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1-1 Ncessit dune stratgie pour lentreprise Avant que lanalyse stratgique napparaisse les entreprises faisaient de la stratgie sans le savoir. Lanalyse stratgique avait t esquisse par le cours de la politique gnrale de la Business school de Harvard . La politique gnrale consistait coordonner et unifier les diffrentes fonctions de lentreprise, en vue dun objectif dtermin, de corriger les faiblesses et de capitaliser les forces de lentreprise par rapport ses concurrents. Mais entant que formule rigoureuse, elle est apparue plus rcemment par son inventeur rel Bruce Henderson qui a fond Boston consulting group (BCG). Henderson classifia les activits en quatre catgories images : STARS DOGS CASH COWS DILEMNAS. Le terme de stratgie fut longtemps limit au domaine militaire, il y dsigne l art de prparer un plan de compagne, de diriger une arme sur les points dcisifs, de reconnatre les points sur lesquels il faut dans les batailles porter les plus grandes masses de troupes pour assurer le succs . Littr La stratgie ne sest pas limite au seul, domaine militaire, elle sapplique toutes les situations de concurrence. Henri Taboulet dfinit la stratgie de lentreprise comme tant loption (ou un groupe doptions) fondamentale (s) prise (s) par la direction et concernant linsertion optimale de lentreprise dans son milieu conomique, ces options doivent assurer lentreprise sa survie, son dveloppement et sa prosprit . Selon Pierre Mass dfinir une stratgie, cest tablir la table de toutes les situations aux quelles on pourrait tre confront et choisir ds lorigine la dcision que lon prendrait en face de chacune delles . La stratgie est le mode de couplage de lentreprise et de son environnement IGOR ANSOFF. Gnralement la stratgie consiste, compte tenu de lenvironnement et des forces et des faiblesses de lentreprise, fixer des objectifs et mettre en uvre les moyens ncessaires pour les attendre afin datteindre un avantage concurrentiel . Elle a pour objet de dterminer les plans daction que lentreprise doit mettre en uvre pour obtenir une comptence distinctive lui confrant un avantage concurrentiel dfendable sur la longue priode, dans les activits o elle est prsente M. Porter. Ce qui semble marquer la stratgie cest son caractre structurel du fait quelle est prconise dans les situations de long terme, et par consquent elle est une rflexion planifiable et haut risque. Pour lentreprise le choix dune stratgie est une ncessit vitale, il conditionne sa survie sa croissance et son dveloppement. La russite de la stratgie de lentreprise dpend de plusieurs paramtres notamment le pilotage, la qualit des dcisions stratgiques, des analyses pralables, des finalits et des objectifs de lentreprise. Lentreprise est confronte un monde en changement.
Dans les conomies de march capitalistes, la finalit de l'entreprise est financire : maximiser la rentabilit des capitaux investis Dans un environnement changeant, l'entreprise a une finalit de survie et de dveloppement conomique Par sa fonction conomique, elle produit et offres ses produits sur le march Regroupant un ensemble de travailleurs elle a galement vis vis de ces derniers une finalit sociale. Immerge dans un ensemble socio-conomique, elle a une responsabilit socitale vis vis de la socit globale.
1-1-1-2 Les finalits sociales La responsabilit sociale de lentreprise : De quoi sagit-il? La premire tche qui simpose est de dfinir de faon analytique le concept de responsabilit sociale. Or si elle a un sens, cette notion ne peut signifier quune chose: Pour assumer une responsabilit sociale, lentreprise devrait poursuivre dautres finalits que le profit. Elle devrait sacrifier le profit pour pratiquer laltruisme corporatif. Voil la notion cl de ce mouvement.
Il faut aussi rejeter la fausse vertu du donateur corporatif qui invoque la responsabilit sociale comme instrument dguis de protection contre la concurrence de rivaux. Ainsi les plus grandes entreprises sont souvent les plus ferventes partisanes de la rglementation rigoureuse de lenvironnement. Elles reoivent souvent dans ce combat lappui empress des grands syndicats qui ne ddaignent pas non plus de jouer les vertueux de lcologie. Or il se trouve que lappel la rglementation publique ne fait souvent que cacher leur ambition de se protger contre la concurrence de PME rivales qui devront en assumer des cots sensiblement plus levs. Il appert en effet que de sastreindre une rglementation publique donne cote prs de 10 fois plus cher la PME qu la grande entreprise syndique. Certaines estimations amricaines fixent 5-10% laccroissement des profits et des salaires syndicaux qui dcoulent du resserrement de la rglementation environnementale. En dautres termes, la rglementation publique prtendument dsintresse savre ntre qu'une vulgaire entreprise de cartellisation. Ladhsion empresse et paradoxale de nombreuses entreprises au protocole de Kyoto ne se comprend souvent que dans cette perspective. Les vendeurs de gaz naturel ne manqueront pas de profiter dune pousse fantastique des ventes de lpouvantail du rchauffement de la plante. Les producteurs de systmes de contrle de lnergie, tel Honeywell, sortiront aussi gagnants de ce gigantesque alarmisme. Dans le mme sens, des grandes entreprises comme Frito Lay ont tir grand profit de linitiative gouvernementale dimposer la description superflue du contenu en gras. Sa rivale de moindre taille et moins bureaucratise, Gourmet Foods, a mme d cesser de produire certaines lignes de produits par la faute de cette disposition frauduleuse.
Pratique dsastreuse pour lconomie et la croissance Au plan conomique, la gnralisation de cette pratique mnerait la fin de la croissance conomique long terme et rendrait donc impossible la ralisation des finalits sociales recherches par les protagonistes de la responsabilit sociale. Il faut en cette matire revenir l'enseignement essentiel de la thorie conomique, au march comme mcanisme de sanctions et de rcompenses, au rle des incitations sur les comportements, en un mot la main invisible. L'analyse fait la distinction entre les mobiles qui guident les managers, leur intrt, et les consquences de leur comportement habituel, croissance et hausse du bien-tre gnral. La thorie et l'histoire dmontrent que dans sa recherche du profit maximum pour ses actionnaires, l'entreprise ralise le bien commun en sous-produit, et surtout, que l'ambition des do-gooders de la dtourner de sa finalit propre qu'est le profit, produit l'effet exactement contraire celui qu'on suppose.
Au fond, lappel la responsabilit sociale de lentreprise implique que le profit est immoral, quil est un mal. On sait que le profit comme mobile est lorigine de la hausse phnomnale du revenu des conomies 2me anne Bac Sciences Economiques
Menace lentreprise comme institution de progrs Nhsitant recourir au chantage, les protagonistes de la responsabilit sociale soutiennent quil y va de lintrt de lentreprise libre de se montrer altruiste. Il nest pas accidentel que ces nouveaux aptres reprennent le refrain que les premiers keynsiens dgageaient de la doctrine du mme nom. La pratique de la responsabilit sociale, serait, comme le keynsianisme en son temps, le rempart contre les assauts des adversaires du capitalisme, contre le collectivisme. Or, cette pratique est lexpression mme du socialisme. Que la charit corporatiste soit une entreprise de relations publiques indispensable, une forme de marketing impos par le contexte moderne ne repose sur aucune documentation empirique. Il sagit en fait dune affirmation gratuite. Ce quon connat avec assurance, cest une longue liste dinitiatives altruistes qui se sont retournes contre lentreprise qui les avait prises. Ainsi, un grand dtaillant de vtements amricains (Dayton Hudson) choisissait rcemment dexprimer sa gnrosit en faveur de Planned Parenthood. Immdiatement, les groupes pro-vie entreprennent des manifestations devant les magasins de lentreprise. Celle-ci entreprend de colmater la brche en offrant aussi ses faveurs aux groupes Right to life. Qu cela ne tienne, ce sont 2me anne Bac Sciences Economiques
Pour le plus grand bien de tous, lampleur de la menace que constitue le ftiche courant de la responsabilit sociale nest pas alarmante. Le march impose des limites serres ce gaspillage. Ces heureuses contraintes proviennent de la concurrence que subissent les entreprises la fois sur le march de leurs produits et sur le march du capital et des managers. Le budget discrtionnaire du manager susceptible dtre affect laltruisme la mode ne peut dpasser une faible fraction du profit que dgagent les grandes entreprises. Les actionnaires ont le pouvoir de limiter larbitraire managriel. Ils peuvent bien sr liquider les actions qu'ils dtiennent dans les entreprises trop prodigues et surtout ils peuvent compter sur la menace que le march du capital laisse constamment planer sur les managers pour le contrle des grandes entreprises. En rsum, on peut dire que lampleur du gaspillage ne peut jamais dpasser ce quil en coterait aux opposants pour monter des proxy fights effectifs, des fusions, des soumissions ou des prises de contrle. En un mot, les sommes affectes laltruisme corporatif ne peuvent atteindre au maximum que ce quil en coterait pour expulser les managers trop libraux en place. a nest pas rien, mais a nest pas non plus dramatique. Les estimations courantes en situent lampleur moins de 3% des profits.
Au mieux, cette option est un cul-de-sac, qui ne mne donc nulle part. Au pire, elle sonnerait le glas de la croissance conomique et du progrs tout court.
Un objectif peut tre dfini : Quantitativement (ex. atteindre un % de part de march) Qualitativement (ex. amliorer son image auprs des consommateurs)
1-1-2-3 Objectifs conomiques Croissance du CA, objectifs en volume, de maintien ou daugmentation des parts de march, de prix ou de cot, de profit, de flexibilit 1-1-2-4 Objectifs non conomiques Recherche de prestige, aspiration des dirigeants, sociaux (satisfaction du personnel, formation, image de marque) Il existe une hirarchie des objectifs : Objectif gnral : Cest la ligne daction de lentreprise dtermine au plus niveau hirarchique (ex. augmenter le profit) Objectifs intermdiaires : Dcoulant de lobjectif gnral, ils sont labors au niveau des grandes fonctions ou des dpartements (ex. diversifier les canaux de distribution)
Objectifs oprationnels : rpondent aux objectifs intermdiaires (ex. favoriser le rfrencement en grandes surfaces)
Ils sont prciss lintrieur de chaque dpartement pour raliser des actions de plus court terme qui
1-1-3 Objectifs et dcisions stratgiques la diversit des tches attribues au pilote amne lentreprise prendre des dcisions plusieurs niveaux :
Dcisions politiques ou stratgiques : qui concernent les orientations gnrales de lentreprise (ses finalits), sont des dcisions qui demandent des prises dinitiatives haut risque, manent de la direction gnrale, long terme (3 5 ans), irrversibles, planifiables etc.
Dcisions stratgiques ou tactiques : qui statuent sur le problme dallocation des ressources de lentreprise, elles ne ncessitent pas forcement lintervention de la direction gnrale, elles relvent des comptences des directions spcialises, programmables, peuvent tre rversibles et sont moyen terme (1 3 ans)
Dcisions tactiques ou oprationnelles : ont trait aux activits courantes de lentreprise, elles rsultent des activits au jour le jour dans le domaine des approvisionnements, de la production, de laffectation des ressources, des quipements et du personnel, du choix de loutillageelles sont pises par les subordonnes sur le champs, court terme (1 minute 1 ans) et sont facilement rversibles
Dcisions stratgiques
Dcisions tactiques
et moyens
Dcisions oprationnelles
personnel dexcution