recomenda ao rgo requisitante determinado(s) candidatos que foram aprovados na seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou de rejeio caber ao rgo requisitante ou a seu superior". No fundo a comparao corresponde grosseiramente ao esquema de inspeo de controle de qualidade utilizada na recepo de produtos, matrias primas ou materiais em determinadas indstrias. O padro de comparao sempre um modelo que contm as especificaes e medidas solicitadas ao fornecedor, se os produto ou matrias primas fornecidas esto de

acordo com o padro ou prximo dele, dentro de um certo nvel de tolerncia, sero aceitos e encaminhados ao rgo requisitante, se, porm, as medidas e as especificaes estiverem alm do nvel de tolerncia exigidos produtos e as matrias primas sero rejeitados e, portanto, desenvolvidos ao fornecedor. Essa comparao funo de um rgo de staff especializado em controlar qualidade. Seleo como um Processo de Deciso Uma vez feita comparao entre caractersticas exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes tenham condies aproximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante para ocupar o cargo vago. Descreve que o rgo de seleo (staff) no pode impor aos rgos requisitantes a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar servio especializado, aplicar adequado ao cargo. A deciso final de aceitar ou no os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de staff (prestao de servios pelo rgo especializado). Em relao ao rgo de seleo Chiavenato, relata que o rgo de seleo interfere no processo de deciso sempre que houver grande volume de candidatos, por meio de estudos e de validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimao de eventos futuros. Como um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de comportamento: Modelo de colocao - quando no inclui a categoria de rejeio. Neste modelo h um s candidato e h uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma. Modelo de seleo - quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado, dispensado do processo, porque, para o cargo vago, h vrios candidatos, e apenas um poder ocup-lo. Modelo de classificao - a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vagos, advindo da a denominao classificao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado.

Mtodos de Seleo Como a seleo de RH um sistema de comparao e de tomada de deciso, deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para adquirir alguma validade. O padro ou o critrio geralmente extrado a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido. O ponto de partida do processamento de seleo a obteno de informao sobre o cargo a preencher. Mostra que as informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de: Anlise do cargo, que o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnseco (requisito que o cargo exige de seu ocupante - fatores de especificaes) do cargo. Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante dos cargos dever possuir. Assim, o processo de seleo concentrar-se- na pesquisa na avaliao desse e requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentarem. A aplicao da tcnica dos incidentes crticos, que consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamento dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa tcnica visa localizar as caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz a inconveniente de fundamentar-se quase somente no arbtrio do chefe direto. Alm do mais, difcil definir exatamente o que chefe direto deve considerar como comportamento desejvel ou indesejvel. Anlise de descrio de empregado, que consiste na verificao dos dados contidos na requisio do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo dever possuir. Principalmente quando a organizao no tem um sistema da anlise de cargos, o formulrio de requisio de empregado dever possuir campos adequados, onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas caractersticas. Todo o esquema de seleo basear-se- nesses dados. Anlise do cargo no mercado quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organizao ainda no tem nenhuma definio, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizaes similares, cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas dos seus ocupantes. Hiptese de trabalho caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas necessrias), como simulao inicial. "A partir dessas informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o rgo de seleo tem condies de convert-las para a sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as informaes que o rgo recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes so transformados em uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica, que deve

conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho satisfatrio do ocupante no cargo considerado". Com essa ficha, o rgo de seleo pode estabelecer as tcnicas de seleo mais adequadas ao caso. A ficha profissiogrficas um resumo da anlise profissiogrfica. Em sentido mais amplo, anlise profissiogrfica o sinmino de anlise do trabalho. Em sentido mais restrito, a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interao, com o objetivo de determinar as condies necessrias a um desempenho adequado.

Por elementos componentes de um trabalho entendem-se os fatores humanos, instrumento, ambiental e organizacional envolvidos. Por condies necessrias entendem-se as condies ambientais ou de organizao das tarefas, de melhor adaptao do equipamento ao homem ou de seleo de pessoal. Em termos prticos, a ficha profissiogrfica pretende levantar todos os elementos preditivos de um bom desempenho. Obviamente, a seleo de pessoal encarrega-se simplesmente, dos elementos que predizem o trabalho do futuro ocupante do cargo. A ficha profissiogrfica representa uma espcie de codificao das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder saber o que e quanto pesquisar nos candidatos. Escolha das Tcnicas de Seleo ENTREVISTA DE SELEO: a tcnica de seleo mais amplamente utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas. Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos.

"A entrevista pessoal tem inmeras outras aplicaes, como na triagem inicial do recrutamento, na seleo de pessoal, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao do desempenho, no desligamento etc. Em todas essas aplicaes, a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar , provavelmente o mtodo mais amplamente usado em seleo de pessoal. E essa preferncia existe, apesar da subjetividade e impreciso da entrevista". Na realidade, a entrevista processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem desses temas, o entrevistado ou candidato se assemelhas a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ela determinados estmulos (entradas) para verificar suas reaes (sadas) e, como isto, estabelecer as possveis relaes

de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situaes. O entrevistador deve saber sobre o que e at onde se deseja medir. A entrevista distinta de uma simples conversao, pois possui um objetivo definido, planejada e avaliada. Alguns cuidados devem ser tomados para que ocorra uma boa entrevista de seleo, como por exemplo, a definio do local da realizao da mesma, a formulao correta das perguntas e uma atitude de escuta por parte do entrevistador.

De todos os mecanismos de seleo, a entrevista a mais utilizada. H dois tipos de entrevistas: a estruturada e a no-estruturada. A entrevista estruturada, envolve um conjunto de questes a serem respondidas pelos entrevistados e uma avaliao padronizada das qualificaes dos candidatos. A entrevista de seleo de candidatos possui cinco etapas bem definidas: ambiente; preparao da entrevista; avaliao do candidato; processamento da entrevista; sintonia com demais instrumentos. Em seleo no se pratica feedback do candidato. Num roteiro de entrevista de seleo, devemos seguir uma ordem lgica, estipulando percentuais de tempo a ser gasto com cada etapa. A seqncia a ser seguida, e o percentual de tempo a ser gasto : Histrico profissional (40% do tempo), histrico educacional (20% do tempo), histrico familiar (20% do tempo) e ajustamento social (20% do tempo).

Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade As provas de conhecimentos ou de capacidades so instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do estudo da prtica e do exerccio. As provas de conhecimento so instrumentos para avaliar nos candidatos o nvel de conhecimentos gerais e especficos exigidos pelo cargo a ser preenchido, permitem obter um diagnstico atual das habilidades da pessoa. Por sua vez, os testes de aptido so utilizados quando se necessita obter sobre o candidato um prognstico futuro de seu potencial que poder ser desenvolvido.

Procuram mediar o grau de conhecimento profissionais ou tcnicas exigidos pelo cargo (noo de contabilidade, de informtica ect.), como tambm o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (percia do motorista de caminho ou da empilhadeira, percia do digitador, da telefonista, etc,). Em funo disto, h uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades, razo pela qual costumamos classific-los quanto maneira, quanto rea abordada e quanto forma. Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:

 Orais:so as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas. Escritas: so as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas comumente realizadas nas organizaes e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos. Realizao: so as provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitao, de desenho, de manobra de um veculo, etc. Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: Provas gerais:so as provas que afetam noes de cultura geral ou de generalidade de conhecimentos. Prova especifica: so as provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: Provas tradicionais: so as provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisadas, pois no exigem planejamento. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequena extenso do campo de conhecimentos. Sua avaliao e correo so demoradas e subjetivas. As provas dissertativas, expositivas ou tradicionais so amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais. Provas objetivas: so a provas estruturadas na forma de teste objetivas, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis. As provas objetivas - tambm denominadas teste - envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questes na forma de itens de testes. Os principais itens de testes so: Teste de alternativas simples (certo - errado, sim - no), com 50% de probabilidade de acertos ao acaso. Teste de preenchimento de lacunas (questes com espaos abertos para preencher) Teste de mltiplas escolhas (com 3,4 ou 5 alternativas de respostas para cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso). Teste de ordenao ou conjugao de pares (como vrios pases numerados de um lado a vrias capitais colocadas ao acaso do outro lado). Os testes permitem medir extenso a abrangncias de conhecimentos e facilitam tanto sua aplicao (que rpida e fcil como sua aferio (que tambm rpida, fcil e objetiva). Provas mistas: so as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas com itens em forma de testes. Testes Psicomtricos O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptides, habilidades, conhecimentos, etc.. Na realidade, o teste uma medida de desempenho ou de execuo, seja atravs de operaes mentais ou

manuais, de escolhas ou de lpis - papel. O teste geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decises de emprego, de orientao profissional, de avaliao profissional, etc. Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisa estatstica. CAPACIDADE = APTIDO + TREINAMENTO EXERCCIO OU PRTICA

"O resultado do teste psicomtricos de uma pessoa comparado com os padres de resultados alcanados por uma amostra representativa de pessoas e, assim, enquadrado em percentis. Os testes psicomtricos focalizam generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Os testes psicomtricos baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas que podem ser fsicas, intelectuais tomadas como padro de comparao. Assim, os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com as estatsticas de resultados, recebendo valores em percentis em ralao ao padro de comparao". Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de realizao atual de uma pessoa, os testes psicomtricos enfatizam as aptides individuais. H grande diferena entre aptido e capacidade. Aptido nasce com as pessoas, inata e representa a pr-disposio ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. A aptido pode ser inata, pode passar despercebida pela pessoa, que deixa de utiliz-la durante toda a sua vida. Assim, aptido uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica. Deduz que a Capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela adquirida do desenvolvimento de uma aptido preexistente por meio do treinamento ou da prtica ou exerccio. Assim, a capacidade esta plenamente disponvel e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. habilidade da pessoa. Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptido oferece um prognstico futuro de seu potencial de desenvolvimento. TESTE DE PERSONALIDADE Serve para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingu-las das demais.

"Os testes de personalidade so genricos quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global e recebem o nome de psicodiagnsticos. Nessa categoria esto os chamados testes expressivos (expresso corporal), como PMK - psicodiagnstico miocintico de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos (projeo da personalidade), como psicodiagnosticar de Rorchac, o teste de Apercepo Temtica, o teste da rvore de Koch". Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos de personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao, etc.

Nesta categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de frustraes. Tanto a aplicao como a interpretao dos testes de personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo. Tcnicas de Simulao: As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de excusso para a ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco contexto dramtico - no momento presente no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais proximamente o real. "Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas - contexto grupal - que assistem sua atuao e podem vir ou no a participar da cena. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interao com outra pessoa ou outras pessoas". Estabelece vnculos que lhe so habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu prprio esquema de comportamento. As tcnicas de simulao abriram um campo potencialmente interessante para a seleo de pessoas. "As caractersticas humanas e o potencial de desenvolvimento revelado pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua confirmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de no precisarem o comportamento de fato dos candidatos e sua interaes com pessoas, situaes e desafios". Muitas organizaes utilizam as tcnicas de simulao como complemento do diagnstico: alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desenhar na organizao, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de

seu comportamento no futuro cargo. Descreve que estas tcnicas so intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso, etc. O erro provvel intrnseco a qualquer processo de seletivo pode ser sensivelmente reduzido e inclusive, o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar. A simulao promove retroao devem ser necessariamente conduzidas por psiclogos e no por leigos. A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de mo de obra, vindo logo aps o recrutamento. O processo de seleo, assim como os recrutamentos devem ser tomados com duas fases de um processo, isto , a introduo de RH na organizao. Por isso podemos dizer que a seleo contribui para a poltica de RH, complementado o recrutamento, selecionando a mo de obra, de forma correta, sendo tambm de vital importncia para a poltica de RH, pois faz parte do processo inicial. Nenhuma poltica de RH ser satisfatria se o processo de seleo no for. O sistema de RH funciona integrado com os demais sub-sistemas que o alimentam, se esses sub-sistemas no funcionarem de forma correta, no haver cooperao mtua, fazendo com que o sistema principal que o rgo de RH, tambm no funcione. O gestor de pessoas deve ser capaz de descrever a cultura organizacional e seu impacto sobre a seleo e de fazer escolhas ligadas ao desenvolvimento de uma estratgia de seleo. Deve saber: Que critrios e evidncias devem ser utilizados no julgamento das informaes obtidas dos candidatos. Que tcnicas especficas de obteno de informao devem ser utilizadas (currculos e formulrios de emprego; testes; entrevistas; dinmicas (equipes ); centros de avaliao). Como utilizar as informaes dentro do processo de seleo. Como medir os resultados da seleo. Tradicionalmente, o processo de seleo tem sido descrito como ajustando a pessoa ao cargo. A natureza atual do trabalho e das organizaes requer, contudo, que se pense em termos de contribuies de longo prazo atravs de vrios papis no trabalho e de uma carreira envolvendo aprendizado contnuo. A seleo no deve ser vlida apenas para o cargo, mas para a empresa como um todo. O ajuste indivduo - organizao uma varivel importante para o desempenho do futuro empregado. Nesse sentido a filosofia e a utilizao de instrumentos de gesto por competncias facilitam o processo e integram as atividades de seleo junto s demais aes de RH. A seleo essencialmente um processo de previso. Tendo como base informaes obtidas do candidato, procura-se prever qual ser o seu desempenho na organizao, se contratado. Como todo processo de previso, fundamental aqui a escolha das tcnicas a serem utilizadas. Os sinais emitidos pelos candidatos: o desempenho na entrevista, a pontuao nos testes e o conhecimento da empresa, so ento interpretados de acordo com seu relacionamento com

as informaes desejadas: os conhecimentos, habilidades / qualificaes, o grau de motivao dos candidatos. Estes sinais so chamados de indicadores de sucesso (predictors) e os elementos das informaes desejadas, de critrios. A evidncia relacionada a quo bem os indicadores realmente funcionam chamada de informao de validao. Nesse processo importante sua confiabilidade ou seja, a consistncia das informaes de seleo em refletir as caractersticas de um indivduo. Alta confiabilidade tanto dos indicadores de sucesso quanto dos critrios necessria, mas no suficiente para uma alta validade. Etapas de um processo de seleo, adaptado de Milkovich & Boudreau: Avaliao geral do ambiente de trabalho Anlise de cargos, competncias (entregas) e nveis de complexidade do trabalho. Obs: Segundo Chiavenato (1999), na seleo de pessoal as informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas de cinco modos distintos. Um desses modos a tcnica dos incidentes crticos que consiste na anotao sistemtica e criteriosa de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um bom ou mau desempenho no trabalho.

Anlise organizacional e identificao dos principais processos da rea em que dever atuar o candidato selecionado Definio do tipo de pessoa procurada (pr-requisitos) Conhecimentos, qualificaes e habilidades. Formao, experincia e reconhecimento requeridos. Caractersticas pessoais, necessidades, valores e interesses. Pr-disposio (potencial energtico) para atuar nos processos funcional, mental e de motivao e nas redes material, intelectual e institucional. Desenho dos rituais de passagem para a entrada para que tanto a organizao como o candidato avaliem a sua compatibilidade Entrevista individual e em grupo. OBS: Para Spector (2002), a desvantagem do uso da entrevista na seleo de pessoal em relao ao formulrio de pedido de emprego est na possibilidade do entrevistador influenciar as respostas do entrevistado.

Itens a serem considerados em uma entrevista: 1. A entrevista distinta de uma simples conversao, pois possui um objetivo definido, planejada e avaliada. 2. Alguns cuidados devem ser tomados para que ocorra uma boa entrevista de seleo, como por exemplo, a definio do local da realizao da mesma, a formulao correta das perguntas e uma atitude de escuta por parte do entrevistador.

Testes de habilidades cognitivas, motoras e interpessoais. Entrevistas com colegas potenciais e outras pessoas. Testes de personalidade. Testes para identificao do potencial energtico. Exibio do trabalho real, incluindo exemplos de trabalho. Reforo ao ajuste de compatibilidade entre a pessoa e a organizao Reforar qualificaes e conhecimentos por meio de modelos e treinamento. Reforar orientaes pessoais por meio de modelos organizacionais. Orientaes especficas chefia quanto ao tipo de coaching mais adequado. Seleo de Candidatos - Cragos-Chave Tcnicas especiais podem ser utilizadas na seleo de candidatos a cargos-chave. Para tais situaes recomenda-se o uso de tcnicas projetivas, no estruturadas, relativas a situao pessoal, familiar e profissional. Exemplo de elaborao do perfil do candidato ou funcionrio de grande valor para ele e a empresa. A seguir apresenta-se um exemplo de tpicos utilizados na elaborao de perfis. Perfil I. Autopercepo 1. Como percebe a si mesmo 2. Viso dos desafios II. Heteropercepo 1. Como percebido pelos demais 2. Como percebido pela consultoria 1. Processo de gerncia e liderana 1.1. Viso Implica em: sintonia com as tendncias mundiais de mdio e longo prazo

 zelo para que a trajetria da empresa em direo ao futuro, permanea dentro dos valores bsicos e da filosofia estabelecidas 1.2. Criao e seleo de opes Implica em: captar aspectos relevantes da situao analisar contedos processar idias e informaes de forma criativa 1.3. Implementao de aes e resultados Implica em: direo e velocidade que imprime aos processos de deciso e resoluo de problemas integrao e unio das pessoas em torno de objetivos comuns 1.4. Manuteno da infra-estrutura Implica em: identificao, criao e disponibilizao de recursos organizao e administrao dos recursos para cumprimento dos planos monitoramento e controle 2. Relao com a realidade 2.1. Flexibilidade e adaptabilidade Implica em: disposio para reviso e mudana de viso e de comportamentos 2.2. Interao com as interfaces Implica em: confiana ao representar a instituio qualidade, objetividade e simplicidade da fala 2.3. Motivao Implica em: dedicao comprometimento Um processo de seleo bem feito gera como resultado pessoas: alinhadas, focadas e comprometidas com a busca da excelncia pessoal e organizacional; com maior conhecimento de si mesmas, de suas competncias e de seu contexto de atuao; com maior envolvimento, comprometimento e efetividade nos resultados da organizao

Atualmente os processos seletivos vem sendo agilizados com a utilizao da Internet e da intranet (acesso, respostas e processamento dos dados resultantes da aplicao dos instrumentos de perfil).

Avaliao de Desempenho Para Enio Rezende desempenho o resultado da aplicao prtica - no trabalho e em outras atividades humanas - do conhecimento, da aptido, da habilidade, da capacidade, da motivao. Deve ser considerado como resultado ou performance de atuao em qualquer atividade: desempenho de funcionrio, de atleta, de artista, de governante, etc. Pressupe que as pessoas mais competentes tendem a ter melhor desempenho, em condies normais ou favorveis. O desempenho pode ser prejudicado por condies desfavorveis de liderana, de organizao e de ambiente. O desempenho do funcionrio corresponde ao grau em que ele cumpre os requisitos do trabalho e o processo que mede tal desempenho denominado de avaliao de desempenho. As pessoas geralmente apreciam saber como a organizao que os emprega est avaliando o seu desempenho. Estas informaes so uma importante fonte de motivao e desenvolvimento do funcionrio. O problema tende a ocorrer quando esta troca de informaes sobre o desempenho convertida num processo formal, gerando uma pontuao especfica e, s vezes, diretamente ligada a obteno de uma recompensa financeira. A Avaliao de Desempenho, como um sistema, tem suas importantes e imediatas aplicaes dentro da prpria gerncia de recursos humanos. Dentro desse esquema, est claro que para cada uma das reas dessa gerncia ela oferece e, ao mesmo tempo, aufere diferentes subsdios (Bergamini,1988). Quando utilizada sozinha, a avaliao de desempenho tem-se mostrado um recurso vlido e objetivo de propiciar aos avaliados a oportunidade de galgarem faixas salariais dentro dos quadros de carreira das empresas.

A avaliao de desempenho tem como objetivo: alocar recursos, recompensar empregados, dar feedback aos empregados, manter justia, aconselhar e desenvolver empregados, atender normas de igualdade de oportunidades e aprimorar as relaes humanas entre superiores e subordinados.. A avaliao de desempenho implica: Remanejar pessoas, ao notar certas conseqncias das suas atividades dentro das organizaes (identificao). Busca pela determinao de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medies (mensurao). Buscar o desenvolvimento e fornecer subsdios para o alcance do potencial das pessoas e, com isso, gerar resultados positivos para a organizao (administrao). Os avaliados freqentemente reclamam que o processo demasiadamente subjetivo e sujeito aos arbtrios dos avaliadores. Os avaliadores costumam achar que o processo no justifica todo o tempo gasto e a tenso gerada.

Para diminuir a percepo subjetiva sugerimos alguns critrios para garantir igualdade e uniformidade de aplicao do processo de avaliao de desempenho: Basear-se em cuidadosa anlise dos cargos. Empregar somente critrios ligados ao cargo. Basear-se em critrios precisos e objetivos. Segundo Spector (2002), tem havido, em muitos pases, um nmero crescente de aes judiciais contra diferentes organizaes, acusadas de discriminao, pelo fato de que se valeram dos resultados obtidos atravs de sistemas de avaliao de desempenho para fins de promoo ou demisso. Entre as vrias medidas sugeridas, capazes de tornar os sistemas de avaliao de desempenho, passveis de defesa legal, encontra-se a de fornecer assistncia e aconselhamento aos funcionrios que apresentarem desempenho insatisfatrio, antes de qualquer deciso.

Dentro de uma gesto por competncias a avaliao de desempenho o conjunto de entregas e resultados de uma determinada pessoa para a empresa ou para o negcio. Joel Souza Dutra distingue no desempenho trs dimenses interligadas, que requerem formas diferentes de avaliar: desenvolvimento, esforo e comportamento. Quando a empresa implementa a Avaliao de Desempenho importante observar: A responsabilidade pela efetivao da implantao do sistema de Avaliao de desempenho do Presidente da empresa e por ele deve ser firmemente liderada. Os resultados da Avaliao de desempenho so utilizados para alimentar outros sistemas de Recursos Humanos. A dimenso de desenvolvimento de uma pessoa, ou a capacidade que ela demonstra para lidar com situaes cada vez mais complexas, determina a expectativa que se estabelece quanto ao seu desempenho e o nvel de desafios que se pode propor a ela. So utilizadas escalas de complexidade para se medir o desenvolvimento e sua avaliao. Costuma ser feita pela prpria pessoa e por sua chefia imediata, com o acompanhamento da chefia situada dois nveis acima do avaliado. O desenvolvimento de uma pessoa um patrimnio seu. Se ela se desenvolve aprimorando seu processo de trabalho, ser capaz de utilizar o mesmo esforo para produzir maior nvel de entrega. A pessoa, aps apresentar capacidade de entrega e de resultados num determinado nvel de complexidade, no retrocede, o que justifica a tendncia de remunerar o desenvolvimento com um valor fixo. A dimenso do esforo est relacionada com a motivao e s condies que favorecem o trabalho, oferecidas pela empresa ou pelo mercado.

O esforo contingencial de modo que no se pode garantir que uma pessoa que hoje emprega um certo esforo e um certo nmero de horas de trabalho adicionais continuar a ser esforada amanh. Se ela se esfora em seu trabalho, mas no se desenvolve, ser capaz

de produzir maior nvel de entrega., mas precisar utilizar um nvel maior de esforo e de horas de trabalho. Existe uma tendncia de remunerar o esforo com um valor varivel. A dimenso do comportamento afeta mais diretamente o ambiente da organizao, o esforo e o desenvolvimento de outros indivduos, mas pode afetar, ou no, o desenvolvimento e o esforo da prpria pessoa. A avaliao do comportamento, por ser muito subjetiva, requer um padro de conduta definido pela empresa ou por um conjunto de pessoas. Neste caso o sistema de avaliao chamado de 360 o mais indicado por minimizar a subjetividade e a opinio pblica a respeito da pessoa avaliada. A avaliao 360: Refere-se prtica de usar mltiplos avaliadores, em geral incluindo auto-avaliaes, na avaliao de desempenho. utilizada para todos os cargos da organizao. Um dos pressupostos que fundamentam essa avaliao o de que a percepo de quaisquer discrepncias entre como a pessoa se v e como os outros a vem melhora a autopercepo. Na perspectiva de Muchinsky (2004), um dos pressupostos no qual se baseia a estratgia de avaliao 360 graus de que a percepo das discrepncias entre a nossa maneira de nos ver e a maneira como os outros nos vem melhora a nossa auto-percepo. Com relao ao feedback da Avaliao de Desempenho 360, algumas premissas orientam as expectativas a respeito dos processos do feedback: Premissa I - Quando as pessoas recebem feedbacks honestos e especficos de seus superiores, colegas e subordinados, elas tm conscincia do quanto seus comportamentos impactam o ambiente organizacional. Premissa II - Pessoas em que a auto-avaliao congruente com a avaliao de outras tendem a apresentar melhores resultados. Premissa III Um meio de garantir a confidencialidade dos envolvidos no processo:os feedbacks emitidos so dados que compem o relatrio de feedback.

No recomendvel associar ao comportamento qualquer tipo de remunerao em funo de diferenas individuais e da grande subjetividade presente nesta avaliao. Infelizmente as empresas misturam estas trs dimenses, do mais nfase ao esforo e ao comportamento e no so efetivas quanto s aes decorrentes da avaliao, uma vez que no do destaque dimenso do desenvolvimento, considerada atualmente a mais importante do desempenho. Podemos utilizar escalas para medir o desenvolvimento profissional com base no nvel de complexidade das atribuies e responsabilidades, tal como apresentado anteriormente.

Avaliao de desempenho o conjunto de entregas e resultados de uma determinada pessoa para a empresa ou negcio.

Dimenses do desempenho: Dimenso de desenvolvimento: a expectativa que se estabelece quanto ao desempenho da pessoa e o nvel de desafios que se pode propor a ela; Dimenso do esforo: relacionada com a motivao e s condies que favorecem o trabalho , oferecidas pela empresa ou pelo mercado; Dimenso do comportamento: afeta mais diretamente o ambiente da organizao, o esforo e o desenvolvimento de outros indivduos, mas pode afetar, ou no, o desenvolvimento e o esforo da prpria pessoa. Avaliao de desempenho de equipes No que se refere avaliao de desempenho de equipes, especialistas em gesto de alto desempenho vem as avaliaes individuais como particularmente destrutivas quando associadas a um sistema de classificao competitivo para alocar um pool de dinheiro orado para aumentos.

Citam que, embora os funcionrios normalmente no saibam qual foi a sua classificao, sabem que esto competindo com seus colegas no processo de classificao. O resultado disso, o aumento das probabilidades de as pessoas serem mais competitivas do que colaborativas com seus colegas de equipe. Dizem, tambm, que as empresas precisam definir metas de desempenho especficas e ambiciosas para a equipe, proporcionando, assim, uma base clara e tangvel. So conseqncias disso : a especificidade das metas de desempenho facilita a comunicao clara e o conflito construtivo. as discusses podem se concentrar na concretizao das metas, ou na sua modificao. a equipe se concentra em obter resultados. alavanca beneficamente o comportamento da equipe. a equipe se desafia, avalia como cada um de seus membros pode contribuir para as metas em termos do objetivo de desempenho, e no do status ou personalidade da pessoa. permite que a equipe obtenha pequenas vitrias na tentativa de concretizar seus propsitos; essas vitrias so valiosas para obter compromisso dos membros e superar obstculos inevitveis do caminho as metas de desempenho so atraentes e desafiam as pessoas na equipe a se comprometerem, como equipe, a fazer a diferena. Para as organizaes que queiram manter uma avaliao individual, os especialistas em gesto de alto desempenho recomendam que elas: modifiquem os critrios de avaliao, de modo a enfatizar o trabalho em equipe,

incluindo, por exemplo, expresses como: compartilha informaes com os outros; negocia efetivamente as diferenas; estimula e reconhece as contribuies dos outros, para comunicar a mensagem de que o desempenho como membro ou lder de equipe importante. envolvam os membros da equipe no processo de avaliao, de forma que se avaliem mutuamente, como parte das responsabilidades. mantenham o processo de avaliao o mais simples e informal possvel, evitando formulrios complicados, com muitas partes e escalas de classificao complexas. Segundo Bergamini (1988) A Avaliao de Desempenho, como um sistema, tem suas importantes e imediatas aplicaes dentro da prpria gerncia de recursos humanos. Dentro desse esquema, est claro que para cada uma das reas dessa gerncia ela oferece e, ao mesmo tempo, aufere diferentes subsdios .Representa uma das fontes de maior segurana no tocante ao controle de validade do processo seletivo. uma fonte segura de levantamento de necessidades de treinamento. Seus resultados podem ser utilizados como elemento de controle de validade dos programas de treinamento e aperfeioamento de pessoal.

Contribuies do processo de avaliao de desempenho para a gesto de pessoas de uma organizao: Auxilia na identificao de empregados que possuem qualificao superior requerida pelo cargo. Identifica em que medida os programas de treinamento contribuem para a melhoria do desempenho dos empregados. Possibilita a obteno de subsdios para remunerao e promoo. Auxilia na redefinio de perfis requeridos por ocupantes dos cargos da organizao. Mtodos de avaliao de desempenho: As escalas grficas so mtodos muito utilizados devido sua simplicidade, entretanto caso se necessita de um maior nvel de profundidade devem ser complementadas com outros mtodos. A pesquisa de campo desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor medidas corretivas. As medidas subjetivas do desempenho no trabalho so classificadas por pessoas que tm conhecimento sobre o desempenho dos colaboradores no trabalho. As medidas objetivas do desempenho consistem na contagem do resultado de um trabalho, como a quantidade de vendas efetuadas por um vendedor, ou o nmero de unidade produzida pelo colaborador de uma fbrica. ATENO especial deve ser dada aos riscos do efeito Halo: O efeito halo o tipo de erro de avaliao em que o avaliador utiliza o mesmo valor para o desempenho do funcionrio em vrias dimenses.

Avaliao de Potencial Potencial o conjunto de recursos inatos e desenvolvidos nas pessoas (aptides, conhecimentos, habilidades, experincias, interesses, carter e outros) disponveis para aplicao em qualquer situao de vida e de trabalho.

Esse conceito est sendo rapidamente expandido e assimilado pelas organizaes que esto evoluindo na gesto do capital humano e tem crescido o nmero de softwares aplicados essa gesto, que inclui banco de dados para potencial humano de acordo com esta definio. Ao se falar de avaliao de potencial importante ressaltar a contribuio de Elliot Jaques: As realizaes passadas nem sempre so, por si s, os melhores indicadores de futuras capacidades nos indivduos.

Na escolha do mtodo de avaliao de potencial para cargos tcnicos devem ser considerados, entre outros, os seguintes fatores: objetividade, compatibilidade com a funo futura, relevncia em termos do desempenho futuro, j para cargos gerenciais podem ser utilizadas tcnicas que procuram avaliar o domnio nas funes e ferramentas gerenciais, bem como os estilos pessoais ( administrao de conflitos, aprendizagem, competncia interpessoal, ncoras de carreia, estilos de liderana e de gerncia).Tm sido utilizados testes escritos, entrevistas e anlise biogrficas, provas que enfocam o trabalho propriamente dito, tais como provas especficas referentes funo, referncias de antigas chefias ou colegas, e testes situacionais. Ocasionalmente tais provas so realizadas em Centros de Avaliao de Potencial, de custos elevados mas que apresentam excelentes resultados. Uma das ferramentas mais reveladoras do processo de avaliao de potencial, utilizada no delineamento do perfil do indivduo, para a identificao de talentos e para a seleo de pessoas para ocupar posies chave na empresa a entrevista pessoal, realizada em profundidade, e com a utilizao de tcnicas projetivas. As organizaes tambm dispem, atualmente, de recursos bastante confiveis que apiam a identificao de estilos de seus colaboradores. Instrumentos especficos, de fcil e rpida aplicao, apontam, por exemplo, tendncias de: - Estilos de carreira a orientao motivacional aponta para uma carreira mais tcnica ou mais gerencial, ou ainda mais autnoma? Talvez o indivduo esteja buscando estabilidade e segurana ou oportunidade para auto-expresso criativa? - Estilo relacional o foco do indivduo est na prpria perspectiva pessoal, ou na empatia, na cooperao e iniciativa em prol de si mesmo e do outro? Suas relaes interpessoais so marcadas pelo pr-julgamento, preconceito? Conduz os relacionamentos com vistas a diagnosticar e resolver problemas? - Estilo de pensamento a orientao do pensamento ecltica, adaptativa, voltada para a

inovao, ou mais emprica, indutiva, voltada para resultados concretos? Ou talvez seja orientada para o debate, a criatividade e a mudana? Treinamento Est cada vez mais claro que o treinamento e o desenvolvimento dos funcionrios tm um valor estratgico para as empresas competindo num mundo crescente globalizado. O treinamento essencial para a implementao de mudanas organizacionais para sustentar as vantagens competitivas da empresa. Um programa de treinamento eficaz deve ser estruturado de acordo seguindo quatro etapas: 1. 2. 3. 4. Etapa 1. Estabelecer metas de treinamento. 2. Elaborar uma estratgia de treinamento. 3. Produzir resultados de treinamento. 4. Apoiar a melhoria de desempenho. Caractersticas 1. Gerentes de linha realizam anlises de necessidades. 2. O gerente de linha o cliente do treinamento. 3. O cliente e o lder de treinamento decidem conjuntamente as metas. 4. As metas so definidas como resultados de negcios. 5. Especifica os elos com as metas estratgicas da organizao. 1. Engloba todo o processo de aprendizado: antes, durante e depois do treinamento. 2. Estabelecida de comum acordo entre os gerentes de linha e as equipes de treinamento. 3. Baseada em anlise dos procedimentos de negcios. 4. Especifica as responsabilidades dos indivduos no diretamente envolvidos no treinamento (supervisores, gerentes, etc.). 5. Prev uma entrega just-in-time do treinamento. 6. Especifica atividades de interveno ps-aprendizado. 7. 1. 2. 3. 4. Incorpora ferramentas e tarefas de apoio ao desempenho. Especifica o contedo exatamente necessrio. Fornecido prximo ou no local de trabalho. Inclu prtica com ferramentas de apoio ao desempenho. Estabelece objetivos individuais de desempenho.

Formulao das Metas de Treinamento

Elaborao da Estratgia de Treinamento

Produo de Resultados de Treinamento

5. Esclarece os elos entre o treinamento e as metas estratgicas da empresa.

Apoio Melhoria do Desempenho

1. A transferncia do aprendizado para o trabalho responsabilidade da gerncia de linha. 2. Mensurao freqente do progresso e do impacto. 3. Uma equipe de apoio ao desempenho gerencia o processo. 4. As variveis sistmicas de desempenho so acompanhadas. 5. Lder de treinamento atua como consultor e facilitador.

Quais so, ento, os elementos de um programa eficaz de treinamento: 1. Traduzir as prioridades estratgicas da empresa em solues de treinamento. 2. Identificar as necessidades bsicas de treinamento dos indivduos e das reas de negcio. 3. Gerenciar os fatores contextuais chaves que afetam o processo de treinamento. 4. Integrar as tecnologias de treinamento com outros mtodos de melhoria de desempenho (recompensas e incentivos, feedback dos supervisores). 5. Envolver os gerentes e supervisores no processo de treinamento. 6. Gerenciar as intervenes ps-aprendizado de modo a reforar a aplicao do contedo do treinamento no cargo. 7. Embutir o aprendizado no processo de trabalho de forma que os funcionrios aprendam enquanto trabalham. 8. Mensurar a eficincia do processo de treinamento para melhorar os resultados e reduzir os custos. Por desenvolvimento de pessoas entende-se a habilidade de estruturar, movimentar e preparar colaboradores e equipes para as demandas de mdio e longo prazos do negcio. O Processo de desenvolvimento de pessoas envolve a promoo de um clima interno favorvel participao e oferta de oportunidades concretas de desenvolvimento. Bibliografia: 1 - Comportamento Organizacional - Robbins, Stephen P.- 11a edio 2 - Gesto de pessoas - Chiavenato, Idalberto - 2a edio 3 - Gesto de pessoas - Gil, Antonio Carlos - 1a edio 4 - Recursos Humanos: Princpios e Tendncias - Lacombe, Frasncisco Jos Masset - Saraiva 2005 5 - Administrao e Casrgos e Salrios - Pontes, Benedito Rodrigues 11a edio 6 - Remunerao Etratgica - Jnior, Thomaz Wood & Filho, Vicente Picarelli - 3a edio

7 - Administrao de Carreiras. Uma proposta para repensar a Gesto de Pessoas - Dutra, Joel Souza