Este movimiento de desarrollo organizacional surgi a

partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas

respecto del hombre, de la organizacin, y del ambiente,
orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn
sus potencialidades, el DO. es un resultado prctico y
operacional de la teora del comportamiento orientada
hacia el enfoque sistemtico.
Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del
comportamiento a la administracin.
Los orgenes del DO. pueden atribuirse a varios factores:
a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin,
que traan un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos
de la teora conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en
conflicto con las dems, a saber:
La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una por separado, en
la organizacin formal y en la racionalizacin de los mtodos de trabajo. La organizacin
cientfica desarroll un enfoque rgido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un
punto de vista atomista y simplista (hombre econmico), como un apndice de la mquina.
Esa teora se evidencio como incompleta y parcializada;
La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reaccin de oposicin al
tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el hombre (hombre social) y en el clima
psicolgico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la
organizacin informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los
componentes principales de los estudios de administracin. El liderazgo pasa a sustituir la
autoridad jerrquica formal.
Esa teora resulto incompleta y parcial, pues solo reforz aquellos aspectos
organizacionales omitidos rechazados por la teora clsica;
La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y racional de
organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su
ramo de actividad, Weber describi las caractersticas ms importantes de la organizacin
burocrtica o racional, basndose en la estructura militar del ejercito prusiano, sin embargo
los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organizacin
burocrtica, ideal y terica, careca de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las
innovaciones de una sociedad moderna.
La teora estructuralista represent una visin mas crtica de la organizacin, esta concibe
la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organizacin debe ser
interpretada como la sntesis de la organizacin formal y de la informal. Dentro de una
organizacin encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor
eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes
(mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La teora estructuralista apunta
ms hacia los problemas y aspectos crticos de las organizaciones que a las soluciones,
propiamente dichas. No presenta una teora de la organizacin: slo critica las teoras hasta
entonces existentes y ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las organizaciones;
La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de las relaciones humanas,
resultando un enfoque predominantemente sociolgico y motivacional. La organizacin se
visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se
desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las personas.
De all surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estndares de
las relaciones de las personas. La teora del comportamiento fue ms una teora que aport
nuevos conceptos y contribuciones que una teora definitiva de la administracin. De la
teora del comportamiento result el movimiento del desarrollo organizacional (DO.)
orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprob que no basta
slo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio especfico, sino que es
necesario tambin preestablecer un patrn de desempeo y un programa coherente de
cambios en toda la organizacin.
b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia en la
dinmica de las organizaciones. Estas teoras demostraron la necesidad de buscar un nuevo
enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre
moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se comprob
que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos
organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los
objetivos.
c) La creacin del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realizacin de las
primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada a
reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a travs de los T-
Groups.
d) La publicacin de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, el
coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor del
movimiento llamado desarrollo organizacional (DO.).
e) La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a
saber:
1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional;
2. Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que el volumen de las
actividades tradicionales de la organizacin no fuera suficiente para sostener el crecimiento.
3. La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias
muy diferentes;
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas
necesidades.
Nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn.
Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-democrticas.
La gran invencin del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las
organizaciones, del hombre y de su visin del mundo.
f) La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones, La teora de sistemas aglutin los aspectos estructurales y los del
comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.
Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales
son elementos estticos de la organizacin y se refieren a la distribucin de sus diferentes
componentes (divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso (procedimiento)
es dinmico y se refiere a las normas que determinan una organizacin, los cargos y
funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se
toman las decisiones.
g) El DO. se limit a los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la
administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas
(industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.).
El DO. pretende ser una especialidad de la psicologa, a pesar de que su aplicacin no se
restrinja a un enfoque meramente psicolgico. Es una continuacin de la teora de las
relaciones humanas, al proponer una teora social del mbito organizacional. El DO. solo se
afirm cuando incorpor el enfoque sistemtico en el estudio de las organizaciones.
h) Los diversos modelos de D, O, consideran bsicamente cuatro variables:
1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosin del
conocimiento, de la tecnologa y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios
sobre las instituciones y los valores sociales;
2. La organizacin, tomando en cuenta las caractersticas de dinamismo y flexibilidad
organizacional para sobrevivir en un ambiente dinmico y cambiante, donde surgen nuevas
tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;
3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicacin, relaciones
interpersonales, conflictos, etc.;
4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;
Estas cuatro variables bsicas son abordadas con una especial atencin en su interrelacin e
interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales
como los individuales.

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN
El concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos de
cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin sujeta del cambio del medio ambiente.
El DO. parte de conceptos dinmicos como:
a) CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional tpicamente
conductista: "una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Las
contribuciones de cada participante varan en funcin del sistema de recompensas y
contribuciones para la organizacin.
Este concepto utiliza la nocin tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinacin en la organizacin y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. la contribucin de cada participante a la organizacin
depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de
la organizacin.
Toda organizacin acta en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y
dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecnicos
(tpicos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque del DO.). Estos ltimos
logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la
orientacin para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientizacin social de los
participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su
autoconcientizacin, definen su rol en relacin con su organizacin.
b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones
sociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma en que estamos acostumbrados a
realizar las cosas.
De la misma manera, toda organizacin tiene la suya. Se denomina " cultura organizacional
" al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus miembros. La cultura de
una organizacin no es esttica, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del
tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran
renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto
que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.
El DO. Considera que para cambiar una organizacin, la nica manera viable es cambiar su
cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.
c) CLIMA ORGANIZACIONAL.
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una
organizacin y su atmsfera psicolgica particular.
El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, clido o
fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo se sienten los
participantes con respecto a la organizacin.
Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos de ese
clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro de una
organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas operacionales,
los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), adems de las
actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los
factores sociales).
d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cada organizacin es un sistema humano complejo, con caractersticas propias, con su
propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser
continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y
motivacin.
Para que la organizacin pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener
capacidad innovadora, representada en las caractersticas siguientes:
a) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera
flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.
Para poder adaptarse, la organizacin debe:
Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades
Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la
organizacin;
b) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y
el presente de la organizacin, as como comprendan y compartan los objetivos de la
misma;
c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepcin realista unida a una
capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
d) Integracin entre los participantes, de tal manera que la organizacin pueda comportarse
como un orgnico.
Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la
organizacin.
e) CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les exige una elevada
capacidad de adaptacin como base de supervivencia. La dcada de los sesenta fue la "
dcada de la explosin " y caracteriz condiciones para el surgimiento del DO.
El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del conocimiento, de la
tecnologa, de las comunicaciones y de la economa
El ambiente empresarial, frente a la internacionalizacin de los mercados, a la vida ms
corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de
exigencias completamente nuevas al administrador.

El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:
1. Descongelamiento del estndar actual de comportamiento. Surge cuando la necesidad de
cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organizacin puede rpidamente
entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la
tendencia ser retorno puro y sencillo al estndar habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El
agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organizacin para promover
nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificacin e
internalizacion.
3. Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de conducta por
medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estndar se transforme en
la nueva norma.
f) PROCESO DE CAMBIO SEGN KURT LEWIN.
El proceso de cambio ocurre en un campo dinmico de fuerzas que actan en varios
sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte del cambio
y, de otro lado, fuerzas negativas que actan como oposicin y resistencia al cambio.
El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-
estacionario. Este se altera cuando surge alguna presin de fuerzas ya sean positivas o
negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las
restrictivas.
La organizacin debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le
presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.
g) CONCEPTO DE DESARROLLO
La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un
proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la plena
realizacin de sus potencialidades.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y luche por
su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla la forma organizacional
ms adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los cambios que estn ocurriendo en el
mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.
Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional
es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organizacin. Esos
dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son
interdependientes y se compenetran ntimamente.

El desarrollo de una organizacin le permite:
1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;
2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3. Una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa.
El DO. Destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo
deben utilizar diferentes estrategias de cambio.

Existen tres clases de estrategias de cambio:
1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de las expectativas y las
conveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y
reforzar las soluciones slidas y eficientes, y abandonar las soluciones dbiles y deficientes;
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso, brutal, sobrepasa y
rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelos explcitos
de lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras aquellos cuyas
acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico, estudian, evalan y critican el
modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y
comprensin.



h) FASES DE LA ORGANIZACIN
Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y
pocas, An ms, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante
diferenciadas.
1. Fase pionera: es la fase inicial de la organizacin, llevada a cabo por sus fundadores.
Como todava es pequea, sus procesos son fcilmente supervisibles y controlables. Hay
pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa
para realizar innovaciones es muy elevada.
2. Fase de expansin, es la fase en que la organizacin crece, intensifica sus operaciones y
aumenta el nmero de sus participantes. La preocupacin bsica es el aprovechamiento de
la produccin de la organizacin;
3. Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer
normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y
procesos de trabajo;
4. Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada
visin del trabajo basada en la especializacin y unas relaciones impersonales entre los
participantes. Esa organizacin piramidal y monocrtica presenta muy poca flexibilidad
para los cambios y para la innovacin;
5. Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro con la
capacidad de innovacin perdida.
i) CRTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES
Los especialistas en DO. Destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular
la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales
crticas que hacen a las estructuras convencionales de la organizacin son:
1. El poder de la administracin frustra al empleado. El poder es inherente e indispensable a
toda la organizacin. Es a travs del poder como la organizacin retiene al empleado, y no
lo contrario. El poder diferencia los intereses de la organizacin de los intereses de los
empleados. Esto conduce a que muchas veces, stos no se identifiquen con ella,
desmejorando el desempeo de sus funciones, mediante actitudes negativas.
2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso
emocional del empleado. Cuando la organizacin est dividida en departamentos, stos en
divisiones, stas en secciones, y as sucesivamente, se presenta una fragmentacin en la que
el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rgidas.
El compromiso personal es una emocin. Si sta se ignora, no existe el compromiso
personal y la a ser ejecutada de modo mecnico, automtico y sin motivacin. La
motivacin es un estado del espritu relacionado directamente con la emocin. Si sta no se
encuentra presente en una organizacin, no habr compromiso personal de los individuos;
3. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado y afecta
negativamente el compromiso de ste con la organizacin. La autoridad lineal limita y
establece slo un canal de comunicacin de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un
solo supervisor, que es la terminal de su nico contacto con la organizacin.
4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El
movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas
por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente,
muchas veces, la organizacin tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso
para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos
periodos de tiempo, lo cual conduce a la reduccin de la participacin espontnea y a la
monotona.
QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus races en la idea
de una organizacin y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones
culturales y estructurales, aplicado a una organizacin que visualiza una serie de
tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar,
planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El DO. es una respuesta de la organizacin a los cambios. Destinado a cambiar las
actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal modo
que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas
y desafos que surgen constantemente en progresin creciente. El D.O. tambin abarca el
sistema total de una organizacin y la modificacin planeada, para aumentar la eficiencia y
la eficacia de la organizacin, Toda organizacin interacta con el medio ambiente: influye
en el ambiente y recibe sus influencias.
El DO. Percibe con claridad lo que est ocurriendo en los ambientes interno y externo de la
organizacin, analiza y decide que debe cambiarse y cmo intervenir para introducir el
cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y
conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la
organizacin. El D.O. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de
que el cambio planeado es una tcnica especializada, cuyo propsito es crear accin y
cambio conscientes y racionales. Esta definicin incluye los siguientes significados:
Proceso de solucin de problemas. Se refieren a los mtodos por medio de los cuales la
empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.
Proceso de renovacin son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de
solucin de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es
mejorar los procesos organizacionales de autor renovacin, mediante la transformacin de
los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.
Administracin participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administracin con los
empleados. La administracin participativa significa que los gerentes dejan a un lado la
estructura jerrquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.
Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de
participar en las decisiones, plena autonoma.
Investigacin-accin. El DO utiliza la investigacin para el diagnostico y la accin del
cambio.
Requiere de los siguientes pasos.
o Diagnostico preliminar del problema
o Obtencin de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.
o Retroalimentacin de datos a los participantes.
o Exploracin de datos por los participantes.
o Ejecucin de la accin apropiada
a) SUPUESTOS BSICOS DEL D.O.
Los supuestos bsicos que se consideran los ms importantes:
1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios
rpidos y en progresin explosiva. Hay cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, etc.,
que actan e influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones en general (empresas
industriales, empresas de servicios, administracin pblica, hospitales, universidades, etc.).
2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la
comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como
condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
3. Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una filosofa sobre que el
ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas
si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con
los objetivos de la organizacin, en un plan en el que el significado del trabajo sea
realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.
4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuicin (espontneo e
improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del
conocimiento sobre la autoridad jerrquica de la posicin. La presencia de conflictos y
riesgos es un desafo y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso
continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes.
5. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una conquista
colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin dependen de la
comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre la naturaleza humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para
situaciones en funcin del diagnostico hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a
cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organizacin, de tal forma que esa
pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos
mercados, problemas y desafos. Las organizaciones son sistemas abiertos, " Las
organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios
ambientales. Podemos llamarlos sistemas porque tienen lmites y la capacidad para
autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque intercambian materia, energa e
informacin con el ambiente y las transforman dentro de sus lmites.
b) LAS CARACTERSTICAS DEL DO.
La definicin de DO supone varias caractersticas, como:

1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como un
todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.

2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la
organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las
personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales.

3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que
desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.

4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los
discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la mejora
organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y de la
accin necesarios para resolverlo.

5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente
de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.

6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como
discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para
cooperacin.

7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a las
personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La
retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva las personas a
comprender las situaciones en que estn involucradas y tomar accin auto correctiva.

8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo
contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmtico, adapta
las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se
diagnosticaron.

9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el cambio
planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier
circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.

10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La
sinergia es fundamental en las interacciones.
Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de
estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre
el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma
afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la
empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto
nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms
importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el
aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de
la organizacin.

Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino reingeniera
que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura
que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la ms funcional.

La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin para
los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los
ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra
conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento
verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables
dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:
y Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia
(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al
mismo tiempo.
y Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa
no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
y Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe
por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y
estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
y Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y
que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la
empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.
y Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

c) OBJETIVOS DEL DO.
Los objetivos comunes del DO son:
1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin.
2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las
personas.
3. perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de
facilitar la adaptacin de toda la organizacin.


d) APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.O., la
condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la organizacin, sienta la
necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos
de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la
organizacin.
c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal
EL PROCESO DEL D.O.
La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En
este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos,
diagnstico
1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms
difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre
sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms
importantes.
2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de
problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques
para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el
cambio.
3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la
sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del proceso del D.O.
que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la
fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de
intervenir en el sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz
de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.
TCNICAS DEL D.O.
1. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA INDIVIDUOS.
La tcnica principal de DO para las personas es la capacitacin de la sensitividad. Es una
modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las
relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups (grupos de
capacitacin) que tienen alrededor de diez participantes un Psiclogo los orienta en un
laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para
relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y
experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo
tiempo.
El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce
sobre las otras personas, adems del perfeccionamiento de la comunicacin interpersonal
por la eliminacin de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos defensivo, menos
temeroso de las intenciones de los dems, ms responsable ante los dems y estos ya no
interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor
hostilidad en relacin con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y
psicolgicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es innegable en la mejora de la
competencia individual e interpersonal, disminucin de la ansiedad y reduccin del
conflicto intergrupal.
2. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA DOS O MAS PERSONAS.
Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El anlisis transaccional es la tcnica
mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnstico de las relaciones interpersonales.
Transaccin significa cualquier forma de comunicacin o de relacin con los dems. El
A.T. es una tcnica adecuada para individuos, no para grupos. En ella se emplea toda una
terminologa singular, como padre, nio, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc.
El A.T. estudia los siguientes aspectos:
1. Estados Del Yo
El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada individuo
existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagnicas, que surgen de acuerdo
con la situacin. Estas personas son denominadas "estados del yo ", y cada uno de ellas
tiene su vocabulario especfico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y actitudes
diferentes, as como ideas distintas sobre el mundo y cmo deben hacerse las cosas. Existen
tres estados del yo, que son las tres posiciones tpicas como se manifiesta el "ego" en las
relaciones con los semejantes:
a) El padre, el ego en la posicin del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego
protector o dominante;
b) El nio, es la posicin del ego que se manifiesta a travs de reacciones tpicas de la
infancia, como el llanto y la necesidad de proteccin frente a estmulos o situaciones del
mundo exterior (como el fro, calor, lluvia o hambre, por ejemplo) Es el ego inseguro y
dependiente;
c) El adulto. Es la posicin del ego que se manifiesta a travs del raciocinio lgico, de la
clasificacin de los datos que interesan, del control y freno de la posicin del padre o del
nio y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos con
semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lgico.
Mientras que las posiciones del padre y del nio son reactivas y emocionales, la posicin
del adulto es racional y pensante.
2. Transacciones
La transaccin es la unidad bsica de la relacin social. Significa cualquier forma de
comunicacin o de relacin interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se
comporta de maneras diversas, segn las situaciones en las que se halle y las personas con
quienes se relacione.
Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qu estado se encuentra su
ego y el de las personas que lo rodean cuando est operando. Conforme las situaciones, la
persona puede actuar como adulto, padre o nio para adaptarse al rol que la otra persona le
asigna. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las
primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras que las segundas las
bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales.
El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en
transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las relaciones
interpersonales. De esta forma existen dos tipos de transacciones:
1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la
encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad en la relacin.
2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual la persona
B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relacin.
3. Tcnicas de intervencin para equipos o grupos.
Las dos principales tcnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de
procedimientos y el desarrollo de equipos.
1. Consultoria de procedimientos. O Consultoria de procesos, es una tcnica que utiliza
equipos coordinados o un consultor interno o externo. El consultor promueve
intervenciones en los equipos para hacerlas mas sensibles a sus procesos internos de
establecer metas y objetivos, participacin de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones,
etc.
2. Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente una
influencia inhibidora sobre la innovacin y la creatividad. Una tcnica muy utilizada grupos
de empleados de varios niveles especializaciones se renen bajo la coordinacin de un
especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual la
colaboracin sea ms fructfera, eliminando las barreras interpersonales de la comunicacin
mediante la exposicin y comprensin de sus causas. En el trabajo de equipo se eliminan
las diferencias jerrquicas y los intereses especficos de cada departamento a que
pertenecen los participantes, lo cual proporciona una disposicin saludable para la
innovacin, al dejar de ser relevantes las diferencias.
4. Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales.
La principal tcnica de DO para las relaciones intergrupales es la tcnica de las reuniones
de conformacin. Constituyen una tcnica de alteracin conductista a partir de la actuacin
de un consultor interno o externo como moderador. Dos grupos antagnicos en conflicto
pueden tratarse a travs de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo autoevala,
as como evala la conducta del otro como si se pusiera frente a un espejo.
5. Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo.
La principal tcnica de DO para toda la organizacin es retroalimentacin de datos. Es una
tcnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos ms datos cognoscitivos
reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. El
suministro de informacin (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos
que no siempre son tenidos en cuenta, el feedback se refiere a las actividades y procesos
que reflejan la manera como se percibe una persona o cmo la visualizan los dems.
El suministro de informacin parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o
cuestionarios aplicados a alguna seccin de la organizacin para verificar ciertos aspectos
del proceso organizacional, como la moral, el sistema de recompensas, el estilo
administrativo, etc.
MODELOS DE D.O.
Los modelos de D.O. que introducen simultneamente modificaciones estructurales y de
comportamiento son modelos integrados y ms complejos. Cada uno desarrolla conceptos,
estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente.
Los principales modelos son:
1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton;
2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;
3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.
a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID
Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada de D.O..
Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio
individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e
intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de
la organizacin.
La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las
organizaciones:
1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la
realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin (polticas,
estructuras, sistemas, etc.)
2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su
funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms
competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones
aceleradas e incesantes;
3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos
disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).
Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistemtico - que ofrezca nuevas
alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.
1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo, debe
analizarse en su totalidad y verificar cul es su excellence gap (brecha de excelencia), es
decir, la desviacin respecto a su estndar de excelencia. Los dirigentes de una empresa
pueden disear modelos de lo que la empresa sera si ellos la dirigiesen mediante los
criterios de excelencia; creados tales modelos la manera como la empresa est siendo
administrada puede ser comparada con la manera como ella debera ser Los dirigentes
pueden identificar fcilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la
empresa es y lo que debera ser, como tambin disear e implementar las acciones que
lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en direccin de la excelencia
el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debera ser puede
explicarse mediante los siguientes aspectos:

2. Confirmacin de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es excelente o
no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa
a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones.
Las tres perspectivas son:
Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose las cosas,
indicando las reas de debilidad y fortaleza;
Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y slidamente
con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo;
Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden aumentar la
posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento programado.
Las cuatro orientaciones son:
Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por factores
controlados directamente por la empresa);
Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado;
Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular
oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su
estado de excelencia);
Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance, repeler o
rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar
obstculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.
3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa
siempre est orientado hacia dos asuntos:
La produccin: los resultados de sus esfuerzos;
Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige,
El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:
El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin. Es una serie
continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupacin por la
produccin y 1 una baja preocupacin por la produccin.
El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es tambin una
serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de
preocupacin por las personas.
De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos:
(primer nmero eje horizontal, segundo nmero eje vertical)
Estilo 1.1
La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado,
es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organizacin
Estilo 1.9
Atencin concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias
se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de trabajo de organizacin cordial
Estilo 5.5
Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del equilibrio entre la necesidad
de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en
nivel satisfactorio.
Estilo 9.1
La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribucin de las condiciones de
trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.
Estilo 9.9
La realizacin del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la
interdependencia a travs de un inters comn en el objetivo de la organizacin conduce
a relaciones de confianza y respeto.
4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a
saber:
Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organizacin, partiendo de
la alta direccin hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a travs del
Grid,
Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a travs del Grid, en tres
alternativas:
Desempeo excelente;
Desempeo regular;
Desempeo inaceptable.
Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin, partiendo de la alta
administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin. Utiliza el
Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin con el objetivo de localizar
dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.
Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio entre los
grupos y mejorar la coordinacin entre ellos.
El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinmica de comportamiento
de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las
relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperacin y
la coordinacin.
Esta fase busca aprender como alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacin mientras
se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentacin de la empresa en
sus componentes naturales.
Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:
a) Los administradores adquirirn comprensin de los estilos de comportamiento
administrativo para la movilizacin de las energas humanas;
b) Todos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de mejorar la calidad de su
supervisin en situaciones de trabajo;
c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinrgicos fueron
estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su
trabajo en equipo;
d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperacin y coordinacin fueron
estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de
fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.
Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin de la
organizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial.
Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial necesarios para
cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemtico.
En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta direccin definen un modelo estratgico
ideal, al cual la empresa debera asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. Los
otros miembros recogen y renen datos, y hacen sus anlisis de revisin y crtica. En esta
fase los miembros deben "ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella".
Es la fase en que la alta direccin define el diseo del modelo estratgico que debe seguir la
organizacin en su totalidad.
Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin del modelo
organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado.
La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo, como si
su centro de utilidades fuese independiente de los dems, examinando exhaustivamente
cada aspecto de sus actividades.
Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los
objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.
La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve para
evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido,
comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.
b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.
Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora de
sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico y accin para el
D.O.
1. CONCEPTO DE DIFERENCIACIN E INTEGRACIN
Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si
varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organizacin forzosamente tendrn
que dividir el trabajo. La divisin del trabajo provoca la diferenciacin de los rganos y
esta conduce a la necesidad de integracin.
La diferenciacin depende de las caractersticas internas que debe desarrollar cada grupo
para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada.
Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversas partes trabajen en
conjunto.
La integracin trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y
cun apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una
fuerte relacin inversa entre diferenciacin en integracin: se hace ms difcil alcanzar la
integracin entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras
semejantes de pensar y de comportarse. De ah que, cuanto mayor sea la diferenciacin,
ms necesaria es la integracin. El modelo de diferenciacin y de integracin proporciona
un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cules son las caractersticas
que una organizacin debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de
circunstancias ambientales.
2. CONCEPTO DE CONFRONTACIN
Todo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personas ocupadas en
intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos,
si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificacin
dentro del sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la
organizacin segn los autores, las principales rea de problemas residen en las siguientes
relaciones:
3. ETAPAS DEL D.O.
Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin, Cada tipo
de confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.
1. Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento en que se
confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales;
un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen
tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico
de las relaciones entre participantes individuales y la organizacin
2. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces de enrumbar el
desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones de cambio pueden ser:
3. Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los
participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
4. Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El
resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a nuevos
diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as sucesivamente, Debe haber un
momento en que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa a desarrollarse sin
necesidad de interferencia externa.
c) TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN
Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta se basa
en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y
su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de adaptar su estilo, de
manera apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el
grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de producto (resultados) de su
posicin en la organizacin, la nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales
conceptos son:
1. EFICACIA GERENCIAL. La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de
producto (resultado) y no de insumo; es decir, ms por lo que el administrador alcanza en
cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un
aspecto de personalidad del administrador, sino una funcin del manejo de la situacin. El
desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.
Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:
2. ESTILOS GERENCIALES. El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el
comportamiento gerencial est compuesto por dos elementos bsicos:
Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente
orientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.); En la
figura que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos:
Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento
gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por
la exclusiva orientacin a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la
exclusiva orientacin a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientacin
hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la
orientacin integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos
pueden tener un equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho estilos
gerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos eficaz de
los cuatro estilos bsicos. As:
Estllos bslcos Estllos gerenclules
menos eflcuces
Estllos gerenclules ms eflcuces
Integrudo De trunslcln
(trunslgente)
E|ecutlvo
Dedlcudo Autcrutu Autcrutu benevolente
Reluclonudo Predlcudor Promotor
Sepurudo Desertor Burcrutu
De all las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de
3-D:

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. La
eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el
estilo gerencial ms apropiado a la situacin.
3. LAS HABILIDADES GERENCIALES BSICAS
La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:
1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones
2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez
analizadas y diagnosticadas
3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la
capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada.
4. CONCEPTOS TERICOS BSICOS
La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos bsicos:
1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios
sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e inters, visualizando la
conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la direccin para
la organizacin;
2. El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se considere la eficacia como
valor central, Se busca una respuesta "que hacer para hacer eficaz en esta situacin? ";
3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los ejecutivos la
oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teora 3-D pretende crear las
condiciones para lograrlo;
4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin es integrada por
individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso;
5. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse
condiciones para establecerla, si se desea el cambio.
5. RELACIN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIN.
Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas
por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa.
Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe
reaccionar en determinada situacin.
La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su funcin. Para
alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnstico, flexibilidad y
gestin situacional).
El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltara en la empresa si
su funcin fuese suprimida simplemente. Esto identificara su funcin especfica para la
empresa,
La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con
precisin sus reas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir
su eficacia.
Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo mismo con relacin a sus subordinados
(tres o cuatro niveles), verificando sus reas de eficacia y concentrndose en el control del
producto (resultados) de cada posicin subordinada en lugar de controlar las actividades.
EVALUACIN CRTICA DEL D.O.
El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teora General Administrativa) una literatura amplia y
rica en enfoques variados.
Las principales crticas al D.O. son las siguientes:
1. ASPECTO MGICO DEL D.O.
Existen algunas caractersticas mgicas del D.O. creadas a partir de cuatro mitos:
a) El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado nfasis al D.O. como una disciplina basada
en el mtodo cientfico. Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la
sensibilidad y las relaciones entre cliente - consultor con reas pertenecientes al D.O. En
realidad son reas de conocimientos que ste toma de otras disciplinas con campos de
estudio muy bien delimitados;
b) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la
investigacin convencional dentro del D.O. Hay una contradiccin entre la afirmacin de
que este se basa en el conocimiento cientfico y la resistencia encontrada en la utilizacin
de mtodos cientficos en la investigacin;
c) El mito de la novedad: existe una nocin de que el D.O. es un nuevo proceso o un
conjunto de nuevas tcnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los mtodos y procesos
de D.O. son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mgica al
D.O. que, como tcnica nueva, es ms efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera
el proceso de cambio;
d) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que sus tcnicas
aumentan la capacidad de la organizacin de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin
embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones ms autnticas entre el
personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organizacin.
2. IMPRECISIN EN EL CAMPO DEL DO.
El desarrollo de grupos-t de capacitacin en el laboratorio y de otras formas para aumentar
la interaccin o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO que se convirti en cdigo
para asignar programas y actividades que provenan de varias tendencias, dentro de un
nuevo enfoque de educacin y capacitacin. Esa impresin en el campo del DO dificulta su
definicin.
3. NFASIS EN LA EDUCACIN EMOCIONAL.
El DO enfoca la capacitacin de habilidades en la relacin interpersonal, teniendo como
base las ciencias de la conducta, el DO no se preocupa por las habilidades de direccin sino
nicamente con las relaciones humanas.
4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO.
Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de la
propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus
social y econmico. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de
propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para entender
mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha
utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin se deriva del
efecto demostracin, que busca mucho mas la legitimacin externa y sus efectos sobre la
imaginacin publica de la organizacin, que la interna.