CREACION DE VALOR, MODELOS Y REDES DE NEGOCIOS

SOLUCION CASO: Wal Mart (Stores y 2007)

Profesor: Miguel Julio Obregn

Elaborado por: CARLOS MARIO HENAO O. A01306102 JUAN CARLOS GIRALDO D. A01307438

MEDELLIN FEBRERO 2011

Wal Mart (Stores y 2007)

1. ANALISIS DE ASPECTOS RELEVANTES

a. Caracterizacin de Wal Mart y Giro del Negocio

Venta minorista de descuento Este modelo de negocios nace a mediados de la dcada de los 50s en EEUU, lo que de entrada represent una reduccin de los mrgenes brutos entre un 10 y un 15% con respecto a los almacenes convencionales, lo que lograban mediante una reduccin sistemtica de los costos. As las cosas, las ventas en las tiendas de descuento empezaron a crecer a un ritmo compuesto anual del 25% pasando de un volumen de ventas de 2.000 millones de dlares a 19.000 en 1970 y a 124.000 millones en 1993 y ya para el 2008 solo Wal Mart alcanz los 374,5 millones. Lo que demuestra la dinmica de este sector, lo que no significa que todas las tiendas tengan su xito garantizado, pues de acuerdo con la informacin del caso, de las diez primeras cadenas de descuento que funcionaban en 1962, fecha del nacimiento de Wal Mart, no quedaba ninguna en 1993; muchas de ellas fallaron y desaparecieron y algunas fueron adquiridas por los supervivientes dando como resultado una mayor concentracin del sector. Las tiendas Wal Mart a. Historia Wal Marti Esta gran cadena de almacenes de distribucin minorista fue fundada en 1962 en Arkansas, EEUU, por el granjero Sam Walton, quien desde el principio tuvo en su mente presente la idea de que los clientes estaban ansiosos de acceder a tiendas de descuentos con mercanca variada y un elevado nivel de servicio. La primera tienda de descuentos se llam Wal Mart Discount City, fundada en la ciudad de Rogers Arkansas, la cual tuvo un gran xito, lo cual dio lugar a la apertura de la segunda tienda en Harrison, Arkansas. Desde el principio Walton comprendi que el xito de su negocio dependera de la capacidad de mantener el nivel de precios ms bajos en el mercado y en especial frente a nuevos competidores que surgieron en esa poca basados en el mismo concepto como por ejemplo K Mart. Para mantener el nivel de precios bajos, Walton entendi que era fundamental incrementar de manera considerable el volumen de las ventas y por ende el de las negociaciones con sus proveedores, lo cual, segn su criterio, sera aplicable tanto en las ciudades de gran tamao, como en las pequeas poblaciones.

Fue as como no solo increment sustancialmente la superficie de sus tiendas, sino que una tras otra se fueron inaugurando nuevas tienda con el mismo xito que la primera. Ya en 1970, Walton construye el primer centro de distribucin de Wal Mart, y sede de las oficinas generales, desde esa poca, tena claros los objetivos que deben perseguirse, al tratar de equilibrar los dos objetivos fundamentales de la gestin de stocks: ofrecer la mxima calidad del servicio a unos costos mnimosii, por lo cual contrata a un especialista asignndole la tarea de realizar un inventario total de las mercancas de las tiendas Wal Mart. Junto con el manejo de la informacin de manera eficaz, empez a convertirse en el cono del control del inventario justo a tiempo, transformndose en un sofisticado sistema de informacin que hoy en da es la segunda solo superada por la del Pentgono. As, Wal Mart se convirti en la pionera en el uso de la tecnologa a favor del servicio al cliente. Fue una de las pioneras en el uso de los cdigos de barras y de los sistemas RFID. Estas nuevas tecnologas le permitieron a Wal Mart obtener informacin acerca de los comportamientos y hbitos de compra de los clientes, lo que fue usado en beneficio de las prcticas de Merchandising de Wal Mart. La visin de negocios de Sam Walton, lo llev a establecer dos aspectos claves en su plan de expansin, uno: abrir tiendas en zonas rurales aisladas y pueblos pequeos de entre 2500 y 50000 habitantes y dos: crecer con base en sus posibilidades o capacidades internas. Para mediados de los 80s aproximadamente un tercio de las tiendas de Wal Mart se ubicaban en zonas donde nadie mas estaba, sin embargo, este proceso de preparacin, adaptacin y desarrollo de capacidades, la hizo afrontar con xito la competencia que para 1993 estaba presente casi en todas sus tiendas. El legado de Sam Walton instituy en la cultura de su organizacin como uno de los principios bsicos, la austeridad se manifestaba en todas las actividades de la organizacin, que actuaba a imagen y semejanza de su creador. As mismo, se reconoce en Walton un hbil sabueso para hacer seguimiento a sus competidores, el caso resea que sola vrsele en lo aparcaderos de sus competidores contando autos y comparando precios. Se destaca de manera muy especial la sencillez de este personaje quien lleg a manifestar que no soportaba la actitud presumida de algunos. Por ltimo, se destaca una de las lecciones de administracin mas importantes que ha dejado Walton y es que una organizacin debe aprender a confiar en su gente y sin embargo hacer las verificaciones respectivas de que estn haciendo lo que se espera que hagan. Su negocio de acuerdo con el caso era como un

libro abierto y su poltica de relaciones con los colaboradores era de puertas abiertas. Merchandising Este elemento de marketing era manejado de manera dinmica, el espacio en la estantera se asignaba de acuerdo con la demanda que el producto registraba en la tienda, lo que obviamente obligaba a una revisin peridica para analizar la demanda individual de cada referencia exhibida. Por otro lado, se destaca que a diferencia de la competencia, las tiendas Wal Mart, hacia pocas promociones de ventas pues en el ao escasamente se hacan unas 13, frente a 50 y hasta 100 de sus competidores. El gasto en publicidad de Wal Mart en 1993 era un 40% menor que el de la competencia comparando su monto frente a las ventas de la tienda. El nivel de servicio al cliente siempre fue una caracterstica relevante en este negocio, ofreca un trato de satisfaccin garantizada, que implicaba la aceptacin de las devoluciones en cualquier establecimiento sin hacer preguntas. Por otro lado, encontramos en este caso una semejanza con el exitoso caso de ZARA, en relacin con la libertad otorgada a los jefes de tienda, para que tomaran ciertas decisiones estratgicas, como por ejemplo la fijacin de precios. Otro de los grandes legados de Walton que fue una de sus grandes obsesiones y se constituy en una de las ventajas competitivas de Wal Mart es la capacidad de ofrecer los precios mas bajos del mercado en los inicios de los noventa seguan siendo los precios mas bajos, en promedio un 2,5% aproximadamente. Por otro lado, y concordante con la idea de ofrecer siempre los precios mas bajos, Wal Mart fue poco a poco introduciendo las marcas de distribuidor, legado no solo para Wal Mart, sino tambin para los minoristas de todo el mundo. Operaciones de la Tienda Las tiendas Wal Mart operaba con un 70% de tiendas alquiladas y estos gastos representaban el 3% de las ventas en tiendas de descuentos, frente al 3.3% de los competidores. Una tienda nueva de 80000 pies cuadrados se abra en solo 120 das. Los horarios de atencin al pblico era de 9 a 9 de lunes a sbado y los domingos tambin se abran las tiendas de 12:30 a las 17:30.

Lo normal en las tiendas Wal Mart, era encontrar una amplia gama de productos donde se poda prcticamente encontrar todo lo que se pudiera necesitar para el hogar. El 64% de las ventas de Wal Mart, estaba conformado por productos de 3 categoras: textil, ferreteras y papelera. Los RFID, se introdujeron en la gestin de stocks en Wal Mart en 1988, dos aos antes de la competencia mejorando con esto la eficacia y logrando la fijacin exacta de precios. Ya en 1983, las necesidades de mejora en las comunicaciones haba llevado a la implementacin de un sistema de satlite mejorando sustancialmente el seguimiento requerido para las mercancas. Entre 1987 y 1993 Wal Mart se gasto ms de 700 millones de dlares en la red de comunicaciones por satlite y en equipamiento. Distribucin Se estableca bajo el modelo de eje y radios ilustrado en la fig. 1. que operaba haciendo las entregas en un plazo de 48 horas. Con este sistema el 80% de las compras se envinaban desde sus propios Centros de distribucin, frente al 50% de K Mart.

Figura 2: Modelo de Eje y radios Fuente: Resumen tema 12 MAE TEC (Dr. Miguel Julio Obregn)

Wal Mart desarroll la tcnica conocida como cross docking (fig. 2.), lo que le permiti enviar el gnero a los almacenes de forma continua a veces si siquiera figurar en el inventario, lo que coadyuvo en el propsito de reducir los costos logsticos que para Wal Mart representaba un 3,7% frente a un 4,8% de sus competidores directos.

Fig. 2: Ilustracin del Cross Docking Fuente: Resumen tema 12 MAE TEC (Dr. Miguel Julio Obregn)

Relaciones con proveedores Haciendo gala de su poder de negociacin, Wal Mart ejerca una fuerte presin sobre sus proveedores para lograr precios bajos, es aun conocido como un negociador duro y prescindi de los intermediarios para tratar directamente con los fabricantes lo que le represent una reduccin del costo de aproximadamente el 3 o 4%. Por otro lado, Wal Mart se cuidaba que ninguno de sus proveedores representara ms del 2,4% de las compras de la compaa e impona condiciones como horas mximas de trabajo por semana, condiciones laborales seguras y prohibicin de trabajo infantil. La instalacin de los sistemas de intercambio electrnico de datos EDI, hizo posible que cerca del 90% de los proveedores de Wal Mart recibieran pedidos e interactuaran con esta por medios electrnicos lo que con el tiempo se amplio a previsiones, planificacin, reposicin y envo de mercancas. La facturacin se realizaba por medios electrnicos con ms del 65% de sus proveedores. A finales de los 80s, algunos clientes claves utilizaban sistemas de inventarios gestionados por Wal Mart para reponer existencias en tiendas y almacenes. A comienzos de 1990, la implementacin el enlace minorista de Wal Mart hizo posible que ms de 2000 proveedores tuvieran acceso a los datos de los puntos de venta lo que les permita analizar las tendencias de venta y reposiciones de inventarios de sus productos. En 1993, el gasto en sistemas de informacin de Wal Mart representaba el 1.5% de sus ventas en tiendas frente a 1.3% de los competidores directos, lo que da cuenta de un importante inters por este aspecto. En el ao 1993, ya Wal Mart haba conformado equipo de jugadores con sus proveedores y haba fortalecido los eslabones de la cadena de abastecimiento, cada departamento desarrollaba paquetes anuales informatizados de planificacin empresarial estratgica para sus proveedores compartiendo con ellos objetivos del departamento en cuanto a ventas, rentabilidad, existencias, tendencias macroeconmicas y el enfoque empresarial global de Wal Mart.

Gestin de recursos humanos Para 1993 contaba con 583 mil empleados, algunos estiman que en el ao 2009 contaba con una plantilla de 2 millones de trabajadoresiii y era reconocida como una de las 100 mejores compaas en Estados Unidos donde mejor se trabajaba. En este aparte queremos hacer una reflexin: este indicador no es muy bueno, ya que incluso desde 1990 Wal Mart fue reconocida como la mayor empresa minorista en facturacin de los Estados Unidosiv, es decir: si la empresa reconocida como la minorista de mayor facturacin (y una de las mas grandes del mundo) est dentro de los 100 mejores compaas para trabajar, es por que las condiciones laborales no son muy buenas, de ser as, en el caso habra sido reseada como una de las 5 mejores compaas de los Estados Unidos para trabajar, o menos. No obstante, vale la pena resaltar que en cada una de las tiendas los asociados como se les deca a los trabajadores de Wal Mart saban cuales eran las ventas de la tienda, sus ganancias, las rotaciones de existencias y las rebajas. Se observa una estructura muy plana donde se buscaba que las jerarquas existiesen pero la participacin fuera muy democrtica y los empleados de mayor rango dieran ejemplo de conducta y de trabajo. El caso resea el programa Yes we Can, mediante el cual los asociados proponan maneras de simplificar, mejorar o reducir el trabajo permiti que en 1993, la empresa pusiera en prctica ms de 650 de esas recomendaciones lo que le represent un ahorro de ms de 85 millones de dlares. Los jefes de tienda y supervisores eran remunerados con un componente fijo y otro con base en resultados, lo que estimulaba el buen desempeo de estos asociados, los de mejores resultados a otras tiendas. Con el programa de participacin accionaria que Wal Mart puso en marcha, cerca del 60% de los asociados participaban en el plan de adquisiciones de acciones. Direccin Casi la totalidad de directivos de Wal Mart eran personas de trayectoria en la compaa de 40 a 60 aos que haban ingresado desde muy jvenes. Los directivos mas destacados como Don Sonderquist y David Glass, quien comparta el estilo frugal de Walton, pasaban buena parte del tiempo visitando las tiendas, lo que poda demandarles hasta 200 das al ao, pues sus oficinas se encontraban centralizadas en Arkansas. Como regla prctica, el grupo discuta pero nunca abandonaban la reunin sin resolver las cuestiones.

El grupo directivo sola reunirse los das sbados en una combinacin de reunin de trabajo y entretenimiento para intercambiar informacin e infundir el nimo entre el grupo, lo discutido y acordado ese da se pona en prctica el lunes siguiente. Estrategias de Expansin Wal Mart enfoca su negocio a vender productos al menor precio, por medio de la bsqueda de innovacin, eficiencia operacional y un profundo conocimiento de sus consumidores. Su tradicional slogan es Cada da precios bajos y recientemente: Ahorra dinero. Vive Mejor.

Fuente: http://www.igt.clv

El proceso de diversificacin empieza en 1983 con la apertura de los tres primeros Sams Club y poco despus el primer punto de venta Deep Discount Drugstore en Iowa, as como el Helens Arts and Crafts Store en Missouri. En 1987 se abri el primer supercentro y dos de los cuatro Hypermart USA. En 1991 adquiri Western Merchandisers y Phillips Companies y se abrieron las tiendas Buds. Aunque desde 1975 Wal-Mart haba comenzado el proceso de expansin en EEUU. En 1991 comienza su fase de internacionalizacin con su vecino Mxico. En los siguientes 10 aos continu su crecimiento orientado al mercado europeo, asitico y sudamericano

Fuente: http://www.igt.clvi

A principio de los 90 comienza la expansin en Puerto Rico, Argentina, Brasil, Canad y China

Fuente: http://www.igt.clvii

Wal-Mart en el 2006 contina su expansin hacia Centroamrica y fortalece su presencia en China y Asia.

Fuente: http://www.igt.clviii

Ms del 70% de la presencia de Wal Mart se encuentra en Estados Unidos y Mxico. Su potencial de expansin global es an enorme. Wal Mart opera en la venta minorista de descuento, un sector que se ha caracterizado por la paulatina concentracin de la oferta en unas pocas cadenas como Kmart, consecuencia de los grandes volmenes de negocio necesarios para poder competir en bajo costo. La facturacin del ao fiscal 2.007 alcanz un record de 345.000 millones de dlares. Las operaciones de Wal Mart comprenden tres formatos diferentes, pero unidos por el lema "Ahorra Dinero. Vive Mejor: Tiendas de descuento, Sam's Club y la divisin Internacional. Tiendas descuento Es el segmento ms importante y aporta el 64% de las ventas. Explota el negocio en tres diferentes formatos de tiendas: supercentros, tiendas descuento y mercados de vecinos, con distintas caractersticas cada uno de ellos, como las dimensiones del centro, la situacin y la oferta de productos. Con esta segmentacin Wal Mart quiere llegar de forma ms eficiente a todo su mercado y poder explotar todo su potencial. Sams Club Este segmento supone el 12% de las ventas, y est orientado a satisfacer las necesidades de compra de pequeos distribuidores. Su estrategia consiste en ofrecer, solamente a sus socios, artculos de marca a precios reducidos. Wal-Mart Internacional Opera en 14 pases (Mxico, Brasil, Argentina, China Reino Unido, etc.) y genera el 24% de las ventas, Al igual que en los Estados Unidos. Estrategias de Innovacin en Formatos de Retail
a. Los bajos precios encuentran espacio en la atencin mdica. El 2005 se instalan pequeos consultorios dentro de los locales Wal Mart para que la gente se atienda a bajo costo y sin necesidad de pedir hora. Se asocia con hospitales y proveedores de salud locales para operar estas clnicas Wal-Mart stores. Las tiendas estn abiertas los siete das de la semana, hasta la noche y en fines de semana. Wal-Mart ha abierto 79 in-store clinics en 12 estados (EEUU).

b. Los medicamentos se comercializaron dentro de las tiendas. Con esto incrementaron el trfico de gente y demostraron preocupacin por la salud de sus clientes. c. La apertura de locales toma un enfoque para segmentos especficos, abriendo a mediados del 2008 un local dirigido directamente a la comunidad hispana.

Estrategias de Excelencia Operacional

a. La eficiencia del sistema de distribucin no depende slo de tecnologas de informacin. La mitad de los productos que llegan a un centro de distribucin son despachados antes de 24 horas, y ninguna sucursal est a una distancia mayor a 87Km.

b. Se le exige a los proveedores utilizar un sistema interno con el cual tienen informacin en tiempo real sobre comportamientos de consumo, pronsticos y trazabilidad de los tiempos de entrega. c. La compaa desarrolla flexibilidad de respuesta en la cadena de distribucin ante alteraciones en la conducta de consumo.

Estrategias de Excelencia Operacional de Proveedores

a. Wal-Mart audita a sus potenciales proveedores para verificar si pueden cumplir con los requerimientos de capacidad necesarios. b. La adjudicacin de un contrato depende de si el proveedor es capaz de entregar el mnimo precio a nivel global. c. Para lograr eficiencias de espacio, Wal-Mart define a sus proveedores el tamao del empaque de productos d. Los pedidos de proveedores tienen una programacin anticipada de hasta un ao para asegurar el suministro de los productos.

El modelo de negocios de Wal Mart El modelo de negocio de Wal Mart genera ciclos virtuosos entre los distintos elementos que lo componen: ciclos de retroalimentacin que en cada fase fortifican el valor y posicin de sus elementos.

La importancia de los ciclos virtuosos radica en que, en ltima instancia, stos afectan directamente a la evolucin de los beneficios. Existen tres variables sobre las que ciclos virtuosos de Wal Mart puede incidir para afectar los resultados econmicos de la empresa: el precio, el volumen de ventas, y los costos. La Figura 3, elaborada por Ramn Casadesus-Masanell de Harvard Business School, IESE Business School muestra algunos de los ciclos virtuosos que genera el modelo de Wal Mart. La direccin de las flechas muestra la dinmica causal de las relaciones entre los elementos del modelo de negocio. Una vez en marcha, los ciclos virtuosos toman vida. En consecuencia, los modelos de negocio constituyen compromisos estratgicos importantes pues, al igual que un cuerpo en movimiento posee energa cintica, los ciclos virtuosos, si son de envergadura, no pueden ser detenidos instantneamente. En general, distintos modelos de negocio generan distintos ciclos virtuosos. La bondad de un modelo de negocio depende en gran medida de los modelos usados por las empresas competidoras

Figura 3: Crculos virtuosos Wal Mart. Fuente: ubr.universia.net/pdfs/UBR0042004008.pdf

2. Definicin del Problema principal planteado en el caso

El problema principal que afronta Wal Mart es que los ambiciosos planes de expansin consistentes en la construccin de 4000 nuevos Supercentros slo en Estados Unidos, se estaban viendo un poco frustrados. La cuestin principal consista no solo en definir si se poda continuar con esa tasa de crecimiento, sino tambin tomar decisiones de fondo para aumentar las ventas que estaban en descenso en cada tienda y si era prudente continuar con la expansin global, como tambin si era prudente y conveniente entrar a competir en nuevos mercados.

Propuesta de Solucin al Problema planteado Lo que se sugiere aqu es la innovacin conceptual propuesta por Gary Hamelix, ya que en palabras de Hamel, lo que se observa poco, es que Wal Mart se est quedando un poco atrapada en la fuerza de gravedad del pasado. No es que Wal Mart deba copiar tal cual la estrategia que est resultando exitosa para Target u otros competidores, pero si deberan poner un poco mas de atencin en el cliente para discernir acerca de su percepcin de valor, de hecho esta omisin fue la causa del tan difundido fracaso en Alemania y Corea, Wal Mart debera aprender un poco mas de sus errores. En el caso de Hong Kong, por ejemplo se cometieron errores que en el mercadeo del siglo XXI son imperdonables como por ejemplo el desconocimiento del mercado y su situacin, lo que se explica con la oferta de productos de gran tamao y cantidad, ya que de nada les serva comprar productos mas grandes si no los podan almacenar adecuadamente, las limitantes de espacio para almacenar productos de consumo bsico para los clientes eran primordiales. Si el mercado requera productos de presentaciones pequeas, entonces ese hubiese sido un gancho para los compradores y de all en adelante realizarse propuestas poco a poco para ir cambiando la mentalidad de los consumidores, falt trabajo de posicionamiento de los productos en dicho pas. Asimismo involucrar activamente a conocedores del mercado local. La imperiosa necesidad de mirar con ms detenimiento al cliente se presenta hoy, por que los consumidores se estn saliendo, por las razones ya expuestas, de su tradicional papel de solo consumidores en el mercado, para convertirse en cocreadores de valor. Esta evolucin del cliente se ilustra en el cuadro 1.

Cuadro 1: Evolucin y transformacin del consumidor Fuente: www.miguelrivas.clx

As las cosas, es claro que a la hora de poner sus ojos en nuevos mercados, o tomar decisiones en los actuales, Wal Mart debera tener muy en cuenta un enfoque social y cultural ya que no solo las culturas de los pases nuevos son diferentes, sino que los mismos mercados donde acta van evolucionando y las necesidades del mercado son cambiantes.

3. RESPUESTAS A PREGUNTAS DETONADORAS

A. Cules son las ventajas competitivas de Wal Mart? Para determinar cmo una empresa construye sus ventajas competitivas debe desagregarse en actividades. La alta rentabilidad y facturacin lograda, superior a la de sus competidores, se explica por su inteligencia e innovacin estratgica, las cuales ayudaron a construir la ventaja competitiva siempre centrada en el cliente. Por ejemplo, a principios de la dcada del setenta aprovech que ninguna empresa levantaba empresas tiendas grandes en ciudades pequeas y comenz con esta estrategia hasta mediados de la dcada del ochenta, en algo ms de la tercera parte de sus tiendas, sin tener oposiciones fuertes de sus competidores; adems desbord y colm espacios geogrficos, aprovechando economas de escalas locales y regionales, ms la aplicacin de un avanzado sistema de distribucin logstica, de un control de inventario automatizado y de investigacin de mercado en tiempo real, entre otros aspectos.

Pero, como se observa, a pesar de que a Wal Mart se la identifica como la empresa que aplic una ventaja en costos tambin aplic, en los mercados geogrficos donde no tena competencia, una estrategia de diferenciacin con respecto a los negocios tradicionales, por mayor variedad de productos e incluso, por conveniencia. Su estrategia estuvo y est conformada, no por un solo factor, sino por un conjunto de factores clave que le facilitan hacer viable su ventaja competitiva: por ejemplo, menores costos en abastecimiento y distribucin; menor publicidad y promocin que el resto de las empresas al posicionar su concepto de precios bajos todos los das; menos robos ya que reconoce a su personal la mitad de la reduccin de los robos; muy buenos sistemas de informacin y alta productividad del personal. La innovacin operacional ha sido central en algunos de los mayores casos de xito en la historia empresarial reciente, incluyendo Wal-Mart, Toyota y Dell. Hoy, Wal-Mart es la empresa ms grande del mundo, y posee una de las marcas ms fuertes del planeta. Entre 1972 y 1992, sus ventas aumentaron de US$ 44 millones a US$ 44.000 millones, superando a Sears y Kmart gracias a un crecimiento ms rpido, mayores utilidades y precios ms bajos. Cmo logr esta triple victoria? Wal-Mart fue pionera en una gran cantidad de innovaciones en los procesos de compra y distribucin de bienes. Una de las ms conocidas es el cross-docking (distribucin combinada), en que los productos enviados por los proveedores a los centros de distribucin se cargan inmediatamente en camiones dirigidos a las tiendas, evitando as todo almacenamiento. El cross-docking y otras innovaciones relacionadas redujeron los niveles de inventario y bajaron los costos de operacin, lo que Wal Mart tradujo en menores precios. El resto es historia. Aunque la innovacin operacional no fue el nico ingrediente en el xito de Wal Mart tambin fueron cruciales su cultura, estrategia, polticas de recursos humanos y una serie de otros factores (incluyendo la excelencia operacional), sta fue la base sobre la cual se construy la empresa. El caso de Wal Mart constituye un ejemplo clsico de planeacin estratgica. Sam Walton, armado con un slido conocimiento del mercado, discerni que las ciudades pequeas, hasta entonces consideradas sin potencial comercial, eran en realidad terreno frtil para el establecimiento de una cadena de almacenes. La primera tienda en cualquier localidad no tendra competencia ms que de pequeos propietarios los cuales, debido a su tamao, no representaran riesgos serios. Con el establecimiento de un Wal Mart sera improbable que otros competidores operasen en un rea cercana ya que el tamao del mercado no acomodara ms que un establecimiento. Al abrir ms almacenes en pueblos relativamente cercanos, el poder de negociacin de Wal Mart con proveedores se increment, atrayendo clientes con

bajos precios y creando un campo minado para posibles competidores. Simultneamente, Sam Walton hizo inversiones cuantiosas en tecnologa, las cuales redituaron en un sistema logstico sin paralelos en la industria. Con el dominio de este segmento del mercado (ciudades pequeas), Wal Mart comenz a competir exitosamente en ciudades grandes. Claramente, los triunfos de Walton tienen sus races no tanto en sofisticacin financiera aunque sta ha sido importante, sino en un planteamiento estratgico secundado por ejecucin precisa. B. Son sostenibles estas ventajas? Aunque las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias, es decir, cada vez es mas difcil mantener una ventaja competitiva por largo tiempo, debido a la rapidez de respuesta de la competencia y al grado de homologacin de aspectos relacionados con el producto tales como diseo y calidad; primero pondremos en comn la definicin de ventaja competitiva sostenible y luego profundizaremos un poco en las fuentes generadoras de las ventajas competitivas de Wal Mart para resolver este interrogante. De acuerdo con Barney J. B. (1991)xi, una ventaja competitiva es sostenible cuando perdura por un periodo de tiempo largo y persiste a pesar de los esfuerzos de los competidores o nuevas empresas interesadas en entrar al mercado de imitar o neutralizar esta ventaja competitiva. Luego de leer los casos Wal Mart (Stores y 2007), no nos cabe la menor duda de que las ventajas competitivas de esta gran cadena minorista son sostenibles. Desde sus inicios en 1962, Wal Mart tuvo que enfrentar competidores como el caso de Kmart, Ames, Woolworths y Bradlees. Han pasado ya casi 50 aos y Wal Mart sigue su ritmo imparable, dejando en el camino a algunos como los tres ltimos; lo que no se puede atribuir nicamente al firme espritu emprendedor de Sam Walton, pues han pasado 19 aos desde su muerte y las ventajas competitivas siguen vigentes en Wal Mart. Por otro lado, si analizamos los factores generadores de ventajas competitivas de Wal Mart a la luz del anlisis de Collier y Evans (2008)xii, quienes sealan como tal a los costos, calidad, tiempo, flexibilidad e innovacin, tenemos: Con la gran fuerza de negociacin que tiene Wal Mart, les transfiere parte de la responsabilidad a sus proveedores de reducir los costos de las mercancas que vende, desde luego haciendo su parte, est ganando la batalla contra los precios altos. Wal Mart ha desarrollado un sistema nico de actividades que le permite diferenciarse de sus competidores, la principal ventaja competitiva que ha

desarrollado es la de mantener los precios de los productos por debajo de los que ofrece la competencia, y esto ha sido posible por dos razones fundamentalmente: las economas de escala de las que puede hacer uso, fruto de su elevada cuota de participacin en el mercado y su enfoque de gestin en la cadena de abastecimiento, el sistema de informacin soportado en una eficiente plataforma de TICs y la ubicacin de los centros de distribucin que se encuentran abiertos las 24 horas del da, que atienden hasta 200 tiendas en un mismo da. Del mismo modo, Wal Mart posee una flota de transportes propia mientras que la mayora de competidores realizan estas funciones por outsourcing. Por otro lado, es notoria tambin la eficiencia en las operaciones de Wal Mart, pues la gestin de operaciones le ha permitido alcanzar ciertos ndices en el sector como: Tiene un gasto en publicidad que se encuentra por debajo del promedio del sector. Posee un volumen superior de ventas por metro cuadrado de las tiendas. Tiene menores costos de explotacin, y Posee un menor nivel de existencias por metro cuadrado.

Este tipo de capacidades que posee Wal Mart, constituyen un obstculo para la competencia, lo que en ltimas protege la ventaja competitiva de Wal Mart, pues sus inmediatos seguidores no tienen esta capacidad de negociacin. Por otro lado, Wal Mart logra la excelencia operacional al suministrarle al mercado una calidad consistente al mejor precio, lo cual es posible por que ha estandarizado los sistemas de hacer negocios lo que le permite minimizar los costos y las dificultades que tiene que enfrentar el cliente para adquirir el producto. As mismo, no podemos dejar de mencionar las capacidades distintivas de Wal Mart, lo que se entiende como una mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa ha desarrollado mediante la prctica haciendo gala de de su proceso de aprendizaje y mejoramiento continuo. Esta capacidad superior se refleja en: las habilidades, conocimientos y experiencias acumuladas por sus empelados, los sistemas de control implementados por la direccin, las bases de datos, la cultura organizacional, etc. Solo este tipo de habilidades hacen posible que sucedan cosas como las encontradas en nuestra investigacin en el anecdotario de Wal Mart como por ejemplo: el da del ataque a las torres gemelas, en septiembre de 2001, Wal Mart supo que ante el temor a un ataque de mayor escala, los consumidores compraran agua para asegurar su subsistencia, dicho y hecho. Al da siguiente interpret que una ola de patriotismo invadira el pas y puso a la venta banderas, lo que fue un xito. Su competencia reaccion tardamente.xiii

C. Cmo transfiere estas ventajas Wal Mart hacia nuevos formatos? Y especialmente hacia nuevos mercados internacionales? El conocimiento acumulado y la capacidad operativa, han sido la plataforma de lanzamiento de los nuevos formatos y de la penetracin a nuevos mercados por parte de Wal Mart. Wal Mart cuenta con cinco principales formatos de retail y concentra su operacin en Supercenters (61%) y Disccount Stores (25%)xiv

Fuente: http://www.igt.cl

El formato desarrollado desde los inicios en 1962, fue crucial para el xito de la empresa; no obstante, basndose en su conocimiento del mercado y se experiencia acumulada, en 1988 Wal Mart introdujo el formato de Supercentro y para el 2007 ya haban 2200 de estos, lo que habla del xito en la transferencia de esas ventajas competitivas desarrolladas por Wal Mart. Estos supercentros a su vez sirvieron para abrir el camino de tiendas especializadas como servicio express de neumticos y lubricantes, restaurantes Radio Grill, centros de fotografa, pticas, peluqueras, bancos e incluso agencias de trabajo. Desde 1998 hasta 2007 Wal Mart haba abierto ms de 110 mercados de barrio, que incluan una variedad de artculos de alimentacin y droguera ilimitada. S mismo, para el 2007 contaba con 580 Sams Club, almacn especializado solo para miembros igualmente replicando la estrategia de precios bajos. En el caso de los Sams Club, y los Supercentros Wal Mart transfiri sus ventajas competitivas al reducir los costos de manipulacin y a apoyarse en su poder de compra, pasando los ahorros a sus miembros. Utilizando para esto un numero de referencias paletizadas en SKU de acuerdo con las necesidades del nuevo formato, que para el caso de los Sams Club consistan principalmente en pallets y en el caso de los supercentros inclua un numero ilimitado e tamaos de

envasado y muchas marcas. Estos SKU eran exigidos por Wal Mart a sus proveedores, lo que agilizaba la manipulacin de estas mercancas y reduca los costos de almacenamiento, pues en muchos casos se limitaba su gestin al cross docking, explicado en la parte inicial de este caso. En cuanto a la expansin internacional, podramos decir que Wal Mart ha sido muy precavido, un poco tmido, lo que se explica por los fracasos que han tenido en pases como Alemania y Corea y los tropiezos de Japn y Hong Kong. No obstante hace presencia en un importante numero de pases, en donde en la mayora de los casos ha resultado exitoso.

Fuente: http://www.igt.clxv

D. Cmo debera Wal Mart responder al desempeo superior de Target en los aos recientes? A juzgar por los resultados del desempeo de Target y teniendo en cuenta las decisiones tomadas por esta organizacin, es especial en relacin con la renovacin de sus tiendas en lo que se incluy la ampliacin en el portafolio de productos, especialmente relacionado con nuevas frutas frescas y carnes, as como el mejoramiento de la oferta, la introduccin de la tarjeta de crdito y otras, se hace evidente que Target ha tomado la decisin de centrarse en la percepcin de valor del cliente. Lo que debera hacer Wal Mart, para tratar de contener el avance de Target, es centrarse igualmente en la percepcin de valor de sus clientes. Es claro por la informacin que se recibe de los casos, que Wal Mart, fiel a la tradicin del seor Walton se ha preocupado permanentemente por ofrecer el precio mas bajo y calidad en sus productos, pero vale la pena preguntarse y hoy como hace 50 aos, los clientes valoran los mismos atributos o esperan algo mas, como creemos que efectivamente sucede. La globalizacin de las economas y la era de la informacin no han llegado en vano, es obvio que hoy el cliente est mas

informado, tiene a la mano la informacin y por lo tanto es un importante creador de conceptos de valor que no podemos omitir.

Segn la informacin obtenida de los casos, Target tiene un enfoque a clientela ms urbanita, con ms recursos econmicos y ms concienciada con el estilo. Wal Mart por otro lado, tiene su enfoque en un consumidor mas rural, mas centrado en el precio y la calidad y tal vez con menos recursos econmicos, pero esas son las variables que conocemos del caso, no nos cabe duda que hay otras variables importantes de este segmento que pueden servir de inspiracin para que Wal Mart haga un rediseo en la propuesta de valor, esa es la tarea que le dejamos a los directivos de Wal Mart: identificarlas, para lo cual podra utilizarse diversas tcnicas como el Focus Group, los paneles de consumidores, las tcnicas de grupo, las tcnicas proyectivas o las entrevistas de profundidad.

4. CONCLUSIONES

Luego de leer, consultar y validar parte de la abundante informacin que sobre el caso Wal Mart se encuentra disponible a travs de diversos medios, hacemos una abstraccin de unas importantes conclusiones que contribuyeron de manera muy generosa al estudio y profundizacin de temas en el campo de la administracin, la logstica, el marketing y la creacin de valor, redes y modelos de negocios en general.

Las recomendaciones mas importantes que a nuestro discreto juicio se puede hacer a esta admirable empresa ya han sido incluidas en la respuesta a la pregunta detonante nmero 4. Las conclusiones son las siguientes:

1. Una de las lecciones de estrategia mas importante en el campo de la administracin reposa en un escrito que data desde el siglo VI a. de C. en la reconocida obra de estrategia militar El arte de la Guerra escrito por Sun Tzu, en cuyo captulo VI: Puntos dbiles y puntos fuertes estableci: Generalmente el que ocupa el terreno primero y espera al enemigo tiene una posicin ms fuerte, ya que el que llega ms tarde y se precipita al combate est ya debilitado No tenemos la certeza de que San Walton haya ledo esta obra, pero lo que si queda claro es que esta fue la estrategia utilizada por Walton, quien sola decir que le gustaba atacar por los flancos, orientndose a poblaciones donde no exista competencia,

pero en los que una vez instalado un competidor, quedaba copado y ya no haba espacio para otro. Una vez mas se pone en evidencia la veracidad de la innovacin como fuente generadora de ventajas competitivas, pues el concepto de autoservicio no exista en su poca y combinado con la estrategia de penetracin al mercado resulto en una combinacin exitosa. 2. A pesar de que empresas como Wal Mart e incluso Target se catalogan como empresas abiertas en las que no hay reservas con respecto a las estrategias que se estn ejecutando, no ha sido fcil para muchos de sus competidores copiar estas estrategias, pues muchos han fracasado en el intento al considerar que se trata simplemente de construir un plan y comunicarlo a la organizacin. La aplicacin de un plan estratgico, o mejor el xito del mismo, depende fundamentalmente de la capacidad de la organizacin para ejecutarlo, lo que est ligado a la cultura organizacional, a las capacidades de la organizacin, a la experiencia acumulada, a las ventajas competitivas de la misma, etc., Dicho de una forma coloquial: la misma receta preparada en dos cocinas diferentes, no sabe igual. En el caso de Wal Mart, puede observarse que la empresa era el fiel reflejo de la personalidad de Walton, con su estilo de vida de granjero, poco amigo de los lujos, muy austero en su forma de vivir y muy amigable. Era lgico pues que una persona austera (como Walton), prefiera gastar menos dinero haciendo compras para lo cual se requera una tienda que ofreciera precios bajos (Concepto de negocio de Wal Mart). 3. Los modelos de negocios a pesar de ser exitosos tienen un periodo de caducidad, es por esto que la innovacin conceptual en los negocios es una necesidad imperiosa si lo que se pretende es continuar vigente en el tiempo, no podramos afirmar que el concepto de negocio de Wal Mart haya perdido vigencia, pero de lo que si estamos seguros es que los mercados cambiaron y por supuesto el consumidor ha estado en proceso de transformacin de sus patrones de consumo y comportamiento. Este debera ser motivo suficiente para revisar las estrategias en cualquier organizacin, ya que lo que le garantiz el xito a una empresa en el pasado, no necesariamente lo garantizar para el futuro. 4. De manera similar, debemos considerar que las estrategias que han funcionado con xito en un mercado, no necesariamente funcionarn en otros mercados, es necesario adoptar el concepto de Empresa Glocal,

relacionado con el pensar globalmente, pero actuar localmente. Este fue uno de los errores cometidos por Wal Mart en Alemania, Corea del Sur y Hong Kong, lo que debera servir de aprendizaje a esta gran empresa, ya que como lo reza el adagio popular: el que no aprende de la historia est condenado a repetirla. 5. Wal Mart aun tiene un potencial de crecimiento enorme si consideramos que mas del 70% de su presencia se encuentra en Estados Unidos y Mxico, si se toman la decisiones correctas en relacin con las actuaciones sobre todo en lo nuevos mercados, la expansin de Wal Mart seria formidable, ya que posee una experiencia enorme, tienen comprobadas capacidades y poder de negociacin, aprovechan las economas de escala, lo que podra sumarse a una adecuadas estrategias de penetracin.

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