Centro Universitrio SENAC

Metodologia Seis Sigma: um estudo preliminar de sua aplicao a um programa de Higiene Industrial

So Paulo 2006

MRIO DONIZETI DE SOUSA

Metodologia Seis Sigma: um estudo preliminar de sua aplicao a um programa de Higiene Industrial

Dissertao apresentada ao Centro Universitrio SENAC, como um dos prrequisitos para obteno do grau de Mestre em Gesto Integrada em Sade do Trabalho e Meio Ambiente. Orientador: Prof. Dr. Celso Amorim Salim

So Paulo 2006

Sousa, Mrio Donizeti de Metodologia Seis Sigma: um estudo preliminar de sua aplicao a um programa de Higiene Industrial / Mrio Donizeti de Sousa 2006. 157 f. Dissertao de Mestrado Profissional Centro Universitrio SENAC Campus Santo Amaro Mestrado em Gesto Integrada em Sade do Trabalho e Meio Ambiente. Orientador: Prof. Dr. Celso Amorim Salim 1. Seis Sigma 2. Higiene Industrial 3. Sistemas integrados de gesto

Mrio Donizeti de Sousa

Metodologia Seis Sigma: um estudo preliminar de sua aplicao a um programa de Higiene Industrial

Dissertao

apresentada

ao

Centro

Universitrio

SENAC, como um dos pr-requisitos para obteno do grau de Mestre em Gesto Integrada em Sade do Trabalho e Meio Ambiente.

Orientador: Prof. Dr. Celso Amorim Salim

A banca examinadora da dissertao, em sesso pblica realizada em 19 de Agosto de 2006, considerou o candidato:

1) Examinador: Prof. Dr. Amilton dos Santos Almeida

2) Examinador: Prof. Dr. Dorival Barreiros

3) Presidente: Prof. Celso Amorim Salim

Para Ana Paula, Mrio Augusto e Jlia, a quem simplesmente devo tudo...

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. Celso Amorim Salim, pela gesto positiva e sempre motivadora de meus trabalhos. Aos meus pais, Mrio Pereira de Sousa e Maria Mendes de Sousa, pelos valores fundamentais que nortearam meu planejamento estratgico de vida.

Change before you have to. Jack F. Welch Um diamante um pedao de carvo que se saiu bem sob presso. Annimo

Resumo

Em um ambiente de negcios cada vez mais global e competitivo, a otimizao contnua de processos internos passa a ser uma necessidade bsica e inevitvel em qualquer ramo empresarial. Neste cenrio, os programas de Segurana e Sade no esto imunes s presses externas e internas por alcanar resultados ao menor custo e prazo, ou pela constante tentativa de se extrair cada vez mais dos mesmos recursos. Este estudo avalia se a metodologia Seis Sigma, de significativo sucesso recente em grandes corporaes mundiais como conjunto de tcnicas estatsticas e de gesto voltadas resoluo de problemas, otimizao de processos e melhoria de produtos e servios, teria suficiente sinergismo ou interfaces com um programa de Higiene Industrial para que sua aplicao pudesse ser considerada. Atravs de uma detalhada avaliao histrica, descrio do atual estado da arte, desdobramento de suas principais etapas e de suas potenciais correlaes, um roteiro preliminar para aplicao da metodologia Seis Sigma em um programa de Higiene Industrial apresentado como alternativa para sua melhoria contnua.

Palavras-chave: Seis Sigma; Higiene Industrial; Sistemas Integrados de Gesto.

Abstract

In a global and competitive environment, continued process optimization turns to be a basic and inevitable requirement in any enterprise. In such scenario, Safety and Health programs are by far not immune to the external and internal forces pushing all areas for delivering results in a timely fashion, always at the lowest cost, or striving to take the most out of the available resources. This study assesses the interfaces and synergies of the Six Sigma initiative, a problemsolving methodology recently and successfully implemented by global companies to optimize processes and improve products and services, as a potential alternative for reaching improvements in an Industrial Hygiene program. Through a better understanding of their history, an accurate description of their current state of art, the break down of their key steps and, consequently, the identification of correlations, a preliminary roadmap for applying Six Sigma to an Industrial Hygiene program is presented as an alternative for continuous improvement.

Keywords: Six Sigma; Industrial Hygiene; Integrated Management Systems.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Paracelsus Figura 2: De Morbis Artificum Figura 3: Alice Hamilton Figura 4: Avaliao de exposies como papel central na gesto de Higiene Industrial Figura 5: Estratgia para avaliao e gerenciamento de exposies ocupacionais Figura 6: Marcos histricos norte-americanos da Qualidade Figura 7: Marcos histricos de implementao da metodologia Seis Sigma Figura 8: Curva de distribuio normal Figura 9: Centralizao de processos Figura 10: Processo sob a condio 3 sigma de controle estatstico Figura 11: Processo sob a condio 6 sigma de controle estatstico Figura 12: Desvios e probabilidades em uma distribuio normal padronizada Figura 13: Oportunidades de defeitos em todo o espectro de uma distribuio normal padronizada Figura 14: Sigma, DPMO e % Sucesso Figura 15: DMAIC Figura 16: Foco no problema, no no efeito Figura 17: Seis Sigma como mtrica ou estratgia? Figura 18: Etapas que precedem a implementao da metodologia Seis Sigma Figura 19: Elementos de um sistema de gesto de sade e segurana Figura 20: DMAIC e a estratgia de avaliao e gerenciamento de exposies ocupacionais Figura 21: Processo de resoluo de exposies inaceitveis Figura 22: DMAIC e o processo de resoluo de exposies inaceitveis Figura 23: Roteiro de aplicao da metodologia Seis Sigma a um programa de Higiene Industrial

Figura 24: Etapas que precedem o lanamento de um programa de Higiene Industrial Figura 25: Definio de estratgias organizacionais Figura 26: Definio e julgamento de perfis de exposio Figura 27: Estratgia de melhoria gradual aplicada ao controle de exposies ocupacionais Figura 28: Anlise estatstica de dados utilizando a planilha eletrnica IHSTAT Figura 29: Anlise estatstica de dados utilizando o software Minitab Figura 30: A metodologia Seis Sigma aplicada conduo de projetos de reduo de exposies Figura 31: Priorizao de SEGs para aes de controle Figura 32: Scorecard de acompanhamento executivo de projetos Seis Sigma Figura 33: Processo de reavaliao peridica de perfis de exposio

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Equivalncias entre DMAIC e PDCA Quadro 2: Normas certificveis reconhecidas Quadro 3: Comparao de conceitos entre gurus da Qualidade norte-americanos Quadro 4: Natureza das normas e guias de gesto Quadro 5: Categorizao de nveis de exposio em base a uma estimativa da mdia aritmtica do perfil de exposio Quadro 6: Categorizao de nveis de exposio em base a uma estimativa do 95 percentil dos resultados obtidos em relao ao OEL

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABB Asea Brown Boveri Company ABIH American Board of Industrial Hygienists ABHO Associao Brasileira de Higienistas Ocupacionais ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas ACGIH American Conference of Governmental Industrial Hygienists AIHA American Industrial Hygiene Association ALJs Administrative Law Judges ANOVA Analysis of variances ASQ American Society for Quality BB Black Belt BMS Business Management Systems BS British Standard BSI British Standards Institute CAIH Certified Associate Industrial Hygienist CDC Center for Disease Control and Prevention CEO Chief Executive Officer CEP Controle estatstico de processo CI Caracterizao inicial CIH Certified Industrial Hygienist CLT Consolidao das Leis do Trabalho Cp Capabilidade de curto prazo relacionada ao potencial do processo Cpk Capabilidade de curto prazo relacionada performance do processo DFSS Design for Six Sigma DMAIC Define, measure, analyze, improve, control DOE Design of experiments DPMO Defeitos por milho de oportunidades DPO Defeitos por oportunidade ECTQM European Centre for Total Quality Manament EFQM European Foundation for Quality Management EPI Equipamento de proteo individual FIG Further information gathering

FMEA Failure mode and effect analysis FSP Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo Fundacentro Fundao Jorge Duprat Figueiredo de Segurana e Medicina do Trabalho Gage R&R Repeatability and reproducibility GB Green Belt GE General Electric Company GM General Motors Company HSE Health and Safety Executive INMETRO Instituto Nacional de Metrologia ISO International Organization for Standardization KPI Key process indicator LD Limiar de deteco LIC Limite inferior de controle LIE Limite inferior de especificao LSC Limite superior de controle LSE Limite superior de especificao LTA Long term average MBB Master Black Belt NBC National Broadcasting Company NBR Norma Brasileira NHO Norma de Higiene Industrial NIOSH National Institute for Occupational Safety and Health NR Norma Regulamentadora NYSE New York Stock Exchange OEL Occupational exposure limit OHSAS Occupational Health and Safety Management Systems OIT Organizao Internacional do Trabalho OSHA Occupational Safety and Health Administration OSHRC Occupational Safety and Health Review Commission OMS Organizao Mundial de Sade ONG Organizao no governamental OPS Organizao Panamericana de Sade Pp Capabilidade de longo prazo relacionada ao potencial do processo

Ppk Capabilidade de longo prazo relacionada performance do processo ppm partes por milho PDCA Plan, do, check, act QFD Quality function deployment QMS Quality Management Systems QS Quality System QUENSH Quality, Environment, Safety and Health RTY Rolled throughput yield SA Social Accountability SAI Social Accountability International SEG Similar exposure groups SENAC Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SFIT Sistema Federal de Inspeo do Trabalho SIPOC Supplier, input, process, output, customer TQM Total Quality Management X causa Y efeito

SUMRIO

1 INTRODUO 1.1 1.2 1.2 1.3 1.4 Antecedentes As questes desta pesquisa Os objetivos A justificativa As limitaes

17 17 21 22 22 23 24 24 24 28 31 33 35 36
36 37 38 39

2 CONSIDERAES SOBRE O TEMA 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 Breve histrico da Higiene Industrial Antecedentes gerais at o sculo XX A Higiene Industrial nos Estados Unidos A Higiene Industrial na Amrica Latina A Higiene Industrial no Brasil

2.2 Higiene Industrial sob a tica de um programa estruturado 2.2.1 Estratgias de avaliao e gesto de exposies ocupacionais
2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 Consideraes gerais A avaliao de exposies em um programa de Higiene Industrial O atual conceito de estado da arte em avaliao de exposies A estratgia de avaliao de exposies baseada no conceito de gerenciamento de riscos

2.2.2 Alcance e limitaes de um programa de Higiene Industrial 2.2.3 Tcnicas estatsticas e de gesto 2.2.4 O profissional de Higiene Industrial 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 Seis Sigma Uma perspectiva histrica A origem da metodologia Uma viso geral sobre o enfoque, benefcios e as limitaes Os elementos bsicos O desdobramento das metodologia
2.3.5.1 2.3.5.2 2.3.5.3 2.3.5.4 2.3.5.5 Definio Medio Anlise Melhoria Controle

44 45 47 48 48 53 56 58 65
67 68 68 68 69

2.3.6 Implementao: programa, iniciativa ou estratgia de negcio?

2.3.6.1 O papel da liderana executiva 2.3.6.2 Principais elementos da estratgia de implementao

69
71 72

2.3.7 Comentrios sobre Lean Manufacturing 2.3.8 Seis Sigma em pequenas e mdias empresas

76 77

2.4

Buscando possveis interfaces de sistemas entre Higiene Industrial e Seis Sigma: Integrao de sistemas de gesto de Segurana, Sade, Meio Ambiente e Qualidade

79

2.4.1 Algo sobre as principais ondas da Qualidade, mas especialmente sobre TQM 2.4.2 Aplicao de TQM em Sade e Segurana do Trabalho 2.4.3 O idioma ISO dos sistemas de gesto atuais 2.4.4 O futuro das integraes de sistemas de gesto 3 MTODO DE PESQUISA 3.1 3.2 3.3 Abordagem geral da pesquisa Detalhes da pesquisa bibliogrfica Materiais: softwares de aplicao

81 84 86 89 91 91 91 92 94

4 INTERFACES E POSSVEIS SINERGIAS ENTRE SEIS SIGMA E HIGIENE INDUSTRIAL 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 A mais bvia das tentaes Anlise de potenciais sinergias Observaes iniciais Estratgia gerla de aplicao
4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.2.3 4.2.2.4 4.2.2.5 Incio ou estratgia de implementao Caracterizao bsica ou fase de definio e medio inicial Avaliao e classificao de exposies ou fase de anlise Reavaliao e controle ou fase de melhoria e controle Comentrios sobre DFSS

94 96 96 98
100 102 104 107 112

5 UMA PROPOSTA DE ROTEIRO ESTRUTURADO DE APLICAO 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 5.1.8 5.2 5.2.1 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.4 Definindo o tamanho do programa de Higiene Industrial Implementao baseada em um cenrio de negcios Benchmarking como elemento de deciso Deciso pela implementao Expertise em Higiene Industrial Barreiras internas Recursos e treinamento Planejamento de implementao Comunicao Caracterizao bsica ou macro definio Dividindo a operao em processos Avaliao inicial ou macro anlise Dimensionando o monitoramento ambiental Validando o meio de medio Homogeneidade de um SEG Julgamento inicial de exposies Controle de exposies ocupacionais

113 113 116 117 118 119 119 119 120 121 121 121 123 124 125 126 126 132

5.5

Reavaliao peridica

136

6 CONCLUSES 7 PROPOSTAS PARA NOVAS PESQUISAS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS Anexo A: Capacitao na Metodologia Seis Sigma: contedo programtico para Black Belts Anexo B: Referncias bibliogrficas recomendadas para uma melhor compreenso das tcnicas especficas da Metodologia Seis Sigma

139 143 145 151 155

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1 INTRODUO

1.1 Antecedentes

Conformidade legal. Esta certamente seria a resposta de alguns empresrios quando perguntados sobre o objetivo principal de um programa de Higiene Industrial. Muitos, no entanto, diriam Higiene Industrial? Algo relacionado com limpeza?. Outros tantos se beneficiariam da dica Higiene Industrial, voc sabe, relacionada ao campo de Sade e Segurana do Trabalho, uso de EPIs, doena do trabalho.... E isto no seria uma surpresa... Mas de fato, Higiene Industrial definida como Cincia e Arte (PLOG, 1988) e objetiva, primariamente, o bem-estar do principal ativo de qualquer companhia: sua gente. Claro que nem todas as companhias consideram as pessoas como seu principal ativo e, portanto, no se trata de uma cincia amplamente difundida, aceita ou glamorizada. Em escala, pode-se dizer que Higiene Industrial um dos componentes menos conhecidos de um bom programa de Sade e Segurana do Trabalho e que um bom programa de Sade e Segurana do Trabalho no to facilmente encontrado. Considerando as estatsticas brasileiras de 2003 de acidentes analisados do SFIT - Sistema Federal de Inspeo do Trabalho (MTE, 2003), 12,96% de todos os acidentes registrados esto relacionados ao fator causal ambiente e 11,97% ao fator causal material. Tambm possvel encontrar elementos de Higiene Industrial em outros fatores causais, mas estes, sem dvida, so aqueles que compreendem os mais comuns (agentes fsicos e qumicos). Assim, pelo menos (um quarto) de todos os acidentes do trabalho registrados em 2003 no Brasil tem caractersticas relacionadas aos elementos estudados pela Higiene Industrial que deveriam justificar, portanto, uma maior nfase na implementao deste programa. A boa notcia que nossa evoluo histrica conspira para um inevitvel progresso nas relaes entre capital e trabalho, incluindo aqui o conceito de condies e formas de trabalho. A mo invisvel, descrita por Adam Smith em

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1776 em sua obra An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (ASI, 2005) que, sob vrios aspectos, busca auto-regular o mercado de forma a alavancar o interesse pblico, pode explicar conceitualmente esta conspirao movida pela crescente conscientizao da sociedade aos temas sociais e ambientais sobre as caractersticas que definem um bom produto, algo que se deseje comprar. Um mvel de mogno (Swietenia macrophylla), um perfume a base de pau-rosa (Aniba roseodora DUCKE), um casaco de pele de arminho (Mustela erminea LINNAEUS), um tnis produzido sob condies de trabalho escravo, materiais que incluem asbestos (amianto) como componente, j no so comercializados sem oposio nos dias atuais, mesmo que esta oposio ocorra em diferentes intensidades. O cliente passa a valorizar no s o produto final, mas o processo necessrio a sua preparao. Aqui se destaca o papel das organizaes de terceiro setor (ONG organizaes no governamentais) que, em geral, tm contribuido de forma significativa no processo de transferncia de informaes sociedade. Neste contexto, terminologias como responsabilidade social empresarial1 e governana corporativa2 passam a ser utilizadas para descrever o compromisso de uma determinada entidade empresarial com o que se acredita ser minimamente aceitvel em termos de prtica e comportamento em um determinado segmento. Se em muitos casos isto pode representar uma iniciativa voluntria, em muitos outros isto passa a ser um requerimento das partes interessadas3 e um diferencial entre empresas competidoras. Ainda, de forma a trazer maior visibilidade e transparncia ao processo, as principais ____________
1

Responsabilidade social empresarial a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente

da empresa com todos os pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatveis com o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais (INSTITUTO ETHOS, 2005).
2

Governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os

relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. Fonte: Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC www.ibgc.org.br.
3

As partes interessadas nesta pesquisa referem-se aos indivduos ou grupos interessados ou que so

potencialmente afetados pelo desempenho de uma organizao, como, por exemplo, clientes, acionistas, sociedade, governo, sindicatos, fornecedores, agentes financiadores e, naturalmente, trabalhadores. Esta definio baseada nas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999.

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prticas internas podem ser avaliadas e certificadas externamente, como, entre outros, o sistema de gesto da Qualidade (ISO4 9001:2000), de gesto ambiental (ISO 14001:2004), de responsabilidade social (SAI5:2000) e o de Segurana e Sade Ocupacional (OHSAS6 18001:1999). Ou seja, a empresa passa no s a dizer que faz algo bem, mas tambm o comprova atravs de um atestado externo. Por outro lado, Friedman (1970), em artigo do New York Times, sugeriu que a nica responsabilidade social de uma empresa engajar-se em atividades que aumentem sua lucratividade, sempre e quando as regras do jogo fossem seguidas sem engano ou fraude. Nada mais atual. A questo que as regras do jogo mudam, evoluem. Neste momento, requerimentos mnimos de responsabilidade social so parte deste jogo sugerido por Friedman, onde o objetivo ainda gerar lucros crescentes. Desta forma, as empresas certamente continuaro buscando formas de respoder s demandas sociais relacionadas a seu negcio, mas absolutamente inevitvel que tais formas sejam as de maior efetividade de custo. A eficincia por natureza uma vantagem competitiva e caracterstica intrnseca de um mercado cada vez mais globalizado. Dentre os sistemas de gesto existentes, o da Qualidade aquele que mais se aproxima atualmente deste conceito amplo de busca de eficincia em todas as etapas de um processo produtivo. Seu objetivo, enquanto sistema de gesto, efetivamente a excelncia de toda uma organizao, e no somente seus produtos e servios (WATKINS, 2006), o que o aproxima de uma perspectiva no s de processos, mas de uma viso integradora e orgnica do negcio. Desde a dcada de 1960, a aplicao dos conceitos de gesto da Qualidade vem evoluindo sistematicamente e variantes de metodologias tm sido testadas para implementao em vrios segmentos industriais, com resultados extremamente variveis. Se bem as iniciativas so distintas quanto a sua estratgia de implementao, os elementos tcnicos, em geral, so bastante semelhantes e a razo do fracasso mais comumente atribuda no consistncia tcnica do programa, mas sim estrutura organizacional que deveria liderar sua implementao (BEER, 2003). ____________
4 ISO, International Organization for Standardization, uma rede internacional, de 156 pases sendo um membro por pas, de institutos de padronizao com sede em Genebra, Suca. Fonte: www.iso.org . 5 SAI, Social Accountability International, uma organizao sem fins lucrativos dedicada ao tratamento tico dos trabalhadores ao redor do mundo. Fonte: www.sa-intl.org . 6 OHSAS 18001, Occupational Safety and Health Administration System, um guia de implementao apresentado pela BSI British Standard Institute. Fonte: www.bsi-global.com .

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Em geral, estas iniciativas foram implementadas atravs das reas tcnicas das organizaes, mas sem suficiente eco entre sua liderana executiva. Porm, uma variante destas iniciativas, conhecida como Seis Sigma (Six Sigma), tem mostrado resultados surpreendentemente diferentes em companhias multinacionais renomadas, e j por quase 20 anos. Trata-se de uma metodologia de resoluo de problemas com slida base cientfica, mas com nfase na sustentao do negcio, de impacto no resultado final (bottom line). Por natureza conceitual, o Seis Sigma no , tipicamente, um programa iniciado pelas reas tcnicas, mas sim uma metodologia de trabalho definida pelo primeiro escalo de uma organizao e que o implementa por razes estratgicas. Com a expanso da metodologia Seis Sigma nas organizaes, tem-se verificado como potencial oportunidade sua aplicao em todos os processos internos, incluindo reas consideradas de suporte, como Finanas, Recursos Humanos, Tecnologia da Informao, Administrao, Segurana, Sade e Meio Ambiente, dada a importncia estratgica destes temas em uma perspectiva de responsabilidade social. Sua aplicao especificamente na rea de Higiene Industrial parece ter possibilidades extremamente interessantes em virtude das correlaes tcnico-cientficas e de administrao de gesto. Enquanto a rea de Higiene Industrial prev, reconhece, avalia e controla estresses no ambiente de trabalho (PLOG, 1988), a metodologia Seis Sigma define, mede, analisa, melhora e controla qualquer tipo de varivel, estabelecendo, ainda, as bases de sustentao para sua melhoria contnua (PYZDEK, 2001). A busca pela integrao de Higiene Industrial com a metodologia Seis Sigma pode garantir a satisfao das necessidades legais, da conformidade com os compromissos sociais e institucionais e da necessria busca pela melhoria contnua das condies de trabalho, sempre sob uma tica de contnua busca pela eficincia mxima do negcio, satisfazendo, assim, todas as partes interessadas. Com a aplicao da metodologia Seis Sigma a programas de Segurana, Sade e Meio Ambiente, pode ser que um empresrio responda de forma diferente pergunta inicialmente sugerida.

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1.2 As questes desta pesquisa

A literatura disponvel sobre a aplicao de Seis Sigma ainda extremamente recente. Se bem possvel precisar sua criao ao ano de 1985 na empresa Morotola7, somente a partir de 1995 o assunto se tornou conhecido mundialmente graas deciso de uma das trs maiores companhias do mundo, a General Electric8, de implementar a metodologia em todos os nveis de sua organizao. As principais referncias bibliogrficas so geradas a partir deste perodo, assim como diversos artigos tcnicos com business cases (casos de negcios) em quase todos os ramos industriais. A aplicao da metodologia tem sido centrada, naturalmente, em reas onde o impacto o mais rpido e mais visvel, ou seja, em segmentos de manufatura de produtos. A reduo de defeitos tem sido o principal objetivo inicial de implementao, fortalecendo a absoro dos conceitos e a confiana nos elementos da metodologia j que a reduo de custos internos e a maior satisfao dos clientes podem ser resultados de relativo curto prazo. medida que o programa avana em uma organizao, passa a ser inevitvel a busca por oportunidades de melhoria contnua em todos os segmentos internos, levando a expanso s reas consideradas de suporte, como Segurana, Sade e Meio Ambiente, por exemplo. Porm, como j mencionado anteriormente, a rea de Higiene Industrial um dos componentes menos conhecido de um programa amplo de Segurana do Trabalho. A questo que esta pesquisa busca discutir e oferecer contribuies para estudos futuros de natureza exploratria, almejando entender as possveis interfaces entre um programa slido de Higiene Industrial e a potencial aplicao dos elementos da metodologia Seis Sigma que buscariam sua maior eficincia. A aplicao da metodologia Seis Sigma a um programa de Higiene Industrial pode torn-lo mais eficiente, com maior efetividade de custo, maior visibilidade organizacional e, ainda, sustentvel enquanto parte de um sistema de gesto e replicvel sob a forma de um roteiro de implementao?

____________
7 8

Motorola Inc., Estados Unidos da Amrica, NYSE: MOT, www.motorola.com . General Electric Company, Estados Unidos da Amrica, NYSE: GE, www.ge.com .

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1.3 Os objetivos

Em relao questo apresentada, a motivao principal desta pesquisa enfoca-se na anlise das possveis interaes entre a metodologia Seis Sigma e um programa tpico de Higiene Industrial, buscando oportunidades para acrscimo de eficincia em sua gesto. Para que isto possa ser realizado, de fundamental importncia caracterizar as duas disciplinas enquanto a sua histria, evoluo e atual estado da arte. Adicionalmente, por tratar-se da possvel combinao de programas ou iniciativas normalmente independentes entre si e aplicados em campos claramente definidos, a compreenso dos principais componentes de sucessos e insucessos de aplicaes de elementos de gesto da Qualidade em programas de Segurana, Sade e Meio Ambiente j documentados na literatura recente permitir uma anlise mais slida de potenciais sinergias e fatores de sucesso para sua implementao. Desta forma, considerando um consistente embasamento terico de caracterizao, tanto de Higiene Industrial como de Seis Sigma, os objetivos desta pesquisa exploratria so: I- analisar possveis interfaces entre a gesto de um programa de Higiene Industrial e a metodologia Seis Sigma buscando compreender o sinergismo possvel entre ambos; II- propor um roteiro estruturado de aplicao da metodologia Seis Sigma a um programa padro de Higiene Industrial em um contexto empresarial.

1.4 A justificativa

Estima-se, atravs de fontes e dados internacionais, que a produo tcnico-cientfica brasileira represente menos de 1% (um por cento) dos artigos cientficos divulgados anualmente com enfoque s relaes entre trabalho e

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sade (WNSCH FILHO, 2004 apud GOMEZ e LACAZ, 2005). Considerando o potencial enfoque a uma subrea, como Higiene Industrial, possvel inferir-lhe uma frao substancialmente menor deste valor. A metodologia Seis Sigma, por outro lado, vem recebendo importante ateno tcnico-cientfica atualmente, mas ainda recente e limitada enquanto a suas potenciais aplicaes fora do ambiente tpico de manufatura. Salienta-se, no entanto, o crescente interesse e disseminao em diferentes tipos de segmentos empresariais, os resultados significativos obtidos por empresas multinacionais e a multiplicidade de publicaes nos ltimos 10 anos, que lhe atribuem credibilidade enquanto iniciativa de gesto a ser considerada em qualquer tipo de aplicao industrial. A principal justificativa desta pesquisa no , portanto, emprica, mas terica, e relaciona-se com o avano do conceito de busca de sinergias e integraes entre sistemas de gesto industriais. Sob a tica de Higiene Industrial, pode significar utilizar o que h de mais novo em gesto empresarial para elev-la ao status adequado de uma disciplina que busca, incessantemente, a proteo do principal ativo de uma organizao. Ou seja, apesar e depois de tudo, Higiene Industrial pode ser, reconhecidamente, um negcio interessante.

1.5 As limitaes

Os aspectos intrinsecamente tcnicos dos componentes e elementos de gesto de um programa de Higiene Industrial e da metodologia Seis Sigma no sero objetos de discusso nesta pesquisa, mas sim sua aplicao conforme sugerido pela literatura investigada. Especial enfoque ser aplicado estratgia de gesto de um programa de Higiene Industrial, onde as principais sinergias com a metodologia Seis Sigma so esperadas.

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2 CONSIDERAES SOBRE O TEMA

2.1 Breve histrico da Higiene Industrial

During the early 1930s there were probably fewer than 50 people who were industrial hygienists working to protect the health of workers. The public was little interested in industrial hygiene, and some managers thought it was a source of trouble and a waste of money. A few physicians viewed it as an intolerable invasion of the doctors domain and insisted that only medical doctors could express opinions regarding the effects of any material or any stress on the human body. Unions were more interested in getting hazardous pay than in controlling the environment, and the workers were kept in the dark, uninformed about the actual hazards. Gradually and gratifyingly, a light began to shine in the darkness. It has been a slow but positive evolution. Frank A. Patty (HARRIS, 2000, p. 1, Captulo: Industrial Hygiene: Retrospect and Prospect)

2.1.1 Antecedentes gerais at o sculo XX

Anteriormente ao sculo XX, a preocupao com a sade dos trabalhadores no era algo que poderia ser considerado importante ou destacvel. Clayton (NIOSH, 1984), em suas observaes sobre a histria da Higiene Industrial, enfatiza que, no alvorecer da humanidade, o simples trabalho de sobreviver j era, em si, uma doena ocupacional. Com a evoluo da estratificao social, o trabalho comum passou a ser realizado por escravos, o que perdurou at perodos relativamente recentes da histria da humanidade. To abjeto chegou a ser o conceito do trabalho manual que, em determinado perodo da cultura egpcia antiga, os homens livres eram proibidos por lei de realiz-lo. Com esta atitude da sociedade em relao ao trabalhador manual, ficam claras as

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razes pela absoluta falta de interesse e esforos na melhoria de ambientes de trabalho em relao ao conforto dos trabalhadores na poca. No entanto, as prticas atuais de Sade Ocupacional remontam aos conceitos criados a partir do posicionamento cientfico em diversos momentos na histria da humanidade. Clayton (NIOSH, 1984), Goelzer (2001) e Patty (HARRIS, 2000) apresentam uma cronologia consistente quanto aos reconhecidos primeiros estudos histricos de doenas ocupacionais e sua evoluo at o incio do sculo XX, sendo utilizados, desta forma, como referncias bibliogrficas para esta caracterizao. O envenenamento por chumbo o mais antigo registro de doena ocupacional. Hipcrates, no ano IV a.C. , estudou a contaminao de mineiros e metalurgistas por chumbo e seus efeitos adversos (saturnismo), apesar de no demonstrar nenhuma preocupao com a proteo do trabalhador. No sculo I AD, Plnio, o Velho, um intelectual romano, impressionou-se com o estado de sade de mineiros expostos a chumbo, mercrio e poeira de minrios, recomendando uma proteo facial feita com a bexiga de animais para evitar a inalao continuada. No sculo II AD, Galeno, um mdico grego residindo em Roma, descreveu a patologia do saturnismo e reconheceu as graves conseqncias das exposies a neblinas cidas a que estavam expostos os mineiros de cobre, mas, outra vez, sem nenhum mpeto na efetiva soluo dos problemas. Aps um longo perodo sem avanos significativos no campo da Higiene Industrial, Ulrich Ellenbog publicou em 1473 um estudo sobre doenas ocupacionais e noes de precauo. Em 1556, Georgius Agrcola, um pesquisador alemo, publicou sua obra De Re Metallica que inclua sugestes para ventilao de minas e mscaras protetoras aos mineiros, discusses sobre acidentes ocorridos e descries de doenas como trench foot (efeitos nas extremidades devido continuada exposio de guas com baixa temperatura em minas) e silicose (doena pulmonar causada pela inalao de determinados tipos de poeira de slica). Ao final do sculo XVI, o estudo das exposies dos trabalhadores esbarrava no tpico misticismo da poca. Havia a crena que as minas eram habitadas por entidades malvolas causadoras das enfermidades e que sua preveno s se daria atravs de oraes e outras prticas religiosas da poca.

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Era a poca renascentista e uma figura comum era o alquimista. Philippus Paracelsus (figura 1), um qumico suo, mdico e professor de fsica e cirurgia, sem uma formao acadmica e considerado um desafeto da comunidade mdica da poca, trouxe avanos importantes rea toxicolgica. Descreveu vrias doenas relacionadas ao processo de minerao como perturbaes estomacais, pulmonares e intestinais, atribuindo sua ocorrncia aos vapores e emanaes dos metais e alertou que o contato deveria ser evitado j que as complicaes poderiam ser incurveis. Tendo vivido entre 1493 e 1541, Paracelsus foi, provavelmente, o primeiro a definir as bases do que hoje conhecemos como limites de tolerncia quando afirmou que cada substncia um veneno, sendo sua dose a questo.

Figura 1: Paracelsus Cortesia: National Library of Medicine Fonte: http://wwwihm.nlm.nih.gov/cgi-bin/gw_44_3/chameleon?skin=nlm&lng=en

Amplamente reconhecido como o primeiro tratado sobre doenas ocupacionais, De Morbis Artificum (figura 2), de Bernardino Ramazzini, um mdico italiano, foi publicado em 1700. Esta obra descrevia a silicose em termos patolgicos observados atravs das autpsias conduzidas em cadveres de mineiros. Ramazzini sugeriu precaues que poderiam controlar diversos riscos sade e que haviam sido, em sua maior parte, ignorados por sculos. A obra de Ramazzini teve um impacto significativo no futuro da sade ocupacional. Uma das

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questes levantadas por Ramazzini foi, posteriormente, includa em quase toda histria clnica de pacientes mdicos: qual a sua atividade?.

Figura 2: De Morbis Artificum Fonte: http://www.ensp.unl.pt/areas_cientificas.shtm

J no sculo XVIII, raiz das mudanas polticas na Europa, iniciou-se uma maior preocupao com a sade dos trabalhadores e que resultou em publicaes importantes na Inglaterra como as de Percival Pott que descreveu um cncer escrotal resultante de exposio profissional dos limpadores de chamins. George Baker atribuiu corretamente o Devonshire Colic exposio ao chumbo na indstria de cidra e estabeleceu mtodos apropriados para sua remoo. Charles Turner Thackrah, de importante influncia mdica e poltica, alm de um cientista de viso, escreveu um tratado de 200 pginas sobre medicina ocupacional, salientando, adicionalmente, que todo mestre tinha influncia significativa na sade e felicidade de seus trabalhadores e clamava pela benevolncia na preveno das doenas em substituio ao alvio das conseqncias. Thomas Beddoes e Sir Humphry Davy colaboraram na descrio de atividades suscetveis a causar phthisis (tuberculose). Davy tambm trabalhou no desenvolvimento da lmpada de segurana para mineiros. Como conseqncia destes avanos, em 1833 foram promulgados os English Factory Acts, demonstrando, formalmente, o interesse do governo ingls

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pela sade da populao trabalhadora. Estes documentos foram considerados a primeira legislao efetiva no campo industrial quanto questo ocupacional, mas focalizada, especialmente, na compensao dos acidentes e no em sua preveno. Vrios outros pases seguiram o exemplo ingls e estabeleceram leis de compensao a acidentes relacionados ao trabalho. Em geral, estas leis estimularam a adoo de precaues de segurana e a inaugurao dos servios mdicos em plantas industriais. A comunidade passava a interessar-se mais pelo assunto. As revistas e jornais, como hoje, tiveram um papel importante nesta popularizao. Em uma das mais populares publicaes do sculo XIX, o London Illustrated News, atribuiu-se a exploso de uma mina negligncia nos testes de deteco de gs e tambm se comentou sobre o no oferecimento de lmpadas de segurana ao mineiros. Em 1878, o ltimo dos English Factory Acts centralizou as inspees das fbricas criando uma agncia especfica em Londres. O campo da Higiene Industrial evolui significativamente em pases como Inglaterra, URSS e Alemanha durante o sculo XX, mas foi nos Estados Unidos que se observaram os avanos estruturais e cientficos mais representativos (NIOSH, 1984), merecendo, portanto, um especial destaque.

2.1.2 A Higiene Industrial nos Estados Unidos

Sellers (1998), em seu texto Hazards of the Job: from industrial disease to environmental health science, descreve a evoluo da Higiene Industrial nos Estados Unidos ao incio do sculo XX, afirmando que, apesar da ocorrncia significativa de doenas ocupacionais, tais como a silicose na minerao ou o envenenamento por chumbo em indstrias em vrias partes dos Estados Unidos, este assunto no havia sido foco de um debate srio entre o governo e profissionais mdicos at o ano de 1880. Alm da possibilidade da atribuio de causas das doenas a eventos no relacionados ao trabalho, a cincia relacionada identificao e preveno de doenas ocupacionais foi especialmente lenta em desenvolver-se nos Estados Unidos. Isto foi basicamente devido cultura do trabalho duro na poca, falta de confiana na comunidade

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mdica e ignorncia dos empresrios. Estes ltimos se aproveitaram da significativa oferta de trabalhadores, em razo de um contnuo fluxo de imigrao, para dar soluo ento ameaa apresentada pelos debilitantes riscos industriais. Clnicas mdicas enfrentavam um dilema importante nesta poca j que diagnosticar uma doena ocupacional implicava em reduzir os ganhos do paciente e, como potencial conseqncia, a chance da prpria clnica ser paga. Evidncias, portanto, de doenas ocupacionais eram escassas e desproporcionais a sua efetiva ocorrncia. Por volta de 1890, no entanto, organizaes trabalhistas, tais como o Knights of Labor, elaboraram aes que resultaram em mudanas na legislao referente responsabilidade dos empresrios e melhores padres de condies de trabalho. Vrios governos estaduais estabeleceram bureaus de trabalho e de estatsticas, favorecendo o aumento da visibilidade do assunto. Estas aes foram crticas para as futuras reformas. Comeava, ento, ao incio do sculo XX, a causa da responsabilidade social pela sade e bem estar dos trabalhadores. Esta causa foi personificada na figura da Dra. Alice Hamilton (figura 3), que viveu entre 1869 e 1970. Formada em medicina em 1893, atendeu a palestras sobre patologia e bacteriologia na Universidade de Munique e Leipzich, na Alemanha. Como observao interessante, estas universidades alems no haviam, at ento, permitido estudantes do sexo feminino e a Dra. Hamilton foi aceita com a condio de no ser percebida por professores ou alunos. Em sua longa e produtiva carreira, apresentou evidncias substanciais sobre a relao entre doenas e exposio a agentes txicos e foi alm, buscando solues concretas para os problemas identificados (NIOSH, 1984). A conscientizao pblica passou a ser crescente e as legislaes foram discutidas com intensidade. Em 1908, o governo federal norte-americano aprovou uma legislao de compensao para empregados civis e em 1911 as primeiras legislaes estaduais comearam a tambm ser aprovadas. At 1948, todos os estados norte-americanos haviam aprovado legislaes similares.

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Figura 3: Alice Hamilton Cortesia: National Library of Medicine Fonte: http://wwwihm.nlm.nih.gov/cgi-bin/gw_44_3/chameleon?skin=nlm&lng=en

Tais leis de compensao foram importantes fatores na evoluo da Higiene Industrial nos Estados Unidos, j que passava a ser mais lucrativo para as empresas controlar o ambiente de trabalho e prevenir as enfermidades que remedi-las. Com o aumento dos profissionais dedicados Higiene Industrial, foram criadas associaes profissionais com o objetivo de estabelecer uma plataforma para o contnuo avano deste campo. As primeiras associaes significativas, em mbito mundial, foram a American Conference of Governmental Industrial Hygienists (ACGIH) e a American Industrial Hygiene Association (AIHA), fundadas em 1938 e 1939, respectivamente. Vrias legislaes significativas foram aprovadas e introduzidas nos Estados Unidos desde ento. Um destaque especial deve ser dado s seguintes legislaes mencionadas por Clayton (NIOSH, 1984) e Plog (1988): Metal and Nonmetalic Mine Safety Act, de 1966; Federal Coal Mine Health and Safety Act, de 1969 e o Occupational Safety and Health Act, de 1970. Em 1970, com a aprovao do Occupational Safety and Health Act OSHAct, atravs da lei pblica 91-596, implementa-se a seguinte organizao tcnico-administrativa: IOSHA Occupational Safety and Health Administration, subordinada ao US Department of Labor, tem como responsabilidade a definio de

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requisitos mnimos obrigatrios de segurana e sade ocupacional em mbito federal; IINIOSH - National Institute for Occupational Safety and Health, subordinada ao CDC (Center for Disease Control and Prevention) e este ao US Department of Health and Human Services, responsvel por pesquisar os efeitos sade relacionados s exposies no ambiente de trabalho, desenvolver critrios para o seguro manejo de materiais e agentes txicos, treinar profissionais para o adequado cumprimento da legislao trabalho; IIIOSHRC Occupational Safety and Health Review Commission, uma agncia federal independente criada para tratar os assuntos jurdicos relacionados ao no cumprimento das legislaes definidas no OSHAct. Funciona como uma corte administrativa para ouvidoria, apresentao de evidncias e tomada de decises judiciais atravs de seu corpo de ALJs (Administrative Law Judges). Com este arcabouo tcnico, administrativo e jurdico, foram respectiva e, em geral, pesquisar e colaborar no desenvolvimento de alternativas para melhorar as condies de

implementadas as bases para o desenvolvimento contnuo da Higiene Industrial nos Estados Unidos, o que se perpetua at hoje e faz com que esta estrutura seja, reconhecidamente, uma das mais efetivas mundialmente.

2.1.3 A Higiene Industrial na Amrica Latina

As preocupaes relativas aos ambientes insalubres e conseqncias adversas sade tambm foram temas importantes no incio do sculo XX em toda a Amrica Latina, resultando no estabelecimento das primeiras leis sobre sade ocupacional em vrios paises (GOELZER, 2001). Em 1927, os delegados da VIII Conferncia Sanitria Panamericana haviam reconhecido a importncia da sade ocupacional para o desenvolvimento econmico e social da regio.

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Vrios estudos de avaliao de riscos ocupacionais nas dcadas de 1940 e 1950 demonstraram a existncia de grandes problemas de sade ocupacional na Amrica Latina (BLOOMFIELD, 1962 apud GOELZER, 2001), motivando a criao de institutos nacionais de sade ocupacional em diversos pases como Chile, Peru, Bolvia e Cuba. Com o apoio internacional e colaborao da Organizao Panamericana de Sade, foram conseguidos para este paises equipamentos, infra-estrutura bsica e mnima formao, convertendo-os em centros de referncia (MENDEZ, 1981 apud GOELZER, 2001). O desenvolvimento de sade ocupacional mais significativo da poca ocorreu nestes centros. Como em outras reas, o desenvolvimento da sade ocupacional na Amrica Latina foi significativamente reduzido durante as dcadas de 1960 e 1970 em virtude das perturbaes polticas caractersticas da poca e concomitantes em diversos pases da regio. No entanto, observaram-se pequenos mas progressivos avanos como a obrigatoriedade do estabelecimento de servios de sade ocupacional em empresas que, anteriormente, eram voluntrios e tipicamente presentes em empresas multinacionais. Esta ao forou a introduo de disciplinas de sade ocupacional no currculo de vrios cursos universitrios e a criao de cursos de especializao (GOELZER, 2001). A Higiene Industrial no se desenvolveu na Amrica Latina na mesma velocidade que as reas de Medicina do Trabalho e Segurana do Trabalho, especialmente porque as reas principais de foco foram a vigilncia da sade e a preveno de acidentes e no o controle especfico do ambiente de trabalho. Em 1989, na Amrica Central, havia 1 Higienista Industrial para cada 250 000 trabalhadores, 1 Mdico do Trabalho para cada 100 000 trabalhadores e 1 Engenheiro de Segurana para cada 14 000 trabalhadores (OPS, 1989 apud GOELZER, 2001). De acordo a Goelzer (2001), no h razes para crer que a situao de outros pases latino-americanos era distinta. Os principais aspectos de Higiene Industrial no foram diretamente absorvidos pelas legislaes nacionais e sua aplicao era muito limitada, tanto em empresas privadas como no setor pblico, resultando em uma demanda pouco significativa para profissionais especializados. Com freqncia, o papel do Higienista limitava-se a comparar resultados de poucos monitoramentos com

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limites de exposio normalmente definidos em outros pases, fora do eixo latinoamericano e pouco adaptados realidade do pas (GOELZER, 2001). Em 1989, a Organizao Mundial de Sade (OMS) e a Organizao Panamericana de Sade (OPS) elaboraram um plano para desenvolver recursos humanos no campo da Higiene Industrial. Com uma reunio na Venezuela, no mesmo ano, foram discutidas aes para o fortalecimento das atividades de capacitao e o estabelecimento de uma rede de formao e de recursos humanos. Nos anos seguintes, vrios programas de ps-graduao em Higiene Industrial foram iniciados e os j existentes consolidados. Em 1995, j existiam vinte e dois programas de ps-graduao em Higiene Industrial (OPS, 1995 apud GOELZER, 2001) em toda a Amrica Latina e, em 1999, mais de sessenta (VAN DER HAAS, 1999 apud GOELZER, 2001). A partir da dcada de 1990, vrias associaes de Higiene Industrial foram criadas em diversos pases como Mxico, Colmbia, Costa Rica, Venezuela e Brasil, como resultado direto do aumento de demanda por profissionais deste campo. O desenvolvimento histrico da Higiene Industrial na Amrica Latina foi sempre acompanhado de limitaes financeiras, do uso de tecnologias baratas e da falta de claridade na definio das funes de um Higienista Industrial (GOELZER, 2001), o que tem dificultado significativamente a implementao de programas consistentes e duradouros, exceto em grandes multinacionais normalmente regidas por padres mais avanados praticados em seus pases de origem e considerados para aplicao corporativa.

2.1.4 A Higiene Industrial no Brasil

H de se falar em Sade Ocupacional no Brasil j que o conceito de Higiene Industrial sempre esteve acoplado a este mais amplo e que ainda incorpora os elementos de Medicina do Trabalho e Segurana do Trabalho. Sua adoo e desenvolvimento no Brasil foi tardia e estendeu-se em vrias direes (MENDES e DIAS, 1991).

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A Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo (www.fsp.usp.br) foi um destaque na rea acadmica atravs de seu Departamento de Sade Ambiental e sua subrea de sade ocupacional. Atravs de cursos de especializao e ps-graduao, continua a ser um plo de formao profissional crtico ao desenvolvimento desta rea no pas. As atividades da Faculdade de Sade Pblica remontam ao ano de 1918 com a criao do Laboratrio de Higiene, cadeira da Faculdade de Medicina, que lanou as bases do ensino de Higiene no Brasil. No campo das instituies, a criao da Fundao Jorge Duprat Figueiredo de Segurana e Medicina do Trabalho (FUNDACENTRO: www.fundacentro.gov.br) em 1966, teve importncia destacvel. A Fundacentro foi criada com o objetivo de estudar e pesquisar as condies dos ambientes de trabalho com a participao de todos os agentes sociais envolvidos. Em 1965, aps a visita ao Brasil de especialistas da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), o Governo Federal decidiu pela criao do centro e So Paulo foi escolhido para sedi-lo, dado o porte de seu parque industrial. A Fundacentro formou os primeiros engenheiros e tcnicos de segurana do trabalho, mdicos, enfermeiros e auxiliares de enfermagem do trabalho no Brasil. At 1986, mais de cem mil alunos haviam passado por seus cursos de especializao. Atualmente, a Fundacentro dispe de uma rede de laboratrios de segurana, higiene e sade no trabalho e uma das mais completas bibliotecas especializadas no pas. Seu corpo tcnico trabalha na pesquisa de aspectos de segurana e sade do trabalhador, difuso de conhecimento e prestao de servios. As principais normas tcnicas de Higiene Industrial no pas foram desenvolvidas pela Fundacentro (NHOs Normas de Higiene Ocupacional). No campo legislativo, no Captulo V da Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), reformada na dcada de 1970, foi expressa a obrigatoriedade das equipes tcnicas multidisciplinares nos locais de trabalho (atual Norma Regulamentadora 4 da Portaria 321 4/78) e da avaliao quantitativa de riscos ambientais e adoo de limites de tolerncia (NRs 7 e 15). Em 1994 foi criada a ABHO Associao Brasileira de Higienistas Ocupacionais (www.abho.com.br) , seo brasileira da AIHA American Industrial Hygiene Association, com os objetivos de representar os interesses dos profissionais da rea, promover a discusso sobre aes relativas ao campo da

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Higiene Industrial, a troca de informaes e experincias, a qualificao e aperfeioamento profissional.

2.2 Higiene Industrial sob a tica de um programa estruturado

Higiene Industrial definida como a cincia e a arte devotadas a antecipao, reconhecimento, avaliao e controle dos estresses e fatores ambientais resultantes das atividades relacionadas ao ambiente de trabalho e que possam causar doenas ou danos sade e ao bem-estar ou causar desconforto significativo entre os trabalhadores ou aos cidados da sociedade local (PLOG, 1988). Sob a tica de um programa estruturado, ou seja, um conjunto de projetos selecionados e conduzidos de forma coordenada a atingir objetivos definidos e alinhados a uma determinada estratgia (PINTO, 1998), a organizao interna e as responsabilidades podem variar em relao natureza e a complexidade das atividades industriais, mas, fundamentalmente, um programa de Higiene Industrial possui cinco componentes bsicos: poltica escrita e aprovada, reconhecimento de perigos e riscos, avaliao de riscos, controle das exposies e treinamento dos trabalhadores (PLOG, 1988). Considerados como o foco principal de estudo de um programa de Higiene Industrial, os fatores ambientais e estresses, tambm conhecidos como agentes, so tipicamente classificados como qumicos, fsicos, biolgicos e ergonmicos (PLOG, 1988): I- agentes qumicos so representados pelas concentraes excessivas de gases, vapores, nvoas e slidos sob a forma de poeira ou fumos. Adicionalmente ao tpico dano respiratrio, muitos destes materiais podem tambm agir como irritantes drmicos ou podem ser txicos pela absoro cutnea; II- agentes fsicos incluem nveis excessivos de radiaes ionizantes e ondas eletromagnticas, vibraes, rudo e extremos de temperatura e presso;

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III- agentes biolgicos incluem vrus, bactrias, fungos, parasitas ou qualquer organismo vivo que possa causar doenas em seres humanos; IV- agentes ergonmicos incluem o inadequado desenho de ferramentas, reas de trabalho ou atividades que possam causar danos sade do trabalhador. Dentro de um conceito de hierarquia de controles, os objetivos da Higiene Industrial, uma vez apropriadamente avaliados os postos e reas de trabalho, so: Ieliminar o potencial agressor do agente atravs de controles de engenharia, seguindo os princpios bsicos de controle de exposies ambientais substituio, isolamento ou ventilao (NIOSH, 1984); II - prevenir a exposio atravs de prticas adequadas de trabalho e procedimentos operacionais; III- recomendar, por ltimo, o uso de equipamentos de proteo individual na inevitabilidade da exposio. Naturalmente, os tipos de controle acima so aplicveis para ambientes de trabalho j definidos e em operao. Valorizam-se, no entanto, e cada vez mais, os trabalhos de reviso de novos projetos que buscam a eliminao do potencial agressor ainda na fase de desenho e projeto das instalaes. Esta dissertao no tratar em detalhes cada um dos agentes agressores, mas sim sua estratgia geral de reconhecimento e avaliao.

2.2.1 Estratgias de avaliao e gesto de exposies ocupacionais

2.2.1.1 Consideraes gerais

Segundo Damiano e Mulhausen (1998), o ambiente de trabalho est cada vez mais complexo. A variedade de riscos associados com a exposio

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ocupacional a agentes qumicos, fsicos, biolgicos e ergonmicos est aumentando. Se bem a proteo sade dos trabalhadores a prioridade principal do profissional de Higiene, aspectos regulatrios e legais so crticos e podem colocar em questo a continuidade das operaes de uma empresa. As partes interessadas so as mais variadas e incluem trabalhadores, empresrios, clientes, sindicatos, poder pblico, acionistas, os meios de comunicao e a comunidade. Quando o Higienista avalia os riscos ocupacionais aos trabalhadores, precisa assegurar-se que as prticas e metodologias representem o estado da arte atual, j que as conseqncias de sua avaliao refletiro no s no curto prazo, mas, especialmente, no futuro. Por outro lado, a simples conformidade com os limites de tolerncia j no mais considerada suficiente. Todos os dias so obtidas novas informaes sobre as propriedades toxicolgicas ou efeitos sade dos agentes agressores e, portanto, o programa de Higiene Industrial deve ser consistente o suficiente para posicionar-se de forma a absorver estas futuras mudanas e minimizar estes potenciais impactos futuros. O caminho, sem dvida, est em definir um programa de gesto eficiente e efetivo com base a conceitos de melhoria contnua e que estabelea objetivos progressivos de melhoria da qualidade de vida do trabalhador e no, simplesmente, a conformidade legal momentnea. A habilidade de entender, priorizar e gerenciar exposies e riscos de forma eficiente requer uma estratgia baseada em sistematizao e maior formalizao do que tipicamente tem sido feito.

2.2.1.2 A avaliao de exposies em um programa de Higiene Industrial

Quanto

melhor

um

Higienista

Industrial

entender

as

exposies

ocupacionais dos trabalhadores, melhor ele orientar e priorizar seu programa de trabalho. Isto correto independentemente do objetivo geral do programa, quer seja ele de checagem de conformidade ou um avanado processo de caracterizao de exposies. A avaliao de exposies uma pea absolutamente chave para um programa de Higiene Industrial.

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A figura 4 apresenta as interfaces mais comuns do processo de avaliao de exposies.

Monitoramento de exposies

Gesto de perigos e riscos

Programa de conservao auditiva Controles de engenharia

Educao e treinamento Avaliao de exposies

Comunicao de riscos

Controles administrativos

Epidemiologia

Prticas de trabalho Equipamentos de proteo individual

Vigilncia mdica

Programa de controle de radiaes

Figura 4 Avaliao de exposies como papel central na gesto de Higiene Industrial Fonte: Damiano e Mulhausen, 1998, p. 3

2.2.1.3 O atual conceito de estado da arte em avaliao de exposies

De acordo a Damiano e Mulhausen (1998) e Hawkins (1991), a caracterizao de exposies dos trabalhadores tem recebido ateno adicional dos profissionais da rea ocupacional e das agncias reguladoras. O estado da arte tem mudado do monitoramento para conformidade, focado em definir se a exposio de um determinado trabalhador, em uma determinada atividade, est acima ou abaixo de um determinado valor de tolerncia, para um modelo de aprofundamento da investigao de sua natureza em todas as atividades, rotineiras ou no. Este maior detalhamento conduz a avaliao de exposies para o campo de gerenciamento de riscos.

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Para

Higienista

Industrial,

avaliao

de

exposies

est

intrinsecamente mesclada com o processo de avaliao de riscos. Considerando a definio de risco sade como a probabilidade de ocorrncia de efeitos danosos e, portanto, um produto da relao entre nvel de exposio e toxicidade (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998), conclui-se a avaliao da exposio efetivamente metade do processo de avaliao do risco. A outra metade refere-se aos efeitos da exposio ou toxicidade do agente agressor. Assim, qualquer exposio no mbito de um programa de Higiene Industrial somente considerada significativa em sua relao com os potenciais efeitos causados. Neste conceito de gerenciamento de riscos, gerenciar as exposies passa a ser um objetivo de longo prazo e orientado efetivamente minimizao dos efeitos sade. A conformidade legal passa a ser apenas uma etapa, e bem inicial.

2.2.1.4 A estratgia de avaliao de exposies baseada no conceito de gerenciamento de riscos

Para gerir os riscos no ambiente de trabalho de forma efetiva, o processo de avaliao de exposies deve ser cclico quanto a sua natureza e ter sua efetividade conectada aos objetivos de melhoria contnua da organizao. profundamente detalhadas a seguir: I - a etapa inicial refere-se diretamente ao estabelecimento da estratgia geral para avaliao de exposies e deve claramente incluir a definio do papel do profissional de Higiene, os objetivos gerais do programa e sua apropriada documentao; II - a caracterizao bsica realmente a primeira etapa no processo de avaliao e crtica para sua consistncia. Consiste em levantar e organizar a informao bsica para qualificar o ambiente de trabalho, as funes dos trabalhadores e os agentes agressores presentes. Inclui os processos, as tarefas, as matrias-primas, intermedirios, produtos e A figura 5 apresenta as etapas consideradas crticas neste processo e que so mais

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emisses, alm do detalhamento dos controles de engenharia e administrativos implementados. Nesta etapa so tambm levantados, a partir de referncias consideradas como estado da arte, os potenciais efeitos dos agentes agressores sade humana presentes no ambiente de trabalho;

Incio

Caracterizao Bsica

Avaliao da exposio

Exposio Aceitvel

Incerteza

Exposio Inaceitvel

Controle Coleta de Informaes Adicionais Reavaliao Peridica

Figura 5 Estratgia para avaliao e gerenciamento de exposies ocupacionais Fonte: Damiano e Mulhausen, 1998, p. 7

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III - a avaliao da exposio precisa ser divida em trs etapas crticas: definio de grupos similares de exposio (SEG Similar Exposure Groups), definio de perfis de exposio e julgamento da aceitabilidade destes perfis para cada SEG; a- os SEGs so grupos de trabalhadores que possuem o mesmo perfil de exposio para os agentes e ambiente sendo estudados, em razo de equivalncia de funes, da freqncia e similaridade das tarefas executadas em sua natureza e modo de operao. As informaes levantadas sobre os processos, materiais, equipamentos e trabalhadores, alm da observao ativa das tarefas, permite dividir um conjunto de trabalhadores em diferentes SEGs. Um SEG definido em funo do agente estudado, o que permite a existncia de diversos SEGs e a possibilidade de que um trabalhador faa parte de vrios, dependendo das funes que execute e dos agentes agressores a que esteja exposto; b- perfil de exposio uma estimativa da intensidade de exposio de um SEG a um determinado agente. Especialmente ao incio de um programa de monitoramento, espera-se a disponibilidade de poucos dados quantitativos e, portanto, a utilizao de dados histricos, qualitativos ou provenientes de modelos matemticos pode ser considerada apropriada; c- um julgamento da aceitabilidade do perfil de exposio uma etapa requerida para a priorizao de controles e coleta de informaes adicionais. Esta deciso baseia-se no perfil de exposio e nas informaes sobre o potencial do agente agressor, podendo ser considerada: c.1- inaceitvel , indicando uma necessidade iminente de controle. A priorizao entre as exposies inaceitveis deve considerar aquelas mais significativas aos agentes considerados mais agressores, o nmero de trabalhadores expostos e a freqncia de exposio, gerando, assim, uma seqncia eficiente de aes de correo e controle;

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c.2- incerta, indicando a ausncia de informaes suficientes para uma adequada tomada de deciso. Isto pode ocorrer em relao ao perfil, ao SEG ou qualquer caracterstica inerente, como por exemplo, a disponibilidade de informao sobre os efeitos de um determinado agente agressor sade humana ou a inconsistncia em relao aos mtodos de determinao da intensidade de exposio; c.3- aceitvel, indicando no haver necessidade de aes especficas, exceto a reavaliao peridica para confirmao desta condio. Este julgamento no encerra a discusso sobre uma determinada exposio, mas sim a coloca em um patamar de vigilncia. IV - o controle a ao esperada para as exposies consideradas inaceitveis. Como j mencionado anteriormente, espera-se a aplicao de um conceito hierrquico, buscando priorizar aes relativas ao equipamento como opo inicial de trabalho e no promover unicamente o enfoque na utilizao de equipamentos de proteo individual. De qualquer forma, as avaliaes de exposio so uma fonte extremamente valiosa na priorizao de controles necessrios e na verificao de sua contnua efetividade, permitindo um adequado gerenciamento de recursos da organizao e da resoluo efetiva dos principais problemas; V- a reavaliao a garantia da gesto do atual. Em freqncias prdefinidas, novas avaliaes determinaro se o perfil de exposio foi alterado ou se permanece sob controle, requerendo, ou no, aes adicionais. Um perfeito alinhamento a um programa de gesto de mudanas fundamental, permitindo a reavaliao antecipada em caso de alterao do SEG, do perfil ou de qualquer outra caracterstica relevante; VI - A coleta de informaes adicionais (FIG Further Information Gathering) uma etapa crtica e deve ser considerada prioritria no trabalho do Higienista, uma vez que a situao mais inadequada em um programa de Higiene Industrial o desconhecimento sobre o perfil de exposio de um determinado SEG. Este desconhecimento pode

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gerar cenrios variados e inadequados de gesto, como falta de proteo adequada a um trabalhador exposto a agente efetivamente agressor, excesso de proteo a um trabalhador exposto a um agente no agressor e gastos em controles desnecessrios ou inadequados natureza da exposio. Os casos julgados como incertos e, portanto, requerendo a coleta adicional de informaes, devem ser priorizados de acordo natureza desta necessidade, sempre em relao perspectiva de danos sade do trabalhador. Em casos considerados potencialmente crticos, a proteo preventiva do trabalhador atravs de equipamento de proteo individual dever ser garantida. Aes tpicas de coleta adicional de informao so: a- monitoramento de exposies: se um perfil no bem caracterizado, o monitoramento ambiental de exposies dos trabalhadores aos diversos agentes poder ser necessrio; b- modelagem de exposies: especialmente em caso de novos processos ou produtos, uma alternativa com efetividade de custo e tempo a estimativa da potencial exposio atravs de modelos matemticos. A modelagem um tema que merece um estudo mais aprofundado para uma implementao mais abrangente em empresas brasileiras, j que e poderia ser uma soluo para cientificamente adequada economicamente vivel

determinados perfis de exposio; c- monitoramento biolgico: em caso de suspeita de absoro cutnea ou ingesto inadvertida, o Higienista Industrial, sob a gesto de um profissional de Medicina do Trabalho, pode considerar a realizao de exames laboratoriais para a confirmao ou no desta possibilidade; d- pesquisa sobre efeitos sade: se os potenciais danos sade dos trabalhadores no so conhecidos, o julgamento do perfil de exposio incompleto. Desta forma, a pesquisa em referncias bibliogrficas reconhecidas, a consulta aos rgos oficiais de controles e associaes tcnicas, assim como a consulta aos respectivos especialistas (toxicologistas, especialistas mdicos, etc), so aes particularmente importantes e recomendadas;

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e- consulta a estudos epidemiolgicos: programas epidemiolgicos reconhecidos so fontes importantes para a identificao de novas relaes entre exposies e efeitos sade e, portanto, o profissional de Higiene deveria sempre consultar os estudos j existentes relacionados aos agentes agressores em sua organizao. Por ltimo, em todo o processo de avaliao de exposies deve-se manter uma estruturada e disciplinada poltica de documentao e controle de registros gerados em todo o processo. Considerando que o conjunto de informaes reflete a situao de exposio de um grupo de pessoas a um determinado agente, em um determinado processo, organizao, e em uma determinada poca, sua importncia regulatria, institucional, acadmica e cientfica no deveria ser menosprezada. Seguramente saberamos muito mais hoje sobre os agentes agressores caso os estudos epidemiolgicos histricos e atuais fossem baseados ou enriquecidos com informaes documentadas e confiveis sobre as exposies dos trabalhadores.

2.2.2 Alcance e limitaes de um programa de Higiene Industrial

A viso dos profissionais de Higiene Industrial sobre exposies que ocorrem em ambientes de trabalho pode variar substancialmente. Enquanto uns analisam problemas e situaes pontuais, outros conseguem visualizar a diversidade e amplitude de possibilidades e sua respectiva complexidade. Usando o prisma daqueles com viso mais ampla, algumas consideraes (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998) deveriam ser levadas em conta por todos os profissionais desta rea: I- as avaliaes de exposies devem ser planejadas para englobar todos os trabalhadores e no somente para aqueles presentes no ambiente de trabalho durante o perodo de avaliao;

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II- as avaliaes de exposies devem ser planejadas para englobar todos os trabalhadores, todos os dias, e no somente no perodo especfico de avaliao; III- as avaliaes de exposies devem ser planejadas para englobar todos os trabalhadores, todos os dias e em relao a todos os agentes ambientais, e no somente para aqueles com limites de tolerncia formalmente definidos. Certamente, esta viso mais ampla traz consigo dificuldades e um incremento substancial de complexidade quando o comparamos com a estratgia tpica das organizaes. No realista esperar que profissionais de Higiene Industrial e organizaes adotem esta viso de uma nica vez e no curto prazo, considerando, especialmente, que uma significativa maioria avalia agentes ambientais com limites de exposio definidos formalmente, em grupos determinados de trabalhadores e em perodos determinados, normalmente organizados de forma a assegurar a conformidade com requisitos legais (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998). Por outro lado, e apesar de sua intrnseca complexidade, os programas de Higiene Industrial so diretamente afetados pela conjuntura econmica atual que demanda a contnua busca por processos mais enxutos, com contnua eliminao de atividades de pouco valor agregado ao negcio. Neste sentido, a habilidade de entender, priorizar e gerenciar exposies e riscos de forma eficiente requer um processo sistematizado e melhor documentado que no passado (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998). . Como conseqncia, a viso mais ampla descrita acima precisa ser entendida como uma prtica a ser copiada, um objetivo de longo prazo da organizao que, para ser alcanado, depende da estruturao e operacionalizao de um programa sustentvel, evolutivo e calcado nas mais efetivas tcnicas de gesto, sempre em equilbrio entre as variveis qualidade, efetividade e custo-benefcio. Nada disso, no entanto, alcanvel sem o compromisso formal da alta administrao de uma organizao.

2.2.3 Tcnicas estatsticas e de gesto

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No existe um roteiro nico sobre como estruturar um programa de Higiene Industrial, mas sim um consenso geral sobre os principais elementos e sua forma de conduo, desconsiderando, naturalmente, os aspectos legais que, normalmente, so objetivos quanto aos requerimentos, mas variveis em contedo entre pases e, algumas vezes, entre regies ou Estados de um mesmo pas. Referncias bibliogrficas clssicas, como A strategy for assessing and managing occupational exposures (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998) e o seu Users guide (ARMSTRONG e SILVERSTEIN, 2000), so resultados do consenso entre participantes de comits tcnicos responsveis por analisar boas prticas e consolid-las como sugestes de uma determinada organizao, neste caso a AIHA (American Industrial Hygiene Association). Do ponto de vista de tcnicas de gesto, o que tipicamente encontramos so check lists ou formatos sugeridos para atender aos principais requerimentos de um programa de Higiene Industrial. O Users guide to A strategy for assessing and managing occupational exposures, preparado pela AIHA, um exemplo tpico. A aplicao de tcnicas estatsticas especialmente enfatizada para o tratamento dos dados obtidos em monitoramentos de campo, mas podem tambm ser empregadas no desenvolvimento da estratgia de avaliao e na determinao da freqncia de monitoramentos. De forma geral, tcnicas estatsticas so entendidas como um instrumento de auxlio ao julgamento tcnico de um profissional de Higiene e no para substitu-lo no processo de tomada de deciso (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998). Praticamente, no entanto, a relao do Higienista Industrial com tcnicas estatsticas no a mais amigvel e isto ocorre em razo de treinamentos inadequados e a tpica escassez de dados de monitoramentos ocupacionais, o que acaba diminuindo a confiana em sua aplicao rotineira. Um bom exemplo de aplicao de tcnicas estatsticas em programas de Higiene Industrial pode ser visto praticamente na planilha eletrnica IHSTAT (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998) recomendada para anlise de resultados de monitoramentos de agentes qumicos. Partindo do limite de exposio de um agente qumico de interesse e informando os resultados de cada mensurao, esta planilha automaticamente calcular e apresentar:

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I- resultados de estatstica descritiva: valores mximos, mnimos, amplitude, % acima do limite de tolerncia, mdia, mediana, desvio padro, mdia dos dados com transformao lognormal, mdia geomtrica e desvio padro geomtrico; IIcategorizao da distribuio: categorizao como distribuio lognormal ou normal, ou ambas; III- anlise estatstica para distribuio lognormal: 95 percentil, limite de tolerncia superior, % de valores esperados acima do limite de exposio em um determinado intervalo de confiana; IV anlise estatstica para distribuio normal: 95 percentil Z, limite de tolerncia superior e valores esperados acima do limite de exposio. No h, no entanto, limitaes para a aplicao de outras tcnicas estatsticas mais avanadas e estas devem ser consideradas de acordo s necessidades. Uma exemplo comum a aplicao da anlise de varincias (ANOVA) em resultados de exposio para verificao da homogeneidade entre SEGs. Atravs desta anlise possvel concluir, por exemplo, que um ou mais trabalhadores dentro de um determinado grupo, inicialmente entendido como homogneo, podem ter nveis mdios de exposio diferentes, indicando que poderiam estar impropriamente agrupados naquele SEG especfico (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998).

2.2.4 O profissional de Higiene Industrial

O profissional de Higiene Industrial treinado para reconhecer, avaliar e controlar riscos sade no ambiente industrial relacionados aos agentes agressores qumicos, fsicos, biolgicos e ergonmicos. Estes objetivos so alcanados atravs de competncias presentes em uma variedade de campos cientficos, como Qumica, Fsica, Engenharia, Biologia e Medicina. A maioria dos profissionais de Higiene Industrial formada inicialmente em uma destas reas e, atravs da experincia, treinamento especfico e formao acadmica continuada (ps-graduao), adquire o conhecimento bsico necessrio para a conduo de programas de Higiene Industrial (PLOG , 1988).

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Certificaes profissionais em Higiene Industrial so disponveis em diversos pases e com diferentes configuraes. Como exemplo, a ABIH, American Board of Industrial Hygiene, nos Estados Unidos, certifica os praticantes de Higiene Industrial, mediante exame de qualificao, histrico profissional e comprovao de educao, em CAIH - Certified Associate Industrial Hygienist e CIH - Certified Industrial Hygienist, sendo esta ltima a certificao mais exigente em relao experincia profissional e formao acadmica.

2.3 Seis Sigma

2.3.1 Uma perspectiva histrica

Those who cannot remember the past are condemned to repeat it. George Santayana

As razes da onda Seis Sigma so especialmente visveis no final da dcada de 70 e, principalmente, no incio da dcada de 80. Criado como um processo disciplinado de resoluo de problemas atravs do uso de tcnicas estatsticas e mtodos consagrados para sua identificao, soluo e controle em todos os nveis de uma organizao, o Seis Sigma foi adotado em um nmero importante e ainda crescente de instituies privadas e pblicas em todo o mundo, com aplicao em praticamente todas as reas de atuao e produzindo ganhos de qualidade, produtividade e de satisfao de clientes. Alguns dos exemplos de organizaes que adotam o Seis Sigma, entre precursores e usurios recentes, so ABB, Alied Signal (Honeywell), American Express, Bombardier, Citibank, DuPont, Dow Chemical, Ericsson, Ford Motor, General Electric, Motorola, Raytheon e Sony (BRASSARD e RITTER, 2001). Mas o Seis Sigma no uma forma revolucionria de pensar e nem oferece um novo conjunto de elementos ou tcnicas de gesto. Trata-se, sem dvida, de um estgio evolucionrio das cincias relacionadas aos processos de

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melhoria contnua e que combina elementos de diversos programas, experincias e iniciativas anteriores, algumas com mais de 50 anos (FOLARON, 2003). A figura 6 apresenta os marcos histricos, na perspectiva norte-americana, que contriburam para o desenvolvimento da atual metodologia Seis Sigma. Outros eventos de espectro mundial so ricamente reconhecidos na literatura cientifica e indiscutivelmente relevantes, mas este trabalho de pesquisa se limitar anlise da experincia norte-americana, dada sua contribuio ao processo de desenvolvimento da metodologia Seis Sigma. Folaron (2003), em seu artigo The evolution of Six Sigma fornece uma viso histrica bastante objetiva sobre os marcos tericos norte-americanos apresentados a seguir, tendo sido a principal fonte consultada.

Figura 6 Marcos histricos norte-americanos da Qualidade Fonte: Folaron, 2003, p. 39

Em 1798, Eli Whitney, mais conhecido pela inveno do gim de algodo em 1787, causou significativo impacto na manufatura moderna pela introduo de um revolucionrio sistema de uniformidade fabril. Eli provou que era possvel produzir partes intercambiveis similares o suficiente para que pudessem ser montadas de forma aleatria e no em conjuntos nicos. Este processo foi testado em um contrato de produo de 10.000 mosquetes que Eli conquistou para fornecimento ao governo norte-americano. O conceito de medio objetiva para asseguramento de consistncia dimensional evoluiu no sculo XIX com o uso de no go gages, equipamentos de controle conhecidos no ambiente industrial como passa-no-passa. Definia-se

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neste momento, em escala industrial, o conceito de limites mnimos e mximos de tolerncia para a produo de peas intercambiveis. Em 1913, Henry Ford introduziu o conceito de linha de montagem para seus automveis e a necessidade de consistncia pr-determinada entre peas tornou-se absolutamente crtica ao fluxo de produo. Com o aumento da produo, no entanto, os testes pea-a-pea passaram a no mais ser viveis em relao a custo e tempo. Assim, a implementao do conceito de amostragem foi de fundamental importncia na sustentao da crescente demanda industrial. Em 1924, Walter Shewhart, funcionrio da unidade de Hawthorne da Western Electric (famosa por ter em seus quadros importantes lderes da rea da Qualidade, como Joseph M. Juran e W. Edwards Deming), introduziu um formulrio para coleta e anlise de dados. Foi o primeiro exemplo conhecido de grfico de controle de processo e apontava o incio da era do controle estatstico da qualidade. Conceitualmente, o uso de controle estatstico alterou a funo dos inspetores da qualidade que passaram de detetives de defeitos em peas para controladores do processo produtivo. A partir da dcada de 1930, dado o sucesso das iniciativas de controle da qualidade, uma estrutura departamental complexa j era possvel de ser detectada em vrias companhias, incluindo inspetores, chefes de inspetores, supervisores, engenheiros e gerentes. Em 1950, com a adoo do padro militar MIL-STD-105A, o governo norte-americano passou a requerer nveis estatisticamente aceitos da qualidade de seus fornecedores, o que contribuiu para a rpida disseminao do conceito. Em 1945, iniciou-se o movimento da Qualidade no Japo. Aps as conseqncias incomensurveis da segunda guerra, o General MacArthur e as foras de ocupao necessitavam reconstruir a infra-estrutura de comunicaes para informar o povo japons sobre o fim da guerra e sobre a nova situao frente aos Estados Unidos, um pas j no mais considerado como inimigo. Iniciou-se, ento, um processo de cooperao que traria mudanas crticas ao modo de produo japons. Walter Shewhart encontrava-se adoentado em 1950 e seu amigo, Deming, viajou ao Japo para ensinar Estatstica e mtodos de controle da qualidade para a comunidade industrial local. Deming promoveu o uso de um ciclo de melhoria contnua desenvolvido por ele e conhecido como PDCA (plan-docheck-act ou planejar-fazer-checar-agir). Em continuidade a este processo e buscando sustentar a revoluo da Qualidade que estava em risco em virtude do

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pouco envolvimento dos executivos japoneses e do receio dos funcionrios pelo contnuo monitoramento do processo e, virtualmente, de sua prpria performance, um outro norte-americano, Juran, visitou o Japo e levou consigo os princpios de gesto da Qualidade em todos os nveis da organizao. Seu conceito de integrao ficou conhecido como Big Q. Por volta de 1973, notava-se que os japoneses melhoravam a qualidade de seus produtos e processos constantemente, em uma escala mais agressiva e eficiente que os prprios norte-americanos. Os principais focos dos japoneses eram a eliminao de defeitos e a reduo do tempo de ciclo dos processos. Nesta mesma dcada de 1970, o mundo foi abalado pela crise do petrleo. Com a escassez da matria-prima, os lderes industriais dos Estados Unidos finalmente reconheceram o valor da qualidade e da produtividade, mas, naquele momento, os custos industriais subiam vertiginosamente. Os japoneses desenvolveram e passaram a comercializar automveis com consumo mais eficientes e, portanto, em total alinhamento ao desejo dos consumidores. O mercado automobilstico alterou-se dramaticamente e as empresas norteamericanas perderam fatias significativas. Em 1980, um documentrio da NBC, de 24 de junho, lanava uma pergunta diretamente aos lderes industriais dos Estados Unidos If Japan can... Why cant we?, ou seja, Se eles podem, por que ns no podemos?. Deu-se, ento, um marco histrico com a visita de diversos executivos, incluindo os da Ford Motor Company, empresa norte-americana Nashua Corporation que, atravs da consultoria de Deming, provava que era possvel ir alm dos nveis de excelncia em qualidade alcanados pelos japoneses. Deming, aos 79 anos de idade, iniciava uma nova carreira ensinando os industriais de seu prprio pas a entender os conceitos de variao e controle estatstico. Em 1979, Juran introduziu uma sria de videotapes sobre a trilogia da Qualidade (planejamento, melhoria e controle) e o conceito de melhoria projeto-a-projeto. Nesta mesma poca, outras personalidades da rea da Qualidade tiveram influncia tambm relevante, como Armand Feigenbaum, Kaoru Ishkawa, Yoji Akao, Genichi Tagushi, Dorian Shainin, Shigeo Shingo, entre outros. Em 1980, a indstria dos Estados Unidos enfrentava uma recesso e competio feroz com produtos importados quando o livro Quality is free (A qualidade de graa) de Phillip Crosby foi editado. Crosby apresentava uma

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estratgia de 14 passos para a melhoria da Qualidade e introduzia o conceito de defeito-zero, que foi inserido no programa espacial norte-americano. O livro foi considerado como uma receita para o sucesso por vrios executivos, mas medida que o objetivo de defeito-zero comeava a parecer utpico, vrios seguidores acabaram abandonando o conceito geral. De qualquer forma, esta iniciativa mobilizou um significativo contingente de profissionais em todos os nveis organizacionais e ajudou na disseminao de tcnicas de gesto da Qualidade. Em 1987, a organizao internacional para padronizao, conhecida como ISO e sediada em Genebra, introduziu uma srie de especificaes e normas que foram adotadas pela maior parte do mundo industrializado com o objetivo de servir como uma referncia nica e global. A srie de normas ISO 9000, baseada na norma britnica BS-5750, detalhava os elementos de um sistema de gesto para a Qualidade e foi maciamente adotada em pases europeus. Tambm em 1987, o governo norte-americano lana o Malcom Baldridge National Quality Award, um reconhecimento anual oferecido pela presidncia do pas s empresas destacadas em aspectos de excelncia operativa e de negcios. A primeira companhia a ser laureada com este prmio foi a Motorola Company e justamente com um programa de gesto da Qualidade que daria os fundamentos bsicos metodologia Seis Sigma como conhecida atualmente. De 1960 a 1995, vrias outras iniciativas foram implantadas em diversos seguimentos e com resultados variveis e que, em geral, no perduraram no cenrio industrial. Crculos da Qualidade, just-in-time, kanban, j-cans, so exemplos destas iniciativas. As trs maiores empresas automobilsticas norteamericanas, Ford, GM e Chrysler, introduziram em 1994 sua QS-9000 (Quality System), com base nas normas da srie ISO 9000. Mas a iniciativa mais popular foi, sem dvida, o Total Quality Management (TQM Gesto da Qualidade Total). Introduzido pela Harvard Business Review, em artigo de Armand Feigenbaum na dcada de 1950, o TQM foi tambm implementado no Japo por Ishkawa. Caracterizou-se como a primeira tentativa sistemtica de gerir Qualidade e ainda utilizada conceitualmente pelos japoneses. Nos Estados Unidos, desenvolveu-se, principalmente, entre as dcadas de 1950 e 1980, mas teve insucessos importantes devido, primariamente, a sua nfase em melhorar a Qualidade enquanto filosofia em maior escala do que em alavancar os resultados

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das companhias e por buscar melhorias dentro dos departamentos e setores industriais, e no entre eles. O TQM apresentou s organizaes as melhores tcnicas de gesto da Qualidade e a viso de melhoria contnua, mas falhou em no trazer benefcios financeiros de curto prazo. Em geral, muitas iniciativas, metodologias, filosofias e outras tentativas relacionadas rea da Qualidade foram vivenciadas a nvel industrial e mesmo que no tenham encontrado a frmula de sustentao, uma significativa parte de seus elementos foi aproveitada pela metodologia Seis Sigma, que tambm se beneficiou do aprendizado relacionado aos sucessos e insucessos especficos.

2.3.2 A origem da metodologia

In God we trust... all others bring data. A company cannot buy its way into quality it must be led into quality by top management. W. Edwards Deming

Ao final da dcada de 70, a Motorola teve seu aprendizado sobre Qualidade da forma mais dura: sendo consistentemente superada por seus concorrentes (PYZDEK, 2001). Depois de buscar por proteo poltica sob a justificativa de competio injusta com empresas japonesas emergentes, os prprios executivos da empresa acabaram admitindo a baixa qualidade de seus produtos e servios. O CEO (Chief Executive Officer chefe executivo, a pessoa com maior responsabilidade executiva em uma organizao) naquele momento, Bob Galvin, iniciou, ento, uma gesto orientada Qualidade e, no futuro, acabou transformando-se num cone dos negcios pelos resultados que obteve. A Motorola buscou, inicialmente, garantir que seus funcionrios, ao redor de 105.000 naquele momento, tivessem as habilidades necessrias e alinhadas consecuo dos objetivos de longo prazo. Para isto, mais de US$ 170 milhes foram investidos em treinamentos entre 1983 e 1987, sendo que ao redor de 40%

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deste valor foi destinado a treinamentos relacionados Qualidade, incluindo temas bsicos e avanados. Muitos dos executivos e engenheiros da Motorola iniciaram uma busca pela contnua reduo de desperdcios e melhoria de produtividade. Bill Smith, engenheiro da Diviso de Comunicaes, estudou a correlao entre a vida til dos produtos em uso e a quantidade de retrabalhos ocorridos durante sua produo. Em 1985, Smith apresentou os resultados de seu estudo e concluiu que se um produto era encontrado defeituoso e era reparado durante o processo de produo, outros produtos com defeitos similares podiam estar passando despercebidos, sendo encontrados posteriormente durante o uso pelo cliente. Passava a ser requerido, ento, um nvel mais significativo de controles internos da qualidade (RATH e STRONG, 2003). Bill Smith reconheceu a importncia de medir as variaes nos vrios processos internos da Motorola e, com outros engenheiros, buscou atuar sobre aqueles que demonstravam maior variao. Aplicaram diversas tcnicas de gesto extradas de programas tradicionais da Qualidade e confiabilidade para reduzir e controlar as variaes e melhorar a eficincia dos processos (RATH e STRONG, 2003), concluindo que aqueles que funcionavam consistentemente geravam produtos tambm de qualidade consistente e que isto podia ser inserido em novos processos ainda na fase de desenho. Como resultado, Motorola iniciou uma busca incessante pela melhoria da qualidade de seus processos aliada reduo de tempos e custos. Esta foi a principal conexo para o desenvolvimento do conceito Seis sigma: alta qualidade e baixos custos. Em 1986, Bill Smith e Mikel Harry, batizaram a ento iniciativa estruturada para Qualidade da Motorola como Seis Sigma e definiram seu contedo e conceitos de aplicao (HARRY e SCHROEDER, 2000; BARNEY, 2002). A inspirao do Seis Sigma est no livro Quality is Free, escrito por Philip Crosby e editado em 1979. O Seis Sigma foi popularizado com o lanamento do programa de melhoria da Qualidade Six Sigma Quality Program em 1987, e que levou a Motorola a ser laureada com o Malcolm Baldrige National Quality Award, gerando, ao mesmo tempo, reconhecimento Motorola, publicidade para a metodologia e interesse em sua replicao por outras organizaes, como apresentado na figura 7.

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Bob Galvin manteve uma srie de reunies com diversos CEOs de outras companhias sobre o poder do programa Seis Sigma e, entre eles, estava o CEO da Allied Signal, Lawrence Bossidy. Larry havia deixado a General Electric em 1991 para ocupar a posio de CEO do grupo Allied Signal aps muitos anos de trabalho reportando-se diretamente ao CEO Jack Welch, com quem mantinha uma relao estreita de amizade. Larry implementou o Seis Sigma em sua companhia e obteve resultados significativos em reduo de gastos e melhoria da reputao da empresa junto a seus clientes (RATH e STRONG, 2003).

Figura 7 Marcos histricos de implementao da metodologia Seis Sigma Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

Em junho de 1995, Jack Welch, CEO da General Electric - GE, convida Larry Bossidy para uma reunio do Conselho Executivo da Corporao da GE para que compartilhasse a experincia da Allied Signal com a implementao do Seis Sigma (WELCH, 2001). Apesar de no haver comparecido em razo de um problema de sade, Jack Welch recebeu comentrios muito positivos de seu staff sobre a apresentao e, em virtude da preocupao da empresa com a qualidade de seus produtos e processos, decidiram implement-lo na GE.

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Apesar de ter sido desenvolvido na Motorola, a GE teve importncia definitiva na popularizao do Seis Sigma ao utiliz-lo como principal metodologia da Qualidade e em total alinhamento a sua estratgia de negcios. Tratava-se da maior empresa mundial elegendo um programa, fazendo-o funcionar a nveis at ento no vistos e sendo patrocinado diretamente pelo CEO da empresa. Desde o lanamento em janeiro de 1996, estima-se que a empresa tenha economizado algo ao redor de US$ 5 bilhes e treinado maciamente sua fora de trabalho em todas as reas de atuao (BRASSARD e RITTER, 2001).

2.3.3 Uma viso geral sobre o enfoque, benefcios e limitaes

Seis Sigma uma metodologia que permite melhorar drasticamente os resultados de uma organizao atravs do melhor desenho e acompanhamento das atividades dirias do negcio, minimizando os desperdcios enquanto busca a incremental satisfao do cliente (HARRY, 2000). De acordo a Brassard e Ritter (2001), experientes executivos definem Seis Sigma de trs maneiras: Iuma obsesso a focalizar e dedicar toda uma organizao a produzir produtos prximos perfeio que satisfaam clientes e resultem em maiores lucros; IIIIuma metodologia padronizada de soluo de problemas que pode ser aplicada para eliminar a causa-raiz de defeitos e custos associados; uma mtrica (6) que representa uma performance global de 3,4 defeitos por milho de oportunidades para cada produto ou servio prestado, equivalente a 99,9997% de eficincia. Nota: Sigma () um smbolo grego tipicamente utilizado em Estatstica e que significa desvio padro, uma mensurao da variao ou disperso em relao a um valor mdio. Os esforos de um tpico programa de Seis Sigma focalizam-se em: IIImelhorar a satisfao do cliente; reduzir os tempos de ciclos;

III- reduzir os defeitos; IV- resolver problemas.

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As melhorias alcanadas podem representar economias para os negcios, assim como oportunidades para a reteno de clientes, captura de novos mercados e a construo de uma reputao de excelncia em produtos e servios (PANDE, NEUMAN e CAVANAGH, 2001). Desta forma, o Seis Sigma mais que uma nova onda da Qualidade, mas sim uma iniciativa empresarial e com potencial aplicao nos mais diversos segmentos. Em termos estatsticos, alcanar Seis Sigma (3,4 defeitos por milho de oportunidades) significa uma operao virtualmente livre de defeitos, fazendo da iniciativa algo estritamente conectado aos objetivos de longo prazo de uma companhia em mercados de grande competio. Brassard e Ritter (2001) apontam os principais benefcios almejados por um programa Seis Sigma sob a perspectiva das partes interessadas de uma organizao: IIIos clientes recebem produtos melhores e a custos mais competitivos; os acionistas so beneficiados com um valor incremental relacionado melhor gesto da organizao; III- os executivos da empresa alcanam melhores ndices operativos e orientam suas aes aos indicadores chave dos processos claramente definidos a partir da aplicao disciplinada da metodologia; IV- a linha de operao tem seus processos melhorados, projetos mais consistentes com os problemas reais e maior flexibilidade operativa para responder adequadamente a novas demandas. Como em qualquer outra metodologia ou iniciativa, no entanto, no existem garantias de sucesso para aquelas organizaes que considerem sua implementao, assim como nem todos os processos e produtos podero chegar a ser virtualmente livres de defeito, considerando sua atual tecnologia de construo. A adoo da metodologia Seis Sigma precisa, portanto, estar orientada aos esforos de melhoria contnua de longo prazo. Alm disso, optar por um planejamento de implementao medida da complexidade de cada organizao algo mais realista e com maior probabilidade de xito do que inferir que um modelo aplicado a multinacionais possa ser diretamente replicvel a pequenas e mdias empresas.

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2.3.4 Os elementos bsicos

O termo Seis Sigma est diretamente relacionado ao objetivo contnuo de diminuir os defeitos de um determinado processo controlado a patamares cada vez menores, buscando-se a perfeio mesmo que esta parea utpica. Alis, esta uma das principais caractersticas desta metodologia em comparao a outros programas: busca-se valorar a utopia que, em Seis Sigma, tem um valor de 3,4 defeitos por milho de oportunidades ou 99,9997% de eficincia de curto prazo (a diferena entre eficincia de curto e longo prazo ser explicada a seguir). Obviamente, nem todos os processos alcanaro de forma tcnica ou economicamente vivel este patamar, mas o conceito-chave est em busc-lo continuamente, desafiando permanentemente o status-quo. Qualquer processo repetitivo e que existe com base a variveis determinadas em um contexto geral estvel possui variaes, que so conhecidas como variaes de causa comum. Aplicando-se frmulas estatsticas sobre os dados extrados do processo, possvel calcular a amplitude (range) tpica de controle e que contempla estas variaes. Os limites desta amplitude so conhecidos como limites inferior e superior de controle (LIC e LSC, respectivamente). Os resultados que extrapolam esta faixa so, em geral, atribudos a causas chamadas especiais e que podem ser identificadas e controladas. J as variaes de causa comum requerem, para sua correo, mudanas fundamentais no processo em questo, pois esto relacionadas tecnologia intrnseca. Em processos industriais estveis, estas variaes ocorrem dentro de faixas que so conhecidas como limites de tolerncia ou de especificao (LIE Limite Inferior de Especificao e LSE Limite Superior de Especificao) e que definem os critrios para aprovao do resultado final esperado, este previamente indicado pelos clientes. Esta disperso, considerando uma distribuio normal, ocorre em relao a um ponto central, a mdia, e a distncia destes pontos dispersos em relao mdia conhecida como desvio padro (SHEEHY, 2002). Nestas condies e com base ao histrico do processo, possvel estabelecer a probabilidade de ocorrncia destes resultados, representada pela curva de distribuio normal, com maior probabilidade de ocorrncia no ponto

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mdio e com menor probabilidade de ocorrncia medida que os resultados se distanciam da mdia (SHEEHY, 2002), como mostrado na figura 8. O desvio padro representado em Estatstica pela letra grega sigma (), que valora a disperso, ou variabilidade, dos resultados de amostras e populaes. Quanto maior o desvio padro, maior a variao esperada. A metodologia Seis Sigma busca, como ilustrado na figura 9, reduzir esta disperso, centralizando o processo e diminuindo a probabilidade de ocorrncia de defeitos.

Unidades de Medida

Figura 8 Curva de Distribuio Normal Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

Figura 9 Centralizao de processos Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

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A partir desta perspectiva, o nmero de desvios padro, ou sigma, entre a mdia e os limites de tolerncia, inferior ou superior, pode ser matematicamente representado por uma probabilidade de ocorrncia em uma curva de distribuio normal padronizada, com um valor mdio de 0 (zero) e unidades de desvio padro igual a 1 (um), tambm conhecida como escala Z (SHEEHY, 2002). Um maior nmero de sigma indica uma menor probabilidade de ocorrncia do evento fora dos limites pr-definidos e, portanto, uma maior capacidade do processo. Esta capacidade de atendimento aos requisitos conhecida como capabilidade de um processo. A capabilidade de um processo pode ser calculada tanto para curto (Cp) ou longo prazo (Pp). A de curto prazo calculada coletando-se dados num perodo suficientemente curto para que no haja influncia de fatores externos no processo, representando, portanto, a melhor capacidade dentro da atual tecnologia aplicada. Por outro lado, a de longo prazo calculada coletandose dados num perodo suficientemente longo para que haja influncia de fatores externos no processo e ao das causas especiais. As figuras 10 e 11 ilustram o conceito para processos sob as condies 3 e 6 sigma de controle estatstico e a figura 12 apresenta a valorao probabilstica de uma distribuio normal padronizada em relao quantidade de desvios padro. O valor sigma relacionado, portanto, a uma determinada rea de probabilidade que inicialmente calculada atravs do valor esperado de defeitos ou sucessos em um determinado processo, chamado de DPMO defeitos por milho de oportunidades, expresso em ppm partes por milho. Com isto, e tomando a figura 12 como referncia, um processo Seis Sigma teria uma probabilidade de ocorrncia de defeitos igual a 0,00000025% (0,0025 ppm), ou seja, a diferena entre 99,99999975% e 100%. No entanto, em toda a literatura tcnica, um processo Seis Sigma considerado equivalente a 99,99966% de sucesso ou 3,4 ppm de defeitos. Esta diferena um dos conceitos fundamentais da metodologia. Os processos, em geral, tendem a apresentar maiores variaes no longo prazo, que acabam sendo constitudas por variaes de curto prazo (relacionado a causas comuns) e instabilidades (process drift) identificadas com o tempo. Como conseqncia, a mdia dos processos tende a variar em uma amplitude de 1,5 sigma no longo prazo (SHEEHY, 2002). Assim, convencionou-se que um processo 6 sigma de curto prazo representaria um processo 4,5 sigma de longo prazo, o que tambm

61

aplicado em toda a escala Z de desvios padro de uma distribuio normal padronizada (BRASSARD e RITTER, 2001).

1
LIE
Desvio padro

3
LSE

Defeitos

Objetivo

Defeitos

Figura 10 Processo sob a condio 3 sigma de controle estatstico Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

1 2 3 4 5 6

LIE

Desvio padro

LSE

Defeitos

Objetivo
Figura 11 Processo sob a condio 6 sigma de controle estatstico Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

Defeitos

62

Figura 12 Desvios e probabilidades em uma distribuio normal padronizada Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

Qualquer distribuio normal pode ser transformada em uma distribuio normal padronizada e, com isto, utilizar a curva de predio de probabilidades de ocorrncia (SHEEHY, 2002). Para isto, necessrio, inicialmente, converter os valores medidos em valores Z.

Z = (x-)/
Onde: x = valor medido ou limite de especificao = mdia da distribuio da populao (simbolizado por X barra no caso de amostras) = desvio padro da distribuio da populao ou amostra Com a transformao para a escala Z e utilizando-se a conveno de variao de curto a longo prazo em uma amplitude de 1,5 sigma, possvel estimar os valores de Z no longo prazo e associ-los a uma respectiva probabilidade de ocorrncia (figura 12).

63

Zlp = Zcp 1,5

Onde: lp = longo prazo cp = curto prazo Desta forma, portanto, um processo 6 sigma de curto prazo ser associado com as probabilidades de ocorrncia de um processo 4,5 sigma de longo prazo, ou seja, 99,99966% e equivalente a 3,4 ppm de defeitos. Por outro lado, importante considerar que 3,4 ppm de possibilidade de defeitos o valor atribudo a um dos lados da distribuio normal (chamado de cauda) e aplicvel para comparao com um limite nico, ou o inferior ou o superior de especificao. Ao considerar a probabilidade de ocorrncia de defeitos em relao ao dois limites de especificao, dever ser usado o valor de probabilidade em todo os espectro da distribuio, como visto na figura 13.

Total Z-1,5 a + infinito

-infinito a -Z mais +Z a + infinito

+Z
3,4 ppm de defeitos potenciais

-Z

+Z

6,8 ppm de defeitos potenciais

Figura 13 Oportunidades de defeitos em todo o espectro de uma distribuio normal padronizada Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

As equivalncias entre os valores sigma, o percentual de sucesso e DPMO so apresentados de forma consistente em todas as fontes bibliogrficas consultadas, sempre considerada a variao de amplitude de 1,5 sigma no longo

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prazo.

A figura 14 apresenta as equivalncias entre estes valores. Nota: Os

valores de DPMO so dependentes da capabilidade do processo e podem ser calculados considerando o nmero de defeitos identificados em relao ao total de oportunidades para sua ocorrncia.

DPMO = DPO x 1.000.000

Onde: DPMO = defeitos por milho de oportunidades DPO = Defeitos por oportunidade DPO = ___nmero de defeitos___ nmero de oportunidades

Sigma 1.5 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 6.00

DPMO 500,000 66,800 22,700 6,210 1,350 230 3.4

% Sucesso 50% 93.320% 97.730% 99.3790% 99.8650% 99.9770% 99.99966%

Figura 14 Sigma, DPMO e % Sucesso Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

65

2.3.5 O desdobramento da metodologia

O tpico processo PDCA plan, do, check and act (planejar, fazer, checar e agir), tambm conhecido como o Ciclo Deming (BRASSARD e RITTER, 2001) foi traduzido em um processo prtico de cinco etapas usadas na resoluo de problemas e melhoria de processos. Trata-se do DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve and Control (definir, medir, analisar, melhorar e controlar). Existem divergncias entre autores sobre as equivalncias, desdobramentos ou inter-relacionamento entre o PDCA e o DMAIC. O quadro 1 apresenta uma tpica avaliao de equivalncias encontrada em diversas referncias bibliogrficas.

Etapa
Definir

Equivalncia ao PDCA
Checar a existncia de um processo que necessite melhorias.

Propsito
Selecionar o projeto adequado e definir claramente o problema, especialmente em termos de requerimentos de clientes. Levantar informaes sobre performance do processo. a

Medir Analisar Melhorar

Checar performance atual. Agir para analisar falhas e oportunidades de melhoria. Agir para desenvolver mudanas possam melhorar a performance.

Analisar as causas do problema e verificar potenciais causas razes. Identificar aes para reduzir defeitos e as variaes causadas pelas causas razes e planejar a implementao das aes selecionadas. Implementar as aes e avaliar a efetividade das melhorias planejadas. Controlar o processo para assegurar a sustentao das melhorias implementadas.

que

Fazer as mudanas e checar os resultados.

Controlar

Agir para incorporar consideradas de sucesso.

as

mudanas

Quadro 1 Equivalncia entre DMAIC e PDCA Fonte: Brassard e Ritter, 2001, p. 166

66

O DMAIC, em cada uma de suas fases apresentadas na figura 15, possui uma estrutura de contedo definida e que deve ser disciplinadamente seguida de forma a garantir a consistncia e sustentabilidade da aplicao da metodologia Seis Sigma. Considera-se fundamental, conceitualmente, a aplicao de tcnicas necessrias clara identificao do problema, representado por Y, e os fatores causadores, representados por X, estes ltimos sendo, naturalmente, o foco principal de ao corretiva e preventiva, como demonstrado na figura 16.

A estrutura bsica da metodologia Six Sigma

Definir Problema terico Medir Problema prtico Analisar Problema estatstico Principais objetivos
Selecionar um projeto adequado e definir claramente o problema do ponto de vista do cliente. Levantar informaes sobre a performance atual do processo. Analisar as causas do problema e identificar aquelas consideradas como principais (causas razes). Identificar e implementar aes necessrias reduo de defeitos e minimizao de variaes de processo resultantes da ao das causas razes. Estabelecer medidas de controle necessrias a assegurar a sustentao das melhorias alcanadas.

Melhorar Soluo estatstica

Controlar Soluo prtica

Principais tarefas
1. 2. 3. 4. Definir o problema. Qualificar o projeto. Definir os objetivos do projeto. Identificar as partes interessadas e os fatores crticos de sucesso. Definir os padres de performance. Selecionar um time de trabalho. Lanar o projeto. Criar um plano de trabalho. 1. 2. Definir e mapear o processo atual. Identificar entradas e sadas do processo atual. Coletar dados. Avaliar e validar os mtodos de medio. Determinar a capabilidade atual do processo. Revisar os objetivos do projeto e a definio do problema. 3. 1. Identificar as principais fontes de variaes do processo. Selecionar as potenciais causas para a ocorrncia de variaes. Demonstrar estatisticamente a importncia relativa das causas potenciais, identificando aquelas consideradas como razes. Identificar as etapas do processo a serem otimizadas. 1. Definir o estado futuro do processo considerando a melhoria das etapas identificadas para otimizao. Selecionar e aprovar estratgias prticas de implementao das melhorias e novos objetivos de performance. Implementar aes atravs de um conceito estruturado de gesto de mudanas. Coletar novos dados. Confirmar os resultados, recalcular a capabilidade e validar as melhorias obtidas. 1. Definir processos de controle para as principais causas e efeitos do problema. Completar todas a documentao relacionada ao projeto. Identificar oportunidades de replicao. Definir planos futuros de melhoria contnua.

2.

2.

3. 4. 5.

2.

5. 6. 7. 8.

3.

3.

6.

4.

4.

4. 5.

Figura 15 DMAIC Fonte: Adaptado pelo autor de Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

67

Y = f (X)
Mtodo Tradicional de soluo de problemas
Foco em

Mtodo Seis Sigma de soluo de problemas

Foco em

Y Efeito Problema Varivel Dependente Sada

Xs potenciais Causa Raiz Soluo Varivel Independente Entradas

Figura 16 Foco no problema, no no efeito Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

2.3.5.1 Definio Esta a primeira fase de um projeto Seis Sigma. Nesta fase fundamental definir claramente qual o problema a ser eliminado (Y). Os projetos identificados nesta fase devem: IIIestar alinhados aos requisitos do cliente (interno e/ou externo); gerar potenciais benefcios financeiros ou de natureza estratgica;

III- promover considervel reduo de defeitos e desperdcios; IV- aumentar o rendimento e simplificar processos; Vser gerenciveis, com limites de abrangncia claros; VI- ter data de incio e data prevista de concluso; VII- ser cadastrados oficialmente (contrato de projeto). Uma vez definido o projeto, um time multidisciplinar deve ser formalmente designado para seu acompanhamento e execuo.

68

2.3.5.2 Medio Esta a segunda fase de um projeto Seis Sigma. Nesta fase deve-se coletar o mximo possvel de informaes a respeito do processo a ser melhorado. Deve-se determinar: IIIcomo medir o Y; qual a capabilidade atual;

III- quais so e como medir os Xs potenciais; IV- como esto os Xs potenciais neste exato momento; Vquais so as fontes de variao que afetam o processo; adequado e confivel (repetibilidade e reprodutibilidade); VII- como o processo encontra-se atualmente versus como deveria estar em relao s expectativas do cliente (estudo da capabilidade atual). VI- se o meio de medio utilizado para coletar os dados de Y e dos Xs

2.3.5.3 Anlise Esta a terceira fase de um projeto Seis Sigma e deve contemplar a anlise de todas as informaes levantadas na fase de medio e selecionar entre os muitos Xs potenciais quais so os poucos Xs vitais que so os verdadeiros causadores do problema. Deve-se determinar: IIIquais Xs tm influncia sobre o Y; se um X potencial afeta outro X potencial; organizao; IV- quais fatores conduzem ao sucesso do projeto; Vquais etapas do processo devero ser otimizadas.

III- como deveria estar o Y para o processo ser considerado ideal pela

2.3.5.4 Melhoria

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Esta a quarta fase e inclui o retorno ao processo e otimizao das caractersticas (Xs vitais) que foram identificadas na fase de Anlise. Deve-se: Irealizar as otimizaes planejadas; II - confirmar as melhorias aps a implementao das mudanas; III- estabelecer os novos limites operacionais para os Xs vitais; IV- calcular a nova capabilidade do processo (rebaseline). 2.3.5.5 Controle Esta a quinta e ltima fase de um projeto Seis Sigma. Nesta etapa necessrio garantir que as melhorias conseguidas sejam definitivas e, portanto, inclui: IIIdefinio do sistema de controle para o Y e para os Xs vitais tambm; validao do sistema de controle;

III- implementao do sistema de controle; IV- auditoria do sistema de controle; Vclculo dos benefcios financeiros atingidos; modificaes nos processos e os novos procedimentos em vigncia; VII - estudo de potenciais replicaes a processos similares. VI- formalizao da comunicao a todos os envolvidos sobre as

2.3.6 Implementao: programa, iniciativa ou estratgia de negcio?

Como j mencionado anteriormente, metodologias de melhoria de processos e a utilizao de conceitos estatsticos no so, exatamente, uma novidade em ambientes industriais. Historicamente, no entanto, sua aplicao estruturada no tem sido efetiva. As tcnicas estatsticas mais complexas so normalmente utilizadas por consultores especializados ou so aplicadas por um departamento especfico de controle da Qualidade (BREYFOGLE, 2001). Tem-se com isso, normalmente, um profissional que possui o embasamento tcnico e metodolgico adequado, mas que no est envolvido diretamente com os

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processos produtivos. Por outro lado, profissionais de processo ou produo que esto diretamente conectados aos problemas de processo, mas por no possurem o treinamento adequado e a responsabilidade implcita pela melhoria, no aplicam as tcnicas e metodologias em sua total amplitude.

Cp, Cpk, Pp, Ppk Nvel sigma de qualidade Defeitos

Mtrica

DPMO

Tempos de ciclo

Custo da qualidade pobre

Custos e gastos

Rendimentos

Seis Sigma
Programa Seleo eficaz de participantes

Estratgia

Iniciativa

Assignao adequada de recursos

Estratgia de negcio

Processo estruturado de seleo de projetos

Figura 17 Seis Sigma como mtrica ou estratgia? Fonte: Breyfogle, 2001, p. 4

A implementao da metodologia Seis Sigma, como visto na figura 17, pode ser considerada sob a forma de um programa, iniciativa ou estratgia de negcio, dependendo dos objetivos de cada organizao (BREYFOGLE, 2001). Nesta pesquisa, o autor considera a estratgia de negcio como a opo que permite um maior detalhamento dos potenciais benefcios da metodologia e, portanto, as caractersticas apresentadas a seguir relacionam-se a esta deciso. Esta opo reflete a estratgia recomendada em publicaes de autores com

71

reconhecidas contribuies para o desenvolvimento da metodologia Seis Sigma, como Brassard e Ritter (2001), Breyfogle (1999, 2001), Harry (1994) e Pyzdek (2001). A principal caracterstica da implementao da metodologia Seis Sigma como estratgia do negcio a sua aplicao prtica atravs de projetos formais de melhoria. Estes projetos devem ser selecionados de forma consistente com os principais objetivos do negcio (PYZDEK, 2001), garantindo, portanto, o compromisso e enfoque necessrios a seu sucesso. Mas, iniciar um projeto sob a metodologia Seis Sigma deveria ser uma etapa avanada de um planejamento estruturado para assegurar a aceitao e a sustentabilidade desta empreitada organizacional.

2.3.6.1 O papel da liderana executiva O principal desafio da liderana executiva de uma organizao entender a aplicao da metodologia Seis Sigma como qualquer outra grande mudana em suas operaes e, portanto, buscar uma resposta empresarial aceitvel para a pergunta sobre quais razes deveriam levar a organizao a fazer algo diferente neste momento (BRASSARD e RITTER, 2001). Esta resposta indicar no somente se a empresa deveria considerar sua implementao como, tambm, em que intensidade. Desta forma, as principais tarefas desta liderana seriam: IIIIIIavaliar as atuais estratgias de negcios, identificando falhas de performance e oportunidades; decidir se a metodologia Seis Sigma seria a melhor resposta para corrigir estas falhas e implementar as oportunidades; identificar potenciais projetos iniciais ou reas de interesse que poderiam IVexemplificar adequadamente a aplicao da metodologia; desenvolver um planejamento de implementao e gesto de recursos necessrios.

72

A figura 18 apresenta um maior detalhamento das principais etapas que precedem o lanamento da metodologia Seis Sigma como parte da estratgia de negcios de uma organizao.

Time Executivo
1- Propor a implementao em base a um cenrio de negcios 2- Realizar benchmarking com organizaes que implementaram a metodologia Seis Sigma 3- Decidir pela implementao

Gerentes de operao

Toda a organizao

4- Definir a estratgia de aquisio de conhecimento: consultoria externa, qualificao interna prvia ou contratao de profissional especializado 5- Identificar potenciais dificuldades internas para a implementao e definir aes para sua minimizao ou, sempre que possvel, eliminao 6- Avaliar os recursos internos e definir as necessidades de treinamento e infra-estrutura de sustentao 7- Preparar o plano de implementao final com datas, responsveis, estrutura de seguimento e custos relacionados

8- Comunicar o propsito da estratgia e seu plano de implementao

Figura 18 - Etapas que precedem a implementao da metodologia Seis Sigma Fonte: Brassard e Ritter, 2001, p. 27

2.3.6.2 Principais elementos da estratgia de implementao

Uma vez decidida pela implementao, uma organizao precisa, inicialmente, definir como absorver a base de informaes e conhecimentos necessrios para tal desafio. A grande maioria das organizaes contrata empresas de consultoria ou consultores independentes para gui-los em todas as fases de implementao. Uma alternativa fazer a contratao de um profissional

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com experincia prvia de implementao para uma posio chave junto liderana executiva (BRASSARD e RITTER, 2001). Uma outra alternativa a seleo de um profissional ou um grupo de profissionais da empresa para treinamento externo especializado, para que atuem como gestores tcnicos internos durante todas as etapas de implementao. Antes que o plano de implementao seja configurado, no entanto, fundamental entender as potenciais dificuldades internas, ou barreiras, que este novo conceito enfrentar. O sucesso depender da compreenso das possveis resistncias a esta mudana e como gerenci-las. Os resistentes no podem ser vistos de maneira pejorativamente negativa, mas sim como fontes de informao e potenciais colaboradores para o processo. Em geral, estas pessoas podem ter solues alternativas no pensadas ou uma viso acurada sobre possveis razes para o insucesso e, caso a diversidade de opinies seja adequadamente gerenciada, o resultado final pode ter uma forma altamente customizada cultura de uma organizao ou que esta ltima possa ser positivamente impactada durante este processo de aprendizagem (FULLAN, 2001). Uma vez que um plano de minimizao ou eliminao das possveis dificuldades esteja definido e em curso, a organizao necessita avaliar seus recursos internos quanto as necessidades de treinamento e infra-estrutura bsica. A metodologia Seis Sigma precisa ser combinada com as melhores pessoas para que os melhores resultados sejam obtidos (HARRY, 2000). Isto extremamente facilitado quando os objetivos pessoais dos participantes esto alinhados aos objetivos chave da organizao e seus papis claramente definidos (BREYFOGLE, 2001). Tipicamente, nomes especiais tm sido atribudos s pessoas com papis especficos na aplicao da metodologia Seis Sigma e que acabaram popularizando-se entre as organizaes que adotaram a metodologia como estratgia de negcio (BREYFOGLE, 2001): NOTA: A clara conexo terminologia utilizada em artes marciais deve-se disciplina da metodologia, o treinamento intensivo e a filosofia de melhoria contnua. I- Executive Champion (liderana executiva de uma organizao): define a estratgia global e gerencia a implementao em alinhamento aos objetivos do negcio.

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Treinamento inicial: um a trs dias de treinamento sobre os principais aspectos da metodologia, sua implementao, necessidades de infra-estrutura e sustentao. II- Champion (liderana operacional, gerente): seleciona e assegura o adequado e contnuo suporte aos projetos de melhoria em uma rea ou unidade especfica. Aloca os recursos apropriados. Treinamento inicial: trs a cinco dias com contedo similar ao treinamento de Executive Champion, mas com enfoque adicional especfico sobre a gesto de participantes e projetos. III- Black Belt BB (faixa preta): funcionrio treinado nas tcnicas Seis Sigma para conduo de projetos de melhoria, em tempo parcial ou integral, em sua rea especfica de trabalho ou em projetos especiais e multi-setoriais, dependendo da estratgia da organizao. Treinamento inicial: quatro semanas, sendo uma por ms, divididas de acordo s fases da metodologia, ou seja, 1 semana Definir e Medir, 2 semanaAnalisar, 3 semana Controlar e 4 semana Melhorar. Tipicamente, o treinamento de um BB ocorre com a realizao prtica, em paralelo, de um projeto de melhoria, permitindo que o contedo terico seja aplicado de forma quase que concomitante e, desta forma, favorecendo a fixao da metodologia. NOTA: dada sua importncia estratgica, a formao de um BB tem sido discutida em relao a uma padronizao global, objetivando assegurar um mnimo contedo curricular. Com isto, programas de certificao voluntria passaram a ser oferecidos em diversos pases, como a certificao da ASQ (American Society for Quality) por exemplo. IV- Master Black Belt - MBB (mestre faixa preta): especialista em tcnicas estatsticas e de gesto, metodologia de resoluo de problemas, iniciativas de melhoria contnua e sistema de gesto da Qualidade. Trata-se do expert tcnico da metodologia Seis Sigma, responsvel pelo treinamento das outras funes e pela mentorizao tcnica de BBs e GBs durante a conduo de seus projetos . Em geral, um profissional com larga experincia tcnica em gesto da Qualidade.

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Treinamento inicial: um MBB recebe, normalmente, 2 semanas adicionais ao treinamento de um BB e o contedo abrange tcnicas estatsticas avanadas, gesto de projetos, gesto de pessoas, tcnicas de apresentao e conceitos de mentorizao. V- Green Belt GB (faixa verde): funcionrio treinado nas principais tcnicas Seis Sigma para conduo de projetos de menor complexidade em sua prpria rea de trabalho ou para apoio tcnico aos projetos conduzidos por BBs. Treinamento inicial: duas a trs semanas em molde similar ao de um BB, mas com menor profundidade. As tcnicas mais comuns de resoluo de problemas so o foco principal do treinamento. VI- Process owner (lder de processo): responsvel tcnico pela rea ou setor onde um projeto Seis Sigma ser realizado. Treinamento inicial: um dia de introduo geral metodologia e estratgia de implementao e sustentao definidas pela organizao, caso no tenha j recebido alguma das capacitaes acima. VII Team members (participantes do time de projeto): funcionrios que, por seu conhecimento e contribuies em um processo especfico ou por seu envolvimento na implementao de mudanas, participam ativamente de projetos Seis Sigma. Treinamento inicial: equivalente ao de um lder de processo, como mnimo. Em razo de suas contribuies e envolvimento em projetos, estas pessoas podem ser solicitadas a participar de treinamentos mais intensivos sobre algumas tcnicas especficas da metodologia Seis Sigma. Considerando, por outro lado, os recursos mnimos do ponto de vista metodolgico, necessrio a utilizao de um software estatstico, como o Minitab , juntamente com um soluo que inclua edio de texto, planilha eletrnica, banco de dados e apresentaes, como o Microsoft Office (BREYFOGLE, 2001). Para os treinamentos de Black Belt e Green Belt acima mencionados, a execuo concomitante de um projeto de melhoria pode trazer benefcios de

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aprendizado importantes, alm, naturalmente, de acelerar a obteno de resultados. Selecionar bons projetos, portanto, tem direto impacto na qualidade dos benefcios e no impacto organizao, fazendo com que seja um dos pilares da implementao da metodologia (BREYFOGLE, 2001). Uma organizao deveria, independentemente da metodologia Seis Sigma, exercitar constantemente a identificao das principais oportunidades de melhoria de processos e reduo de custos. Existem diversas tcnicas que permitem identificar estas oportunidades, como o brainstorming , Action Workout, mapa de processos, SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer), programa de sugestes, entre outros. Uma vez que uma lista de oportunidades seja preparada e adequadamente mantida e atualizada, um processo de priorizao, alocao de recursos e definio de projetos deve ser sistematizado, levando em considerao alguns critrios mnimos como benefcios diretos e indiretos, tempo de durao estimado, disponibilidade de dados, probabilidade de sucesso, impacto nos objetivos da organizao e na qualidade percebida pelos clientes (BREYFOGLE, 2001). Por ltimo, mas no menos importante, uma comunicao fluda sobre a inteno e os planos de implementao a toda a organizao garante um adequado e sincronizado fluxo da mensagem executiva s partes interessadas que, no caso de uma organizao industrial, so representadas pelos funcionrios, fornecedores, acionistas e clientes. A estratgia de comunicao dever ser cuidadosamente analisada para que traga benefcios e transparncia implementao (BRASSARD e RITTER, 2001).

2.3.7 Comentrios sobre Lean Manufacturing

Considerados os pioneiros do Lean Manufacturing (produo enxuta), Dr. Shigeo Shingo e Taiichi Ohno foram os iniciadores do Toyota Production Process (Processo de Produo Toyota) estabelecido nas dcadas de 1950 e 1960. Tal processo ficou inicialmente conhecido como manufatura just in time, mas passou a ser referenciado como Lean Manufacturing. Trata-se de uma iniciativa com

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enfoque na eliminao de perdas ou desperdcios dos processos (OHNO, 1988, MAY, 2005). Na busca por um processo lean, as companhias buscam melhorar a razo entre valor gerado e desperdcios. No ambiente produtivo, o objetivo atingir a mais alta qualidade ao menor custo e, para que isto ocorra, o processo Lean Manufacturing determina um enfoque eliminao de desperdcios e reduo de atividades que no agregam valor ao produto ou servio considerado como atividade-fim da organizao (MAY, 2005). Lean Manufacturing tem sido aplicada em conjunto com Seis Sigma em diversas companhias (SMITH, 2003) que buscam o enfoque em reduo de desperdcios, ou seja, um processo lean, mas com uma estrutura slida de melhoria contnua e reduo sistemtica de defeitos. Nesta pesquisa, os elementos e conceitos de Lean Manufacturing so utilizados como componentes de um processo centrado em Seis Sigma.

2.3.8 Seis Sigma em pequenas e mdias empresas

Em virtude das referncias comuns de implementao em companhias globais como General Electric e Motorola, entre outras, dos processos de implementao em larga escala e dos recursos envolvidos, pode parecer questionvel a aplicao da metodologia Seis Sigma em pequenas e mdias empresas. No entanto, o grau de complexidade foram destas implementaes, dimenso das bibliograficamente referenciadas, proporcionais

organizaes e seus objetivos de incorporar a metodologia forma de realizar seus negcios ao redor do mundo. A implementao em pequenas e mdias companhias deve, nestes sentido, ser planejada e conduzida de acordo aos objetivos dos negcios e a sua complexidade. Ou seja, uma implementao customizada inevitvel e necessria. No existem restries quanto ao uso dos aspectos tcnicos da metodologia. Todas as tcnicas estatsticas e de gesto de processos so de uso pblico e podem ser aplicadas por qualquer organizao em qualquer

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circunstncia. Autores como Brassard e Ritter (2001), Breyfogle (1999, 2001), Pyzdek (2001) e Sheehy (2002), apresentam sugestes e recomendaes para um processo de implementao, assim como apontam eventuais restries quanto ao uso de algumas poucas tcnicas e terminologias do ponto de vista de propriedade intelectual. Burcher e Wessel (2004) estudaram empresas de pequeno e mdio porte na Alemanha com respeito potencial aplicao da metodologia Seis Sigma e concluiram que alguns fatores precisam estar presentes para que isto ocorra com sucesso: IIItodo projeto Seis Sigma deve contribuir positivamente e diretamente ao resultado final da companhia (bottomline); o acompanhamento de projetos concludos deve ser similar ao conduzido pelas grandes companhias, ou seja, por um perodo mnimo de doze meses aps o encerramento para assegurar sua sustentao e comprovao de benefcios; IIIIVos projetos precisam estar alinhados aos objetivos estratgicos da organizao; um modelo mais reduzido de treinamento, mas incluindo os principais componentes de sucesso da capacitao tradicional, deve ser considerado. Em contraste com as companhias de grande porte, a formao de Black e Green Belts no ser extensiva, mas limitada aos lderes de projeto; Vum treinamento de 1 (um) dia para todos os funcionrios recomendado para a adequada compreenso da iniciativa, seus objetivos e expectativas; VIelementos de sustentao da iniciativa, como procedimentos de gesto de mudanas e tcnicas de gesto por processos, precisam ser implementados previamente; VIIos servios de consultoria necessrios implementao ou treinamento precisam diferir daqueles oferecidos s grandes corporaes. Servios modulares, ajustveis necessidade, tempo e uso de recursos, sero os preferidos;

79

VIII-

Seis Sigma precisa estar adequadamente inserido na estratgia de certificao ISO 9001, assegurando alinhamento de objetivos e um uso mais racional dos recursos internos.

2.4 Buscando possveis interfaces de sistemas entre Higiene Industrial e Seis Sigma: Integrao de sistemas de gesto de Segurana, Sade, Meio Ambiente e Qualidade

A house divided against itself cannot stand Abraham Lincoln Atualmente, uma organizao pode certificar-se em sistemas de gesto individualizados. O quadro 2 apresenta algumas referncias aceitas em mbito nacional e internacional nas principais reas de gesto consideradas certificveis.

Sistema de Gesto

Norma aplicvel

Nacional (N) ou Internacional (I)

Certificao ISO?

Organizao de padronizao de referncia

Qualidade Meio Ambiente Segurana e Sade Ocupacional Responsabilidade Social

ISO 9001:2000 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:1999 SA 8000: 2001 NBR 16001

I I I I N

Sim Sim No No No

ABNT ABNT BSI SAI ABNT

Quadro 2: Normas certificveis reconhecidas Fonte: Elaborado pelo autor

Em seu artigo sobre a avaliao do conceito e teoria de sistemas integrados de gesto, Wilkinson e Dale (1999) relatam estudos de vrios autores sobre as razes da integrao de sistemas de gesto. Uma razo tpica seria a

80

semelhana entre os elementos dos sistemas de gesto com base s normas ISO. Outras razes foram a busca por um nvel operacional de qualidade mundial e a busca pelo de sucesso em seus sistemas atuais. Honkasalo (2000), por sua vez, enfatiza a oportunidade de evitar a duplicao de esforos e medidas e encontrar solues otimizadas para a gesto de Segurana, Sade e Meio Ambiente, sempre e quando as especificidades tcnicas de cada rea sejam apropriadamente gerenciadas. Isto, seguramente, se aplicaria tambm integrao destes sistemas gesto da Qualidade. Esta discusso persiste em virtude da inexistncia, at este momento, de uma norma de gesto integradora que busque, em todas as operaes de uma organizao, assegurar que os elementos crticos de gesto sejam implementados de maneira orgnica. Portanto, como afirmam Matias e Coelho (2002), a integrao voluntria passa a ser uma opo para as organizaes interessadas, De sempre e quando se os benefcios que desta os integrao sistemas sejam efetivamente maiores que a soma dos benefcios parciais de cada sistema. forma geral, considerarmos existem, conceitualmente, para melhorar continuamente a performance dos negcios e tambm considerando que a realidade dos mercados atualmente demanda tais melhorias como base para sobrevivncia, a busca pela otimizao dos processos internos passa a ser naturalmente encarada como elemento rotineiro de gesto. Com isto, as organizaes realizaro, minimamente e em algum momento de sua trajetria, avaliaes de viabilidade da integrao de seus sistemas, que sero alavancadas por absoluta voluntariedade ou motivadas por eventos tcnicos ou de ordem econmico-financeira. Desta forma, em maior ou menor nvel, a integrao entre sistemas ser discutida e ocorrer naturalmente, mas em profundidades to variveis quanto a atual diversidade de estratgias de implementao de sistemas de gesto conhecidos. A busca por uma organizao QUENSH Quality, Environment, Safety and Health (RENFREW e MUIR, 1998 apud WILKINSON e DALE, 1999), ou seja, Qualidade, Meio Ambiente, Segurana e Sade Ocupacional, pode ser uma das conseqncias da integrao destes sistemas em que a simples combinao de matrizes funcionais vista apenas como o primeiro passo. O avano na integrao dever implicar na criao de procedimentos operativos integrados e em conformidade com todas as normas de gesto, o que garantir a fuso dos

81

elementos de gesto rotina operativa e sua conseqente incorporao ao modo de vida laboral. Em uma viso de longo prazo, no entanto, a integrao deveria evoluir ao patamar de gesto estratgica dos negcios. Uma vez que a integrao de sistemas passa a no ser uma grande novidade em uma organizao, os desafios mais interessantes passam, ento, a ser a evoluo desta integrao a nveis cada vez mais efetivos de aproveitamento dos recursos existentes. Isto pode significar a aplicao de iniciativas, programas ou elementos especficos em todo o espectro do sistema de gesto. Como exemplo, os programas de observao comportamental de eventos, to difundidos em Segurana e Sade, podem ser ampliados para incorporar elementos relacionados qualidade de um determinado produto ou processo, como conseqncia das aes do executante de uma determinada tarefa. Ou seja, um exerccio importante passa a ser a compreenso dos pontos fortes e daqueles possveis de melhoria em cada sistema individual e verificar se j existem elementos ou programas de sucesso implementados e que poderiam ser considerados para expanso. Nada mais que aproveitar possveis sinergias. Neste contexto, metodologias, iniciativas ou programas j implementados com sucesso na rea da Qualidade (TQM e Seis Sigma, por exemplo) podem revelar-se como alternativas potencialmente interessantes para aplicao nas reas de Segurana, Sade e Meio Ambiente.

2.4.1 Algo sobre as principais ondas da Qualidade, mas especialmente sobre TQM

O conceito de Qualidade citado tanto nas disciplinas de Operaes, Wheelwright e Hayes (1985), Skinner (1986), Henderson e Larco (2002), como em disciplinas de Marketing, Aaker (2001), como forma de desenvolver e sustentar vantagens competitivas. Um sistema de Gesto da Qualidade comumente considerado para promover o processo de implantao, manuteno e melhoria da qualidade, tanto aquela intrnseca percebida e medida nos produtos, como aquela dos processos de desenvolvimento de produtos, relacionamento com clientes, gesto de pessoas e da organizao.

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A Gesto da Qualidade Total, conhecida como TQM (Total Quality Management), desenvolvida entre a dcada de 50 e final dos anos 80, baseada nos trabalhos de autores como Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran, se difundiu como o sistema de gesto mais conhecido e empregado no ambiente industrial at a recente concepo e popularizao da metodologia Seis Sigma. O quadro 3 apresenta comparaes entre os principais gurus norte-americanos da Qualidade em relao a aspectos conceituais defendidos na implementao do TQM. Segundo Oakland (1994), a abordagem do TQM abrangente e visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade por meio de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade em todos os nveis e reas da organizao e em qualquer tipo de estrutura organizacional. A Fundao Europia para a Gesto da Qualidade (European Foundation for Quality Management EFQM) definiu o TQM em seu guia de auto-avaliao de 1996 (EFQM, 1996) como a forma de gesto de uma organizao para alcanar a excelncia empresarial alicerada sobre princpios fundamentais que incluem o foco ao cliente, o envolvimento e efetiva participao das pessoas e times, gesto dos processos empresariais, sistemas baseados em conceitos de preveno e melhoria contnua. Oakland (1994) apresentou em seu livro Gerenciamento da Qualidade Total, dez pontos bsicos a serem considerados pela liderana executiva de uma empresa para implementao do TQM: IIIcomprometimento de longo prazo com a melhoria contnua de processos; adoo da filosofia de defeito zero, mudando conceitos internos na direo de fazer certo j na primeira vez; III- treinamento, em todos os nveis, da relao cliente-fornecedor; IV- entendimento do custo total de produtos e servios adquiridos como algo alm do conceito simples e direto de preo; Vreconhecimento da importncia de administrar processos e melhorias; VI- adoo de prticas atualizadas de liderana e capacitao; VII - melhoria das relaes entre reas internas da organizao - reduzir ou eliminar as barreiras;

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Crosby
Definio da Qualidade Grau de responsabilidade da gerncia snior Padro de desempenho/ motivao Abordagem geral Conformidade com os requisitos. Responsvel pela Qualidade. Zero defeito.

Deming
Um grau previsvel de uniformidade e confiana a baixo custo e adequado ao mercado. Responsvel por 94% dos problemas da Qualidade. A Qualidade tem muitas escalas; usar Estatstica para medir o desempenho em todas as reas; crtico do zero defeito. Reduzir a variabilidade atravs de contnuos melhoramentos; parar com a inspeo em massa. 14 pontos para o gerenciamento. Os mtodos estatsticos de controle da Qualidade devem ser usados. Contnuo, para reduzir a variao; eliminar metas sem mtodos. Participao do empregado na tomada de deciso; demolir as barreiras entre os departamentos. No existe timo o melhoramento contnuo. A inspeo demasiado tardia permite que os defeitos entrem no sistema; a evidncia estatstica e os grficos de controle so necessrios. No crtico da maioria dos sistemas.

Juran
Adequao ao uso.

Menos de 20% dos problemas da Qualidade so devidos aos trabalhadores. Evitar campanhas para fazer trabalho perfeito.

Preveno, no inspeo. 14 passos para o melhoramento da Qualidade. Rejeita os nveis da Qualidade estatisticamente aceitveis. Um processo, no um programa; metas de melhoramento. Grupos de melhoramento da Qualidade; Conselhos da Qualidade. Custo da no conformidade; a Qualidade no tem custo. Formular os requisitos; o fornecedor uma extenso do negcio; a maior parte das falhas devida aos prprios compradores. Necessria para fornecedores e compradores; auditorias da Qualidade so inteis.

Estrutura Controle estatstico de processo (CEP) Base de melhoramento Trabalho em grupos

Abordagem de gerenciamento geral da Qualidade especialmente dos elementos humanos. 10 passos para o melhoramento da Qualidade. Recomenda o CEP, porm alerta que pode conduzir a uma abordagem orientada pelo ferramental. Abordagem de grupo projetoa-projeto; estabelecer metas. Abordagem de grupos e de crculos da Qualidade. A Qualidade no isenta de custos - existe um timo. Os problemas so complexos; realizar anlises formais.

Custos da Qualidade

Compras e mercadorias recebidas

Avaliao de fornecedores

Sim, porm deve-se ajudar o fornecedor a melhorar.

Fontes nicas de suprimento

Sim.

No pode negligenciar a melhoria da competitividade.

Quadro 3 Comparao de conceitos entre gurus da Qualidade norte-americanos Fonte: Oakland, 1994, p. 442-443

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VIII- adoo de metodologia cientfica e objetiva para a gesto de problemas; IX- desenvolvimento de especialistas internos atravs de capacitao continuada; Xcomprometimento com uma abordagem sistemtica na implementao do TQM. De forma geral, o TQM apresentado por Oakland (1994), objetiva tornar absolutamente transparentes os relacionamentos cliente-fornecedor internos e externos, entender e controlar os processos internos, promover o enfoque contnuo na melhoria da comunicao e trabalho em grupo e, atravs do comprometimento slido da liderana executiva, buscar a gradativa mudana da cultura da organizao para um modo mais sensvel s questes da Qualidade.

2.4.2 Aplicao de TQM em Sade e Segurana do Trabalho

Osborne e Zairi (1998), em estudo preparado pela ECTQM (European Centre for Total Quality Management) e pela Universidade de Bradford, Inglaterra, por solicitao do HSE (Health and Safety Executive, Inglaterra), buscou identificar os casos de aplicao de TQM nas disciplinas de Sade e Segurana do Trabalho e entender os motivos pelos quais uma organizao decide, ou no, por tal implementao e quais seriam os fatores de sucesso em casos efetivos de implementao. Algumas das razes encontradas que justificariam a adoo do TQM na gesto de Segurana e Sade foram: IIIalto nvel de compreenso e identificao com o tema Segurana e Sade ao nvel executivo da empresa; alto valor intrnseco entre as partes interessadas pelo bem estar dos trabalhadores; III- demanda de clientes por consistncia com seus prprios padres;

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IV- objetivos estratgicos relacionados excelncia nos negcios e que demandavam a aplicao consistente de tcnicas de gesto em toda a organizao; IV- percepo de que Segurana e Sade seriam fatores crticos para o sucesso do negcio. As concluses gerais do estudo de Osborne e Zairi (1998) apontam que: Ia impresso geral que os princpios de TQM eram aplicados em menor intensidade em Segurana e Sade quando comparados s reas crticas do ponto de vista de negcio (Manufatura, Qualidade, Logstica e Manuteno, por exemplo); IIna maioria das companhias era possvel identificar algumas tcnicas de TQM sendo aplicadas em Segurana e Sade. Isto significa que aquelas companhias que perseguiam a excelncia do negcio provavelmente tenderiam a continuar expandindo a aplicao de TQM enquanto que outras, com objetivos menos claros, teriam maior dificuldade em sua sustentao; III- caso houvesse uma melhor e mais intensa aplicao de gesto por processos e mensuraes de performance na rea de Segurana e Sade, uma maior integrao com TQM seria facilitada. Beer (2003), no entanto, sugere que existem inmeras razes para a no sustentao de programas de TQM em geral e enfoca, especialmente, as questes organizacionais. A explicao para isto est no fato de que ao aplicar TQM, os funcionrios de uma determinada organizao necessitam seguir procedimentos padronizados, o que, naturalmente, pode implicar em uma reduo de liberdade operativa e exposio a uma elevado nvel de controle nas operaes de rotina. Se bem os resultados so visveis, a sustentao s possvel atravs da slida e contnua aderncia dos funcionrios ao conceito de melhoria contnua. Em algum momento, isto tender a parecer injusto aos funcionrios. A gesto balanceada desta tenso operativa passa a ser crtica, implicando em uma adequao dos nveis hierrquicos de maior responsabilidade

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executiva ao mesmo conceito de melhoria contnua. Ou seja, supervisores e gerentes necessitam continuamente repensar o processo buscando garantir sua sustentao e melhoria com concomitante adequao do ambiente motivacional de trabalho. De forma geral, tanto Osborne e Zairi (1998) como Beer (2003) apontam um aspecto chave para o sucesso da aplicao de uma iniciativa da Qualidade em Segurana e Sade ou em qualquer outra rea: o envolvimento direto do nvel executivo da organizao na concepo e acompanhamento continuado do processo. No havendo compromisso, senso de propriedade e compreenso de conexo com o core business (atividade principal da empresa ou negcio), as chances de perpetuao no so animadoras.

2.4.3 O idioma ISO dos sistemas de gesto atuais

Em 1946, representantes de 25 pases encontraram-se em Londres e decidiram criar uma nova organizao internacional com o objetivo de facilitar a coordenao internacional e unificao de normas industriais. Esta nova organizao, International Organization for Standardization (Organizao Internacional para Padronizao), iniciou suas operaes em 23 de fevereiro de 1947. A utilizao da terminologia ISO resultado da busca por um termo de significado global: ISO deriva-se do grego isos, que significa igual. A instituio ISO, em carter de funcionamento no-governamental, uma rede internacional entre 156 pases, com um representante oficial por pas e com sede central em Genebra, Sua. Suas normas de gesto ISO 9001:2000 - Sistema de Gesto da Qualidade e ISO 14001:2004 - Sistema de Gesto Ambiental so reconhecidas e adotadas mundialmente e possuem uma estrutura similar de requisitos gerais, o que, sem dvida, tem facilitado a implementao de um conceito mais amplo de gesto. No existe, at este momento, uma norma ISO para a gesto de Segurana e Sade Ocupacional, mas sim um guia de implementao, OHSAS 18001:1999 Occupational Health and Safety Management Systems desenvolvido pelo BSI British Standards Institute da Inglaterra com o apoio de diversas organizaes

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internacionais ligadas padronizao e certificao de sistemas. Este guia possui estrutura similar de requisitos gerais se comparado s ISO 9001 e 14001 e seu contedo temtico possui razes na norma britnica BS 8800:1996 Guide to Occupational Health and Safety Management Systems, assim como a ISO 9001 (BS 5750) e a 14001 (BS 7750). O quadro 4 apresenta as principais caractersticas das normas ISO e do guia OHSAS 18001. Tanto as normas ISO como o guia OHSAS possuem um alicerce comum relacionado melhoria contnua: o tpico processo PDCA plan, do, check and act (planejar, fazer, checar e agir), tambm conhecido como o Ciclo Deming (BRASSARD e RITTER, 2001). A estrutura de seus requisitos bastante similar em organizao para a gesto e, em geral, so direcionados a garantir o cumprimento de alguns pontos considerados essenciais: IIIpoltica de gesto; planejamento;

III- requerimentos legais ou de conformidade; IV- objetivos, metas e programa de gesto; Vestrutura, responsabilidade e gesto de recursos; VI- competncia, formao e conscientizao; VII- comunicao; VIII- documentao, registros e seu controle; IX- controle operativo; Xpreparao de resposta a emergncias ou inconformidades; XI- aes preventivas e corretivas; XII- medio, anlise e melhoria; XIII- auditorias; XIV- reviso pela administrao executiva. A estes requerimentos gerais, somam-se os especficos de cada norma ou guia, tambm apresentados no quadro 4.

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ISO 9001:2000 Finalidade

ISO 14001:2004

OHSAS 18001:1999

Satisfao do cliente e melhoria contnua

Proteo ambiental e preveno da poluio e contnua melhoria do desempenho ambiental Partes interessadas

Controle dos riscos ocupacionais e contnua melhoria do desempenho em Segurana e Sade do Trabalho Trabalhadores, fundamentalmente, e partes interessadas Riscos sade e segurana dos trabalhadores Todas as atividades associadas a riscos ocupacionais

Enfoque

Cliente

rea de aplicao

Produtos e servios

Aspectos ambientais relacionados a produtos, servios e utilizao de recursos Todos os processos e atividades da organizao

Alcance

Realizao de produto ou servio e reas de interface com o cliente

Quadro 4 Natureza das normas e guias de gesto Fonte: Elaborado pelo autor

Considerando a base de dados de certificaes ISO 9000 da ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas (http://www.abntcb25.com.br), acessada em 03 de maro de 2006, 18.820 empresas haviam obtido a certificao na norma ISO 9001 at aquela data no Brasil, correspondendo a 22.460 certificados. Considerando somente os certificados ISO 9001 vlidos, ou seja, aqueles referentes norma ISO 9001:2000, so 7.080 empresas e 8.162 certificados no Brasil. Mundialmente, at 31/12/2003, 561.690 certificados ISO 9001 haviam sido emitidos. Com respeito certificao de sistema de gesto ambiental, e de acordo ao INMETRO Instituto Nacional de Metrologia (www.inmetro.gov.br), site acessado em 03 de maro de 2006, 458 certificados haviam sido emitidos em referncia norma ISO 14001:1996 e 220 para a verso 2004 at aquela data no Brasil, somando 678 certificados emitidos. Mundialmente, at 31/12/2003, 36.765 certificados ISO 14001: 1996 haviam sido emitidos.

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Assim,

considerando

sua

abrangncia,

contedo,

estruturao

popularizao, as normas ISO so, sem dvida, uma referncia obrigatria na discusso de sistemas de gesto e, especialmente, em sua integrao.

2.4.4 O futuro das integraes de sistemas de gesto

O futuro das integraes de sistemas de gesto, de alguma forma, precisa estar conectado aos resultados prticos de uma organizao. Estes resultados podem ser diretamente entendidos como lucro (FRIEDMAN, 1970) ou, de forma mais atual, como a sustentabilidade econmica, social e ambiental (INSTITUTO ETHOS, 2005). Desejvel, portanto, que os sistemas de gesto permeiem a organizao como um todo e tragam visveis contribuies para a satisfao dos objetivos das partes interessadas. Watkins (2006) sugere que os atuais sistemas de gesto da Qualidade (QMS Quality Management Systems) precisariam converter-se em sistemas de gesto de negcios (BMS Business Management Systems) para que isto pudesse ocorrer e o justifica por trs motivos bsicos: IIIos sistemas de gesto da Qualidade no acompanharam as evolues conceituais de excelncia organizacional; as disciplinas dos sistemas de gesto precisam gerar resultados que agreguem valor organizao e impactem os objetivos considerados crticos pela organizao. Inclui-se aqui a compreenso de valor no contexto de Segurana, Sade e Meio Ambiente e o reconhecimento da necessidade de integrar avaliaes e controles de impactos de processos no espectro de valor de um sistema voltado ao negcio; III- Qualidade, como objetivo de um sistema de gesto, deveria significar a busca contnua pela excelncia operacional e no limitar-se a uma caracterstica de produtos ou servios. Pfeifer (2004) em seu artigo Integrating six sigma with quality management systems descreve o conceito Seis Sigma como um possvel catalisador do sistema de gesto da Qualidade em direo sustentvel implementao do

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TQM. De fato, o Seis Sigma possui toda uma base conceitual centrada no negcio e em seus objetivos mais crticos, mas carrega consigo os elementos fundamentais dos sistemas de gesto modernos e as tpicas tcnicas de gesto da Qualidade historicamente utilizadas. Assim, medida em que Seis Sigma implementado em uma organizao, maior ser a visibilidade de um sistema de gesto da Qualidade e, potencialmente, de outros sistemas de gesto, como Segurana, Sade e Meio Ambiente.

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3 MTODO DE PESQUISA

3.1 Abordagem geral da pesquisa

Considerando os aspectos de inovao desta dissertao, j que a aplicao da metodologia Seis Sigma em programas de Segurana e Sade Ocupacional ainda significativamente recente, o principal instrumental considerado foi a reviso detalhada da bibliografia disponvel sobre estas duas disciplinas e suas inter-relaes diretas, indiretas e potenciais. Segundo Gil (1994) e Santos (1999), esta pesquisa se categoriza como exploratria em relao a seus objetivos e bibliogrfica enquanto ao procedimento tcnico adotado e s fontes de informao. Conceitualmente, esta pesquisa consiste no exame de materiais j publicados sobre o tema proposto e objetiva a produo de anlise terica. A partir de uma detalhada caracterizao histrica, compreenso do atual estado da arte e verificao de experincias parciais anteriores de integrao de sistemas de gesto, o autor sugerir, com base s fontes bibliogrficas e uma anlise detalhada dos componentes individuais, potenciais interfaces lgicas tcnicas e metodolgicas entre a iniciativa Seis Sigma e um programa de Higiene Industrial. Um roteiro para utilizao das sinergias identificadas ser apresentado, tambm como sugesto, para sua potencial aplicao prtica em futuros estudos.

3.2 Detalhes da pesquisa bibliogrfica Dada a importncia histrica dos aspectos relacionados sade dos trabalhadores, a literatura cientfica sobre o que hoje conhecemos como Higiene Industrial ampla quanto a seus primrdios, sua evoluo e o atual estado da arte. Trata-se tambm de uma rea extremamente regulamentada, o que permite

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uma interessante padronizao quanto a tcnicas e mtodos de aplicao. Se bem esta pesquisa busca apresentar uma viso ampla e diversa de um programa de Higiene Industrial, a base tcnica bibliogrfica majoritariamente consultada foi aquela alinhada aos atuais conceitos aplicados na escola norte-americana, a mais freqentemente referenciada em trabalhos tcnico-cientficos neste campo. As experincias de integrao de sistemas de gesto, por outro lado, basearam-se fortemente em referncias europias, considerando, especialmente, as iniciativas da organizao ISO (International Organization for Standardization) e da EFQM (European Foundation for Quality Management). Com respeito aplicao da metodologia Seis Sigma, a consulta bibliogrfica de exemplos de casos (cases) de sucessos e insucessos publicados foi particularmente importante para sua configurao histrica e de atual estado da arte, j que o desenvolvimento desta prtica ocorreu primariamente no ambiente industrial e algumas companhias e empresas de consultoria tiveram papel determinante na conformao do que hoje conhecemos sobre o assunto. Os cases analisados, no entanto, foram aqueles j publicados nas principais referncias bibliogrficas sobre a metodologia Seis Sigma e que, reconhecidamente, aportaram subsdios significativos para o seu desenvolvimento e popularizao. Entre os principais, destacam-se os casos de implementao nas seguintes companhias: Motolola Company, Allied Signal (atualmente Honeywell) e General Electric.

3.3 Materiais: softwares de aplicao

Para anlise terica de interfaces tcnicas entre Higiene Industrial e Seis Sigma e referncia geral, foram utilizados softwares comerciais amplamente utilizados no ambiente industrial: IMicrosoft Excel verso 2002, planilha eletrnica utilizada para clculos e funes matemticas;

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II-

IHSTAT Industrial Hygiene Statistics Spreadsheet (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998), planilha especificamente utilizada para clculos estatsticos bsicos de monitoramentos de Higiene Industrial;

III- Minitab Release 14, software estatstico e uma das tpicas referncias do gnero para aplicaes Seis Sigma.

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4 Interfaces e possveis sinergias entre Seis Sigma e Higiene Industrial

Como definido por Pfeifer (2004), em estudo recente de integrao da metodologia Seis Sigma e sistemas de gesto da Qualidade, Seis Sigma o conceito mais efetivo, dentre os tpicos modelos e iniciativas de gerenciamento da Qualidade, por sua inter-relao com aspectos estratgicos, estruturas organizacionais, tcnicas e mtodos de trabalho. Por outro lado, como apresentado por Goelzer (2001), o desenvolvimento da rea de Higiene Industrial na Amrica Latina foi sempre acompanhado de limitaes financeiras, do uso de tecnologias baratas e da falta de claridade na definio das funes de um Higienista Industrial. Assim, por um lado est uma metodologia de resoluo de problemas e melhoria de processos considerada efetiva e que se comunica fluentemente com as estruturas organizacionais atuais e, por outro, um programa conceitualmente bem definido no mbito cientfico, de singular importncia sob uma tica de sade pblica, mas que no tem sido implementado de uma forma eficaz e sustentvel nas empresas. Interessante notar que um programa de Higiene Industrial define, de forma ampla, etapas de reconhecimento, avaliao e controle que so muito similares, conceitualmente, s etapas de um tpico projeto Seis Sigma, o que deveria favorecer aplicaes cruzadas de seus instrumentos de gesto. . 4.1 A mais bvia das tentaes

A aplicao da metodologia Seis Sigma em qualquer rea tem como objetivo principal a melhoria contnua de seus processos. Tipicamente, no entanto, a primeira reao dos recm iniciados nesta disciplina pensar que todos os processos possam chegar a apresentar valores menores ou iguais a 3,4 ppm de defeitos, equivalente a 99,9997% de sucesso em suas operaes (6 sigma de capabilidade no curto prazo considerando a tendncia de variao de

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processos em uma amplitude de 1,5 sigma no longo prazo, como visto no item 2.3.4). Alguns processos podem chegar a este patamar de excelncia, outros precisam exced-lo (exemplo: ocorrncia de acidentes areos), mas a grande maioria ser beneficiada pela lenta e progressiva melhoria. Para estes ltimos, a metodologia Seis Sigma poder auxiliar no melhor entendimento dos limites de evoluo de um determinado processo em razo da tecnologia utilizada, permitindo que anlises financeiras possam ser realizadas para avaliar o custobenefcio de uma possvel mudana de conceito. Desta forma, existiro processos que atingiro, por exemplo, um nvel 3 sigma de qualidade (93,32% de possibilidade de sucesso no curto prazo) e sero considerados adequados para sua finalidade. De outro lado, existiro processos para os quais ser possvel vislumbrar um nvel de qualidade 6 sigma e que, atravs de projetos subseqentes de melhoria e adequados investimentos, poder ser efetivamente alcanado. Quando pensamos na aplicao da metodologia Seis Sigma a um programa de Higiene Industrial, a primeira tentao pensar que o principal objetivo seria atingir um nvel 6 sigma de reduo de todas as exposies de um trabalhador em um ambiente industrial. Algo como obter, para um determinado agente qumico, o equivalente a somente quatro amostras com resultados acima de seu respectivo limite de exposio para cada 1.000.000 de amostras tomadas ou, utilizando as expresses mais apropriadas, obter, para um conjunto de amostragens para um determinado SEG, resultados sempre abaixo do limite de exposio e com uma disperso de valores tal que 6 (seis) desvios padro estejam entre a mdia dos resultados e o limite de exposio, assegurando, no curto prazo, uma probabilidade de 99,9997% de no ocorrncia de resultamos acima deste limite. Naturalmente, isto poder ocorrer em determinadas circunstncias, mas no seria um objetivo realista inicial para implementao da metodologia em processos j existentes, nem do ponto de vista tcnico e muito menos do ponto de vista econmico. Exorcizando a tentao inicial, o objetivo da implementao da metodologia Seis Sigma em Higiene Industrial deve estar intrinsecamente conectado ao conceito de sistema de gesto de negcios (business management systems) que, neste caso, significaria utilizar a estruturao e a disciplina de uma metodologia de resoluo de problemas e melhoria de processos (replicar

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prticas comprovadas), a fim de continuamente minimizar as exposies ocupacionais (atingir os objetivos) e apresentando, sempre que possvel, a melhor relao custo-benefcio (mximo de benefcio ao menor custo possvel).

4.2 Anlise de potenciais sinergias

4.2.1 Observaes iniciais

Para que seja possvel avanar na discusso de potenciais sinergias, necessrio, inicialmente, fazer distines gerais sobre um programa de Higiene Industrial e a metodologia Seis Sigma, ressaltando sua natureza conceitual e as possibilidades de interao. Higiene Industrial, em sua definio clssica, a cincia e arte devotadas antecipao, reconhecimento, avaliao e controle dos estresses e fatores ambientais que possam causar danos sade e ao bem-estar dos trabalhadores (PLOG, 1988), ou seja, conhecimento cientfico e habilidades de gesto aplicadas a um programa que objetiva entender os estresses laborais, mensur-los e, atravs de alternativas de controle, minimiz-los ou elimin-los. Considerando os principais elementos do guia OHSAS 18001, apresentados na figura 19, como referncia de sistema de gesto de segurana e sade ocupacional, a visualizao da insero de um programa de Higiene Industrial direta e objetiva: ILevantamento da situao inicial: caracterizao bsica do ambiente de trabalho, consistindo em levantar e organizar informaes sobre o processo produtivo, as funes dos trabalhadores e os potenciais agentes agressores. IIPoltica de Segurana e Sade Ocupacional: compromisso da organizao, especialmente da alta administrao, com a conduo de programas de Segurana e Sade Ocupacional, incluindo a definio de objetivos e metas de melhoria.

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Figura 19 - Elementos de um sistema de gesto de sade e segurana Fonte: BSI, OHSAS 18001, 1999

IIIIV-

Planejamento: estruturao ordenada da identificao, avaliao e controle dos agentes agressores. Implementao e operao: consideraes prticas para operacionalizao das atividades planejadas, incluindo os recursos necessrios, as responsabilidades, as necessidades de treinamento e competncia, comunicaes, controle de documentos e registros.

V-

Verificao e ao corretiva: monitoramento sistemtico dos agentes agressores, definio de aes de controle e verificao de eficcia; realizao de auditorias internas para deteco de oportunidades de melhoria.

VI-

Reviso gerencial: avaliao peridica pela alta administrao em relao ao andamento do programa, sua adequao poltica inicialmente definida e s aes de correo necessrias ao alcance dos objetivos definidos, assegurando, com isto, a perpetuao do propsito de melhoria contnua.

Seis Sigma, por sua vez, uma metodologia de trabalho e que, portanto, no tem finalidade em si, mas somente quando combinada ou aplicada a processos ou atividades. De acordo a Harry e Schroeder (2000), Seis Sigma

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uma metodologia que permite s organizaes melhorar drasticamente seus resultados atravs do melhor desenho e acompanhamento das atividades dirias do negcio, minimizando desperdcios enquanto busca a incremental satisfao do cliente. Portanto, pode-se entender esta metodologia como uma forma mais estruturada, organizada, disciplinada e potencialmente eficaz de atingir os mesmos resultados esperados sem a sua aplicao. Ou seja, a metodologia Seis Sigma no vital para nenhuma organizao e muitas viveram, vivem e vivero sem ela. Porm, considerando o cenrio de competio empresarial atual e a necessidade constante de otimizao de processos com reduo de custos e melhoria de qualidade, a metodologia Seis Sigma pode ser uma alternativa bastante apropriada e j tecnicamente demonstrada. Desta forma, Seis Sigma uma resposta metodolgica interessante para um cenrio que requer a implementao de sistemas de gesto orientados ao negcio (business management systems). Partindo deste pressuposto, o exerccio necessrio contempla a verificao da aplicabilidade da metodologia Seis Sigma em Higiene Industrial e, ento, atravs da dissecao de seus principais componentes, vislumbrar que tcnicas e elementos poderiam ser aplicados para sua otimizao. Inevitavelmente, esta estratgia incluir a anlise e alguns elementos do guia OHSAS 18001 como recomendvel plataforma de gesto de um programa de Higiene Industrial.

4.2.2 Estratgia geral de aplicao

Utilizando a estratgia de avaliao e gerenciamento de exposies ocupacionais de Damiano e Mulhausen (1998), apresentada inicialmente na figura 5 (pgina 40), como fluxo bsico das principais etapas de um programa de Higiene Industrial, verfica-se que as etapas DMAIC (define, measure, analyze, improve, control, ou seja, definir, medir, analisar, melhorar e controlar) parecem encaixar-se de forma adequadamente seqencial, como apresentado na figura 20. No deveria ser surpresa, j que PDCA, DMAIC e reconhecer, avaliar e controlar so estruturalmente similares em sua busca pela melhoria contnua.

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Figura 20: DMAIC e a estratgia de avaliao e gerenciamento de exposies ocupacionais Fonte: Adaptado pelo autor de Damiano e Mulhausen, 1998, p. 7

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4.2.2.1 Incio ou estratgia de implementao

As principais referncias bibliogrficas sobre Higiene Industrial so, em geral, de carter estritamente tcnico, ricas no detalhamento cientfico da avaliao de exposies mas, em geral, restritas quanto as estratgias de implementao. Em geral, o tpico sistemas de gesto resumidamente explicado em sua estrutura mais ampla, como por exemplo, na obra Users guide to a strategy for assessing and managing occupational exposures (ARMSTRONG e SILVERSTEIN, 2000), onde a definio, seguimento e alcance de objetivos e metas corporativas, estrutura e responsabilidade, monitoramento e acompanhamento pela administrao snior so apontados como elementos mais visveis. As etapas anteriores de definio de estratgia, alcance e complexidade de um programa de Higiene Industrial no so claramente discutidas. O guia OHSAS 18001 (BSI, 1999), com base norma ISO 9001:2000 (ABNT, 2000), trouxe um maior detalhamento dos principais elementos de gesto de segurana e sade, estabelecendo, claramente, a necessidade de um comprometimento da organizao quanto ao cumprimento de requisitos legais e a melhoria contnua, sua adequada documentao e sustentao, a comunicao a todas as partes interessadas e a reviso constante para assegurar sua adequao e relevncia. Ou seja, uma vez que uma organizao assume o compromisso com a implementao do guia OHSAS 18001, os elementos de gesto de sustentao de um programa de Higiene Industrial so, em tese, intrinsecamente adotados pela organizao. Mas isto no define naturalmente a complexidade, a extenso e a importncia estratgica que este programa ter em uma organizao. Esta discusso precisa ocorrer, preferencialmente, antes da definio da poltica de segurana e sade ou como argumento para sua reviso e atualizao. Os passos recomendados para a implementao da metodologia Seis Sigma por Brassard e Ritter (2001) podem ser uma alternativa interessante para o adequado envolvimento da alta administrao na definio das principais caractersticas de gesto de um programa de Higiene Industrial: IAnalisar como um programa de Higiene Industrial se enquadra no cenrio de negcios da organizao, desde a conformidade legal

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at a melhoria constante das condies de trabalho. Quais os benefcios diretos e indiretos? Qual a potencial relao custobenefcio? Qual a conexo com os valores, misso e viso da organizao? IIEstudar como outras empresas, concorrentes ou no, definiram suas estratgias de implementao. Quais as principais causas de sucesso ou fracasso? Quais os benefcios que a organizao reconhecida como best in class (a melhor em seu segmento) logrou com a implementao? Caso existam, quais as potenciais vantagens para o negcio? IIIDecidir pela complexidade e alcance do programa a ser adotado. Em um ambiente de melhoria contnua, esta deciso dever ser considerada inicial e sujeita a mudanas medida que novas oportunidades sejam conhecidas durante a implementao e sustentao. Aqui, no entanto, a organizao dever decidir pelo nvel de envolvimento esperado em cada segmento de sua estrutura. IVDefinir a estratgia de aquisio de conhecimento para todos os nveis da organizao. Alternativas podem incluir a contratao de consultoria especializada, qualificao prvia de funcionrios e a contratao de profissional com experincia e conhecimentos previamente adquiridos. VIdentificar as potenciais dificuldades internas, ou barreiras, que este novo conceito enfrentar, atravs do envolvimento dos principais segmentos da organizao na avaliao prvia do planejamento de implementao. VIAvaliar os recursos internos e definir as necessidades de treinamento e de sustentao do programa. Alm das funes tcnicas responsveis pela avaliao e monitoramento de exposies, os papis dos trabalhadores, supervisores e gerentes devem ser claramente definidos, assim como as expectativas enquanto a resultados e comprometimento.

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VII-

Finalizar o plano de implementao incluindo etapas, datas estimadas, responsveis, estrutura de seguimento e acompanhamento e os custos gerais relacionados.

VIII-

Comunicar os detalhes do programa e a estratgia de implementao a toda a organizao.

4.2.2.2 Caracterizao bsica ou fase de definio e medio inicial

A caracterizao bsica em um programa de Higiene Industrial tem como objetivo documentar o ambiente de trabalho em relao a suas operaes, processos, equipamentos, agentes agressores, funes executadas e condies de potencial exposio para grupos homogneos, conhecidos como SEGs similar exposure groups (ARMSTRONG e SILVERSTEIN, 2000). Na linguagem Seis Sigma, isto seria equivalente ao conceito de baseline, ou seja, a atual situao do processo e que ser usada como base para futuras comparaes de melhoria. Possui, portanto, elementos das fases de definio e medio da metodologia Seis Sigma. No se discute, neste momento, a reduo especfica de uma determinada exposio, mas sim busca-se entend-la, qualific-la e quantific-la, se possvel. Assim, no ser utilizado, neste momento, o conceito de projetos Seis Sigma de melhoria contnua. A fase de definio da metodologia, neste caso, poderia ser aplicada na adequada caracterizao do processo em questo com o auxlio de algumas tcnicas bsicas. Dentre as mais comuns possvel citar: I- um adequado mapeamento de processo complementado com a tcnica SIPOC (supplier-input-process-output-customer, identificar os ou seja, do fornecedor, processo entrada-processo-sada-cliente) limites

estudado, as entradas (matrias-primas e fornecedores) e sadas (intermedirios ou produtos terminados e clientes) e as caractersticas de processamento, podendo, naturalmente, ser enriquecida com informaes sobre as funes organizacionais envolvidas (trabalhadores), potenciais agentes agressores presentes e sistemas de controle de exposies;

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II- as interaes entre agentes agressores e trabalhadores poderiam ser entendidas e documentadas atravs de um quadro de responsabilidades, ou seja, uma tcnica que enumera todas as tarefas executadas em um determinado processo e as alinha com as funes existentes, estas adequadamente descritas. Atravs de entrevistas, anlise de procedimentos, observao e discusso em grupo, definem-se os cruzamentos entre tarefa e responsveis; III- pesquisa documental relacionada aos processos e s exposies dos trabalhadores, como relatrios de eventos, acidentes do trabalho, incidentes de processo, relatrios de sade ocupacional, reclamaes trabalhistas e sindicais, inspees de autoridades, auditorias externas, etc. Uma vez concluda a caracterizao inicial dos diversos processos existentes em uma rea de trabalho, a definio inicial dos SEGs poder ser complementada com as mesmas tcnicas utilizadas para a definio de subgrupos racionais. O conceito de subgrupos racionais refere-se a grupos de amostras que devem ser selecionados de tal forma que somente causas comuns estejam presentes, ou seja, busca-se maximizar as chances de diferenas entre grupos de amostras e minimizar as diferenas entre as amostras de um mesmo grupo (MONTGOMERY, 2005). As causas especiais resultam, em geral, de interaes com os 4 (quatro) M (SHEEHY, 2002) de Ishikawa: machinery (maquinrio), man (mo-de-obra), methods (mtodos de trabalho) e materials (materiais). Variaes desta tcnica de causa e efeito so comuns em empresas e consideram a expanso para 8 (oito) M (MONSANTO, 2003), assegurando um maior detalhamento das possveis origens das causas dos problemas: mtodo, maquinrio, meio de medio, management (gesto), mo-de-obra, material, meio ambiente e money (recursos financeiros). Com os processos adequadamente mapeados e os SEGs inicialmente definidos, a fase de medio pode ser iniciada e ter o objetivo de levantar informaes sobre as exposies atuais dos trabalhadores nas diversas funes. Para os casos em que a realizao de amostragem dos ambientes de trabalho seja possvel e vivel, a realizao de um estudo do meio de medio, conhecida como gauge R&R (escala de repetibilidade e reprodutibilidade), importante para assegurar que as variaes entre as medies, conduzidas por uma ou mais

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pessoas, sejam de causa comum inerente ao mtodo de medio e ao processo sendo avaliado (SHEEHY, 2002). Para os casos em que as amostragens atuais no sejam possveis ou viveis e que, como alternativa, sejam considerados dados histricos, qualitativos ou resultantes de modelos matemticos, uma avaliao crtica do meio de medio utilizado dever ser realizada para sua validao, assegurando a mnima confiabilidade necessria.

4.2.2.3 Avaliao e classificao de exposies ou fase de anlise

Considerando a estratgia de avaliao de exposies de Damiano e Mulhausen (1998), esta fase objetiva o julgamento tcnico dos perfis de exposio e sua classificao em categorias que determinam as prximas etapas do programa. Onde exista suficiente informao para considerar a exposio como aceitvel, recomenda-se a vigilncia. Em casos de impossibilidade de determinar com segurana o patamar de exposio, uma busca por informaes adicionais passa a ser o caminho definido, exigindo a retomada da caracterizao bsica do processo para que tais incertezas sejam esclarecidas. J para as situaes com exposio inaceitvel, aes de controle devem ser aplicadas seguindo, naturalmente, uma seqncia de priorizao em relao aos agentes considerados mais agressores, o nmero de trabalhadores expostos e a freqncia de exposio. Os quadros 5 e 6 representam estratificaes tpicas de nveis de exposio. As regras de aceitabilidade de um determinado perfil de exposio podem variar de organizao a organizao em virtude de seus objetivos e estratgia. Dependem, tambm, da confiana adquirida no limite de exposio ocupacional (OEL Occupational Exposure Limit) definido. Em caso de extrema confiana no OEL definido, exposies prximas a este limite podero ser consideradas aceitveis, enquanto que para um OEL questionvel, as exposies consideradas aceitveis devero representar uma frao significativamente menor (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998).

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4 3 2 1

>LTA-OEL 50%-100% LTA-OEL 10%-50% LTA-OEL <10% LTA-OEL

Quadro 5: Categorizao de nveis de exposio em base a uma estimativa da mdia aritmtica do perfil de exposio Fonte: Damiano e Mulhausen, 1998, p. 64 Nota: LTA-OEL (long-term average occupacional exposure limit, ou seja, mdia de longo prazo limite de exposio ocupacional) a concentrao mdia aceitvel de um agente ambiental que apresenta efeitos adversos cumulativos sade.

5% de excedentes em relao ao OEL (95 percentil >OEL)

>5% de excedentes em relao a 0,5 x OEL (95 percentil entre 0,5 x OEL e 1,0 x OEL)

>5% de excedentes em relao a 0,1 x OEL (95 percentil entre 0,1 x OEL e 0,5 x OEL)

Poucos ou nenhum excedente em relao a 0,1 x OEL (95 percentil <0,1 x OEL)

Quadro 6: Categorizao de nveis de exposio em base a uma estimativa do 95 percentil dos resultados obtidos em relao ao OEL Fonte: Damiano e Mulhausen, 1998, p. 64 Nota: OEL (occupacional exposure limit, ou seja, limite de exposio ocupacional) a concentrao mxima permitida de um determinado agente ambiental com base aos efeitos adversos cumulativos sade.

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Como regra, por outro lado, as exposies acima de um determinado OEL so sempre consideradas inaceitveis. O limiar de 10% do OEL , em geral, o patamar indicado para incio e sustentao de um programa de monitoramento de exposies ocupacionais. Para a adequada categorizao quanto aceitabilidade do perfil de exposio, faz-se necessria a interpretao dos dados de medies obtidos mediante o auxlio de tcnicas estatsticas. Fundamentalmente, so esperadas as respostas relacionadas adequada ou no caracterizao do SEG e se, estatisticamente, o perfil de exposio aceitvel. Tcnicas como a anlise de varincias (ANOVA) so tipicamente aplicadas para assegurar que trabalhadores especficos no possuam exposies estatisticamente significativas acima de outros trabalhadores de um mesmo SEG. J para verificao da aceitabilidade do perfil de exposio, no existe uma definio nica para a categorizao estatstica obtida, considerando-se o julgamento do profissional de Higiene, em base a toda a informao levantada, como o fator chave para a tomada de deciso. Para seu auxlio, podero ser aplicadas tcnicas estatsticas descritivas, categorizao do tipo de distribuio e anlise inferencial. Do ponto de vista da metodologia Seis Sigma, esta etapa do programa de Higiene Industrial representa apenas uma parcela da fase de anlise do DMAIC que busca, alm de interpretar os dados obtidos, identificar seus principais fatores causais. Mas em suma, os mesmos fundamentos estatsticos so previstos nas duas disciplinas. Isto j deveria ser esperado, considerando que todas as tcnicas so aquelas provenientes da mesma fonte, ou seja, da Estatstica Aplicada. A diferena, no entanto, est no enfoque. Em Higiene, anlises estatsticas so um suporte, um auxlio na tomada de decises mas que, em razo da falta de recursos treinados, no so facilmente ou comumente utilizados (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998). A metodologia Seis Sigma, por outro lado, fundamentada em anlises estatsticas e tcnicas de gesto e seus praticantes so treinados exaustivamente em Estatstica Aplicada (PYZDEK, 2001), sendo este um pr-requisito para atuao como GB (Green Belt) ou BB (Black Belt). Assim, a aplicao da metodologia Seis Sigma em Higiene Industrial, nesta fase de anlise, poderia ser uma oportunidade de preencher uma lacuna tpica do programa.

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4.2.2.4 Reavaliao e controle ou fase de melhoria e controle

Os objetivos desta etapa associam-se diretamente resoluo de exposies consideradas inaceitveis e da estruturao de um processo de vigilncia peridica dos SEGs e seus perfis de exposio, como apresentado na figura 21.

Figura 21: Processo de resoluo de exposies inaceitveis Fonte: Armstrong e Silverstein, 2000, p. 37

Damiano e Mulhausen (1998), assim como Armstrong e Silverstein (2000), sugerem um processo para assegurar o controle de exposies consideradas inaceitveis, composto de cinco etapas: IApresentao de recomendaes de controle: tipicamente, o profissional de Higiene apresenta recomendaes iniciais que variam de acordo s caractersticas da tarefa e da exposio.

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Estas recomendaes podem ser de emergncia (para imediata preveno de efeitos sade), nterim (para o perodo necessrio at a implementao da soluo final) e controle definitivo da exposio. IIAceitao das recomendaes: reviso e aprovao das recomendaes pelas reas impactadas e pela liderana executiva da organizao, redundando em um plano de ao com responsveis e datas comprometidas. IIIImplementao: conduo das aes acordadas no prazo inicialmente aprovado ou, caso necessrio, alterado em consenso com todas as partes interessadas. O seguimento das aes deve ser disciplinadamente executado. IVAvaliao final para encerramento: inclui a verificao da instalao dos controles de acordo ao planejamento e projeto aprovados e a avaliao da reduo de exposies comparada s necessidades inicialmente definidas. Comunicao a todos os nveis e a todas as partes interessadas um componente de extrema importncia nesta etapa, assim como a manuteno de registros formais que possam refletir de forma acurada o antes, o depois e os motivos. VEncerramento e incio do processo de vigilncia: a esta altura, as exposies esto controladas e um monitoramento peridico pode ser iniciado para vigilncia contnua que deve, tambm, incluir a manuteno preventiva dos equipamentos de controle e freqentes inspees de campo. As principais aplicaes da metodologia Seis Sigma podem ser visualizadas nesta fase de um programa de Higiene Industrial. Uma vez identificados os problemas e sua importncia relativa, passa a ser possvel aplicar integralmente o conceito de melhoria contnua por projetos, ou seja, o modelo DMAIC. Comumente em um programa de Higiene Industrial, atribu-se um custo elevado etapa de caracterizao quantitativa de exposies e, por isso, limita-se significativamente a obteno inicial de dados, muitas vezes equivalente ao

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mnimo exigido pela legislao aplicvel. No entanto, os maiores custos estaro sempre relacionados ao controle de exposies dada sua intrnseca complexidade e direta interface com os processos produtivos. Desta forma, caracterizar adequadamente o ambiente de trabalho uma fase imprescindvel e quando mais acurada, maiores as chances de uma organizao enfocar adequadamente seus problemas mais importantes e urgentes, assegurando a adequada alocao e economia de recursos. Segundo Peterson (NIOSH, 1984), uma vez adequadamente identificado um risco e a necessidade e nvel de complexidade de controle, os requerimentos para sua efetivao passam a ser a capacitao das pessoas envolvidas, sua imaginao e o capital envolvido. Com a potencial aplicao da metodologia Seis Sigma, por outro lado, tcnicas de gesto podem ser aplicadas para assegurar que a imaginao das pessoas seja usada de forma estruturada, que a capacitao necessria seja identificada e gerenciada para absoro e uso, e que a melhor relao custo-benefcio seja alcanada na implantao do controle. Visualizando o conceito de conduo de projetos de melhoria aplicado ao controle de exposies atravs da figura 22, cada exposio inaceitvel seria considerada como um problema (efeito) a ser resolvido, ou seja, y. Considerando que y ocorre em funo de um ou mais X, o desafio passa a ser identificar quais as causas, X, para a ocorrncia em maior ou menos intensidade de y. Conceitualmente, no h diferena entre o processo sugerido por Armstrong e Silverstein (2000) e a resoluo esperada pela aplicao da metodologia Seis Sigma. A diferena, no entanto, encontra-se no como realizar cada etapa. Considerando que as fases de definio, medio e anlise j foram genericamente explicadas juntamente com as fases iniciais de um programa de Higiene Industrial, faz-se necessrio entender, neste momento, quais as tpicas tcnicas das fases de melhoria e controle e seu potencial de aplicao.

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Figura 22: DMAIC e o processo de resoluo de exposies inaceitveis Fonte: Adaptado pelo autor de Armstrong e Silverstein, 2000, p. 37

Na fase de melhoria da metodologia Seis Sigma, busca-se identificar e implementar aes necessrias ao controle do problema, minimizando as variaes resultantes das aes das causas razes. Como as variveis podem ser mltiplas, assim como as possibilidades de controle, o benefcio da metodologia est em determinar, estatisticamente, qual a varivel de maior impacto ao problema estudado e qual a soluo com maior probabilidade de sucesso, do ponto de vista tcnico e de custos. Uma tcnica tipicamente utilizada nesta fase o DOE (design of experiments ou delineamento de experimentos), que permite experimentar as possveis mudanas antes de sua implementao e, com isto, refin-las e ajust-las para atingir os resultados e o nvel de custo-benefcio esperados. Como exemplo, se um determinado controle planejado para uma determinada exposio a um agente qumico, em uma determinada operao, com variveis de processo como a experincia dos trabalhadores, o ritmo de

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produo, a velocidade do vento, a temperatura interna e o nvel de ventilao, quais variveis so mais crticas e sob quais condies? Planejar experimentaes com as diversas variveis assegurar que o tipo de controle selecionado ser ou no efetivo nas diversas configuraes possveis de um ambiente de trabalho. Naturalmente, o tipo de tcnica usada depender da complexidade do problema a ser resolvido. Problemas mais simples requerem tcnicas mais simples e diretas, como brainstorming, anlises grficas, FMEA (failure mode and effects analysis ou anlise do modo e efeitos das falhas), entre outras. As referncias bibliogrficas consultadas sobre Higiene Industrial apresentam solues tpicas gerais para o controle de exposies baseado nos princpios de substituio, isolamento e ventilao (NIOSH, 1984). A aplicao da metodologia Seis Sigma pode permitir uma anlise mais profunda das solues possveis para um determinado problema (exposio inaceitvel), buscando identificar a melhor opo com base s variveis tpicas de um especfico processo produtivo. A fase de controle, por sua vez, assegura a sustentao das melhorias implementadas e sua gesto sob em um sistema, como um elemento de controle de processos. Um plano de controle especfico para cada efeito (y) e causa raiz (X) precisa ser formalmente preparado e mantido pela organizao, incluindo os limites de operao definidos aps as melhorias. Um tpico plano de controle determina o qu necessita ser feito, quando, como, por quem, com que tcnica e quais aes bsicas precisam ser tomadas sobre resultados fora dos limites de operao, alm de estipular regras bsicas para conduo de um controle estatstico do processo. A estabilizao de um processo aps a implementao de uma melhoria permite avaliar novas alternativas de otimizao da mesma varivel ou a implementao de melhorias para variveis distintas dentro de um mesmo processo, resultando em um tpico PDCA de processo conduzido atravs de projetos Seis Sigma de melhoria contnua.

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4.2.2.5 Comentrios sobre DFSS

O conceito de DFSS, Design for Six Sigma (desenho ou projeto para Seis Sigma), merece comentrios especficos. Como j mencionado anteriormente em relao a Higiene Industrial, valorizam-se, cada vez mais, os esforos de reviso de novos projetos para eliminao de agentes agressores ainda na fase de desenho e projeto de instalaes. Isto, na verdade, o conceito bsico da tcnica DFSS. DFSS resume-se aplicao da metodologia Seis Sigma na fase de desenho, assegurando que, uma vez construdos ou implantados, instalaes ou processos possam apresentar as caractersticas previstas para o mximo de desempenho em relao ao capital investido e s necessidades do negcio (BRASSARD e RITTER, 2001). Em linhas gerais, o DFSS constitudo de quatro etapas seqenciais: IIIcompreenso dos aspectos crticos de qualidade para os clientes; desenho inicial de produtos e servios com capabilidade 6 Sigma ou a mais alta possvel considerando a relao entre investimento, tecnologia e benefcio esperado; IIIIVconduo de testes piloto em menor escala para comprovao dos resultados esperados; construo ou implantao de instalaes ou processos em escala real a partir dos aprendizados obtidos. Na perspectiva de Higiene Industrial, o DFSS poderia ser utilizado para o desenho ou projeto de ambientes de trabalho virtualmente livres de agentes agressores ou, em caso de restries de investimento ou de tecnologia, com controles que minimizem substancialmente a exposio dos trabalhadores. Do ponto de vista prtico, a atuao de um profissional de Higiene, com o suporte de outras reas do conhecimento, em um projeto desde a sua concepo e j realizando sua caracterizao bsica e preparando perfis tericos de exposio, poderia antecipar o reconhecimento de situaes de risco e corrigi-las antes de sua aprovao final para implantao.

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5 Uma proposta de roteiro estruturado de aplicao

Como j visto, existem oportunidades potenciais importantes para aplicao da metodologia Seis Sigma nas fases de um tpico programa de Higiene Industrial, independentemente da complexidade que isto possa gerar ou dos potenciais benefcios que possa trazer. Porm, para que uma melhor estimao destes efeitos seja realizada, um roteiro de aplicao sugerido (figura 23) apresentado a seguir e prov elementos adicionais de implementao, operao e sustentao que melhor caracterizam esta possibilidade. Este roteiro fundamentado em elementos bsicos da metodologia Seis Sigma aplicados a um programa tpico de Higiene Industrial, como apresentado na reviso da literatura aplicvel, considerando as sinergias ou equivalncias j analisadas no captulo anterior.

5.1 Definindo o tamanho do programa de Higiene Industrial

Implementar um programa como o de Higiene Industrial est basicamente ligado a aspectos externos no negociveis (legislao aplicvel), fatores internos negociveis (alcance e melhoria contnua) e ativos intangveis (valores de uma organizao). A dimenso do programa, portanto, ser um produto destes fatores e, considerando um cenrio em que todas as organizaes minimamente cumprissem as leis, as diferenas estariam relacionadas ao como cada uma vislumbra e valora os benefcios potenciais relacionados minimizao dos riscos ocupacionais. Independentemente da dimenso estimada inicialmente, a organizao deve construir e delinear o que se espera como resultado de implementao e, a partir deste ponto, o programa pode ser estruturado e planejado quanto a recursos, aes e seguimento.

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Figura 23 - Roteiro de aplicao da Metodologia Seis Sigma a um programa de Higiene Industrial Fonte: Adaptado pelo autor de Damiano e Mulhausen, 1998, p. 7

Naturalmente, a dimenso dos programas de Higiene Industrial variar de empresa a empresa, segmento a segmento e de acordo, tambm, maturidade de seus sistemas de gesto. Aquelas que buscam uma integrao crescente orientada ao negcio (BMS Business Management Systems), buscaro o mximo de benefcio, ao menor custo e com elementos slidos de sustentao.

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As

propostas

de

implementao

mais

agressivas

estaro,

certamente,

relacionadas quelas empresas que considerem os aspectos de sade ocupacional como parte inerente de sua forma de conduzir negcios. Dadas estas consideraes, no razovel pensar que um programa estruturado de Higiene Industrial possa limitar-se a ser delineado organizacionalmente por um departamento tcnico. O envolvimento direto da liderana executiva da organizao na concepo e acompanhamento continuado do programa no pode ser depreciado. A figura 24 apresenta uma seqncia de etapas sugeridas a preceder o lanamento de um programa de Higiene Industrial em qualquer organizao, tomando como base a estratgia recomendada de implementao da metodologia Seis Sigma (BRASSARD e RITTER, 2001), e se caracteriza, principalmente, pelo envolvimento dos nveis executivos no delineamento estratgico do programa.

Time Executivo
1- Propor a implementao em base ao cenrio de negcios 2- Realizar benchmarking com organizaes que implementaram programas de Higiene Industrial 3- Decidir pelo tipo e objetivos de implementao 4- Definir a estratgia de aquisio de conhecimento: consultoria externa, qualificao interna prvia ou contratao de profissional especializado

Gerentes de operao

Toda a organizao

5- Identificar potenciais dificuldades internas para a implementao e definir aes para sua minimizao ou, sempre que possvel, eliminao 6- Avaliar os recursos internos e definir as necessidades de treinamento e infra-estrutura de sustentao 7- Preparar o plano de implementao final com datas, responsveis, estrutura de seguimento e custos relacionados

8- Comunicar o propsito da estratgia e seu plano de implementao

Figura 24: Etapas que precedem o lanamento de um programa de Higiene Industrial Fonte: Adaptado pelo autor de Brassard e Ritter, 2001, p. 27

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5.1.1 Implementao baseada em um cenrio de negcios

Decidir pela implementao de um programa intensivo e avanado de Higiene Industrial que vislumbre a contnua melhoria do ambiente de trabalho, ou, por outro lado, considerar um esforo limitado e unicamente enfocado na conformidade legal, devem ser resultados de uma discusso profunda em uma organizao e que, conceitualmente, devem estar alinhados com seus aspectos estratgicos, valores, misso e viso (figura 25). Dentre os valores de uma organizao, esto aqueles relacionados a seus funcionrios, um ativo essencial para a converso da viso em fato, e que se refletem no comprometimento com o planejamento de carreiras, compensaes, de seu envolvimento na tomada de decises e em sua integridade emocional e fsica, no ambiente de trabalho e fora dele (LYMAN, 2003).

Figura 25 Definio de estratgias organizacionais Fonte: Brassard e Ritter, 2001, p. 29

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Assim como as estratgias de negcios de uma organizao, a concepo e os objetivos de um programa de Higiene Industrial no devem ser estanques, mas sim variar de acordo aos ajustes, mudanas e acomodaes organizacionais, no sendo relegadas ao campo estritamente tcnico. Para que a configurao de um programa de Higiene Industrial esteja relacionada ao cenrio de negcios, so necessrias duas condies: (1) que a organizao tenha uma estratgia definida e a entenda e (2) que sejam conhecidos os objetivos e estrutura bsicos de um programa desta natureza. A estratgia de uma organizao produto da sua viso, misso e valores, mas deve ser periodicamente ajustada por fatores externos, como concorrncia de mercado, expectativas de acionistas e novas tecnologias. A prpria viso de uma organizao tambm pode ser alterada, como nos casos de realinhamentos de liderana executiva (BRASSARD e RITTER, 2001). Em uma organizao com um plano estratgico aprovado pela liderana executiva e adequadamente comunicado a todos os nveis da organizao, razovel esperar que os objetivos relacionados ao desenvolvimento e bem-estar dos funcionrios estejam includos, independentemente do nvel de complexidade. Para que a interface destes objetivos com um programa de Higiene Industrial seja identificada, um mnimo de capacitao deve ser adquirida pelo time de liderana. Isto pode ser alcanado atravs de um profissional de Higiene Industrial, um representante da rea de Segurana e Sade da organizao ou um consultor especializado. O enfoque principal desta capacitao deve estar relacionado s motivaes, em todos os mbitos, para identificar, avaliar e controlar as exposies em um ambiente de trabalho e como, em linhas gerais, um programa de Higiene Industrial poderia faz-lo. Com esta capacitao bsica, a liderana executiva, com o apoio das reas tcnicas de Segurana e Sade Ocupacional, poder avaliar como um programa de Higiene Industrial responderia s necessidades operacionais (continuidade das operaes pela conformidade legal) e aos objetivos estratgicos relacionados aos valores atribudos a seus funcionrios.

5.1.2 Benchmarking como elemento de deciso

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Obter informaes sobre como as organizaes concorrentes em seu segmento de negcio implementaram seus respectivos programas de Higiene Industrial, de uma forma eticamente adequada, pode ser importante para suas prprias definies. Obter informaes sobre organizaes de outros segmentos e, preferencialmente, sobre aquelas com os melhores resultados e consideradas como exemplos em escala mundial, pode ser ainda mais interessante. Isto no significa, sob nenhum aspecto, que uma organizao deva ser forada a seguir um molde especfico de sucesso, mas que a aprendizagem com os sucessos e fracassos de outras organizaes pode ser extremamente til na avaliao dos potencias caminhos a serem seguidos (DEVITO e MORRISON, 2000). A prtica de benchmarking a mais indicada para este fim.

5.1.3 Deciso pela implementao

Uma vez estabelecida a interface de um programa de Higiene Industrial e o cenrio de negcios de uma organizao e identificados, atravs de

benchmarking, os aprendizados principais de outras organizaes, a liderana

executiva dever decidir ou no pela implantao e em que nvel de complexidade, considerando tal deciso como compromisso de gesto. Isto, praticamente, significa alocar recursos internos, preferencialmente um comit multidisciplinar (time de implementao), para, aps uma adequada capacitao inicial no tema, estruturar uma proposta de implementao para o programa. Recomenda-se a definio de um lder de implementao, preferencialmente com responsabilidade executiva, e a representao de todos os segmentos da organizao. Todos os envolvidos neste processo precisam ser considerados, e cobrados por seus respectivos lderes, como responsveis pela implementao. O lder de implementao no precisa, necessariamente, ser um profissional de Segurana e Sade Ocupacional, mas precisa contar com o suporte tcnico desta rea.

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5.1.4 Expertise em Higiene Industrial

O time de implementao dever avaliar as alternativas para definio das responsabilidades tcnicas de Higiene Industrial. Isto, naturalmente, depender da dimenso inicialmente estimada do programa e, com isto, a soluo poder passar pela contratao de consultoria especializada, contratao de um profissional experiente ou do treinamento de recursos humanos internos.

5.1.5 Barreiras internas

Uma das tarefas essenciais do time de implementao ser identificar as possveis barreiras para a implementao do programa e as potenciais alternativas para sua soluo. Este exerccio ser sempre mais produtivo se todos os segmentos da organizao estiverem adequadamente representados e se o produto final deste esforo for considerado em seus objetivos setoriais.

5.1.6 Recursos e treinamento

A liderana executiva pode claramente vislumbrar os objetivos a serem alcanados pelo programa, mas sua consecuo est diretamente ligada apropriada alocao de recursos e, esta, no uma etapa fcil de ser configurada. A competio por recursos em uma organizao, por mais alinhada que esta esteja aos objetivos estratgicos, rotineiramente feroz. Desta forma, entender com clareza e antecipao quem precisar fazer o que, quando e como, abre um caminho menos conflituoso na discusso por recursos. O time de implementao necessita, ento, estabelecer, dentre todos os nveis organizacionais, o que esperado enquanto a atuao para o sucesso do programa e a respectiva capacitao inicial e peridica. Outra vez, esta definio

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ser revisada com o progresso da implementao e com as primeiras avaliaes de performance, em um conceito de aprendizado contnuo. As aes esperadas de cada nvel organizacional ou funo especfica devem ser includas nas descries formais de responsabilidades e um prvio treinamento dever ser planejado. Preferencialmente, todas as funes com responsabilidades definidas deveriam ser treinadas antes do lanamento formal de um programa de Higiene Industrial. Caso a organizao tenha previamente adotado a metodologia Seis Sigma, sugere-se que o responsvel tcnico pelo programa de Higiene Industrial tenha a capacitao equivalente a de um Black Belt. Caso a adoo da metodologia no esteja no planejamento estratgico da organizao, a utilizao de cursos externos independentes poder ser uma opo. O anexo A apresenta uma sugesto de contedo programtico para a capacitao de Black Belts.

5.1.7 Planejamento de implementao

Uma proposta de implementao com aes, prazos e responsveis deve ser considerada o principal resultado do time de implementao. Esta proposta dever incluir todas as necessidades de recursos humanos e materiais, infraestrutura e custos relacionados. Tendo como premissa a aplicao da metodologia Seis Sigma no programa de Higiene Industrial, a aquisio de um software estatstico, como o Minitab , deve ser considerada. Para uma melhor visualizao e acompanhamento pela liderana executiva, sugere-se a preparao de um balanced scorecard especfico para o processo de implementao. O balanced scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997), um sistema que considera indicadores no somente financeiros, mas tambm no financeiros oriundos da estratgia da organizao. Seu benefcio a comunicao da viso, misso e estratgia atravs de indicadores de desempenho originrios dos objetivos estratgicos e suas metas. A proposta preparada pelo time de implementao precisa ser formalmente aprovada pela liderana executiva e sua execuo dever ser iniciada conforme o cronograma acordado.

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5.1.8 Comunicao

Os detalhes do processo de comunicao devem ser parte integrante da proposta de implementao aprovada e sua realizao deveria ter precedncia sobre todas as outras atividades a serem iniciadas. O contedo e extenso da comunicao podem variar dependendo do nvel de envolvimento com a implementao, mas importante que todos os nveis organizacionais tenham cincia formal sobre os principais objetivos do programa; sua relao com os objetivos estratgicos, valores, misso e viso; seus papis neste processo; a estrutura definida para gesto do programa e o compromisso da liderana da organizao com o sucesso da implementao e sustentao futura.

5.2 Caracterizao bsica ou macro-definio

O sucesso do controle de exposies depende de uma adequada caracterizao do ambiente de trabalho. O que necessita ser controlado e, mais importante, o que necessita ser controlado primeiro, so respostas obtidas atravs de uma posterior anlise de informaes levantadas a partir desta compreenso de como os processos esto configurados. Ainda, quanto mais precisa for esta caracterizao inicial, menor ser a carga de trabalho, ou mais especificamente orientada, durante a execuo de projetos especficos de melhoria. Por tratar-se da definio do baseline geral de uma organizao, sero aplicadas tcnicas bsicas de mapeamento de processos. Outras tcnicas da metodologia Seis Sigma podero ser aplicadas a critrio do Black Belt.

5.2.1 Dividindo a operao em processos

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Uma operao industrial dividida em processos ou etapas, mais ou menos complexos, contnuos ou intermitentes. Em dicionrios tcnicos, comum a definio de processo como uma seqncia planejada ou de ocorrncia natural de mudanas de propriedades ou atributos de um produto ou sistema. De acordo serie de normas ISO 9000 (ABNT, 2000), um processo usa recursos para transformar insumos (inputs) em produtos (outputs) atravs da execuo de algum tipo de trabalho, atividade ou funo e podem ser administrativos, industriais, governamentais, qumicos, mecnicos, eltricos e assim por diante. Assim, o trabalho inicial de um profissional de Higiene e seu time de trabalho quebrar a operao global industrial em diversos processos que tenham limites claramente definidos, ou seja, que atravs de uma determinada ao, insumos sejam transformados em produtos. A tcnica SIPOC (supplier input process outuput customer) seria utilizada para a adequada compreenso e documentao dos diversos processos. Nesta etapa, a inteno entender a natureza dos processos-chave da organizao, sem um maior detalhamento de suas tarefas especficas. Com os principais processos identificados, entendidos e documentados, faz-se necessrio, ento, o detalhamento de cada um deles atravs da criao de um mapa detalhado do processo (flowcharting ou fluxograma de processo). Este mapa, ou fluxograma de processo, uma representao pictrica das vrias atividades ou passos necessrios execuo de um determinado processo. Para cada atividade, o profissional de Higiene e seu time podero identificar os funcionrios envolvidos (funes organizacionais), o tipo de envolvimento (ao especfica), as matrias-primas, intermedirios, produtos e emisses (agentes agressores), os controles de engenharia e administrativos implementados. A caracterizao do ambiente de trabalho, das funes organizacionais envolvidas, dos agentes ambientais, efeitos sade e limites de exposio, a partir deste mapeamento, seguiro os protocolos tpicos de Higiene Industrial como definidos, por exemplo, por Damiano e Mulhausen (1998), e que se constituem em fundamentao para o estabelecimento de SEGs.

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5.3 Avaliao inicial ou macro-anlise

Com o adequado mapeamento dos processos de uma organizao, so levantados dados que permitem ao profissional de Higiene e seu time de trabalho estabelecerem os SEGs e julgarem seus perfis de exposio, que representam a variao temporal dos nveis de exposio para um determinado SEG (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998). Esta etapa apresentada em detalhes na figura 26.

Figura 26 Definio e julgamento de perfis de exposio Fonte: Damiano e Mulhausen, 1998, p. 60

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Como nesta etapa do programa ainda no estamos buscando controlar as principais causas razes, mas sim entender as exposies redundantes de sua ao, a aplicao da metodologia Seis Sigma pode resumir-se utilizao de tcnicas que permitam planejar e conduzir, de forma otimizada e precisa, um adequado dimensionamento da mensurao de exposies e uma anlise metodologicamente reprodutiva dos dados obtidos, gerando adequados subsdios para o seu julgamento.

5.3.1 Dimensionando o monitoramento ambiental

Caso no existam informaes atuais e confiveis de monitoramentos de exposies, um planejamento de mensuraes dever ser preparado. Este planejamento realizado, em geral, em funo dos SEGs estabelecidos, mas uma estratgia alternativa poderia ser o estabelecimento dos SEGs em base a resultados de monitoramento. A vantagem desta alternativa a objetividade, mas a desvantagem est relacionada ao nmero de amostras aleatrias necessrias para a caracterizao das diferenas entre os SEGs (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998). Teoricamente, uma adequada e detalhada pr-caracterizao dos SEGs deveria orientar um planejamento de monitoramento com preciso e efetividade de custo. A utilizao de tcnicas comuns empregadas nas fases de definio e anlise da metodologia Seis Sigma, baseadas em tcnicas estatsticas e de gesto j comprovadas, poderiam ser alternativas bastante adequadas. A aplicao do conceito de subgrupos racionais ao estabelecimento de SEGs permite a utilizao de protocolos reconhecidos de definio de estratgia de amostragem. Algumas regras bsicas podem ser definidas para as avaliaes em subgrupos racionais: I- as avaliaes (amostragens) precisam ser realizadas nas condies atuais do processo, assegurando um reflexo preciso das condies atuais (baseline); II o planejamento de monitoramente precisa ser definido de tal forma que a populao amostral dentro dos subgrupos (SEGs) tenham um tamanho que permita caracterizar as variaes inerentes ao processo dentro do subgrupo;

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III- o planejamento de monitoramentos precisa, tambm, ser organizado de forma a identificar as fontes de variaes externas dentro do subgrupo e, para isso, entender as principais causas especiais, atravs de um diagrama de causa e efeito, pode auxiliar no refinamento do plano de monitoramento. O dimensionamento amostral para um determinado SEG ser, naturalmente, um resultado de julgamento entre o nvel estatstico de confiana esperado versus o que seria economicamente razovel. Um determinado risco, maior ou menor, dever ser assumido. Existem vrias referncias bibliogrficas que podem auxiliar na dimensionamento de monitoramentos ocupacionais, mas, entre as clssicas, sugere-se o manual tcnico Occupational Exposure Sampling Strategy Manual (LEIDEL, 1977), publicado pela instituto norte-americano NIOSH.

5.3.2 Validando o meio de medio

Antes, porm, que os monitoramentos sejam executados, ser necessrio avaliar, tambm, se o meio de medio considerado confivel e se as variaes de causa comum ou externa afetam significativamente ou no este nvel de confiana. A anlise do meio de medio uma tcnica comum da rea de Qualidade Assegurada e pouco disseminada em Higiene Industrial, especialmente pelos custos de repetio de monitoramentos e pela falta de treinamento adequado (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998). Outra vez, o manual tcnico Occupational Exposure Sampling Strategy Manual (LEIDEL, 1977), apresenta um apndice tcnico que discorre em detalhes sobre os coeficientes de variao e requerimentos de acuracidade para monitoramentos de Higiene Industrial e mtodos analticos. No caso, por exemplo, de avaliaes de concentrao de aerodispersides, o nvel de acuracidade requerido pela OSHA norte-americana (LEIDEL, 1977) leva em considerao (1) as variaes aleatrias do equipamento de medio (sua repetibilidade), (2) variaes aleatrias no procedimento analtico (repetibilidade de anlises replicadas de uma mesma amostra), (3) erros sistmicos do mtodo de amostragem (erros especficos ou bias na tcnica de coleta), e (4) erros sistmicos no procedimento analtico (erros especficos ou bias nas anlises).

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A utilizao da tcnica gauge R&R (Repeatabiliy & Reproductibiliy, ou seja, repetibilidade e reprodutibilidade), tipicamente aplicada na metodologia Seis Sigma, permite assegurar estatisticamente a confiabilidade do meio de medio e que a capabilidade determinada a partir dos resultados obtidos reflete o estado atual do processo (baseline). Os resultados de monitoramentos so a matriaprima fundamental de um programa de Higiene Industrial e, desta forma, deveria ser desnecessrio apresentar argumentos adicionais que justifiquem a importncia de sua confiabilidade.

5.3.3 Homogeneidade de um SEG

Com a confirmao da adequao do meio de medio e obteno de resultados de exposio, o profissional de Higiene necessita, antes de julgar sua aceitabilidade, avaliar se um respectivo SEG homogneo o suficiente para que as futuras aes de controle sejam eficazes para todos os seus integrantes. Dentre as vrias tcnicas estatsticas previstas na fase de anlise da metodologia Seis Sigma, os testes de hipteses e as anlises de varincias (ANOVA) provero respostas estatsticas para quantificar e qualificar as variaes em um especfico SEG. Os parmetros de confirmao ou no de um SEG especfico deveriam ser unicamente estatsticos.

5.3.4 Julgamento inicial de exposies

Aqui se inicia, efetivamente, a aplicao do conceito de melhoria contnua. Ao caracterizar-se a performance atual do processo (baseline), que neste caso se reflete nas exposies dos distintos SEGs, a organizao precisa considerar o julgamento inicial em alinhamento a seus objetivos de longo prazo. Algumas referncias bibliogrficas de Higiene Industrial abordam o assunto controle como se fosse uma ao nica e no um conjunto de aes subseqentes e evolutivas que buscam, progressivamente, minimizar ou, onde possvel, eliminar as

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exposies a agentes agressores.

Nos casos onde a eliminao no seja

possvel, a introduo subseqente de ajustes de processo sobre as causas razes das exposies, em um planejamento de longo prazo, poder assegurar a contnua melhoria do ambiente de trabalho. Este, na verdade, o mantra dos programas da Qualidade, incluindo a prpria metodologia Seis Sigma. Portanto, caber ao profissional de Higiene, ao time de trabalho e liderana executiva, estabelecer um critrio de aceitao que reflita os objetivos de longo prazo da organizao e seus valores. Sugere-se que isto seja um processo gradual e que permita enfocar os esforos nos perfis de exposio considerados mais crticos e, portanto, prioritrios. A figura 27 apresenta uma estratgia tpica de melhoria gradual e de longo prazo aplicada em organizaes que adotam a metodologia Seis Sigma adaptada ao conceito de controle de exposies ocupacionais. A aplicao de tcnicas de anlise de dados utilizando Estatstica descritiva e inferencial sero de extrema ajuda no julgamento da aceitabilidade de exposies em relao aos padres definidos pela organizao. A figura 28 apresenta um exemplo de anlise usando uma planilha de Microsoft Excel, IHSTAT, sugerida por Damiano e Mulhausen (1998), que objetiva, especialmente, definir o percentual mximo de tempo em que, com 95% de confiana, as exposies excederiam seu limite ocupacional. J a figura 29 apresenta o mesmo exemplo de anlise atravs de um software estatstico, o Minitab Release 14, software estatstico e uma das tpicas referncias do gnero para aplicaes Seis Sigma. A adequada interpretao dos dados depender exclusivamente da capacitao do profissional de Higiene e do time de trabalho. O livro A strategy for assessing and managing occupational exposures, de Damiano e Mulhausen (1998), oferece apndices exclusivos para a interpretao das principais anlises estatsticas. Os dados utilizados para as anlises estatsticas apresentadas nas figuras 28 e 29, sob o ttulo de Exemplo 1, foram: - Nmero de amostras = 10 - Limite de exposio = 10 ppm - Resultados: 8,0 ; 7,2 ; 8,1; 5,0; 6,0; 5,5; 4,4; 5,6; 8,0; 8,1 Neste exemplo, nenhum resultado foi encontrado acima do limite de 10 ppm, mas considerando sua disperso possvel inferir a probabilidade de

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ocorrncia em um intervalo de confiana conhecido (95%) em referncia a limites de controle (LCL, UCL) e de tolerncia (UTL) calculados e comparados a um limite de exposio (OEL). Este o principal objetivo da planilha IHSTAT. Pela aplicao do software MINITAB, por outro lado, o enfoque principal a capabilidade do processo atual (within peformance) e futura (overall performance) e o percentual de possveis ocorrncias acima do limite de exposio (%>USL). Para aqueles SEGs em que o perfil de exposio no tenha sido adequadamente determinado e avaliado, o processo de coleta de informaes adicionais (FIG further information gathering) sugerida por Damiano e Mulhausen (1998) uma referncia recomendada.

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Situao: significativa probabilidade de resultados acima do limite de exposio (OEL). Ao: identificar situaes inaceitveis de exposio e tomar medidas imediatas de proteo dos trabalhadores. Priorizar aes bsicas de controle para aumentar a probabilidade de conformidade com o OEL na maior parte do tempo. Situao: menor probabilidade de resultamos acima do OEL, mas com significativa disperso. Ao: reduzir a disperso atravs da identificao e controle das causas de variaes. As variaes relativas a causas especiais devem ser o enfoque inicial de controle.

Situao: processo sob controle. Ao de manuteno: estatstico de processo. controle

Ao de melhoria contnua: reduo gradativa das exposies atravs da identificao e controle de causas comuns, intrnsecas tecnologia utilizada no processo.

Situao: processo sob controle e em melhoria contnua. Ao de manuteno: estatstico de processo. controle

Ao de melhoria contnua: Atingir nveis de excelncia de controle das exposies atravs da eliminao do agente agressor ou controle a nveis prximos a seu limiar de deteco (LD).

Figura 27 Estratgia de melhoria gradual aplicada ao controle de exposies ocupacionais Fonte: Elaborado pelo autor

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Figura 28 Anlise estatstica de dados utilizando a planilha eletrnica IHSTAT Fonte: Elaborado pelo autor

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Figura 29 Anlise estatstica de dados utilizando o software Minitab Fonte: Elaborado pelo autor

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5.4 Controle de exposies ocupacionais

Uma vez conduzido o julgamento das exposies em relao a critrios formalmente definidos e aprovados pela organizao, deve iniciar-se, ento, a etapa de controle daquelas consideradas inaceitveis. A figura 30 apresenta um processo sugerido mesclando a estratgia tpica de um programa de Higiene Industrial e a aplicao da metodologia Seis Sigma na conduo de projetos de melhoria.

Figura 30: A metodologia Seis Sigma aplicada conduo de projetos de reduo de exposies Fonte: Elaborado pelo autor

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Levando em conta as limitaes oramentrias definidas para um determinado perodo em qualquer organizao, razovel inferir que raramente as exposies inaceitveis sero controladas de uma nica vez. Pelo contrrio, tipicamente as empresas priorizam suas aes em um contexto de negcios e possibilidades de investimento para um ano calendrio e, a cada rea, cabe extrair o mximo de suas alocaes oramentrias em alinhamento aos objetivos previamente traados. Assim, o primeiro passo priorizar as aes de controle, preferencialmente atravs de um processo claramente definido e sistematizado pela organizao. O processo de priorizao de SEGs para controle de Damiano e Mulhausen (1998), dentre outros, uma boa referncia e apresentado resumidamente na figura 31. Aqueles SEGs que, em referncia aos objetivos definidos por uma organizao para um respectivo perodo, no sejam considerados prioritrios para controle, devero ser avaliados quanto aplicao de prticas mnimas de proteo em relao a seu perfil de exposio. De forma geral, a hierarquia de controles, como definida por Leidel (1977) e Damiano e Mulhausen (1998) inclui: IIIIIIIVVVIeliminao do processo, equipamento ou materiais que causem as exposies; substituio por um processo, equipamento ou material com menores riscos sade; controles de engenharia; treinamento e controle das prticas de trabalho controles administrativos (procedimentos, instrues e equivalentes) equipamentos de proteo individual (EPIs)

As prticas mnimas de controle, em geral, incluem a adoo de EPIs, controles administrativos e treinamento em virtude da possibilidade de rpida implementao, independentemente das questes de conforto dos trabalhadores e de sua efetividade quando comparados aos outros nveis hierrquicos acima.

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Figura 31 Priorizao de SEGs para aes de controle Fonte: Damiano e Mulhausen, 1998. p. 152

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Os SEGs definidos como prioritrios passaro a ser considerados projetos especficos de melhoria e conduzidos integralmente sob a metodologia Seis Sigma. A figura 32 apresenta um tpico scorecard da metodologia Seis Sigma aplicado por lderes executivos de projetos (Champions) para o acompanhamento do progresso dos projetos. Estas tcnicas so as tipicamente usadas mas, com a adequada capacitao de Black ou Green Belt, um profissional de Higiene ter acesso a outras e poder selecionar aquelas que sejam mais adequadas ao projeto e etapa especfica.

Figura 32 Scorecard de acompanhamento executivo de projetos Seis Sigma Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

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As principais referncias bibliogrficas para uma melhor compreenso das tcnicas empregadas na metodologia Seis Sigma so apresentadas no anexo B.

5.5 Reavaliao peridica

A vigilncia constante do perfil de exposio dos SEGs o que assegura a confiabilidade e adequada sustentao de um programa de Higiene Industrial no longo prazo. Um ambiente de trabalho deveria ser periodicamente avaliado para assegurar que: I- os SEGs, perfis de exposio, julgamentos de exposio e informaes do ambiente de trabalho reflitam as alteraes constantes ocorridas no ambiente de trabalho; II- novas situaes de exposio sejam identificadas e avaliadas, assim como aquelas que no mais ocorram; III- as aes de controle mantenham a efetividade esperada; IV- novas oportunidades de melhoria sejam identificadas. O processo de reavaliao, mais do que se imagina, precisa ser altamente dinmico e configurar-se com base a inputs no s do ambiente de trabalho, mas especialmente da liderana executiva da organizao. Em um contexto de melhoria contnua, o programa de Higiene Industrial deveria ser periodicamente avaliado quanto a sua performance e aderncia aos objetivos estratgicos da organizao, resultando em recomendaes de ajuste e reas de foco para melhorias futuras. Com base a estes inputs, o profissional de Higiene e seu time de trabalho, em conjunto com os demais segmentos da organizao, deveriam propor, de forma estruturada, a operacionalizao destes ajustes e melhorias liderana executiva para sua aprovao e insero nos objetivos de curto, mdio e longo prazo. Desta forma, os critrios de aceitao de exposies e de realizao de vigilncia deveriam ser formalmente discutidos e aprovados para cada perodo de

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trabalho (normalmente anual), facilitando o consenso sobre o trabalho a ser realizado e a adequada previso de recursos necessrios. Para uma adequado processo de tomada de deciso, a utilizao de tcnicas estatsticas de controle de recomendada. A anlise de dados histricos pode auxiliar no dimensionamento amostral e, tambm, em sua periodicidade. Em outras palavras, quanto mais controlado um determinado processo estiver, redues subseqentes de nmero de amostras e periodicidade podero ser consideradas. Por outro lado, diferenas significativas entre perodos histricos podem indicar alteraes em um SEG, requerendo a busca por informaes adicionais e a recaracterizao bsica do processo. Para os projetos de reduo conduzidos atravs da metodologia Seis Sigma, uma estratgia mais ampla de controle poder ser definida, incluindo, alm das reavaliaes dos perfis de exposio, o acompanhamento de outros indicadores especficos de processos (KPIs key process indicators) definidos para as aes de correo implementadas. A figura 33 apresenta um processo sugerido para uma reavaliao peridica geral dos perfis de exposio. NOTA: C.I. equivale a caracterizao inicial. processos (CEP) extremamente

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Figura 33: Processo de reavaliao peridica de perfis de exposio Fonte: Elaborado pelo autor

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6 Concluses

Atravs da anlise dos principais objetivos de um programa de Higiene Industrial, ou seja, identificao, avaliao e controle dos estresses e fatores ambientais, que, de forma geral, podem ser caracterizados como problemas, as similaridades, interfaces e potenciais sinergias com as fases DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar) da metodologia Seis Sigma foram identificadas e analisadas pela pesquisa bibliogrfica detalhada no captulo 4. Apesar destas interfaces e sinergias, uma argumentao mais slida necessria para que uma organizao considere aplicar a metodologia Seis Sigma em seu programa de Higiene Industrial. Considerando a anlise de aspectos histricos, desenvolvimentos recentes e o atual estado da arte, algumas justificativas podem ser sugeridas: IConexo com os objetivos estratgicos: a metodologia Seis Sigma tem como princpio o envolvimento da liderana executiva e o exerccio de identificao das iniciativas com os valores de uma organizao e os do objetivos valor do negcio. aos Assim, de independentemente atribudo programas

Segurana e Sade Ocupacional, um programa de Higiene Industrial poderia ter uma dimenso efetivamente reconhecida e sua conduo estaria considerada no planejamento estratgico e desdobrada em objetivos setoriais e pessoais. IIEnvolvimento multidisciplinar: a metodologia Seis Sigma rigorosa quanto participao formal de todos os nveis organizacionais e de todos os segmentos internos. A formalizao, conduo e encerramento de projetos so etapas validadas por um time de trabalho multidisciplinar e pelas lideranas executivas envolvidas. IIICapacitao: o treinamento de um Black ou Green Belt no substitui a formao tcnica de um profissional de Higiene, mas a complementa enquanto s tcnicas estatsticas e de gesto

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necessrias melhor caracterizao, avaliao e controle dos agentes agressores. IVDisciplina operacional: a utilizao de processos claramente estabelecidos para definir, medir, avaliar, melhorar e controlar problemas relacionados ao ambiente de trabalho permite uma abordagem sistemtica que refletida em um adequado planejamento, utilizao de recursos, acompanhamento de performance e previso de investimentos. A validao dos benefcios, financeiros ou no, obtidos atravs dos projetos de melhoria envolvem reas especficas de controle interno e lideranas executivas, estas motivadas pelo cumprimento de seus objetivos setoriais e pessoais. VCompromisso com a melhoria contnua: trata-se de um dos pilares da metodologia Seis Sigma. Nem todos os processos podero atingir nveis de capabilidade 6 sigma, mas a metodologia tem como caracterstica promover sua contnua busca e, desta forma, identificar as limitaes reais para que isto ocorra. Em geral, estes limites estaro diretamente relacionados a aspectos tecnolgicos, econmico-financeiros VIe estratgicos. Desafi-los, ou no, passar a ser uma deciso consciente da organizao. Disciplina documental: como j visto, a metodologia define, em vrios momentos, conceitos de baseline e rebaseline e que significam documentar adequadamente as operaes e processos como esto e como se comportam uma vez que os ajustes ou mudanas sejam efetivados. Ou seja, avaliar a dimenso da melhoria implica em documentar, adequadamente, o antes e o depois. VIIReplicao: uma das caractersticas dos sistemas de gesto de negcios (business management systems) obter o mximo benefcio das aes, sistemas ou investimentos de uma organizao. Todo projeto Seis Sigma, adequadamente documentado quanto a sua execuo, dificuldades, sucessos e aprendizados, avaliado formalmente para replicao em instalaes ou processos semelhantes como parte de seu

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encerramento formal, alm de constituir uma fonte confivel de consulta para novos projetos de melhoria no mesmo processo ou em novas instalaes similares. Caso uma organizao decida pela aplicao da metodologia Seis Sigma em seu programa de Higiene Industrial, esta poderia se beneficiar de um roteiro inicial que lhe permitisse uma primeira avaliao da complexidade a ser enfrentada e acesso a informaes gerais que poderiam ser usadas na preparao de uma estratgia mais customizada. O roteiro sugerido no captulo 5 o resultado da anlise de interfaces e sinergias entre um tpico programa de Higiene Industrial, como o definido por Damiano e Mulhausen (1998) e Leidel (1977), e a metodologia Seis Sigma em sua configurao mais bsica, como a definida, entre outros, por Brassard e Ritter (2001), Breyfogle (1999, 2001), Harry (1994) e Pyzdek (2001). De fato, so recomendados trs nveis de aplicao: IPr-implementao: aplicao das prticas gerenciais de deciso pela implementao da metodologia Seis Sigma na definio da dimenso de um programa de Higiene Industrial e sua conexo com os objetivos estratgicos da organizao. Estabelecem-se, com isto, as etapas seqenciais de preparao da organizao para o que ser implementado, como, quando e com que objetivos. IICaracterizao bsica e avaliao: os protocolos tcnicos de Higiene Industrial no so modificados, mas sim enriquecidos com tcnicas estatsticas e de gesto de processos tpicos da metodologia Seis Sigma. IIIControle atravs de projetos de melhoria: aplicao integral do conceito de gesto de projetos Seis Sigma para a fase de controle dos perfis de exposio considerados inaceitveis. Certamente, esta a fase de um programa de Higiene Industrial que mais se beneficiaria da aplicao da metodologia, podendo, com isto, trazer resultados mais expressivos quando comparados s estratgias genricas de gesto preconizadas em suas tpicas referncias bibliogrficas.

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Analisando a questo inicial desta pesquisa sobre os potenciais efeitos da aplicao da metodologia Seis Sigma a um programa de Higiene Industrial, sob a tica exploratria e bibliogrfica, possvel inferir que melhorias substanciais poderiam ser alcanadas caso as premissas de pr-implementao e suporte pela liderana executiva fossem asseguradas, conectando, em maior ou menor grau, os objetivos do programa aos objetivos estratgicos da organizao. Do ponto de vista de eficincia, pela aplicao disciplinada das tcnicas estatsticas clssicas, de instrumentos de gesto por processos e de melhoria contnua, a relao entre uso de recursos, tempo de implementao e obteno de resultados, poderia ser positivamente impactada. Especialmente, no entanto, esta aplicao traria o potencial benefcio de estruturao para a sustentabilidade, j que a metodologia Seis Sigma, assim como outras iniciativas histricas de gesto para a Qualidade, busca traduzir o conceito de melhoria contnua, muitas vez abstrato e utpico, a algo mais prtico e realizvel em perodos determinados e sempre evolutivos em relao a um determinado problema, atributo ou varivel de estudo.

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7 Propostas para novas pesquisas

Como estudo preliminar, este trabalho ser de utilidade queles que buscam otimizar programas de Higiene Industrial ou simplesmente aprender mais sobre a metodologia Seis Sigma, a rea de Higiene e sistemas de gesto. Considerando, no entanto, a natureza exploratria e bibliogrfica desta pesquisa, as concluses de inter-relaes entre modelos, programas ou metodologias, tendem, naturalmente, a ser inferncias baseadas em informaes confiveis, mas que carecem de comprovao emprica quanto a sua aplicao. Desta forma, estudos de casos de aplicao da metodologia Seis Sigma em programas de Higiene Industrial, atravs do roteiro sugerido nesta pesquisa, representam um prximo passo natural para refinamento terico e ajuste s necessidades especficas das organizaes. Dentre as mltiplas possibilidades de pesquisas relacionadas s interaes e sinergismos entre Qualidade, Segurana, Sade, Meio Ambiente e gesto de negcios, ressalta-se a necessidade de pesquisar empiricamente os benefcios alcanados ou potencialmente alcanveis pela integrao ampla em um conceito de sistema de gesto de negcios. A publicao de casos de sucessos ou fracassos forneceria elementos de aprendizagem valiosos no refinamento do estudo exploratrio e ampliaria a discusso sobre o futuro da integrao de sistemas de gesto em um contexto empresarial. A aplicao da metodologia Seis Sigma em pequenas e mdias empresas como estratgia de implementao de programas medida de Segurana, Sade, Meio Ambiente e Qualidade, tambm representa uma interessante oportunidade para aprendizado e avaliao de potenciais benefcios, o que poderia, em caso de resultados significativos, promover sua adoo em maior escala e estimular a realizao de novas pesquisas. Particularmente, estudos sobre a utilizao da tcnica DFSS (Design for Six Sigma, ou seja, desenho ou projeto para Seis Sigma) para controle ou preveno de agentes agressores ainda na fase de projeto de instalaes, podem ser significativamente promissores e gerar alternativas economicamente viveis para minimizao de exposies.

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Por ltimo, estudos especficos sobre a aplicao de tcnicas tpicas de controle estatstico de processos a programas de Segurana, Sade e Meio Ambiente podem contribuir para uma melhor compreenso da ocorrncia e repetio dos fatores relacionados acidentes e doenas do trabalho e, desta forma, gerar subsdios para sua resoluo, controle e preveno.

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Anexo A - Capacitao na Metodologia Seis Sigma: contedo programtico para Black Belts

Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

Pr-requerimento: Estatstica Bsica 1- Reviso de Estatstica Bsica

Estatstica, a Cincia Amostras Tipos de dados (contnuos, atributivos e discretos) Terminologias bsicas usadas em Estatstica Mdia, mediana e moda Variao (causa comum e causa especial) Amplitude, desvio padro e varincia Distribuies estatsticas (histograma e distribuio normal) Teste de normalidade Distribuio normal padronizada Clculo de probabilidades a partir do valor Z Usando um software estatstico para o clculo de probabilidades Capabilidade de processos Distribuies estatsticas

Semana 1: Introduo, Definio e Medio 2- Introduo metodologia Seis Sigma

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3- Definio de projetos

Seleo de projetos Foco no cliente (voice of customer) Dashboards Definio de projetos Benefcios de projetos Formalizao de contratos Gesto de projetos

4- Fase de Definio

Introduo fase de Definio, objetivos e procedimentos Definio de problema Relatrios da Qualidade Brainstorming Ishikawa (causa e efeito) Mapeamento de processos e SIPOC QFD Quality function deployment Grfico de Pareto FMEA Failure mode and effect analysis Cronograma de projetos

5- Fase de Medio

Introduo fase de Medio, objetivos e procedimentos Gage R&R Rendimento RTY rolled throughput yield Coleta de dados

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Capabilidade de processos Dados no normais Teorema do limite central Intervalos de confiana Tamanho de amostras

Semana 2 6- Fase de Anlise

Introduo fase de Anlise, objetivos e procedimentos Anlises multi-vari Testes de hipteses ANOVA Testes de hipteses para dados discretos Regresso de 1 varivel Regresso mltipla Mapa de anlises estatsticas

Semana 3 7- Fase de Melhoria

Introduo fase de Melhoria, objetivos e procedimentos DOE Design of experiments (delineamento de experimentos) Fatorial fracionado Superfcie de resposta

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Semana 4 8- Fase de Controle

Introduo fase de Controle, objetivos e procedimentos Dispositivos a prova de erros Pr-controle Controle estatstico de processos CEP Lean Manufacturing DFSS Design for Six Sigma

Consideraes: IA realizao deste treinamento deve ser concomitante conduo de um projeto de melhoria, favorecendo a aplicao das tcnicas estudadas e antecipando a obteno de benefcios. IIIIIO treinamento ser conduzido por profissional previamente capacitado como Master Black Belt. Um software estatstico, como o Minitab, dever ser disponibilizado para uso dos participantes durante toda a durao do treinamento, assim como uma soluo integrada de editor de texto, planilha eletrnica, apresentaes e banco de dados, como o Microsoft Office .

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Anexo B Referncias bibliogrficas recomendadas para uma melhor compreenso das tcnicas especficas da Metodologia Seis Sigma
Estatstica Bsica COSTA, S.F. Introduo ilustrada Estatstica. So Paulo: Editora Harbra, 1992. MONTGOMERY, D. C. Introduction to statistical quality control. 5TH ed. New York: John Wiley & Sons, 2005. Implementao e gesto da metodologia BRASSARD, Michael. RITTER, Diane. Sailing through Six Sigma. Marietta, GA: Brassard & Ritter, LLC, 2001. BREYFOGLE III, Forrest W. Implementing Six Sigma. Austin, TX: Smarter Solutions, 1999. BREYFOGLE III, Forrest W. Managing Six Sigma. Austin, TX: Smarter Solutions, 2001. Principais tcnicas Seis Sigma BRASSARD, Michael. RITTER, Diane. Sailing through Six Sigma. Marietta, GA: Brassard & Ritter, LLC, 2001. PYZDEK, T. The Six Sigma Handbook. Tucson, AZ: Quality Publishing, 2001. SHEEHY, P. The black belt memory jogger. Salem, NH: Goal/QPC, 2002.

Certificao voluntria de Black Belts ASQ, American Society for Quality: www.asq.org Nota: estas referncias so exemplos sugeridos e, naturalmente, sua

recomendao no tem a inteno de esgotar o assunto, mas sim introduzir os interessados aos conceitos bsicos da metodologia e motivar a busca por fontes adicionais de informao.