Introduo

As Teorias da administrao so ideias prticas que ajudam a entender e administrar organizaes atravs de um conjunto de proposies utilizadas para explicar os fatos da realidade e resolver problemas prticos. As teorias modernas so organizadas em escolas, enfoques, nas quais cada criador das ideias fundamentais desenvolve novas tendncias. Sero abordadas trs escolas: Teoria da Administrao Cientfica de Taylor, Teoria Clssica da Administrao de Fayol e Teoria da Burocracia de Max Weber.

1.0. Teoria da administrao cientfica

Administrao cientfica ou Taylorismo o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica. Caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional e considerada um subcampo da perspectiva administrativa clssica.

1.1.

Frederick Taylor

Frederick Winslow Taylor (Filadlfia, 20 de Maro de 1856 Filadlfia, 21 de Maro de 1915) mais conhecido por F. W. Taylor , foi um engenheiro mecnico estadunidense, inicialmente tcnico em mecnica e operrio, formou-se engenheiro mecnico estudando noite. considerado o "Pai da Administrao Cientfica" por propor a utilizao de mtodos cientficos cartesianos na administrao de empresas. Seu foco era a eficincia e eficcia operacional na administrao industrial. Sua orientao cartesiana extrema ao mesmo tempo sua fora e fraqueza. Seu controle inflexvel, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indstrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demisses, insatisfao e estresse para seus subordinados e sindicalistas. Em 1903, Taylor publica o livro Administrao de Oficinas onde expe pela primeira vez suas teorias. Ele prope a racionalizao do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. O trabalho deveria ser decomposto, analisado e testado

cientificamente e deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por todos os operrios com a padronizao do mtodo e das ferramentas.

Os operrios deveriam ser escolhidos com base em suas aptides para a realizao de determinadas tarefas (diviso do trabalho) e ento treinados para que executem da melhor forma possvel em menos tempo. Taylor, tambm, defende que a remunerao do trabalhador deveria ser feita com base na produo alcanada, pois desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais.

1.2.

Teoria da Administrao Cientfica

Em seu segundo livro Principles of Scientific Management (Princpios de Administrao Cientfica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porm com maior nfase em sua filosofia, e introduz os quatro princpios fundamentais da administrao cientfica:

Princpio de planejamento substituio de mtodos empricos por procedimentos cientficos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execuo. Princpio de preparo dos trabalhadores selecionar os operrios de acordo com as suas aptides e ento prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado para que atinjam a meta estabelecida. Princpio de controle controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta. Princpio da execuo distribuir as atribuies e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possvel.

A teoria proposta por Taylor e que causou uma verdadeira revoluo no sistema produtivo seguiu sendo aperfeioada ao longo dos anos apesar das crticas e sem dvida alguma a precursora da Teoria Administrativa. Contriburam para o desenvolvimento da administrao cientfica:

Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha
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preocupaes muito semelhantes s de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionrios e Frank em construo e com os movimentos dos operrios. Nota-se a influncia de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde Gilbreth menciona o desperdcio de terra por meio da eroso, mas diz que isso no nada, se comparado com o desperdcio de produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemtico e a racionalizao dos movimentos necessrios para a execuo das tarefas. Ele dedicou ateno especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a introduo de aprimoramentos nos mtodos de trabalho para minimizao da fadiga. Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas principais realizaes, destacam-se seus estudos sobre resistncia mudana e normas grupais (fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade econmica e, sua principal realizao, o controle grfico dirio da produo (grfico de Gantt), que era um mtodo grfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais importante tcnica de planejamento e controle de projetos. Hugo Mnsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuies substanciais para quase todos os campos da Psicologia. Defendia a utilizao da Psicologia em situaes prticas e, em 1910, comeou a realizar pesquisas visando a aplicao da psicologia indstria. As idias de Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a capacitao dos mais aptos ao trabalho. Alm disso, ele pregava que o papel dos psiclogos na indstria deveria ser para definir condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo e produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da administrao. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleo de pessoal para empresas.

1.3.

Benefcios

Benefcios para os trabalhadores no mtodo de Taylor: 1. Os salrios chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que era antes; 2. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente; 3. Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos.

Benefcios para os empregadores no mtodo de Taylor: 1. Produtos com qualidade superior aos anteriores; 2. Reduo de custos extraordinrios dentro do processo produtivo, como a eliminao de inspees e gastos desnecessrios.
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1.4.

Crticas

As principais crticas a administrao cientfica de Taylor so: Transformou o homem em uma mquina. O operrio tratado como apenas uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas. A padronizao do trabalho seria mais uma intensificao deste do que uma forma de racionalizar o trabalho; A superespecializao do operrio facilita o treinamento e a superviso do trabalho, porm, isso reduz sua satisfao e ele adquire apenas uma viso limitada do processo; No leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A anlise de seu desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produo; Prope uma abordagem cientfica para a administrao, no entanto, ela mesma carece de comprovao cientfica e teve sua formulao baseada no conhecimento emprico; Se restringe apenas aos aspectos formais da organizao no abrangendo, por exemplo, o conflito que pode haver entre objetivos individuais e organizacionais; Trata da organizao como um sistema fechado sem considerar as influncias externas.

2.0. Teoria Clssica da Administrao

Segundo esta teoria, administrao um processo de tomar decises agrupadas em quatro categorias, chamadas funes, cada uma delas um processo em si. Portanto, essa escola define no apenas o processo administrativo, mas tambm o prprio papel dos gerentes, em termos dessas funes (ou processos).

2.1. Processo Administrativo segundo Fayol

Fayol foi um dos contribuintes mais importantes do desenvolvimento do conhecimento administrativo, segundo ele: A administrao funo distinta das demais funes da empresa, como finanas, produo e distribuio; A administrao compreende cinco funes: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle; O sistema de administrao pode ser ensinado e aprendido.

2.2. Funo Administrativa

Segundo Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Fayol dividiu a empresa em seis atividades ou funes distintas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tcnica (produo, manufatura); Comercial (compra, venda, troca); Financeira (procura e utilizao de capital); Segurana (proteo da propriedade e das pessoas); Contabilidade (registro de estoques, balanos, custos, estatsticas); Administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle).

Fayol sugeriu que a funo administrativa a mais importante e define as funes como: Planejamento (previso): examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo; Organizao: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento; Comando: manter o pessoal em atividade em toda empresa;
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Coordenao: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo; Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens;

2.3 Diferenas entre administrao e organizao

Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo de administrao, como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange aspectos que a organizao por si s no envolveria, tais como previso, comando e controle. Fayol considera dois tipos de organizao: - Organizao como unidade ou entidade social: qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. 1- Organizao Formal (Diviso do Trabalho Racionalidade) 2- Organizao Informal (Amizades Grupos Informais Relacionamentos) - Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo: significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao, e estabelecer as relaes entre eles. A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura, em termos de forma e organizao das partes que a constituem, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Restringe-se ao aspecto da organizao formal.

2.4. Papel dos dirigentes

Consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequncia lgica, sendo que de responsabilidade do gerente combater excesso de regulamentos, a burocracia e a papelada tambm. Assim, segundo Fayol, os gerentes tem que cumprir dezesseis deveres para desempenhar satisfatoriamente seu papel:

I II

Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo. Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa. III Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica. IV Harmonizar atividades e coordenar esforos V Formular decises de forma simples, ntida e precisa. VI Organizar a seleo eficiente do pessoal. VII Definir claramente as obrigaes. VIII Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. IX Recompensar justa e adequadamente os servios prestados.
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X XI XII XIII XIV XV XVI

Usar sanes contra faltas e erros. Manter a disciplina. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. Manter a unidade de comando. Supervisionar a ordem material e humana. Ter tudo sob controle. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
Dados: Fig. 4.3; pgina 73. Livro: Teoria Geral da Administrao, Maxximiano

Contudo, analisando a empresa como um todo, Fayol prope 14 princpios que devem ser seguidos para que a administrao seja eficaz. So diretrizes que devem orientar a ao dos administradores.

Designao de tarefas especficas para cada pessoa, resultando na especializao das funes e separao dos poderes. II AUTORIDADE E A primeira o direito de mandar e o poder de fazerRESPONSABILIDADE se obedecer. A segunda, a sano recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder. III DISCIPLINA Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. IV UNIDADE DE De forma que cada pessoa tenha apenas um COMANDO supervisor. V UNIDADE DE DIREO Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. VI INTERESSE GERAL Subordinao do interesse individual ao interesse geral. VII REMUNERAO DO De forma equitativa, e com base tanto em fatores PESSOAL internos quanto externos. VIII CENTRALIZAO Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. IX CADEIA ESCALAR Hierarquia a srie dos chefes do primeiro ao (LINHA DE COMANDO) ltimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas (a ponte de Fayol). X ORDEM Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. XI EQUIDADE Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. XII ESTABILIDADE DO Manuteno das equipes como forma de promover PESSOAL seu desenvolvimento. XIII INICIATIVA Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. XIV ESPRITO DE EQUIPE Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de trabalho.
Dados: Fig. 4.4; pgina 74. Livro: Teoria Geral da Administrao, Maxximiano

DIVISO DO TRABALHO

No entanto, Fayol considerava a empresa como um sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existncia na medida em que atende do objetivo primrio de fornecer valor, na forma de bens e servios, a seus consumidores. Sendo assim, dividiu a empresa em funes, props deveres aos gerentes e princpios a serem seguidos. Foi o primeiro a reconhecer que a administrao deve ser vista como funo separa das demais funes da empresa. Segundo ele, os dirigentes que no conseguem perceber essa distino envolvem-se com os detalhes tcnicos da produo e prestao de servios, sendo falhos no papel de administrar a empresa como um todo.

2.5. Crticas Teoria Clssica de Fayol

Abordagem simplificada da organizao formal. Ausncia de trabalhos experimentais. Extremo racionalismo na concepo da administrao. Teoria da mquina (mecanicismo). Abordagem incompleta. Abordagem incompleta da organizao.
A abordagem clssica foi projetada num ambiente mais estvel, o que j no mais verdade na atualidade isto a torna inadequada realidade atual.

3.0. Teoria da Burocracia

A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber que, partindo da premissa de que o trao mais relevante da sociedade ocidental, no sculo XX, era o agrupamento social em organizaes, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizaes so caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. Assim, Weber cunhou a expresso burocrtica para representar esse tipo ideal de organizao, porm ao faz-lo, no estava pensando se o fenmeno burocrtico era bom ou mau. Weber descreve a organizao dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai alm do significado pejorativo que por vezes tem. Burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e minuciosamente como as coisas devero ser feitas.mas acaba se esquecendo dos aspectos vriaveis que se devem ser considerados, o que na sua negligencia acaba trazendo diversas disfunes na realizao de aes especificas.
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3.1. Princpios Fundamentais da Burocracia (WEBER)

1) Formalizao: existem regras definidas e protegidas da alterao arbitrria ao serem formalizadas por escrito. 2) Diviso do trabalho: cada elemento do grupo tem uma funo especfica, de forma a evitar conflitos na atribuio de competncias. 3) Hierarquia: o sistema est organizado em pirmide, sendo as funes subalternas controladas pelas funes de chefia, de forma a permitir a coeso do funcionamento do sistema. 4) Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organizao, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substitudas por outras - o sistema, como est formalizado, funcionar tanto com uma pessoa como com outra. 5) Competncia tcnica e Meritocracia: a escolha dos funcionrios e cargos depende exclusivamente do seu mrito e capacidades - havendo necessidade da existncia de formas de avaliao objetivas. 6) Separao entre propriedade e administrao: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produo - no os possuem. 7) Profissionalizao dos funcionrios. 8) Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionrios devero comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao a fim de que esta atinja a mxima eficincia possvel.

3.2. Disfunes da Burocracia

1) Internalizao das regras: Elas passam a de "meios para os fins", ou seja, s regras so dadas mais importncia do que s metas. 2) Excesso de Formalismo e papelatrio: Torna os processos mais lentos. 3) Resistncias s Mudanas. 4) Despersonalizao: Os funcionrios se conhecem pelos cargos que ocupam. 5) Categorizao como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior, toma decises, independentemente do que conhece sobre o assunto. 6) Superconformidade as Rotinas: Traz muita dificuldade de inovao e crescimento.
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7) Exibio de poderes de autoridade e pouca comunicao dentro da empresa. 8) Dificuldade com os clientes: o funcionrio est voltado para o interior da organizao, torna dificil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas. 9) A Burocracia no leva em conta a organizao informal e nem a variabilidade humana.

3.3 Vantagens da Burocracia

1) Previsibilidade do funcionamento; 2) Univocidade de interpretao; 3) Padronizao de rotinas e procedimentos; 4) Reduo de conflitos; 5) Subordinao natural aos mais antigos; 6) Confiabilidade nas regras do negcio; 7) Hierarquia formalizada; 8) Preciso na definio de cargos e operaes.

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4.0. Comparao
Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoques nfase Teorias administrativas Administrao cientfica Principais enfoques

Tarefas

Racionalizao do trabalho no nvel operacional; Foco no cho de fbrica, nfase nas tarefas. Organizao Formal; nfase na estrutura organizacional; Princpios gerais da Administrao; Funes Administrativas. Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional; Cargos bem definidos; Ordem hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas.

Teoria Clssica

Estrutura Teoria da Burocracia

5.0. Concluso
A Teoria Cientfica e a Teoria Clssica, respectivamente de Taylor com seus princpios cientficos e Fayol com suas funes gerenciais tinham o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e maior eficincia nas organizaes. A Teoria da Burocracia construiu um modelo ideal, no qual as organizaes so caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. No entanto, a Teoria Cientfica transformou o homem em uma mquina, o operrio passou a ser um ser passivo e desencorajado de tomar iniciativas, pois no levava em conta o lado social e humano do trabalhador. A Teoria Clssica da Administrao sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs de incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade, modo de enxergar a empresa como um sistema fechado. O excesso de formalismo e papelada, resistncias as mudanas, pouca comunicao da empresa, dificuldades com clientes e o fato de ignorar a variabilidade humana so algumas crticas da Teoria da Burocracia. Assim, as trs teorias, ao longo do tempo, a partir de junes e modificaes contriburam para a atual Administrao.

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6.0. Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. COELHO. Jos Mrcio; GONZAGA. Ricardo Martins; Administrao Cientfica de Taylor: O Homem do Tempo.

Infoescola, veja www.infoescola.com LLATAS. Dra. Maria Virginia; Administrao Cientfica de Taylor. Portal do Administrador, veja www.portaldoadministrador.com.br Teoria Geral da Administrao, Vol. II. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979. Teoria Geral da Administrao 2 edio Editora Atlas Autor: Eunice Lacova Kwasnicka Teoria Geral da Administrao 6 edio Editora Atlas Autor: Antnio Cesar Amaru Wikipdia , veja www.wikipdia.org www.portaldomarketing.com.br/Artigos_Administracao/Teoria_da_Burocracia.htm

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