IMAGEN CORPORATIVA. COMO CREARLA Y PROYECTARLA. THOMAS GARBETT PREFACIO * Las comunicaciones corporativas es uno de los trabajos ms exigentes.

Las empresas necesitan proyectar una imagen estable y "excitante", emprendedora y de espritu cvico, diversificada -aunque centrada en reas claves, generosas frente a los empleados pero parca como inversin. * Con frecuencia este trabajo se complica, debido a que la gerencia carece de una clara comprensin de lo que debera ser la identidad real de la compaa. En otros casos, la identidad de la compaa cambia en cuanto se adquieren ciertos negocios y se abandonan otros. * El desarrollo de una imagen corporativa comprende: relaciones pblicas, investigacin, publicidad corporativa, relaciones con los inversionistas, fusiones, cambio de nombre de la compaa, seleccin de nuevas agencias, as como estrategias para enfrentar el desastre noticioso. * Hoy muchas compaas no son conscientes de cun serios son sus problemas de identidad ni del precio que estn pagando por su imagen indistinta e imprecisa. El panorama empresarial de hoy es desordenado, hay una confusin de imgenes corporativas que a menudo no empiezan por responder a los intereses comerciales de sus compaas. Las percepciones indistintas e imprecisas estn prevaleciendo ms que nunca. * La planeacin estratgica de principios del decenio del 80 efectivamente hizo a las compaas ms eficientes, productivas y mejor capacitadas para competir. Muchas han entrado en industrias que tienen un futuro ms brillante. Si embargo, ello tambin ha reflejado a muchas con imgenes que ya no reflejan su realidad actual. * Las corporaciones que estn interesadas en capitalizar su reputacin tienen que hacerse cada vez ms sensibles a la forma como manejan sus relaciones, tanto con los clientes como con los proveedores. CAPITULO 1- IMAGEN DE LA COMPAIA: CONTROLELA O ELLA LO CONTROLARA * Las compaas trabajan en un ambiente que en buena parte es preestablecido por su propia reputacin o falta de la misma. Una compaa desconocida no arranca desde cero. * La imagen de una compaa es gobernada por seis factores: la realidad de la compaa misma, la medida en que las actividades de la compaa hagan noticia, su diversidad, su esfuerzo de comunicaciones, el tiempo y el desvanecimiento en la memoria. * Los mensajes positivos y negativos que emite la compaa crean, con el tiempo, un cuerpo de reconocimiento, una familiaridad y unas actitudes en el pblico. * La gente tiende a acreditarle atributos positivos a aquellas cosas que le resultan familiares, confirindole caractersticas negativas a lo desconocido. * Una buena reputacin facilita las ventas. La reputacin de una compaa afecta toda su operacin en cientos de formas sutiles que la gerencia rara vez

considera. La facilidad de acceso para un vendedor y su seguridad son algunas de las ventajas ms obvias. * La gente se siente ms orgullosa de trabajar con una compaa cuando no tiene que explicar quin es la compaa ni que hace. * El prestigio de la compaa le es transferido en sus relaciones sociales. * Las compaas trabajan en un medio que en gran medida es preestablecido por su reputacin o falta de la misma. Es una ventaja o desventaja tcita que las acompaa y modifica todo lo que hacen. SEIS FACTORES QUE CONTROLAN LA IMAGEN DE LA COMPAIA * Todas las corporaciones tienen consciente o inconscientemente, una identidad y proyectan algn tipo de imagen. * La imagen de una compaa es gobernada por seis factores: la realidad de la compaa misma, la medida en la que la compaa y sus actividades hagan noticia, su diversidad, su esfuerzo de comunicaciones, el tiempo y el desvanecimiento de la memoria. 1.- LA REALIDAD DE LA COMPAIA MISMA El tamao, la estructura, la industria a la que pertenece, los productos que fabrica o los servicios que presta son elementos que contribuyen a forjar su imagen. La magnitud de la compaa y el alcance de sus actividades afecta directamente su nivel de familiaridad. 2.- LA MEDIDA EN QUE LA COMPAIA Y SUS ACTIVIDADES HAGAN NOTICIA Lo que la compaa hace puede ser interesante, y sta puede afectar de manera importante y positiva la vida de las personas a travs de productos y servicios, o puede hacer contribuciones importantes a la sociedad que sean objeto de noticia. En sentido negativo, igualmente pueden hacer noticia los productos deficientes, el rechazo de stos, fracasos financieros o trasgresiones sociales o ambientales. 3.- DIVERSIDAD DE LA COMPAIA Mientras ms variadas y diversas sean las actividades de la compaa, ms diversos sern los mensajes que emita. Un verdadero conglomerado puede estar emitiendo seales tan diversas que tengan poca cohesin. Para un conglomerado ser ms difcil crearse una reputacin que para una compaa que trabaje con una nica lnea de productos.

4.- ESFUERZO DE COMUNICACIONES Las compaas que trabajan en comunicaciones, las que gastan dinero forjando su imagen terminan siendo ms conocidas y usualmente cuentan con una reputacin ms positiva. 5.- TIEMPO El establecimiento de cualquier reputacin implica un proceso de edificacin. Las buenas corporaciones lucen bien con el tiempo; su imagen, forjada a travs de los aos ser mucho ms duradera. 6.- DESVANECIMIENTO DE LA MEMORIA El recipiente en el que se vierte la imagen de una compaa es muy permeable. Slo para permanecer en el punto que est, se requiere de un esfuerzo constante de comunicaciones. Construir una imagen exige an ms esfuerzo. El desvanecimiento de la memoria, o tendencia del pblico a olvidar, es mucho ms rpida de lo que la gente se imagina. * Garbett plantea la siguiente frmula para la medicin de la imagen corporativa: "La imagen resultante de una compaa es igual a la realidad de la compaa, ms la medida en que las actividades de la compaa hagan noticia, entre la diversidad (falta de cohesin), por el esfuerzo de comunicaciones, por el tiempo, menos el desvanecimiento de la memoria". * Las audiencias cambian con el tiempo. * La gente que constituye los diversos pblicos cambiar gradualmente. Las personas mueren, se retiran, cambian de trabajo y gente nueva ingresa en la audiencia. * La imagen proyectada tiene que reflejar la realidad, sin embargo, es posible y tambin deseable seleccionar y promover aquellas caractersticas que armonizan con los planes estratgicos de la compaa. * De manera anloga al escenario poltico, en el que se usan encuestas de opinin como base para determinar las causas populares, el mundo de los negocios est recurriendo cada vez ms a la investigacin para determinar las caractersticas ms admiradas por sus pblicos. Los estudios pueden conducir a las compaas a hacer cambios en el estilo. * Las principales empresas que en la Unin Americana se han dedicado a realizar este tipo de investigaciones son: Yankelovich Clancy Shulman, Roper, ORC (Organization Resources Counsellors), Harvey, AHF Marketing Research, y Erdos & Morgan. Entre los principales aspectos a considerar en este tipo de evaluaciones destacan si la empresa:

1.- Cuenta con una buena gerencia. 2.- Es una corporacin responsable desde el punto de vista cvico. 3.- Ofrece productos de calidad. 4.- Est comprometida en la satisfaccin de su cliente. 5.- Es innovadora. 6.- Es activa en investigacin y desarrollo. 7.- Es tecnolgicamente avanzada. 8.- Respalda actividades culturales en las comunidades. 9.- Ha demostrado un crecimiento consistente en su rentabilidad. 10- Est bien posicionada en industrias promisorias. 11- Esta bien consolidada. 12- Es una buena compaa para hacer negocios con ella. 13- Es confiable. 14- Ofrece buen potencial de inversin. 15- Sera una buena compaa para trabajar en ella. 16- Tiene que ver con la ecologa. 17- Es una gran multinacional. 18- Es diversificada. 19- Tiene en general buena reputacin. 20- Es financieramente slida. 21- Esta bien enfocada. 22- Ofrece un buen valor de inversin a largo plazo. 23- Demuestra el inteligente uso de los bienes corporativos. * Las empresas que han realizado este tipo de evaluaciones consideran esta informacin como secreta, por lo que los resultados de este tipo de investigaciones, ni se han sistematizado ni han accedido a su publicacin. * Desde comienzos de la pasada dcada se percibe en el consumidor un viraje de la cantidad hacia la calidad, y la preeminencia del precio sobre el valor. CMO PRESENTAR UNA IMAGEN POSITIVA * La comparacin de las comunicaciones previas de la compaa sobre sus planes, proyectos y proyecciones con los resultados actuales. Puede creerse en el futuro de una gerencia conservadora que no excede en sus promesas. La credibilidad y la honestidad van de la mano y son las responsables de una cantidad de seales de buena gerencia. * La disposicin a comunicarse directamente con los analistas, como signo de confianza. * Buenos procedimientos en el control financiero que evidencien claramente la planeacin y los procedimientos presupuestales consistentes. * Evidencia de que la gerencia ha descubierto cul es su negocio, en un plan estratgico a largo plazo que est siguiendo. * Una preocupacin obvia de la alta gerencia por el mercadeo. * Inters por la innovacin. * Apariencia de xito y solidez de los programas de comunicacin, incluidos el sistema de identidad de la compaa, su publicidad

distintiva, las publicaciones internas y las declaraciones a la prensa, le dan solidez a la gerencia y la apariencia de estar bajo control. * Experiencia industrial. * Equilibrio de edades en la gerencia, respaldando la preparacin de los herederos forzosos. * Estabilidad de la gerencia. Evitar frecuentes cambios pues son signo de deficiencia, mientras que la prolongada permanencia es entendida como fortaleza. * La posesin de acciones por parte de los ejecutivos, particularmente el que altos funcionarios compren regularmente acciones en el mercado, es considerada como una evidencia de confianza.

CAPITULO 2.- LA VERDADERA CORPORACION * Para un programa coherente de comunicaciones corporativas, es prerrequisito tener una misin corporativa acordada. Se trata de un enunciado que describa el carcter bsico de la compaa. Usualmente contiene la descripcin de sta, sus objetivos generales y sus principios operativos. Mientras ms especficos sean estos elementos, mejor. * Las filosofas empresariales expresadas en estos enunciados, si bien cubren una lista relativamente limitada de aspectos, pueden resultar descripciones altamente distintivas del carcter de la compaa. El nfasis que se d a los aspectos de calidad, crecimiento, relaciones con los empleados, utilidades, clientes, actitudes competitivas, responsabilidad frente a los accionistas, intermediarios y participacin del pblico, mostrarn cules son sus prioridades. * Antes de la estrategia, antes de planear las comunicaciones, incluso antes de que puedan establecerse los objetivos, tiene que existir una comprensin de lo que la compaa es y de lo que quiere llegar a ser. Esto, establecido y acordado por la gerencia es la misin corporativa. Todos los esfuerzos de comunicaciones tienen que ser compatibles con esta visin de la compaa. * La misin corporativa es, en cierto modo, anloga a la formulacin de posicionamiento de productos que se utiliza en el mercadeo. Su importancia radica en el desarrollo de una comunicacin que sea consistente a lo largo del tiempo y entre las muchas voces que emanan del ente corporativo. * Agencias de publicidad, firmas de relaciones pblicas, consultores de mercadeo, comunicaciones e identidad, todos estn de acuerdo con que el establecimiento de la misin es un primer paso esencial. Estos, adems coinciden en que los programas ms deficientes de comunicacin corporativa son consecuencia de empezar con una misin mal definida. * El enunciado mismo de la misin usualmente est compuesto por varias partes: descripcin de la compaa, objetivos y principios operativos. * Estas breves descripciones normalmente se dan en slo una o dos frases, y pueden considerarse como la descripcin de la compaa en su sentido ms bsico y en el menor nmero de palabras. Las descripciones pueden ampliarse para incluir otros factores fundamentales, tales como el tamao de la compaa, donde opera, el nmero de empleados, los aos que lleva en el negocio y otros motivos de orgullo. * La elaboracin de la misin o credo corporativo requiere de una mayor cantidad de tiempo, la ms cuidadosa consideracin y la mayor atencin de la gerencia. Es la esencia misma de la formulacin concerniente a los principios operativos de la compaa, su visin a futuro y su filosofa. La decisin de estas pautas puede tomar meses. Es aqu donde la individualidad de la compaa se hace ms evidente. * Entre los elementos que suelen contemplarse dentro del enunciado de la misin suelen destacarse: CALIDAD XEROX es una compaa de calidad. La calidad es un principio empresarial bsico. Calidad significa ofrecer a nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores que satisfagan cabalmente sus requerimientos. El

mejoramiento de la calidad es responsabilidad de todos los empleados de XEROX. CRECIMIENTO Whirpool, dentro de su lnea empresarial escogida, crecer con nuevas oportunidades y ser un lder en el mercado mundial siempre cambiante. RELACIONES CON LOS EMPLEADOS (Procter & Gamble) Emplearemos en toda la compaa la mejor gente que podamos encontrar, independientemente de su raza, sexo y cualesquiera otras diferencias que no tengan relacin con el desempeo. Promoveremos al personal sobre la misma base. Forjaremos nuestra organizacin desde adentro. A las personas que tengan habilidad y desempeos destacados se les dar la oportunidad de ascender en la compaa. Seremos justos en el pago a nuestros empleados, dndole cuidadosa atencin a la compensacin de cada individuo. Nuestros programas de beneficio sern diseados para proporcionar a los empleados la proteccin adecuada en tiempos de necesidad. Fomentaremos y remuneraremos la innovacin individual, la iniciativa y el liderazgo personales y la disposicin a asumir riesgos. Fomentaremos el trabajo en equipo entre disciplinas, divisiones y geogrficamente, para lograr la interaccin ms efectiva de las ideas y de los esfuerzos de nuestra gente. Maximizaremos el progreso de los individuos a travs del entretenimiento y la enseanza, aprovechando lo que estn haciendo bien y mostrndoles cmo pueden hacerlo mejor. Evaluaremos a los gerentes de Procter & Gamble con base en la formacin de subordinados ... EL CLIENTE COMO CENTRO DE ATENCIN (Ford) Los clientes son el centro de todo lo que hacemos: nuestro trabajo tiene que hacerse teniendo en mente a los clientes, ofreciendo mejores productos y servicios que la competencia. ACTITUD COMPETITIVA (Firemans Fund) Valoramos y remuneramos el espritu competitivo: el cometido de hacer las cosas mejor que los dems, de ser audaz, de ganar. RESPONSABILIDAD ENTRE LOS ACCIONISTAS (Firemans Fund) Estamos en la empresa para ofrecer un retorno atractivo de capital de los propietarios, del 15%, en promedio, a lo largo del tiempo.

OBJETIVOS DE MERCADEO Aetna competir en mercados domsticos seleccionados y gradualmente se expandir a reas internacionales. Crearemos y estableceremos ventajas competitivas y seremos lderes en la oferta de valor a nuestros clientes, proveyendo eficiente y efectivamente productos y servicios de calidad. Acometeremos nuevas oportunidades empresariales slo cuando stas agreguen valor a nuestros negocios esenciales. PARTICIPACION DE ASUNTOS PUBLICOS (Aetna) La compaa reconocer su responsabilidad cvica participando activamente en los asuntos e intereses sociales en los que pueda hacer una contribucin positiva, y ofreciendo oportunidades derivadas del voluntariado de los empleados. ETICA (Aetna) La compaa mantendr los ms altos estndares ticos en la conduccin de su negocio y cumplir sus responsabilidades morales y legales. * Muchas misiones corporativas incluyen la conducta tica, pero son cada vez ms las compaas que publican separadamente pautas ticas para sus empleados, mismas que aparecen incorporadas en manuales de estndares y polticas para los empleados, las cules son dadas a conocer en los programas de induccin. * Las compaas que le venden o que trabajan con el gobierno son particularmente cuidadosas en estipular por escrito lo que esperan de los empleados en relacin con estos clientes. Incluso especifican las diferencias de valor monetario entre regalos empresariales aceptables e inaceptables. * Los folletos sobre estndares de conducta ayudan a establecer el tono tico de la compaa y sirven no slo para educar a los empleados sino tambin como evidencia ante el resto de la sociedad de los altos estndares morales fijados por la compaa. Las materias que cubren estos folletos son: 1.- Prcticas apropiadas en el mercadeo. 2.- Oferta de cortesas de la empresa. 3.- Aceptacin de cortesas de otras empresas. 4.- Conflicto de intereses. 5.- Uso de tiempo, materiales, equipo e informacin de propiedad de la compaa, incluido software. 6.- Polticas sobre contribuciones polticas. 7.- Polticas sobre medidas antimonopolios. 8.- Polticas sobre oportunidades igualitarias laborales. 9.- Polticas sobre hostigamiento sexual. 10- Polticas sobre conservacin ambiental 11.- Polticas especiales en relacin a los empleados del gobierno.

12.- Polticas sobre el carcter confidencial de la informacin que pueda afectar el precio de la accin de la compaa. 13.- Polticas sobre viajes y entretenimiento. * La descripcin de la empresa, el enunciado de la misin y los estndares de conducta constituyen el perfil de una compaa y sus valores. Se espera que stos sean compartidos y seguidos por los empleados de la misma, lo cual requiere comunicacin. El slo hecho de imprimir y distribuir un documento no ser suficiente, pero s un punto de partida. Los fundamentos de la misin tienen que ser reiterados y elaborados en forma continua: retrabajados y expresados en charlas, en los boletines de noticias de la compaa, en los memorandos de los funcionarios. * La filosofa que marcar la vida de la compaa debe ser entendida no slo por los empleados sino tambin por los dems interesados: los accionistas y analistas de inversiones que siguen sus pasos, el comercio, los proveedores y los clientes. A cada uno de estos grupos debe llegarse con la versin apropiada del mensaje. * El libro de presentacin es una de las principales herramientas que se necesitan para una buena comunicacin. En la compaa pequea puede servir para mltiples propsitos, al poner en conocimiento a proveedores y clientes, nuevos empleados y la comunidad financiera, de los hechos fundamentales acerca de la compaa. Para las corporaciones ms grandes, es deseable tener un libro separado para la comunidad financiera. Este puede incluir, como parte integral, una copia del ltimo informe anual. * Un buen libro de presentacin debe incluir, por lo menos, un esbozo de la estructura de la compaa y los directores a cargo de las diversas divisiones y departamentos. Segn los diferentes pblicos, pueden agregarse o quitarse secciones del libro. * El libro de presentacin debe proyectar la apariencia deseada y personalidad de la empresa. Adems deber mostrar el mismo tono de voz que las otras comunicaciones. * El libro de presentacin deber incluir: Descripcin general de los segmentos empresariales ms importantes de la compaa. Enunciado de la misin que explique la razn de ser de la compaa y su posicin nacional y/o internacional en relacin con los empleados, los clientes, la comunidad, los inversionistas, la sociedad. Presentacin de principios ticos. Historia, personajes o hechos histricos relevantes que condujeron a la formacin de la compaa. Resumen de la estrategia corporativa. Posiciones que actualmente ocupa la compaa en mercadeo y finanzas, en el marco de las industrias a las que pertenece y de la sociedad. Posicin de la compaa concerniente a cualquier asunto de carcter pblico, sea ambiental o de otro tipo.

Presentacin de la organizacin y manejo de la compaa, acompaada de fotografas y biografas de sus principales directivos. Organigramas simplificados y datos financieros bsicos. Informacin estadstica: clasificacin, tamao, participacin en el mercado. Resultados de estudios que ayuden a posicionar a la compaa en cuanto a reputacin y logros. Principales realizaciones de la compaa, tales como el nmero de patentes y nuevos productos. Datos estadsticos generales, incluidos el nmero de trabajadores, las plantas de produccin. Sucursales y localidades. Direcciones y nmeros telefnicos tiles. Posicin frente a la competencia. Lista de productos. Informacin sobre recientes adquisiciones y retiro de inversiones, apertura y cierre de plantas.

* Un libro de presentacin que refleje la misin y el estilo de la compaa es una realizacin slida que pone por delante a la compaa con respecto de su competencia.

CAPITULO 3.- LOS ACTORES * Las compaas hoy requieren organizacin y entendimiento por parte de todos los interesados, con respecto a quin dice qu a quin y en qu circunstancias. * Para la generacin anterior, las comunicaciones no eran consideradas como un rea funcional. Eran simplemente algo que todo el mundo haca en el curso de su trabajo normal. * Puesto que cada divisin manejaba sus propias comunicaciones, el departamento de relaciones pblicas se limitaba casi exclusivamente a tratar con la prensa y se comunicaba a travs de artculos en sta y de contacto personal, pero hasta cierto punto estaba al margen de las comunicaciones de los dems departamentis de la compaa. * Era muy poco el esfuerzo que se haca por coordinar estas comunicaciones diversas para producir un cuadro coherente de la compaa. La cohesin de la imagen corporativa era ms o menos cuestin de que tan fuerte fuera la personalidad del presidente. Si la compaa tena suerte, el presidente estableca un estilo de liderazgo que los dems empleados podan seguir y reflejar en sus propias comunicaciones. * El simple hecho de dar al director de relaciones pblicas el ttulo de vicepresidente de comunicaciones corporativas es insuficiente. Ello tiene que ir acompaado de la estructura necesaria para hacer efectivas las comunicaciones. * Para una compaa que tenga un solo producto o servicio, una direccin claramente definida y una filosofa compartida por toda la organizacin, ste sera un mtodo efectivsimo para manejar las relaciones pblicas. Nada aprecia tanto la prensa como hablar con el ejecutivo responsable. * Sin embargo, con la diversificacin que trae el crecimiento, la mayora de las instituciones estructuran sus comunicaciones en un rea funcional denominada comunicaciones corporativas. Lo que en otro tiempo fuera una funcin desempeada por el presidente, a sabiendas o no, en la mayora de los casos tiene que delegarse primordialmente en un comunicador profesional que tenga el entrenamiento, la autoridad y el respaldo suficiente para ser efectivo. * El tamao y el presupuesto para el rea funcional sern determinados adems por la comprensin de las metas que se fijen para comunicaciones. Esto ser ms evidente cuando las metas se examinen en trminos de las audiencias a las que se necesita llegar y de las formas en las que se harn estos contactos. La manera ms lgica de lograr el cuadro completo de las necesidades de comunicacin de una compaa es comenzar por la revisin de las comunicaciones que ya se tienen. LA AUDITORIA DE LAS COMUNICACIONES * Hay tres tipos principales de auditora de comunicaciones (1) de grficas, (2) del contenido de las comunicaciones, (3) de medios. * La informacin ms til para hacer que las compaas funcionen mejor proviene del interior de las mismas. La habilidad del comunicador radica en saber qu hacer con esa informacin. * El comuniclogo debe empezar reuniendo todos los ejemplos de comunicacin que pueda identificar, y esto requiere de la autoridad para solicitar y recibir muestras de cada una de las formas de comunicacin que

envan afuera o utilizan internamente todos los departamentos, las divisiones y subsidiarias de la compaa. AUDITORIA GRAFICA * Esta es la ms simple de las auditoras y consiste slo en la recoleccin de nombres y logotipos que se presenten en toda la compaa, en papel membretado, tarjetas de presentacin, publicaciones de relaciones pblicas y anuncios, as como tomas instantneas de signos dentro y en torno de los planes de produccin. * Casi invariablemente de sus resultados se desprende una lamentable demostracin de lo discordante que es la apariencia de la compaa. * Este tipo de auditora adems revela las diversas formas de comunicaciones que requerirn de un manejo especial del logotipo. * En este examen se buscan las fortalezas y debilidades principales.

AUDITORIA DE CONTENIDO * Es importante reunir muestras completas de las comunicaciones ms importantes de la compaa. Estas consisten en anuncios comerciales, publicaciones en la prensa, rganos internos de comunicacin, formatos de cartas y conferencias preparadas por altos funcionarios. Una auditora de comunicaciones puede examinar tambin como se refiere la prensa a la compaa. * Al reunir el material de comunicaciones, conviene incluir unos cuantos formatos de cartas negativas, por ejemplo, de rechazo a solicitudes de empleo o de aviso rutinario de cuentas pendientes.

AUDITORIA DE MEDIOS * La importancia de la auditora de medios radica en que sta nos puede revelar los requerimientos de personal y estructurales. Consiste en conformar una lista de los principales canales de comunicacin que se tienen. * En la lista deben figurar envos regulares a analistas y expertos en el manejo de portafolios, reuniones con analistas, as como toda una participacin regular en asociaciones empresariales, consejos y mesas redondas de ejecutivos de la firma. * Deben considerarse los medios internos. El peridico de la compaa, los memorandos regulares de los funcionarios, incluso el circuito cerrado interno de televisin. En su conjunto, la auditora de medios de comunicacin internos y externos dar una idea de la carga de trabajo existente en materia de comunicaciones, lo que a su vez dar idea de los requerimientos de personal y de las capacidades necesarias. * La parte de la auditora relativa a los medios pagados , o publicidad, debe considerarse separadamente.

A DONDE PERTENECEN LAS ACTIVIDADES DE COMUNICACIONES * Las corporaciones deben tener la capacidad de aumentar no slo la informacin estratgica de entrada sino tambin la etapa conceptual. Igualmente importante es el requerimiento de algn sistema de seguimiento del producto final para efectos de control, pero particularmente como retroalimentacin para el mejoramiento y modificacin de la planeacin conceptual futura. * Un examen de esta clase requiere comprender la estructura de la organizacin. * La comunicacin slo es posible cuando hay algo que comunicar. Esta tiene que venir del interior de la compaa y de todas sus partes y secciones. El sistema tiene que hacerlo posible, de tal manera que las noticias e historias ms interesantes, los trozos escogidos que constituyen buenos mensajes de la compaa, estn al alcance de los encargados de preparar las comunicaciones. * Los mensajes tienen que reflejar la posicin de la gerencia y los intereses de la compaa como un todo, y no los de una divisin simplemente. * Por una parte, las comunicaciones tienen que ajustarse de tal manera que respondan a las necesidades del mercadeo. Sin embargo, las promociones y la publicidad pueden apartarse de los propsitos y lineamientos de la imagen corporativa. Una inadecuada promocin puede devaluar la imagen de calidad de un producto. El ejemplo ms simple es la publicidad de ventas motivada por una situacin de dificultades.

CAPITULO 4.- ELECCION DE UNA AGENCIA * Para lograr el mximo de una agencia de publicidad o de relaciones pblicas, conzcase usted mismo y conozca sus necesidades. La relacin debe ser estrecha y esto implica compatibilidad. La compatibilidad depende de los propios objetivos empresariales de la agencia, de la personalidad de los ejecutivos y de la capacidad de la agencia para satisfacer las necesidades especficas que usted tenga. * Una agencia de relaciones pblicas y una agencia de publicidad son partes esenciales de cualquier esfuerzo serio de comunicaciones. Piense es ellas como extensiones de sus requerimientos de personal. * La relacin entre una compaa y sus agencias debe ser estrecha. Si usted piensa en ellas simplemente como vendedoras o proveedoras, ello es seal segura de que no est obteniendo todo el provecho que debera de esa relacin. * Es difcil explicar lo que requiere la relacin con una agencia sin recurrir a la analoga del matrimonio. Ciertamente nada se parece tanto al proceso de seleccin como el periodo de galanteo. Las sonrisas nerviosas de la agencia, el prdigo intercambio de amenidades, pueden dejar a un posible cliente con la sensacin de que en cualquier momento le puede llegar un ramo de flores. En las primeras semanas, anlogas a la luna de miel, las dos partes miran hacia adelante anticipando lo que pueden realizar conjuntamente, descubren cuanto puede una y la otra y, en general, no dan importancia a ningn defecto o trasgresin menor. * Tal como en el matrimonio, el progreso positivo de la relacin depender en parte de qu tan compatibles sean las dos, para empezar, y de que tanto se hayan esforzado las dos por hacer de la suya una buena relacin. Eventualmente puede llegar un momento en que parezca aconsejable la separacin, particularmente si las pequeas diferencias no se han enfrentado a medida que han ido surgiendo, y una acumulacin de problemas ha empezado a producir irritacin. * Si su compaa ya est empleando una agencia, no se precipite a cambiar, examine exhaustivamente la relacin. Los cambios son traumticos. * Cada vez ms compaas estn convirtiendo en una prctica habitual la reevaluacin peridica, usualmente anual, de una relacin con la agencia. Esta puede ser tan simple como un almuerzo serio para conversar con los altos ejecutivos de la agencia, o puede ser una revisin muy elaborada realizada por un consultor externo especializado en esta clase de consejera matrimonial. * Existe la tendencia de desistir de las agencias, particularmente de las de publicidad, con mayor frecuencia de la necesaria. * En el caso de las grandes agencias, los cambios pueden ser simple cuestin de asignar nuevos equipos que puedan ofrecerle efectivamente al cliente un refrescante comienzo con caras nuevas. Los simples hbitos de trabajo deficientes y una falla de comunicaciones, combinados con no haber abordado el problema durante cierto perodo, puede hacer que un cambio parezca ms deseable de lo que realmente es. Las ventajas aparentes del cambio tienen que sopesarse comparndolas con el traumatismo y los inconvenientes de buscar y reeducar a un grupo enteramente nuevo. * Por estas razones, vale, la pena embarcarse en una reevaluacin completa de la capacidad de la agencia que se tiene. El examen tiene que llegar hasta la raz de lo que ha ocasionado problemas en la relacin.

* Muchos problemas entre agencia y cliente no dependen nicamente de la agencia sino tambin del cliente. AGENCIAS DE PUBLICIDAD VERSUS AGENCIAS DE RELACIONES PUBLICAS * En el caso de agencias pequeas, los ejecutivos que manejan los contratos, los redactores y dems involucrados pueden tener una experiencia suficientemente amplia para ofrecer la variedad completa de capacidades requeridas. * Esto puede convenirle a un cliente que est procurando ahorrar tiempo reduciendo el tamao y el nmero de reuniones, puesto que facilita la coordinacin de los programas y hace de la misma una responsabilidad ms de la agencia que del cliente. Gran parte de esta ventaja la tiene tambin agencias ligeramente ms grandes , aquellas que cuentan con un departamento de relaciones pblicas separado pero de todos modos interno. * Las disciplinas de relaciones pblicas y de publicidad son suficientemente dismiles, para que al aumentar de tamao el proceso tienda a desarrollarse separadamente y a crear grupos distintos. Las escalas salariales usualmente son ms bajas en RP que en publicidad. * Esta simple condicin de vida conduce a que en una agencia de servicios combinados predomine la funcin publicitaria. Como resultado de esto se producen tensiones internas que se solucionan mejor separando completamente las dos unidades. * Si su corporacin es relativamente pequea y trabaja en una sola industria y con una sola lnea bien definida de productos o servicios, probablemente encuentre que la frmula ms eficiente es recurrir a una firma sencilla de publicidad y de relaciones pblicas. * Si usted es el director de comunicaciones de una gran corporacin diversificada, es deseable que emplee agencias distintas, una para el trabajo con productos y otra para el corporativo. Esta ltima deber tener experiencia en asuntos pblicos, asuntos comunitarios, relaciones con inversionistas. * La publicidad corporativa constituye menos del 3% de la publicidad total; consecuentemente la experiencia en ella es relativamente escasa. En general, el personal de las agencias est acostumbrado a la publicidad de productos. * Los redactores de textos publicitarios tienen trayectorias muy diversas, en tanto que los de relaciones pblicas proviene principalmente del periodismo. La agencia publicitaria de hoy enfatiza la redaccin para televisin. No es raro encontrar redactores publicitarios que difcilmente pueden escribir ms que para televisin. La gente de relaciones pblicas tiende a pensar en sus escritos como relatos noticiosos. * Usualmente los redactores de textos publicitarios no se preocupan mucho por la gramtica. Ellos quieren hablar en el lenguaje domstico de su audiencia objetivo que son los clientes. Frases cortas y oraciones incompletas pueden comunicar ideas efectivas y rpidamente y sin mucho trabajo. Esa no es la clase de redaccin que la mayora de los editores aprecian para los artculos de prensa. Tampoco es necesariamente la clase de redaccin publicitaria para anuncios corporativos. La publicidad corporativa normalmente representa la voz de la gerencia. * Los anuncios dirigidos a educadores y a la prensa pueden requerir una segunda revisin de la sintaxis.

* La trayectoria en mercadeo que tienen muchos publicistas los hace muy dependientes de las metas. De hecho el mercadeo serio normalmente considera perfectamente aceptable hacer comerciales que puedan perturbar sectores de la poblacin, siempre que generen ventas significativas y rentables. * Para un director de RP as, un anuncio corporativo que produzca olas puede parecer un desastre. La mayora de la gente de RP encargada de publicidad corporativa se resiste a repetir anuncios, debido a su preocupacin por la frescura y la novedad. * Esta diferencia de trayectoria y de punto de vista sienta las bases para una cantidad de problemas entre la agencia de publicidad y los clientes corporativos, en caso de que no se comprendan tales diferencias. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA EVALUAR SU RELACION CON LA AGENCIA * Antes de que pueda evaluar su agencia, tendr que evaluar las necesidades de su propia compaa. Usted no puede determinar qu tan adecuada es la agencia para responder a sus necesidades, mientras stas no estn claramente definidas en su cabeza, probablemente esas necesidades van a estar directamente relacionadas con el tamao y la complejidad de la compaa, as como con la envergadura del problema de comunicaciones. * La contratacin de alguien altamente especializado en trabajos tales como la investigacin o la redaccin publicitaria, puede ser una solucin prctica slo sobre la base de que sea a corto plazo. Los cargos que son callejones sin salida hace que uno pierda la mejor gente, hasta que por fin llegue a ocuparlo alguien con menos ambiciones y menos oportunidades de hacer carrera. Entonces habr llenado efectivamente el vaco con un pen vitalicio. * Los redactores de textos publicitarios y los directores de artes pueden anquilosarse en un medio que les exige la misma materia prima para historias y comerciales. Un medio lleno de redactores y de directores de artes promueven un espritu competitivo que ayuda a estimularlos y a mantener un nivel de desafo que puede no existir en un medio corporativo. Al definir sus necesidades de comunicaciones, pngalas por escrito y sea lo ms especfico posible. Aproveche la oportunidad para reconsiderar los servicios que realmente requiere, no simplemente los que est obteniendo de su relacin actual con la agencia. A continuacin tenemos una lista como punto de partida. * Las necesidades varan de acuerdo con los requerimientos especiales de cada compaa:

1. Desarrollo y planeacin completas de la estrategia de comunicaciones. 2. Manejo de eventos. 3. Gua en mercadeo. 4. Gua en relaciones con los inversionistas. 5y. Proyectos de relaciones con inversionistas. 6. Seguimiento de problemas y eventos que se presenten en la industria o en los grupos de presin. 7. Respaldo en las relaciones con el gobierno a los niveles central, seccional y local. 8. Asistencia con el legislativo. 9. Contactos para las relaciones con la prensa. 10. Redaccin y supervisin de informes, anual y trimestral. 11. Redaccin de conferencias de ejecutivos. 12. Artculos para publicacin. 13. Escritos de opinin. 14. Escritos promocionales para la prensa en general. 15. Escritos empresariales y financieros para la prensa comercial y financiera. 16. Escritos tcnicos para la prensa tcnica. 17. Redaccin y supervisin de rganos internos de comunicacin para los empleados. 18. Planeacin y ejecucin de asamblea anual. 19. Redaccin de historias-caso o de aplicacin industrial. 20. Preparacin y produccin de publicidad. 21. Servicios de produccin y ejecucin. Estos son los factores por considerar en el momento de asignar funciones: INTERNOS (Pueden ser mejor manejados dentro de la compaa). * Gran carga de trabajo. * Proyecto a largo plazo. * Estable todo el ao * Combina bien con otras funciones * Requiere conocimiento a fondo de la compaa/ industria. * Requiere mucho contacto y coordinacin internos. * Requiere alto nivel de seguridad. * Encaja bien en la ruta de ascenso de la compaa. * Requiere nivel rutinario de creatividad. EXTERNOS (Pueden ser manejados por una agencia o consultor independiente).

* Poca carga de trabajo. * Proyecto a corto plazo. * Estacional. * Altamente especializado. * Requiere conocimiento promedio de la compaa/industria. * Requiere poco o ningn contacto ni coordinacin internos. * Requiere un nivel medio de seguridad * Funcin aislada que es improbable que ofrezca desarrollo personal adecuado. * Alta demanda de originalidad y creatividad. * Finalmente, examine sus necesidades en funcin de su propio estilo y de sus hbitos de trabajo. Mientras ms realista pueda ser con respecto a usted mismo, mientras ms acepte sus hbitos de trabajo, mayor ser la probabilidad de que encuentre satisfaccin en la relacin de trabajo con las agencias con las agencias y con su personal. * No se precipite a cancelar sus contratos actuales con agencias. * Cuando est convencido de tener una clara comprensin de sus propias necesidades y de los aspectos en los que es necesario recurrir a agencia estar listo para iniciar una bsqueda. Empiece por refamiliarizarse con las agencias de relaciones pblicas y de publicidad con las que ya cuenta. No asuma que lo sabe todo acerca de ellas, si la relacin ha sido larga, posiblemente lo sorprenda ver cuanto han cambiado sus agencias los ltimos aos. * Empiece por reunirse de manera relativamente informal con la gerencia de las agencias. Explqueles que est reevaluando todas las funciones de su departamento y quisiera que le den una idea de todas sus capacidades actuales, cmo han cambiado a travs de los aos, qu nuevos departamentos y sucursales tienen, con qu nuevos clientes y clases de proyectos estn trabajando. * Se muestran ms satisfechos con el desarrollo de una estrategia completa de comunicaciones, o parecen estar ms en lo suyo ejecutando planes preparados para otros? Pregnteles por sus nuevos contratos y por cualquier negocio que hayan perdido. Cules son sus planes de expansin para el futuro? . Y, especficamente, su contrato es rentable? Se muestran contentas con la relacin? Parecen olfatear el xito y el fracaso? Por ejemplo, tal vez descubre que sobre la agencia hay ms de lo que usted saba, ms servicios de los que usted est utilizando y que encajan muy bien con sus propios planes. * Si an no est seguro, incluya su antigua agencia entre las candidatas para negociar. * Si usted tiene una gran corporacin o su contrato de comunicaciones es complejo, o si en general desconoce las capacidades de las agencias que puedan servir como candidatas, tal vez quiera contemplar la posibilidad de contratar a un consultor externo. Los consultores no slo pueden ayudarle a identificar agencias, sino que tambin pueden ayudarle a evaluar la que tienen en el presente. * Los consultores proporcionan una evaluacin objetiva de la agencia y de la forma en que trabaja la compaa, la cual puede ser muy diferente de la apreciacin que uno haya hecho. Usualmente sus evaluaciones no se limitan a detectar las fallas de la agencia, sino que examinan la relacin desde los dos

lados, solicitando tambin a la agencia una crtica sincera para conocer las dificultades que sta tiene en el trabajo con usted: el cliente.

La primera pregunta a plantear es: qu fallas hay de parte del cliente? De acuerdo con el cliente: 1. Demasiados niveles de aprobacin. 2. Reuniones innecesarias. 3. No le da suficiente tiempo a la agencia. 4. No est dispuesto a comprometer recursos. 5. No est habilitado para planear anticipadamente. 6. No est dispuesto a a experimentar, a asumir riesgos. De acuerdo con la agencia: 1. El cliente no da suficiente tiempo de preparacin. 2. El cliente no est familiarizado con los costos. 3. No est capacitado para planear anticipadamente. 4. El cliente no est dispuesto a comprometer recursos. 5. Demasiados niveles de aprobacin. 6. Falta de disposicin para experimentar, para asumir riesgos. 7. No es capaz de sujetarse al programa. 8. No hay suficiente participacin de los altos mandos. La segunda pregunta fue: qu fallas hay de parte de la agencia? De acuerdo con el cliente: 1. Rotacin demasiado alta del personal de la agencia. 2. No es capaz de sujetarse al programa. 3. La agencia necesita demasiado tiempo de preparacin. 4. No hay suficiente participacin de los altos mandos. 5. No acierta a plantear las preguntas adecuadas. 6. Falta de disposicin para escuchar el punto de vista del cliente. 7. Falta de iniciativa.

De acuerdo con la agencia. 1. La agencia no est en capacidad de sujetarse al programa. 2. La agencia no est en capacidad de planear anticipadamente. 3. No acierta a plantear las preguntas adecuadas. EL PROCESO DE SELECCION DE LA AGENCIA * La velocidad a la que las agencia se enteran de que hay un cliente libre puede ser asombrosa. Algunos clientes me han dicho que por ningn motivo acometeran otro cambio ni bsqueda de agencia, porque toma demasiado tiempo. Sin embargo, por lo menos dos admitieron que en cierta forma lo disfrutaron y que fue una experiencia sesuda.

Identificacin de candidatas * La lista que hizo de sus necesidades de comunicacin ser la base para una nueva, la de sus criterios para la seleccin de agencia. La agencia debe de ser capaz de prestar los servicios que usted requiere y de satisfacer sus necesidades geogrficas. * Si tiene una compaa pequea con un presupuesto mdico, difcilmente tendr otra alternativa a emplear una agencia pequea o, a lo sumo, mediana. Para las agencias grandes, particularmente para las publicitarias, es muy difcil hacer utilidades sobre contratos pequeos. No se sienta mal por eso; mientras ms grande sea la agencia, mayor es la probabilidad de que le sea asignada gente de los niveles inferiores. * Si bien puede ser agradable disfrutar de la seguridad y prestigio de trabajar con una agencia grande, de renombre, quiz salga mejor librado con los servicios de una agencia para la cual usted representa una parte significativa de su facturacin. Independiente del tamao de la agencia, probablemente usted obtendr aproximadamente el mismo nmero de horas de trabajo. Aun cuando las grandes agencias parecen tener miles de personas a disposicin para trabajar en su contrato, lo cierto es que su personal lo constituye gente altamente especializada que dedica solo parte de su tiempo a un mayor nmero de contratos. * El talento ms cotizado suele encontrarse en las agencias ms grandes, las cuales pagan mayores salarios. Pero, por otra parte, si usted se asocia con una agencia pequea, probablemente trabajar ms estrechamente con la gerencia de sta. Al final, lo que realmente importa es el equipo que le sea asignado a su contrato. * Encontrar una agencia que tenga experiencia directa en su campo especfico. De otro lado, est en usted, como cliente, decidir si dos contratos similares en la misma agencia representan un conflicto competitivo. * Su estabilidad financiera es un asunto sumamente importante. Paga ella sus cuentas a tiempo (si es una agencia de publicidad), o podra ocasionarle problemas indirectamente al no pagar a tiempo cuentas en que haya incurrido en nombre suyo? * Las agencias parecen estar creciendo, o est perdiendo clientes? Todas las agencias pierden contratos de vez en cuando; pero fjese en las razones que hay tras los negocios perdidos, para ver si tiene debilidades fundamentales que puedan afectar sus relaciones con ella. Y lo ms importante de todo, cul es la marca de creatividad y la reputacin de la agencia entre sus clientes? . * El Advertising Register Service de New York, que por una pequea suma le da una lista de las agencias de publicidad que considere apropiadas para sus necesidades. Cmo contactar las agencias? * Una vez terminado este proceso de identificacin de las candidatas, la siguiente etapa es establecer contacto por carta con cada agencia probable (envele un cuestionario para obtener informacin especfica relevante, de tal manera que ms adelante pueda compararlas ) y determine si est interesada en solicitar su contrato. * Tiene que darles los detalles de sus necesidades tal como usted las entiende, y sus objetivos en materia de comunicaciones. As mismo, debe decirles cul es su presupuesto aproximado, si su nivel de gasto y de actividad son

permanentes o si se trata de un proyecto por tiempo limitado. Sin esta informacin ellas no pueden saber si les resultar prctico servirle como cliente. * En esta etapa, un consultor puede actuar como intermediario para mantener oculta la identidad de su empresa. * D a las agencias un tiempo razonable para responder, pero tambin una fecha lmite. En esta etapa, abra un expediente para cada agencia y tome nota de su desempeo, incluso de la forma de responder a su carta. Llaman por telfono para aclarar detalles del cuestionario? Se esfuerzan por darle amplia informacin adicional? Quin hace el contacto? Es un alto ejecutivo? Da la impresin de saber? * La seleccin es fundamentalmente un proceso de eliminacin. Despus de estudiar cuidadosamente el material enviado por cada agencia, usted debe reducir las candidatas a tres o cuatro, a lo sumo. A stas, llmeles por telfono para acordar una reunin en las oficinas de estas agencias. Ponga en claro que est interesado en reunirse con las personas que efectivamente trabajaran en la campaa, y no simplemente con el equipo encargado de concretar nuevos negocios. Dgales que le gustara orles lo que tengan que decir sobre su agencia y su filosofa para hacer negocios. A este punto, es posible que ellas le pidan informacin adicional sobre su compaa. * Hasta donde sea posible, haga de la reunin con la agencia una sesin de trabajo, y fjese en qu forma se relacionan entre s los miembros del equipo de trabajo. Se muestran como un equipo que parece disfrutar del intercambio de ideas, o esperan que el jefe hable? Recuerde que usted trabajar ms con estos individuos que con el jefe, as que ms vale que sean brillantes y que tengan ideas propias. La seleccin final * Una vez que haya elegido, es pertinente llamar tambin a las agencias perdedoras. Ciertamente pueden hacer lo mismo por carta, y quiz esto parezca ms fcil, pero de todos modos lo ms probable es que despus de recibir su respuesta negativa, las agencias no favorecidas le llamen. Las que contestaron el cuestionario pero que usted no visit, debern enterarse de su decisin final; si bien stas pueden manejarse por carta, an aqu son preferibles las llamadas telefnicas. * Con el cuestionario, cada agencia habr puesto a su consideracin una muestra de sus contratos tpicos. La elegida elaborar el contrato final despus de conversarlo con usted. Naturalmente, sus abogados tendrn que revisarlo. No es raro que en este proceso se tome un largo periodo durante el cual usted y la agencia trabajan simplemente con base en el entendimiento de que si no les parece trabajar juntos cualquiera puede dar por terminado el trato. * Antes de que una agencia prepare cualquier trabajo creativo, tiene que hacer reuniones en las que la gerencia de la compaa le den a la agencia las pautas esenciales. * Las ideas no deben robarse para que otra agencia las ponga en prctica. Pagar el trabajo especulativo es necesario, especialmente cuando se trata de publicidad corporativa. * Reunirse en las oficinas de la agencia le dar la oportunidad no slo de conocer a su equipo, sino tambin de ver cmo tienen las instalaciones y de escuchar esas cosas que la agencia considera importantes de s misma.

* Las reuniones no deben exceder de dos horas. Tome notas inmediatamente despus de cada reunin. Califique cada agencia a partir de los parmetros que haya establecido, procure emplear una escala del 1 al 10. * Tome las decisiones -ya tranquilo- desde la oficina, y no se precipite a hacer una eleccin entusiasta, prematura, antes de haber concluido con todas las reuniones programadas. Cuestinario para definir el perfil de la agencia. 1.- Nombre, direccin, nmero telefnico de la agencia y personas con quin hablar posteriormente. 2.- Describa la propiedad de la agencia: es independiente o subsidiaria? es de accionistas o socios? cuanta con agencias afiliadas? Cundo se fund? 3.- Cunta gente tiene empleada de tiempo completo? 4.- Cmo cobra normalmente por sus servicios? 5.- Porcentaje aproximado de facturacin de los medios en cada categora: TV independiente, cadenas de TV, revistas, peridicos, etc. 6.- Facturaciones anuales en los ltimos aos. 7.- Lista actual de contratos y en qu aos se obtuvieron. 8.- Lista de contratos ganados y perdidos en los ltimos aos. 9.- Qu experiencia tiene en materia de publicidad corporativa? 10- Qu experiencia tiene en preparar y colocar publicidad exterior? 11- Solicitarle a la agencia informe anual y el texto estndar de sus contratos.

CAPITULO 5.- SEGUIMIENTO DE LA IMAGEN CORPORATIVA * Si el programa de comunicaciones es suficientemente sustancial para producir resultados, va a necesitar alguna forma de estudio para determinar si est funcionando. * La encuesta a empleados es un medio para descubrir focos de problemas y sirve como mtodo para abrir un dilogo entre la gerencia y los empleados. * En Estados Unidos, las compaas hacen demasiadas o pocas investigaciones sobre sus comunicaciones corporativas. Estudian sus problemas minuciosamente en vez de emprender programas para resolverlos (parlisis por el anlisis). Otras, hacen muy poca o ninguna investigacin. * En Mxico, las compaas prcticamente no hacen investigaciones en relacin a sus programas corporativos de comunicaciones. * Mientras mayor sea el desembolso que demanda un programa de comunicaciones, particularmente si se emplea publicidad corporativa, mayor ha de ser la investigacin que se requiera para evaluar la efectividad de las acciones comunicativas. * En ocasiones es necesario hacer investigaciones para tener evidencia de lo que puede parecer obvio para un profesional de las comunicaciones. Algunas veces, los programas que carecen de una investigacin que los sustente para comprobar su efectividad suelen interrumpirse al poco tiempo, o con el primer cambio en la administracin. * En cualquier programa de comunicaciones es necesario empezar con una comprensin confiable de la imagen que las audiencias claves tienen de la compaa. * Al estudio de la situacin punto de partida debern sucederle otras investigaciones peridicas de seguimiento de los resultados. ESTUDIOS DE RECONOCIMIENTO * Se trata de encuestas cuantitativas que sirven para establecer el grado de reconocimiento por parte del grupo encuestado y su actitud frente a la compaa. * En los cuestionarios, conviene incluir preguntas de estudio acerca de los principales competidores. * Existen compaas dedicadas a realizar este tipo de estudios; por lo general, stas presentan por escrito su propuesta y un presupuesto estimado. * Los buenos estudios de reconocimiento son costosos y entre ms conocida es la compaa, ms caro suele ser el servicio. * Para contratar a una de estas compaas es conveniente considerar qu experiencia ha tenido la compaa investigadora en encuestar especficamente a su audiencia objetivo. * Hoy, la mayora de las investigaciones se centra en segmentos especficos, los cuales se seleccionan basndose en sus objetivos de comunicaciones. Una de las segmentaciones populares es por el nivel salarial de los jefes del hogar. * Es conveniente contemplar en las encuestas a los no clientes. * Debe tenerse presente que los atributos de las compaas alcanzan niveles de importancia diferentes para audiencias objetivo diferentes. * Estas son algunas de las variables o atributos que pueden ser consideradas en la evaluacin:

calidad de los productos. preocupacin por los empleados. poder de permanencia. buenas comunicaciones. metas claramente definidas. liderazgo en el mercado. desempeo financiero.

calidad del servicio. flexibilidad. honestidad y tica. buen valor representado. civismo corporativo. nuevos productos. tamao.

* Es necesario evaluar a los principales clientes, ejecutivos de nivel corporativo, directores de investigacin, expertos en el manejo de portafolios, etc. ENCUESTAS DE OPINION * La planeacin y el desarrollo se desprenden de la investigacin. * Una deficiente investigacin puede generar daos irreparables. * Entre las principales firmas dedicadas a la investigacin destacan Gallup, Nielsen, Roper, Harris. ESTUDIOS DE LA MORAL * Las encuestas a empleados pueden ser una manera productiva de descubrir reas problemticas en las comunicaciones. * Los empleados representan a la compaa en su contacto cotidiano, no solamente durante la jornada de trabajo, sino en su vida social. Se debe tener mucho cuidado al realizar las encuestas a empleados, evitando cualquier problema sindical. * El hecho mismo de invitar a los empleados a dar sus conceptos sobre situaciones industriales, condiciones de la compaa, intereses sociales, es una clara expresin de que la gerencia respeta sus opiniones. Ello puede ser un incentivo moral. * El bajo costo y la facilidad de hacer esta clase de encuestas, usualmente enviando un cuestionario en un formato de memorando interno y con la aclaracin de que no es necesario que firme, hace tentador su manejo, puramente interno. ENTREVISTAS CUALITATIVAS DE FONDO * Por medio de stas se pretende descubrir los sentimientos y las motivaciones subyacentes, lo mismo que las opiniones e ideas de personas seleccionadas. * Esta tcnica debe estar a cargo de especialistas altamente calificados. * Se dirigen a recabar informacin que permita el anlisis de los sentimientos reales de un grupo clave; incluso motivaciones que los mismos informantes no entienden. INVESTIGACIONES DE GRUPOS-FOCO * Bajo la direccin de un moderador se establece una dinmica en pequeos grupos -de 6 y 12 personas-, miembros de la audiencia objetivo. El propsito es explorar opiniones, actitudes, e ideas concernientes a un determinado tema. * Es deseable llevar a cabo varias sesiones con grupos distintos.

* Buena parte del xito de esta tcnica depende de la habilidad del moderador, que no necesariamente deber ser un experto en el tema, pero s disponer de la experiencia necesaria para conducir la sesin. * Los resultados de estas investigaciones se adscriben en el mbito de lo cualitativo. * Se les debe pagar a los informantes calificados por el tiempo invertido. INVESTIGACION PERSONA A PERSONA * En el grupo foco las respuestas de los informantes pueden haber estado mediatizadas por la influencia de los lderes, por lo que es necesario realizar entrevistas individuales y comparar los resultados que arroje cada tcnica. * Es necesario considerar la importancia del procesamiento de la informacin. * Mantenerse informado de las posibilidades de investigacin, particularmente si no se cuenta con un director de investigacin, debe ser parte de la funcin de un gerente de relaciones pblicas.

CAPITULO 6.- RELACIONES PUBLICAS: VISION GENERAL Y UNAS CUANTAS IDEAS QUE FUNCIONAN * Las relaciones pblicas implican ms participacin de la empresa. * Los pblicos pueden tener visiones muy distintas de lo que hace una compaa. * Todo evento noticioso tiene que ser examinado e interpretado para ver cmo ser recibido por cada audiencia. * Las relaciones pblicas corporativas implican la presentacin de una entidad constantemente cambiante, la corporacin, a una cantidad de audiencias diferentes que no tienen necesariamente los mismos intereses. * Las compaas todo el tiempo estn haciendo cosas que merecen ser noticia. * Los mensajes ideales para una audiencia pueden resultar contraproducentes para otras. * Las interpretaciones conflictivas que diferentes audiencias dan a las noticias dado que cada audiencia ve la misma noticia desde el punto de vista de sus propios intereses-, son una realidad cotidiana en el manejo de los asuntos corporativos. * El xito de los esfuerzos de relaciones pblicas de una corporacin no puede evaluarse pasando simplemente el libro de recortes de prensa. De hecho, parte del trabajo ms importante puede estar en los recortes que no estn ah. PLANEACION * El plan de relaciones pblicas debe centrarse ms en lo que se necesita hacer que en los detalles de cmo hacerlo. * La gerencia quiere saber lo que se pretende hacer y por qu, no cmo lo va a hacer. * Las tcnicas que piense emplear para cumplir los planes debern justificarse. * El plan deber incluir cronograma que relacione las metas con las actividades a realizar y los plazos correspondientes. * El presupuesto deber negociarse conforme a la naturaleza del plan. IDEAS * Proporcionarle a la prensa la lista de las personas a las que pueden recurrir los reporteros en el caso de un suceso extraordinario. Cada vez que ocurra un cambio en el listado deber informarse oportunamente a la prensa. * Comercializar las mejores historias. * Invitar a los editores de publicaciones claves a visitar por lo menos una vez al ao las instalaciones de la empresa. * Es fundamental checar sistemticamente la lista de correos antes de enviar un comunicado importante. No hay nada ms insultante para un editor que recibir correspondencia dirigida a su predecesor. * Si usted est a cargo tanto de una campaa publicitaria corporativa como de las relaciones pblicas, desarrolle el hbito de pensar en ellas independientemente. * Si debe informar de malas noticias hacerlo el viernes. En cambio, el lunes es el da adecuado para proporcionar las buenas noticias * Devolver oportunamente las llamadas telefnicas. * Realizar el seguimiento noticioso pertinente.

* Utilizar las ferias industriales como un eficaz medio de promocin e imagen. * Considerar el programa interno de comunicaciones con los empleados como un medio de primer orden, no nicamente como audiencia objetivo. Los empleados deben representar a la compaa con la mxima credibilidad y congruencia en sus actos cotidianos y personales. En consecuencia, hay que considerar a los empleados como medios de difusin de la imagen deseable a proyectar. Ellos son en s mismos un importantsimo recurso de comunicaciones. * Cuidar las relaciones con la comunidad local. * Cultivar la comunicacin entre los directivos, sensibilizarlos del valor de las comunicaciones eficaces. Capacitarlos como comunicadores. Asegurarse de que estn preparados para poder enfrentar crisis. * Planear cuidadosamente los eventos especiales, evaluar su importancia para la imagen de la organizacin. Considerar los riesgos que puede implicar un mal evento. * Mantener el contacto con jubilados y otros pblicos limbo a travs de boletines especiales. patrocinar clubes de pensionados. Brindarles noticias e informacin sobre el desarrollo de la compaa. Estimular la permanencia de los pensionados como partcipes de la evolucin de la organizacin. Ocasionalmente puede recurrirse a los pensionados en situaciones especiales, como guas de visitas a la planta, o para aumentar el personal en das de trabajo de campo con la comunidad, o inclusive solicitar sus servicios en temporadas altas. * Proteger el nombre y la imagen de la organizacin. * Siempre dejar espacios abiertos a la posibilidad de la renegociar. * Atender oportunamente las peticiones de los empleados. * Establecer una lnea caliente para los empleados. Descubrir los problemas turbios antes de que conviertan en noticias desfavorables. Evitar que las cosas se salgan de control.

CAPITULO 7.- RELACIONES CON LOS INVERSIONISTAS * La teora del mercado eficiente puede funcionar muy bien para las cien compaas ms importantes, pero la compaa promedio tiene que hacer una cantidad de trabajo para difundir las noticias sobre sus valores. * Un flujo sostenido de informacin ayuda a reducir el riesgo en la mente de los analistas; ayuda a crear credibilidad, lo cual elimina la sensacin de que slo se estn contando las buenas noticias. Centre su atencin en el maana. * El concepto de relaciones con los inversionistas IR (investor relations) es bastante reciente. Usualmente a General Electric se le acredita el desarrollo de esta disciplina. En la dcada de los sesentas proliferaron este tipo de especialistas en la Unin Americana, los cuales combinaban la capacidad y cualidades de los funcionarios financieros y las de los ejecutivos de relaciones pblicas. * Se parte del supuesto de que el mercado responde mejor a aquellas compaas que proporcionan abiertamente un flujo consistente de informacin, ya que sta reduce significativamente los riesgos. El mayor flujo de informacin no slo ayuda a eliminar las incgnitas, sino que sirve adems para elevar el reconocimiento inmediato de la compaa en la comunidad inversionista. * El flujo de informacin debe ser ms o menos continuo. La poltica de IR debe ser la de mantener informados a los analistas e inversionistas de portafolios y no la de contmosles algo cuanto se dispongan de buenas noticias. * No debe temerse la posibilidad de aparecer demasiado audaz porque tenga frecuentes conferencias noticiosas relacionadas con las actividades de la empresa que puedan afectar el precio de sus acciones. Los analistas y los inversionistas saben que las compaas deben competir por el capital social. Adems reconocen que en este mundo competitivo las compaas agresivas lo hacen mejor. * Para la bolsa no existe nada peor que las sorpresas, las cuales debern evitarse a toda costa. Esto se hace explicando los problemas que deben superarse para alcanzar las metas, explicando inclusive las dificultades internas que se han tenido que superar para alcanzar la posicin que se tiene en el presente. De esta manera se gana credibilidad. No se deben dejar fuera los problemas; al hacerlo, se establece una descripcin irreal. Pinte el cuadro completo. * En estos comunicados es importante abordar el maana, aunque suele objetarse que: hacer proyecciones puede reducir la flexibilidad de una organizacin; y si se equivoca adems podra verse afectada la imagen y la credibilidad. Adems, algunos directivos suponen que es indispensable revelar lo mnimo de sus planes, por temor de que esa informacin sea capitalizada por la competencia. * En condiciones en que es inminente hacer largas interrupciones en las noticias, como cuando se avecinan fusiones, adquisiciones o anuncios importantes que seguramente van a afectar el precio de las acciones conviene suspender suavemente las comunicaciones a los analistas. PRIORIDADES * El tamao de la compaa, as como el nmero, caractersticas y la importancia de los accionistas, dictarn las prioridades en materia de IR.

REUNIRSE PERSONALMENTE CON LA COMUNIDAD INVERSIONISTA REDITUA * Es conveniente darle a los analistas y expertos en el manejo de portafolios, la oportunidad de reunirse personalmente con el presidente de la empresa y con el director de comunicacin, por lo menos una vez al ao. Este encuentro puede tener un efecto muy positivo, ya que a los analistas les gusta mostrar que tienen un profundo conocimiento de las compaas que recomiendan. * La psicologa de encontrarse cara a cara y darle al analista la oportunidad de decir que se reuni personalmente con el presidente o que tuvo un almuerzo con l, es muy valiosa. INVERSIONISTA INDIVIDUAL VERSUS INVERSIONISTA INSTITUCIONAL * No deben descartarse a los inversionistas individuales. Ciertas compaas inclusive ven a sus accionistas como clientes y les ofrecen atractivos descuentos en los productos. Los accionistas son agentes de prestigio con sus amigos y parientes. * Algunos de los inversionistas privados tienden a retener sus acciones por periodos largos. El inversionista individual, aunque a veces parezca caprichoso, en realidad es mucho ms probable que sostenga sus acciones en periodos difciles. IDEAS POR CONSIDERAR. LA CARTA DEL PRESIDENTE * La carta que el presidente dirige a los accionistas en el informe anual es uno de los documentos ms importantes. * La gente que compra acciones lo hace basndose ms en lo que la compaa har que en lo que haya hecho en el pasado. * Las compaas que expresan confianza en el ao siguiente, proyectando un buen crecimiento y ganancias seguras, y que se refirieron positivamente a los planes para el prximo ao, suelen tener mejores resultados en el precio de sus acciones. * El informe anual suele atraer a nuevos inversionistas. BOLETIN DE NOTICIAS PARA EL INVERSIONISTA * Es conveniente elaborar un boletn mensual de noticias para los analistas y accionistas de la compaa, en el cual deber informarles -adems de los eventos que ataen directamente a la compaa-, de los sucesos ms relevantes de la industria a la que sta pertenece.

CAPITULO 8.- COMO COMUNICARSE A TRAVES DE LA ACTIVIDAD FILANTROPICA? * La actividad filantrpica, cuidadosamente planeada y relacionada con el inters propio de la compaa, no slo es un valioso instrumento para las comunicaciones, sino que adems crea una relacin sensible con la comunidad. * Los orgenes de la filantropa corporativa se remontan a los primeros barones industriales que donaban parte de las ganancias, a travs de fundaciones como la Carnagie, Fisk, Rockefeller y Ford. * Milton Friedman pensaba que nada poda servir ms para destruir el sistema de empresa privada que una aceptacin real de la doctrina de responsabilidad social, es decir, del concepto de que las corporaciones tienen la obligacin de participar en una forma social positiva en la comunidad y en el pas. Sin duda, algunos de los ejecutivos ms avaros encontraron justificacin a su proceder en esta doctrina que se ampara en la justificacin de utilidades para los accionistas. * A diferencia de las tesis de Friedman, hoy se reconoce que las corporaciones slo pueden tener xito en la medida en que operen en una sociedad saludable, educada, culturalmente madura y prspera. Ciudadana de papel o no, una entidad como una corporacin, que emplea a miles de personas y afecta la vida de tantos en una sociedad, y que depende para su existencia de la salud de esa sociedad, es mejor que d contribuciones apropiadas para el bienestar de esa sociedad. * La filantropa debe tenerse en cuenta en todo examen de la misin corporativa, durante la planeacin estratgica y como herramienta de comunicaciones, porque es no slo una poderosa forma de comunicarse, sino tambin un componente primordial en la creacin de una cultura corporativa. La decisin de si cometer o no cometer una actividad filantrpica y de en qu medida y en que forma hacerlo, tendr un efecto importante en la personalidad fundamental de la organizacin y en la forma en que sta sea percibida por los empleados, clientes, accionistas y por la comunidad. Evidentemente va a ser mayor el respeto y la actitud favorable expresados hacia la compaa que sale a ayudar. * La filantropa tambin puede ser uno de los medios ms efectivos de llegar a grupos objetivo particulares. Estos eventos especiales -generalmente culturales-, pueden tener lugar en cualquier parte donde haya una audiencia clave. COMIENCE CON UN PLAN * Como lo sabe muy bien todo director de relaciones pblicas, hay cientos de causas que valen la pena, cada una con una peticin ms o menos legtima que recae sobre el siempre limitado presupuesto filantrpico de una corporacin. Responder a stas al zara, basndose en el contenido emocional ms atractivo, tiene como resultado un caudal de donaciones de variado mrito. * El plan para identificar las reas de necesidad social ms cercanas a las actividades propias de la compaa y que ms se acoplen a su capacidad natural de servicio. Adems, se debe considerar qu reas de necesidad es

probable que produzcan beneficios de corto y largo plazo para la corporacin en caso de recibir las contribuciones. * El pblico puede aceptar ms fcilmente la sinceridad de la accin filantrpica dirigida hacia las reas lgicas y aceptar la dedicacin de la compaa a su campo, que los casos de ayuda social sin ninguna relacin. Todo plan debe tener en cuenta tambin en qu forma pueden usarse el tamao y la posicin de la compaa para conseguir ms contribuciones para la causa. Las donaciones conjuntas son el ejemplo ms popular. LA PRACTICA DE LA FILANTROPIA CORPORATIVA * La educacin superior es, y con mucha ventaja, la ms grande beneficiaria de las donaciones de empresas en Estados Unidos. Otras causas que reciben cantidades menores son las escuelas primarias y secundarias, las artes, la cultura, hospitales, etc. * La prctica del obsequio conjunto no slo acta en el sentido de aumentar el monto de la donacin, sino que adems destaca entre los empleados el inters de la corporacin por la comunidad, y al pblico en general le muestra un cuadro de la gerencia y los empleados trabajando por el bien comn. FUNDACIONES CORPORATIVAS * Algunas compaas, particularmente en las que la filantropa no guarda relaciones alguna con sus actividades, prefieren establecer una relacin de prudente distancia entre la corporacin y el grupo que hace la donacin, establecindose stas a travs de fundaciones corporativas. MERCADEO RELACIONADO CON LA CAUSA * La causa por la que se trabaja se beneficia de lo que comnmente es una promocin altamente publicitada, lo cual hace que los impulsos naturales de dar del pblico se vuelquen sobre los productos o servicios de la compaa. Esto tiene un efecto multiplicador que puede resultar en donaciones altas para el receptor y en mayores ventas para la corporacin. * Muchas de las grandes agencias de publicidad. * Como ejemplo de este tipo de campaas destaca la que realiz American Express para restaurar la Estatua de la Libertad. DA MAS QUE DINERO * Las donaciones pueden hacerse en muchas formas, incluso en equipo usado y productos. IBM y otras compaas de computadoras han contribuido con equipo para programas educativos en las aulas. ACTIVIDADES COMUNITARIAS * Las relaciones con la comunidad puede ser la actividad filantrpica corporativa que ms tiempo requiera y a la vez la ms gratificante. * Los eventos pueden ser una buena oportunidad para que le presidente de la compaa entre en contacto con sus homlogos.

DONACIONES EDUCATIVAS * Las contribuciones a la educacin local suelen ser un imperativo. La creacin de una reserva de graduados de nivel mundial para una compaa mundial, debe ser un objetivo de largo plazo para las grandes corporaciones. * Una interesante variacin consiste en ligar el deporte de la escuela secundaria, que usualmente genera considerable inters local con la concesin de becas. Los atletas que se desempean bien tanto acadmicamente como en la cancha, son elegibles para recibir ayuda para su educacin superior. * Mientras ms imaginativo sea el mtodo de donacin y mientras ms centrada est en los intereses corporativos, mayor es la probabilidad de que la corporacin obtenga un importante retorno del dinero invertido en accin social, que de hecho se convertir en una inversin para todos.

9.- COMO CAMBIAR EL NOMBRE DE LA COMPAIA? * Cambiarle el nombre a una compaa es la ms seria modificacin que se le puede hacer a su identidad. * En 1985, un total de 1041 compaas estadounidenses cambiaron de nombre. * La inmensa mayora de las grandes compaas hoy usan el mismo nombre por el que se les reconoca hace 30 aos. El cambio de nombre de la compaa no es algo que pueda abordarse a la ligera. Casi siempre es un proceso ms largo y costoso de lo previsto y que exige el tiempo y la atencin de la gerencia durante meses. Un cambio significativo en un nombre corporativo debe considerarse slo cuando no hay otra alternativa. La mayor parte de los nombres pueden funcionar, lo que cuenta es lo que se haga con el nombre. * Los cambios que no consisten ms que en la simplificacin de nombres largos y difciles, pero conservando un nombre fuerte e identificable, parecen sencillos, directos y exitosos (Olin- Matheson cambi su nombre por Olin; Baxter Travenol Laboratories lo simplific a Baxter). CONSIDERACIONES IMPORTANTES EN UN CAMBIO DE NOMBRE EVITE ADJETIVOS COMUNES * Aun los cambios aparentemente simples pueden presentar problemas. Es necesario asegurar que la parte restante del nombre recortado contine expresando lo que uno es. Esto no funciona cuando lo que queda del nombre es algn adjetivo comn, como nacional, unido, continental, general, etc. En ocasiones, tales medios nombres son utilizados internamente con tanta frecuencia que se convierten en taquigrafa para los empleados. El resultado es una especie de miopa que puede llevar a creer que todo el mundo sabe a qu nacional o americano est refirindose; los empleados pueden saberlo, pero el resto del mundo no. * La ocurrencia ms frecuente de este problema se presenta en compaas que tratan de escapar de los estrechos lmites de un producto o industria ligado al nombre. El efecto inmediato de eliminar la designacin industrial de estos nombres es el anonimato instantneo. La decisin de hacer un cambio de nombre en estas circunstancias es difcil. * Los nombres que incluyen una clase de productos con la cual la compaa ya no trabaja pueden constituir una representacin errnea y problemtica. En tales condiciones, a pesar de que valga la pena, el cambio de nombre reducir el reconocimiento de la compaa a cerca de cero. Se requerir de tiempo y dinero para forjar de nuevo ese reconocimiento hasta volver al anterior nivel de familiaridad. EVITE LA SOPA DE LETRAS * Un mtodo muy empleado para escapar a un nombre limitante o demasiado largo, es usar siglas. A pesar de las advertencias de la mayora de los consultores y autores sobre el tema, las compaas continan tomando esta va, frecuentemente debido a la miopa interna, creyendo que todo el mundo conoce el cdigo que emplean.

* Esta va puede ser adecuada para una International Business Machines o una Radio Corporation of America, que hace muchos aos fueron nombres familiares. En todo caso, en ellas el cambio de siglas fue una formalizacin de la manera como sus pblicos las llamaban en la realidad. Pero para la mayora de las compaas pequeas, sta es una forma segura de perderse en la multitud. * Algunas gerencias afirman que les gusta como suena la sigla porque hace que la compaa parezca ms grande. En cierta forma, tienen razn. Son generalmente las grandes corporaciones, las AT&T (American Telephone & Telegraph) y las ITT (International Telephone & Telegraph), las que optan por el uso de siglas. Sin embargo, lo que algunas personas olvidan son los millones de dlares y los aos dedicados a forjar el reconocimiento pblico y las asociaciones positivas con estas afamadas siglas. Hay incontables compaas pequeas que lo intentan y sencillamente se pierden en el alfabeto. SEA ESPECIFICO * Debido al crecimiento y diversificacin de la empresa, recientemente ha surgido la tendencia de tomar nombres que sean suficientemente generales para abarcar una amplia serie de actividades de las compaas. Como resultado, muchos de los nombres de hoy no cumplen como debieran su funcin principal, esto es, comunicar la clase de negocio en el que est la compaa (General Tire dice mucho ms que GenCorp -General Corporation-). * Para un conglomerado puede ser necesario sacrificar la capacidad de comunicar sus actividades, pero esto debe evitarse en las primeras etapas de desarrollo de la compaa. En este periodo, ella bien puede permitirse ser especfica para obtener los beneficios de corto plazo que ello le reporta aunque est perfectamente consciente de que la provechosa descripcin del negocio probablemente tendr que eliminarse cuando crezca. Por ejemplo, Alpha Portland Cement Company cambi su nombre por el de Alpha-Portland Industries. * El truco est en asegurarse de que la primera parte del nombre tenga el suficiente carcter para poderla conservar a lo largo del tiempo. USO DE LAS FORMAS ABREVIADAS * Una de las frmulas que ms se usan en el cambio de nombre es la formacin de un nuevo nombre con partes del antiguo. As, American Climax se convirti en Amax Inc. * Si se usa correctamente, esta tcnica puede acortar nombres largos y engorrosos, conservando la esencia del antiguo nombre para efectos de su reconocimiento. Un buen ejemplo fue el cambio de First National City Corporation por Citicorp. El peligro de este mtodo est en perderse en el juego del uso de prefijos y sufijos y letras del antiguo nombre, perdiendo de vista el requerimiento bsico de que el nuevo nombre sea claro y distintivo por s mismo. USO DE UN NOMBRE DE MARCA EXISTENTE * Consolidated Foods adopt como nombre de la compaa el de su principal marca (Sara Lee), lgicamente mucho ms popular que el nombre del corporativo.

* Se necesita de una firme determinacin para asumir una medida de esa naturaleza. Ello se debe al temor de dar la impresin de estar reduciendo el alcance de las operaciones a una sola marca. Tambin puede haber el temor a ligar demasiado estrechamente el futuro de la compaa a un nico producto. USO DE NOMBRES DE CIUDADES * En ocasiones, los nombres que incluyen una ciudad o un rea geogrfica pueden ser altamente distintivos, pero tambin pueden ser limitantes, dependiendo de la industria. Hace tiempo los ferrocarriles empezaron a cambiar de nombres como el de Chicago, Burlington & Quincy Railroad Company por otros como el de Great Nothern. Las aerolneas tambin pasaron por esta etapa; Alghery se convirti en USAir. Adems en la dcada pasada, miembros de la industria bancaria se ocuparon de eliminar las limitaciones geogrficas de sus nombres, en previsin de la expansin de sus actividades. * La solidez de contar con un nombre de ciudad incluido en el nombre de la corporacin, puede ser un factor positivo y de popularidad en la cmara de comercio de esa ciudad. USO DE NOMBRES DE FAMILIA * Hace muchos aos era una tendencia generalizada (Ford, Firestone), sin embargo, hoy en da esa frmula ha entrado en desuso. Como quiera que sea, la actual despersonalizacin de las compaas indica una verdadera oportunidad para el uso de nombres reales que evoquen humanismo y cordialidad. NOMBRES GENERADOS POR COMPUTADOR * Este ejercicio puede ser particularmente interesante y en ocasiones productivo cuando una compaa est buscando un nuevo nombre a raz de una fusin. El nombre resultante puede ser sencillamente el pacificador requerido para hacer que las partes fusionadas se sientan tratadas con justicia. Como cuestin prctica, tales nombres tambin pueden resultar malas inversiones a largo plazo. Entre los nombres ms conocidos que se hayan generado por computador destaca el de Exxon, que anteriormente se denominaba Esso. FIRMAS DE CONSULTORIA Y DISEO PARA EL CAMBIO DE NOMBRE * Se ha desarrollado toda una industria para atender a las necesidades de identidad de la cambiante empresa. Nacidas de las firmas de diseo, estas compaas originalmente hicieron su trabajo que se limitaba exclusivamente a la parte grfica. * Un buen nombre tiene que ser fcil de pronunciar, aun a primera vista. No obstante, si la compaa se aferra al nombre, la gente termina por acostumbrarse y ste funciona. * El ingls es la lengua dominante del mundo de los negocios y deber ser un punto importante por considerar cuando las compaas de cualquier pas seleccionan un nombre.

* Las mejores firmas diseadoras han reconocido la necesidad de atender tanto el odo como la vista. Ellas hacen hincapi en que los nombres corporativos deben comunicarse en forma rpida, nica y fcil, tanto por escrito como por telfono y personalmente. * Las compaas debern estar conscientes de lo que entraa un cambio de nombre. Este proceso puede originar un periodo de cierta vulnerabilidad para la empresa. * Deber llevarse a cabo un proceso de investigacin, tanto interna como externa para desarrollar los criterios para el cambio de nombre en la compaa, y examinar los requerimientos necesarios en materia de comunicaciones. Para tal propsito deber generarse un complejo proceso de cambio de identidad y gestacin de la filosofa y cultura corporativa. * De este trabajo se desprende la elaboracin de un manual de identidad que estipule el uso apropiado del nombre, con todas sus permutaciones y combinaciones con los nombres de las subsidiarias y de las marcas para todo sello, papelera, publicidad, empaques, logos, etc. * Para tal proceso es necesario contar con un aparato experto, para que maneje adecuadamente el proceso y las relaciones con los diferentes pblicos involucrados, dedicando especial nfasis en los que oponen la mayor resistencia al cambio. * Todo nuevo nombre que no se destaque de los de otras compaas del sector, generalmente es sinnimo de un fracaso seguro. SISTEMAS DE ENLACE * El enlace no es un problema para las pequeas compaas que tienen un slo nombre y marcas que llevan ese nombre. Pero las compaas que estn en mltiples negocios y aquellas que tienen varios nombres de compaa y marca, deben considerar cuidadosamente la cuestin del sistema ms prctico para encadenar esos nombres con el de la casa matriz. * Una corporacin que tenga una compaa muy conocida, est en derecho de elegir y mostrar la relacin entre las dos en formas poco visibles. En este caso, todo lo que se requiere es una pequea lnea en la parte inferior que diga simplemente, Compaa de la corporacin tal. La corporacin tal puede tener otras subsidiarias no tan conocidas que logren beneficiarse del respaldo de sus parientas ms famosas. En este caso, el sistema de enlace ser ms fuerte en favor de la casa matriz. * Particularmente despus de una fusin, puede conservarse el valor del que fuera un nombre de compaa, dejndolo como nombre de marca. Esto tambin va a requerir un manejo especial dentro del sistema.

CAPITULO 10 EL PROCESO DE CAMBIO DE NOMBRE * La complejidad del cambio de nombre puede variar muchsimo de una compaa a otra, dependiendo del antiguo nombre y de la nueva estructura de la compaa. Es probable que se necesite modificar profundamente la propia compaa antes de considerar la posibilidad de cambiarle el nombre. * Sea muy cauteloso, pues con el cambio de nombre se pierde todo lo que se haya capitalizado con el nombre anterior. En lo que a reconocimiento se refiere, un nuevo nombre es volver a cero. COMO ORGANIZAR EL PROCESO * Una firma especializada en cambios de nombre insistir, y con razn, en que se le d acceso directo al presidente y/o al presidente de la junta, lo mismo que al director de comunicaciones para poder llegar directamente a la mdula del asunto, tal como lo ven los responsables ltimos de la toma de decisiones. * El deseo de cambiar el nombre de la compaa deber estar presente al ms alto nivel: de lo contrario, sucumbir. El primer paso debe ser la elaboracin de un plan de accin en el que debern establecerse los criterios para el nuevo nombre, o por lo menos deber estipularse un plan para determinar esos criterios. As mismo, en esta etapa se necesitar de un presupuesto y un cronograma general. Posiblemente, una de las opciones ser la de conservar el nombre existente pero redisendolo. * Debern llevarse a cabo una serie de entrevistas destinadas a registrar la opinin de los ejecutivos comprometidos en sus propios objetivos generales y especficos para la compaa y la forma en que quieren que sea percibida. Es importante obtener informacin sobre sus puntos de vista sobre las caractersticas del nuevo nombre y lo que ste pretende comunicar. * El recurrir a profesionales capaces de llevar a cabo esta clase de tareas, es costoso. Sin embargo, si se prev resistencia, vale la pena incurrir en ese gasto para obtener las respuestas verdaderas. * Las entrevistas profesionales por fuera de la compaa tambin pueden contribuir considerablemente en esta etapa. Aqu el objetivo es hablar con aquellos pblicos e influencias externas cercanas a la compaa que tienen cierta comprensin de sta y de la forma en la que opera. Es por esas entrevistas como la compaa llega a saber hasta que punto su nombre actual representa una ventaja o una desventaja: si la gente lo considera apropiado para una compaa que desempea ese tipo de actividades; si es respetada y distinguida o bien si ste genera confusin o inseguridad entre sus pblicos y si se confunde con la competencia. * De tal proceder derivar una mejor comprensin del nombre y de la compaa en s misma y la forma en la que la perciben sus pblicos ms importantes. * De este trabajo se desprendern las siguientes posibilidades: 1.- Decidir el seguir utilizando el sistema existente de nombres y logotipos. 2.- Conservar el nombre, redisear el logotipo y quizs modificar el sistema de enlazamiento que conecta el nombre de la casa matriz con las subsidiarias, las divisiones y las marcas.

3.- Modificar el nombre existente abrevindolo. 4.- Optar por un nuevo nombre. * En el proceso de elaboracin del nombre deber contemplarse un listado de opciones para procederse a la seleccin interna y la verificacin de la viabilidad legal. * Por lo menos tres o cuatro nombres tendrn que procesarle al mismo tiempo como candidatos aceptables, dado que en la tramitacin legal stos podran quedar descartados. En esta etapa se sugiere total discrecin y confidencialidad en el listado, ya que existen personas que inclusive se dedican a registrar nombres que podran ser utilizados por las empresas, para llegar a comercializarlos con las compaas interesadas. La empresa inclusive deber estar preparada para llegar a comprar los nombres que considere que valen la pena. * La investigacin cuantitativa deber referirse a las connotaciones y denotaciones del nombre en cuestin al ser aplicado a los distintos pblicos. * Despus de su aprobacin final el nombre pasar a la etapa de diseo. Esta podra requerir algn estudio sencillo para seleccionar los tratamientos visuales que tengan ms fuerza. Con la aprobacin del nombre y del diseo final, podr procederse al trabajo de aplicacin. El resultado generalmente es un manual de identidad. * Finalmente vendr el anuncio del nombre, evento que por su significado requiere de la ceremonia pertinente, procediendo a la difusin del nuevo sistema de identidad. CRITERIOS PARA UN BUEN NOMBRE DE LA COMPAIA * Viabilidad para su uso. * Unico, que le permita a la compaa distinguirse de su competencia. * Fcilmente pronunciable a primera vista en los pases donde se va a usar. * Que se entienda rpidamente al ser escuchado, particularmente por telfono. * Libre de connotaciones o denotaciones negativas. * Memorable. * El diseo grfico deber ser legible en tamao reducido as como en blanco y negro. Deseables. * Breve: una, dos o tres slabas. En lo posible, es mejor un nombre de una sola palabra que uno de dos, y mucho mejor dos que tres. As se presta mejor a la combinacin con nombres de subsidiarias y/o marcas. * Buen potencial para un diseo grfico que tenga fuerza (un corte vertical para la primera inicial es de gran ayuda). * Fcil de deletrear. * Descriptivo de la principal actividad de la compaa, pero lo suficientemente flexible para alentar o permitir la expansin. * Que genere connotaciones positivas en la mente del cliente. * Libre de limitaciones geogrficas. ALGUNOS CONSEJOS * Hgalo si es absolutamente necesario.

* Tenga cuidado de no echar a perder un importante capital representado en un nombre arraigado, por algn nuevo tipo de logo u orientacin creativa. * Asegrese de que las ventajas pesen ms que las desventajas. * Recurra a un buen consultor para amortiguar el acaloramiento emocional. D el tiempo suficiente; dos aos es lo ms adecuado. * Evite los especialistas de renombre en identidad corporativa que cobran increbles sumas por investigaciones sin sentido. Ellos quieren reorientar la estrategia corporativa, entrevistas a todos sus ejecutivos muy fondo. Investigue, pero no se complique demasiado. * Contrate una compaa fiduciaria que haga todas las gestiones a nivel estatal y exterior; designe a un representante legal para mantenerse en estrecha relacin con la fiduciaria. * El mayor problema ser mantener el inters en el proyecto de cambio de nombre despus de que est lo suficientemente adelantado, antes de concluir. * Investigue antes de tomar la decisin del cambio. Particularmente para determinar el significado del nuevo nombre en otros idiomas y para evitar cualquier dificultad. Adems, est preparado para que le cueste ms de lo esperado. * Haga investigacin tanto externa como interna. * Ponga una persona a cargo del proceso y asegrese de adoptar el nombre que seleccion el presidente de la compaa. Elija un nombre que se entienda fcilmente por telfono. * Los principales problemas provendrn de la gente con ms antigedad en la organizacin. Adems, la gente de mercadeo y de ventas, que temen perder la reputacin obtenida con sus contactos. Los accionistas tambin pueden ser un problema. * Est preparado para comprar los derechos de compaas locales pequeas. * Decida primero si va a cambiar de nombre. Si primero trata de encontrar un nombre acertado, nunca va a satisfacer a nadie ni a tomar una decisin. * Designe a una persona como la nica responsable de la identidad corporativa general. * No anuncie el cambio de nombre hasta no tener lista toda la nueva identidad grfica. * Tiene que contar con el completo respaldo de la directiva. * Tenga un motivo racional slido para cambiar de nombre. No utilice siglas. * Aproveche los valores del nombre existente, corrija los errores de ste y evite la complejidad de anlisis innecesarios. * Consiga ayuda profesional. Haga estudios legales y semnticos para evitar futuros problemas. * Contrate lo mejor, pague el mximo, y no mire atrs.

UNAS PALABRAS FINALES * No tema ser diferente. Al fin y al cabo, todo el propsito de un nombre es destacarlo a usted de entre todos los dems, no hacer que se pierda en el conjunto. * En los nombres hay ms fuerza de lo que la mayora de las personas suean.

CAPITULO 11.- QUE HACER CUANDO EL DESASTRE GOLPEA? * El tipo de desastre noticioso, sea sbito, catastrfico, tico, ambiental, o de alerta sostenido, tiene mucho que ver con la forma en que hay que manejarla. Amurallarse ya no funciona. Mantener un flujo sostenido de informacin a la prensa y mantener una postura verosmil, preocupada, es el primer elemento fundamental. Cuntelo cmo es, pero no especule. Esa es una advertencia que debe hacerle a todos sus empleados. * El manejo de crisis se ha convertido en una disciplina y, para muchos, en una funcin gerencial separada. * El crecimiento de las malas noticias empresariales se debe al mayor inters del pblico en los negocios. Las actividades de la compaa se han vuelto noticia. * Incluso los soviticos, de su experiencia del desastre de Chernobyl, al parecer aprendieron que uno no puede esconderse tras un sin comentarios. * Para la prensa, los accidentes no suceden, tienen algn culpable. Puede ser un error humano, indiferencia criminal, codicia de la compaa o mala gerencia, pero se asume que hay culpa. El supuesto es que si una compaa estuviera bien dirigida, nunca ocurrir algo malo. * La gerencia tiene que transmitir la impresin convincente de que est haciendo esfuerzos extraordinarios por corregir la situacin. El manejo de crisis ha sido incluido como tema separado en los programas curriculares de relaciones pblicas, y muchas de las grandes firmas de relaciones pblicas lo ofrecen como un servicio especial. Compaas tales como Ruder & Finnn, Hill & Knowlton y la Divisin Richard Weiner de Doremus Porter Novelli, ofrecen programas completos que incluyen el entrenamiento de personal. ESTAR PREPARADO * El primer paso en el desarrollo de estos planes de manejo de crisis es evaluar el rea de vulnerabilidad de la compaa. * Este mismo conocimiento y autoridad las habilita para entenderse inteligentemente con la prensa y de manera tranquilizadora, lo cual demuestra que tienen el control de la situacin. La fuerza de rescate es suficientemente conocedora incluso para contestar muchas de las preguntas sobre seguro y obligaciones. * Cualquier compaa puede verse envuelta en una desagradable e inesperada crisis. Que se trate de una explosin catastrfica inesperada o de un proceso judicial a un ejecutivo implicado en prcticas profesionales turbias, cambiar el manejo especfico de la situacin. * De acuerdo con la evaluacin de la vulnerabilidad de la compaa, normalmente al principio de la planeacin se lleva a cabo la formacin de un cuerpo especial. Esta fuerza se compone de empleados que tengan las capacidades y la experiencia necesarias para manejar los problemas previstos. El grupo tiene que estar encabezado por un ejecutivo de nivel lo suficientemente alto que le permita hablar y actuar con autoridad en nombre de la compaa, habilitado para tomar decisiones de emergencia sin tener que seguir una larga fila de comunicaciones internas. Todos los miembros del equipo tienen que ser evaluados no slo por sus capacidades tcnicas y experiencia, sino tambin por su capacidad para trabajar bien en condiciones de mucha tensin.

CLASIFICACION DEL DESASTRE * En primer lugar, es indispensable identificar la naturaleza exacta del problema desde que ste empieza y notificar inmediatamente a la gerencia. * En algunos empleados existe la tendencia a subestimar la magnitud de una catstrofe en sus etapas iniciales. * No deben subestimarse las anomalas o desperfectos. La prensa tambin se gua por el criterio de lo que pudo haber ocurrido. El desastre potencial tambin cuenta como noticia. EL CATACLISMO * Cuando el desastre se caracteriza por una considerable prdida de vidas, o es naturaleza poco comn, o es el primero en su especie, como fueron los casos de Exxon o Chernobyl, los titulares le darn la vuelta al mundo. * Tales desastres son tan catastrficos para las compaas involucradas como para la comunidad, no slo por los costos directos relacionados, sino adems porque absorben totalmente a la gerencia. * Tales eventos establecen sus propias reglas. Al sentar precedentes frecuentemente acarrean una nueva legislacin, cambios en los productos, modificaciones en la planta y en los procesos de manufacturacin y nuevos programas de entrenamiento de los empleados, a la vez que cambios en las estructuras y en la gerencia de la organizacin. Algunas formas de catstrofe ocurren con tanta frecuencia que son casi rutinarias. * La intensidad del cubrimiento de la prensa depende muchsimo de la magnitud de los daos causados y del movimiento noticiosos del da. DAOS EN EL PRODUCTO * Lo inusual del problema contribuye a su carcter noticioso. * Si bien el impacto inicial de las noticias puede ser extremadamente perjudicial, el papel de vctima de la compaa le hace ms fcil recuperarse del problema. La reaccin habitual y correcta a ese tipo de situacin es recoger todo el producto que haya en el mercado, o por lotes especficos. Tal procedimiento es costosos, as que no debe hacerse an ms onerosos reaccionando en exceso o haciendo que la recoleccin parezca una aceptacin de las fallas en el producto cuando no se trate de eso. Si desde el comienzo es claro que hay manos criminales detrs del problema y que el dao pueda extenderse, entonces no hay ms opcin que la de recoger el producto hasta tener ms evidencias. En ese caso, reaccione tan fuerte, enrgica y rpidamente como pueda. *En el caso de Tylenol, de Johnson & Johnson, medicamento que contena la presencia de cianuro, estaba claro que en algn punto entre la manufactura y la venta al consumidor, haba manos criminales. Durante el incidente Johnson & Johnson reaccion con rapidez, ponindose a la cabeza en la recoleccin del producto, sacando avisos para que la gente cambiara el producto no utilizado o para que le devolvieran el dinero. La compaa se gan la simpata y el respeto del pblico y el comercio. La empresa enfrent elevados costos pero mostr una profunda tica al manejar as el problema. * Gerber enfrent quejas de que se haba encontrado vidrio en su Baby Food. Se presentaron 250 casos en 30 estados. El presidente de la firma calific el

problema, textualmente, como una creacin de los medios. La compaa no corri a recoger el producto. Mientras tanto, el gobernador de Maryland, Harold Hughes, movido por la fuerza de las quejas pblicas iniciales, haba ordenando retirar el producto de las estanteras. En respuesta, Gerber puso una demanda contra el gobernador por US $150 millones por perjuicios. El comisionado de la FDA, Frank Young, dijo: Nosotros revisamos las plantas con un fino cepillo de dientes y no encontramos nada que indicara introduccin de vidrio en la manufacturacin. La resistencia de Gerber al pnico era justificada. La corroboracin por parte de un tercero imparcial y con autoridad, calm la marea. Al extenso cubrimiento de la prensa se le agregaron muchas quejas fraudulentas. Se demostr que hubo consumidores que deliberadamente pusieron vidrio en el producto para entablar una demanda. * Procter & Gabmle, por tener en juego extensas lneas de productos, actu rpida y dramticamente para sacar sin contemplaciones los tapones Rely del mercado. Una compaa ms pequea tendra que haber pensado dos veces antes de retirar un producto importante que representara una parte sustancial de sus ingresos. ESPECTROS DEL PASADO * Aunque no sea del todo justo, la sociedad juzga el pasado con los estndares de hoy. El despliegue noticioso de esas revelaciones ser directamente proporcional a su carcter de novedad y al horror y sufrimiento humano que conlleven. * Descubra usted mismo el problema y anncielo calmadamente, pero anncielo al mismo tiempo con un plan de limpieza o un programa de recuperacin ambiental. No presente el problema sin la solucin y haga nfasis en las acciones positivas que la compaa est cometiendo. PRACTICAS EMPRESARIALES Y CONTRA LA ETICA * Mientras ms conocida sea la compaa, ms publicitado ser el cargo criminal. * Hasta el decenio del 70, las compaas multinacionales a menudo aceptaron calladamente y de mala gana la realidad de que los estndares ticos empresariales de otros pases eran muy diferentes de los de los Estados Unidos; que en algunas partes de Oriente, Suramrica y Africa las recompensas y el soborno eran tan naturales como los impuestos. * Cuando estas malas prcticas son parte de una cultura corporativa, las compaas no logran ms de lo que merecen. * Algunas de las ms penosas entrevistas en el medio empresarial ocurren cuando la gerencia confronta a un ejecutivo cuyas acciones delincuenciales han sido ms en favor de los intereses de la compaa que de los suyos personales. Cul debe ser la posicin de la compaa cuando enfrenta esta clase de lealtad mal orientada? Probablemente no hay desastre que pueda golpear tanto a una compaa como el de parecer deshonesta. La desconfianza de los clientes, la comunidad y los empleados que esto engendra, es devastadora. * Contrariando la poltica tradicional y cnica de nunca disculparse, en el verano de 1987 Toshiba y Chrysler lo hicieron pblicamente. Toshiba Corporation expresa su ms profundo remordimiento al pueblo norteamericano, y firmado por Joichi Aoi, presidente de Toshiba, la compaa

se disculpaba por el serio impacto de las acciones de sus divisiones TMC en la seguridad del mundo libre. * El de Chrysler deca: Probar los autos es una buena idea. Desconectar los odmetros es una psima idea. Ese es un error que no volveremos a cometer en Chrysler. Este fue firmado por Lee Iacocca. Las dos compaas parecen haber reconocido la caracterstica norteamericana de perdonar a quienes han cometido errores siempre que admitan esos errores. Mucho del dao que sufre la reputacin de una compaa se debe a los prolongados esfuerzos, ya sea para encubrir o excusar lo que evidentemente no tiene excusa. * En tales situaciones, probablemente lo mejor sea admitir que se ha cometido un error, mostrarse arrepentido y explicar las medidas tomadas por la compaa para asegurar que tales trasgresiones no vuelvan a suceder. RUMORES * Si usted no cree que los rumores pueden ser un oneroso desastre para una compaa, pregnteselo a Procter & Gamble, McDonalds, Warner-Lambert, Squibb, Xerox y Lifesavers. * A algunos rumores puede segurseles fcilmente la pista que lleva a una competencia mal intencionada. * Responder directamente a tales rumores es dignificarlos, cosa que ciertamente no merecen. * Un producto debe su salida del mercado al rumor; concretamente, los cigarrillos Spud. Por la dcada de los 40 hubo el rumor de que esos cigarrillos se producan en una planta donde haba un trabajador leproso. Despus de una breve lucha, el producto sali del mercado, a pesar de que el rumor no era cierto. * Los rumores deben examinarse en dos etapas. En la primera se le toma el pulso, chequea su intensidad y se ve cmo pudieron haber comenzado. No los expanda ni contribuya a acreditarlos luchando contra ellos, mientras no se prevea que probablemente no van a morir solos. En esta etapa inicial es aceptable responder diciendo que el rumor es completamente irresponsable y que no merece ningn comentario. Sin embargo, no siempre, ni siquiera los rumores ms ridculos se desvanecen. * Al caracterizar el rumor como algo absolutamente ridculo, el anuncio ayud a acabar con la treta. Como es tpico, este rumor se dirigi al lder del mercado, la goma Bubble Yum. Frecuentemente ese es el caso: la compaa o el producto nmero uno en su campo parece convertirse en el blanco de los rumores. * Uno de los rumores ms publicitados y persistentes se centraba en la idea de un vnculo satnico de Procter & Gamble. La evidencia, de acuerdo con el rumor, era el logotipo de la firma, el cual mostraba la luna con un rostro en ella y trece estrellas. "Hechicera", deca el rumor. ALGUNOS PRINCIPIOS BASICOS PARA EL MANEJO DE PROBLEMAS * Las relaciones pblicas no pueden resolver una crisis, y el mero peso de las palabras tampoco da credibilidad. Requiere la accin decisiva de la gerencia. La organizacin tiene que confirmar la exhortacin socrtica, s como quieras aparecer.

* Las consideraciones de largo plazo deben primar sobre los costos en el corto plazo. * El departamento de asuntos pblicos o de relaciones pblicas tiene que estar dispuesto a comprometer a los gerentes operativos, al personal de asuntos ambientales y a los abogados en la preparacin de declaraciones pblicas. * La compaa siempre tiene la responsabilidad de comunicarse con los empleados. En tiempos de crisis esto puede ser difcil, pero tambin de suma importancia. Interpretar la crisis y sus implicaciones a los empleados es vital porque ellos tambin son miembros de la comunidad. Sus vecinos y amigos los consideran fuentes autorizadas de informacin sobre lo que est sucediendo. Ellos son en s mismos un medio, no simplemente un pblico. * No es necesario responder a toda acusacin luntica que se presente durante una crisis. Eso puede ser incluso contraproducente. * Nunca crea nada mientras no sea negado oficialmente. Piense dos veces antes de contribuir a darles credibilidad a los rumores. * El cubrimiento de una crisis por los medios de comunicacin ocurre a dos niveles: el evento mismo y el manejo del evento. Hacer lo posible porque la respuesta sea percibida como una forma acertada de manejar esa crisis. La respuesta como tal y la percepcin de esa respuesta no son exactamente la misma cosa. * No especule. Es mejor no comentar que especular. * Adopte de inmediato el punto de vista del pblico. Es ms seguro errar por exceso de seriedad en el manejo del hecho, que subestimar lo que la prensa pueda hacer con ello. * Siga las noticias. * La velocidad es esencial. La oportunidad es de suma importancia. Este es uno de los principales beneficios de tener un plan y un equipo de manejo de crisis. Cualquier dilacin para responder puede ser interpretada como encubrimiento. * Designe a sus voceros. Todo empleado es un entrevistado potencial para la prensa. Todos deben ser instruidos. El nivel al que se produzca la respuesta es un indicador de la importancia que la gerencia le da al problema. Aunque la persona de relaciones pblicas deba ser la ms dada a trabajar con la prensa, el ttulo de su cargo despierta sospechas sobre el intento de manipular. Evite que sea alguien con el ttulo de consejero legal. * Una crisis no seguir su curso normal si hay activistas sociales de por medio. Con frecuencia la gerencia espera que la crisis acabe de manera natural. Esto refuerza su deseo natural de no hacer nada. En algunas crisis eso funciona, pero si hay activistas involucrados probablemente no ser as. No crea que la oposicin es ingenua. * Cuando est ante la disyuntiva de no decir absolutamente nada o expresar la posicin de la compaa, decdase por lo ltimo. * El equilibrio entre la sinceridad y la precaucin legal en parte puede prepararse de antemano, si se tiene el lujo de contar con tiempo. Recuerde que hay tanto riesgo en subestimar lo que la prensa puede hacer con informacin no revelada. * Los polticos responden a los temores pblicos. * Una crisis prolongada requiere tcticas contra insurgencia.

POSDATA PARA LA PRENSA * Los reporteros investigativos ven sus propios esfuerzos casi exclusivamente en funcin del efecto que sus revelaciones hayan de tener en su audiencia. * Despus de un ataque de su parte, la gente de la prensa se muestra verdaderamente atnita de que sus antiguas fuentes y viejos amigos, que ha cultivado durante aos, sbitamente se callen o refunfuen: Sin comentarios. Parece olvidar que estas fuentes tienen una carrera que proteger y que, como seres humanos, se sienten decepcionados. El pblico finalmente puede olvidar un incidente, pero la persona de relaciones pblicas no, y la relacin adversaria se crea.

CAPITULO 12.- FUSIONES, ADQUISICIONES, EMBARGOS Y RETIRO DE INVERSIONES * Cuando a una compaa se le agregan o quitan empresas completas, la imagen existente inmediatamente se desactualiza. De estos cambios surgen adems interrogantes con respecto al futuro de los productos, las utilidades, las plantas de produccin y la direccin de la compaa, que preocupan a los grandes accionista. Justamente cuando las comunicaciones son esenciales, la mayora de las compaas calla. * La excusa que se da por el silencio es que la gerencia an est trabajando para unir las partes de la mejor manera. Las compaas adquiridas son ms dciles inmediatamente despus de la adquisicin, de lo que pueden serlo posteriormente. * Cada unidad empresarial que se le agregue o reste a una corporacin existente, cambia en alguna medida la compaa. Su tradicional imagen se ve entonces imprecisa. * Los productos y unidades empresariales con nombre propio son mucho ms fciles de disgregar en caso de que lleguen a convertirse en parte no deseada de la lnea de productos de la compaa. * Usualmente es ms fcil reconstruir un nombre que partir de cero. * Con pocas excepciones, justo cuando la compaa ms necesita comunicar, justo cuando el inters en ella es mximo y ella podra registrar ms fcilmente informacin importante, generalmente se calla o, a lo sumo, para conseguir que la prensa se aleje, emite unas pocas generalidades que no aportan ninguna luz. Por el contrario, el periodo durante el cual se realiza la fusin o adquisicin e inmediatamente despus de la misma, debe considerarse como una oportunidad de tiempo limitado en la que la curiosidad con respecto a la compaa le hace relativamente fcil comunicarse. Debe recordarse adems que ese mismo periodo es de primordial inters para clientes, inversionistas individuales e institucionales, empleados, vendedores y lderes comunitarios de la planta, todos los cuales de un modo u otro participan en las actividades de la compaa. Guardar silencio durante estos periodos de incertidumbre es, pues, desperdiciar una oportunidad de comunicarse. El silencio da lugar a que se produzca una seria erosin en las actitudes y niveles de confianza de todos los relacionados con la compaa. * La razn de ese silencio frecuentemente embarazoso de las compaas que viven el proceso de fusin / adquisicin es su deseo de no decir nada que pueda indisponer a los involucrados o el temor a decir algo que pudiera resultar incorrecto segn se desenvuelva el proceso. * Las adquisiciones y fusiones ocurren antes de que tengan todas las respuestas sobre cmo va a quedar estructurada y a operar la compaa recin formada. En las grandes fusiones pueden pasar meses antes de terminar el reordenamiento y la combinacin de las partes y las subsidiarias, y de liquidar al personal sobrante, y entonces poder hacer una presentacin clara y completa de toda la operacin. Pero eso no en excusa. * Usualmente, de las fusiones hay resultados claros que pueden comunicarse para mantener un flujo sostenido de informacin. * Guardar silencio es generar importantes dudas entre los ms cercanos y ms apreciados pblicos de la compaa: empleados, clientes, e inversionistas. Lo que ellos no sepan le har dao a usted. Si no lo cree as, considere los posibles escenarios:

Un cliente de una lnea de productos de alta calidad observa cmo esa compaa pasa a manos del productor de una lnea similar pero de menor precio, que basa su competitividad ms en el precio que en la calidad. Ese cambio va a significar modificaciones en los estndares de calidad? Un inversionista se pregunta cmo se va a atender la deuda en que se incurri para una adquisicin. Le conviene mantener su inversin? Un intermediario se pregunta si la estructura de descuento de la que ha disfrutado con una de las partes de la fusin va a ser cosa del pasado. Debera buscar otro proveedor, o con las ventas combinadas de los productos de las compaas fusionadas podra disfrutar de un mejor descuento? Un cotizado cientfico de I&D, preocupado pro su proyecto ms querido, decidira aceptar la oferta de un competidor que parece ms claramente dedicado a esta lnea de investigacin cientfica? Un vendedor preocupado por los posibles despidos, decidira aprovechar la oportunidad y pasar a los clientes ms cercanos a una firma competidora? * No se equivoque; la fusiones y adquisiciones son un mecanismo que dispara cambios de parte de empleados, clientes e inversionistas. El silencio slo empeorar la situacin. * Cuando se hacen adquisiciones, las empresas que son objeto de la adquisicin querrn sentirse familiarizadas con su nuevo dueo, y es una ventaja que desde el principio tengan una impresin favorable de la compaa. * Algunas compaas guardan silencio durante estos periodos para ahorrar el presupuesto de comunicaciones, porque desde el principio es claro que despus de la fusin casi con certeza habr que hacer un cambio de nombre. * Si es tan obvio que va a necesitarse un cambio de nombre, no hay razn para que las comunicaciones no se continen utilizando. Mientras tanto, los dos nombres pueden seguirse empleando transitoriamente, como ocurri con Sperry y Burroughs, antes de que stas adoptaran el nombre de Unisys. * Las compaas que estn buscando venderse o un socio con quien fusionarse, tambin deben considerar un programa de comunicaciones escalonado en el que se empleen anuncios corporativos dirigidos a los inversionistas. * Iniciar un programa de publicidad corporativa, dirigido a la comunidad inversionista, aunque es una estratagema bastante obvia, suele ser efectiva para encontrar un comprador o para crear inters por la compaa previamente a una oferta pblica. ADQUISICIONES * Si usted es advertido previamente de la posibilidad de que su compaa haga una adquisicin, la cual se integrara a las operaciones actuales, revise su provisin de informes anuales, libros de realidades, manuales de identidad y cualquier otro material como pelculas y grabaciones, que pueda servirle para presentarse, como nuevo dueo, a la compaa recin adoptada. * Seleccione el material no slo con la intencin de presentar la compaa sino tambin para demostrar que su cultura es progresista y amistosa. * Mientras ms pronto la compaa adquirida pueda empezar a funcionar conjuntamente con usted en proyectos del rea de comunicaciones, mejor. Si despus de la adquisicin se deja que la compaa adquirida funcione totalmente por su cuenta por tiempo indefinido, puede convertirse en hbito. Efectivamente, la compaa adquirida es ms dcil y normalmente est ms dispuesta a colaborar y a cambiar sus costumbres al principio, que pasando un

periodo prolongado despus de la fusin. A la postre, se establece cierta mentalidad de guerra interna para preservar los viejos hbitos. * El trabajo sucio hgalo pronto. Si es necesario un cambio de nombre, el cierre de una oficina o el despido de personal, hgalo rpidamente. Todo el proceso de establecer los nuevos procedimientos y unificar las polticas de comunicaciones debe acometerse al principio de la relacin. * Adapte lo mejor de las polticas y actividades de la compaa adquirida, las cosas que a sta le funcionaron bien durante un tiempo significativo. * Tiene que lograrse un buen equilibrio entre hacer que el personal de la compaa adquirida haga las cosas de la forma en que usted las quiere y no desechar componentes fundamentales de la cultura que l trae. * La gente de comunicaciones de la compaa adquirida debe empezar inmediatamente a preparar artculos sobre aspectos de esa compaa que sean de inters para sus empleados. * La idea de continuar con los dos boletines debe desalentarse, pero en cambio usted puede pensar en una nueva lista de dignatarios editoriales que celebrar. El objetivo debe ser construir una compaa, un espritu de cuerpo, y evitar la continuidad de cualquier cosa que prolongue el sndrome de ellos versus nosotros. * La clave est en crear nuevas experiencias compartidas. No olvide la importante prioridad de tranquilizar a los clientes de la nueva subsidiaria, asegurndoles que la nueva duea slo mejorar las cosas y contribuir con instalaciones y recursos que harn posibles productos y relaciones an mejores. En esta etapa, las dudas de los clientes pueden ser muy costosas. FUSIONES * Una verdadera fusin, en la que las dos compaas son ms o menos iguales, usualmente deja a las dos partes con ms preguntas que respuestas concernientes a la funcin de comunicaciones, principalmente en cuanto a quin dice qu. Eso tiene que establecerse primero. Frecuentemente estas fusiones de compaas llamadas iguales, resultan tener una ganadora que emerge despus de semanas o meses de interaccin. La falta de una clara orientacin inicial sobre quin est haciendo qu, puede ser paralizadora, deprimente y destructiva. * Si se quiere que las comunicaciones procedan con algn tipo de rigor durante el periodo inicial y ms crucial de la relacin, el director de comunicaciones tiene que insistir en saber quin tiene que carta y en que ir a terminar la fusin de iguales. * El paso inicial en una fusin de iguales es establecer grupos con misiones especiales, formados por gente de las compaas, para que trabajen sobre los cientos de cuestiones que surgen en cada rea funcional. La funcin de comunicaciones no es diferente. * Cuando las dos partes hayan asimilado la informacin, estar en sus manos elaborar rpidamente una recomendacin temporal sobre cmo proceder. * La etapa intermedia entre el anuncio de la intencin de fusionarse y la consumacin efectiva de la negociacin puede ser bastante prolongada. Aunque surjan obstculos. Contine produciendo noticias. La prensa normalmente ser receptiva y ciertamente estar curiosa por conocer nuevos detalles concernientes a la fusin. Pueden hacerse proyecciones sobre la forma en que podrn desempearse las compaas una vez combinadas,

sobre cmo cambiarn el tamao y el rango de la compaa, sobre cul se prev que pueda ser la participacin en el mercado. * Si se requiere un nuevo nombre, aproveche ese tiempo para resolver este problema. RETIRO DE INVERSIONES * Casi siempre el retiro de inversiones se maneja calladamente. * Sin embargo, hay excepciones a este manejo. Si Wall Street sigue viendo la operacin favorablemente, como un signo de que la gerencia est logrando centrar ms la compaa en sus actividades fundamentales, los anuncios importantes de este tipo de transaccin pueden llegar a ser una participacin ms comn. Por supuesto, tienen que encontrarse medios para evitar perjudicar a la compaa que est adquiriendo el negocio. Lo que podran ser buenas noticias para los inversionistas en el sentido de que usted se est deshaciendo de una parte especialmente problemtica e improductiva de su empresa, puede sonar a que la compaa adquiriente est cometiendo un error. VENTAS FORZOSAS * Hay una gran diferencia en el papel de las comunicaciones entre una situacin de fusin o adquisicin amistosa y una venta forzosa. * En el ltimo, las comunicaciones ms o menos cesan hasta que la nueva gerencia d a conocer sus deseos. * La contribucin que las buenas comunicaciones pueden hacer es apartar al negociante indeseable. Lo ideal es que este proceso se inicie mucho antes de la venta forzada. * La funcin primordial de las comunicaciones para desterrar a los invasores es ms efectiva con bastante antelacin al problema. * Todo aspecto claramente indeseable de la oferta debe mencionarse, pero recordando que el objetivo de la misma no es clarificar la situacin. Por el contrario, se trata de generar suficientes advertencias preventivas y dudas como para impedir acciones precipitadas de los accionistas. Esta carta suele ir acompaada de un comunicado de prensa. * Durante tales, periodos, los responsables de las comunicaciones con la prensa financiera y pblica deben estar en contacto diario y permanecer accesibles las veinticuatro horas del da. PERSPECTIVA FINAL DE LOS RESULTADOS Y ADQUISICIONES DE FUSIONES * Cuando todo est terminado, el pblico y aun una gran mayora de los accionistas habrn quedado confundidos e ignorando quin se fusion con quin, e incluso sin saber siquiera qu compaas estuvieron involucradas en fusiones. * Las fusiones, las adquisiciones, el retiro de inversiones y las ventas forzadas son verdaderos desastres en las comunicaciones. Si usted ha pasado por uno de ellos, no mire atrs; rehaga la identidad de la nueva compaa y empiece proyectando la nueva imagen que quiere que la compaa tenga. En la mayora de los casos empezar desde el principio.

CAPITULO 13.- PUBLICIDAD CORPORATIVA: QUE ES? Y QUE PUEDE HACER? * Utilizada por cerca de la mitad de las compaas industriales Fortuna 500, la publicidad corporativa es una herramienta para una diversidad de problemas y necesidades de comunicaciones de una corporacin. * El trmino publicidad corporativa admite diferentes significados. La mejor manera de entenderla es en trminos de sus categoras: publicidad de problemas o de defensa; publicidad de prestigio; publicidad financiera y relacionada con los inversionistas; publicidad relacionada con las ventas, o de preparacin del mercado, y publicidad hbrida. * La publicidad corporativa puede utilizarse para dirigirse a toda la poblacin, pero ms comnmente a grupos selectivos. Puede ser una importante fuerza cohesiva entre los empleados y las subsidiarias muy dispersas, e inclusive puede emplearse por razones de ventas. * La publicidad comparativa es la principal aliada en la creacin de la imagen de la compaa. * Para hacerla correctamente se requiere un compromiso de recursos que debe ser cabalmente entendido antes de lanzarse. * La preparacin de publicidad corporativa requiere ms tiempo y colaboracin de la alta gerencia que la publicidad de productos. * Conocida en el pasado como publicidad de opinin pblica, institucional o de imagen, publicidad corporativa es ahora la expresin general para una diversidad de formas de publicidad utilizadas por las corporaciones con propsitos distintos al de la venta inmediata de sus productos y servicios. El contenido del anuncio corporativo se centra primordialmente en la compaa, no en sus productos y servicios, aunque frecuentemente recurre a algunos logros en materia de productos para demostrar las capacidades de la compaa. * Puesto que la publicidad es tanto un arte creativo como una ciencia, las lneas divisorias entre los distintos tipos de publicidad son poco marcadas. * La publicidad corporativa representa entre el 2 y el 4% de toda la publicidad en Estados Unidos. * En la Segunda Guerra Mundial, la publicidad institucional -como se le llamaba en ese entonces- se utiliz ampliamente. A pesar de que eran pocos los productos de tiempos de paz que haba disponibles para la venta, muchas compaas reconocieron que si dejaban de hacer publicidad durante varios aos, les sera difcil reconquistar rpidamente despus de la guerra su antigua reputacin, puesto que una generacin ms joven de consumidores, no familiarizados con sus productos, llegara al mercado. * La eficiencia de la publicidad corporativa aumenta en la medida en que se incrementa el alcance de las operaciones de la compaa. Mientras ms sean los pblicos con los que se debe tratar, ms los empleados, mayor la diversidad de sus negocios esenciales, sus plantas, oficinas de ventas, etc., mayor es la necesidad de un programa de publicidad corporativa para establecer, identificar e integrar a la compaa como una sola entidad con una misin clara, en la mente de los grupos de inters importantes para ella.

CATEGORIAS DE LA PUBLICIDAD CORPORATIVA * Bsicamente se distinguen: publicidad de problemas, de prestigio, financiera, relacionada con ventas o de preparacin de mercado, e hbrida. Publicidad de problemas * La publicidad de problemas o de defensa -como a veces se llama-, la utilizan tanto las corporaciones como las asociaciones para presentar puntos de vista sobre diversos temas sociales. Esta puede ser simplemente informativa o un servicio pblico. * Esta publicidad tambin trata temas de controversia, como es el caso del programa de R.J. Reynolds que defiende los derechos de los fumadores. Alguna publicidad de problemas se hace con el objetivo de preparar el camino para la venta de un producto. Publicidad de prestigio * Ms popular en otra poca, a esta forma de publicidad a veces se le llamo publicidad institucional. * Normalmente es un vago intento de las empresas por sentirse queridas por el pblico. * Lo que le dio mal nombre fue la falta de un beneficio comprobable. Publicidad corporativa financiera * Son ms las corporaciones que emplean publicidad corporativa para mejorar la percepcin que de ellas tenga la comunidad inversionista que para cualquier otro propsito. Publicidad de preparacin del mercado, o relacionada con las ventas * Aunque, por definicin, la publicidad corporativa no presenta productos para la venta, s tiene un efecto sobre las ventas de productos, particularmente a largo plazo. * Una mejor reputacin tiene una influencia decisiva en la compra de los productos de la corporacin. * En trminos generales, la publicidad de preparacin del mercado tiene dos formas. Una se propone modificar el mercado de tal manera que acepte mejor la clase de productos por los cuales se conoce a la compaa. Por ejemplo, Campbell Soup Company promueve la sopa como un almuerzo nutritivo, sabiendo que una mayor participacin del mercado de sopas ser de Campbell. * La otra forma de publicidad de preparacin del mercado es ms comn. Su propsito es alertar la percepcin de una compaa para hacerla ms aceptable como fuente de productos y servicios para los cuales ya existe demanda o se espera que exista.

Publicidad corporativa hbrida * Tambin est creciendo la publicidad corporativa que se propone modificar la imagen de una compaa por mltiples razones. Usualmente combina objetivos de relaciones con los inversionistas, con objetivos de ventas. USOS DE LA PUBLICIDAD CORPORATIVA * Otro uso de la publicidad corporativa es el que hacen hoy las compaas que quieren mantener una participacin en la mente del pblico, mientras logran sacar al mercado sus nuevos productos y cuando su lnea de productos existente sufre competitivamente. * La publicidad corporativa de esta clase se utiliza para cerrar la brecha entre la realidad de la realidad de lo que la compaa es, o est tratando de llegar a ser, y la percepcin que tienen de ella los grupos de inters. * Su uso puede volverse crucial durante periodos de cambio; cambios no slo en la compaa sino tambin en la sociedad, cuando una compaa tiene que alterar su imagen para poder enfrentar las realidades futuras del mercado. TENDENCIAS Y PRACTICAS ACTUALES * Apenas en 1982, las compaas petroleras eran sus ms grandes usuarias, particularmente de la forma y del prestigio. Mucha de sta ha cesado. Hoy las compaas automotrices y de electrnica y telecomunicaciones son las que ms la usan. * Antes de las compaas petroleras en la dcada del 60, la industria pesada fue la mayor usuaria de publicidad corporativa. * La publicidad corporativa tambin ha cambiado en apariencia y tono de voz. Hoy emplea una cantidad de tcnicas creativas que slo unos cuantos aos atrs habran sido consideradas demasiado llamativas para la seria comunidad financiera y empresarial. * La publicidad de hoy es ms probable que hable sobre direcciones futuras e interesantes actividades innovadoras que reflejen el espritu progresista de la gerencia, en lugar de presentar cuadros y grficas y citar los logros pasados de la compaa. * Los anunciadores corporativos estn optando cada vez ms por espacios ms largos y costosos. * Aunque la publicidad corporativa exige un presupuesto ms grande, no hay duda de que en muchas condiciones es la nica forma de crear o modificar la imagen de una corporacin en un tiempo razonable.

CAPITULO 14.- PUBLICIDAD CORPORATIVA: DEBERIA O NO DEBERIA USTED HACERLA? * Como herramienta para la gerencia, la publicidad corporativa obedece directamente a problemas-objetivos. No es algo en qu gastar dinero sin tener una idea clara de lo que se espera de ella. * Son tan grandes las diferencias entre las formas bsicas de publicidad corporativa -estro es, de problemas, financiera, de imagen y de preparacin del mercado-, que debe hacerse separadamente un examen de las condiciones al considerar la conveniencia de cada forma. LA DECISION DE HACER PUBLICIDAD DE PROBLEMAS * Usualmente se piensa en la posibilidad de hacer publicidad de problemas o de defensa cuando se trata de responder a actividades legislativas u otras de carcter social que amenacen el bienestar de la compaa. * Poder hablar y presentar el punto de vista de la compaa en una situacin de controversia, es importante no slo para la compaa sino tambin para el pblico. * Hay menos publicidad de temas controvertidos de lo que se supone. Los anuncios de esta naturaleza normalmente se limitan a audiencias selectas y de todos modos a lo sumo aparecen por unos minutos. * Lo que parece un no problema puede convertirse en controversia si se da la impresin de amenazar los derechos civiles de algn grupo. * A lo largo de su historia, ciertas industrias, como las de productos forestales y qumicos, han tenido problemas de relaciones sociales que han suavizado mediante programas educativos tambin de largo plazo, estratgicamente diseados, que incluyan publicidad. * Antes de alimentar la idea de hacer publicidad de defensa, la compaa tiene que evaluar qu tan vulnerable a demandas de tipo ambiental es la industria a la que pertenece. Por una parte, si la industria tiene la bendicin de no tener grandes problemas ambientales y es improbable que sea un blanco para los activistas, puede ser menor su necesidad de publicidad corporativa. * Una vez ms, debe tomarse en consideracin si los anuncios mismos pueden crear un grupo de oposicin donde no lo haba, o donde no haba ms que uno dbilmente organizado. * Para que tenga su mxima efectividad, la publicidad de temas debe proponerse configurar la opinin pblica antes de que sta se consolide. Ello requiere el constante seguimiento de las tendencias y la interpretacin de probables eventos que puedan afectar a la corporacin. Esto se ve ms claramente en la previsin de problemas legislativos. Hay que plantearse la pregunta: es posible realizar un trabajo educativo, incluida la publicidad de problemas, con bastante anticipacin a la legislacin para asegurar que los responsables de tomar decisiones sean conscientes de las infortunadas consecuencias de la nueva legislacin o de los beneficios de una nueva reglamentacin. * Puede ser necesario que esta publicidad aparezca solamente en espacios limitados dirigidos a audiencias clave y durante periodo cortos. No deje de incluir en sus clculos el tiempo adicional interno que va a necesitarse, no slo para preparar la campaa, sino tambin para responder a la prensa y participar en el dilogo pblico sobre el tema.

CONVENIENCIA DE LA PUBLICIDAD FINANCIERA CORPORATIVA * La publicidad corporativa dirigida a la comunidad financiera puede ser una herramienta importante para el funcionamiento de relaciones financieras. * La publicidad puede despertar en los inversionistas potenciales el inters por preguntar a sus corredores sobre una corporacin en particular. * El hecho mismo de que la compaa se est haciendo publicidad, de que se muestre haciendo cosas excitantes o interesantes, es para los analistas una seal segura de que se tiene confianza. * Tanto los analistas como los expertos en manejo de fondos leen y actan con base en la publicidad corporativa, la cual proporciona la clase de informacin y la visin de la compaa que ellos consideran valiosa, y de hecho la aprecian. * A pesar de esta apreciacin positiva de tal publicidad, sta no es un remedio para una dbil P-E (Price to earning, precio por ganancia). * En general, no es posible lograr a base de publicidad que el precio de la accin supere su valor legtimo. No obstante, si la accin ha sido subvalorada o simplemente se ha perdido en el cmulo de ofertas, s se puede por lo menos elevarse al valor apropiado. * La salud de la compaa debe ser lo suficientemente buena para que los reportes de los analistas, previos a la iniciacin de tales campaas, sean positivos. * Si la compaa ha cambiado tanto de direccin que se ha creado un vaco entre lo que es y en la forma en que ve a la comunidad inversionista, debe hacerse publicidad corporativa para cambiar esa percepcin. * Si se planean adquisiciones, debe considerarse la publicidad de imagen corporativa como medio para familiarizar a la comunidad empresarial con la compaa. * Esto puede ayudar a minimizar la tensin que se genera inmediatamente despus de una adquisicin y ayuda a familiarizar a los empleados de la compaa con su nueva propietaria. LA DECISION DE HACER PUBLICIDAD DE PREPARACION DEL MERCADO * Si el objetivo es la venta inmediata de productos o servicios especficos, casi invariablemente la publicidad dirigida a ese propsito es ms efectiva y econmicamente ms ventajosa que el mtodo indirecto de preparacin del mercado. La forma de publicidad de preparacin del mercado es un mtodo acertado en condiciones realmente especiales: 1.- Cuando no hay existencias del producto o las existencias son escasas, o por cualquier otra razn es deseable mantener o captar una participacin en la atencin del mercado, previamente a las ventas futuras empieza a haber producto disponible. Estas condiciones se dan durante tiempos de guerra o cuando hay problemas en la produccin. Tambin pueden darse en periodos en los que los productos existentes quedan desactualizados con respecto a los ms nuevos de la competencia. En esos periodos de recogida hasta que los productos avanzados entren en circulacin, puede ser deseable pasar de publicitar productos especficos a

mantener una presencia y estimular el apetito del pblico por los nuevos productos cuando lleguen. 2.- En tiempos de recesin, cuando la competencia haya reducido la presin publicitaria puede ser conveniente hacer publicidad de preparacin del mercado para ganar participacin en la mente de los consumidores y poder recuperarse ms rpidamente una vez que estos vuelvan a estar en condiciones de comprar. 3.- La publicidad de preparacin del mercado tambin sirve para reposicionar una compaa como proveedora de una nueva lnea de productos que antes no se asociaba con ella. Tal publicidad puede ensanchar la identidad de la compaa para cubrir otras industrias relacionadas e incluso categoras enteramente nuevas. 4.- Otra forma particularmente til de publicidad corporativa para preparar el mercado es la dirigida a cambiar los hbitos de compra del pblico, de manera que favorezca el tipo de productos que la compaa hace. Para que sea efectiva, la compaa debe ser un proveedor importante, si no el principal del tipo de producto favorecido, para que pueda beneficiarse de la mayor popularidad del mismo. LA DECISION DE USAR PUBLICIDAD DE PRESTIGIO * La mayora de la gente quiere sentirse querida y los ejecutivos que guan las corporaciones importantes no son diferentes. Sus causas favoritas pueden sugerirse como base de campaas publicitarias corporativas. * La publicidad de autoelogio, que manifiesta las actividades altruistas en las que est comprometida la compaa, y que tiene el propsito expreso de darle ms popularidad, hasta donde se sabe por estudios concretos, sorprendentemente carece de resultados. CONVERGENCIA DE LA PUBLICIDAD DE IMAGEN GENERAL E IDENTIDAD CORPORATIVA * El objetivo de una campaa puede ser simplemente elevar el nivel de reconocimiento de la compaa, o crear una reputacin donde antes no hubiera ninguna, o, en otros casos, corregir o modificar una visin errnea de la compaa. A veces esto se hace sin tener en mente metas especficas. * Los estudios sobre efectos de publicidad corporativa muestran que, tanto el nivel de familiaridad como la reputacin mejoraban cuando se haca publicidad comparativa, fuera que se usara o no significativamente la publicidad de productos. Lo que es ms significativo: tambin mejoraba la conducta de respaldo de pblicos importantes. * En el estudio de Brouillard Communications, una divisin de Walter Thompson C, en 1986, se entrevist a altos ejecutivos de importantes corporaciones e instituciones financieras norteamericanas. Esta investigacin determin que cuando una compaa es percibida como ganadora, su buena reputacin significa mayor credibilidad de sus acciones, y que ello ayuda a vender nuevos productos entre esta copiosa audiencia.

* Entre las preguntas que deben plantearse al considerarse este tipo de campaas destacan: 1.- La reputacin actual de la corporacin ya ha sido identificada por productos publicitados a nivel nacional que lleven el nombre de la compaa, o sta es ms o menos invisible a los ojos del pblico, por estar representada slo por marcas que tienen una identidad propia, separada? 2.- Los productos de la compaa son artculos empacados de bajo precio cuya compra tiende a ser impulsiva, o son de alto precio, de los que se consideran como inversiones cuya venta depende fundamentalmente de la reputacin de la compaa? 3.- Pertenece la compaa a una industria en la que mantener la ventaja competitiva depende de asegurarse los mximos cientficos y profesionales? La reputacin actual de la compaa entre este grupo atrae o aleja? Necesita correccin. 4.- Es la compaa una empresa de servicios en la que un programa de publicidad corporativa puede mostrar a los empleados en un papel de trabajo idealizado? Convendra que la publicidad presentara los estndares de su atencin al pblico o de su fabricacin de productos de calidad? 5.- La reputacin actual de la compaa es mala debido a algn comportamiento pasado que ya hace tiempo fue corregido, pero que cre una imagen que an perdura? 6.- La industria a la que pertenece la compaa est sujeta a revelaciones inesperadas o indeseadas? De ser as, puede ser conveniente iniciar de antemano un programa de imagen corporativa, de modo que la primera impresin que el pblico tenga de la compaa no vaya a ser alguna noticia mala o indeseada. Una reputacin positiva arraigada puede ayudar a las compaas a salir adelante en pocas difciles. PUBLICIDAD DE ANUNCIO DE PROGRAMAS * Si usted suscribe espacios en medios pblicos de difusin o patrocina programas pblicos, generalmente es productivo respaldar estos esfuerzos con la llamada publicidad de sintona, que consiste en publicidad escrita, de apoyo en la cual se anuncian la hora y la estacin o canal del programa y se presenta el nombre del suscriptor. * A pesar del uso de esos anuncios de sintona no slo aumenta la audiencia para el programa, sino que adems, e igualmente importante, se incrementan muchsimo las oportunidades de identificacin. * No es raro ver que en las encuestas a reconocidas empresas se les acredite la suscripcin de programas con los que dejaron de estar asociados, o de los que nunca fueron patrocinadores. * Cuando el programa patrocinado es editorialmente compatible con los propsitos y la orientacin del mercado de la compaa -por ejemplo, un espectculo al aire libre patrocinado por una marca de equipo deportivo, o un programa cientfico patrocinado por una empresa de alta tecnologa-, existe la

oportunidad de usar ilustraciones del contenido del programa en la publicidad de sintona. * Es necesario tener cierta precaucin y usar el sentido comn para no excederse en la promocin de tipos de programas o celebraciones que evidentemente son de beneficio pblico, para evitar la apariencia de estar aprovechando para beneficio de la compaa lo que es fundamentalmente una donacin. PUBLICIDAD PARA ANUNCIAR UN CAMBIO DE NOMBRE * La oportunidad de hacer del cambio de nombre una noticia, suele utilizarse como pretexto para sustentar los cambios estructurales de la compaa o para mostrar nuevas direcciones que el nuevo nombre sugiere. * Cuando el cambio es el resultado de una fusin, la publicidad ofrece la posibilidad de declarar la misin de la corporacin recin constituida, sus objetivos y ambiciones. Estos anuncios pueden ser una oportunidad para una imaginacin y creatividad de alto nivel. * El examen de muchos de esos anuncios, coleccionados durante aos, revela una cantidad relativamente limitada de estrategias recurrentes: 1.- Se minimiza la importancia del cambio de nombre como el menor de los cambios que estn ocurriendo en la organizacin. 2.- Una estrategia frecuentemente empleada cuando una corporacin decide eliminar la designacin de la industria, o simplemente abreviarla; es decir, cuando la corporacin ha sobrepasado los lmites del viejo nombre. 3.- El cambio de nombre se anuncia como si estuviera involucrada una nueva compaa subsidiaria, la nmero uno de la industria. 4.- Los anuncios de adquisiciones o fusiones a veces posicionan el evento como una operacin que duplica el tamao de la compaa o que de alguna manera constituye un gigantesco salto de la posicin industrial. * Demasiados usos de la publicidad corporativa pueden causar confusin. Usted debe tener continuamente presentes los objetivos que est persiguiendo con su propia campaa publicitaria.

CAPITULO 15.- ENFOQUE CONCIENZUDO DE LA PUBLICIDAD CORPORATIVA * Si usted comienza sabiendo que est tratando de lograr con una campaa publicitaria, estar muy por delante de la mayora de las compaas que estn pensando iniciar un nuevo programa. Asegrese de que esos objetivos publicitarios sean plenamente comprendidos por la agencia. * Si la agencia no tiene absoluta claridad acerca de lo que usted pretende alcanzar, es probable que los redactores publicitarios se limiten a escuchar lo que usted, como cliente, quiera decir de su compaa. * El problema de ese enfoque es que las corporaciones usualmente tratan de contarle al pblico cosas que pueden ser importantes para ellas, pero que al pblico no le interesan en lo ms mnimo. * Dgales a las personas de la agencia esto es lo que quiero que suceda, y no esto es lo que quiero decir. * Una forma de abordar el problema es reconocer desde el principio las fortalezas y debilidades de la estrategia creada que usted pretende seguir. 1.- Usted no nos conoce, pero conoce nuestras marcas Esta es una de las estrategias favoritas de las corporaciones que comercializan una cantidad de productos de consumo popular, con nombres diferentes al de la casa matriz. Corresponden a la lgica del: si tan solo el mundo especialmente el de los inversionistas- supiera cun importantes somos, quedara muy impresionado. Esta publicidad no necesariamente crea una especie de sinergia mgica que estimula a la gente a comprar otros productos de su lnea. 2.- Vea lo que estamos haciendo por la humanidad Esta clase de publicidad fue muy popular a fines de la dcada de 1960 y durante toda la dcada de 1970. Ocasionalmente produce anuncios muy emotivos y de gran inters. La crtica usual a esta estrategia creativa es su carcter narcisista y de autoelogio que puede revertirse negativamente en prdida de credibilidad. Es importante disfrazar este propsito presentando el mensaje como un servicio pblico. 3.- Esto es lo que la humanidad debera hacer por nosotros El grado de inters que logren estos enunciados suele ser proporcional al inters del pblico con el tema mismo. Mientras ms controvertido sea ste, ms lectores atraer el anuncio. El propsito que persiguen este tipo de estrategias es el de crearse la imagen de ciudadanos corporativos que hablan abiertamente sobre los principales temas pblicos. 4.- Como estamos en las noticias Es difcil desarrollar toda una campaa en torno a noticias. Sin embargo, usted puede buscar la oportunidad y aprovechar la situacin. Establezca de antemano una infraestructura que incluya a la agencia publicitaria y al personal

corporativo clave, de tal manera que ellos puedan actuar rpidamente en caso de presentarse eventos noticiosos. 5.- As es como reestructuramos nuestra corporacin para responder a sus necesidades Se pretende enfatizar la eficiencia y productividad de las compaas, anunciar cambios significativos al interior del corporativo. El problema bsico est en que a nadie le importa cmo haya construido usted su compaa, a menos de que pueda describirlo en trminos que sean significativos para el lector. 6.- Usted no nos conoce pero estamos en todo lo que usted hace Esta es una tcnica muy vieja que han empleado los fabricantes de productos, materiales y componentes ocultos. Es particularmente favorita de las compaas industriales que deciden lanzarse por primera vez con su mensaje al mercado de acciones. 7.- Presentacin de productos de la compaa Las compaas cuyos productos son de reconocida calidad suelen promoverlos como ejemplo de innovacin, prestigio, confianza, rentabilidad de la corporacin. La ventaja inherente de esa estrategia se deriva del inters natural de la gente por los productos. Suele ser difcil distinguir esta clase de publicidad corporativa de la publicidad de los productos. Para que la tcnica funcione, los anuncios deben presentar productos que ilustren caractersticas relevantes de la compaa a destacar. 8.- Presentacin de desarrollos de laboratorio La estrategia se sintetiza en la frmula: la tecnologa de nuestra compaa es ms avanzada que la de nuestros competidores. La tcnica es magnfica para las compaas que tienen novedosos desarrollos que estn a punto de entrar al mercado. El truco est en presentar esos desarrollos como noticia y no perder credibilidad. 9.- Defensa del inters pblico predilecto de sus clientes La estrategia en cuestin, es un trabajo de preparacin del mercado. La corporacin respalda los intereses de sus clientes y pblicos, y les demuestra que est de su lado. Por ejemplo, si se est vendiendo cemento, es importante promover la construccin o reparacin de las carreteras. Si se estn vendiendo materiales para la vivienda, sealar la necesidad de bajar las tasas de inters para contribuir a la solucin de los problemas de vivienda.

10.- Constantes dividendos desde... Use una cantidad de grficas de barras en estos anuncios y le estar hablando a la comunidad inversionista como todo mundo lo haca unos cuantos aos atrs. La publicidad sencillamente es el vehculo equivocado para esta clase de informacin. El mejor uso de los anuncios es hablar sobre planes futuros, productos y oportunidades de crecimiento. Cuando hable a los inversionistas, mire hacia adelante, no atrs. 11.- Recurrir a un vocero externo La imagen positiva del vocero puede transferirse a la organizacin. Un rostro popularmente conocido puede atraer la atencin, especialmente por televisin. El precio del buen talento y la dificultad de encontrar a alguien popularmente conocido y que tenga la imagen adecuada, son ms grandes de lo que uno usualmente piensa. Una versin del mtodo es recurrir a un vocero diferente para cada anuncio. Si la persona es un reconocido experto en determinado campo, su presencia puede tener el efecto de un testimonio de confianza a la corporacin. 12.- Que el presidente sea el vocero El presidente es una arma muy poderosa, apropiada para abordar problemas en los que se demanda de gran credibilidad. Pero si no se tiene el debido cuidado, l puede producir la impresin de que la corporacin se encuentra en problemas, situacin por la que la mayora de los presidentes habla en pblico. 13.- Presentacin de un empleado La presentacin de uno o ms empleados puede ser mejor que recurrir a un vocero externo, siempre que el empleado represente el mensaje que se pretende transmitir. Frecuentemente los empleados que aparecen en los anuncios son ingenieros o cientficos que pueden ilustrar la avanzada tecnologa de la compaa. Pero tambin son tiles los empleados rasos. El efecto interno de los anuncios puede justificar el precio de la campaa. La presentacin de un empleado puede generar mayor inters por la compaa entre el personal, haciendo sentir orgulloso a cada uno de los trabajadores. Y cuando el empleado presentado se convierte en un modelo de los estndares de trabajo o de desempeo, los anuncios efectivamente pueden mejorar la productividad. Es posible que usted pierda unos cuantos empleados recientemente convertidos en celebridades, porque otros se los lleven. Sin embargo, esto rara vez sucede. 14. La tcnica del no nos d por vencidos Esta es una estrategia que nadie emplea por gusto. Pero a medida que una compaa enfrenta una situacin de bancarrota u otros problemas financieros masivos, han resuelto recurrir a este mtodo para infundir confianza entre sus accionistas, banqueros y acreedores. Su efectividad depende del contenido y la credibilidad del caso presentado.

Esto puede ser peligroso por una razn: usted est difundiendo la mala noticia entre inversionistas que pueden no estar muy enterados de los problemas que enfrenta. No contine declarando que todo est bien. No le recuerde a la gente el pasado. Mire al futuro y hable de las cosas buenas por venir. 15.- Deslmbrelos con opulencia Si tiene que contarles a los lectores todas esas cosas buenas de la compaa que a ellos los tienen sin cuidado, use fotografas suntuosas, con lujo de colores y circulares de varias pginas.

CAPITULO 16.- GLOBALIZACION * Globalizacin es actualmente la palabra de moda entre las corporaciones multinacionales que buscan formas de estandarizar el mercadeo y la publicidad de sus productos en todo el mundo. Toda la gente sabe que es hacia all que va el mundo, pero nadie est muy seguro de cmo llegar all. * Se ha observado que el nivel de estandarizacin depende muchsimo de la naturaleza de los productos de que se trate. El carcter ms universal y sencillamente como encaja en cada cultura, parece ser un factor primordial. Mientras ms universal y de mayor escala, es ms probable que la estandarizacin sea prctica y deseable. * La publicidad corporativa, por su naturaleza, presenta un producto que es universal en s mismo: la corporacin. * Llevar a efecto satisfactoriamente la estandarizacin de las comunicaciones exige que se le preste atencin al intercambio de ideas e informacin entre la central y sus subsidiarias, para configurar el punto de vista global. * Una generacin de empresas ha encontrado xito en la descentralizacin, esto es, en hacer de cada divisin y subsidiaria en el pas local, as como en el exterior, un centro de utilidades ms o menos independiente, con responsabilidad de su propia lnea de base. * Es absolutamente razonable y acertado darle a cada subsidiaria la libertad de comunicaciones para adaptarlas mejor a su propia mezcla de mercados. * A Marshall Mc Luhan y al profesor Ted Levitt, de la Universidad de Harvard (quien en 1983 escribi en el Harvard Business Review un convincente argumento para la estandarizacin a nivel mundial), se debe que la palabra globalizacin se escuche por todas partes como un tema que exige la atencin de industriales y de comerciantes de todo el mundo. * La estandarizacin mundial es una meta atractiva y con frecuencia competitivamente necesaria para las compaas multinacionales, dadas las obvias economas de escala que resultan de estandarizar la manufactura de productos. GLOBALIZACION: COMO LLEGAR A ELLA * Esta tendencia es estimulada a nivel publicitario por las propias agencias de publicidad que se han fusionado, convirtindose en enormes gigantes internacionales. Ellos mismos han encontrado en la globalizacin una importantsima justificacin de su propia expansin. Sin embargo, cabe sealar que la globalizacin exitosa ha requerido aos. * Algunos productos, como los alimentos, tienen que ajustarse a cada cultura y estn sujetos a ms variaciones de un pas a otro que los productos durables que se encuentran fuera de casa, como los automviles. * Mientras ms investigacin y ms desarrollo de ingeniera implique, y mientras de ms alta tecnologa sea el producto, normalmente ser mayor el esfuerzo que haga la compaa por estandarizarlo a nivel mundial. * La publicidad tiende a rezagarse mucho con respecto a lo estandarizado que pueda estar el producto. Obviamente, el primer obstculo es la diferencia del idioma. Aqu la publicidad industrial disfruta de una ventaja, por cuanto el ingls se ha convertido en el idioma empresarial.

IDENTIDAD CORPORATIVA CONSISTENTE * Una compaa no puede ser una compaa diferente en cada sitio donde opera. Usted no puede cambiar para adaptarse a cada pas. Usted necesita una personalidad consistente. Sea como parte de su esfuerzo de relaciones pblicas o como campaa publicitaria corporativa, la identidad de la compaa tiene que ser presentada como una sola entidad. * No se debe ocultar la nacionalidad de la compaa, pero tampoco hacer alarde de la misma. Tratar de ser muy nacionalista puede considerarse un error tan grande como tratar de adoptar demasiado el color local. La corporacin tiene que ser ella misma. * Los viajeros toman nota de los anuncios y signos de su pas de origen mientras viajan. Cuando tienen una apariencia similar y son compatibles con lo que esos viajeros estn acostumbrados a ver, crean respeto por la magnitud y solidez de la corporacin. * Si bien es evidente que la publicidad corporativa tiene que estandarizarse, no siempre es evidente cmo hacerlo. LA RELACION ENTRE LA CASA MATRIZ Y LAS SUBSIDIARIAS * En casos de programas de publicidad corporativa, cuyo objetivo se relaciona con las ventas, la campaa mundial debe ser controlada por la casa matriz, pero solamente con el aporte adecuado de las subsidiarias. * Los ejecutivos que estn a cargo de las comunicaciones en cada subsidiaria deben tener una clara comprensin de los objetivos corporativos mundiales. * Deben considerarse los estrechos vnculos que, a travs del tiempo, se han ido formando entre los ejecutivos de las subsidiarias y las agencia de publicidad. Una cosa que cualquier publicista local dir es que l puede hacerlo mejor que la casa matriz. A pesar de que las campaas corporativas preparadas a nivel central y colocadas localmente requieren menos trabajo de las agencias locales e incluso pueden generar mayores ingresos, stas tradicionalmente se resisten a aceptarlas. * En realidad, slo hay tres caminos para que una campaa o publicidad corporativa de cualquier clase sea utilizada por las subsidiarias en alguna forma que responda a los deseos de la casa matriz, por lo menos con algn grado de consistencia. El primer mtodo es mediante una directriz. No son muchas las gerencias de compaas descentralizadas de hoy que estn dispuestas a decirles a sus subsidiarias que tienen que hacer como parte de su mezcla de mercadeo; ello descargara a las subsidiarias de demasiada responsabilidad. Darles una directriz para realizar una campaa permite a la subsidiaria, en el evento de una cada en sus utilidades, sealar la campaa y decir: Ese es el problema, yo no pude hacer lo que quera. * Algunas compaas intentan establecer directivas que estipulen que no puede hacerse ninguna publicidad corporativa, excepto la proporcionada por la casa matriz, a menos de que se sigan estrictamente una serie de reglas descritas. Puede predecirse que la respuesta de las subsidiarias ser simplemente no hacer publicidad corporativa. * El segundo mtodo que funciona naturalmente es que la casa matriz pague los costos de la publicidad, incluidos los de los medios locales. * La tercera ruta es particularmente efectiva para ganar el respaldo de las subsidiarias, y consiste en reconocer un subsidio -denominado auxilio o proteccin a la lnea de base-, independiente de la evaluacin del desempeo

de la subsidiaria, en la que se tendr que tomar en cuenta el gasto en medios de comunicacin. * En todos los casos, es costumbre que la casa matriz pague los costos de produccin de los anuncios preparados para ella, pero este solo incentivo es suficiente para que la mayora de las subsidiarias uses consistentemente el material publicitario. * Esperar que las agencias locales controlen lo que hacen sus subsidiarias locales no es tan realista como parece. las comunicaciones de la corporacin no se van a estandarizar ms de lo que la compaa se proponga y trabaje por alcanzar, a travs de sus propias estructuras polticas. * Hay una asombrosa independencia entre las oficinas de las agencias publicitarias; si alguna relacin hay entre ellas es ms de rivalidad, en la cual florece el sndrome de no inventado aqu. * En ocasiones, una subsidiaria local se encuentra obligada a establecer una publicidad de problemas de defensa. Sin embargo, es conveniente evitar este tipo de publicidad. Si en realidad sta es necesaria, debe hacerse slo si la subsidiaria local est convencida de que es esencial, y slo con la ayuda del mejor talento local que se pueda encontrar. No intente hacerla desde la casa matriz. * Es responsabilidad de la casa matriz asegurarse de lo que se haga localmente en un pas no tenga un efecto adverso para las subsidiarias de otros pases, ni para la casa matriz. EL PROBLEMA DEL IDIOMA *No utilice traducciones estadounidenses para anuncios publicitarios. Estos deben ser sometidos a adaptacin local. * Las diferencias lingsticas y sociales pueden crear problemas de mala interpretacin de las relaciones personales en el exterior y en cualquier punto de la cadena de mercadeo, desde nombrar el producto hasta las instrucciones de su empaque y exhibicin. Pero probablemente donde son ms problemticas es en la publicidad. * El hecho de qu frecuentemente los norteamericanos estn atados a su propio idioma, hace ms probable que ellos cometan esa clase de errores, que los europeos. * La nica solucin prctica para el problema de traduccin es hacerla localmente, lo cual incrementa el nivel de participacin de la subsidiaria local y de su agencia y contribuye a estimularlas para que respalden el programa.

CAPITULO 17.- COMUNICACIONES CORPORATIVAS EN UNA RECESION * Una psicologa del temor impregna las recesiones, lo cual tiende a hacer que las preocupaciones sean perores de lo que deberan. Los niveles de empleo e incluso las ventas se afectan mucho menos de lo que se supone. Hay evidencias de que cuando se mantienen los esfuerzos de comunicaciones durante una recesin, se gana una mayor participacin en la mente del pblico. Esta se traduce en una ms rpida recuperacin de las compaas una vez pasada la recesin. A pesar de esto, frecuentemente se recortan los presupuestos de comunicaciones. * Suele ser deseable reorientar la posicin de la compaa para ajustarse a la psicologa del momento. * Tcnicamente, una recesin comienza cuando el crecimiento econmico se detiene por tres trimestres consecutivos, o cuando el crecimiento inflacionario es mayor que el crecimiento general de la economa y el incremento real termina por detenerse. * Algunas de las palabras que se utilizan para describir las recesiones dan una pista de lo que sucede en ellas: depresin, recesin, pnico, hundimiento, crac. El estado de nimo caracterizado por estos trminos indica que hay un profundo elemento psicolgico: temor. * El temor inhibe muchas de las actividades positivas asociadas con el crecimiento y que contribuyen al mismo. PUBLICIDAD EN LAS RECESIONES * Los argumentos tradicionales para enfrentar una situacin as eran: 1.- La gente reduce las compras durante las recesiones, de modo que la publicidad tambin puede reducirse o eliminarse. 2.- Los presupuestos individuales pueden reducirse porque los competidores estn haciendo lo mismo. * Actualmente las compaas continan haciendo publicidad en periodos de recesin y de esa manera sobreviven mejor a stas. Esas compaas se recuperan ms rpido de los efectos de una recesin, y ms una vez que ha pasado el problema. * Que la participacin en la mente precede a la participacin en el mercado, implica la necesidad de proteger la participacin en el mercado que ya se tiene, haciendo publicidad aun durante los periodos de ventas bajas, particularmente si es algo que estn haciendo los competidores. * Generalmente, la publicidad corporativa dirigida a la comunidad financiera para elevar el valor de las acciones, queda por fuera. La ms ligera de tipo institucional, en especial aquella que expone filosofas o que puede ser criticada como publicidad para sentirse bien, tambin disminuye. Por su parte, la publicidad corporativa relacionada con las ventas, principalmente la que se usa como sombrilla para una lnea de productos, cada uno de los cuales posiblemente tuviera antes su propio soporte publicitario, se incrementa. * La publicidad en poca de crisis crea confianza en la compaa y en sus productos. Lo ms seguro es que se hable del futuro y que se sienten los cimientos para facilitar las ventas en una fecha prxima, lo cual es un enfoque realista de las comunicaciones en periodos en los que los consumidores no

quieren o no pueden comprar. Y no se trata slo en las recesiones, sino tambin en pocas de escasez, como las guerras. * Contrastemos este uso de la publicidad para elevar la calidad de imagen y reputacin de la compaa y sus productos, son la respuesta publicitaria que usualmente defienden los grupos de ventas. Tpicamente, ante los mercados lentos estos grupos esperan estimular las ventas inmediatas de productos mediante recortes en los precios y en las promociones. Tales acciones pueden tender a abaratar la imagen del producto y de la compaa, y a pesar de todo pueden no funcionar en una atmsfera de no compra; puesto que si la gente no est comprando hoy; preparmosla para que compre maana. * Pese a lo slida que parece esta filosofa, en la realidad frecuentemente es difcil llevarla a efecto debido a la exigencia de ganancias trimestrales. * Tambin la gerencia se debe esforzar por evaluar durante toda la recesin lo que est pasando en cada segmento del mercado y en cada una de sus audiencias. Por ejemplo, an en la recesin el rico sigue siendo rico. Los artculos de lujo suelen continuar comportndose bastante bien con sus mercados reducidos pero bien provistos de dinero. Podra ser un gran error que usted reaccionara excesivamente a la recesin porque su compaa produce artculos de lujo. Por el contrario, si tuviera una lnea de productos de muy bajo precio, esos productos podran ser los ms afectados. por qu? Porque desafortunadamente suele ser el estrato inferior de la fuerza de trabajo el que resulta ms golpeado en una poca de crisis. * En estos periodos los consumidores suelen darle mayor atencin y peso a la calidad de lo que compran, a la disponibilidad del producto y a los costos a largo plazo, no nicamente al desembolso inmediato. * Un ejemplo clsico es que posiblemente la gente no se limite a cambiar los restaurantes costosos por los econmicos, sino que decida comer encasa, cambiando de ese modo el cuadro completo del mercado de alimentos. Tenga siempre en mente cuando cambian los patrones de compra, si usted se encuentra alerta stos le abrirn nuevas oportunidades. * En la recesin de 1980-1982, Michelin dej de decir que sus llantas radiales con cinturn de acero eran costosas pero valan la pena, y en cambio hizo mayor hincapi en cun increblemente fciles de pagar eran las llantas Michelin. * Citibank haba manejo la frase Citibank nunca duerme y cambi su lema por: cuando se trata de hacer que sus ahorros ganen ms, el Citi nunca duerme. * Arm& Hammer Baking Soda se present como un dentrfico efectivo y de bajo costo. * En esencia, usted necesita reposicionar cualquier cosa que su compaa haga o produzca como una inversin que vale la pena de realizar, dando razones slidas para usar sus productos en una economa difcil. Ciertamente no es cuestin de convertirse en el ms barato del mercado, sino de convertirse en una inversin slida. QUE SUCEDE CUANDO SE RECORTAN LOS PROGRAMAS DE LA PUBLICIDAD CORPORATIVA? * A pesar de la lgica argumentacin para mantener la presin de las comunicaciones, siempre puede haber un momento en el curso de una recesin en que no haya ms alternativa que hacer recortes drsticos. * En pocas de crisis en Estados Unidos, son en realidad pocas las compaas que interrumpieron la publicidad por considerar que no haba nada positivo que

decir en una recesin. En esas condiciones, la mayora de las compaas realizaron campaas a los pblicos inversionistas. * Usted no puede esperar mucha respuesta cuando descontina silenciosamente las comunicaciones. * En los casos en los que hubo severos recortes en el cuerpo de funcionarios y que los empleados han notado los estragos de la crisis, en esos casos la eliminacin de la publicidad puede ser considerada como un buen paso. * Sin embargo, la falta de comunicaciones pertinentes puede dar lugar a que algunos de los pblicos se dejen llevar libremente por las ideas que han establecido sobre la direccin de la compaa, la cual no necesariamente se apega a la realidad de sta. * Cuando se recorta la publicidad corporativa suceden estas cosas: primero, una prdida en el reconocimiento inmediato; segundo, una prdida en el reconocimiento duradero; y tercero, un cambio en las actitudes hacia la compaa. Sin embargo, todo esto depende de qu tan conocida sea la compaa y de qu tan bien representada est por marcas y productos que tengan su mismo nombre y que continen siendo publicitados. Tambin depende en parte de la antigedad del nombre.

CAPITULO 18.- UNA PALABRA PARA EL PRESIDENTE * El presidente afectar el carcter de la compaa ms de lo que pueda admitir. Este efecto ser influido por su tendencia del cargo, el carcter preexistente de la compaa, su personalidad y su esfuerzo consciente por desempear un papel positivo en la configuracin de la compaa. * Un esfuerzo positivo del presidente ayudar a crearle a la compaa una reputacin ms amplia, ms positiva, que tenga ventajas ntidas, distintas. * El presidente debe asumir directamente la responsabilidad de conseguir el personal apropiado para cumplir un programa positivo de comunicaciones. As mismo, tiene que establecer la misin corporativa, la cual determina el estilo y la personalidad de la compaa. * Como presidente, usted afecta el carcter de su compaa y la forma en que sta es percibida, ms que ninguna otra influencia. Esto es vlido independientemente de su estilo de gerencia. * Las acciones del presidente configuran la personalidad de la organizacin entera. Esto lo hace en distintas formas a travs de las decisiones que toma, de las prioridades que establece, de la estructura de su gerencia y, lo ms importante de todo, a travs de su personalidad y estilo. * Su efecto en el carcter de la compaa lo determinan cinco factores: 1.- Su tenencia del cargo. Obviamente, mientras ms tiempo lleve un presidente al frente de la compaa ms la habr afectado. 2.- El carcter existente de la compaa cuando usted hered su direccin. La influencia de la persona que funda la compaa es nica. Los fundadores cimentan las compaas especialmente en su propia imagen. Algunos han llegado a ser uno de sus productos. Mientras ms amorfa sea la que usted herede, mayor ser la influencia que podr ejercer sobre ella. Pero si se descuida, esa influencia puede volverla an ms amorfa. 3.- Eventos externos que configuran el destino de todos nosotros. Cambios importantes en el mercado y presiones sociales y ambientales afectan y cambian el carcter y la imagen de una compaa. Ciertas industrias, como la qumica y la farmacutica han sido particularmente vulnerables a estas influencias. 4.- El dinamismo de su personalidad. Enfrentmoslo; algunos presidentes tienen carisma y otros no. Si bien unos y otros van a afectar el carcter final de la corporacin, es probable que el carismtico establezca un vnculo ms estrecho al compartir su exuberante personalidad con ella. Por su parte, el presidente distanciado puede sentar las bases para una compaa distanciada, que opera con un bajo perfil. 5.- Esfuerzo consciente. La cantidad de tiempo y de dinero dedicados a determinar y controlar la imagen de una compaa vara considerablemente de una a otra. Mientras ms consciente sea de la importancia

de la reputacin de la compaa, mientras ms la tenga en su agenda personal, ms positivamente podr contribuir a este bien corporativo que es un tanto efmero. * Slo el quinto apartado est ntegramente bajo su control. Este se concreta en si usted est dispuesto a ponerse al frente del papel que va a desempear o si deja simplemente que su poder en la compaa afecte el carcter de sta, quiera o no quiera. IMPORTANCIA DE LA REPUTACION DE LA COMPAIA * Vale la pena el costo y el tiempo que requiere lograr una identidad ms clara y ms positiva frente a una audiencia ms amplia? Realmente tener una buena reputacin hace alguna diferencia para la compaa? Tiene ello un efecto en el precio de la accin? * La mala opinin que el pblico tiene de una empresa puede derivarse de que los ejecutivos corporativos no se presentan convincentemente como personas que se preocupan por el estado del mundo, falla que principalmente se debe a la falta de confianza en ellos mismos. * Toda compaa, haga o no haga algn esfuerzo de comunicaciones, tiene algn tipo de identidad. Puede no ser conocida ms que por sus clientes, bancos y accionistas; puede tener una mala identidad, pero siempre habr alguna clase de identidad. * Lo importante es mantener el control. Se trata de si trabajar para darle forma a la identidad de la compaa, para extender su nivel de reconocimiento, que en ltimas pueden serle tiles a ella y sus operaciones, o limitarse dejar que la identidad se d. * En ciertas industrias, el efecto que una percepcin amplia y positiva puede tener en las empresas es tan claro, que raras veces se cuestiona su valor. Los bancos, las compaas de seguros, las instituciones financieras y de negocios, todos ellos que dependen de la confianza del pblico, casi invariablemente invierten grandes esfuerzos en crear esa confianza a travs de programas de identidad cuidadosamente manejados. * Es tanto lo que se da por hecho la interrelacin entre sus ventas y su reputacin, que hoy muchas de sus campaas publicitarias son combinaciones hbridas de publicidad de productos, de servicios y corporativa. * La teora de la disonancia naci del denominado equilibrio cognoscitivo, el cual es en s mismo una teora que asume que las personas procuran mantener un estado de armona en sus creencias y actitudes. Se deduce que la falta de armona es un estado incmodo que produce tensin, cosa que por instinto la gente evita. Tal incomodidad puede surgir cuando la fuente del producto resulta no estar de acuerdo con la categora del producto. Aceptable como es la reputacin de Ford en el campo automotor, por ejemplo, a la compaa puede resultarle difcil transferir esa aceptacin a una lnea de computadores. Esta es slo una de las formas que puede tomar la disonancia cognoscitiva. * Actualmente, los mayores gastos en publicidad corporativa los estn haciendo las empresas manufactureras de automviles, aviones y equipo de oficina. Todas son productoras de tems que valen cuantiosas sumas y cuya compra es considerada una inversin.

* Las industrias en las que las compaas se muestran ms renuentes a controlar y mejorar sus identidades caen principalmente en uno de estos tres grupos: 1.- Compaas de productos de consumo que tienen mltiples marcas. Estas marcas suelen ser fuertemente publicitadas y la corporacin acepta sustitutivamente su reconocimiento a travs de ellas como suficiente. 2.- Compaas que hacen productos ocultos, componentes qumicos y materiales que van en productos finales hechos por otras compaas. 3.- Conglomerados formados a base de fusiones y adquisiciones, los cuales pueden estar en industrias tan diversas, con requerimientos de imagen tan conflictivos, que la corporacin finalmente decide adoptar la postura ms pasiva. VENTAJAS DE UNA BUENA REPUTACION * Si usted va a invertir tiempo y dinero en conseguir una identidad ms positiva, cul va a ser el retorno de su inversin? El retorno proveniente de los distintos pblicos de la compaa tomar diferentes formas. As, debe mejorar las ventas al consumidor y elevar la moral y la productividad entre los empleados. Debe facilitar el reclutamiento de personal, particularmente en el sentido de asegurar a los mejores empleados. * Debe mejorar la credibilidad y aumentar el valor noticioso de la compaa ante la prensa, e igualmente mejorar su credibilidad y crearle respeto entre los funcionarios del gobierno. * Las fusiones, las empresas de riesgos compartidos y los subcontratos, todos se facilitan y son ms aceptables cuando la compaa es bien conocida y respetada. Este factor est alcanzando importancia mundial, dado que las compaas internacionales buscan socias para empresas demasiado grandes o demasiado riesgosas para acometerlas solas. * El motor que impulsa muchos programas de identidad corporativa es el efecto que una reputacin mejorada tiene en el precio de la accin. * Los empleados reaccionan muy positivamente ante el trabajo de una compaa de la que se sienten orgullosos, y que la talla del empleado en la comunidad se eleva cuando la compaa mejora su reputacin. Esto no slo afecta a los empleados, sino que se extiende a sus familiares y amigos. UNOS CUANTOS PRINCIPIOS BASICOS * Recurra a su director de comunicaciones corporativas para que gue y dirija la elaboracin del programa de identidad corporativa. Estos programas son fundamentalmente un proceso creativo y, por tanto, un individuo fuerte en su rea puede hacerlo mejor que un comit. De hecho, si quiere matar definitivamente la idea, asgnele un equipo de trabajo. * Su director de comunicaciones corporativas debe tener una slida trayectoria en relaciones pblicas, pero adicionalmente necesitar del estilo y del gusto. * Ser necesario que su cargo est a la altura de un vicepresidente y que sea miembro regular de la gerencia o comit operativo o como se llame en su compaa. El suyo debe ser un reporte directo. El necesitar contar con su

estrecha participacin y tendr que aprender a leerlo como un libro, para poder interpretar y configurar el carcter de la corporacin que usted est buscando. * Si la suya es una compaa con orientacin de mercado, tendr la tentacin de recurrir al personal de mercadeo de productos, en lugar del funcionario de relaciones pblicas / comunicaciones corporativas. Resstase. Importante como es el mercadeo, slo es uno de los aspectos del carcter y de la identidad de la compaa. Adems, su entrenamiento los lleva a concentrarse directamente en el mercado y en las ventas al pblico consumidor. Fcilmente podran estar dispuestos a cambiar reputacin a largo plazo por un aumento de corto plazo en las ventas. * Finalmente, escoja a alguien con usted se sienta absolutamente cmodo. Si lo hace bien, van a gastar bastante tiempo trabajando juntos. DECISION DE LO QUE ES REALMENTE IMPORTANTE EN SU COMPAIA * En el medio cambiante de hoy, determinar la misin corporativa puede ser casi un ejercicio dinmico. Sin embargo, recuerde que si no puede determinar los que la compaa es y hacia dnde va, sus empleados no lo sabrn; y si ellos no lo sabe, el mundo de afuera no va a tener pista alguna. * El enunciado tiene que reflejar lo que la compaa es y lo que va a ser 3 y 5 aos ms tarde. Si esto le dice que va a necesitar de la planeacin estratgica, tiene razn. * Para la planeacin estratgica es esencial considerar el efecto que sus cambios vayan a tener en el carcter de la corporacin y ajustar eso en la planeacin. * Tambin es posible que quiera incorporar en la misin el enunciado sobre los estndares ticos de la compaa. Si eso suena un poco tonto, piense en esto: tales enunciados se estn convirtiendo cada vez ms en parte de las operaciones de las compaas. Ponga en claro que la compaa tiene un estndar y que la gente es juzgada de acuerdo con l. ESTO FUNCIONA DE ADENTRO HACIA AFUERA * El axioma favorito de las comunicaciones: uno slo puede reflejar satisfactoriamente la imagen de la realidad de la compaa, es vlido por lo menos en un 90%.* Es claro que el reflejo de falsas realidades no puede sostenerse por mucho tiempo. Una corporacin grande emite tantas comunicaciones en formas tan diferentes, que van desde los contactos personales a todos los niveles y con una multitud de pblicos, lo cual es imposible proyectar en forma sostenida menos que la realidad. * En el trabajo de preparacin de cualquier programa de identidad lo primero que hay que atender es el lado de adentro. A los empleados no se les debe tomar por sorpresa; deben ser tratados como en familia y deben tener una clara comprensin de la compaa y sus propsitos, y marchar ms o menos conjuntamente. Iniciar un programa de comunicaciones cuando la compaa est en desorden, es simplemente proyectar una compaa catica. * No asuma que cuando la casa est en orden cualquier persona de afuera lo va a saber automticamente. Es cuestin de cerrar la brecha entre lo que usted es y la forma como lo perciben. * La informacin acomodada que se le da a un sobreprotegido presidente puede ser desorientadora.

* Igualmente importantes, en especial en las organizaciones grandes, ms complejas, es conocer la percepcin interna. Entrevistas objetivas a los ejecutivos, hechas por un tercero, pueden establecer la realidad de la compaa como ellos la ven. CONSISTENCIA COHESIVA * La personalidad de un individuo se establece por sus acciones, por su forma de hablar y sus maneras, que se repiten en el tiempo. estas acciones tienen una razonable cohesin que proviene de la personalidad interna del individuo. La formacin de la personalidad de una compaa requiere de la consistencia cohesiva similar en sus acciones. Esto lo incluye todo, desde los sistemas visuales de identidad corporativa (signos y logos), hasta el tono en que se hable en las noticias y en la correspondencia de ventas. El establecimiento de esta consistencia involucra el espritu de los empleados en su trato a los clientes, la comunidad y la familia, cuando se refieren a la compaa. Incluso la forma en la que sus contadores manejan las cuentas morosas refleja la personalidad de la misma. Todos estos contactos pblicos idealmente deben dar la impresin de proceder de la misma entidad. Tiene que haber coherencia, un punto de vista sobre la forma en la que la compaa hace las cosas. A esto se le llama: cultura corporativa. EL PRESIDENTE COMO VOCERO * Es claro que en una crisis nadie est en mejor posicin para hablar con autoridad en nombre de la compaa que su propio presidente. * Un buen presidente debe estar perfectamente capacitado para hablar adecuadamente ante distintos pblicos. * En la medida en que sea franco, honesto y directo en sus maneras, puede ser tan elocuente en sus estndares ticos como las mismas palabras que use. * Hay una diferencia entre su papel como vocero en presentaciones y reuniones con la prensa, y el de vocero y publicista de la compaa. * En la gran mayora de los xitos memorables en publicidad intervienen fundadores, gente que se convirti en sinnimo de sus productos. Para un fundador es relativamente ms fcil asumir ese papel. * Los presidentes como voceros de la publicidad corporativa pueden emitir seales completamente diferentes. La principal de ellas suele ser el que la compaa se encuentra en problemas. * Es conveniente que el presidente evite el exceso de espectculos de opulencia. * Ninguna compaa puede realizar todo su potencial sin un programa adecuado de comunicaciones. No obstante, lo que la compaa es y hace establecer los lmites de esa reputacin.