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Resumen preparado por: Dr. Carlos Tllez Martnez Curso de Control Estadstico del Proceso.

ITESM Campus Guadalajara

FILOSOFA DEL DR. W. EDWARDS DEMING.


4.1- Introduccin. Mucho se ha escrito acerca de la implementacin de sistemas de calidad para mejorar el servicio al cliente, mejorar la calidad de los productos, aplicar estrategias de mejoramiento de los procesos y desarrollar sistemas de reconocimiento a los empleados, pero como menciona Ronald B. Morgan y Jack E. Smith en los Estados Unidos, se ha olvidado un componente fundamental, necesario para una organizacin competitiva: el reclutamiento, la seleccin y la promocin de una fuerza de trabajo que se encuentre lista para la implementacin de la calidad. Los enfoques hacia la calidad requieren comportamientos diferentes (tanto de la administracin como de los empleados que trabajan en la misma), a los que tradicionalmente se tienen con respecto a la manufactura y a los servicios. Una comparacin de estos enfoques se muestran en la siguiente tabla:

LA ORGANIZACIN TRADICIONAL Define la calidad como mejor conviene. Ve al usuario final como el consumidor.

LA ORGANIZACIN ORIENTADA A LA CALIDAD. Se enfoca en el cliente y como la calidad es definida por el mismo. Ve a la siguiente persona en el proceso como un cliente y se enfoca tanto en los clientes internos como externos.

Se enfoca en mantener el estado actual y Se enfoca en el mejoramiento diario desea hacer las cosas en la manera en las (aunque este sea pequeo) y se involucra que siempre han sido hechas o cambiarlas a todos dentro de la organizacin. con avances enormes en innovacin. Es impaciente y orientada al corto plazo. Identifica niveles de calidad aceptables. Se orienta a los resultados. Es paciente y orientada al largo plazo. Se enfoca a la reduccin de los defectos en los productos y servicios. Se orienta al proceso.

Entrena al personal tcnico y administra- Proporciona entrenamiento a todos los tivo. empleados.

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Los administradores tienen la responsabi- Los grupos y el trabajo en equipo tienen lidad de la solucin de los problemas. la responsabilidad de la solucin de los problemas, involucrando a todos los empleados. Hace que la calidad sea responsabilidad Involucra a todos en la calidad y en el de gerentes o del departamento de control proceso de mejoramiento. de calidad. Se enfoca en mtodos tradicionales de Se enfoca en la calidad y en el mejoracontabilidad y de reduccin de costos. miento de los servicios y en la maximizacin de la relacin precio/beneficio en los productos. Se organiza alrededor de un ciclo de ins- Se enfoca en la reduccin de la variabilipeccin y retrabajo. dad y la prevencin de los errores. Mantiene una vista simplista del retraba- Reconoce el costo real de la no concorjo. dancia y el retrabajo. Utiliza unos cuantos procedimientos sis- Utiliza mltiples mtodos y recursos para la calidad y el mejoramiento de los servitemticos para la calidad y el mejoramiento de los servicios. cios. Se enfoca en variaciones comunes en Ataca problemas reales (causas especiales produccin y en calidad. de variacin) y mejora los sistemas y los procesos. Premia los contratos con los proveedores Premia los contratos sobre la base de caen base a los costos y descarga la responlidad y asume en forma conjunta la ressabilidad de la calidad en el proveedor. ponsabilidad con el proveedor con respecto a la calidad. Castiga a los trabajadores por una ejecu- Entiende que la administracin es responcin y un esfuerzo pobre. sable por el proceso y con esto por la ejecucin de todos. Tabla 4.1. Comparacin entre las Organizaciones Tradicionales y las Orientadas a la Calidad. Claramente se puede apreciar en la tabla 4.1 que los comportamientos y los atributos requeridos por los empleados en la nueva era de manufactura y servicios sern significativamente diferentes a aquellos requeridos por las empresas bajo los enfoques tradicionales. Todos los empleados de la compaa en la nueva era debern considerarse ellos mismos participantes completos en los esfuerzos de calidad de la compaa.

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Otra parte que es fundamental en las nuevas compaas, es el entendimiento de la variacin la cual permite a los administradores el reconocer, interpretar y reaccionar apropiadamente a la dispersin en los datos, figuras, rendimientos y salidas con las que ellos tratan todos los das. Un conocimiento de la teora de la variacin es una de las herramientas ms tiles que una compaa puede desarrollar en su bsqueda por la calidad, esta puede mejorar la efectividad de los administradores y crear oportunidades para el mejoramiento continuo. Esto es en parte los fundamentos sobre los cuales el Dr. W. Edwards Deming bas su filosofa de administracin, cada uno de sus 14 puntos para la administracin, en parte tienen el deseo de reducir la variabilidad en los procesos y productos.

4.2

El Dr. W. Edwards Deming.

El Dr. W. Edwards Deming muri el 20 de Diciembre de 1993 a la edad de 93 aos y lleg a ser la figura ms renombrada del siglo XX asociado con la calidad tanto para los productos como para los servicios. El Dr. Deming lleg a ser conocido mundialmente y adems de sus enseanzas en estadstica, fue un duro crtico de las prcticas administrativas que se llevaban a cabo especialmente en los Estados Unidos. El Dr. Deming naci el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, IA., y fue llamado Edwards para distinguirlo de su padre quien llevaba tambin el nombre de Williams. En 1921 obtuvo la licenciatura en Ingeniera por la Universidad de Wyoming, el grado de Maestra en Matemticas y Fsica por la Universidad de Colorado en 1925 y el grado de Doctor en Fsica por la Universidad de Yale en 1928. Durante los veranos de 1925 y 1926 trabaj para la Western Electric Co. planta Hawthorne en Chicago Il. En ese lugar fue donde el Dr. Deming aprendi del Dr. Walter Shewhart y sobre sus esfuerzos de estandarizar la produccin de telfonos, ambos se conocieron en 1927 y estuvieron en contacto durante mucho tiempo. An cuando la Western Electric le ofreci trabajo al Dr. Deming cuando este termin sus estudios doctorales, se decidi por un trabajo en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos en Washington DC, y fue asignado al laboratorio Fixed Nitrogen Research. En 1936, el Dr. Deming estaba a cargo de los cursos del departamento en matemticas y estadstica para la Escuela de Graduados en Agricultura y en estos cursos se asegur de que los oradores fueran de muy alto nivel invitando entre los ms destacados al Dr. Ronald A. Fisher de la Universidad de Londres y al Dr. Walter A. Shewhart. Dentro de su vida privada, el Dr. Deming se cas con Agnes Bell en 1922 y juntos vivieron los aos escolares, pero en 1930 ella muri. Su muerte ocurri poco ms de un ao despus de que los 2 adoptaron a una hija de nombre Dorothy. En 1932 se casa por segunda ocasin con Lola Elizabeth Shupe. Deming y Lola engendraron 2 hijas ms: Diana y Linda, Dorothy muri en 1984 y Lola en 1986.

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Durante la segunda guerra mundial, el Dr. Deming imparti una serie de cursos a los ingenieros y administradores que trabajaban en las fbricas de material blico, les ense teora estadstica, las grficas de control y el ciclo Shewhart. Bajo estos cursos, la manufactura de los Estados Unidos hubiera ayudado grandemente a ganar la segunda guerra mundial, pero esto no sucedi, se trabajaba ms por cantidad que por calidad y todo lo que el Dr. Deming ense se perdi. Ms tarde el Dr. Deming se asegur que este error no se repitiera con los japoneses y estableci una estrecha relacin entre la administracin y la manufactura para lograr una cultura de calidad perdurable. El legado educativo del Dr. Deming es considerable y probablemente es mejor conocido por sus 14 puntos para la administracin. Entre los reconocimientos que el Dr. Deming obtuvo en su vida se encuentran los siguientes: En 1987, el Presidente de los Estados Unidos, Ronald Reagan le otorg la Medalla Nacional de Tecnologa; en 1988, la Academia Nacional de Ciencias le otorg por su distinguida carrera profesional el Premio en Ciencias. El Dr. Deming fue electo para formar parte de la Academia Nacional de Ingeniera en 1983 y para formar parte del Saln de la Fama en Ciencia y Tecnologa en 1986. Fue electo para estar en el Saln de la Fama Automotriz en 1991. La ASQC (Asociacin Americana para el Control de Calidad), le reconoci con la medalla Shewhart en 1956 y lo nombr miembro honorario en 1970. Adems de haber obtenido su doctorado por la Universidad de Yale, el Dr. Deming obtuvo 15 doctorados honorarios de diferentes universidades del mundo. De todos los reconocimientos el que ms apreciaba el Dr. Deming era la Segunda Orden del Sagrado Tesoro otorgado por el emperador Japons Hiro Hito en 1960. Debido a todas sus aportaciones en el campo de la calidad, ser recordado como un de las personas que luch para lograr un cambio en la forma en la que se concibe la calidad de los productos y servicios manufacturados en nuestros das. 4.3- Los 14 Puntos para la Administracin. Para el Dr. W. Edwards Deming la calidad slo poda definirse en funcin del sujeto. De acuerdo con esto, en la mente del operario se fabrica con calidad si se puede estar orgulloso de su trabajo; para el operario la mala calidad supone prdida del negocio, y quiz de su trabajo, por otro lado, la buena calidad har que la compaa siga en el negocio. Todo lo anterior es vlido para las empresas de bienes y/o servicios. Para la gente de la planta, la calidad significa sacar los nmeros establecidos y cumplir con las especificaciones. Su trabajo tambin consiste en mejorar continuamente los procesos y mejorar continuamente el liderazgo. La dificultad para definir la calidad reside en la traduccin de las necesidades futuras del usuario a caractersticas mensurables, de forma que el producto se pueda disear y fabricar proporcionando satisfaccin por el precio que tenga que pagar el usuario. La filosofa Deming est basada en una serie de puntos para la administracin, ya que el Dr. Deming consideraba que la verdadera causa de los problemas se encontraban en el sistema mismo, no en la gente. De acuerdo con el Dr. Deming durante las etapas crticas de competencia entre los Estados Unidos y Japn, existi una serie de diferencias entre
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los enfoques de negocios para ambos pases, mencionando la siguiente como la ms importante: Japn se enfoc en el mejoramiento del producto y los servicios, mientras que los Estados Unidos se enfoc en procurar que las cosas parezcan mejor, esto es a travs de la contabilidad. El Dr. Deming critic mucho el ltimo enfoque debido a que como lo mencionaba, eso no haca el pastel ms grande, solamente les da una parte ms grande a los accionistas quitndoselos a otros. Los puntos establecidos por Deming dentro de su filosofa son los siguientes: 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. De acuerdo con el Dr. Deming existen dos tipos de problemas para la compaa que espera permanecer en el negocio: Los problemas de hoy. Los problemas de maana. Los problemas de hoy abarcan el mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la regulacin de la produccin para que no exceda demasiado a las ventas inmediatas, presupuesto, empleo, beneficios, ventas, servicio, relaciones pblicas, previsiones, etc. El establecimiento de la constancia en el propsito supone la aceptacin de obligaciones como las siguientes: a) Innovar. Asignar recursos para la planificacin a largo plazo. Los planes para el futuro exigen considerar:

Los nuevos servicios y productos que puedan ayudar a las personas a vivir mejor materialmente, y que vayan a tener un mercado. Los nuevos materiales que harn falta; el probable costo de los mismos. El mtodo de produccin; los posibles cambios en el equipo para la produccin. Las nuevas habilidades necesarias, y en qu nmero. La formacin y el reciclaje de personal. La formacin de los supervisores. El costo de produccin. El costo de mercadotecnia; planes para el servicio; costo del servicio. El comportamiento en las manos del usuario. La satisfaccin del usuario.

b) Destinar recursos a:

Investigacin. Educacin.

c) Mejorar constantemente el diseo del producto y servicio. El tener un objetivo claro sobre el que cada persona en la empresa pueda trabajar da con da, mes tras mes, permite que los empleados se enfoquen en las tareas importantes

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para la organizacin y los clientes. El cambiar los objetivos peridicamente para satisfacer objetivos administrativos y cuotas crea serias prdidas. La consistencia del propsito lograr una mayor satisfaccin en los consumidores ya que esto permitir una reduccin en la variacin debido a que los empleados no tendrn que estar moviendo constantemente sus prioridades.

2. Adoptar la nueva filosofa. La calidad debe convertirse en la nueva religin, el Japn ha introducido una nueva era econmica de confiabilidad y de operacin sin contratiempos; hay nuevos estndares. El Dr. Deming mencionaba que ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o ninguno en absoluto, cambios continuos de un empleo a otro por parte de ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Los defectos no son gratuitos. Niveles ms altos de calidad slo son posibles a menores costos si se aprende a administrar las compaas de manera diferente. El aprender a administrar de manera diferente involucra el aprender como mejorar los sistemas con la presencia de la variacin. Esto incluye reducir la variacin en materiales, gente, procesos y productos.

3. No depender ms de la inspeccin masiva. "La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos y eliminarlos, es demasiado tarda, ineficaz y costosa", nos deca el Dr. Deming. "Por una parte, se puede encontrar a algunos malos, no a todos y por otra parte, cuesta demasiado". El resultado de tal inspeccin es desperdicio, degradacin y reproceso, lo cual resulta costoso, es ineficaz y no mejora el proceso. "La calidad no se produce por inspeccin sino por el mejoramiento del proceso". La necesidad de la inspeccin resulta de una excesiva variacin en el proceso, el problema real es la variabilidad. Para eliminar la dependencia en la inspeccin, se debe entender los procesos para que estos puedan ser predecidos en cuanto a la calidad de sus salidas, esto es entender las fuentes de variacin en los procesos y trabajar para lograr su reduccin. 4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Esta prctica, que es tan comn en los Estados Unidos y en Mxico, tiene serias desventajas: Invariablemente conduce a una proliferacin de proveedores ya que una calidad pobre deja jugosos dividendos en una competencia de precios. Comentaba el Dr. Deming: "Si hay dos o ms proveedores del mismo artculo se multiplicarn los males que son inherentes a cualquier proveedor, y que son lo suficientemente perjudiciales". Como estn
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las cosas, an en el caso de un solo proveedor "la variacin entre un lote y otro, y dentro de los lotes es muy grande". La variacin causa problemas en la produccin y deteriora la calidad. El deterioro de la calidad aumenta a una tasa acelerada, dando lugar a una calidad cada vez peor. De manera recproca, la buena calidad tambin aumenta progresivamente a lo largo de la lnea, produciendo una calidad cada vez mejor. El trabajar con proveedores selectos bajo una base a largo plazo y de confianza reducir la variacin de la materia prima y con esto del producto terminado. El involucramiento del proveedor en la colaboracin del diseo de nuevos productos, mejorar la calidad y reducir la variacin. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras, la gerencia est obligada a mejorar continuamente. Deca el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo". El trabajo en equipo es esencial para el proceso; una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la empresa deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Esto no debe limitarse a los sistemas de produccin o de servicios. Los departamentos de compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que desempear. 6. Instituir la capacitacin en el trabajo. Son muy frecuentes los casos de trabajadores que aprenden su oficio por medio de otros trabajadores o que se ven obligados a depender de instrucciones escritas en forma inentendible. A menudo es poca o ninguna la capacitacin que han recibido. Tambin sucede con frecuencia que los trabajadores no saben si han hecho correctamente su trabajo, lo que puede ser aceptable un da, puede no serlo al da siguiente porque quiz, un supervisor tenga dificultades para cumplir con su cuota diaria. Es muy difcil borrar una capacitacin inadecuada, anotaba el Dr. Deming. Esto solamente se logra si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente

. 7. Instituir el liderazgo. Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo. Los trabajadores saben exactamente cules son esas barreras: nfasis en la cantidad, no en la calidad; fabricar el producto rpidamente, en lugar de apropiadamente; odos sordos a
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sus sugerencias; demasiado tiempo dedicado a la reposicin del trabajo; herramientas deficientes, problemas con los materiales que entran, etc. De acuerdo con el Dr. Deming un lder es alguien que posee un entendimiento de la variacin y ayuda a los trabajadores a hacer su trabajo con menos esfuerzo. Un lder tambin apoya los objetivos de la compaa, enfocados tanto en los clientes internos o externos y funciona como un gua el cual nutre de orgullo a la fuerza laboral. 8. Desterrar el temor. "La mayor parte de las personas que trabajan", deca el Dr. Deming, "especialmente las que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en qu consiste su trabajo, ni lo que est bien o mal". Adems, no saben cmo averiguarlo. Muchas de ellas temen hacer preguntas o asumir alguna posicin, "la prdida econmica a causa del temor es aterradora". La gente tiene miedo de sealar los problemas por temor a que se inicie una discusin, o peor an, de que la culpen del problema. Para lograr una mejor calidad y productividad, deca el Dr. Deming, es preciso que la gente se sienta segura. El temor paraliza la fuerza de trabajo para poder estar activamente involucrada en la reduccin de la variacin. 9. Derribar las barreras que hay entre las reas de staff. Las barreras existen en las organizaciones debido a la alta departamentalizacin en las mismas y esto es un factor importante dentro de la vida empresarial. Argumentos como: "Esos de contabilidad que saben de los problemas que atravesamos aqu en produccin. Ellos se la pasan muy a gusto en sus sillas todo el da, y solamente salen para el almuerzo", son clsicos cuando se habla de barreras interdepartamentales. Tambin existen barreras entre los diferentes niveles organizacionales. Las organizaciones no se crean con barreras. La organizacin comienza con un espritu de equipo, unidad y cooperacin. Sin embargo, estos atributos desaparecen de manera rpida, una vez que los roles de los empleados se vuelven funcionales y cuando se tienen problemas de comunicacin, competencia y cuando se generan miedos o temores. Cuando existen barreras en las organizaciones, tanto el retrabajo como los costos se incrementan, a su vez, la calidad y la satisfaccin del cliente desmerece. Los objetivos separados de varios departamentos dentro de la organizacin resultan en variacin y obstruccin en lugar de cooperacin, la reduccin de la variacin en la organizacin requiere que esta trabaje como un todo conjunto pasando a travs de las fronteras departamentales. 10. Eliminar los sloganes, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral.

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Los sloganes nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo, deca con insistencia el Dr. Deming, estas "generan frustraciones y resentimientos". El hecho de recurrir a sloganes como "hgalo bien la primera vez" o "Cero defectos", lleva implcita la suposicin de que los empleados podran, si lo intentaran, desempearse mejor. A ellos les ofende, no los inspira, esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminacin o ventilacin deficiente, en lugares de trabajo desagradables con una supervisin incompetente, interpretan los sloganes y las exhortaciones como seal de que la gerencia no slo no entiende sus problemas, sino que tampoco se toma la molestia de averiguarlos. El mejoramiento viene nicamente de cambios en el proceso y en los mtodos; ya que la mayora de las complejidades y problemas en el trabajo son debidas a causas comunes, solamente la administracin puede hacer los cambios requeridos. 11. Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como "el trabajo diario calculado" o las "tasas", sostena el Dr. Deming, obstruyen la calidad quizs ms que cualquier otra condicin de trabajo. Deca el Dr. Deming, "Jams he visto un estndar de trabajo en el que haya el menor rastro de un sistema que le ayude a alguien a hacer mejor un trabajo". En realidad, tal como generalmente se estn usando, los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr. Los estndares de trabajo implican que existe o existir poca o ninguna variacin en cualquier tarea. Se asume que el tiempo para completar un trabajo o la cantidad de trabajo que puede ser hecha en una hora es la misma para todas las personas bajo todas las condiciones posibles, lo anterior obviamente ignora la variacin en las condiciones de trabajo, materiales y mtodos. La programacin de la produccin es sin duda necesaria y deseable, pero el conocimiento de la variacin en un sistema de causas comunes permite a los administradores el predecir lo que puede ser producido en la realidad, as esto podr ser traducido a programaciones de trabajo en la fuerza laboral. Si la variacin se entiende, esto minimizar tiempos improductivos, paros de lnea y una baja moral en la fuerza de trabajo.

12.Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Cuando el Dr. Deming decida aceptar a un cliente corporativo, insista en que se celebrara una reunin de trabajadores sin la presencia de los supervisores, la cual se grababa para que la gerencia pueda escucharla o verla en una fecha posterior. Con gran habilidad, el Dr. Deming haca que los trabajadores iniciaran el dilogo, no tardaban stos en expresar sus frustraciones por no poder desempear el trabajo como ellos quisieran. Estas

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reuniones dejaban en claro que los trabajadores entienden muy bien que a medida que mejora la calidad, tambin mejora la productividad, comprenden muy bien que su empleo, ms que el de la gerencia, depende del xito que su producto o servicio tenga en el mercado. A pesar de eso nada pueden hacer por cambiar las cosas. Ejemplos de barreras que impiden que la fuerza laboral se sienta orgullosa de su trabajo incluye la presin por utilizar materiales defectuosos para satisfacer las cuotas diarias, los procedimientos de inspeccin que carecen de definiciones operacionales, instrumentos y mquinas que no funcionan adecuadamente, etc. Todas estas barreras contribuyen a la variabilidad de la salida. Los administradores no deben actuar como jueces inspeccionando los resultados al final del proceso, en lugar de esto deben ser lderes, trabajar con los empleados o trabajadores para reducir la variabilidad en las etapas tempranas del proceso 13.Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento. El hecho de que se tenga gente buena en una organizacin no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos mtodos. El proporcionar la informacin acerca de la variacin y otros elementos de lo que el Dr. Deming llamaba un profundo conocimiento (teora de sistemas, teora del conocimiento y psicologa) es un punto obvio para comenzar. Cualquier programa educacional o de automejoramiento bien establecido, incrementa la propia estima del empleado y el potencial para contribuir en los mejoramientos de los procesos actuales y los avances en la tecnologa. 14.Tomar medidas para lograr la transformacin. La gerencia tendr que organizarse como equipo para poner en marcha los otros trece puntos, se necesitar un asesor estadstico para cuantificar la variabilidad. Todos los empleados de la compaa, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de cmo mejorar continuamente, la iniciativa debe venir de la gerencia. La coordinacin de actividades de todos los integrantes de la compaa contribuye significativamente en la reduccin de la variacin y en la optimizacin del sistema entero.

4.5

Las 7 Enfermedades Mortales y los obstculos.

El Dr. Deming distingua entre las enfermedades que afectan a una compaa las enfermedades serias y las no tan serias. Las primeras las enumeraba como las Siete Enfermedades Mortales; las ltimas son meramente obstculos. Para superar estas enfermedades, se requiere de una reorganizacin total del estilo de gerencia occidental. 1. Falta de constancia de propsito
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Si la constancia de propsito es esencial para seguir en el negocio, la falta de constancia significa la ruina para una compaa. La dedicacin a la nueva filosofa debe de ser ampliamente difundida a lo largo y ancho de la compaa; no basta con anunciar buenas intenciones de mejorar la calidad, an cuando se haga en forma repetida. En muchas compaas los empleados est desanimados y desilusionados, debido a que han visto programas que vienen y van, por lo que necesitan una garanta de que esta vez las intenciones de la compaa s sean serias. Una forma de demostrar el compromiso es invertir en capacitacin y en equipos, o parar las operaciones cuando algo anda mal, esto puede ayudar a convencer a los empleados. 2. nfasis en la utilidades a corto plazo Varias empresas actuales estn al servicio de los accionistas, y estn obligadas a entregarles a stos dividendos cada vez mayores, sin hacer cambios substanciales ni en la produccin, ni en la calidad. Una prctica muy comn entre las compaas es despachar productos el ltimo da del mes sin importar la calidad, y nicamente para inflar las cifras. El nfasis en las utilidades a corto plazo, est alimentado por el temor a una adquisicin hostil o por el devastador sistema de apalancamiento para eliminar a un socio. Las utilidades en el papel son las nicas a las que tienen fcil acceso los gerentes profesionales que permanecen aislados en la cima de organizaciones, por otra parte, el implacable anhelo de obtener utilidades de papel ha desviado la atencin y los recursos de la difcil tarea de transformar la base productiva. Las utilidades de papel no hacen que la torta sea ms grande, le dan un pedazo ms grande a los accionistas, quitndoselo a otros. Eso de nada sirve a la sociedad. 3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual Los programas de administracin por objetivos (MBO. Management by Objectives) y la administracin por cifras ("La administracin por temor"), producen efectos devastadores. Las evaluaciones del desempeo, estimulan el desempeo a corto plazo, fomentan el miedo, desintegran el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas. El resultado es una compaa integrada por divas, por feudos en pugna, la gente trabaja para s misma, no para la compaa. Estas evaluaciones llegan a ser injustas, y dejan a las personas desanimadas, desesperanzadas y deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante las semanas luego de conocer el resultado de las mismas. Las clasificaciones segn el mrito tienden a aumentar la variabilidad en el desempeo, en vista de que las personas en clasificaciones ms bajas procuran a imitar a las que tienen clasificaciones ms altas. Las evaluaciones tienden a aumentar la dependencia de los nmeros, ya que miden los resultados a corto plazo, habiendo propensin a considerar slo la evidencia que se puede contar.

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4. Movilidad de la Alta Gerencia En el Japn, los ejecutivos avanzan a travs de los rangos en una progresin que dura decenios hasta alcanzar la cima en comparacin de los E. U., que no pueden lograr su objetivo a causa de la movilidad de la gerencia norteamericana. La movilidad de una compaa a otra, crea divas que sirven para lograr resultados rpidos, la gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo, la movilidad de la mano de obra es un problema casi igualmente grave. La causa principal es la falta de satisfaccin con el trabajo. 5. Manejar una Compaa slo basndose en cifras visibles (Contando el Dinero). Las cifras visibles son importantes, hay que pagar una nmina, pagarles a los proveedores, pagar impuestos y asignar los recursos para las pensiones y los fondos para imprevistos. Pero las cifras que "no se conocen y no se pueden conocer", son incluso ms importantes. Es imposible medir el efecto que ejerce en las ventas un cliente satisfecho o los logros que se obtienen en beneficio de la calidad como resultado de la erradicacin de las Enfermedades Mortales. Estos resultados slo llegarn a ser evidentes con el tiempo. El Dr. Deming, deca que dos de las Siete Enfermedades Mortales estn fuera del alcance. Estas son: 6. Costos mdicos excesivos (Caso para los Estados Unidos). En algunas compaas, stos son el gasto ms grande. 7. Costos excesivos de garanta, fomentados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios aleatorios. (Caso para los Estados Unidos). Fomentados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios aleatorios.

Obstculos:

Descuido de la planificacin y de la transformacin a largo plazo.

Cuando existen planes a largo plazo, con frecuencia son desatendidos por razn de las supuestas emergencias.

La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria.

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Existen compaas que tienen gran aficin por los juguetes tecnolgicos nuevos, pero stos no constituyen solucin alguna para los problemas de calidad y productividad profundamente arraigados.

En busca de ejemplos

Las compaas tienen la tendencia a ir a otro sitio en busca de soluciones de problemas a ver si pueden copiarlas. Esto constituye un peligro, los ejemplos por s mismos nada ensean, es necesario saber porqu una prctica tiene xito o fracasa.

Nuestros problemas son diferentes. Esto a menudo se dice como excusa para no hacer nada.

La instruccin obsoleta en las escuelas

Aqu se refieren a las escuelas que ensean finanzas y contabilidad creativa y operan sobre la teora de que las habilidades gerenciales se pueden ensear, no aprender, en la fbrica misma.

Depender de los departamentos de control de calidad.

La calidad debe estar en manos de la gerencia, de los supervisores, de los gerentes de compras y de los trabajadores responsables de la produccin, son ellos los que pueden hacer la mayor contribucin, pero los departamentos de calidad con frecuencia desorientan a los gerentes hasta el extremos de que stos siguen dejando la calidad en manos del departamento.

Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas

Los trabajadores son responsables slo del 15% de los problemas, y el sistema del 85%, el sistema es responsabilidad de la gerencia.

Calidad por inspeccin

Las compaas que dependen de las inspeccin masiva para garantizar la calidad nunca la mejorarn. Las inspecciones se hacen demasiado tarde, no son confiables y son ineficientes.

Salidas en falso

La enseanza al por mayor de los mtodos estadsticos, constituye una de esas salidas en falso. Otra salida en falso son los Crculos de Control de Calidad (CC), pero stos no pueden tener xito si la gerencia no est dispuesta en actuar directamente en los mismos. Adems que los crculos CC no pueden solucionar los problemas de la gerencia, que son los verdaderos problemas.

La computadora desguarnecida

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Esta puede servir de depsito para datos que nunca se emplean. Con mucha frecuencia la compra de una computadora parece ser lo indicado, no existe un verdadero plan para su uso, en ocasiones una computadora confunde e intimida a la gente.

Cumplir con las especificaciones

Esta es aceptada, pero no es suficiente si se trata de mejorar la calidad y la productividad. El hecho de cumplir con las especificaciones no asegurar que el producto satisfaga al cliente y que este tenga posibilidades de ser mejorado.

Pruebas inadecuadas de los prototipos

Los prototipos muestran un excelente desempeo en el laboratorio, pero exhiben toda suerte de problemas en la produccin. Se deben realizar pruebas que de alguna manera incluyan las variaciones debidas a factores incontrolables.

4.6

El Ciclo "Deming".

El ciclo desarrollado por el Dr. Walter Shewhart, el cual es llamado "Ciclo Deming" debido a que fue ste quien lo dio a conocer, tambin se le conoce como ciclo PDCA, por sus siglas en ingls: P plan, D do, C check, A act.; la siguiente figura muestra grficamente el ciclo:

Actuar. Verificar.

Planear Hacer

CICLO SHEWHART .

Figura 4.1. Ciclo Deming. El ciclo Shewhart se explic en todas las conferencias para alta gerencia que se dieron en el Japn a partir de 1950. Los pasos para su utilizacin son los siguientes: Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir qu cambio podra mejorarlo. Organice el equipo apropiado. Quizs la gente de compras, o el proveedor, o el ingeniero de producto pregunten: Qu datos son necesarios?, ya dispone de los datos o es necesario efectuar un cambio y observar?. es necesario hacer pruebas?, no proceda sin tener un plan.

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Paso 2: Efecte las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequea escala. Paso 3: Observe los efectos. Paso 4: Qu aprendimos?. Repita la prueba, si es necesario, tal vez en un ambiente diferente, est atento a posibles efectos secundarios. Este ciclo debe ser utilizado de manera continua, ya que esto hace posible el mejoramiento continuo de la empresa.

4.7

Algunos conceptos con respecto a la variacin.

Brian Joiner y Marie Gaudard mencionan que existen 7 conceptos importantes en cuanto a la variacin que todos deben saber y son los siguientes: 1. Toda la variacin es causada: Existen razones especficas por la que las cosas fluctan da con da. 2. Existen 4 tipos principales de causas: Causas comunes, Causas especiales, Causas forzadas y Variacin estructural. A continuacin se explica cada una de ellas: Causas Comunes: Son las desviaciones existentes debidas a los factores que siempre estn presentes (entradas al proceso, condiciones dentro del mismo, etc.) y que contribuyen en grados relativamente pequeos, aparentemente en cambios aleatorios en las salidas da tras da, mes tras mes, etc. El efecto colectivo de todas las causas comunes a menudo se refiere como la variacin en el sistema debido a que esta define la cantidad de variacin inherente en el mismo. Causas especiales: Son factores que espordicamente inducen variacin ms abajo o ms arriba que la inherente en el sistema. Frecuentemente las causas especiales de variacin aparecen como un punto extremo o algo especfico que es relativamente fcil identificar en un conjunto de datos. Estas causas tambin son referidas como asignables, ya que la variacin que ellas producen pueden ser encontradas y asignadas a una fuente de variacin identificable. Causas forzadas: Son una causa adicional de variacin causada por modificaciones innecesarias hechas con la finalidad de compensar causas comunes de variacin. Variacin estructural: Son cambios regulares y sistemticos en la salida, ejemplos tpicos incluyen comportamientos por temporada y tendencias a largo plazo. 3. Distinguir entre los 4 tipos de causas es crtico ya que las acciones administrativas encaminadas a su correccin son todas diferentes para cada una: Sin esta distincin, la administracin nunca podr asegurar que se hicieron mejora-

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mientos reales a partir de meros ajustes en el proceso. En la prctica, las diferencias ms importantes que deben ser consideradas son entre las causas comunes y las especiales. 4. La estrategia para las causas especiales es simple: obtener datos histricos: Investguese inmediatamente cuando los datos presenten una causa especial, trate de encontrar que fue lo que produjo la discrepancia en ese punto y prevenga las causas que pueden generar su reaparicin. 5. La estrategia para mejorar un sistema de causas comunes es ms compleja: En una situacin de causas comunes, todos los datos son relevantes, no solamente los ms recientes. Un conocimiento profundo del proceso o del sistema que se tiene la intencin de mejorar es absolutamente esencial cuando solamente existen causas comunes, este conocimiento puede venir de herramientas estadsticas bsicas, como diagramas de flujo, diagramas causa - efecto, anlisis de estratificacin, anlisis de Pareto, etc., adems los Diseos Experimentales son muy tiles en la identificacin de fuentes de innovaciones para el sistema. 6. Cuando toda la variacin en un sistema es debida a causas comunes, el resultado es un sistema estable, en otras palabras, bajo control estadstico: El valor prctico de tener un sistema estable es que las salidas del proceso son predecibles dentro de un rango definido. Por otro lado, si alguna variacin es debida a causas especiales, se dice que el sistema es inestable ya que no se puede predecir la siguiente causa especial y con esto el rango de variacin. 7. Cuanta variacin exista o se encuentre presente en un sistema; esta puede ser determinada mediante la realizacin de clculos estadsticos sobre los datos del proceso: Una aplicacin del principio anterior es la utilizacin del Control Estadstico del Proceso, en el cual mediante clculos de lmites de control se puede llevar a cabo una separacin entre las causas comunes y especiales presentes en un sistema. Los siete principios antes mencionados proporcionan un marco de referencia para el mejoramiento de la efectividad administrativa en cuanto a su relacin con mejoras al proceso de produccin. Un grfico estadstico detecta la existencia de una causa de variacin que reside fuera del sistema, no descubre la causa. La distribucin (histograma) de un proceso, slo ofrece la historia acumulada pero no dice nada al respecto de su capacidad. Un proceso slo tiene capacidad si es estable. La capacidad de un proceso se puede determinar y confirmar utilizando un grfico de control, no una distribucin de probabilidad, aunque un simple grfico nos proporciona una buena idea acerca de la capacidad de un proceso. Un fallo que se observa en todas partes, cuando se interpretan las observaciones, es que se supone que cada acontecimiento (defecto, error) es atribuible a alguien, o se relaciona con algn acontecimiento especial. De acuerdo con el Dr. Deming, la verdad es que la mayora de los problemas en los servicios o en la fabricacin residen en el sistema, por

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lo que la fallas del sistema se consideran causas comunes, mientras que los fallos de acontecimientos efmeros se consideran causas especiales. La mayora de las dificultades y de las posibilidades de mejora viene a tener la siguiente proporcin: el 94% pertenecen al sistema (responsabilidad de la direccin), el 6% son especiales.

4.8

Resumen. Entre los aspectos ms relevantes del captulo se encuentran los siguientes: En estos momentos se presentan 2 enfoques en cuanto a la calidad operativa que son utilizadas por las compaas: La Organizacin Tradicional y la Organizacin Orientada a la Calidad. Las compaas que pueden llegar a ser exitosas bajo las nuevas formas de competencia actuales son aquellas que se enfocan a la calidad. El conocimiento acerca de la teora de la variacin es una de las herramientas ms tiles en estos das que una compaa puede desarrollar en su bsqueda por la calidad. La filosofa del Dr. Deming se le conoce como Los 14 Puntos para la Administracin, las 7 enfermedades mortales y los obstculos. De acuerdo con el Dr. Deming, la Administracin debe trabajar "sobre" el sistema y los empleados "en" el sistema. La Administracin debe ayudar a los empleados a "trabajar ms inteligentemente no ms duro". La calidad debe ser definida en funcin del cliente mediante una constante investigacin de mercado. La variacin debe ser medida y disminuida continuamente. La administracin debe entender y conocer la diferencia entre causas "comunes" y "especiales" en el sistema, as como la responsabilidad de actuacin en cada caso. El proceso bajo "control estadstico" es aquel en el cual solo se presentan causas comunes de variacin, no existen puntos fuera de los lmites estadsticos de control. No es suficiente cumplir con las especificaciones, es necesario disminuir la variacin en los procesos. La nica relacin en los negocios es la de "gana - gana", cualquier variante de sta traer dificultades. El proceso ampliado de los negocios incluye a los proveedores, clientes, competencia y entorno. La Administracin debe mostrar un cambio de actitudes, pensamientos, hbitos en su forma de trabajar. Para iniciar el cambio hacia la calidad, la administracin debe mostrar liderazgo, participacin y un profundo conocimiento de la conducta humana. No podemos seguir viviendo con desperdicios y retrabajos en esta nueva era econmica. La constancia en el propsito de mejora es la piedra angular del cambio en la administracin.

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Referencias.
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