1. EL HOTEL. 1.1. DESCRIPCIN.

El Hotel Paraso de Ibiza es un hotel de cinco estrellas situado en la zona SurOeste de la isla de Ibiza, concretamente en la zona comprendida entre Cala Carb y Cala d'Hort. El edificio tiene dos pisos y 150 habitaciones siendo construido de forma muy integrada en el paisaje ofreciendo un ambiente de naturaleza y hospitalidad muy acogedores. Adems est situado en un entorno privilegiado donde el turismo de masas todava no ha llegado y cuenta con un atractivo muy espacial: a 500 metros se encuentra el campo de golf Cala d'Hort. Este cuenta con 18 hoyos, club casa de campo y unas instalaciones modernas debido ha que ha sido construido recientemente. Las playas de Cala dHort y Cala Carb son dos pequeas calas semivrgenes muy limpias y poco masificadas encontrndose a escasos kilmetros de nuestro establecimiento. La zona es muy tranquila donde predomina el turismo familiar y se juntan el turismo y la gente autctona del lugar. Su gran atractivo natural es incuestionable debido al entorno muy rico ecolgicamente con especies de plantas endmicas y unas costas preciosas ideales para el buceo y llenos de acantilados desde donde se goza de una panormica inmejorable de los islotes de Es Vedr y es Vedranell, sin duda una de las atracciones del lugar. En la isla de Ibiza el hotel tiene varios competidores como son el Hotel Hacienda en San Miguel que es un hotel de cinco estrellas con unas caractersticas muy similares a las del hotel Paraso de Ibiza. Este establecimiento es el ms reconocido por ser el ms antiguo y adems est situado encima de un acantilado con un entorno muy agradable y unas vistas espectaculares. Otro de los competidores es el Hotel Los Molinos, que tiene la categora de cuatro estrellas, siendo un hotel intermedio de ciudad y playa. Otros competidores son el Hotel Torre del Mar de cuatro estrellas, situado en playa den Bossa, y el Hotel de la Cadena Matursa Sea View situado en la zona de Port d'Es Torrent, cerca del pueblo de San Antonio. Este ltimo hotel destaca por ser un complejo turstico muy moderno y con muchos servicios a la disposicin del cliente. Adems, en la isla de Ibiza hay varios hoteles de pequeo tamao que ofrecen a pequea escala el tipo de producto que intentamos ofrecer. Ejemplos de este tipo de hoteles son el Pikes o las Brisas. Debido a que nuestros principales clientes son touroperadores y aparecemos en sus folletos de promocin al lado de otros hoteles de 5 estrellas del Mediterrneo (especialmente de Mallorca con el Son Vida, Formentor, etc.) tambin se pueden considerar a estos como nuestros competidores. Hay que estar atentos a los servicios que ofrecen, sus precios y su calidad para no quedarnos rezagados en las innovaciones del sector. 1.2. SERVICIOS QUE SE OFRECEN. El hotel ofrece varios servicios. Por supuesto la parte importante del negocio es la venta de estancias pero adems hay un restaurante de cuatro tenedores abierto al pblico en general. Otro de los servicios en los que el hotel se ha especializado es en la realizacin y organizacin de eventos tales como banquetes, reuniones de empresa, convenciones o congresos. Por otra parte el establecimiento tiene un piano bar y un bar de terrazapiscina. A parte de los servicios de pensin completa, lavandera, gimnasio, etc. tambin se ofrecen servicios de peluquera y esteticin. Todos los servicios se han hecho basndose en la experiencia y en los gustos del consumidor reflejados en las encuestas de satisfaccin recogidas durante los ltimos diez aos. 1.3. EVOLUCIN HISTRICA. El hotel Paraso de Ibiza se inaugur en 1984 y funcion hasta el ao 1993 con un estilo de direccin y una estructura jerrquica muy rgida junto con una divisin departamental muy tradicional. A partir del 94 se 1

introduce un sistema de calidad total ya que al tratarse de un hotel de cinco estrellas pretenda dar la mxima calidad al mismo tiempo que se mejoraban los ingresos. En el ao 93 una empresa adquiri el 51% de las acciones y lo primero que hizo fue encargar una auditora a una empresa dedicada a la gestin de calidad. La empresa detect los siguientes fallos: Se gastaba excesiva energa y dinero en corregir fallos, por ejemplo, overbooking que obligaba a compensar a los clientes con establecimientos de la misma categora, ofrecer servicios suplementarios y enfrentarse a reclamaciones econmicas. No se planificaba el futuro, es decir, se cerraba el hotel a final de temporada (octubre) y nadie se preocupaba de hacer un relacin de cosas por arreglar en cada departamento para la prxima temporada. Esto haca que en los meses previos a la apertura el director inverta demasiado tiempo y esfuerzo en revisar todo lo que haba que reparar por falta de planificacin de los miembros de cada departamento. Se trabajaba sin planificacin, por ejemplo, se avisaba demasiado tarde al jefe de cocina cuando haba un cambio grande en el nmero de clientes, se informaba demasiado tarde a las camareras de pisos sobre las peticiones de los clientes. , en definitiva, la comunicacin interdepartamental no era fluida. Los directivos no se hacan responsables de los fallos, ponan excusas del tipo hay crisis, el personal no est bien formado, siempre surgen imprevistos, los problemas ya se resolvern, etc. La direccin del hotel no tena ninguna estrategia clara de desarrollo ni planes concretos de expansin. Por ejemplo, no tenan previsto mejorar ningn servicio del hotel ni poner ningn servicio nuevo, no tenan prevista ninguna medida para captar ms clientes en temporada baja, etc. No haba ningn plan de calidad, se hace lo que se puede y se considera muy costoso hacer ms de lo que se est haciendo para mejorar el servicio al cliente. Los empleados se quejan mucho, est desmoralizado, trabaja muchas horas, hay escasez de empleados, haba una rotacin de empleados muy grande, no se involucraban en la empresa, no daban su opinin, no daban soluciones y se limitaban a cumplir ordenes. Cada departamento culpaba al otro de los fallos pero ninguno aportaba soluciones. Las medidas que se tomaban eran apresuradas y se tomaban sobre la marcha. Conclusiones: El futuro era incierto y dificultoso. Pocas posibilidades de destacar en un mercado competitivo. Poca credibilidad ante las entidades financieras y touroperadores. Los clientes estaban insatisfechos porque se realizaron encuestas que demostraban que los niveles de servicio ofrecidos no cumplan las expectativas que cualquier cliente tiene de un hotel de cinco estrellas. Otra de las cosas que se detectaron es que especialmente durante los ltimos cuatro aos slo repetan un 5% de los clientes. Se detectaba un incremento considerable de las bajas de nuestros trabajadores ms elevado que la media del resto del sector. Como consecuencia de todo esto los beneficios haban disminuido drsticamente durante los dos ltimos ejercicios hasta ser casi inexistentes debido a la disminucin de clientes y a que el hotel se vio forzado a disminuir precios como consecuencia del escaso poder de negociacin que tena frente a los touroperadores. No haba reinversin para las mejoras en el hotel. Vista la situacin, la nueva empresa accionista decida realizar cambios drsticos y en definitiva implantar un 2

plan de calidad total. El objetivo prioritario de los nuevos dueos era que la empresa destacara de las dems por su buen servicio al cliente y la calidad de la empresa, cosa que mejorara la imagen del hotel y atraera a una clientela fiel de alto poder adquisitivo con lo que a medio y largo plazo se obtendran buenos resultados econmicos. En ese mismo ao 93 se empez a disear el plan de calidad que se iba a aplicar en la empresa a partir del ao siguiente. Despus, entre septiembre del 93 y mayo del 94, se realizaron las reformas necesarias para adecuar las instalaciones a las nuevas especificaciones exigidas por el plan de calidad (la zona de carga y descarga se situ en una zona que nos molestara a los clientes, se modernizaron todas las habitaciones, se reorganiz el economato, etc.) y el nuevo compromiso de la empresa para el medio ambiente (se instalaron paneles solares en los tejados, se hicieron cisternas para aprovechar el agua de lluvia, se construy una depuradora para tratar las aguas residuales, se instalaron diferentes contenedores para papel y cartn, cristal, etc. Para su posterior reciclaje, etc.). Tambin se aprovech para modernizar el hotel e implantar la tecnologa ms avanzada hasta la fecha (un nuevo equipo informtico, aire acondicionado de bajo consumo, etc.) Estas reformas, junto con la implantacin del plan de calidad, supuso una fuerte inversin inicial que llev a la empresa a prdidas en el ao 94. Posteriormente, como resultado de la aplicacin del sistema de calidad, la empresa empieza a despegar econmicamente a partir del 95. 2. INTRODUCCIN DEL PLAN DE CALIDAD TOTAL. Los dueos decidieron implantar un plan de calidad total para mejorar el servicio al cliente. El primer paso que dieron fue destituir al antiguo director y contratar a uno nuevo con conocimientos y experiencia en calidad total y adems crearon un nuevo puesto, el de coordinador de calidad. Esta persona se encarg de implantar el plan de calidad y sus funciones son hacer un seguimiento de todos los indicadores de calidad, conseguir la mejora continua del hotel, motivar al personal, etc. El primer paso que tom fue realizar autoevaluaciones, chequeos y una auditora (realizada por una empresa externa), etc. para determinar en que nivel de calidad se encontraba el hotel. El resultado fue desastroso (como se ver ms adelante) por lo que se decidi implantar un plan de calidad total como se describe a continuacin. 2.1. IMPLANTACIN. Implantar un nuevo plan de calidad es muy complicado ya que implica una nueva forma de hacer las cosas. Uno de las cualidades ms importantes que debe tener un equipo directivo apto para trabajar en un sistema de calidad es que tenga buen conocimiento de tcnicas de organizacin, gestin de calidad y recursos humanos a parte de formacin en marketing y empresas. Este es el motivo fundamental que ha llevado a la decisin de cambiar el equipo directivo. a. El primer paso fue implicar a todos los directivos en la aplicacin del plan de calidad ya que es fundamental para la implantacin del mismo. Se consigui el compromiso del director y de todos los jefes de departamento para cumplir las normas y para que informasen, motivasen, enseasen al personal los nuevos procesos de trabajo en el hotel. b. El siguiente paso fue instruir a todo el personal mediante cursos de formacin, reuniones de trabajo, charlas y conferencias de expertos en el tema y que han trabajado en empresas donde los planes de calidad funcionan correctamente. c. Se implant el plan de calidad gradualmente en los diferentes departamentos empezando por la recepcin. Se consider que este departamento era el ms adecuado para hacer de piloto debido al mayor nivel de formacin de sus empleados (el 90% han pasado por la universidad) y se pens que sera el departamento que 3

menos problemas tendra a la hora de implantar el plan de calidad. Era fundamental que el plan de calidad tuviera xito en sus primeros pasos para que a continuacin los dems departamentos estuviesen interesados en implantarlo ellos tambin. Adems es el departamento que coordina a todos los dems tiene toda la informacin de los clientes por lo que es imprescindible para el buen funcionamiento del hotel. d. En principio se dio ms importancia a que el personal aprendiera los nuevos mtodos de trabajo que a los resultados econmicos. e. Cogiendo el modelo del primer ao se pidi una subvencin de fondos comunitarios que se nos concedi. Gracias a esta subvencin se extendi el plan de calidad al resto de departamentos y se invirti en formacin de personal, planificacin de procedimientos. La autoevaluacin indic que se haba mejorado los procesos de trabajo, los clientes estaban ms satisfechos, se redujeron las reclamaciones en aquellos departamentos donde se haba implantado el plan de calidad. f. Se formaron crculos de calidad en cada departamento para resolver los problemas especficos que iban surgiendo en cada uno de ellos y tambin se formaron grupos de mejora de duracin limitada cuyo objetivo era el rediseo o reestructuracin de un proceso completo para una mejora radical o solucionar un problema que afectase a varios departamentos. A continuacin se expone la autoevaluacin, chequeo y una auditora despus de la implantacin del plan de calidad. 2.1.1. AUTOEVALUACIN ANTES Y DESPUS DE APLICAR EL PLAN DE CALIDAD. En 1993 se hizo un estudio para ver como eran los niveles de calidad en la empresa. En el momento actual se ha hecho de nuevo el test para comprobar el grado de implantacin del Plan de calidad. Se respondieron en 1993 a una serie de preguntas y a las mismas en 1998 y se obtuvieron los siguientes resultados: TEST DE CONTROL DE LA CALIDAD: RESPUESTAS 1993 NO EXISTE, NO SE HA PENSADO No No No No No No No No A medias No No RESPUESTAS 1998 SI Si Si Si si si si si si si si si 4

1. Est el equipo directivo informado y formado en las normas de la serie iso 9000 o iche?. 2. Hay responsable de calidad? 3. Hay un sistema de aseguramiento de la calidad? 4. Existe un sistema de calidad que involucre a todos los departamentos? 5. Hay un sistema de calidad que involucre a clientes y proveedores? 6. Tiene fijada la direccin de la empresa una poltica integral de calidad que abarque a todos los departamentos y divisiones? 7. Hay comit de calidad? 8. Se fijan unos objetivos especficos relacionados con la calidad? 10. Existe un organigrama? 11. Estn fijadas las funciones del personal? 12. Hay delegacin clara de funciones? 13. Existen unos canales concretos de comunicacin e informacin?

14. Hay manual de calidad? 15. Hay un manual de procedimientos? 16. Se realizan auditoras internas de calidad? 17. Se toman medidas concretas a partir de las auditoras? 18.Hay Comits de mejora? 19. Se analiza la calidad del servicio interno? 20. Se analiza la calidad de servicio al cliente? 21. Existe un procedimiento de actuacin y mejora continua de la documentacin? 22. Se analizan los costes de la nocalidad? 24. Existe un estudio de capacidad de mquinas y procesos? 25. Existen instrucciones claras de manipulacin de productos? 26. Hay un sistema de atencin de reclamaciones acorde a la normativa? 27. Se usan las reclamaciones para enriquecer al sistema de mejora continua? 28. Hay un sistema de anlisis de correccin de la noconformidad del producto o servicio? 29. Hay asesores tcnicos internos o externos de los sistemas de calidad? 30. Se recogen las demandas de los clientes para la mejora del producto o servicio? 31. Los departamentos de ventas y marketing. Estn plenamente involucrados en el sistema de calidad? 32. Hay un plan de marketing que considere la calidad como elemento relevante? 33. Se dispone de los recursos tcnicos y humanos para asegurar la calidad? 34. Hay un tratamiento sistemtico de los RRHH? 35. Hay en marcha un plan anual de formacin? 36. Se analizan los objetivos y resultados de la formacin? 37. Est todo el personal formado y sensibilizado por la calidad? 38. Estn los mandos entrenados en Tcnicas de Mando, Calidad y Gestin? 39. Tienen los mandos asumida la responsabilidad en el programa de calidad? 40. Estn los comerciales entrenados en tcnicas de calidad aplicadas a su funcin? 41. Hay un buen clima laboral? 42. Se realizan estudios peridicos de clima laboral? 43. Existen instrucciones claras de cmo servir los productos?

No No No No No No No No No No No A medias No No No A medias No No No No No No No No No No A medias No No No

si si si si si si si si si si si si si si si si si si si si si si si si si si si si si si 5

44. Se analizan y consideran las relaciones interpersonales? 45. Existe un mtodo para tratar situaciones especficas? No 46. Conoce la empresa los apoyos y subvenciones No existentes para implantar un sistema de calidad? 47. Conoce todo el equipo directivo las implicaciones que representa la adopcin de una sistema de aseguramiento de no la calidad de acuerdo a las normas iso 9000 e iche. Resultados:

si si si

La conclusin tras realizar el test en 1993 fue que no haba ningn plan de calidad concreto. Haba que revisar el estilo de liderazgo y mando y convena buscar la ayuda externa de un equipo de consultores. En 1998 la situacin afortunadamente ha cambiado. Hay un sistema de calidad total en marcha y que funciona correctamente. El coordinador de calidad ha cumplido perfectamente su misin realizando un excelente trabajo y ha conseguido mejorar los resultados de la empresas. 2.1.2.CHEQUEO Y DIAGNSTICO ANTES Y DESPUS DE INTRODUCIR EL PLAN DE CALIDAD. En 1993 antes de introducir el plan de calidad se hizo un diagnstico de la organizacin para ver qu era lo que fallaba en la empresa. Este chequeo se ha ido realizando anualmente con el objeto de tomar las medidas correctoras necesarias. Las conclusiones del chequeo y diagnstico realizado en 1993 son las siguientes: 1 La empresa gastaba excesiva energa en arreglar fallos del pasado. 2 No se dispona de tiempo para pensar en el futuro. 3 Los directivos trabajaban sin rumbo. Crean que los problemas siempre existieron y que todo se acabara arreglando pero nadie saba como 4 No haba planes concretos de expansin ni ninguna estrategia clara de desarrollo. 5 Se viva al da resolviendo los problemas diarios. 6 No se planteaba nadie la calidad. Se haca lo que se poda y se pensaba que era muy costoso aumentar la calidad. 7 Se esperaban ayudas del gobierno o la Comunidad Autnoma y otras subvenciones pero se aportaban pocas ideas o soluciones propias. 8 Siempre se buscaban culpables por los fallos y las mejoras se consideraban imposibles. 9 La organizacin se conformaba pensando que las cosas podan ir peor. 10 Las medidas que se tomaban eran apresuradas y sobre la marcha. 11 El futuro era incierto, dificultoso. 12 Haba problemas de financiacin. Ningn banco nos quera prestar dinero porque la empresa no tena futuro. 6

13 Haba pocas posibilidades de competir, incluso con la ventaja competitiva que supona ser uno de los pocos hoteles de cinco estrellas de Ibiza. 14 A medio plazo la empresa tena pocas posibilidades de subsistir. Se corra el riesgo de caer en suspensin de pagos o quiebra. Actualmente, en 1998 la situacin en la empresa afortunadamente ha cambiado. Esta es la situacin actual de la empresa: 1 La preocupacin est centrada en la mejora continua de todos los procesos. 2 Se analiza, se investiga y se toman medidas apropiadas, tanto en el campo tcnico como en el comercial y humano. 3 Hay un clima participativo. Directivos y mandos crean la colaboracin de todos los trabajadores, mediante motivacin e incentivos apropiados. 4 La calidad es algo constante. Se conoces los nuevos mtodos de gestin por la calidad y se aplican. Se est continuamente proponiendo mejoras e investigando nuevas formas de llevar a cabo los procesos. 5 La formacin y los recursos Humanos se consideran algo muy importante y de vital importancia. 6 Se desarrolla un Marketing Integral. 7 La empresa tiene una filosofa muy clara de orientacin al cliente. 8 Se busca la reduccin constante de tareas repetitivas. Un claro ejemplo es la eliminacin del papeleo y la burocracia en la medida en que sea posible. 9 El futuro est asegurado. Se tiene una buena cartera de clientes, para los prximos seis meses una ocupacin inmejorable y nos hemos consolidado como centro de realizacin de congresos y actos varios como banquetes de bodas. El pasado ao se realizaron varias convenciones de empresas del extranjero y las empresas de la pennsula no ven a Ibiza como un lugar inaccesible y muy costoso para realizar sus congresos. En cambio encuentran un lugar muy agradable en el que poder combinar trabajo y ocio. 10 Se esperan alcanzar los objetivos econmicos deseados y obtener una muy buena satisfaccin de directivos, mandos, colaboradores y clientes. 11 Se han enfrentado aos de crisis e incluso ha habido una expansin. Se han captado clientes de nuevos mercados como el Norteamericano para el que Ibiza queda fuera de sus rutas tursticas. 2.1.3. AUDITORA. En 1998, y despus de realizar el test de la calidad y la autoevaluacin se encarg una auditora. Esta auditora tena como objetivo recoger informacin para determinar los errores de los procesos y as poder corregirlos. Se decidi, en el ao 93, hacerla cinco aos despus de la puesta en marcha del plan de calidad con el objetivo de presentar a la empresa al Premio Europeo de Calidad. En este caso se opt por realizar una auditora externa que la realiz una empresa auditora ya que el hotel por si mismo no tena ningn tipo de experiencia en este tipo de trabajos. Adems siempre es ms fiable que una persona externa a la empresa y experta en el tema la realice ya que as nos aseguramos una imparcialidad total. La auditora que se hizo constaba de dos partes: La primera consista en chequear la informacin relativa al sistema de calidad (manual de calidad, manual de procedimientos, documentacin y circunstancias de la documentacin) y la segunda consiste en 7

constatar que aquello se refleja por escrito se lleva a la prctica. LA AUDITORA: Se estudiaron los siguientes puntos: 1) Estudio de los documentos del sistema para ver si se ajustan a las normas correspondientes a un sistema de calidad total. Resultado: Se estudi el Manual de Calidad y el Manual de Procedimientos y se vio que cumplan los requisitos de un sistema de calidad total. 2) Analizar el sistema de calidad para determinar el grado de excelencia y cumplimiento del plan de calidad concertada por la empresa. Resultado: Los objetivos de calidad fijados en 1993 se han cumplido en un 98%. Se han mejorado todos los procesos, se trabaja segn lo establecido en el manual de calidad y la satisfaccin del cliente es ptima. 3) Comprobacin de que el sistema establecido cumple las normas establecidas en el plan de calidad del hotel. Resultado: Todos los departamentos cumplen las normas en un 90% de los casos y se realizan los procesos segn las directrices de las normas en un 85% de los casos. 4) Preparar la documentacin para conseguir el Premio Europeo de Calidad (EFQM). Resultado: Hace dos meses se envi la documentacin necesaria para este certamen. 5) Chequeo de los procesos de mejora. Resultado: Se han establecido crculos de calidad permanentes en todos los departamentos para estudiar las quejas y sugerencias (tanto de clientes como de empleados) habiendo solucionado diversos problemas y mejorado varios procesos. Tambin se han formado diversos grupos de mejora que han solucionado muchos problemas interdepartamentales y rediseado varios procesos. Se comprob que muchos de ellos aumentaron significativamente la eficiencia de la empresa reduciendo los tiempos de procesos y los errores cometidos por los empleados. En vista de los buenos resultados de la empresa y del buen funcionamiento del plan de calidad la direccin ha decidido presentarse al premio europeo de la calidad. A continuacin describimos las principales acciones realizadas por la empresa para cumplir los requisitos del premio europeo a la calidad: 3. AGENTES: 3.1. LIDERAZGO. La direccin y todos los mandos de la empresa deben mostrar su compromiso con el plan de calidad en todo momento. Para ello realizan las siguientes acciones: 3.1.1. COMUNICACIN: Respecto a la comunicacin con el personal hay que mencionar que los directivos no se quedan encerrados en su oficina sino que salen a dar una vuelta por el hotel para comprobar el buen funcionamiento de todos los departamentos. Estos paseos no se limitan a una observacin visual sino 8

que se detiene a hablar con los empleados de cada departamento para interesarse por la marcha del trabajo, si habido algn problema, comentar algn asunto de importancia para el funcionamiento de la empresa, etc. En la comunicacin descendente los mandos tambin utilizan medios escritos como circulares, carteles, planes para el rediseo de procesos, cambios en los manuales de procedimientos as como toda la informacin relevante de la empresa que estar a disposicin de todos los empleados. Mensualmente se exponen en el tabln de anuncios los resultados econmicos de la empresa, los resultados de las encuestas, del nivel de quejas y reclamaciones de los clientes, etc. Los empleados pueden realizar sugerencias, quejas, etc. por escrito a la los mandos. Dan ejemplo con sus acciones. Son puntuales, cumplen su palabra y no prometen nada que no pueden realizar. Desempean bien su trabajo con profesionalidad y cumpliendo las normas igual que los dems. Adems de esto, los mandos estn accesibles a los empleados para cualquier cosa que estos necesiten, ya sea para un asunto laboral o personal. Esto no se hace como mero trmite sino que estos escuchan atentamente todo lo que les dicen. Los mandos tienen en cuenta todo lo que les dicen los empleados as como las sugerencias, quejas, reclamaciones, etc. que hayan hecho por escrito. 3.1.2. FOMENTO DE LA IMPLANTACIN DE LA FILOSOFA DE LA CALIDAD TOTAL. Dan conferencias, discursos, sacan circulares y estar todo el tiempo posible encima de los empleados para mentalizarles en el sistema, la filosofa y los procesos de la empresa. Involucran a los trabajadores en la empresa para que se den cuenta de que ellos son la principales activos de la empresa y que el nivel de calidad del hotel depende principalmente de ellos. Adems la buena marcha de la empresa tambin es beneficioso para el empleado. Fomentan la participacin de los empleados en las decisiones y los procesos de la empresa. La direccin valora y premia todas las sugerencias y soluciones aportadas por los empleados. Supervisan el cumplimiento de las normas de calidad y los avances en la mejora de los procesos. El estilo de direccin es orientado tanto a la tarea como a la persona. Cuando se est formando al nuevo personal se pone ms nfasis a las tareas y el aleccionamiento en el sistema de calidad. Una vez que el empleado est formado se le dar plena autonoma y ser responsable de todas las tareas que se le asignen. Slo se utiliza el estilo de mando autoritario en caso de emergencia o cuando sea absolutamente necesario por cuestiones de eficiencia y rapidez. Los mandos prestan apoyo y ayuda siempre que un empleado se lo solicita poniendo su experiencia a su servicio. Los jefes de seccin organizan una cena mensual a la que asisten todos los empleados del departamento que lo desean. Con esto se consigue que haya mejores relaciones personales entre ellos, fomentar el buen ambiente laboral, el compaerismo y el trabajo en equipo. La empresa trata que los empleados formen una gran familia que se ayuden entre ellos y no slo que las relaciones entre ellos se limiten a algo estrictamente profesional. La direccin celebra una reunin anual donde expone los resultados econmicos del ao anterior y el beneficio neto obtenido as como la parte que corresponde a los empleados. Tambin se hace entrega de los premios y ttulos de calidad a los empleados que tengan los puntos necesarios. Todo ello en un acto que se celebra despus de una cena (en la que la empresa invita a todos sus empleados) y que acaba en una fiesta amenizada por una orquesta en directo 3.1.3. RECONOCIMIENTO DE LOS LOGROS EN LA MEJORA DE PROCESOS. Premian, motivan y apoyan a los empleados cuando sea necesario o se los merecen.

 El reconocimiento se puede realizar individualmente, otorgando puntos y diplomas que acreditan los diferentes escalafones que tiene la empresa en conocimientos de calidad. El reconocimiento a un departamento se har en funcin a los resultados obtenidos en las encuestas de satisfaccin realizadas a los clientes. Estos se expondrn mensualmente y el departamento que ms puntos consiga tiene como premio una cena en un restaurante de la isla para todos ellos. Cuando la empresa quiere destacar la actuacin de un crculo de calidad o de un grupo de mejora los premia, en un acto pblico, con un broche de oro a cada miembro del equipo. Como reconocimiento a su trabajo en la mejora de la calidad de la empresa y dependiendo de la efectividad de los resultados obtenidos tras la aplicacin de sus propuestas se premia a cada uno con la cantidad de 5, 10 15 puntos. 3.1.4. PROVISIN DE RECURSOS PARA APOYAR EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL DE LA EMPRESA. Garantizan que la financiacin conseguida a travs de prstamos bancarios e inversiones de los accionistas, parte de ella, se gaste en la reconversin del hotel para que cumpla los estndares exigidos por el plan de calidad. La gestin de personal as como el plan de formacin tienen prioridad a la hora dedicar recursos econmicos o materiales. (dinero para pagar los premios, ordenadores, cursos de formacin, etc.). Proveen a los empleados de los recursos necesarios para realizar las encuestas de satisfaccin (tanto a empleados como a clientes), realizar quejas, sugerencias, reclamaciones, cuestionarios de aptitud, realizar informes sobre los resultados de cada departamento o la aplicacin de un cambio efectuado en un proceso. En definitiva no escatiman dinero para gastar en los puntos bsicos y fundamentales del plan de calidad. 3.1.5. IMPLICACIN CON CLIENTES Y PROVEEDORES. Los responsables de las compras tienen reuniones mensuales con los proveedores donde, a parte de negociar precios y cantidades, se les hacen sugerencias para que mejoren la calidad de sus productos, su entrega o sus servicios. Tambin se anotarn sus sugerencias y reclamaciones para mejorar la recepcin de estos productos o servicios por parte del hotel. La direccin visitar las agencias de viajes semanalmente para recoger informacin sobre estado de ventas, reservas, etc. Tambin se les hacen sugerencias sobre sus sistemas de comunicacin con el hotel ya que la calidad de la informacin que nos enva es imprescindible para que el hotel pueda dar un buen servicio al cliente. Tambin se ha creado un equipo conjunto para mejorar la calidad y la coordinacin entre los respectivos departamentos de reservas. 3.1.6. PROMOCIN ACTIVA DE LA CALIDAD FUERA DE LA EMPRESA. El hotel est asociado a la Federacin Hotelera de Ibiza y Formentera. La empresa publica folletos y artculos explicando las lneas generales de nuestro sistema de calidad y sus xitos. Tambin se explica sistemas de calidad total y la necesidad de que las empresas hoteleras de Ibiza lo implanten para dar un mejor servicio al cliente y mejorar la imagen de la isla ante un mercado muy competitivo donde hay mucha oferta y es difcil destacar. Por los motivos anteriormente mencionados, el director y altos cargos del hotel han participado conferencias, seminarios, etc. no slo organizados por el hotel o la escuela de turismo sino por el Consell Insular de Ibiza y Formentera. As mismo, altos responsables de la empresa y el coordinador 10

de calidad han participado en seminarios y asistido a conferencias sobre calidad (sobre todo del sector hotelero) a nivel internacional. El hotel asesora y da consejos a otras empresas del sector que quieren introducir un plan de calidad en sus establecimientos. 3.2. POLTICA Y ESTRATEGIA. Vamos a relatar a grandes rasgos el contenido de los principales puntos de nuestro plan de calidad. 1) RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION. La direccin del hotel, junto al coordinador de calidad, es el encargado de fijar la poltica de calidad, los objetivos, los indicadores de calidad y tambin de disear y poner en marcha la organizacin del hotel, para as lograr los objetivos planteados. Aunque el encargado de la calidad en el hotel tome las decisiones referentes a la calidad, la ltima responsabilidad cae siempre en la direccin, que por otra parte manifiesta clara y explcitamente su compromiso con el proceso y sus fines. La direccin es la que proporciona los medios para la aplicacin del plan de calidad. 2) POLTICA. Objetivo N.1.Conseguir que el cliente vuelva: Para conseguirlo se determinan los subobjetivos: 1.a Averiguar en todo momento qu es lo que quiere el cliente, sus necesidades, sus requerimientos, etc. (preguntado, haciendo encuestas, analizado quejas y sugerencias, etc.). 1.b Anotar todas las quejas de los clientes (ya que es una oportunidad de mejora para la empresa ms que un error). Hay que conseguir que el cliente se queje. 1.c Satisfacer las necesidades de los clientes de la forma ms eficiente posible (cero errores, reduciendo el tiempo de los procesos el mximo posible, quitando procesos que no aaden valor al cliente, etc. ). Objetivo N.2. Satisfaccin del personal: Subobjetivos: 2.a Motivacin (darles responsabilidades, premiarles cuando hagan las cosas bien o cumplan el plan de calidad, fomentando que aporten sugerencias y soluciones, etc.) 2.b Formacin. Los empleados deben seguir el plan de formacin diseado por la empresa para trabajar en el hotel. 2.c Involucracin en los procesos de la empresa. Se les va a premiar, entre el 5% y el 25% del beneficio se va a repartir entre los empleados segn el grado de cumplimiento de los objetivos. Objetivo N.3. Mejora continua: El hotel no quiere quedarse estancado en unos niveles de calidad si no que quiere mejorar continuamente el servicio y la satisfaccin del cliente. Para conseguirlo se marcan los siguientes subjetivos: 11

3.a Cero errores. El objetivo de la empresa es reducir los errores a 6 en todos los procesos. 3.b Reducir el tiempo de los procesos en un 40% (quitando pasos innecesarios que no aporten valor aadido al cliente, reduciendo errores, etc.) 3.c Analizar las quejas y las sugerencias para llegar a conclusiones y buscar soluciones. 3.d Analizar y estudiar los procesos para buscar pasos que se puedan eliminar o buscar formas diferentes de realizar el proceso de una forma ms eficiente (rediseo de procesos). La calidad de los servicios ofertados se debe desmarcar de la competencia existente en la isla de Ibiza. Este es el primer establecimiento hotelero de la isla que aplica un plan de estas caractersticas, por lo tanto se aplicar una metodologa diferente. 4) FILOSOFA DE LA EMPRESA. La filosofa de la empresa es dar plena autonoma a los empleados para que sigan su mejor criterio en cada situacin. Otro punto importante es que la satisfaccin del cliente es el centro de atencin de toda la actividad de la empresa. El lema de la empresa es <<Un empleado satisfecho es un cliente contento>>. Este lema refleja claramente el deseo de la empresa de considerar a los empleados y a los clientes como lo ms importante. Los empleados deben trabajar para la empresa como si esta fuese suya. Todo lo que es bueno para la empresa es bueno para el empleado. En cuanto al cliente, se debe estar en todo momento encima de l para conseguir que nos diga sus quejas, sugerencias, deseos, anhelos e incluso que nos cuente sus problemas personales y si est en nuestra mano solucionarlos. EMPOWERMENT: La empresa da plena libertad a sus empleados para que en todo momento utilicen su mejor criterio a la hora de resolver un problema o se encuentre en una situacin inesperada. Prueba de ello es que los manuales de procedimientos slo son unas herramientas orientativas de cmo piensa la empresa que es la mejor forma de actuar. Los empleados pueden decidir libremente salirse de estas normas si consideran que esto beneficiar a la empresa o porqu en una situacin especial a encontrado una forma mejor de actuar. En estos casos el empleado deber informar de su actuacin y aportar sus sugerencias, si corresponde, para mejorar dichos manuales. Los empleados tienen un lmite de hasta 50.000 ptas. Mensuales para gastarse en los clientes sin tener que justificarlos. Si el empleado piensa que debe gastarse ms deber pedir la autorizacin de la direccin. La frecuencia de los exmenes del sistema ser mensual. En dichos exmenes se evaluar el alcance de los objetivos principales. 3.2.2. DETERMINACIN DE LA POLTICA DE LA EMPRESA. La poltica de la empresa viene determinada por los objetivos de sus dueos, los deseos de los clientes y la satisfaccin del personal. Por eso la informacin principal para determinar la poltica de la empresa se obtiene: Quejas, reclamaciones y sugerencias de los empleados, as como de las encuestas mensuales que hace la empresa sobre la valoracin de los principales requerimientos del servicio. Quejas, sugerencias, etc. de los empleados as como las propuestas surgidas de los crculos de calidad 12

y grupos de mejora. Informacin de proveedores y touroperadores y agencias de viajes obtenidas durante las reuniones con ellos. Observando la poltica y la estrategia de los hoteles competidores y los resultados que obtienen. Informacin y asesoramiento sobre estndares de calidad como las ISO 9000 o las ICHE. 3.2.3. COMUNICACIN DE LA POLTICA Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA A LOS EMPLEADOS. La poltica de la empresa se comunica a los empleados mediante documentacin escrita puesta a su disposicin, exposicin en carteles de los principales puntos, durante el discurso del director en la reunin anual, mediante conferencias, seminarios, cursos de reciclaje, etc. En todos estos medios se transmiten los puntos ms importantes mientras que la totalidad saldr en el manual del sistema de calidad. 3.2.4. REVISIN DE LA POLTICA Y ESTRATEGIA PARA SU MEJORA CONTINUA. La poltica y la estrategia de la empresa se revisa anualmente en funcin de los objetivos de los dueos, los deseos de nuestros clientes y las sugerencias de nuestros empleados si detectamos que han cambiado. Todo esto se refleja a travs de los resultados. Si estos no son los esperados o empeoran se deber cuestionar si la poltica y la estrategia son las adecuadas o lo que ha fallado a sido su puesta en prctica. Para estar siempre al da hay que estudiar las sugerencias que presentan tanto los clientes o los empleados sobre cambios en la poltica. Si se cambia la poltica, al cabo del siguiente ao se observarn sus resultados mediante los indicadores que elabora la empresa. Tambin hay que seguir la poltica y la estrategia que realiza la competencia y observar sus resultados. 3.3. GESTIN DE PERSONAL. Este apartado es uno de los ms importantes para motivar al personal y para que el plan de calidad sea conocido por estos y sea puesto en funcionamiento y no caiga en saco roto. Tambin se consigue que el empleado aprenda a realizar perfectamente su trabajo y que cumpla los objetivos marcados. En el adiestramiento de los empleados se debe poner especial incapi en la filosofa de la empresa, el funcionamiento del sistema de calidad junto con sus objetivos, la motivacin del empleado, su sensibilizacin y prepararle tcnicamente para la calidad. La formacin se considera indispensable para mantener y reactualizar el sistema. Los directivos, mandos y trabajadores deben estar implicados mediante la formacin permanente. 3.3.1. SELECCIN DE PERSONAL. Es el primer paso a realizar para conseguir el personal adecuado para la empresa es la seleccin de personal. En este punto hay que tener especial cuidado ya que las personas nuevas no conocen la filosofa ni el sistema de calidad de la empresa. Una vez se necesita un nuevo empleado para cubrir una vacante los pasos ms adecuados a seguir sern: 1 Poner un anuncio en el peridico con los requisitos que debe cumplir la persona interesada en el empleo, pedir personas a una empresa de contratacin o utilizar los medios que se consideren necesarios con el fin de que el mximo n de personas que puedan querer el puesto lo sepan. 2 Toda persona interesada debe enviar su currculum al hotel donde se analiza por un equipo de expertos 13

empleados del hotel que se forma especficamente para seleccionar a la persona adecuada para el puesto y realiza todas las operaciones aqu descritas. 3 A continuacin se realiza la primera seleccin eliminando a las personas que no tengan los requisitos necesarios y se cita a las dems para una entrevista. En la valoracin de los currculos se tiene en cuenta tanto el nivel de estudios, la experiencia laboral, los conocimientos de calidad, si ha trabajado anteriormente en alguna empresa con algn sistema de calidad como las aptitudes, el inters, la motivacin y las ganas de trabajar. A ser posible se intenta comprobar las referencias aunque sea telefnicamente para poder obtener ms informacin sobre la personalidad del solicitante y poder averiguar si puede encajar en la empresa. 4 En la entrevista el grupo de expertos realiza una serie de pruebas al solicitante as como una entrevista personal individualizada. Las pruebas son las que se consideren ms adecuadas. 5 Despus se elige a la persona que resulte ms apropiada segn las normas del proceso de seleccin y se pondr a prueba una semana en la empresa para ver como responde a la adaptacin de la filosofa de la empresa y empezar su formacin y aprendizaje de las normas de calidad. 6 Finalmente, si la semana de prueba resulta satisfactoria, dicha persona es contratada para ocupar dicho puesto y empezar su formacin y mejora continua segn el plan de calidad de la empresa. Se ha calculado que, tras este proceso, el 95% de las personas elegidas resultan adecuadas al puesto y a la filosofa de la empresa. 3.3.2. FORMACIN Y ADIESTRAMIENTO. La formacin y el adiestramiento empiezan en el mismo momento en que el empleado empieza a trabajar para la empresa y consiste en: Un cursillo de una hora 5 das a la semana para aprender el sistema de calidad de la empresa y los manuales de procedimientos de cada departamento. Naturalmente estos no se aprenden memorsticamente como si de un loro se tratara sino que debe llegar a entender y asimilar la filosofa de la empresa y los mtodos innovadores que se aplican en los procesos del hotel. Cada da se repasan varios puntos del manual de calidad y de los procedimientos poniendo varios casos prcticos y ejemplos mostrndose el objetivo esencial para que sean asimilados poco a poco de manera natural. Es fundamental hacer hincapi en que los empleados deben participar en la toma de decisiones, involucrarse en la empresa as como aportar sugerencias y buscar soluciones a problemas. Podr participar voluntariamente en los crculos de calidad de su departamento aunque su principal objetivo en los primeros das ser aprender su funcionamiento y metodologa. Tendr como apoyo a un tutor de calidad en todo momento durante la jornada laboral para consultar dudas o resolver problemas. El jefe de departamento tambin est a su disposicin par asesorarle tanto en los procedimientos como en calidad. Adems tanto l como los dems empleados debern estar encima de l, controlarlo y revisar todo lo que haga hasta conseguir el objetivo de cero defectos y que lo haga todo bien a la primera. Durante el primer mes trabaja varios das en cada departamento con el propsito de que tenga un conocimiento bsico de todo el hotel. Con esto se consigue que haya una mayor coordinacin e involucracin entre los diferentes departamentos y, adems, en caso de emergencia o necesidad cualquier empleado podr hacer cualquier proceso bsico de otro departamento. Una vez transcurrido dicho mes entra en el puesto definitivo para el que haba sido contratado y obtendr el 14

ttulo bsico de calidad de la empresa. Transcurridos seis meses si su jefe de departamento y el tutor de calidad as lo aprueban, recibe el ttulo de experto en calidad. Esto conlleva que ya no tendr que hacer el cursillo diario de una hora, los dems empleados ya no tendrn que supervisarle y aparecer el ttulo en su tarjeta identificativa. Se supone que ya est completamente formado al nivel de cualquier otro trabajador de la empresa. Naturalmente, el sistema de formacin y la gestin de personal son procesos susceptibles de ser modificados y mejorados como cualquier otro proceso de la empresa. (punto descrito en el tema 3.5 de PROCESOS) 3.3.3. CURSOS Y PREMIOS A LOS EMPLEADOS. Para satisfacer al personal y motivarles a que mejoren continuamente, la empresa tiene un sistema de puntos por lo que los empleados pueden conseguir premios y ttulos. De forma general los directivos y jefes de seccin pueden otorgar de 1 a 5 puntos a cada empleado por la importancia de alguna de las siguientes acciones: Obtener informacin del cliente que pueda llevar a una mejora del servicio. Recibir una queja del cliente y que esta haya sido bien respondida y documentada. Aportar sugerencias e ideas que lleven a la solucin de problemas o mejoras en los procesos En cualquier otro aspecto que la direccin quiera premiar como dedicacin a la empresa, un trato especialmente bueno con el cliente, una mejora continua muy destacada o cualquier cosa similar. La lista de premios es la siguiente: Con 50 puntos se obtiene una cena en cualquier restaurante de la isla para dos personas. Con 100 puntos un viaje de fin de semana para dos personas a cualquier punto de la pennsula. Con 200 puntos un electrodomstico valorado en 100.000 ptas. Con 400 puntos una moto scooter. Con 1000 puntos y al menos dos aos de experiencia en la empresa se obtiene un viaje de una semana al Caribe para dos personas y el ttulo de tutor de calidad. Este ttulo consiste en una insignia de color rojo que deber llevar al lado de su tarjeta de identificacin y que le capacita para ensear el plan de calidad de la empresa a los nuevos empleados. Tambin recibe un diploma que acredite este nivel de conocimientos en calidad. El mximo escalafn en conocimientos de calidad es el ttulo de maestro de calidad. Para obtenerlo se necesitan 2500 puntos, al menos 5 aos de experiencia en la empresa y un grado en el organigrama de la empresa inmediatamente inferior al de jefe de departamento. El empleado que obtenga este ttulo podr dar cursos de calidad, conferencias y ser una persona a la que los dems empleados podrn acudir para pedir informacin o aclarar cualquier duda sobre calidad. La direccin har entrega de un diploma que acredite estos conocimientos y una insignia de color azul que debe llevar al lado de la tarjeta identificativa. Tambin se le premiar con el obsequio de un coche. Este ttulo tambin le da derecho a dar puntos al lo dems empleados segn las reglas vistas anteriormente. La empresa obliga a los empleados a apuntarse en al menos uno de los cursos al ao que organiza o 15

recomienda la empresa. Estos cursos son externos a la empresa y por tanto se realizan fuera del horario de trabajo pero sern gratuitos y se podrn obtener puntos con ellos (sobre todo con los cursos de idiomas, de calidad o que tengan que ver con la mejora de su proceso de trabajo). Si algn empleado quiere realizar algn curso que no est recomendado por la empresa pude conseguir que el hotel le pague hasta el 50% de la matrcula y de los gastos debidamente justificados y le d los puntos correspondientes. 3.3.4. PROMOCIN DE LOS EMPLEADOS. Siempre que se produzca una vacante en algn puesto de direccin se intenta promocionar a un empleado del hotel. Esto conlleva la ventaja de que esta persona ya conoce el plan de calidad y est integrada en la empresa adems de motivar a los empleados al ver las posibilidades de ascenso. En caso de que se decidiera nombrar para el puesto a una persona ajena a la empresa se debera hacer con sumo cuidado para no desmotivar al personal. Hay que hacerles entender que una persona nueva puede aportar nuevas experiencias de otras empresas, nuevas ideas y soluciones. Esto es bueno para el hotel ya que as es ms probable que no se quede estancada y por tanto es beneficioso para todos. Dicha persona debera cumplir los requisitos del puesto y tener conocimientos de calidad. 3.3.5. TRABAJO EN GRUPO. Cada departamento tendr crculos de calidad permanentes que se reunirn semanalmente con la misin de analizar los problemas de dicho departamento y dar las posibles soluciones. Tambin se analizan las posibles mejoras del proceso. Dichos grupos estarn formados por un mnimo de 4 personas y un mximo de 10. La asistencia no es obligatoria. Las conclusiones a las que se llegue, las incidencias diarias que se encuentran documentadas y los indicadores de calidad sern transmitidas a la direccin mensualmente. Se analizan los datos y se expondrn los resultados en un tabln de anuncios interno (En l aparecern el tipo de quejas ms frecuentes, los errores ms importantes a corregir, los ltimos resultados econmicos de la empresa, la accin destacada de algn empleado y toda la informacin que se considere relevante para los empleados). Reuniones preturno. Cada empleado tendr cada da, antes de empezar el trabajo, una reunin con otros empleados con el objeto de: Analizar y discutir los errores, problemas y quejas del da anterior. Revisar las normas del manual de calidad y de los manuales de procedimientos. Ensayar situaciones reales comprometidas en las que unos empleados actan como si fuesen clientes y se estudia la accin ms adecuada para responder. Se pueden crear grupos de mejora de carcter temporal con la misin de resolver un problema que sea demasiado grande para que los resuelva un departamento slo o estudiar la mejora radical de los procesos del hotel. Dichos grupos pueden estar formados por los jefes de varios departamentos o por una consultora externa a la empresa. En este ltimo caso deberan atenerse a las normas de calidad de la empresa. Dichos grupos pueden resolver tareas como la seleccin de personal (como ya hemos mencionado anteriormente) en el que al menos deber estar el responsable de recursos humanos y el jefe de la seccin para el que se va ha contratar al empleado. Si se necesitara la contratacin de mucho personal, en un momento concreto del ao, la seleccin de personal puede ser realizada por una empresa externa pero siempre tiene que garantizar el cumplimiento de los pasos previstos en la seleccin de personal del apartado de gestin de personal. 16

Los grupos de mejora son creados por la direccin con un objetivo concreto (mejorar o redisear un proceso, resolver un problema, realizar una tarea especial, etc.). Cuando el grupo haya llegado a una conclusin, a una solucin o a un resultado concreto lo comunicar inmediatamente a la direccin. Esta tomar las decisiones oportunas y seguir los pasos necesarios para que se aplique lo que haya determinado el grupo. Los resultados sern comunicados a todos los empleados del hotel tan pronto como sean conocidos y si no son satisfactorios se volver a formar el grupo. 3.4. RECURSOS. 3.4.1. ASIGNACIN DE RECURSOS. A continuacin se detallan los recursos que se utilizan en el Hotel Paraso de Ibiza para conseguir los niveles de calidad que nos habamos propuesto al empezar la nueva etapa del hotel as como conseguir una gran ventaja competitiva respecto a nuestra competencia: LA CALIDAD. Con tal de conseguir la calidad ptima es necesario organizar de forma eficaz los recursos de la empresa tanto financieros, de informacin, materiales y tecnolgicos. 3.4.2. RECURSOS FINANCIEROS. La empresa que compr el Hotel en el ao 1.993 invirti la suma de 100.000 Millones de pesetas con el fin de reformar y cambiar la imagen de la empresa. Por otro lado en 1.994 se nos concedi una subvencin comunitaria de 25.000.000 de Ptas. Durante los primeros aos la empresa arrastraba unas deudas de 15.000.000 Ptas. que deban ser pagados a corto plazo no teniendo la empresa la liquidez suficientes para hacer frente a su pago con lo que la suspensin de pagos era inminente y la reinversin en la mejora de la infraestructura era mnima. Por todo ello se acudi al Banco Central Hispano y se pidi un crdito de 75.000.000 Ptas. que fue concedido en el ao 1.994. Todos estos recursos financieros tenan por objetivo refinanciar la deuda de corto plazo convirtindola a largo plazo, reformar las instalaciones del hotel as como mejorar su imagen y financiar la implantacin de un Plan de Calidad Total. 3.4.3. GESTIN DEL CASHF LOW. La direccin hace una previsin anualmente de los ingresos y de los gastos previstos as como de los plazos y cantidades que se deben realizar. Para ello se basa en los datos de los aos anteriores. PAGOS. En cuanto a los pagos los plazos en que se deben devolver los prstamos al banco es algo que ya se sabe de antemano porque al firmar las clusulas de los prstamos ya se establecieron los plazos de pago as como las cantidades. La previsin de pagos a proveedores se realizan teniendo en cuenta los pagos de los aos anteriores y actualizando las cantidades. Para ello se prever el aumento o disminucin de las compras respecto a aos anteriores segn la marcha de las ventas del hotel, las previsiones de ocupacin facilitadas por los Touroperadores y los datos econmicos facilitados por el Gobierno. Otro aspecto que se tiene en cuenta es el IPC ya que los precios de venta de nuestros proveedores seguramente variarn segn este indicador. Segn las previsiones de ocupacin se contrata a ms o menos personal y se prevn los pagos teniendo en cuenta los salarios segn el convenio colectivo. Tambin se prevn el pago de premios segn nuestro plan de 17

calidad. Otro pagos que se van ha efectuar son los impuestos, la energa, reparaciones, marketing, etc. Para calcular los plazos y las cantidades de los ingresos se realiza sobre los datos de aos anteriores modificndolos segn las previsiones econmicas y de ocupacin mencionados anteriormente. Las diferentes partidas de ingresos son: Pagos que realizan los Touroperadores cuyos plazos son negociados el ao anterior en el contrato y cuya cuanta depende de la ocupacin y del precio contratado. Pagos de clientes directos. Se calcular en que poca del ao son ms frecuentes estos ingresos segn los datos de aos anteriores. Ingresos de bar, restaurantes, suplementos de habitaciones, eventos especiales (bodas, bautizos, conferencias, congresos, etc.), peluquera y esteticin, recepcin, . . . La direccin determinar la cantidad de dinero que debe haber en la caja y en la cuenta corriente en cada momento segn estas previsiones ms un stock de seguridad para cubrir posibles imprevistos. Estas cantidades se pueden modificar a lo largo del ao segn las desviaciones detectadas haciendo una comparacin mensual con los pagos e ingresos efectuados realmente y los previstos. 3.4.3 RECURSOS DE INFORMACIN. Para asegurar la calidad la informacin es de vital importancia. La empresa posee un sistema de informacin para dar a conocer nuestro sistema de calidad dentro del hotel a todos los trabajadores y departamentos, a los proveedores y a clientes o interesados. Esta informacin tiene tanto soporte electrnico como sobre papel y es de la siguiente forma: 3.4.4. INFORMACIN INTERNA. En su da se repartieron a todos los departamentos copias del manual de calidad para repartir a todos los miembros de cada departamento. Este manual era en soporte papel y se va actualizando anualmente introduciendo todas las mejoras. En cualquier caso siempre que aparece algo nuevo como una mejora en un proceso se pasa la documentacin a todos los departamentos. Por ejemplo, si la direccin llega a la conclusin de que un proceso es mejor hacerlo de otra forma, despus de ser estudiada la idea y aprobada, se pasa toda la documentacin a los departamentos. Otro tipo de informacin que se pasa a todos los departamentos es sobre objetivos y resultados. De forma trimestral se hacen resmenes sobre los resultados econmicos, satisfaccin de clientes y personal y se reparten unos dosiers a todos los empleados de la empresa para que tengan un pleno conocimiento de cul es el funcionamiento de la empresa y estn implicados en ese funcionamiento. Adems, esta es una forma de que ellos se sientas partcipes de un buen o mal resultado. Esta informacin, adems, tambin se pone de forma muy visible en las reas reservadas al personal en forma de grficos y de forma que visualmente sea muy fcil de entender. Para nuestros clientes la informacin bsicamente est disponible en dos formatos: uno electrnico y sobre el papel. El formato electrnico se refiere a la direccin URL http://www.Paraisodeibiza.com/calidad.htm donde se detalla todo el plan de calidad. En otra parte de la pgina web, en el link resultados se tiene acceso a los resultados econmicos de la empresa. Aqu por ejemplo se han publicado durante los ltimos tres aos las cuentas anuales.

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Hay que decir que toda esta informacin est sujeta a cambios peridicamente pero de forma controlada siguiendo un proceso de cambios de forma que los documentos no pueden ser modificados por cualquiera. Tambin se reparte informacin sobre la empresa en folletos que se realizan anualmente y se reparten en ferias tursticas o en oficinas de Turismo. 3.4.5. INFORMACIN EXTERNA. Hay que recoger peridicamente informacin externa de proveedores y sobre reglamentaciones. Para la informacin sobre proveedores se puede acudir simplemente a Internet, donde puede que un proveedor tenga informacin a disposicin del pblico en general. Otra forma de recoger la informacin es simplemente preguntando a los proveedores antes de establecer una relacin comercial con ellos y pidindoles las cuentas anuales. El objetivo es evitar que un proveedor incumpla sus obligaciones por falta de solvencia o seriedad provocando prdidas de calidad a nuestra empresa. Otra forma de recoger informacin sobre proveedores es mediante la suscripcin a revistas especializadas del sector tales como Editur u Hoteles. Con estas publicaciones especializadas se puede obtener una valiosa informacin de cmo est el sector, cmo evolucionan los mercados, qu avances tecnolgicos salen al mercado, etc. Adems se publican artculos sobre cmo realizan los procesos otros hoteles pudiendo ofrecer ideas de valiosa utilidad. Un aspecto muy importante es que se pueden establecer relaciones fcilmente con proveedores de tecnologa o maquinaria nueva para hostelera, una informacin a menudo difcil de obtener desde Ibiza. Es muy importante acudir a ferias de Turismo y Hostelera para conocer avances tecnolgicos, darse a conocer, establecer relaciones comerciales y profundizar en el conocimiento del sector. Para todo el apartado de informacin se destina una partida de 1.000.000 Ptas. anuales que sirve para realizar todas las publicaciones, pagar las suscripciones a revistas del sector, el mantenimiento de la pagina web y la asistencia a congresos, ferias u otros eventos. 3.4.6. INFORMACIN ENTRE DEPARTAMENTOS. Con el objetivo de conseguir que todos los departamentos tengan conocimiento exacto de cul es la ocupacin del hotel, cmo son los clientes (nacionalidades, edad...) el Hotel dispone de una red de ordenadores tipo LAN por la que se conectan tres ordenadores en recepcin, uno en el comedor, uno en cada bar, otro en la cocina y otro en el economato. El uso que cada departamento haga del ordenador puede ser diferente pero en cualquier caso el Jefe de cocina sabe en cualquier momento cuanta gente hay o habr y por consiguiente cuntas cenas, comidas o desayunos tiene que preparar. Para el Maitre es muy importante saber por ejemplo la gente que prefiere rea de fumadores o tiene alguna preferencia especial as como saber el nmero de personas que irn a cenar. 3.4.7. RECURSOS MATERIALES. En este apartado se incluyen la gestin de materias primas, optimizacin de existencias, las prdidas de materias y la utilizacin ptima de los activos fijos. El sistema informtico mencionado anteriormente facilita en gran medida todas estas labores y cuenta con software especfico para cada departamento. El sistema informtico consiste en un sistema operativo Solaris de la empresa Sun Microsystems y est gestionado por una persona que hace de administrador del sistema y que es un profesional independiente ajeno a la empresa. 19

3.4.8. GESTIN DE MATERIAS PRIMAS. En cualquier hotel las materias primas son algo muy importante y en el Hotel Paraso de Ibiza se pone especial nfasis en la seleccin de materias primas y proveedores. Para la gestin de materias primas se cuenta con un economato y un sofisticado sistema informtica que ayuda al jefe del economato a gestionar las materias primas. El economato est al cargo de una sola persona y se sigue la poltica de tener en stock lo necesario, ni demasiado material ni demasiado poco, especialmente en los productos perecederos evitando as la prdida de productos. Se compran siempre productos de primera calidad y existe un jefe de compras que es el que se encarga de contactar con los proveedores y de conseguir siempre los mejores precios y el mejor servicio. El economato: El almacn est dividido en varias partes: Bodega: Aqu se almacenan las bebidas tales como vinos o licores as como otras bebidas de consumo ms frecuente como refrescos, agua etc., aunque el aprovisionamiento de este tipo de bebidas es mucho ms frecuente. La bodega de vinos mantiene unas condiciones de temperatura y humedad adecuadas para que se conserven correctamente los vinos de gran calidad que tenemos en la carta. Respecto a los vinos resulta muy til conseguir partidas de vinos a mejores precios y conseguir rapels por cantidad. El jefe del economato para tener un perfecto control de cunto hay disponible en cada momento en el almacn de cada producto utiliza un sistema sencillo: se trata de introducir en el ordenador a travs de los albaranes de compras los productos cuando entran y de darlos de salida cuando sales. As mismo el sistema de salida de los productos es el FIFO, el primero que entra es el primero que sale. Para evitar la prdida de productos perecederos se introduce tambin en el ordenador la fecha de caducidad de cada producto cuando ste la tenga y de esta forma antes de que se pierdan se les puede dar una salida, por ejemplo preparando algn men con esos productos. Los proveedores: Actualmente trabajamos con varios proveedores de la isla con los que tenemos una gran confianza. En su da se seleccionaron los proveedores en base a la oferta de productos, calidad de los mismos, el servicio que ofrecen y por supuesto el precio. En muchos casos hay productos que los tenemos que adquirir directamente nosotros tales como pescado fresco, carnes, vinos especiales y otros. Para tal efecto el economato cuenta con una furgoneta con cmara refrigerada y tambin tenemos una serie de contactos establecidos con vendedores del mercado de Ibiza y San Antonio que nos informan del producto disponible ese da en su puesto. Esto tiene especial importancia para el pescado o marisco ya que son productos de los que no todos los das se puede tener mercanca de la clase deseada. 3.4.9. USO DE TECNOLOGAS. Es muy importante evitar la obsolescencia tecnolgica e intentar aplicar las nuevos avances tecnolgicos en todos los departamentos. La tecnologa tiene varias ventajas. Se pueden obtener ventajas competitivas adems de por supuesto, trabajar mejor, ms eficazmente. Una de las ventajas que puede aportar la tecnologa es por ejemplo conocer mejor a los clientes. Es obvio que en un hotel familiar uno de los secretos de xito puede ser el trato personalizado que ofrecen los propietario pero en un hotel grande o mediano esto se complica, pero gracias a las bases de datos se puede ir recopilando ao tras ao la informacin de los clientes de forma que a lo largo de los aos se les puede ofrecer un trato mucho ms personalizado gracias a la informacin recopilada. Por ejemplo, se puede sorprender a un cliente el da de su aniversario, darle a un cliente siempre la misma habitacin... Un punto importante ligado a la tecnologa es el buen uso de sta. Es necesario al adquirir equipos el ensear 20

a manejarlos y ah entra en juego el rea de formacin. Cuando se introduce alguna modificacin en el sistema informtico se ensea su funcionamiento a todo el personal que lo use y al adquirir cualquier equipo tambin se organizan junto con los vendedores jornadas explicativas. En el sistema informtico se va adaptando el software una media de dos veces al ao, cosa que viene con el contrato de licencia del software. Por otra parte lo relacionado con el Hardware se va adaptando a las nuevas necesidades segn se estime conveniente. Valga de ejemplo, el ltimo ao se cambiaron el 50 % de las impresoras matriciales por impresoras lser. En cuanto al Software, se instalaron tres parches al sistema de reservas y se pas de la versin 2 de Solaris a la versin 7, sin duda un salto muy importante en lo referente al sistema operativo. En el departamento de cocina se introdujeron nuevos hornos de conveccin y otra maquinaria. 3.4.10. RECURSOS DE FORMACIN. Para hacer efectiva la idea de que un empleado contento es un cliente satisfecho es de vital importancia la formacin. El Hotel sigue varios mtodos de formacin. Est el tradicional de trabajar junto a los trabajadores ms expertos pero por otro lado se dispone de aulas donde se realizan cursos bien para mejorar en determinados aspectos como puedan ser los idiomas o casos puntuales como el ltimo curso de 15 horas sobre socorrismo y primeros auxilios organizado para cubrir una necesidad puntual: la falta de titulados es socorrismo. Tambin se disponen en esta aula de ordenadores para el aprendizaje del sistema informtico as como de aplicaciones ofimticas siempre tiles como hojas de clculo, procesadores de texto o bases de datos. 3.5. PROCESOS. 3.5.1. DEFINICIN DE LOS PROCESOS CLAVE. Los procesos claves se identifican mediante la combinacin de 4 elementos: Deseos de los clientes. Ventajas competitivas de la empresa. Objetivos de la empresa. Competencia. La tcnica que se utiliza para combinar estos 4 factores y determinar los procesos claves para nuestra empresa es el QFD (Quality Fuction Development) que se explica en el siguiente punto. Actualmente tenemos los siguientes procesos en marcha: Recepcin del cliente e informacin. Gestin de reservas. Aprovisionamiento. Administracin (Facturacin, cobro, tratamiento de datos de todos los cuestionarios, encuestas, quejas y sugerencias, etc.). Direccin. Aplicacin del plan de calidad y mejora continua de los proecesos. Gestin de personal y formacin. Limpieza. Cocina. 21

 Comedor. Bar. Animacin. Mantenimiento. Economato. Peluquera y esteticin. 3.5.2. ELABORACIN DE LOS PROCESOS Y LAS NORMAS QUE LOS REGULAN. La empresa utiliza el sistema QFD (Quality Fuction Development) realizando cada ao una casa de la calidad por el cual se definirn las normas de los procedimientos. En primer lugar se construye la columna de los Qu donde aparecen en orden de mayor a menor importancia todos los atributos de los requisitos nuestro servicio o de servicios que no tenemos pero nuestros clientes desean o les gustara que tuviramos. Se trata de hacer un listado donde aparezca qu es lo que quieren, nuestros clientes, sus gustos, sus necesidades, sus exigencias, etc. Y cual es la importancia relativa que dan a cada uno de ellos. Para la realizacin de esta lista la empresa realiza una encuesta mensual sobre una muestra aleatoria de un 10% de nuestros clientes. En esta encuesta deben puntuar del 1 al 10 segn le den mayor o menor importancia relativa a los siguientes aspectos: Limpieza Recibimiento. Trato con el personal. Informacin recibida. Calidad de la comida, variedad de la comida, servicio de los camareros, etc. Bar. Calidad del servicio, variedad de bebidas y cocktails, msica, ambiente, etc. Mantenimiento. Que todo est en buenas condiciones, calidad de las reparaciones de las averas, etc. Habitaciones. muebles, cuarto de bao, decoracin, sbanas y toallas, etc. Instalaciones del hotel, deportivas, aire acondicionado, agua caliente, mobiliario, etc. Servicios extras que ofrece el hotel como servicio de habitaciones, animacin, gimnasio, deportes, peluquera y esteticin, etc. Entorno (Playas, campo de golf, entorno natural, ... ). Amabilidad de los empleados, eficiencia, profesionalidad, rapidez cumplimiento de las normas de calidad, etc. Importancia que da a la conservacin del medioambiente. Finalmente hay un apartado donde los clientes pueden hacer sugerencias sobre aspectos que aadiran o quitaran de la encuesta. En la lista definitiva de los Qu no apareceran los aspectos del entorno ya que la empresa no puede actuar directamente en ellos pero si que los tendr en cuenta para intentar influir sobre ellos si detecta que su calidad no satisfacen al cliente (por ejemplo si los clientes nos dicen que las playas estn sucias se puede pedir al ayuntamiento que las limpie). Aparte, la lista se reduce a los 30 ms importantes porqu sino sera demasiado larga. Tambin, para aadir o quitar atributos de los requisitos del servicio, se organizarn focusgroups de la siguiente manera. Tres veces al ao se invita de 10 a 20 clientes que estn en el hotel a que tengan una reunin con el coordinador de calidad para hablar de este tema. La asistencia ser voluntaria y se premiar a los asistentes con una comida al trmino de dicha reunin. Como resultado de todas las encuestas realizadas durante el ao se obtiene la columna de los Qu de la matriz 22

relacional. En la fila superior se sitan los Cmo que son los procedimientos que realiza o puede realizar la empresa. En la ltima fila de la matriz se sita el coste del procedimiento de dicha columna. Los Cmo son diseados por los grupos de mejora formados para dicho efecto. La matriz se rellena con smbolos que indican si existe una relacin dbil, media o fuerte entre el cmo y el Qu. Tambin se rellena una matriz correlacional entre los diferentes procesos con dichos smbolos para ver representado como estn relacionados entre s. Finalmente se representa a la derecha de la matriz a los competidores indicndose a que nivel rinden en cada atributo de los requisitos del cliente. Los procesos se determinan teniendo en cuenta sus relaciones entre si la suma de sus costes (presupuesto) y tratando de satisfacer los principales requerimientos de los clientes llegando, al menos, al nivel de los mejores hoteles en nuestro mercado objetivo. Las normas son redactadas por la direccin, el coordinador de calidad y el crculo de calidad de dicho departamento (o con la contribucin de los empleados sino existe) o un grupo de mejora creado a tal efecto. La direccin y los jefes de departamentos son los encargados de controlar su cumplimiento 3.5.3. CAMBIO Y REDISEO DE LOS PROCESOS. El cambio o rediseo de un proceso puede tener dos objetivos: 1. La correccin de errores o solucin de un problema. 2. La mejora de un proceso. En el primer caso los errores pueden ser detectados por las quejas o sugerencias de clientes o empleados. Dependiendo de su magnitud se puede formar un grupo de mejora que se encargue de solucionarlo. Tambin se puede encargar un crculo de calidad, si el problema est dentro de un departamento. Los pasos a seguir son los siguientes: 1.Definicin del problema. Esta parte es muy importante y una de las ms complicadas ya que cuando se haya conseguido identificar el problema correctamente lo tendremos medio solucionado. 2.Busca de soluciones. Mediante la discusin del grupo, las sugerencias aportadas por los clientes y los empleados se busca la mejor solucin del problema. 3. Presentacin de una propuesta. Una vez encontrada la solucin se modifican los procedimientos para poder aplicarla. Para ello se hace una propuesta por escrito a la direccin. 4. Aplicacin de la propuesta. La direccin evala la propuesta y decide si la aplica o le pide al equipo que busque una solucin mejor por lo que volveramos al paso 2. 5. Evaluacin de los resultados. La direccin se encargara de evaluar si los nuevos procesos solucionan el problema. En caso afirmativo la propuesta pasara a formar parte de los manuales de procedimientos sino se vuelve al paso 2. En caso de lo que se quiera hacer es un rediseo de algn proceso para mejorarlo o la creacin de un proceso nuevo los pasos son los que vienen a continuacin: 1.La direccin forma un grupo de mejora con unos objetivos y unas metas concretas. 2. El grupo de mejora realiza el rediseo del proceso utilizando toda la informacin disponible (tanto de 23

clientes, empleados, como de la competencia). 3. El grupo de mejora presenta una propuesta con las normas para el nuevo proceso as como su coste y los resultados que se esperan. 4.La direccin aplica y evala la propuesta. En caso de que los resultados sean positivos se cambiarn los manuales de procedimiento sino se volver al punto 2. La informacin de los clientes es la obtenida para hacer la matriz de calidad, as como de sus quejas y sugerencias. De las encuestas de satisfaccin tanto a empleados como a clientes se puede saber cuales son los procesos que son susceptibles de mejorar o que necesitan un rediseo urgente para poder ponerse al nivel de la competencia. 3.5.4. COMUNICACIN Y PUESTA EN MARCHA DE LOS NUEVOS PROCESOS. En el momento que la direccin decide aplicar un nuevo proceso o cambia sus normas los primeros pasos son informar al personal mediante circulares, carteles y reuniones. Despus se produce el reciclaje y la formacin del personal para aplicar los nuevos mtodos. Al cabo de un periodo de tiempo se evaluar los resultados de los nuevos procesos comparndolos con los resultados anteriores. Si estos son mejores entonces se implantan los nuevos mtodos definitivamente. 3.5.5.CONTROL DE PROCESOS. Los jefes de departamento y la direccin son los encargados de controlorar el que se cumplan los estndares de calidad fijados por la empresa y del correcto funcionamiento de los procesos. Este control lo efectan mediante la observacin directa y la puntuacin obtenida en el desempeo de su trabajo. La puntuacin se obtiene dos tests semanales que se realizan a los empleados (explicados en el tema de satisfaccin de personal). 4. RESULTADOS: 4.1.SATISFACCIN DEL CLIENTE. Los expertos encargados de establecer el plan de calidad se ocupan desde que se instaur dicho plan del grado de satisfaccin que el cliente del hotel tiene del mismo. Los baremos para evaluar el contento o descontento del cliente hacia el establecimiento se realiza mediante un sistema de encuestas de satisfaccin, al mismo tiempo, personalmente a travs de entrevistas que los responsables de calidad mantienen con algunos de los huspedes ms antiguos del hotel y a travs de los focus groups realizados para confeccionar los atributos de los requisitos del servicio ms valorados por nuestros clientes. Tambin se les pregunta por el grado de satisfaccin del Hotel. En las entrevistas se les pregunta sobre el sistema de calidad total del hotel, pidiendo que lo evalen. Tambin se les pide que lo comparen con otros establecimientos que hayan visitado recientemente, diciendo lo que a su modo de ver no funciona a la perfeccin y qu se debera mejorar. Este tipo de entrevistas se viene realizando desde la incorporacin del plan de calidad, y tiene mucha ms fiabilidad que las encuestas a rellenar por escrito. El problema es que no se puede entrevistar a un cliente que viene por primera vez, ya que no conoce al equipo y por falta de confianza se negara a ello. Otro inconveniente es que se tiene que realizar a un nmero reducido de clientes. En referencia a las encuestas por escrito antes citadas, se van realizando estudios comparativos sobre los aos anteriores a fin de poder ir mejorando y responder a las expectativas del cliente sobre el hotel. Una 24

primera encuesta est destinada a regular el funcionamiento general del hotel y sus diferentes secciones o departamentos. Como se puede ver en la encuesta que se adjunta, cualquier mnimo problema que pueda tener el cliente en el hotel, quedar reflejado en esta primera encuesta. Este es el cuestionario que ms interesa al equipo de direccin, ya que incide directamente en el buen funcionamiento del hotel. El cuestionario pide la opinin del cliente sobre todas los departamentos del hotel: cocina y comida, bar, restaurante, habitaciones, servicio de limpieza, comodidad, amabilidad del personal... . Las quejas que puedan plantear los clientes se toman muy en serio, ya que seguramente sern las mismas que realicen delante de su mayorista para intentar ser indemnizados, y peor todava, harn una muy mala publicidad del hotel en su pas, con los consiguientes perjuicios futuros al hotel. Un segundo tipo de encuestas que se va a repartir a los clientes ser la relacionada a evaluar nuestro plan de calidad, es decir, el mayor grado de satisfaccin que el cliente tiene debido al plan de calidad. A continuacin describimos cmo son las dos encuestas mencionadas anteriormente: En ambas tienen cinco posibles respuestas: Muy bien, bien, regular, mal y muy mal. Se evalan los diferentes departamentos tales como recepcin, pisos, comedor... Se les pide opinin sobre el entorno. (playas, campo de golf, entorno natural,...) Se pide opinin tambin sobre las instalaciones del hotel como gimnasio, pistas de tenis... En la segunda encuesta tiene que evaluar la imagen del hotel (seriedad...), la eficacia, la competencia de los empleados, capacidad para cumplir los estndares de calidad, trato personalizado, amabilidad, solucin de problemas, informacin que proporciona el hotel sobre sus servicios, qu le parece el sistema de calidad y opinin sobre el medio ambiente y otros aspectos relacionados con los estndares de calidad y el cumplimiento de las expectativas como por ejemplo si es un cliente repetidor, si va ha volver, si el hotel es mejor o peor de lo que esperaba, si el hotel ha mejorado respecto aos anteriores, etc. Las encuestas de satisfaccin se entregan a todos los clientes varios das antes de que se marchen. La empresa premia todos los cuestionarios debidamente rellenados con un vale de 5.000 ptas. para tomarse cualquier bebida en el bar del hotel en el momento que lo entregan en la recepcin. Gracias a ello, a parte de fomentar que los clientes nos den su opinin, se ha conseguido pasar de un nivel del 20% de respuestas a un 67% con lo que la empresa tiene mucha ms informacin sobre sus clientes. Algunos clientes estn tan implicados con nuestro proyecto de mejora que nos solicitan los formularios de las encuestas antes de que se las entreguemos. 4.2. SATISFACCIN DEL PERSONAL. Para medir la satisfaccin del empleado se utilizan los siguientes instrumentos: 1. Puntuacin obtenida en el desempeo de su trabajo. En este punto cabe sealar que se realizan dos tests semanales: Uno en el que se valorarn su rendimiento en el trabajo y otro en el que se valorarn los conocimientos, aplicacin y contribucin al sistema de calidad de la empresa. Tambin hay que mencionar que dichos tests sern efectuados tanto por el empleado (una autoevaulacin) como por su superior para poder compararlos. En el primer test se debe valorar de 1 a 10 los siguientes puntos: Capacitacin. Los conocimientos que tiene de su puesto de trabajo y como domina a nivel terico y prctico los procedimientos para su trabajo. Actitud. Cmo reacciona ante nuevas situaciones y se adapta a los cambios de mtodos y su flexibilidad. Iniciativa. Promover y proponer mejoras en los procesos, dar sugerencia y la capacidad de actuar 25

independientemente, tomando iniciativas eficaces para la resolucin de problemas en ausencia de instrucciones. Puntualidad. Cumplimiento del horario. Permanencia. Si dedica ms tiempo del establecido en el horario para trabajar en la empresa voluntariamente y aprovechamiento del tiempo. Relaciones y trato. Cmo se lleva con sus compaeros y los mandos. Trabajo en equipo. Si participa en algn circulo o grupo de mejora, que comportamiento tiene en ellos y si aporta algo o es una persona individualista. Cantidad de trabajo. Cantidad, rapidez, organizacin, etc. Calidad del trabajo. Que lo haga bien, siga las normas de los procedimientos, no cometa errores, etc. El segundo test mide el grado de conocimiento y cumplimiento del plan de calidad de la empresa. Para ello se debe valorar del 1 al 10 los siguientes puntos: Conocimientos del plan de calidad. Cumplimiento de las normas de calidad. Formacin y reciclaje en calidad. Capacidad para descubrir fallos, errores o problemas en los procesos de la empresa. Capacidad encontrar y sugerir soluciones a los errores detectados o para la mejora de un proceso. Capacidad para aplicar un plan nuevo de rediseo de procesos. Grado de implicacin en el sistema de calidad. Puntos obtenidos con el sistema de calidad. Los tests mencionados anteriormente se encuentran dentro de la gestin de personal pero segn sus resultados pueden darnos indicaciones sobre la satisfaccin del personal. 2. Encuesta de satisfaccin del empleado que se realiza mensualmente. Hay 5 posibles respuestas Muy bien, Bien, Regular, Mal, Muy Mal. Compaerismo. Puesto de trabajo. direccin de la empresa. Sus superiores inmediatos. La comida. Las instalaciones del hotel. Los medios para realizar su trabajo. Posibilidades de ascenso. Su departamento. Los dems departamentos (cada uno por separado, cocina, bar, comedor, recepcin, limpieza, animacin, economato, etc.). La poltica de la empresa. Salario. Horario. Sistema de calidad. Seguridad en el trabajo. Los premios por los puntos de calidad. Plan de formacin y reciclaje de la empresa. Los cursillos ofrecidos y recomendados por la empresa. En general, que imagen tiene de la empresa. Sugerencias ................................................................................................................. 26

Para finalizar, otros indicadores menos importantes que nos pueden ayudar a descubrir si los empleados estn satisfechos o no en la empresa son: absentismo y enfermedad. Si un empleado est casi siempre de baja o no viene muchas veces al trabajo o llega normalmente con mucho retraso puede ser un sntoma de que est insatisfecho con su trabajo. En este caso el jefe de personal debe estudiar los motivos de este absentismo laboral o baja continuada de dicho empleado. En el caso de que, efectivamente, las causas fuesen la desmotivacin se debe analizar si hay alguna manera de que se involucre en la empresa o esta persona no es apta para trabajar aqu. Rotacin del personal. Una alta rotacin de personal no tiene porqu ser un indicador negativo pero si se detecta que en algn departamento hay una rotacin de personal mucho mayor que en la media del sector se debera estudiar sus causas ya que podra estar debido al mal ambiente de dicho departamento o de que el jefe de dicho departamento desmotiva al personal. Facilidad de contratacin. Si la empresa no tiene problemas para encontrar gente que quiera trabajar en la empresa puede ser un sntoma de que el personal est muy a gusto en nuestro hotel y gozamos de un gran prestigio y fama en el sector que hace que mucha gente quiera trabajar aqu. Quejas. Si el nmero de quejas que presenta un empleado es mucho mayor de lo habitual cabe suponer que no est a gusto en la empresa. Por tanto el jefe de personal tendr una entrevista personal con l para comprobar si tantas quejas son fruto de su descontento con la empresa o si est satisfecha y slo quiere contribuir a que la empresa mejore. Estos 4 ltimos indicadores no miden el grado de satisfaccin del personal pero si pueden ayudar a encontrar empleados descontentos con la empresa y detectar fallos que deban ser corregidos. 4.3. IMPACTO SOCIAL. 4.3.1. EVENTOS DEPORTIVOS: El hotel aparece como patrocinador del torneo internacional de golf que se celebra cada ao en el campo de golf de Cala dHort al que acuden jugadores de primera fila como Severiano Ballesteros, Jos Mara Olazbal, Tiguer Woods, etc. Algunos de ellos se alojan en nuestro hotel. Este evento tiene mucha repercusin tanto en la prensa y radio local como en la nacional e incluso internacional, siendo aprovechado por los touroperadores para promocionar nuestro hotel en sus folletos como un hotel donde van los golfistas de primera El hotel organiza el campeonato de tenis a nivel insular donde participan los tenistas ms importantes de la isla. Tambin se organizan partidos de exhibicin entre tenistas de los ms importantes a nivel nacional. 4.3.2. EVENTOS SOCIALES: Se realizan conferencias y seminarios peridicamente sobre temas de calidad en las empresas en los cuales participa el director o algunos miembros destacados de la empresa. Se fomenta de la implantacin de sistemas de calidad total en los hoteles de la isla poniendo al nuestro como ejemplo as como en las dems empresas, sobre todo proveedores que deben cumplir nuestros requisitos y exigencias de calidad en sus productos. Exposiciones de cuadros de artistas importantes de la isla (como Pep Mar, Montreal, etc. ) en los cuales se agasaja a los invitados con buf y cocktail. Celebracin de banquetes de boda, comuniones y bautizos. El hotel tiene sala de fiestas donde se pueden organizar cenas, espectculos y reuniones por parte de empresas, organizaciones sociales, etc.

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4.3.3. EDUCACION: Existe una estrecha colaboracin con al escuela de turismo de Ibiza y Formentera. Varios alumnos hacen practicas en nuestro hotel. Empleados nuestros dan conferencias a los alumnos en la escuela. Nuestra formacin de personal, tanto a nivel profesional como en conocimientos de gestin de calidad estn considerados como los mejores de la isla. 4.3.4. CONSERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE. Gran parte de la energa solar se obtiene de los paneles solares instalados en el techo de los edificios. La mayora del agua la obtenemos del agua de lluvia que almacenamos en varias cisternas y de una depuradora terciaria. Las bombillas que se utilizan son de bajo consumo y larga duracin. Todos los productos utilizados son biodegradables o reciclables. La basura se divide en contenedores para papel y cartn, cristal, latas, materia orgnica y el resto. Las edificaciones del hotel estn integradas dentro de su entorno natural. No tienen ms de tres plantas. Los jardines son frondosos, con abundante vegetacin y rboles todos ellos autctonos y que necesitan poco agua para regarse. Se da informacin al cliente para que respete el medio ambiente y no malgaste los recursos escasos. Por ejemplo en todos los lavabos hay carteles que indican que no hay que malgastar el agua ni dejar el grifo abierto. En todos los folletos del hotel se da informa al cliente de la escasez de agua en la isla, la necesidad de crear los menos residuos posibles, no malgastar la energa elctrica, tener cuidado y respeto con el medio ambiente, etc. dando algunos consejos y ejemplos ilustrativos para ello. Nuestro personal recibe cursillos y formacin sobre la conservacin del medio ambiente por expertos en la materia como el presidente da la asociacin Amics de la Terra en Ibiza, una organizacin muy importante y reconocida internacionalmente y que est muy interesada en concienciar a las empresas para que sean respetuosas con el medio ambiente en sus actividades y de que informen a sus clientes de cmo conservar mejor nuestro planeta con acciones prcticas y concretas. De todo ello se deriva que nuestra empresa tiene un impacto social muy favorable ya que fomenta el establecimiento de sistemas de calidad en otras empresas de isla. Hasta ahora eran muy pocas las empresas que tenan un sistema de calidad. Adems se consigue dar ms prestigio a la isla consiguiendo que venga un turismo de mayor poder adquisitivo. Por ltimo la empresa tiene una relacin muy estrecha con su entorno ya que hemos detectado que nuestros clientes vienen a nuestro hotel tanto por la calidad de nuestros servicios como por el atractivo natural de nuestra situacin geogrfica, rodeado de bosques, cerca de las playas y al lado de un campo de golf. As que la empresa procura ayudar a la buena imagen de la zona con la colaboracin con las instituciones y vecinos, as como asociaciones y ONGs (avisando al ayuntamiento si detectamos que las playas estn sucias o en mal estado, limpiando los bosques de la zona para prevenir incendios, arreglando caminos para que se pueda practicar el senderismo o el cicloturismo, etc.) 4.4. RESULTADOS ECONMICOS. RESULTADOS: 1994 1995 1996 1997 1998 28

Nivel de repeticin de los 25% clientes Incremento de 10% ventas Beneficios 75 mill. Reduccin de 10 % costes % del beneficio que se da a los 0 empleados Reduccin de tiempo en los 15 % procesos Fallos cometidos por cada milln 100.000 de oportunidades Satisfaccin del Baja cliente Satisfaccin de Baja los empleados Efectivo 0 Valor aadido 1% Liquidez 1% Beneficios distribuidos a 0 los accionistas Aumento del valor de la 0 empresa.

30% 20% 5 mill 5% 5%

50% 30% 50 mill 20 % 10%

60% 10% 79 mill 15 % 17%

75% 5% 100 mill 10 % 22 %

20 %

30 % 1.000 y en algunos procesos 0 defectos muy alta Alta 10 mill. 15% 20% 10 mill

35 %

39 %

50.000

500

400

alta media 5 mill. 10% 10% 0 mill

Muy alta Muy alta 25mill. 25% 50% 25 mill

Excepcional Muy alta 30 mill. 33% 75% 40 mill

5%

25%

30%

42%

4.4.2.COSTES DE LA CALIDAD Y COSTES DE LA NOCALIDAD. Al aumentar el gasto en calidad la empresa ha conseguido reducir notablemente los costes de nocalidad que son los costes en que incurre la empresa cuando tiene que compensar a clientes o los pagos adicionales por los fallos y errores cometidos por los empleados o como consecuencia de la mala gestin. La empresa tiene claro que es ms rentable invertir en calidad y prevencin que pagar por la nocalidad. En la etapa anterior de la empresa los costes de nocalidad podan llegar a ser muy elevados. En la tabla siguiente se muestran algunos de los ms importantes a los que la empresa tuvo que hacer frente en 1.992: Compensaciones a clientes por fallos o errores del hotel. Costes de overbooking. Indemnizaciones por reclamaciones de agencias de viajes. Multa de Sanidad. 450.000 Ptas. 300.000 Ptas. 650.000 Ptas. 500.000 Ptas.

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 Mermas de existencias. Horas extras por falta de personal. Errores del personal. Fallos tcnicos. TOTAL Estos son los resultados en el ao 1998: Compensaciones a clientes por fallos o errores del hotel. Costes de overbooking. Indemnizaciones por reclamaciones de agencias de viajes. Multa de Sanidad. Mermas de existencias. Horas extras por falta de personal. Errores del personal. Fallos tcnicos. TOTAL

730.000 Ptas. 2.500.000 Ptas. 550.000 Ptas. 2.000.000 Ptas. 7.680.000 Ptas.

60.000 Ptas. 80.000 Ptas. 50.000 Ptas. 85.000 Ptas. 1.025.000 Ptas. 110.000 Ptas. 175.000 Ptas. 1.585.000 Ptas.

A parte de disminuir estos costes se ha conseguido reducir los costes de funcionamiento del hotel en un 18% de media anual. Por ejemplo se ha conseguido una disminucin del consumo de energa de un 9% anual, los costes de personal han disminuido un 11% anual, etc. y todo ello a pesar del aumento de ventas y del nmero de clientes. La empresa sigue la poltica de invertir en calidad mientras sea rentable. Est claro que llega un punto en el cual por mucho que se invierta en calidad la reduccin de costes es mnimo y por tanto el beneficio baja. La empresa todava no ha llegado a este punto. NDICE: 1.EL HOTEL. 1.1.DESCRIPCIN. 1.2SERVICIOS QUE SE OFRECEN. 1.3.EVOLUCIN HISTRICA. 2.INTRODUCCIN DEL PLAN DE CALIDAD TOTAL. 2.1IMPLANTACIN. 1 1 2 2 5 6

2.1.1AUTOEVALUACIN ANTES Y DESPUS DE APLICAR EL 8 PLAN DE CALIDAD. 2.1.2.CHEQUEO Y DIAGNSTICO ANTES Y 11 DESPUS DE INTRODUCIR EL PLAN DE CALIDAD.

30

2.1.3.AUDITORA. 3.AGENTES. 3.1.LIDERAZGO. 3.1.1.COMUNICACIN. 3.1.2.FOMENTO DE LA IMPLANTACIN DE LA FILOSOFA DE LA CALIDAD TOTAL. 3.1.3.RECONOCIMIENTO DE LOS LOGROS EN LA MEJORA DE PROCESOS. 3.1.4.PROVISIN DE RECURSOS PARA APOYAR EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL DE LA EMPRESA. 3.1.5.IMPLICACIN CON CLIENTES Y PROVEEDORES. 3.1.6.PROMOCIN ACTIVA DE LA CALIDAD FUERA DE LA EMPRESA.

13 15 15 16 17

18

19

19 20

3.2.POLTICA Y ESTRATGIA. 20 3.2.2.DETERMINACIN DE LA 24 POLTICA DE LA EMPRESA. 3.2.3.COMUNICACIN DE LA POLTICA Y LA ESTRATEGA DE 24 LA EMPRESA A LOS EMPLEADOS. 3.2.4REVISIN DE LA POLTICA Y ESTRATEGA PARA SU 25 MEJORA CONTINUA. 3.3.GESTIN DE PERSONAL. 3.3.1.SELECCIN DE PERSONAL. 3.3.2.FORMACIN Y ADIESTRAMIENTO. 3.3.3.CURSOS Y PREMIOS A LOS EMPLEADOS. 3.3.4.PROMOCIN DE LOS EMPLEADOS. 3.3.5.TRABAJO EN GRUPO. 3.4.RECURSOS 25 26 27 29 30 31 32

3.4.1.ASIGNACIN DE 32 RECURSOS. 3.4.2.RECURSOS FINANCIEROS. 33 3.4.3.GESTIN DEL CASHFLOW. 33

31

3.4.4.RECURSOS DE INFORMACIN. 3.4.4.INFORMACIN INTERNA. 3.4.5INFORMACIN EXTERNA. 3.4.6.INFORMACIN ENTRE DEPARTAMENTOS. 3.4.7.RECURSOS MATERIALES. 3.4.8.GESTIN DE MATERIAS PRIMAS. 3.4.9.USO DE TECNOLOGAS. 3.4.10.RECURSOS DE FORMACIN. 3.5.PROCESOS. 3.5.1.DEFINICIN DE PROCESOS CLAVES. 3.5.2.ELABORACIN DE LOS PROCESOS Y LAS NORMAS QUE LOS REGULAN. 3.5.3.CAMBIOS Y REDISEOS DE LOS PROCESOS. 3.5.4.COMUNICACIN Y PUESTA EN MARCHA DE LOS NUEVOS PROCESOS. 4.RESULTADOS. 4.1.SATISFACCIN DEL CLIENTE. 4.2.SATISFACCIN DEL PERSONAL. 4.3.IMPACTO SOCIAL. 4.3.1.EVENTOS DEPORTIVOS. 4.3.2.EVENTOS SOCIALES. 4.3.3.EDUCACIN. 4.3.4.CONSERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE. 4.4.RESULTADOS ECONMICOS.

35 35 36 37 38 38 40 41 41 41 42 44 46 47 47 49 53 53 53 54 54 56

RESULTADOS 56 4.4.2.COSTES DE LA CALIDAD Y 57 DE LA NOCALIDAD. GESTIN DE CALIDAD. HOTEL PARAISO DE IBIZA ***** COMPONENTES DEL GRUPO: 32

 Carlos Buj Ribas. Vicente Tur Ferrer. Jos Miguel Pacheco Rey. Toni Torres Ramn. Mariano Roig Serra. 3 Gestin de CalidadHotel Paraso de Ibiza*****

33